PAULO VICTOR CRUVINEL SBROGGIO RAFAEL DA SILVA CASTRO€¦ · de Planejamento e Controle da...
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIÁS ESCOLA DE ENGENHARIA CIVIL CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL PAULO VICTOR CRUVINEL SBROGGIO RAFAEL DA SILVA CASTRO DIRETRIZES PARA MELHORIA NO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS EM EMPREENDIMENTOS MULTIHABITACIONAIS REPETITIVOS - ESTUDO DE CASO GOIÂNIA 2013
Transcript of PAULO VICTOR CRUVINEL SBROGGIO RAFAEL DA SILVA CASTRO€¦ · de Planejamento e Controle da...
UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIÁS
ESCOLA DE ENGENHARIA CIVIL
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL
PAULO VICTOR CRUVINEL SBROGGIO
RAFAEL DA SILVA CASTRO
DIRETRIZES PARA MELHORIA NO PLANEJAMENTO E CONTROLE
DE OBRAS EM EMPREENDIMENTOS MULTIHABITACIONAIS
REPETITIVOS - ESTUDO DE CASO
GOIÂNIA
2013
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PAULO VICTOR CRUVINEL SBROGGIO
RAFAEL DA SILVA CASTRO
DIRETRIZES PARA MELHORIA NO PLANEJAMENTO E
CONTROLE DE OBRAS EM EMPREENDIMENTOS
MULTIHABITACIONAIS REPETITIVOS - ESTUDO DE CASO
DE OBRA VERTICAL EM GOIÂNIA - GO
Trabalho de Conclusão de Curso II.
Orientador: Prof. Dr. Ulisses Ulhôa
Goiânia - GO
2013
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FOLHA DE APROVAÇÃO
Trabalho de conclusão de curso defendido e aprovado em
16/12/2013 pela banca examinadora.
_________________________________________________________
Prof. Eng. Ulisses Guimarães Ulhôa – Orientador
__________________________________________________________
Profa. Eng. Maria Carolina Gomes de Oliveira Brandstetter
___________________________________________________________
Prof. Eng. Marcio Belluomini Moraes
1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................................... 6
1.1 TEMA ................................................................................................................................... 6
1.2 JUSTIFICATIVA ...................................................................................................................... 6
1.3 OBJETIVO GERAL .................................................................................................................. 8
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ......................................................................................................... 9
2.1 CONCEITOS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE ................................................................................... 9
2.1.1 PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO ................................................................................................... 10
2.1.2 PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO ................................................................................................... 11
2.1.3 PLANEJAMENTO A CURTO PRAZO ..................................................................................................... 12
2.1.4 O PLANEJAMENTO E A IMPORTÂNCIA NA INTEGRAÇÃO DOS PLANOS ....................................................... 13
2.1.5 O PLANEJAMENTO E SUAS INCERTEZAS .............................................................................................. 14
2.2 TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO .................................................................................................... 14
2.2.1 TÉCNICAS DE REDE ......................................................................................................................... 15
2.2.2 LINHA DE BALANÇO ........................................................................................................................ 17
2.2.3 CRONOGRAMA DE BARRAS .............................................................................................................. 18
3 METODOLOGIA ..................................................................................................................... 19
3.1 ESTRATÉGIA DA PESQUISA ......................................................................................................... 19
3.2 CARACTERIZAÇÃO DO EMPREENDIMENTO ..................................................................................... 20
3.3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .................................................................................................. 24
3.4 COLETA DE DADOS – PLANEJAMENTO ........................................................................................... 25
3.4.1 PLANEJAMENTO LONGO PRAZO ....................................................................................................... 26
3.4.2 PLANEJAMENTO MÉDIO PRAZO ........................................................................................................ 30
3.4.3 PLANEJAMENTO CURTO PRAZO ........................................................................................................ 31
3.4.4 MEDIÇÕES MENSAIS REALIZADAS ..................................................................................................... 32
4 ANÁLISE DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO ............................................................................. 43
4.1 ANÁLISE DE PERCENTUAL CONCLUÍDO .......................................................................................... 43
4.2 ANÁLISE DOS PROBLEMAS E MELHORIAS IDENTIFICADOS ............................................................... 48
5
5 DIRETRIZES PARA MELHORIA DO CONTROLE DO PLANEJAMENTO .......................................... 54
6 CONCLUSÃO ......................................................................................................................... 59
6
1 INTRODUÇÃO
1.1 TEMA
Nos últimos anos, muitas empresas da construção civil têm buscado melhorar seus sistemas
de Planejamento e Controle da Produção como uma das formas de aprimorar o
desempenho de empreendimentos em termos de custo e prazo, além dos constantes
objetivos de aumentar a qualidade e a produtividade.
Este estudo busca acompanhar o planejamento de um empreendimento de caráter
repetitivo, definindo diretrizes de forma a possibilitar empresas a melhoria do seu
planejamento. Com isto, procura-se garantir um maior rigor no cumprimento do cronograma
da obra.
Nesse contexto, busca-se analisar o ritmo de execução de serviços de uma torre do
condomínio, identificando na etapa de planejamento da produção o ritmo de execução das
atividades e se a conclusão parcial dos serviços está de acordo com o planejado. A técnica
utilizada para a análise, a longo prazo, dos serviços executados nestas torres foi o gráfico
Tempo x Caminho, que representa o ritmo de serviço adotado no empreendimento. A partir
deste estudo, busca-se identificar se o cronograma da obra está de acordo com o que foi
planejado, e desta forma, apresentar ações preventivas na fase de planejamento, de modo
que crie condições para reduzir os atrasos no decorrer da obra.
Portanto, o propósito deste estudo é identificar as falhas mais recorrentes no
empreendimento em função do planejamento pré-estabelecido e garantir o cumprimento do
cronograma determinado.
1.2 JUSTIFICATIVA
A competitividade no setor da Construção Civil e o aumento das exigências dos clientes
finais têm pressionado as empresas a oferecer produtos de melhor qualidade, com prazos e
custos cada vez menores. Entretanto, “a qualidade começa, efetivamente, na fase de
planejamento” (GHINATO, 1996), permitindo bom desempenho do processo a ser
executado, bem como sua programação em condições ambientais e operacionais
favoráveis.
7
Em resposta às necessidades de evolução e mudança gerencial, o setor da construção civil
tem procurando desenvolver sistemas e modelos de gestão, que contribuem para o
melhoramento do desempenho do processo de construção e de seu produto final
(FORMOSO et al., 1993; SOARES; CHINELLI, 1998).
A habilidade de antever possíveis barreiras à execução de um empreendimento capacita-as
a trabalharem em ambientes incertos, e a solucionar eventuais problemas, protegendo,
assim, a produção (SANTOS, 2001).
Planejamento pode ser entendido como um processo de estabelecimento de objetivos bem
como dos procedimentos para atingi-los, sendo efetivo somente se acompanhado do
controle das atividades executadas (FORMOSO, 1991). Por se tratar de um processo
continuo, e não somente de uma única atividade, o planejamento deve começar o mais cedo
possível e continuar durante toda a construção do empreendimento (LAUFER; TUCKER,
apud BERNARDES 1987; COHENCA et al., 1994).
Entretanto, a gestão de processos é negligenciada por uma parcela dos profissionais da
área que não se utilizam corretamente destas ferramentas de Planejamento e Controle da
Produção - PCP. Existe falta de planejamento antes do início da produção, o que acarreta a
execução sem um estudo e constantes mudanças no plano de ataque da obra (TAVARES et
al., 2004). SILVA (1994) coloca a baixa utilização de métodos de planejamento e gestão
como uma das causas que dão origem às condições que caracterizam o atraso na
Construção Civil.
A eficiência nos processos produtivos surge, então, como um objetivo a ser alcançado pelas
empresas construtoras a fim de se garantir a sua lucratividade e, por conseguinte, assegurar
sua permanência no mercado (ARAÚJO; SOUZA, 2001).
Estudos realizados no Brasil e no exterior comprovam que o processo de PCP cumpre um
papel fundamental nas empresas (BULHÕES; FORMOSO; AVELLAN, 2003). Estes indicam
que o planejamento é um elemento chave que influencia diretamente o desempenho da
produção de obras (BERNARDES, 2001). Deficiências no planejamento e controle estão
entre as principais causas da baixa produtividade do setor, das suas elevadas perdas e da
baixa qualidade de seus produtos (BULHÕES; FORMOSO; AVELLAN, 2003).
Diversos autores destacam a importância do planejamento para o êxito na organização das
várias entidades que compõem a realização de um empreendimento, sendo considerada
uma função gerencial básica (LAUFER e TUCKER, 1987).
8
Sendo assim, o proposito deste estudo de caso objetiva elevar o comprometimento da
equipe de canteiro de obras com o planejamento da produção, de forma a integrar os
planejamentos de médio e curto prazo e erradicar possíveis falhas cumprimento do
planejamento da obra.
1.3 OBJETIVO GERAL
O objetivo geral deste trabalho consiste em formular diretrizes para melhorar os níveis de
planejamento e controle de um empreendimento multifamiliar.
9
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 CONCEITOS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
O planejamento pode ser definido como o processo de desenvolvimento de alternativas e a
escolha de uma, dentre as várias identificadas, de acordo com determinados critérios,
visando à consecução de determinado objetivo futuro (BIO, 1985). O processo de
planejamento tem sido colocado como uma forma de garantir uma melhor coordenação
entre os vários intervenientes, auxiliando a direção da empresa a esclarecer os objetivos do
empreendimento e estabelecer um padrão com o qual o progresso da construção pode ser
monitorado (LAUFER e TUCKER, 1987).
Além disso, Ballard e Howell (1996) citam que o planejamento produz metas que
possibilitam o gerenciamento dos processos produtivos, enquanto o controle garante o
cumprimento dessas metas, bem como avalia sua conformidade com o planejado,
fornecendo, assim, informações para preparação de planos futuros.
Considerando que uma função importante do gerenciamento da construção é o
planejamento, este deve responder as seguintes questões (LAUFER; TUCKER, 1987):
O que deve ser feito? (atividades);
Como fazer? (métodos);
Quem deve fazer? (recursos);
Quando deve ser feito? (seqüência e tempo).·.
Laufer e Tucker (1987) apresentam uma definição que se aproxima das apresentadas
anteriormente, na qual o planejamento é considerado como um processo de tomada de
decisão realizado para antecipar uma desejada ação futura, utilizando para isso meios
eficazes para concretizá-la. Este processo é composto dos seguintes elementos (LAUFER
et al., 1994):
(a.) Um processo de tomada de decisão para decidir o quê e quando executar
ações em determinado ponto no futuro;
(b.) Um processo de integração de decisões interdependentes, configurando um
sistema que busca cumprir os objetivos do empreendimento;
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(c.) Um processo hierárquico envolvendo desde a formulação de diretrizes gerais
a objetivos, através da consideração dos meios e restrições que levam a um detalhado
curso de ações;
(d.) Um processo que inclui uma cadeia de atividades compreendendo a busca
de informações e sua análise, desenvolvimento de alternativas, análise e avaliação das
mesmas e escolha da solução;
e.) Uma análise do emprego sistemático de recursos, em seus vários níveis de
desenvolvimento;
f.) Apresentação documentada, em forma de planos.
Segundo Laufer e Tucker (1987), o planejamento e o controle são duas atividades
indissociáveis e integradas em um mesmo ciclo. De fato, sem o planejamento não é possível
verificar se o trabalho designado está sendo executado para cumprir os objetivos da obra
(BALLARD; HOWELL, 2003).
Portanto, neste trabalho, o conceito utilizado é o proposto por Ballard e Howell, no qual o
processamento pode ser considerado um processo de tomada de decisões ocasionado por
ações que previnem o futuro e ajuda a executa-los.
2.1.1 Planejamento de Longo Prazo
Devido às incertezas geradas no processo produtivo, o planejamento de longo prazo deve
oferecer um baixo nível de detalhes. De acordo com Laufer (1997) apud Bernardes (2001),
esse tipo de planejamento designa o plano mestre e salienta que esse deve ser empregado
para promover a assimilação dos objetivos fundamentais da empresa.
Conforme Tommelein e Ballard (1997), este plano propõe as tarefas a serem realizadas
através de metas comuns. Destina-se à alta gerência, desde que sustente as informações a
respeito das atividades que estão sendo efetuadas. “O plano de longo prazo serve, também,
de base para o estabelecimento de contratos, fornecendo um padrão de comparação no
qual o desempenho dos empreendimentos pode ser monitorado”.
Este impõe à obra uma definição quanto ao ritmo das atividades, determinando a estratégia
de ataque. Permite, com isso, um sequenciamento das atividades sem que haja conflito
espacial e possibilita uma melhoria no fluxo produtivo (materiais e mão de obra). Toda esta
sistemática é baseada na utilização de técnicas de programação, definindo a duração
11
máxima para execução dos serviços, além das previsões de início e término do
empreendimento e das macro atividades (KUREK et al., 2005).
2.1.2 Planejamento de Médio Prazo
O planejamento de médio prazo vincula as metas fixadas no plano mestre com aquelas
designadas no curto prazo (FORMOSO et al. 2001). Segundo Ballard (1997), o
planejamento neste nível tende a ser móvel, sendo denominado Lookahead planning (plano
“olhar para frente”). É considerado como um componente fundamental no avanço de eficácia
do plano de curto prazo e para a redução de gastos e durações.
Os processos que fazem parte deste planejamento propõem a metodologia de construir o
que será empregado, além de especificar os procedimentos construtivos e a assimilação
dos recursos indispensáveis ao seu cumprimento (TOMMELEIN e BALLARD, 1997). Além
das quantificações dos recursos disponíveis no canteiro, as restrições também são
analisadas por estarem relacionadas ao cumprimento das tarefas.
A execução do Lookahead planning é baseada no diagnóstico do planejamento de longo
prazo. Para desenvolvê-la o responsável identifica, por meio de seleção, as atividades que
devem estar compreendidas no planejamento de médio prazo (TOMMELEIN e BALLARD,
1997). Este plano possibilita a fixação das metas no curto prazo, garantindo a
disponibilidade de recursos e a eliminação das restrições presentes no processo construtivo
(HEINECK et al., 2004). Este resulta em custos mais baixos e na diminuição dos tempos de
execução porque é tido como elemento fundamental de melhoria no plano operacional
(BALLARD, 1997). As restrições presenciadas neste nível gerencial também são
consideradas, permitindo sua identificação e eliminação (TOMMELEIN e BALLARD, 1997;
TOMMELEIN, 1998).
O planejamento de médio prazo possibilita também ajustar as atividades de longo prazo,
que garantam a compatibilidade entre os recursos disponíveis, a capacidade de produção
das equipes e o cumprimento de prazos e custos; além um fluxo produtivo ordenado e a
execução de atividades interdependentes em agrupamentos (BALLARD, 1997). Com isto,
protegem-se os planos de curto prazo das incertezas e faz-se a importante ligação entre
estes e os planos de longo prazo (SANTOS e PIRES, 2002).
12
2.1.3 Planejamento a Curto Prazo
O planejamento de curto prazo tem como objetivo nortear de modo direto a execução da
obra, através da atribuição de recursos necessários para a execução das tarefas ou
operações, além da verificação dos problemas ocorridos com as tarefas já executadas.
Ballard e Howell (1998), no nível de curto prazo, propõem que o planejamento deve ser
desenvolvido através da realização de ações direcionadas a proteger a produção contra os
efeitos da incerteza. Assim, estes afirmam que se pode proteger a produção através da
utilização de planos passíveis de serem atingidos, que foram submetidos a uma análise do
cumprimento de seus requisitos e das razões pelas quais as tarefas planejadas não são
cumpridas. Para elaboração desse tipo de plano, algumas condições devem ser
estabelecidas, como: definição, disponibilidade, sequenciamento, tamanho e aprendizagem.
Essas exigências são obtidas de maneira que se designem requisitos de preparação de
planos passíveis de serem abrangidos.
Para Bernardes (2001), duas importantes avaliações podem ser obtidas a partir do
planejamento de curto prazo. A primeira é o cálculo do indicador PPC – Percentual de
Planejamento Concluído, que é a relação entre o número total de tarefas concluídas na
semana, em relação ao número total de tarefas programadas, em que se considera como
porcentagem regular 65%. A segunda é a identificação das causas do não cumprimento das
metas estabelecidas.
Conforme Silveira et al. (2003), o indicador PPC objetiva avaliar a qualidade do plano de
curto prazo. Oliveira (1999) afirma que o indicador faz-se necessária somente quando existe
uma preocupação efetiva em se aprender com os erros e melhorar. A utilização somente do
PPC não garante a melhoria do processo, sendo necessário registrar e analisar as causas
dos problemas, dando suporte à tomada de decisões.
Neste plano pode-se prever a sequência de execução das atividades programadas, com
base nas tarefas antecessoras e na disponibilidade de mão de obra, materiais e
equipamentos do empreendimento, além de ser utilizado como ponto de partida para o
planejamento tático (FORMOSO, 1991, apud BERNARDES, 2001; BALLARD e HOWELL,
1997). Nele são registradas as causas para o não cumprimento das atividades programadas
observadas no final de ciclo de curto prazo (neste caso, semanal), com a utilização de
ferramentas como Last Planner (Bernardes, 2001; Heineck et al., 2004).
13
2.1.4 O Planejamento e a importância na integração dos planos
Ao considerar os horizontes de tempo do planejamento, Ghinato (1996) cita a importância
de integração com o intuito de que estes trabalhem interligados uns com os outros, ou seja,
para criar uma harmonia entre os planos de médio e longo prazo, por meio da programação
de curto prazo. Esta última programação é responsável por apontar o índice de eficiência
dos demais planos (KEMMER et al., 2006).
Como garantia dessa integração, é fundamental a imposição dos ritmos de execução das
atividades definidas em cada nível gerencial (COELHO e FORMOSO, 2005). Assim,
permite-se disponibilizar recursos que não interfiram no sequenciamento das atividades
programadas (Tommelein e Ballard, 1997; Alves, 2000) e a retroalimentação dessas
informações permite relacionar os pontos deficientes no processo construtivo, como também
ajuda na implementação de ações corretivas imediatas (GHINATO, 1996).
Quando “os diferentes níveis de decisão do planejamento não estão integrados” (Laufer e
Tucker, 1987), presencia-se a falta de comunicação e uma execução desordenada, se
comparada ao que antes foi programado. Goldratt e Cox (1997) reforçam esta falta de
comprometimento quando relatam que os propósitos e as metas de uma organização
requerem esforços sincronizados entre os envolvidos e não esforços individuais.
Figura 2.1 – Fluxograma para elaboração do plano de curto prazo, BALLARD; HOWEL apud CHOO et al.(1999).
14
2.1.5 O Planejamento e suas incertezas
MURGEL (1981); afirma que o simples fato de elaborar o planejamento de um
empreendimento, por mais completo que seja, não garante que tudo ocorrerá conforme
planejado. Isto porque todo empreendimento sofre interferências durante o seu
desenvolvimento; porém este grau de incerteza tende a diminuir ao passo que o
empreendimento se desenvolve, quando as aferições/avaliações são realizadas e os
desvios em relação ao planejado são corrigidos ou quando não, são introduzidas revisões
dos planos, as quais os aproximam mais da realidade.
MURGEL (1981) ressalta ainda que a experiência nos vários tipos de empreendimentos e o
aprendizado na forma de gerenciá-los diminui o grau de incerteza presente, geralmente, no
início do planejamento.
ASSUMPÇÃO (1996) e MENDES JR. (1999) afirmam que no canteiro de obras, o
planejamento, seja qual nível de detalhamento se consiga fazê-lo, ainda é pouco utilizado.
Segundo MENDES JR. (1999), isso ocorre pelos seguintes motivos:
a) O planejamento realizado no escritório muitas vezes não condiz com a realidade da
obra;
b) Dificuldade para atualização dos planos por parte dos responsáveis pelo
planejamento, na maioria das vezes por não disporem de informações do canteiro em tempo
e na forma adequada;
c) Falta de integração vertical do planejamento
Isso pode demonstrar a falta de integração da equipe de produção com a equipe de
planejamento. Desta forma é necessário buscar o desenvolvimento de ferramentas
adequadas, como a qualidade das ordens de serviço como um meio de envolvimento da
equipe de produção no processo de planejamento.
2.2 TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO
Muitas técnicas podem ser utilizadas para a analise do empreendimento em questão, não
obstante, as técnicas de rede, baseadas no Método do Caminho Crítico – CPM (Critical Path
Method) são as mais difundidas, devida a grande quantidade de produtos computacionais
disponiveis no mercado.
15
Outra técnica para preparação de planos é a Linha de Balanço, destinada aos
empreendimentos com características repetitivas, tais como prédios altos ou condomínios
habitacionais, por exemplo. Na prática, esta técnica tem sido utilizada em projetos com alto
grau de repetição, e com um número relativamente baixo de atividades discretas
(HEINRICH; TILLEY; KOSKELA, 2005).
Quaisquer que sejam as técnicas utilizadas para a preparação dos planos, as mesmas
devem ser hierarquizadas através dos níveis de planejamento, já que cada nível possui uma
função especifica no processo, principalmente no que tange a disponibilidade e alocação de
recursos no canteiro (HOWELL; BALLARD, 1996).
As técnicas de planejamento são baseadas em previsões ou metas em que são lançados
índices estimados, distribuídas datas prováveis e recursos mais coerentes.
2.2.1 Técnicas de rede
A Técnica de Avaliação e Revisão de Programas – PERT (Program Evaluation and Review
Technique), de caráter probabilístico, foi desenvolvida em 1957 para uso do Departamento
de Defesa dos Estados Unidos na execução de Polaris, um míssil que envolveu em seu
projeto, 250 empreiteiros, cerca de 9.000 subempreiteiros e a fabricação de 70.000
componentes. (LIMMER, 1997).
A técnica CPM foi desenvolvida também em 1957 pela EI Dupont de Neymours (fundada por
Eleuthere Irenee du Pont), Estados Unidos, uma empresa de produtos químicos que ao
expandir seu parque fabril, resolveu planejar suas obras por meio de técnica de redes. O
CPM tem caráter determinístico (LIMMER,1997). Esta foi criada visando cumprir prazos, não
focando na melhora da eficiência na utilização dos recursos (BIRREL, 1980).
Segundo Limmer (1997) as duas técnicas foram se fundindo, passando à denominação
PERT/CPM para o tipo de rede onde as atividades são representadas por setas.
Para elaborar uma rede de planejamento, Limmer (1997) aponta as seguintes etapas:
a) Listar todas as atividades do projeto;
b) Estabelecer a ordem de execução das atividades (a lógica da rede);
c) Determinar a duração de cada atividade;
d) Determinar o evento inicial e final da rede;
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e) Determinar as atividades que podem ser executadas em paralelo;
f) Calcular as datas dos eventos iniciais e finais de cada atividade.
O planejamento em redes requer a divisão em atividades especificas que são organizadas
em uma sequência buscando a menor duração. Uma atividade na rede PERT/CPM é uma
parte da cadeia de trabalho total de uma equipe ou é ela própria uma atividade de trabalho
completo (MENDES JR, 1999).
Os métodos de rede determinam as datas de início e fim das atividades sem planejarem seu
ritmo de execução (MENDES JR, 1999).
As principais vantagens da técnica de redes, segundo MENDES JR (1999) são:
a) Ajuda a determinar a lógica de construção da produção;
b) Permite a visualização dos desvios no tempo e sua influência diante da produção.
Diversos autores consideram a técnica de redes indispensável para a programação de obras
(LEVITT et al., 1988), enquanto não existem técnicas mais adequadas (LAUFER; TUCKER,
1987).
Segundo MURGEL (1981), a utilização das técnicas PERT e COM com nível de
detalhamento elevado das atividades a serem programadas, traz algumas desvantagens
entre as quais pode-se destacar.:
a) A rede resultante é muito grande, dificultando a leitura devido ao grande número de
atividades e de inter-relacionamentos;
b) Os tempos resultantes para a execução de algumas atividades são considerados
pequenos em consequência disto, verifica-se a necessidade de um acompanhamento e
controle do andamento destas atividades de pequenas durações, praticamente
impossibilitando, ou tornando ineficiente a ação.
Resumindo, estas técnicas de programação são utilizadas como base para a elaboração de
orçamentos e nivelamento dos recursos e constituem-se elementos permanentes de cotejo
entro o andamento real da obra e o programado no que diz respeito aos parâmetros tempo,
custos e recursos. (CHEHAYEB; ABOURIZK, 1998; LU; ABOURIZK, 2000 e BARRAZA et
al., 2000).
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2.2.2 Linha de Balanço
Algumas obras podem ser caracterizadas pela repetição, as obras de natureza linear tais
como a construção de rodovias, ferrovias, tubo vias, e as obras de conjuntos habitacionais e
alguns tipos de edifícios, onde o mesmo serviço é executado diversas vezes ao longo do
empreendimento. (LIMMER, 1997).
A linha de balanço foi criada para processos de produção, sendo depois adaptada também
para planejamento e controle de projetos (LUMSDEN, 1968, apud MENDES, 1999). Ela
possibilita que as atividades repetitivas sejam programadas em termos do seu ritmo de
produção ou de conclusão, isto é, o número de unidades de equipes existente executa
determinada atividade e consegue concluí-la numa unidade de tempo. Este ritmo de
produção é então mostrado num gráfico, com o eixo horizontal representando o tempo, e o
eixo vertical as unidades produzidas. Com isto é possível a elaboração um gráfico de fácil
compreensão e que determinará "quem" estará fazendo "o quê" e "aonde".
As principais vantagens da técnica Linha de Balanço são:
a) Facilidade de entendimento do gráfico, no planejamento e na execução.
b) Possibilidade de através da Linha, elaborar tabelas de programação para serem levadas
à obra. Nestas tabelas seriam descritas informações referentes à utilização de mão-de-obra,
equipamentos e componentes de construção, permitindo a programação de contratação de
pessoal e da aquisição e uso dos materiais em obra.
c) A repetitividade proporciona uma especialização da mão-de-obra.
d) A fixação de metas bem definidas proporciona uma maior motivação na mão-de-obra.
e) Surgimento do efeito aprendizagem.
As desvantagens da técnica Linha de Balanço são:
a) Especialização da mão-de-obra, conhecendo apenas a tarefa que executa.
b) Necessidade de um projeto integrado à forma de execução.
c) Dificuldade de se considerar o grande número de variáveis influentes no processo
construtivo. Várias atividades exigem uma sequência de execução diferente do andamento
da obra, causando desta maneira escalas diferentes para a mesma Linha de Balanço.
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d) Necessidade de se elaborar uma programação a parte para serviços não repetitivos.
2.2.3 Cronograma de Barras
O diagrama de barras, também chamado de Gráfico de Gantt é o mais simples método de
planejamento, e o mais utilizado na construção civil, tanto para planejamento quanto para
controle de obras (MENDES JR, 1999).
O cronograma de barras é construído listando-se as atividades de um projeto em uma
coluna e as respectivas durações, representadas por barras horizontais, em colunas
adjacentes, com extensão de acordo com a unidade adotada de tempo no projeto (LIMMER,
1997)
Segundo SCHMITT (1992), as etapas para o uso do diagrama de Gantt correspondem à:
a) Definir a estrutura da programação – por meio da análise de projeto e definir as
atividades que irão ocorrer na obra;
b) Definir a equipe básica para as atividades – número de equipes a serem utilizadas e
as durações correspondentes;
c) Definir a sequência de atividades – indicar para cada atividade as respectivas
atividades sucessoras;
d) Construir o gráfico de barras.
ASSUMPÇÃO (1988) ressalta que o gráfico de barras com seu poder de comunicação
representa também uma interessante ferramenta de acompanhamento e controle, na
medida em que pode-se representar também por meio de barras, o desenvolvimento real da
obra, comparado com o programado.
Tem como desvantagem não mostrar com clareza a interdependência das atividades, além
da necessidade de determinar as datas de inicio e fim, assim como as folgas, por outra
técnica, e antes do inicio da montagem deste cronograma (LIMMER, 1997).
O diagrama de Gantt é falho no aspecto gerencial, visto que este método não é capaz de
informar, com eficiência, quais atividades devem ser realizadas no caso de ocorrerem
atrasos na obra (SÃO THIAGO; SOARES, 1999).
19
3 METODOLOGIA
Apresenta-se neste capítulo como a presente pesquisa foi realizada. Contém
essencialmente informações sobre a estratégia de pesquisa adotada, e sobre os métodos
de coleta de dados. Como tal, este capítulo é o ponto de partida para as etapas seguintes
de conteúdo empírico e de análise do presente trabalho.
3.1 ESTRATÉGIA DA PESQUISA
A metodologia utilizada neste trabalho tem como caminho o seguinte organograma da
Figura 3.1:
FIGURA 3.1 - Método de Pesquisa
A pesquisa seguinte foi realizada em três etapas. A primeira dela compreendeu na
formulação da pesquisa aliado a revisão bibliográfica. Nas etapas seguintes foi realizado um
estudo de caso em um canteiro de obra na cidade de Goiânia, e posteriormente, a análise
do sistema de planejamento procurando apresentar diretrizes para a melhoria do controle de
planejamento já empregado, erradicando as não conformidades presentes.
Na parte da revisão bibliográfica, primeira etapa, a elaboração de estrutura teórica e
formulação da questão de pesquisa foram realizadas com embasamento em conceitos
teóricos e estudos realizados na área de planejamento e controle de obras, além de artigos
e teses realizados na área de qualidade e produtividade.
20
Segundo VERGARA (2005) a revisão bibliográfica tem funções tais como permitir que o
autor tenha maior clareza na formulação do problema de pesquisa e facilitar a formulação de
hipóteses e suposições sinalizando para o método mais adequado à solução do problema.
A partir da revisão do referencial teórico, para aprofundamento nos conceitos e importância
do planejamento e controle da produção, optou-se pela tentativa de apresentar diretrizes
para a melhoria do controle de planejamento.
Na segunda etapa do trabalho, foram Coletados dados do empreendimento/empresa e
Análise do sistema de Planejamento realizado no Estudo de Caso do empreendimento
multifamiliar. Na caracterização do empreendimento e empresa foram definidos os critérios
de escolha do estudo de caso em questão e detalhou-se o tipo de obra da presente
pesquisa, apresentando o cronograma financeiro e layout de plantas dos apartamentos.
Durante a coleta de dados, teve-se acesso aos diferentes níveis de planejamento presentes
na obra.
Estas medições foram acompanhadas de outubro a novembro de 2013. Com estes dados,
apresenta-se um gráfico do percentual de planejamento concluído, analisando as atividades
e os principais pontos de interferências no planejamento, notados durante a execução da
obra. Procuraram-se identificar algumas justificativas para os problemas encontrados na
implantação da obra, principalmente os referentes ao planejamento e fluxo de produção.
Na etapa final foram apresentadas diretrizes para a melhoria do planejamento e controle,
visando antecipar e reduzir os problemas encontrados na segunda etapa. O objetivo desta
etapa foi apresentar, na etapa de planejamento, diretrizes que permitam uma tomada de
decisões rápida e eficiente durante o andamento da obra cumprindo o cronograma
apresentado.
3.2 CARACTERIZAÇÃO DO EMPREENDIMENTO
O empreendimento em que se realiza o estudo de caso de acompanhamento do
planejamento e controle de obra de curto e médio prazo se caracteriza por apresentar um
perfil residencial multifamiliar. Tem como característica a repetitividade da construção, uma
vez que todas as torres são muito semelhantes entre si, o que facilita a determinação dos
pontos chaves do controle e planejamento da obra. A repetitividade dá subsídio para que as
possíveis falhas que ocorram em uma das etapas sejam sanadas e assim sejam realizadas
ações preventivas para a realização dessa mesma etapa em um futuro próximo.
21
A obra se localiza no setor Village Veneza ao lado do Residencial Granville (setor adjacente
ao Eldorado) região em que se concentraram muitos investimentos imobiliários nos últimos
cinco anos. O empreendimento X é constituído por 15 torres, que é subdividido em três
Condomínios Residenciais Multi-familiares: o de estudo apresenta seis torres, é o local em
que será realizado o acompanhamento.
As seis torres possuem seis apartamentos por andar (vinte andares) com pequenas
mudanças de planta baixa entre apartamentos. No total são 720 unidades, com uma Área
Construída de 86.340,14 m², Metragem do Terreno de 17.832,27 m², Área Equivalente de
79.957,78 m² e data de Término para Fevereiro de 2015.
As torres se encontram em certas fases de obra:
Torre C-1: Obra bruta/ Acabamento; Torre C-2: Estrutura/Obra bruta;
Torre C-3: Obra Bruta/Acabamento; Torre C-4: Acabamento; Torre C-5: Entrega;
Torre C-6: Entrega;
As figuras nas páginas próximas representam o projeto de implantação do empreendimento
em questão, X, constituído por seis torres acompanhado de área de vivência do residencial
e também a planta baixa de um pavimento tipo desse residencial. Figura 3.2 e Figura 3.3;
22
FIGURA 3 2 - Lay Out Canteiro - Implantação
23
FIGURA 3 3 - Planta Baixa Pavimento Tipo Torre C-1
24
3.3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A empresa analisada está inserida no mercado da construção civil há muito tempo, além de
apresentar certificações como ISO9001 e PBQP-H. Estas certificações reafirmam que a
empresa apresenta um sistema de qualidade consolidado.
A empresa trabalha apenas com mão de obra terceirizada para a realização dos serviços
que geram medição. Os contratados estão em sua maioria em cargos de fiscalização e
administração da obra, como mestre de obras, encarregados, técnicos de segurança,
engenheiros civis, administrativos e estagiários.
Além disso, a quantidade de pessoas que atuam em cada cargo, como citado acima, pode
ser considerada pequena para um empreendimento de seis torres: um mestre de obras para
cada três torres; um encarregado de obra bruta e acabamento para cada torre; um
encarregado de instalações elétricas e hidráulicas para cada três torres; um engenheiro para
cada duas torres; um técnico de segurança para todas as torres; um estagiário por
engenheiro e um administrativo para a obra como todo.
Esse ponto será importante para a avaliação e análise do cumprimento do planejamento
prévio, uma vez que o corpo administrativo está diretamente ligado com o controle das
etapas de produção.
A maioria dos serviços segue um sequenciamento natural existente em qualquer obra, e
para dar seguimento a essa sequência é necessário a execução de um para o início do
próximo. Enfocando a questão da mão de obra terceirizada, por muitas vezes as empresas
que realizam cada serviço são diferentes, acarretando em quebras de sequência de serviço,
descontrole do cronograma a longo prazo e aumento dos serviços críticos de controle.
25
3.4 COLETA DE DADOS – PLANEJAMENTO
O empreendimento em análise teve início em março de 2011, e até o mês de agosto de
2013 a questão do planejamento era feita de forma empírica, muitas vezes sem um
acompanhamento seguido de análise do que realmente acontecia em relação ao controle e
cumprimento do cronograma estabelecido. O empreendimento apresentava apenas
planejamento de longo prazo e a técnica utilizada para a execução da obra era o Diagrama
de Barras ou Gráfico de Gantt.
Como Limmer(1997) salientava as atividades do projeto em uma coluna e as respectivas
durações, representadas por barras horizontais eram feitas sem um estudo prévio de
composições unitárias de serviços, ou seja, os prazos eram dimensionados a partir do
“achismo”, de acordo com o que os gestores acreditavam ser um tempo hábil de realização
dos serviços.
Este atraso acontecia mesmo com a necessidade de se apresentar as progressões dos
cronogramas físicos e financeiros aos gestores de maior escalão. Devido a isso, durante
esse longo período de tempo, as empresas terceirizadas não tinham ferramentas para o
dimensionamento de suas equipes e ficavam a mercê das cobranças dos administradores
quando necessário.
Este fato foge bastante da lógica de planejamento que estrutura-se acima durante a revisão
bibliográfica, onde é recorrentemente apresentada à importância de um bom controle para
se cumprir os cronogramas.
A partir do mês de setembro foi contratada uma empresa de consultoria em planejamento e
controle de obras, responsável por reavaliar toda a estrutura desse setor de controle dentro
do empreendimento Joy. Inicialmente, foram identificados os “Marcos Zeros” no cenário
atual dos canteiros de cada torre. Esses por sua vez seriam as fases em que cada etapa de
serviço cada torre específica se encontrava.
Hoje o empreendimento possui os três tipos de planejamentos que foram apresentados na
revisão bibliográfica: Planejamento Longo Prazo, Planejamento Médio Prazo e
Planejamento Curto Prazo.
26
3.4.1 Planejamento Longo Prazo
O planejamento de longo prazo do empreendimento hoje é realizado através da técnica de
linhas de balanço, essa por sua vez apresenta um planejamento das atividades gerais. A
duração das atividades é determinada em termos do ritmo de produção ou de conclusão de
cada uma, ou seja, elas são dimensionadas em função da quantidade de equipes que
executa o serviço juntamente com a produtividade do trabalho neste tipo de serviço.
Simplificando, esta técnica apresenta as atividades a serem desempenhadas e as durações
de execução de cada etapa de serviço em função do dimensionamento da equipe. A Figura
3.4 abaixo apresenta o gráfico Linha de Balanço do empreendimento a nível estratégico
(Longo Prazo). Esta figura se resume aos meses de outubro e novembro de 2013, meses
estes que foram objetos do estudo de caso.
27
FIGURA 3.4 - Linha de Balanço Torre C-1
28
29
O dimensionamento das equipes e prazos para a composição do planejamento de longo
prazo teve embasamento em banco de dados da empresa em questão, esses dados por sua
vez pertencem às composições unitárias da própria empresa, porém não eram utilizados
como método de dimensionamento antes.
O acompanhamento do Planejamento de Longo prazo é realizado de acordo com o
cumprimento do planejamento de curto prazo. Este apresenta relatórios semanais sobre as
atividades que devem ser desempenhadas. A composição de todas essas atividades
garante o cumprimento do Planejamento de Longo Prazo. É a partir do planejamento de
curto prazo que se identificam os problemas, as possíveis causas, as medidas corretivas a
serem implementadas e também o replanejamento que deve ser realizado.
30
3.4.2 Planejamento Médio Prazo
Assim como Formoso (2001) defende, o planejamento de médio prazo do empreendimento
tem como objetivo o vínculo entre as metas fixadas no plano mestre (Planejamento de longo
prazo) com aquelas designadas no curto prazo. O que eles chamam de Planejamento Tático
serve essencialmente para garantir a disponibilidade de recursos e a eliminação das
restrições presentes no processo construtivo. Com isto, protege os planos de curto prazo
das incertezas e faltas de materiais ou mão-de-obra e faz-se a importante ligação entre
estes e os planos de longo prazo. O planejamento de médio prazo é, nessa obra, a
ferramenta principal para o setor de contratos da obra, já que é nele que se especificam
quais contratos de empresas prestadoras de serviços serão necessários ao longo do mês,
bimestre...
Na Figura 3.5 abaixo é representado o modelo de Planejamento Tático do empreendimento.
FIGURA 3.5 - Planejamento Tático - Médio Prazo
1
2
3
4
5
6
7
Responsável: _____________________________
Responsável
IRR: ____________
Linha de Produção\Serviço Ação de remoção Prazo Final
Obra: _________________________
Observações
Período: ____/____/_____ a ____/____/_____
Status Motivo
PLANEJAMENTO TÁTICO (ELIMINAÇÃO DE RESTRIÇÕES)
Tipo de Restrição
M.O MAT. EQP. OUTSEG.
Concluído no prazo Concluído fora do prazo Fora do Prazo (Urgência)
31
3.4.3 Planejamento Curto Prazo
O planejamento de curto prazo na obra é chamado de Planejamento Operacional e tem a
função de nortear de modo direto a execução da obra. Nesta etapa, tem-se a cada semana
a definição dos serviços que serão realizados de acordo com o sequenciamento pré-
determinado pelo gráfico Linha de Balanço. As tabelas apresentam os serviços que serão
executados na semana, o pavimento em que será executado e se a atividade foi ou não
executada no prazo. Quando há atrasos, são relatados os motivos que ocasionaram o não
cumprimento deste cronograma. A Figura 3.6 abaixo apresenta um modelo de planilha
desse Planejamento Operacional – curto prazo.
Período: _____/_____/______ a _____/_____/______
seg. ter. quar. quin. sex.
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PLANEJAMENTO OPERACIONAL PLANILHA DE PROGRAMAÇÃO SEMANAL
Semana: __________
Linha de Produção Local DescriçãoPrev./
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Status Motivo
12
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Logo
Obra: ____________________________________________
Cod.
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6
7
8
9
Responsável: _____________________________
*
*
Equipe
OBRA BRUTA BL2,AP204 EMPREITEIRO X João
Concluido no prazo Concluido fora do prazo Fora do Prazo (Reprogramar)
Sempre que houver uma atividade com status "amarelo" ou "vermelho", um
motivo deve ser apontado. Procureutilizar a tabela de motivos informada no verso ou descreva o motivo caso não seja encontrado na tabela.
O nome do responsável pela verificação diária do andamento das atividades
Indique o nome do líder da equipe.Obs.: Não é o nome da tercerizada.
Descreva ou faça uma observação sobre a atividade:ex.: - Atividade de retrabalho- Empreiteiro X
Indique o local de trabalho, onde a atividade será realizada:Exemplo: (BLC,PV2,AP204)
Informe o nome da linha de produção,pacote,atividade,retrabalho,etc... , que serão programado para semana seguinte.Obs.: Procure lembrar 100% de todas as atividades que estão ocorrendo no setor produtivo.
1
Indica o numero da semana no mês.Ex: 1ª semama do mês - Semana 1
FIGURA 3.6- Planejamento Operacional - Curto prazo
32
3.4.4 Medições Mensais Realizadas
Durante os meses de outubro e novembro os profissionais executivos da obra preencheram
as planilhas de planejamento operacional e tático que já haviam sido estabelecidas
conforme modelos das figuras 3.5 e 3.6. A Figura 3.7 e a Figura 3.8 nas páginas abaixo
apresentam o modelo preenchido e que mostra o comparativo entre as atividades que
haviam sido previstas e por sua vez o que fora realizado destas.
Em ordem respectivamente, as figuras retratam o mês de outubro e novembro. O mês de
outubro foi considerado com cinco semanas, indo até o dia 1º de novembro, e o mês de
novembro foi considerado a partir do dia 4 do mês até o último dia útil, 29 de novembro.
33
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EstruturaReservatório Sup.
Forma Reservatório Sup
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Obra Bruta
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Talisca de PisoACA
Obra Bruta
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AlvenariaACA
Obra Bruta
1º Pavimento
Reboco Emboço
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Obra Bruta
2º Pavimento
Contra-PisoACA
Obra Bruta
4º Pavimento
Contra-Marco
ACA
Obra Bruta
3º Pavimento
Contra-Marco
ACA
Obra Bruta
11º Pavimento
Talisca de ParedeJF
MUDAN
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Obra Bruta
15º Pavimento
Acunhamento
JF
Responsável: Mestre Antonio / João Batista
Linha de ProduçãoLocal
DescriçãoEquipe
Prev./
Real.Status
Motivo
Período: 01/10/2013 a 31/10/2013Sem
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bra: Invent Joy C1
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Forma e laje periferia
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Forado Prazo (Reprogram
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Obra Bruta
11º Pavimento
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20º Pavimento
Alvenaria
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Obra Bruta
3º Pavimento
Reboco Emboço
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Obra Bruta
5º Pavimento
Contra-PisoA
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Obra Bruta
4º Pavimento
Contra-PisoA
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Obra Bruta
13º Pavimento
Talisca de ParedeJF
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REFORÇO
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Obra Bruta
11º Pavimento
Acunham
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Estruturasubsolo C1
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Semana: 05
Responsável: Mestre A
ntonio / João Batista
Linha de ProduçãoLocal
Descrição
EquipePrev./
Real.Status
Motivo
Período: 01/10/2013 a 31/10/2013O
bra: Invent Joy C1
PLAN
EJAM
ENTO
OPER
ACIO
NA
LConcluido no prazo
Concluidofora do prazo
Forado Prazo (Reprogram
ar)
38
FIGURA 3.8 - Planilha Operacional Mês de Novembro
Período: __01_/__11_/__13__ a __30_/_11__/_13___
seg.ter.
quar.quin.
sex.
04/nov05/nov
06/nov07/nov
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Prev.
Real.
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BRA BRUTA16º PAVIM
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BRA BRUTA12º PAVIM
ENTO
TALISCA DE PAREDEALVARES
*
13O
BRA BRUTA20º PAVIM
ENTO
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BRA BRUTA17º PAVIM
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FALTA DE PROFISSIO
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9º PAVIMEN
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Concluido no prazoConcluido
fora do prazoFora
do Prazo (Reprogramar)
39
Período: __01_/__11_/__13__ a __30_/_11__/_13___
seg.ter.
quar.quin.
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11/nov12/nov
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Real.
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Real.
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Real.
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Real.
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Real.
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Real.
LogoPLANEJAM
ENTO OPERACIONAL PLANILHA DE PROGRAM
AÇÃO SEMANAL
Obra: ___JOY C1_____________________________________Sem
ana: __02______Responsável: _ANTONIO / JOÃO BATISTA____
Cod.Linha de Produção
LocalDescrição
EquipePrev./
Real.Status
Motivo
*
1REBOCO
3º PAVIMENTO
REBOCO INTERNO
ALVARES / CONSTRU. /
ACA
3CONTRAPISO
6º PAVIMENTO
ARGAMASSA REGULARIZAÇÃO PISO
ACA
2REBOCO
4º PAVIMENTO
REBOCO INTERNO
ALVARES / CONSTRU. /
ACA
*
5TALISCA PISO
10º PAVIMENTO
TALISCA DE PISOACA
*
4ENBUTIM
ENTOS9º PAVIM
ENTORAM
AIS E CAIXINHASPJ
*
7TALISCA DE PAREDE
12º PAVIMENTO
TALISCA DE PAREDEALVARES
FINALIZARÁ EM 20/11
6CONTRAM
ARCO10º PAVIM
ENTOCONTRAM
ARCOACA
9
FORRO1º PAVIM
ENTOGESSO CORRIDO E PLACA
GESSO FORTE
FALTA DE DOCUMENTAÇÃO DA EM
PRESA/
CONTRATO NÃO APROVADO/ MATERIAIS
INSUFICIENTES PARA INÍCIO DO SERVIÇO*
8OBRA BRUTA
17º PAVIMENTO
CHAPISCO PAREDEACA
FINALIZANDO AS PAREDES DE CANALETAS
11M
URO ARRIMO
SUBSOLOCANALETA
ACA
10IM
PERMEABILIZAÇÃO
SUBSOLOPREPARO PARA IM
PERMEABILIZAÇÃO
ACA
PROFISSIONAL ATRASADO, FOI REPASSADO PARA
18º PAVIMENTO
13OBRA BRUTA
18º PAVIMENTO
ACUNHAMENTO
ACA*
12OBRA BRUTA
19º PAVIMENTO
ACUNHAMENTO
ACA
15OBRA BRUTA
10º PAVIMENTO
TELA PINTEIROJF
*
14OBRA BRUTA
9º PAVIMENTO
TELA PINTEIROJF
16
Concluido no prazoConcluido
fora do prazoFora
do Prazo (Reprogramar)
Concluido no prazoConcluido
fora do prazoFora
do Prazo (Reprogramar)
40
Período: __01_/__11_/__13__ a __30_/_11__/_13___
seg.ter.
quar.quin.
sex.
18/nov19/nov
20/nov21/nov
22/nov
Prev.
Real.
Prev.
Real.
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Real.
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Real.
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Real.
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Real.
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Real.
Prev.
Real.
Prev.
Real.
LogoPLAN
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RAMAÇÃO
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Obra: ___JO
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ana: __03______Responsável: _AN
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ÃO BATISTA____
Cod.Linha de Produção
LocalDescrição
EquipePrev./
Real.Status
Motivo
*
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CO5º PAVIM
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ALVARES / CON
STRU. /
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EQUIPE DIM
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O 5º PAVIM
ENTO
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3CO
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7º PAVIMEN
TOARGAM
ASSA REGULARIZAÇÃO PISO
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CO6º PAVIM
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INTERN
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ALVARES / CON
STRU. /
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5EN
BUTIMEN
TOS
10º PAVIMEN
TORAM
AIS E CAIXINHAS
PJ*
4EN
BUTIMEN
TOS
9º PAVIMEN
TORAM
AIS E CAIXINHAS
PJ
7CO
NTRAM
ARCO10º PAVIM
ENTO
CON
TRAMARCO
ACA
6TALISCA PISO
10º PAVIMEN
TOTALISCA DE PISO
ACA
*
9CO
NTRAM
ARCO11º PAVIM
ENTO
CON
TRAMARCO
ACA*
8TALISCA PISO
11º PAVIMEN
TOTALISCA DE PISO
ACA
11O
BRA BRUTA18º PAVIM
ENTO
CHAPISCO PAREDE
ACA
10TALISCA DE PAREDE
13º PAVIMEN
TOTALISCA DE PAREDE
ALVARES
CON
TRATO APRO
VADO M
AS EQUIPE N
ÃO
CON
SEGUIU RECUPERAR O PLAN
EJADO
13FO
RRO2º PAVIM
ENTO
GESSO CO
RRIDO E PLACA
GESSO FO
RTEEQ
UIPE AINDA N
O 1º PAVIM
ENTO
*
12FO
RRO1º PAVIM
ENTO
GESSO CO
RRIDO E PLACA
GESSO FO
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15O
BRA BRUTA18º PAVIM
ENTO
ACUNHAM
ENTO
ACA
14IM
PERMEABILIZAÇÃO
SUBSO
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PARA IMPERM
EABILIZAÇÃOACA
*
17O
BRA BRUTARES. CASA M
AQUIN
AALVEN
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*
16O
BRA BRUTA17º PAVIM
ENTO
ACUNHAM
ENTO
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19O
BRA BRUTA11º PAVIM
ENTO
TELA PINTEIRO
JF
FALTA DE PROFISSIO
NAL DA EM
PRESA
TERCEIRIZADA*
18O
BRA BRUTA10º PAVIM
ENTO
TELA PINTEIRO
JF
Concluido no prazoConcluido
fora do prazoFora
do Prazo (Reprogramar)
Concluido no prazoConcluido
fora do prazoFora
do Prazo (Reprogramar)
41
Período: __01_/__11_/__13__ a __30_/_11__/_13___
seg.ter.
quar.quin.
sex.
25/nov26/nov
27/nov28/nov
29/nov
Prev.
Real.
Prev.
Real.
Prev.
Real.
Prev.
Real.
Prev.
Real.
Prev.
Real.
Prev.
Real.
Prev.
Real.
Prev.
Real.
Prev.
Real.
Prev.
Real.
Prev.
Real.
Prev.
Real.
Prev.
Real.
Prev.
Real.
LogoPLANEJAM
ENTO OPERACIONAL PLANILHA DE PROGRAM
AÇÃO SEMANAL
Obra: ___JOY C1_____________________________________Sem
ana: __04______Responsável: _ANTONIO / JOÃO BATISTA____
Cod.Linha de Produção
LocalDescrição
EquipePrev./
Real.Status
Motivo
*
1REBOCO
5º PAVIMENTO
REBOCO INTERNO
ALVARES / CONSTRU. /
ACA
3CONTRAPISO
8º PAVIMENTO
ARGAMASSA REGULARIZAÇÃO PISO
ACA
2REBOCO
6º PAVIMENTO
REBOCO INTERNO
ALVARES / CONSTRU. /
ACA
5TALISCA PISO
11º PAVIMENTO
TALISCA DE PISOACA
4ENBUTIM
ENTOS10º PAVIM
ENTORAM
AIS E CAIXINHASPJ
7TALISCA DE PAREDE
14º PAVIMENTO
TALISCA DE PAREDEALVARES
FINALIZARÁ DIA 02/12
6CONTRAM
ARCO11º PAVIM
ENTOCONTRAM
ARCOACA
9FORRO
2º PAVIMENTO
GESSO CORRIDO E PLACAGESSO FORTE
*
8OBRA BRUTA
19º PAVIMENTO
CHAPISCO PAREDEACA
11OBRA BRUTA
17º PAVIMENTO
ACUNHAMENTO
ACA
10IM
PERMEABILIZAÇÃO
SUBSOLOIM
PERMEABILIZAÇÃO
ACA
*
13OBRA BRUTA
RES. CASA MAQUINA
ALVENARIAACA
12OBRA BRUTA
16º PAVIMENTO
ACUNHAMENTO
ACA
FINALIZOU APENAS NO DIA 29/11
15OBRA BRUTA
12º PAVIMENTO
TELA PINTEIROJF
SERVIÇO AINDA NO 11º PAVIMENTO - INICIARÁ
DIA 02/12 - REPLANEJAMENTO
*
14OBRA BRUTA
11º PAVIMENTO
TELA PINTEIROJF
Concluido no prazoConcluidofora do prazo
Forado Prazo (Reprogramar)
Concluido no prazoConcluidofora do prazo
Forado Prazo (Reprogramar)
42
Um fator que se percebe nessa planilha de planejamento de curto prazo é que nenhum
indicador ou avaliação da produtividade é colocado em ênfase. Apenas a discrição de
problemas, se houve, ou a confirmação de execução conforme planejado. Essa
discriminação dos problemas e suas possíveis causas é uma das importantes avaliações
que podem ser obtidas a partir do planejamento de curto prazo, mas como Bernardes (2001)
afirma, não é a única avaliação que deve ser feita. A seguir, na análise do sistema de
planejamento, essas questões virão à tona.
43
4 ANÁLISE DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO
4.1 ANÁLISE DE PERCENTUAL CONCLUÍDO
Como mostrado no subcapítulo das medições mensais realizadas, o planejamento de curto
prazo representado pela planilha operacional modelada pela empresa de consultoria que
presta esse serviço a incorporadora do empreendimento, possui apenas uma característica
básica desse planejamento que é a identificação das causas do não cumprimento das metas
estabelecidas. Porém, de acordo com Bernardes (2001), o cálculo do indicador PPC –
Percentual de Planejamento Concluído, que é a relação entre o número total de tarefas
concluídas na semana, em relação ao número total de tarefas programadas também é um
indicador que proverá melhorias quanto a melhor avaliação de desempenho do cronograma
estabelecido.
A Tabela 4.1 resume os serviços que foram realizados no primeiro mês de análise,
comparando-se a previsão acumulada e as medições realizadas no período de estudo –
outubro/2013.
Planejamento Operacional - Torre C-1
CRONOGRAMA DA OBRA - MÊS OUTUBRO 2013
35
12
58%
52%Instalações
14 7 50%
60
23
Linha de Produção Total Serviços Plan. Total Serviços Exec. Porct. Concluída
Estrutura
Obra Bruta
Tabela 4.1 - Resumo das previsões do cronograma das medições mensais da obra
44
O Gráfico 4.1 representa o PPC do mês de outubro.
Foi elaborada uma Tabela 4.2 com as incidências de problemas no planejamento da obra
durante as semanas estudadas. Pode-se dar enfoque aos problemas que foram mais
recorrentes durante a análise deste planejamento mensal do mês de outubro: Chapisco e
Talisca de Parede.
Não Conformidades
Serviços Quantidade (vezes) Porcentagem
Chapisco 6 19%
Talisca de Parede 6 19%
Contra Marco 3 10%
Reboco / Emboço 3 10%
Prolongamento Ralo 3 10%
Talisca de Piso 3 10%
Tubulações e Caixinhas 3 10%
Cortina Canaleta 2 6%
Revestimento Reservatório superior 2 6%
Total 31
Gráfico 4.1- PPC mês de outubro
Tabela 4.2 - Quantitativo de não conformidades
45
O Gráfico 4.2 abaixo apresenta um quantitativo dos serviços que não estão conforme
estabelecido no planejamento de curto prazo em forma gráfica. Onde 19% dos problemas
ocorreram em relação ao serviço chapisco, 19% em relação à Talisca de parede, 10% dos
problemas ocorreram em relação aos serviços de Contra marco, reboco/emboço,
Prolongamento ralo, Talisca de Piso e tubulações/caixinha respectivamente, e apenas 6%
dos problemas foram observados em relação ao revestimento e concretagem do
reservatório Superior e cortina canaleta.
Analisando o mês de novembro, foi elaborada a Tabela 4.3 que resume os serviços que
foram realizados neste mês, comparando-se a previsão acumulada e as medições
realizadas no período de estudo:
Gráfico 4.1 - Porcentagem de Não Conformidades
Tabela 4.3 - Resumo das previsões do cronograma das medições mensais da obra
46
O Gráfico 4.3 representa o PPC do mês de novembro:
Foi elaborada uma Tabela 4.4 com as incidências de problemas no planejamento da obra
durante as semanas estudadas. Pode-se dar enfoque que em apenas um mês de adaptação
a um sistema mais eficaz de controle do planejamento, o índice PPC mostrou alto
crescimento, isso revela um aprendizado por parte das equipes de obra e as equipes
terceirizadas e uma maior comunicação entre ambas às partes. Os problemas mais
recorrentes durante a análise do planejamento mensal do mês de novembro foram Gesso
Corrido e Tela de Estuque.
Linha de Produção Total Serviços Plan Total Serviços Exec Porct. Concluída
Reboco 8 6 75%
Contrapiso 5 5 100%
Instalações 6 6 100%
Obra Bruta 42 34 81%
Acabamento 4 1 25%
CRONOGRAMA DE OBRA - MÊS NOVEMBRO 2013
Planejamento Operacional - Torre C-1
Gráfico 4.3 - PPC Mês de Novembro
47
O Gráfico 4.4 a seguir apresenta um quantitativo dos serviços que não estão conforme
estabelecido no planejamento de curto prazo. O serviço de Reboco representou 16% dos
problemas de manutenção do planejamento operacional, juntamente com Talisca de Parede
e Encunhamento que representaram 15%. O serviço de Cortina que estava sendo realizada
a etapa de impermeabilização da mesma teve singela parcela dentre os problemas gerados,
mas os gargalos do mês de novembro ficaram com os serviços de Gesso Corrido, uma das
etapas iniciais do acabamento da obra, e da Tela de estuque utilizada nos encontros entre
alvenaria e estrutura, onde ambos os serviços representaram 23% da parcela dos
problemas cada.
Serviços Quantidade Porcentagem
Reboco 2 15%
Contrapiso 0 0%
Ramais e Cx. 0 0%
Talisca de Piso 0 0%
Contramarco 0 0%
Talisca de Parede 2 15%
Chapisco 0 0%
Encunhamento 2 15%
Tela Pinteiro 3 23%
Gesso Corrido 3 23%
Cortina 1 8%
Alvenaria 0 0%
TOTAL 13 100%
Não Conformidades
Tabela 4.4 - Quantitativo de Não Conformidades
Gráfico 4.4 - Porcentagem de Não conformidades
48
4.2 ANÁLISE DOS PROBLEMAS E MELHORIAS IDENTIFICADOS
Os dados referentes às medições ao longo da execução do empreendimento estão descritos
em um gráfico de Linha de Balanço, onde um cronograma é construído listando-se as
atividades do projeto e as respectivas durações, representado por barras horizontais, as
durações são resultado do dimensionamento das equipes. Este gráfico do empreendimento
apresenta algumas incoerências devido à falta de comunicação entre os funcionários da
obra e as equipes terceirizadas, tendo em vista que as atividades e suas respectivas
durações são dimensionadas sem o conhecimento dos empreiteiros, e não representam o
que de fato ocorre na obra.
O planejamento de longo prazo foi comparado com as planilhas de acompanhamento do
planejamento de curto prazo com o intuito de saber se o planejamento de longo prazo
estava sendo efetivamente cumprido. No capítulo quatro do estudo de caso, as Figuras 3.4
e 3.5 e 3.6 que apresentam, respectivamente, a linha de balanço (longo prazo) e o
planejamento operacional (curto prazo) preenchido, constataram-se algumas divergências
entre o previsto e o executado.
A tabela 4.5 apresenta as principais razões de não conformidade dos serviços previstos
durante o mês de outubro de 2013. A tabela apresenta os motivos dos serviços não terem
sido executados, sua incidência seguida de sua porcentagem em relação ao total de não
conformidades.
Não conformidades
Motivos Quantidade
(vezes) Porcentagem
Mudança de Equipe terceirizada - Falta de mão de obra/ contratos não liberados 30 81%
Falta de documentos 4 11%
Replanejamentos 3 8%
Total 37
Tabela 4.5 - razões de não conformidade mês de outubro
49
O Gráfico 4.5 apresenta um quantitativo das principais razões para os serviços não terem
sidos executados, a mudança de equipe terceirizada e falta de contratos liberados apresenta
81%, a falta de documentação apresenta 11% e os replanejamentos devido a falta de
adequação do planejamento apresenta 8% de incidência.
Percebe-se que na etapa de estrutura, de acordo com o previsto no planejamento
estratégico, o reservatório superior deveria ter sido finalizado até o dia 22/10/2013, porém
constatou-se um atraso no serviço de fôrmas, acarretando na reprogramação da
concretagem para o dia 31/10/2013. Isto demonstra a falta de flexibilidade do planejamento
de curto prazo, tendo em vista que não há espaço para adaptações em sua planilha de
execução. O atraso da etapa de concretagem do reservatório superior não teve influência
direta no restante da obra por não se tratar de uma atividade critica, ou seja, seu atraso não
influencia diretamente nas atividades subsequentes, e consequentemente na obra.
Em relação aos serviços de Reboco/Emboço do 1º e 2º pavimentos, previstos para serem
concluídos no dia 22 de outubro, houve problemas de documentação da empresa
terceirizada que o executaria, e consequentemente este serviço atrasou. Em decorrência
deste atraso, nota-se uma quebra do ritmo de produção. Para tentar minimizar os atrasos,
percebe-se uma mudança no ritmo de produção em função do incremento de mão de obra.
Mesmo assim, o serviço de reboco e emboço foi finalizado com atraso de nove dias.
Gráfico 5.5 - Quantitativo das principais razões de não conformidade mês de outubro
50
Consequentemente, os serviços de Reboco/Emboço no 3º e 4º pavimentos que seriam
executados pela mesma equipe iniciaram logo após o término do 1º e 2º pavimentos. Este
problema demonstra que as empresas terceirizadas não se atentam aos prazos estipulados
pela gerência da obra, uma vez que estas dimensionam suas equipes da maneira que é
possível.
Na etapa de Obra bruta constatou-se um problema corriqueiro do empreendimento, que são
as constantes mudanças de empresas terceirizadas que realizam o mesmo tipo de serviço.
O serviço de Talisca de Parede no 11º pavimento que deveria ter sido iniciado no dia 03 de
outubro, devido a mudança de empreiteiro, até o final de outubro ainda não havia se
iniciado. Por se tratar de serviço critico, nota-se que houve uma quebra no ritmo de
produção e as etapas subsequentes como instalações, reboco/emboço, massa/pintura são
diretamente afetadas e atrasadas. Esses por sua vez são prolongados até o fim da obra.
Quando analisado a etapa de instalações, o atraso do serviço de Talisca de Parede como
citado acima acarretou a impossibilidade de execução do serviço de tubulação/caixas de
passagem do 11º e 12º pavimentos.
Tendo em vista que as principais não conformidades são resultado de problemas diretos
com equipes terceirizadas, acredita-se que deveria haver uma maior integração entre as
equipes da obra (engenheiros e mestre de obras) e as equipes terceirizadas. Desta forma,
estes erros poderiam ser prevenidos e não impactariam diretamente no atraso da obra,
resultando em gastos que não estavam previstos no orçamento.
A falta de controle na obra é evidenciada quando situações adversas são apresentadas, e o
engenheiro juntamente com a sua equipe não consegue prever ou lidar com elas. Acredita-
se que o fato de o planejamento de curto prazo ainda estar em fase de implementação, não
haja uma preocupação com o seu controle. Para que o planejamento seja cumprido de
forma eficiente é necessário que haja um comprometimento entre ambas as equipes (de
obra e terceirizada) para o seu cumprimento.
Analisando agora o mês de novembro, como já dito acima, nota-se uma grande mudança
em relação ao comprometimento da equipe em realizar as tarefas planejadas durante as
semanas operacionais dentro do prazo estipulado. Quando comparados os dois índices de
percentual do planejamento concluído, o crescimento de tarefas e pacotes realizados dentro
do prazo foi de 51%, valor considerável uma vez que até o mês de agosto não havia
nenhuma política controladora desses prazos e planejamentos.
51
Mais uma vez observou-se que a política burocrática de elaboração de contratos, por se
tratar de uma empresa multinacional muito grande, atrapalha certas vezes o fluxo contínuo
das etapas construtivas, assim como a falta de compromisso da equipe terceirizada para a
execução de serviços corriqueiros, e por sua vez afetam diretamente os serviços
subsequentes necessitando um replanejamento por parte da empresa de consultoria
juntamente com a equipe de obra.
Partindo para o segundo mês de análise, a Tabela 5.6 apresenta as principais razões de
não conformidade dos serviços previstos durante o mês de novembro de 2013. Esta
apresenta os motivos dos serviços não terem sido executados, sua incidência, seguida de
sua porcentagem em relação ao total de não conformidades.
Não conformidades
Motivos Quantidade
(vezes) Porcentagem
Mudança de Equipe tercerizada - Falta de mão de obra 9 82%
Falta de documentos 1 9%
Replanejamentos 1 9%
Total 11
O Gráfico 5.6 apresenta um quantitativo das principais razões para os serviços não terem
sidos executados, a mudança de equipe terceirizada apresenta 82%, a falta de
documentação apresenta 9% e os replanejamentos devido a falta de adequação do
planejamento apresenta 9% de incidência.
Tabela 5.6 - razões de não conformidade mês de novembro
Gráfico 5.6 - Quantitativo das principais razões de não conformidade mês de novembro
52
Como apresentado na tabela 5.4, nota-se que um dos gargalos de planejamento do mês de
novembro foi o serviço de Gesso Corrido causado diretamente pela falta de aprovação do
contrato de serviço implicou em um atraso de cinco dias no começo do planejamento
operacional. Apenas com o incremento de mais dois profissionais na área, e em duas
semanas de atrasos recorrentes, foi possível recuperar o tempo perdido.
A mesma questão ocorreu na etapa do Reboco Interno, onde, na passagem do 4º para o 5º
pavimento, a equipe dimensionada para a realização do serviço não foi suficiente para
concluir em dia a etapa planejada. Mais uma vez fez-se necessária a obtenção de mão de
obra de reforço para buscar o atraso. Esse atraso foi recuperado como se pode observar na
Figura 4.5 na semana 04 do planejamento operacional do mês de novembro, justamente por
esse incremento de mão de obra. Por serem empresas terceirizadas as que realizam todas
as etapas construtivas, a adição de mais profissionais dentro das equipes dimensionadas
não gera ônus à construtora responsável e administradora, uma das vantagens de se
trabalhar com terceirizações.
A Talisca de Parede que vem desde o mês de outubro atrasada, devido ao erro mais uma
vez de gestão em relação à elaboração de contrato ocasionado por trocas sucessivas de
empreiteiros, conseguiu voltar ao ritmo de produção normal apenas no último dia de
novembro. Foi realizado o replanejamento dessa etapa construtiva, aumentando as equipes
executivas e também redimensionando os intervalos entre esse serviço e os serviços
53
subsequentes tais como Instalações de tubulação e caixinhas, Contramarco e, por sua vez,
Reboco Interno.
Outro problema grave que se ocorreu durante o mês de novembro foi a falta de materiais
disponíveis para início de algumas etapas construtivas. Os furos do planejamento
operacional, muito se dão devido aos erros e falta do cumprimento do planejamento tático
que se realiza na obra. Os dois principais serviços que acarretaram em não conformidades
no prazo de execução em novembro foram prejudicados um pela falta de contrato aprovado
pela gerência da empresa e também por falta de material disponível – Gesso Corrido, e por
falta de especificação de equipes para a realização da etapa construtiva – Tela de Estuque.
Um serviço que houve um processo fora do prazo, que foi o de impermeabilização do
subsolo, não acarretou em problemas posteriores uma vez que a etapa seguinte estava
programada com um intervalo de sete dias após o planejado para a impermeabilização.
54
5 DIRETRIZES PARA MELHORIA DO CONTROLE DO
PLANEJAMENTO
Os altos valores do PPC no início do estudo refletem as dificuldades iniciais para definir os
pacotes de trabalho. Em seguida, com o melhor detalhamento das tarefas, a realidade da
falta de planejamento ficou evidente, resultando em baixos valores do PPC (mês de
outubro).
Como apresentado no subcapitulo 5.2, os problemas mais recorrentes durante os meses de
outubro e novembro, objeto do estudo de caso são concretagem reservatório superior,
reboco/emboço, talisca de parede, gesso corrido e tela de estuque.
Em relação aos serviços de concretagem do reservatório superior, reboco/emboço, talisca
de parede e tela de estuque, nota-se que a principal causa destas não conformidades foi a
falta de equipes disponíveis e especializadas para a execução deste tipo de serviço, motivo
também gerado pela falta de produção dos contratos desses mesmos serviços com as
empreiteiras terceirizadas. Tendo em vista que todos estes serviços são realizados por
equipes terceirizadas, deveria haver um maior comprometimento destas em relação aos
serviços que foram planejados e também uma maior preocupação de planejamento tático
referente à produção de contratos desses serviços da equipe gestora da obra.
Acredita-se que uma boa medida mitigadora para este problema seria a execução destes
serviços com mão de obra própria, porém devido às incertezas presentes no mercado, os
profissionais da área de planejamento deveriam se atentar mais aos problemas que são
corriqueiros na obra e procurar informar aos empreiteiros da necessidade de se cumprir este
serviço no prazo estipulado, mostrando que se estes serviços não estiverem conformes,
diversos outros serviços serão diretamente afetados comprometendo o prazo da obra.
A forma de se garantir que seja concluído o pacote de serviços semanal seria a cobrança
contínua com os empreiteiros da presença de profissionais na obra, evitando que a obra
pare/atrase em relação à falta de profissionais, comprometendo o fluxo natural de produção
estipulado, e consequentemente necessitando um redimensionamento das equipes para
preencher as lacunas apresentadas no planejamento.
Em relação a outro grande problema evidenciado no estudo de caso, o gesso corrido
apresenta um dos maiores percentuais de planejamento não concluído do mês de
novembro, e isso se deve ao fato de não haver material disponível para a execução deste
55
serviço. Neste caso evidencia-se a falta de integração entre a área responsável pelo
planejamento e a área de controle, tendo em vista que se o planejamento estipula o dia para
o inicio e termino deste serviço, as equipes responsáveis pela compra e transporte deste
material deveriam garantir que este material esteja disponível no prazo estipulado para a
execução.
Evidencia-se neste caso que o planejamento ainda não apresenta papel importante para a
gerência no controle da obra, pois este não está interligado às demais áreas, e com isso,
estes problemas são recorrentes durante toda a obra. Recomenda-se que as equipes de
planejamento, de recursos materiais e da obra se interajam de modo que cada área saiba
aonde realmente deve agir evitando problemas que poderiam ser evitados e afetam
diretamente no planejamento e controle da obra.
Em decorrência destes problemas, ressalta-se a grande importância do planejamento de
médio prazo, que é considerado como um componente fundamental no avanço de eficácia
do plano de curto prazo e para a redução de gastos e durações. O planejamento de médio
prazo seria importante para analisar as quantificações dos recursos disponíveis no canteiro
e as restrições por estarem relacionadas ao cumprimento das tarefas, resultando em custos
mais baixos e na diminuição dos tempos de execução.
Um aperfeiçoamento do planejamento de curto prazo apresentaria uma grande melhoria no
planejamento da empresa em estudo, tendo em vista que o planejamento de curto prazo
tem o objetivo de nortear de modo direto a obra, através da atribuição de recursos
necessários para a execução das tarefas ou operações, além da verificação dos problemas
ocorridos com as tarefas já executadas.
Como a empresa em questão apenas leva em conta as atividades que serão
desempenhadas na semana, esquecendo-se dos recursos que seriam necessários para sua
execução e a documentação necessária, recomenda-se que esta esteja atenta as questões
citadas acima para o cumprimento deste cronograma.
Pode-se dizer que a falta de comunicação entre a empresa terceirizada responsável pela
execução do planejamento e os funcionários (engenheiro, mestre de obras, encarregados)
responsáveis pelo controle do planejamento impactam diretamente nos diversos problemas
identificados no decorrer deste estudo de caso.
56
Com o diagnóstico apresentado fica destacada a importância de um planejamento e
controle. Todos os problemas ocorridos influenciam diretamente no atraso da obra, que por
sua vez acarreta um fluxo contínuo de atrasos de atividades posteriores.
Quando há uma programação antecipada, e essa é discutida entre os responsáveis, é
possível a identificação precoce de gargalos no planejamento. Desta forma além de se
eliminar o aumento do ritmo de produção devido ao aumento no número de trabalhadores,
há eliminação de retrabalhos melhorando o clima entre os operários que sempre estarão
atentos para evitar retrabalho.
Os problemas e interferências identificados no controle do planejamento do
empreendimento, tais como: mudança frequente de empresas terceirizadas que realizam
uma mesma frente de serviço, problemas de documentações desses empreiteiros, falta de
trabalhadores aptos a realizarem os serviços e falta de material disponível demonstram que
o planejamento não está coerente com realidade. Apesar de se possuir um planejamento,
nota-se que a gerência ainda não está totalmente apta a exercer o controle desse
planejamento e garantir seu cumprimento. Erros de controle no planejamento deixam claro
que o planejamento e controle da obra estão em fase em implantação e ainda não estão
devidamente comunicados.
Além disso, as informações retiradas da planilha de planejamento de curto prazo não são
repassadas para os trabalhadores e os empreiteiros da obra, tendo em vista que estes não
estão cientes do nível de atraso na execução de cada atividade e com isso não tomam
nenhuma atitude para tentar minimizar ou erradicar essas não conformidades (efeito
aprendizagem).
Evidencia-se que o controle do planejamento apresentou papel fictício no canteiro de obra
no começo da política de implantação dessa fiscalização, pois o planejamento de curto
prazo existia, porém o controle de execução das atividades não era rígido. Acredita-se que
umas das causas da falta de gerenciamento por parte da equipe operacional e técnica seja
o fato de que o planejamento tenha sido introduzido por uma empresa contratada que não
tem ciência de como a empresa trabalha, e devido a isso, apresente lacunas entre o
planejamento e controle da obra.
A ausência de indicadores de produção como Percentual de Planejamento Concluído – PPC
dificulta uma análise crítica do planejamento estratégico, levando-se em conta que não são
estabelecidos parâmetros de comparação entre o que foi planejamento e o que está sendo
executados, com isso não há como saber o estágio em que a obra se encontra, e
57
consequentemente não há como identificar os serviços que estão mais atrasados, para que
sejam implementadas medidas de âmbito imediato para minimizar e/ou erradicar esses
problemas, garantindo o fluxo normal das atividades.
A planilha de programação semanal poderia ser preenchida pelo próprio mestre ou
estagiário, o que propiciaria ao mesmo maior cuidado com as programações semanais,
evitando mudanças bruscas de atividades e antecipando os pedidos de materiais, além
disto, o deixaria mais atento às atividades a serem desenvolvidas. Como sugestão
recomenda-se o treinamento dos funcionários para a implementação da programação
semanal das atividades, de modo a incorporar os benefícios revelados para uma produção
protegida.
O planejamento tático que está intimamente ligado às questões de elaboração de contratos
e requerimentos de materiais para o futuro próximo da obra conteve falhas graves durante
os dois meses de análise, uma vez que serviços não foram, muitas vezes, iniciados devido à
falta de aprovação de contratos feitos de última hora e também pedidos de materiais sem o
seguimento de prazos mínimos estipulados por próprias políticas internas da empresa.
Apesar dos grandes problemas evidenciados durante todo o período de avaliação da obra,
que começou em março de 2013 sem apresentar um programa de planejamento e controle
de obras, e que em setembro contratou uma empresa de consultoria que estabeleceu
métodos e práticas primárias para a adaptação da obra com esses tipos de planejamentos e
controle como apresentado nos meses de outubro e novembro, observou-se que as táticas
implementadas estão apresentando progresso.
A equipe administrativa relevou a importância do cumprimento dos planejamentos tático e
operacional e o impacto disso foi em decorrência da crescente comunicação entre gerentes,
equipe administrativa, mestres de obras, encarregados e empresas terceirizadas.
Percebe-se que se há uma progressão na estabilidade de cumprimento dos serviços
planejados semanalmente a partir do segundo mês analisado. No primeiro mês, outubro,
constantes quebras de ritmo foram realçadas muito pela falta da cultura desse tipo de
controle de planejamento, ou seja, não tinha uma constância o índice de PPC analisado.
Já no mês de novembro, com os três segmentos de planejamento se comunicando mais
eficientemente, apesar das constantes falta e troca de mão de obra, houve uma linearidade
de crescimento e estabilidade do cumprimento do planejamento operacional da empresa. O
GRÁFICO 6.1 representa a análise semanal durante todo o período de observação do
58
controle operacional e tático do empreendimento, salientando o índice de produtividade
concluída a cada semana.
Oliveira (1999) afirma que o indicador faz-se necessário somente quando existe uma
preocupação efetiva em se aprender com os erros e melhorar. Percebe-se que essa
preocupação está à tona com o corpo gestor do empreendimento, determinado pelo gráfico
acima.
Gráfico 2 Análise da progressão de produção
59
6 CONCLUSÃO
Ao longo desse trabalho, que teve como objetivo de apresentar diretrizes para a melhoria do
planejamento e controle de uma obra repetitiva e expor a diferença entre um
empreendimento antes de apresentar um sistema de planejamento e controle e este mesmo
empreendimento implementando este sistema.
A análise das principais diferenças entre estas duas etapas distintas da obra é muito
significativa em termos de pontuação dos problemas detectados, levantamento das
principais causas, manutenção de produção e replanejamentos diários como forma de ações
corretivas para erradicar estes problemas.
Uma questão clara que se observa é a necessidade de integração dos diferentes níveis de
decisão do planejamento, no caso estudado o estratégico, tático e operacional. No primeiro
mês em que esses níveis foram inseridos nas questões administrativas e de gestão
presenciou-se a falta de comunicação e uma execução desordenada, se comparada ao que
antes foi programado, situação que Laufer e Tucker (1987) já decretaram em estudos
passados.
Para essa integração acontecer, constatou-se que com a imposição dos ritmos de execução
das atividades definidas nos níveis desse gerenciamento e com a comunicação cada vez
mais constante entre administração e corpo executivo dos serviços, há um aumento dos
recursos para a não interferência no sequenciamento das atividades programadas. A
retroalimentação dessas informações permite relacionar os pontos deficientes no processo
construtivo, como também ajuda na implementação de ações corretivas imediatas assim
como Ghinato (1996) já havia comprovado.
Em relação aos problemas constatados na obra em questão, uma possível análise futura
que seria interessante observar seria a comparação entre cumprimento dos pacotes de
serviços pré-estipulados quando se tem uma mão de obra própria em relação a esse
cumprimento quando os serviços são executados estritamente por terceirizadas (caso da
obra analisada).
As constantes faltas de funcionários terceirizados muitas vezes propiciaram situações de
atraso do sequenciamento natural dos serviços, encadeando num constante problema de
replanejamento de prazos e execução. Além disso, a necessidade de elaboração de
contratos constantes foi um fator que agravou esses problemas com mão de obra.
60
Outro trabalho que seria interessante realizar, e que não foi focado neste, seria a questão da
produtividade versus qualidade dos serviços executados. Quando estabelecidos claramente
os níveis de gerenciamento e estabilizados os níveis de produção constante dos serviços,
estes, por sua vez, estão conformes com os requisitos de qualidade determinados pela
empresa?
As diretrizes apresentadas neste trabalho são:
Possível mescla entre mão de obra própria e terceirizada;
Cobrança contínua com os empreiteiros em relação a presença de profissionais na
obra;
Intensa comunicação entre equipes de planejamento e de recursos materiais;
Valorização do planejamento de médio prazo para analisar os quantitativos de
recursos disponíveis;
Indicadores de produção como Percentual de Planejamento Concluído – PPC;
Treinamento dos funcionários para a implementação da programação semanal das
atividades,
A incorporação destes benefícios é importante para garantir uma produção protegida, e
consequentemente uma crescente estruturação e amadurecimento do planejamento e
controle da obra em questão.
É possível dizer que quando os métodos de planejamento e controle estiverem
estabelecidos claramente na visão das partes interessadas, juntamente com as avaliações e
índices de controle sugeridos nesse trabalho, a obra e a empresa poderão controlar com
mais eficiência todas as etapas construtivas do processo de realização de
empreendimentos.
Não há como dizer se estas medidas erradicarão de vez os problemas, porém acredita-se
que o planejamento e controle de obra sejam a chave para o sucesso dos
empreendimentos, garantindo o efeito aprendizagem das empresas e possibilitando que
estas empresas apresentem um diferencial em relação às demais empresas inseridas no
mercado de trabalho que não acreditam que o planejamento e controle de obras seja um
fator importante. .
