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ResumoO desenvolvimento deste trabalho objetivou analisar um projeto dedesenvolvimento de um equipamento para a avicultura, comparando-o aomodelo referencial de PDP de Rozenfeld et al. (2006) para projeto dedesenvolvimento de produtos. Trata-se do desenvolvimento de umequipamento para coletar dados na produo de frangos, voltado aoacompanhamento do ganho de peso das aves durante seu processo decrescimento. Aps uma breve descrio do modelo referencial de PDP Projeto e Desenvolvimento de Produtos de Rozenfeld et al., e um do efetivoprocesso de desenvolvimento do produto descrito em um trabalho deconcluso de curso de especializao em engenharia de produo. Aps aanlise comparativa, foi possvel identificar as falhas do processo dedesenvolvimento do equipamento da empresa e apontar possveissolues. Concluiu-se que utilizao do modelo referencial vlida comoforma de identificar possveis falhas e suas conseqncias noprocesso j realizado, utilizando tais informaes como forma demelhorar produtos e processos dentro das organizaes.

Palavras-chave: Processo de Desenvolvimento de Produtos; MelhoriaContnua; Avicultura.

1 IntroduoA avicultura brasileira vem passando nos ltimos 10

anos por transformaes. O Brasil, segundo a AssociaoBrasileira dos Produtores e Exportadores de Frangos (ABEF,2007), o maior exportador mundial de carne de frango, com42% de participao nas exportaes totais feitas no mundo,seguido pelos Estados Unidos (36%). No bastassem asquestes econmicas internas e a crise agropecuria, o setorexperimenta desafios de ordem mundial, como a gripe aviriae outras sanes s exportaes (ABEF, 2007).

Em paralelo, acompanhando as mudanas no estilo decomportamento social, no exterior e no Brasil, as necessida-des e preferncias dos consumidores foram se modificando ea indstria sente necessidade de se adaptar a essas mudan-as. No Brasil, um maior volume de frangos em cortes ou de-sossados fizeram crescer a demanda, em substituio saves comercializadas na forma de carcaa inteira. J noexterior, a preferncia pelo consumo de frangos em carca-a inteira (ABEF, 2007).

Anlise comparativa entre o modeloreferencial de Rozenfeld e um processo de

desenvolvimento de produto

Joo Carlos Chiochetta (UTFPR)Luiz Fernande Casagrande (UTFPR)Mrcia Elisa Echeveste (PPGEP/UFRGS)

Em relao s exigncias internacionais, as empre-sas frigorficas brasileiras encontram dificuldades em aten-der esse mercado, principalmente no tocante aos padrescomo tamanho de carcaa e peso, de acordo com a ABEF(2007).

Neste sentido, durante o perodo de crescimento dasaves at o abate, se faz necessrio o monitoramento peridi-co do crescimento e ganho de peso das aves, junto ao produ-tor. Esse monitoramento realizado atravs de pesagem con-vencional, onde as aves so pesadas individualmente, atravsde leitura analgica (balanas de vara), sendo que este mto-do no havia se mostrado eficiente nas propriedades(BRANDELEIRO, 2005).

Nesse processo o produtor deve realizar a pesagem deum nmero de aves previamente estipulado pela empresafrigorfica e atravs de clculos encontra o valor do peso m-dio das referidas aves. Comparando a mdia dos pesos dasaves, e com o padro de crescimento estipulado pela empre-sa frigorfica, possvel traar estimativas de produo, previ-so de abate, informao importante para o frigorfico, bemcomo para o avicultor.

O sistema de pesagem das aves manual e, por isso,alguns problemas como hematomas, stress, mortalidade,etc., acabam prejudicando a eficincia dos frigorficos.

Por essa razo, as empresas frigorficas buscam a ado-o de novas tecnologias para eliminar ou ento minimizaresses problemas, aumentando sua produo e conseqente-mente sua lucratividade, transformando-as em vantagemcompetitiva.

A partir da necessidade de eficincia no controle dopeso, criou-se a demanda pelo desenvolvimento de um produ-to diferenciado. Na busca de uma soluo para o problema,as indstrias especializadas em equipamentos avcolas po-dem utilizar ferramentas de suporte ao seu PDP. Nesta pre-missa est o modelo referencial de Processo de Desenvolvi-mento de Produtos (PDP), estabelecido por Rozenfeld et al.(2006).

O objetivo geral deste trabalho estabelecer um mode-lo referencial de PDP para um projeto de desenvolvimento deproduto para o setor avcola, desenvolvido em uma empresade pequeno porte.

O trabalho justifica-se pela importncia de identificaroportunidades de melhoria no PDP, na busca de melhoriascontnuas e estabelecimento de diferencias competitivos nomercado.

A estrutura do trabalho est dividida em uma revisoterica, apontando as principais ferramentas e teorias dePDP, a descrio do desenvolvimento de um produto para o

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setor avcola e sua comparao com o modelo referencial deRozenfeld et al. (2006). Finalmente so apresentados os re-sultados e as concluses do trabalho.

2 Reviso TericaCom o objetivo de estabelecer uma comparao entre

o PDP e as aes de desenvolvimento de produto em umapequena empresa, neste tpico apresenta-se uma revisoterica sobre Gesto de Desenvolvimento de Produtos eMelhoria Contnua do Processo de Desenvolvimento de Pro-duto.

2.1 Gesto de Desenvolvimento deProdutos - GDP

A Gesto de Desenvolvimento de Produtos tem comoobjetivos principais, o controle e a garantia de qualidade noprocesso de desenvolvimento de produtos, interligando todosos profissionais envolvidos desde a fase de concepo de umproduto at a fase de retirada do produto do mercado.

Rodrigues e Borsato (2005), afirmam que os principaisassuntos tratados pela GDP so: previso mercadolgica,planejamento tecnolgico, plataforma de produtos, gesto dapropriedade intelectual, gesto de portflio. Consideram aindaa relevncia de questes como: planejamento estratgico doproduto, planejamento do projeto, projeto informacional, pro-jeto conceitual; projeto detalhado, passando pela preparaoda produo do produto at seu lanamento.

Nesta perspectiva, Cheng (2000), afirma que:

GDP certamente um campo vasto de conhecimentoque pode ser visto sob vrias perspectivas acadmicase sua rea de conhecimento pode ser esquematizadaem duas dimenses: na primeira dimenso estaria ohorizonte do planejamento estratgico e operacional e;na segunda, o ciclo de desenvolvimento do produto,que poderia iniciar com a etapa de gerao de idias deprodutos indo at o lanamento do produto, passandopor pesquisa de mercado, seleo de conceito, projetode produto e processo, e pr-produo, que demandamum conjunto de conhecimento, necessitandoparticipao, simultnea ou no, das diversas reasfuncionais da empresa.

Alguns trabalhos j foram realizados para olevantamento de prticas e ferramentas de GDPno Brasil, merecendo destaque alguns artigos taiscomo:

a) Aplicao de QFD no desenvolvimento deprodutos: levantamento sobre seu uso e perspecti-vas para pesquisas futuras (CARNEVALLI; SASSI;MIGUEL, 2004), artigo com objetivo de avaliar a ex-tenso do uso do QFD no Brasil;

b) Identificao de oportunidades para novosprodutos: um processo permanente (IAROZINSKINETO; CANCICLIERI JUNIOR, 2003), o qual forne-ce dados sobre a gerao de idias e identificaode oportunidades para novos produtos e servios,e ainda;

c) Diretrizes para a concepo de um mode-lo de gerenciamento de tecnologia no processo de

desenvolvimento de produtos (MONTANHA JNIOR et. al.,2003) instrumentado por pesquisa de campo realizada comindstrias metal-mecnica de uma regio de Santa Catarinae com rgos de apoio tecnolgico e empresas refernciasem GT Gesto de Tecnologia no PDP Processo deDesenvolvimento de Produtos fornecendo ao final, um con-junto de diretrizes para suportar a proposta de um modelode gesto da tecnologia no PDP.

A definio proposta por Rozenfeld et al. (2006) esta-belece PDP como um conjunto de atividades realizadas emuma seqncia lgica com o objetivo de produzir um bem ouservio que tem valor para um grupo especfico de clientes.Assim, os autores afirmam que:

O processo de desenvolvimento de produtos consisteem um conjunto de atividades por meio das quais busca-se a partir das necessidades do mercado e daspossibilidades e restries tecnolgicas, econsiderando as estratgias competitivas e de produtoda empresa, chegar s especificaes de projeto deum produto e de seu processo de produo, para que amanufatura seja capaz de produzi-lo.

Para Rozenfeld et al. (2006), o PDP est dividido emtrs macro-fases: Pr-desenvolvimento, Desenvolvimento ePs-desenvolvimento, da seguinte forma:

Estas macro-fases subdividem-se em fases que deta-lham e especificam atividades dentro do processo. Estas fa-ses demandam recursos e tempo para serem executadas etransformam dados de entradas em sadas, como por exem-plo, os requisitos do cliente em produto final.

Outro aspecto importante observado no modelo deRozenfeld et al. (2006) a adoo de gates entre as fases, ouseja, o estabelecimento de reviso e aprovao formal do pro-duto para que possa prosseguir para a prxima fase.

Esse processo proporciona uma maior eficincia noPDP, uma vez que a aprovao do produto, aps a reviso dafase anterior, reduz significativamente as falhas do proces-so, e consequentemente, melhora seu desempenho naperspectiva de melhoria contnua.

A Figura 01 apresenta de forma sucinta o modelo dereferncia de Rozenfeld et al. (2006).

Figura 1 Processo de Desenvolvimento de ProdutoFonte: Rozenfeld et al. (2006)

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O PDP envolve tambm as atividades de acompanha-mento do produto aps seu lanamento no mercado, paraidentificao de possveis necessidades de eventuais mudan-as nas especificaes do produto, bem como at mesmopara definio da descontinuidade do mesmo.

As diferenas entre melhoria do processo e melhoria doproduto ocorrem durante o desenvolvimento de um novo pro-duto. A melhoria contnua est inserida como um dos proces-sos de apoio no PDP, bem como o Gerenciamento de Mudan-as de Engenharia, com atuao na fase do ps-desenvolvi-mento.

2.2 Melhoria Contnua do Processo deDesenvolvimento de Produtos

O conceito de melhoria contnua estabelece uma rela-o imediata de melhoria nos produtos desenvolvidos ou emdesenvolvimento. Caffyn & Bessan apud Agostinetto (2006),definem melhoria contnua como um processo, em toda em-presa, focado na inovao incremental e contnua.

Agostinetto (2006) sugere uma abordagem sistemticade melhoria contnua ou incremental, em todos os nveis daempresa, tendo a seqncia destas atividades como um pro-cesso independente que pode permear todos os demais pro-cessos da empresa, inclusive o PDP.

A aplicao das atividades de melhoria contnua nosprocessos est ligada reestruturao destes processos edos componentes integrantes, inclusive as pessoas que parti-cipam na busca de sistematizao.

Os resultados da melhoria no processo isoladamenteno trazem benefcios para a empresa. preciso queesta melhoria no processo impacte diretamente aqualidade do produto que est sendo desenvolvido, aagilidade com que o desenvolvimento foi executado e oinvestimento financeiro a ele dedicado (AGOSTINETO,2006).

possvel estabelecer processos de mudana em todosos estgios e operaes do PDP, como afirmam Slack et al.(1997), todas as operaes ou processos so passveis demelhoramentos. Os autores afirmam que na melhoria cont-nua o mais importante no o tamanho de cada operao noprocesso, mas a probabilidade de que a melhoria seja cont-nua. O que realmente importa que haja uma melhoria noPDP e por conseqncia, nos prprios produtos.

2.3 Gerenciamento de MudanasA partir dos conceitos de melhoria contnua, junto aos

avanos das teorias de planejamento estratgico, pesquisa-dores e profissionais uniram estes conceitos, dando origemento teoria de Gerenciamento de Mudanas (ChangeManagement) (AGOSTINETO, 2006).

A gesto de mudanas pode ser definida como umprocesso contnuo de alinhamento de uma organizao como seu mercado, tornando-a mais gil e eficiente que suascompetidoras a partir da identificao de mudanas, sejampequenas ou mais avanadas e apuradas, que podem trazermelhorias aos processos ou aos produtos(BERGER;SIKORA, apud RENTES, 2000).

De acordo com Agostineto (2006), algumas empresasutilizam times multifuncionais e sistemas de informao paragerenciar todo o processo de implementao de uma mudan-a, desde a identificao da sua necessidade, at aimplementao efetiva da mudana. Ainda, segundo o autor, comum encontrar procedimentos padronizados para estasimplementaes, uma vez que esta padronizao traz maisagilidade para o processo.

Ainda, Rentes (2000), afirma que:

... a gesto de mudanas um processo contnuo, ouseja, aps a implementao de um ciclo deve-se seguirum novo ciclo de mudana. Portanto elas so tcnicascirculares, onde a definio de novos objetivos e metase a proposio de novos processos so semprereinicializadas ao final de cada implementao ousempre que se julgar necessrio. Ela pressupe umconstante retorno ao processo de planejamento inicial.

Desta forma percebe-se grande semelhana nos obje-tivos do processo de gesto de mudanas e nos processosde melhoria contnua, uma vez que ambos buscam constan-temente formas diferenciadas para melhorar algum proces-so que foi implementado.

2.4 Modelo de Maturidade em MelhoriaContnua

O modelo de maturidade representa mais um conceitodifundido na evoluo da melhoria contnua. O mesmo repre-senta referncia importante para organizaes que queremavaliar e aumentar o nvel de maturidade em melhoria cont-nua em seus processos, seja atravs da mudana de compor-tamento e forma de pensar, ou at mesmo na maneira comocada atividade realizada (AGOSTINETO, 2006).

A definio de modelo de maturidade foi extrada doCapability Maturity Model Integration - CMMI (2007) a qual definida como uma coleo estruturada de elementos quedescrevem caractersticas de um processo efetivo.

O grupo de estudos sobre CIRCA (ContinuousImprovement Research for Competitiva Advantage) da Uni-versidade de Brighton na Inglaterra, em conjunto com mais de70 empresas de diferentes segmentos, props e aplicou comsucesso um modelo de maturidade de melhoria contnua (MC)(BESSANT; CAFFYN; CAFFYN; BESSANT, apudAGOSTINETO, 2006).

Por meio de um trabalho de mais de cinco anos, os pes-quisadores citados por Agostinetto buscaram compreenderas dificuldades que circundam a implantao e manutenoda melhoria contnua nas empresas em diversos segmentos.

A figura 2 possibilita a visualizao das fases da estru-tura de maturidade em melhoria contnua.

O modelo de maturidade apresentado na Figura 2 defi-ne cada uma das fases da estrutura de maturidade em MC, aserem considerados por Bessan et al. apud Mesquita eAlliprandini, (2003) como seguem:

Nvel 0 a organizao no apresenta atividades demelhoria contnua;

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Nvel 1 a organizao no tem nenhuma dashabilidades essenciais e nenhum dos comportamentos-chave est presente, mas pode ter alguma atividade demelhoria atravs de fatos isolados, como a soluo deproblemas que ocorre ao acaso;

Nvel 2 h mecanismos capacitadores alocados eevidncia de que alguns aspectos dos comportamentos-cha-ve esto comeando a serem desempenhados consciente-mente. Caractersticas comuns so: soluo sistemtica doproblema, treinamento no uso de ferramentas simples de MCe introduo de veculos apropriados para estimular oenvolvimento;

Nvel 3 a organizao est segura de suas habilida-des e os comportamentos que as suporta tornam-se norma.A soluo de problema direcionada para ajudar a empresa aatingir suas metas e objetivos, havendo monitoramento e sis-temas de medio eficientes;

Nvel 4 a MC amplamente autodirigida, com indiv-duos e grupos fomentando atividades a qualquer momentoque uma oportunidade aparece;

Nvel 5 a organizao tem todo o conjunto de habili-dades e todos os comportamentos que as reforam tornam-se rotinas engrenadas. Muitas caractersticas atribudas organizao de aprendizado esto presentes.

Ao longo dos nveis sugeridos pelo modelo de maturida-de, de Agostinetto (2006), nota-se que as empresas mudam,melhorando suas habilidades e comportamentos para amelhoria contnua.

Quando aplicado ao PDP, aumentando os nveis de ma-turidade em melhoria contnua ampliam-se as possibilidadesde reduo de custos e tempo de desenvolvimento, uma vezque a preocupao em identificar oportunidades de melhorianeste processo da empresa ser uma constante no trabalhode toda equipe multidisciplinar, pois quanto maior o nvel dematuridade incorporada est a cultura de melhoria contnua sprticas das equipes.

3 O Caso da Empresa InoBranAutomatizaes Ltda. Coletor de Dadospara o Setor Avcola

Com o objetivo de desenvolver um produto diferenciadopara atender a uma necessidade do mercado avcola, a em-presa InoBram, situada na cidade de Pato Branco, no Estadodo Paran, desenvolveu um coletor de dados para o setoravcola. Aps analisar as necessidades do mercado, desen-volveu um produto destinado a pesagem dos frangos duranteo processo de engorda, para acompanhar o crescimento dasaves, cujo padro previamente definido por cada empresafrigorfica.

Os dados e descries apresentados neste tpico foramanalisados e compilados de um estudo realizado por um alunode Ps-Graduao da UTFPR Universidade TecnolgicaFederal do Paran, resultando em sua monografia de especi-alizao em Mtodos da Melhoria da Produtividade(BRANDELERO, 2005).3.1 Idealizando o Prottipo

Aps a anlise do PDP da empresa, identificou-se que amesma coletou dados do mercado de equipamentos destina-dos a avicultura de corte e relatou que no foram encontradasinformaes sobre produtos similares, sendo que aidealizao do produto partiu de zero, portanto, todo o PDPfoi idealizado e realizado pela empresa. (BRANDELERO,2005).

Com a concepo da idia e a verificao dainexistncia de produtos similares no mercado, iniciou-se aproposta de construo do produto, que seria composto dasseguintes partes:

a) Plataforma para coleta de dados;b) Placa PCI com sistema eletrnico;c) IHM (Interface-Homem-Mquina), sendo composta

por um display de cristal lquido (LCD) e um teclado commicro chaves;

d) Uma fonte bivolt com um rabicho com conexopadro para qualquer tomada.

Em razo da mobilidade necessria ao produto, odesenvolvedor opta pelo produto como um todo, ou seja, sis-tema de pesagem, sistema eletrnico e IHM (Interface-Ho-mem-Mquina) em um nico bloco.

Figura 2 Fases da Estrutura de Maturidade em Melhoria ContnuaFonte: Bessant & Caffyn (2000) apud Agostinetto (2006)

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Figura 03 Coletor de Dados paraAvirios - Produto Final

Fonte: Brandelero (2005)

Aps o detalhamento dos componentes do produto,de suas funes e do modo de operao, foi possvel desen-volver um prottipo para o produto, com auxlio e parceria deuma empresa do ramo metalrgico. Logo aps a construodo prottipo, foram realizados testes in loco junto aos aviri-os da regio, sendo que com o prottipo instalado, foramobtidos resultados positivos e negativos.

Dentre os resultados positivos, o pesquisador ressal-tou os seguintes aspectos:

a) O equipamento realizou a pesagem das aves perfei-tamente;

b) A funcionabilidade foi aprovada pelos produtores;

c) O modo de conexo da energia eltrica dos locaisfoi aprovado;

d O equipamento armazenou os da-dos coletados perfeitamente;

e) Os dados armazenados forambaixados para o computador com sucesso.

Dentre os resultados negativos,os quais imediatamente precisariamser revistos, foram identificados:

a) As aves no se adaptaramcom a cor preta do prottipo (de acor-do com informaes colhidas junto ao avicultor, as aves notm atrao por cores escuras);

b) A construo do equipamento (material utilizado)no foi aprovada pelos avicultores. Segundo esses, a camaaviria (resduos remanescentes nos avirios) possui umagrande quantidade de gs amnia e como h corroso dequalquer material com composio de ferro, foi reprovado;

c) A IHM (Interface-Homem-Mquina) no ficou em localapropriado, pois se o avicultor quisesse visualizar os dados jcoletados, teria que agachar-se dispensando muito esforopara verificar o visor.

3.2 Gerao do Segundo Prottipo eModificaes Necessrias

Como o resultado dos testes reprovou a cor do equipa-mento, foi necessrio realizar um estudo de cores, buscandoentendimentos do funcionamento do sistema de viso dasaves.

A partir disso, foi realizado uma anlise no interior dealguns avirios localizados nas proximidades da UTFPR e foiconstatado que em todos os avirios, os comedouros e bebe-douros, tinham o mesmo padro de cor. Os comedouros, porexemplo, tinham a base, onde fica a rao, na cor vermelhae o restante do comedouro na cor metlica. Os bebedourostambm possuam a mesma colorao.

Com esta constatao, concluiu-se que o produto de-veria ter o mesmo padro de cor (vermelho e metlico), poisas aves estavam acostumadas a aquele padro de cores.

Com o resultado dos testes em mos, foram realiza-das anlises e um novo conceito de produto foi desenvolvi-do, agora com as seguintes modificaes:

a) Padro de cor em vermelho e metlico;

b) O sistema eletrnico e a IHM foram separados dabase de pesagem.

c) Substituio de componentes metlicos para evitara corroso do equipamento.

Os testes foram realizados nos mesmos locais e osresultados foram os seguintes:

a) O sistema de pesagem realizou a captura dos pe-sos com preciso;

b) O design foi aprovado pelos avicultores;

c ) As aves mostraram reao positiva peloequipamento;

d) Foi definido pelos usurios como defcil manuseio;

e) A IHM (Interface-Homem-Mquina) fi-cou com fcil acesso para o avicultor verificaros dados.

Com os resultados dos testes sendopositivos, passou-se para a finalizao doproduto, ou seja, o prottipo final com a do-cumentao do mesmo. Na Figura 3, apre-senta-se o produto final.

A partir da finalizao do produto, o produto apresen-tou as seguintes funes atravs da IHM:

a)Listagem de cada peso coletado;

b) Nmero de pesos coletados;

c) Peso mximo encontrado;

d) Peso mnimo encontrado;

e) Peso mdio calculado.

As vantagens identificadas como diferencial competiti-vo para o produtor foram:

a) Confiabilidade dos dados obtidos;

b) Reduo nos custos de mo-de-obra;

c) Simplicidade na coleta de dados;

d) Equipamento de fcil manuseio;

e) Permite antecipar diagnsticos;

f) No causa stress nas aves e nem hematomas;

g) Preciso na pesagem.

Quanto s caractersticas tcnicas do produto, possu-em as seguintes especificaes:

a) Alimentao Bivolt (90240 Vac);

b) Armazenagem de at 255 pesos em memria;

c) Resoluo ajustvel, sendo de 1g at 10g;

d) Capacidade mxima de pesagem de at 6 kg porave.

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3.3 Comercializao do ProdutoPara comercializao deste novo produto, a empresa

sentiu a necessidade de criar uma marca e a forma de apre-sentao do produto. Por definio o produto est sendocomercializado pelo nome de Smart Scale (pesagem inteli-gente). O produto Smart Scale, foi submetido a mais testesem um avirio nas proximidades da empresa, sendo queapresentou bons resultados. Com este equipamento foi rea-lizado o acompanhamento da evoluo de um lote de avesdesde sua implantao, ou seja, desde o dia em que foramalojados os pintainhos, at o dia que o lote foi retirado eencaminhado para abate.

Em comparao ao peso mdio entregue pela empre-sa frigorfica e o peso mdio coletado pelo Smart Scale,houve uma diferena de 10 gramas entre dados. O equipa-mento ficou instalado no avirio para acompanhar lotes futu-ros.

4 ResultadosAps feita a reviso da literatura e a descrio do PDP

voltado a um produto do setor avcola, este trabalho partepara comparao e anlise do processo executado e o Mode-lo Referencial desenvolvido por Rozenfeld et al. (2006).

Aps anlise do trabalho apresentado por Brandelero(2005), iniciou-se a comparao entre o modelo referencial eo processo utilizado pelo pesquisador. Este procedimento pro-pe a identificao das fases tericas utilizadas no trabalhoanalisado, buscando a melhoria contnua do processo de de-senvolvimento de produtos na empresa em estudo.

4.1 Comparao entre o PDP realizado e omodelo referencial estudado

A seguir so descritas as fases tericas definidas pelomodelo referencial de Rozenfel et al. (2006) que foramidentificadas e analisadas no trabalho:

- Macro fase de Pr-desenvolvimento

- Fase 1.1 Planejamento Estratgico de Produtos

A princpio, a empresa no apresentava um planeja-mento estratgico definido, detendo-se principalmente a aten-der eventuais demandas do mercado. No caso estudado, aidia e a prpria concepo do produto partiram de uma fonteexterna da empresa, a qual, a mesma no revelou, que a pro-curou para constituio de uma parceria. Observou-se que aempresa no utilizou ferramentas de planejamento estratgi-co, mas analisou possveis concorrentes ou produtos similaresno mercado. Este estudo preliminar foi o gate simblico para oincio da fase de planejamento do produto.

- Fase 1.2 Planejamento do Projeto

Quanto ao planejamento do projeto, o pesquisador pro-curou identificar as principais dificuldades enfrentadas pelosavicultores na coleta de dados no processo produtivo. Fo-ram levados em considerao fatores ergonmicos, perdas,mercado, funcionalidade e desenho, entre outros.

Pode-se afirmar que o planejamento do projeto cum-priu sua misso especfica, mesmo que informalmente, defi-nindo os parmetros bsicos para o projeto do produto.

- Macro fase de Desenvolvimento

- Fase 2.1 Projeto Informacional

O projeto informacional foi realizado, porm, voltou-secom maior nfase para a definio dos requisitos do produto.Nesta fase no foi evidenciado nenhum tipo de gate, partindoimediatamente para o projeto conceitual.

- Fase 2.2 - Projeto Conceitual

Nesta fase o pesquisador detalhou um estudo sobre aspossveis formas para o produto, pois no havia produto simi-lar no mercado. Basicamente, alm do desenho do produto,foi definida a parceria de co-desenvolvimento do produto entreo pesquisador e a empresa. No foram considerados aspec-tos como planejamento da manufatura, nem um estudo expl-cito sobre a viabilidade econmica do produto, o que poderiater inviabilizado o produto. A viabilidade econmica e produti-va poderia ter sido utilizada como um gate importante parapassagem desta fase.

- Fase 2.3 - Projeto Detalhado

Mesmo com lacunas no projeto conceitual, foi fabricadoo primeiro prottipo, que quando colocado em fase de testes,apresentou resultados positivos e negativos. Esses resultadosforam considerados na otimizao do produto e na criao deum segundo prottipo com as correes dos pontos negati-vos.

- Fase 2.4 - Preparao da Produo do Produto

Aps o teste e aprovao do segundo prottipo, foramrealizadas algumas adaptaes ergonmicas e de desenhodo produto. Nesta fase, o produto final foi descrito, sendo queo pesquisador no especifica que documentao foi realiza-da.

- Fase 2.5 - Lanamento do Produto

O produto ainda no foi lanado oficialmente no merca-do, sendo sua utilizao em escala experimental.

- Macro fase de Ps-desenvolvimento

- Fase 3.1 Acompanhar e melhorar o produto

Apesar de ainda no ter sido lanado oficialmente, oproduto est tendo um acompanhamento em alguns avirios,podendo sofrer alguma alterao para melhoria at o lana-mento ou mesmo a definio pelo no lanamento.

- Fase 3.2 Descontinuar o produto

No houve estudos sobre o ciclo de vida do produto esua ocasional descontinuidade.

4.2 Anlise dos resultadosAnalisando a comparao feita entre as fases preconi-

zadas pelo modelo referencial de PDP de Rozenfeld et al.(2006) e o PDP realizado efetivamente pela empresaInoBram Automatizaes Ltda., pode-se observar que, ape-sar de algumas fases no terem sido utilizadas, a empresa

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conseguiu atingir seu objetivo, desenvolvendo e melhorandoum produto para atividade avcola.

Com a realizao, mesmo que informal das fases cita-das, pode-se considerar que o PDP realizado na empresa foisatisfatrio, podendo ser melhorado em vrios aspectos. Asprincipais falhas detectadas foram a falta da definio e deutilizao de gates entre as fases, fragilizando o processocomo um todo. Da mesma forma, a falta de planejamento es-tratgico e definio de metas pela empresa dificultaram suainsero no mercado, no transformando em vantagem com-petitiva.

Os resultados apontam para a necessidade de padroni-zao no PDP da empresa, buscando uma melhora na efici-ncia do processo. Conseqentemente, o processo demelhoria contnua poder resultar num diferencial competitivopara a empresa, reduzindo o tempo de PDP, ajustando o focoda empresa para um nicho de mercado escolhido.

A definio de um planejamento estratgico que sejaorganizado e direcionado aos objetivos de mdio e longo pra-zo da empresa poderiam auxiliar principalmente na macro-fase de Planejamento Estratgico de Produtos e na escolhadas famlias de produtos a serem priorizadas no PDP.

A comparao feita neste trabalho pode servir comobase para trabalhos futuros e identificar as principais fases noPDP utilizadas nas empresas frente ao modelo desenvolvidopor Rozenfeld et al. (2006), identificando as possveis lacunase as respectivas melhorias do processo na busca da melhoriacontnua dos mesmos.

5 ConclusesEste artigo tratou sobre a anlise comparativa entre um

modelo referencial e um processo de desenvolvimento de pro-duto para o setor avcola. O objetivo desta anlise c o m -parativa foi identificar as fases que foram utilizadas para o de-senvolvimento do produto em uma empresa de pequeno porteem relao s fases recomendadas no modelo referencial uti-lizado.

A comparao apontou as macro-fases e fases presen-tes no modelo referencial que foram ou no utilizadas no pro-cesso de desenvolvimento do produto coletor de dados paraavirios.

O principal resultado foi a identificao de falhas namacro-fase de Pr-desenvolvimento, envolvendo a questodo planejamento estratgico e a falta de um plano de negci-os, bem como na macro-fase de desenvolvimento, onde a fal-ta de gates fragiliza o processo de maneira geral,oportunizando uma probabilidade maior de fracasso do PDP.

Como ponto positivo, este trabalho possibilitou a iden-tificao das lacunas entre o processo executado e o mode-lo referencial de Rozenfeld et al, apontando as fases quepodem ser corrigidas para futuros trabalhos de PDP na em-presa. Esta identificao de falhas, frente ao modeloreferencial analisado pode dar suporte ao processo demelhoria contnua desta empresa, sendo que a utilizao deferramentas da qualidade facilmente solucionaria os proble-mas para correo do processo.

Vale salientar que existem situaes diferenciadaspara cada caso e, que o modelo referencial no um mode-lo definitivo, podendo ser adaptado a vrias empresas, pro-dutos e processos de forma a atender as necessidades es-pecficas de cada segmento.

Conclui-se, portanto, que a utilizao do modeloreferencial vlida como forma de identificar possveis fa-lhas e suas conseqncias em PDP j realizados, utilizan-do tais informaes como forma de melhorar produtos e pro-cessos nas organizaes.

AgradecimentosOs autores agradecem as agncias co-financiadoras

CAPES e Fundao Araucria. Tambm agradecem ao Se-nhor Cleverson Faustino Brandelero, proprietrio da empresaInoBram, o qual no mediu esforos no sentido dedisponibilizar os dados de desenvolvimento do produto coletorde dados para avirio Smart Scale, o qual foi de grande im-portncia para a realizao deste trabalho.

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