Gestão de empreendimentos
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ANÁLISE DE UM EMPREENDIMENTO Gestão de Empreendimentos - Empreendimento A
Elaborado por:
Ana Paula Serrão nº 1940133
Carla Sofia Miranda nº 1100191
Maria José Leitão nº 1100261
Grupo C
Instituto Superior de Engenharia do Porto
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Índice
1. Introdução ............................................................................................................................. 2
2. Empreendimento A ............................................................................................................... 3
3. Desenvolvimento .................................................................................................................. 7
1. Estrutura Organizacional: Pergunta 1 FT_01..................................................................... 7
2. Processos de Gestão do Projeto: Pergunta 1 FT_01 ....................................................... 10
3. Processos de Gestão do projeto: Pergunta 2 FT_01 ....................................................... 13
4. Pergunta 1.1 FT_02 ......................................................................................................... 17
5. Pergunta 1.2 FT_02 ......................................................................................................... 20
6. Pergunta 1.2 FT_02.1 ...................................................................................................... 38
7. Pergunta 2 FT_03 ............................................................................................................ 44
8. Pergunta 4 FT_04 ............................................................................................................ 48
8.1 Pergunta 4.1 FT_04 ........................................................................................................... 48
8.2 Pergunta 4.2 FT_04 ........................................................................................................... 52
9. Pergunta 3 FT_07 ............................................................................................................ 53
10. Pergunta 4 FT_07 ........................................................................................................ 59
11. Pergunta 3 FT_08 ........................................................................................................ 61
4. Conclusão ............................................................................................................................ 65
5. Anexos ................................................................................................................................. 67
1. Introdução
No Âmbito da unidade curricular de Gestão de Empreendimentos, foi proposto a
elaboração de um trabalho, com o intuito dos alunos aprenderem mais com as
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questões relacionadas com esta disciplina. Para isso, no decorrer do trabalho foram
respondidas a questões colocadas pelo docente na aula prática. Essas questões
permitiram uma aprendizagem mais aprofundada sobre os temas lecionados nesta
unidade curricular.
O trabalho prático teve como base o guia Project Management Body of Knowledge
(PMBOK), um conjunto de práticas de gestão de projetos organizado pelo Project
Management Institute, INC. (PMI) e é considerado a base do conhecimento sobre
gestão de projetos.
O guia PMBOK identifica um subconjunto de conhecimentos em Gestão de
projetos, que é amplamente reconhecido como uma boa prática. Uma boa prática não
significa que o conhecimento e as práticas devam ser aplicados uniformemente a
todos os projetos, sem considerar se são ou não apropriados. Este documento também
fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar a gestão
de projetos possibilitando o intercâmbio eficiente de informações entre os
profissionais de gestão de projetos.
O guia PMBOK é baseado em processos e subprocessos para descrever de forma
organizada o trabalho a ser concretizado durante o projeto. Essa abordagem é
semelhante à aplicada por outras normas como a ISSO 9000 e o Software Engineering
Institute’s, CMMI.
Os processos descritos relacionam-se e interagem durante a elaboração do
trabalho. A descrição de cada um deles é feita em termos de:
Entradas (documentos, planos, desenhos etc.);
Ferramentas e técnicas (que se aplicam às entradas);
Saídas (documentos, produtos etc.).
2. Empreendimento A
Para a elaboração deste trabalho foi dado como tema a Gestão de Projeto do
Empreendimento A que passaremos a descrever, com algum detalhe.
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2.1. Descrição
Empreendimento residencial, hotel, serviços e comercial, localizado num terreno
em Albufeira, com 104.500 m2. A capacidade construtiva é de 345.000 m2 de ABC e é
constituído por seis edifícios, dois edifícios residenciais com 70.000 m2 e dez pisos e
três caves para estacionamento, um edifício para uma unidade hoteleira de cinco
estrelas com 33.000 com m2 e doze pisos e duas caves para zonas técnicas e
estacionamento, dois edifícios para serviços com 67.000 m2 de ABC com doze pisos e
três caves para estacionamento e um edifício para um centro comercial com 175.000
m2 (incluindo um hipermercado com 17.000 m2) com três pisos e duas caves para
estacionamento. O empreendimento está localizado numa zona de gama média a alta
da cidade. Para a implantação do empreendimento é necessário deslocar os residentes
de um bairro degradado que ocupa cerca de 30% do terreno, bem como implementar
reforços nas infraestruturas existentes da cidade, nomeadamente nas redes de
abastecimento de água, e eletricidade, rede de saneamento e a construção de dois
viadutos e três rotundas na rede rodoviária. Admita para tempo de vida do Projeto seis
anos. A fase de execução da obra está prevista para três anos e os edifícios serão
concluídos faseadamente - setor Sul (edifícios residenciais e hotel) em 20 meses, setor
norte (edifícios de serviços) em 28 meses e setor intermédio (edifício comercial) em 36
meses (de acordo com a maqueta).
Os projetos de arquitetura são da responsabilidade de arquitetos nacionais (um
arquiteto por cada grupo de edifícios), mas o master plan foi definido com recurso a
consultores internacionais. Os projetos de engenharia são da responsabilidade do
empreiteiro, que é associado da empresa promotora do empreendimento (sociedade
veículo para a promoção do empreendimento, sociedade anónima, com capital social
disperso por cinco empresas). A Equipa de Gestão do Projeto será da responsabilidade
de uma empresa nacional com grande experiência na atividade e foi contratada no
início do Projeto. A revisão dos projetos e a fiscalização da obra será da
responsabilidade de uma grande empresa nacional a contratar.
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Figura 1: Imagem representativa do Empreendimento em estudo
Figura 2: Imagem representativa do edifício de serviços
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Figura 3: Imagem representativa dos Edifícios de habitação e Hotel
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3. Desenvolvimento
Durante o Semestre foram colocadas diversas questões relativas à matéria
lecionada, na Unidade Curricular de Gestão de Empreendimentos.
Neste ponto do trabalho será apresentado a coleção do conjunto de respostas às
questões selecionadas nas fichas de trabalho que foram apresentadas no decorrer das
aulas praticas.
1. Estrutura Organizacional: Pergunta 1 FT_01
Conceba o Organograma Funcional geral da gestão do empreendimento. Tente
enquadrar o mais possível com a envolvente do Projeto.
O organograma representa a estrutura formal de uma empresa. É utilizado para
representar as relações hierárquicas, a distribuição dos sectores, as unidades
funcionais e cargos e a comunicação entre os mesmos.
O organograma funcional representa as relações funcionais da
organização/empresa. É realizado de cima para baixo, ou seja, o cargo mais importante
encontra-se no topo do organograma.
Descrição dos números atribuídos no organograma funcional apresentado.
1. Os acionistas são cinco empresas associadas com o intuito de promover o
empreendimento.
2. SVP é a sociedade veículo para a promoção do empreendimento, sociedade
anónima, com capital social disperso por cinco empresas.
3. A equipa de gestão do projeto é da responsabilidade de uma empresa nacional
com grande experiência (definir o nome da empresa), contratada no início do
projeto.
4. Entidades Licenciadoras são as entidades que estão diretamente
envolvidas/afetadas na realização do empreendimento, ou seja, a Câmara
Municipal de Albufeira e a Estradas de Portugal.
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5. Grupo I corresponde à execução, paralela e faseada, dos edifícios residenciais e
da unidade hoteleira.
6. Grupo II corresponde à execução dos edifícios de serviços.
7. Grupo III corresponde à execução do edifício comercial.
8. Grupo IV corresponde à execução das infraestruturas necessárias.
9. Todo o projeto de Engenharia é da responsabilidade do empreiteiro que é
associado da empresa promotora do empreendimento.
10. Os projetos de arquitetura são da responsabilidade de arquitetos nacionais e,
um arquiteto responsável por cada grupo de edifícios, nomeadamente, edifícios
de serviços, edifícios residenciais, unidade hoteleira e edifício comercial.
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Organograma Funcional 1
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2. Processos de Gestão do Projeto: Pergunta 1 FT_01
Procure fazer uma análise comparativa dos três empreendimentos quanto à sua
evolução no tempo/nível de atividade das suas fases, estabelecendo o ciclo de vida,
até à fase de exploração / ocupação.
Conforme referido no PMBoK (2008), O Ciclo de Vida de um projeto consiste
nas fases do mesmo que geralmente são sequenciais e que às vezes se sobrepõem,
cujo nome e número são determinados pelas necessidades de Gestão e controle das
organizações envolvidas, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação. Um ciclo
de vida pode ser documentado com uma metodologia. O ciclo de vida pode ser
definido ou moldado de acordo com aspetos exclusivos da organização, industria ou
tecnologia empregada. Ao passo em que todos os projetos têm um início e um fim
definidos, as entregas e atividades específicas conduzidas neste ínterim poderão variar
muito de acordo com o projeto. O ciclo de vida oferece uma estrutura básica para a
Gestão do projeto, independentemente do trabalho específico envolvido.
Os projetos variam em tamanho e complexidade. Não importa se grandes ou
pequenos, simples ou complexos, todos os projetos podem ser mapeados para a
estrutura do ciclo de vida:
Início do projeto;
Organização e preparação;
Execução do trabalho de projeto;
Encerramento do projeto.
Sendo as fases do empreendimento sequenciais, o fim de uma fase termina
quando existe transferência ou entrega do produto do trabalho produzido como
entrega da fase. O final desta fase representa um ponto natural de reavaliação de
esforços em curso e de modificação ou fim do projeto do empreendimento.
Assim, apresenta-se de seguida o ciclo de vida do empreendimento com as respetivas
etapas e durações:
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Tabela 1: Ciclo de vida do Empreendimento
Gráfico 1: Ciclo de vida do Empreendimento
Uma parte importante a frisar em todo este processo é a Monitorização e
Controlo, com vista a avaliar e monitorizar regularmente o progresso, identificação de
desvios em relação ao plano do projeto, de forma a incentivar a aplicação de ações
corretivas necessárias para satisfazer os seus objetivos. Este processo é de importante
Fases Duração
4 meses
5 meses
2 meses
Projeto de licenciamento 4 meses
Projeto de Execução 7 meses
Elaboração das propostas 3 meses
Avaliação das propostas 2 meses
Ajudicação 2 meses
2 meses
1 meses
Execução do trabalho 36 meses
2 mês
0,5 meses
0,5 meses
1 mês
Encerramento do projeto
Execução dos Projetos de Arquitetura
Organização e Preparação
Autorizações e licenças
Apresentação do processo de licenciamento
Execução Total da empreitada
Conclusão dos acessos
Inauguração/Abertura do centro comercial
Inauguração/Abertura do Hotel
Entrega e receção definitiva da obra
Etapas
Estudo do empreendimento
Concursos de Estudos e Projetos
Execução dos Estudos
Inicio do empreendimento
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relevância, que acompanhe todo o processo dos trabalhos em causa, ou seja, desde o
início do projeto até à sua conclusão.
Comparação entre os ciclos de vida dos empreendimentos
Empreendimento
B
Empreendimento
C
Meses Ciclo de Vida Meses
9 a 12 Conceção 3 a 6
12 a 15 Planeamento 6 a 9
24 Execução 12
Total = 48 Total = 24
O empreendimento B, a realização de um estádio de futebol, tem a duração
total de 48 meses. O empreendimento C, a realização de uma ampliação de uma
unidade industrial, tem a duração total de 24 meses.
Comparativamente com o empreendimento A, os empreendimentos B e C, são
de menor dimensão, no entanto, numa primeira análise podemos referir que a
execução, nos 3 projetos, é a fase que envolve mais tempo.
Primeiramente, a conceção, fase em que são identificadas as necessidades, é
realizado o estudo de viabilidade e é estabelecida a definição de estratégias, podemos
aferir que é a fase com menor duração nos três projetos, uma vez que, independente
da dimensão dos empreendimentos, é a envolve uma menor necessidade de recursos.
O planeamento, que consiste na organização da equipa de gestão do
empreendimento, identificação dos recursos, desenvolvimento dos estudos e projetos
técnicos, planeamento detalhado e condições contratuais, pelo seu detalhe e pela
necessidade de envolvimento de diversos recursos é mais demorado que a conceção
nos três empreendimentos, sendo cerca de ¼ da duração total. É uma fase
fundamental, tanto em empreendimentos com grande ou pequena envergadura, é
uma fase decisiva para o desenvolvimento dos empreendimentos, com grande
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impacto nos custos e nas capacidades funcionais e na distribuição do esforço num
processo integrado.
A execução corresponde a consignação das construções, implementação dos
projetos técnicos em obra, fornecimentos, empreitadas e verificação do desempenho.
É a fase do ciclo de vida que envolve mais recursos e mais tempo, cerca de ½ da
duração total. Apesar dos três empreendimentos serem distintos e de dimensões
diferentes, em todos eles, como já referido, a fase da execução é a que requer mais
tempo. Esta fase acarreta muitos custos em caso de alterações do projeto e implica um
maior esforço para a distribuição do esforço no processo tradicional.
A conclusão, fase do projeto em que já nada pode ser alterado, compreende na
elaboração das telas finais, fecho de contas, documentos de homologação, ensaios e
testes e exploração, é considerado um tempo mínimo mas suficiente, que pode ser
definido com base nas dimensões do empreendimento.
3. Processos de Gestão do projeto: Pergunta 2 FT_01
Quanto à gestão da Coordenação e Integração do Projeto, identifique os diversos
projetos multidisciplinares necessários para cada um dos empreendimentos nas
situações atrás descritas, fazendo referência ao planeamento da coordenação.
Um projeto multidisciplinar é um empreendimento de duração determinada,
formalmente organizado e que abrange várias disciplinas necessárias para uma única
implantação.
Na grande maioria dos projetos multidisciplinares, o gerente tem que gerir não
só culturas de empresas diferentes, mas também culturas de empresas de países
diferentes, em muitos casos.
A equipa de gestão do projetos deve decidir quais as atividades, métodos e
técnicas que devem de ser aplicadas para que o projeto tenha sucesso.
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Os processos multidisciplinares são os processos pertencentes ao grupo de
processos de iniciação, processos de planeamento, processos de execução, processos
de monitorização e controlo e processos de encerramento.
Os grupos de processos de iniciação desenvolvem o termo de abertura do
projeto (project charter) e identifica as partes interessadas (stakeholders).
Os grupos de processos de planeamento desenvolvem o plano de gestão do
projeto, recolhem os requisitos, definem o âmbito do projeto, definem as atividades
do projeto, sequenciam as atividades, estimam os recursos das atividades, estimam as
durações das atividades, desenvolvem o programa de trabalhos, definem a carga das
atividades, desenvolvem as curvas de progresso, estimam os custos, determinam o
orçamento, planeiam a qualidade, os RH, as comunicações, a gestão dos riscos,
identificam os riscos, analisam qualitativamente os riscos, planeiam a resposta aos
riscos, planeiam a segurança, executam o planeamento ambiental, planeamento
financeiro e identificam as reivindicações.
Os processos de execução conduzem e gerem a execução do projeto, realizam a
garantia da qualidade, construem a equipa de projeto, gerem a equipa de projeto,
distribuem a informação, gerem a expectativa dos STAKEHOLDERS, implementam a
garantia de segurança e implementam a garantia ambiental.
Os processos de monitorização e controlo monitorizam e controlam o projeto,
realizam o controlo integrado das alterações, controlam as alterações, controlam o
cronograma de trabalhos, monitorizam o progresso, controlam os custos, realizam o
controlo de qualidade, desenvolvem o relatório de desempenho, monitorizam e
controlam os riscos, administram as aquisições implementam o controlo de segurança,
implementam o controlo ambiental, implementam o controlo financeiro e previnem as
reivindicações.
Os processos de encerramento, encerram o projeto ou a fase do projeto,
encerram as aquisições, resolvem as reivindicações e encerram as aquisições.
Os processos multidisciplinares são: os projetos de água, os projetos de
eletricidade, os projetos de gás, o projeto de térmica, o projeto de acústica, entre
outros.
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Emp. A Emp. B Emp. C
FUNDAÇÕES E ESTRUTURAS
Fundações
Estruturas de edifícios
Estruturas de hospitais estádios, e grandes
instalações desportivas ou culturais
OBRAS DE ESCAVAÇÃO E CONTENÇÃO
Escavações entivadas até 3 m de altura ou
não entivadas acima de 6 m, com contenção
por muros simples de betão armado
Escavações e contenções especiais
INSTALAÇÕES, EQUIPAMENTOS E SISTEMAS DE ÁGUAS E ESGOTOS
Instalações, equipamentos e sistemas de
águas e esgotos para edifícios
INSTALAÇÕES, EQUIPAMENTOS E SISTEMAS ELÉCTRICOS
Instalações, equipamentos e sistemas
elétricos para edifícios
INSTALAÇÕES, EQUIPAMENTOS E SISTEMAS DE COMUNICAÇÃO
Instalações, equipamentos e sistemas de
comunicações (voz, dados, imagem e outros)
para edifícios
INSTALAÇÕES, EQUIPAMENTOS E SISTEMAS DE AQUECIMENTO, VENTILAÇÃO E AR
CONDICIONADO
Instalações de AVAC
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Sistemas de aproveitamento de energias
renováveis para aquecimento ambiente.
INSTALAÇÕES, EQUIPAMENTOS E SISTEMAS DE GÁS
Pequenas instalações de gás
Redes de distribuição e condutas de gás
INSTALAÇÕES, EQUIPAMENTOS E SISTEMAS DE TRANSPORTE DE PESSOAS E CARGAS
Instalações simples de equipamentos
electromecânicos
Instalações de ascensores, escadas e tapetes
rolantes
SEGURANÇA INTEGRADA
Sistemas de segurança integrada
ESTRADAS E ARRUAMENTOS
Arruamentos urbanos com faixa de rodagem simples
RESÍDUOS URBANOS E INDUSTRIAIS
Remoções de resíduos sólidos, de âmbito
restrito, simples
ESPAÇOS EXTERIORES
Jardins privados e públicos
Campos de golfe
Parques infantis
Campos de golfe
Espaços livres e zonas verdes urbanas
Projetos de rega
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Grandes instalações de equipamentos técnicos
Arruamentos urbanos, vias e caminhos municipais
Zonas Polidesportivas
Quadro 1: Projetos multidisciplinares necessários para cada um dos empreendimentos
4. Pergunta 1.1 FT_02
Considere que foi nomeado pelos Promotores dos Empreendimentos abaixo
indicados, (A), como Gestor do Projeto. Defina o conceito de Project Charter (4.1) –
Termo de Abertura do Projeto e apresente um modelo para os empreendimentos.
Desenvolver o termo de abertura do projeto (Project Charter) consiste no processo
de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza uma projeto ou uma
fase, e a documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e
expectativas das partes interessadas. Embora a equipa de gestão do projeto já se
encontre selecionada e podendo ajudar a definir o termo de abertura do projeto, a
aprovação e o financiamento são externos aos limites do projeto.
Nesta fase a viabilidade do novo empreendimento pode ser determinada com um
processo de avaliação de alternativas. A documentação para esta decisão também
pode incluir a declaração inicial do projeto, entregas, duração do projeto e uma
previsão dos recursos para a análise do investimento.
Em projetos com várias fases, este processo é usado para validar ou refinar as
decisões tomadas durante a iteração anterior de desenvolver o termo de abertura do
projeto.
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Figura 4: Desenvolver o termo de abertura do projeto: entradas e saídas.
Para o termo de abertura do projeto é necessário identificar as partes interessadas,
identificação das pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto.
A elaboração do termo de Abertura do projeto visa a concentração nas
necessidades e requisitos do empreendimento em estudo, que satisfação as
necessidades do cliente e de outros interessados. Para tal, o termo de abertura do
projeto deve abordar ou referenciar as seguintes questões:
Requisitos que satisfazem as necessidades do cliente;
Objetivos do projeto (que devem ser SMART);
Propósito ou justificação do projeto;
Stakeholders do projeto e os seus papéis e responsabilidades;
Expectativas dos stakeholders;
Identificação do gestor do projeto e o nível de autoridade do gestor de projeto;
Cronograma dos marcos do projeto;
Premissas, ou pressupostos, organizacionais (fatores considerados verdadeiros,
reais ou certos);
Restrições organizacionais (fatores que limitam as opções da equipa);
Investimento (orçamento preliminar);
Constrangimentos e riscos;
Descrição do(s) subproduto(s) identificado(s);
Marcos identificados.
Todo o trabalho referente ao termo de abertura do projeto permite que possamos
responder as seguintes questões:
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O que deve ser feito para atingir o objetivo do projeto?
Como deve ser feito?
Quem o vai fazer?
Quando deve ser feito?
Figura 5: Imagem ilustrativa das interações do termo de abertura do projeto
Em anexo, Anexo 1, encontra-se o respetivo termo de abertura do projeto.
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5. Pergunta 1.2 FT_02
Defina o conceito de Work Breakdown Structure (WBS) e aplique-o para propor um
modelo adequado, abarcando o ciclo de vida do projeto. Elabore o modelo com o
detalhe apropriado, tendo em atenção a área de conhecimento de Gestão do
Âmbito, desenvolvendo-o na ótica do planeamento e para que possa associar essa
WBS de planeamento, até ao terceiro nível, a uma WBS de custos dos
empreendimentos:
Considere que o Promotor aceitou a proposta da Equipa de Gestão do Projeto
de tornar o processo construtivo em diferentes empreitadas, de acordo com
os sectores definidos (norte, sul e intermédio).
A criação de uma Estrutura Analítica dos Processos (EAP) consiste na subdivisão das
entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gestão mais fácil.
A complexidade dos projetos e a interligação entre vários processos torna a sua
respetiva interpretação e análise difícil e morosa. Deste modo, é fundamental
desagregar e individualizar as entradas de modo a se obter uma decomposição
hierárquica cada vez mais detalhada e fácil de estudar. À medida que se obtêm um
nível hierárquico inferior obtém-se pacotes de trabalho, que têm de ser monitorizados
e controlados.
O nível mais baixo da EAP é o que possui um nível de confiança mais elevado.
Ao obter-se um maior detalhe relativo ao empreendimento em análise consegue-se de
uma forma mais simples, analisar as situações, perceber o que se pretende produzir e
o que se tem que realizar e é possível identificar de forma mais assertiva os riscos
associados a cada parâmetro em estudo.
A EAP tem como foco facilitar a cumprimento dos objetivos do projeto, a nível
de tempo, custos e qualidade.
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Verifica-se assim que é necessárias determinadas entradas e ferramentas técnicas
para se construir a WBS do empreendimento, tais como:
Quadro 2: Criar WBS: Entradas, Ferramentas Técnicas e Saídas
A imagem seguinte expressa o diagrama de fluxo de dados do processo para criar a
WBS. É assim explícito, as informações necessárias de grupos de processos do ciclo de
vida do empreendimento distintos, com o intuito de criar a WBS e dela obter dados
importantes utilizados noutros processos.
Entradas
• Declaração do Ambito
• Documentação dos requisitos
• ativos de processos organizacionais
Ferramentas e Técnicas
• Documentação
Saídas
• WBS
• Dicionario da WBS
• Linha de Base do Ambito
• Actualizaçoes dos documentos do projeto
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Figura 6: Diagrama de fluxo de dados dos processos para criar a WBS
No que refere à resolução do caso prático em estudo, para a elaboração da
WBS recorreu-se à informação constante no enunciado. Aqui, encontra-se detalhado
as entidades envolvidas neste empreendimento bem como a sequência de
acontecimentos mais marcantes. Com esta informação, foi possível elaborar a
Estrutura Analítica do Projeto que se expressa seguidamente, baseando-se nas
principais etapas do empreendimento.
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1. Edifícios Residenciais
1.1. Contratação
1.1.1. Estudo das necessidades de negócio e análise de viabilidade
1.1.1.1. Estudos de mercado e viabilidade do projeto
1.1.1.2. Preparação da documentação necessária
1.1.1.3. Aprovação da documentação
1.1.1.4. Adjudicação do empreendimento
1.1.2. Projeto de arquitetura
1.1.2.1. Preparação da documentação necessária
1.1.2.2. Aprovação da documentação, júri do concurso, critérios de
adjudicação e fatores de avaliação
1.1.2.3. Avaliação das propostas e divulgação do relatório de avaliação
de propostas
1.1.2.4. Decisão final
1.1.3. Projeto de especialidades
1.1.3.1. Preparação da documentação necessária
1.1.3.2. Aprovação da documentação, critérios de adjudicação e fatores
de avaliação
1.1.3.3. Período de elaboração e apresentação das propostas e
esclarecimento de dúvidas
1.1.3.4. Avaliação de propostas e realização do relatório
1.1.3.5. Decisão final
1.1.4. Equipa de revisão de projetos
1.1.4.1. Preparação da documentação necessária
1.1.4.2. Aprovação da documentação
1.1.4.3. Elaboração de propostas e esclarecimento de dúvidas
1.1.4.4. Avaliação das propostas a considerar para a adjudicação
1.1.4.5. Decisão final
1.1.5. Empreiteiro
1.1.5.1. Audiência prévia, propostas de adjudicação e assinatura de
contrato
1.1.6. Apresentação dos planos de trabalhos e outros documentos por
parte do empreiteiro
1.1.7. Coordenação e Fiscalização de obra
1.1.7.1. Concurso para seleção da equipa de coordenação e fiscalização
de obra de edifícios residenciais
1.1.7.2. Avaliação de propostas
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1.1.7.3. Decisão final
1.2. Construção/Execução
1.2.1. Execução do estudo das necessidades de negócios e análise de
viabilidade
1.2.1.1. Elaboração de medições e do relatório, por parte da empresa
contratada
1.2.1.2. Apreciação pela equipa de gestão de projetos, eventuais
revisões e aprovação
1.2.2. Execução do projeto de arquitetura
1.2.2.1. Estudo prévio
1.2.2.2. Aprovação do projeto de arquitetura
1.2.2.3. Projeto de execução
1.2.2.4. Aprovação final do projeto de arquitetura
1.2.3. Execução do projeto de especialidades
1.2.3.1. Estudo prévio
1.2.3.2. Aprovação do projeto de especialidades
1.2.3.3. Projeto de execução
1.2.3.4. Aprovação do projeto de especialidades
1.2.4. Execução da obra de construção civil
1.2.4.1. Montagem do Estaleiro
1.2.4.2. Desenvolvimento dos trabalhos (estrutura, revestimentos e
acabamentos)
1.2.4.3. Desmontagem do estaleiro
1.2.4.4. Ensaios e Vistoria
1.3. Projeto
1.3.1. Engenharia de Base
1.3.1.1. Elaboração do programa preliminar
1.3.1.2. Elaboração do caderno de encargos
1.3.1.3. Elaboração do caderno de trabalhos
1.3.2. Engenharia de detalhe
1.3.2.1. Execução da estrutura dos edifícios
1.3.2.2. Instalações Secundárias
1.3.2.3. Revestimento Exterior dos edifícios
1.3.2.4. Acabamentos Interiores
1.3.2.5. Instalação de Equipamentos
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1.3.2.6. Ligação de redes
1.4. Autorizações e Licenças
1.4.1. Articulação com a câmara municipal de Albufeira
1.4.2. Autorizações/Licenças para a habitação
1.4.3. Articulação com outras entidades afetadas (águas, gás, eletricidade
e telecomunicações)
1.4.4. Envio de dados sobre os serviços afetados
1.4.5. Articulação com as entidades afetadas (em fase de obra)
1.4.6. Fecho de contas e encerramento dos processos de obra
1.5. Exploração
1.5.1. Gestão e manutenção das instalações
1.5.2. Receção definitiva da obra
2. Edifícios de serviços
2.1. Contratação
2.1.1. Estudo das necessidades de negócio e análise de viabilidade
2.1.1.1. Estudos de mercado e viabilidade do projeto
2.1.1.2. Preparação da documentação necessária
2.1.1.3. Aprovação da documentação
2.1.1.4. Adjudicação
2.1.2. Projeto de arquitetura
2.1.2.1. Preparação da documentação necessária
2.1.2.2. Aprovação da documentação, júri do concurso, critérios de
adjudicação e fatores de avaliação
2.1.2.3. Avaliação das propostas e divulgação do relatório de avaliação
de propostas
2.1.2.4. Decisão final
2.1.3. Projeto de especialidades
2.1.3.1. Preparação da documentação necessária
2.1.3.2. Aprovação da documentação, critérios de adjudicação e factores
de avaliação
2.1.3.3. Período de elaboração e apresentação das propostas e
esclarecimento de dúvidas
2.1.3.4. Avaliação de propostas e realização do relatório
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2.1.3.5. Decisão final
2.1.4. Equipa de revisão de projetos
2.1.4.1. Preparação da documentação necessária
2.1.4.2. Aprovação da documentação
2.1.4.3. Elaboração de propostas e esclarecimento de dúvidas
2.1.4.4. Avaliação das propostas a considerar para a adjudicação
2.1.4.5. Decisão final
2.1.5. Empreiteiro
2.1.5.1. Audiência prévia, propostas de adjudicação e assinatura de
contrato
2.1.5.2. Apresentação dos planos de trabalhos e outros documentos por
parte do empreiteiro
2.1.6. Coordenação e Fiscalização de obra
2.1.6.1. Concurso para seleção da equipa de coordenação e fiscalização
de obra
2.1.6.2. Avaliação de propostas
2.1.6.3. Decisão final
2.2. Construção/Execução
2.2.1. Execução do estudo das necessidades de negócios e análise de
viabilidade
2.2.1.1. Elaboração de medições e do relatório, por parte da empresa
responsável
2.2.1.2. Apreciação pela equipa de gestão de projetos, eventuais
revisões e aprovação
2.2.2. Execução do projeto de arquitetura
2.2.2.1. Estudo prévio
2.2.2.2. Aprovação do projeto de arquitetura
2.2.2.3. Projeto de execução
2.2.2.4. Aprovação final do projeto de arquitetura
2.2.3. Execução do projeto de especialidades
2.2.3.1. Estudo prévio
2.2.3.2. Aprovação do projeto de especialidades
2.2.3.3. Projeto de execução
2.2.3.4. Aprovação do projeto de especialidades
2.2.4. Execução da obra de construção civil
2.2.4.1. Montagem do Estaleiro
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2.2.4.2. Desenvolvimento dos trabalhos gerais
2.2.4.3. Desmontagem do estaleiro
2.2.4.4. Ensaios e Vistoria
2.3. Projeto
2.3.1. Engenharia de Base
2.3.1.1. Elaboração do programa preliminar
2.3.1.2. Elaboração do caderno de encargos
2.3.1.3. Elaboração do caderno de trabalhos
2.3.2. Engenharia de detalhe
2.3.2.1. Execução da estrutura dos edifícios
2.3.2.2. Instalações Secundárias
2.3.2.3. Revestimento Exterior dos edifícios
2.3.2.4. Acabamentos Interiores
2.3.2.5. Instalação de Equipamentos
2.3.2.6. Ligação de redes
2.4. Autorizações e Licenças
2.4.1. Articulação com a câmara municipal de Albufeira
2.4.2. Articulação com outras entidades afetadas (águas, gás, eletricidade
e telecomunicações)
2.4.3. Autorização dos edifícios para serviços
2.4.4. Envio de dados sobre os serviços afetados
2.4.5. Articulação com as entidades afetadas (em fase de obra)
2.4.6. Fecho de contas e encerramento dos processos de obra
2.5. Exploração
2.5.1. Gestão e manutenção das instalações
2.5.2. Receção definitiva da obra
3. Unidade hoteleira
3.1. Contratação
3.1.1. Estudo das necessidades de negócio e análise de viabilidade
3.1.1.1. Estudos de mercado e viabilidade do projeto
3.1.1.2. Preparação da documentação necessária
3.1.1.3. Aprovação da documentação
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3.1.1.4. Adjudicação
3.1.2. Projeto de arquitetura
3.1.2.1. Preparação da documentação necessária
3.1.2.2. Aprovação da documentação, júri do concurso, critérios de
adjudicação e fatores de avaliação
3.1.2.3. Avaliação das propostas e divulgação do relatório de avaliação
de propostas
3.1.2.4. Decisão final
3.1.3. Projeto de especialidades
3.1.3.1. Preparação da documentação necessária
3.1.3.2. Aprovação da documentação, critérios de adjudicação e fatores
de avaliação
3.1.3.3. Período de elaboração e apresentação das propostas e
esclarecimento de dúvidas
3.1.3.4. Avaliação de propostas e realização do relatório
3.1.3.5. Decisão final
3.1.4. Equipa de revisão de projetos
3.1.4.1. Preparação da documentação necessária
3.1.4.2. Aprovação da documentação
3.1.4.3. Elaboração de propostas e esclarecimento de dúvidas
3.1.4.4. Avaliação das propostas a considerar para a adjudicação
3.1.4.5. Decisão final
3.1.5. Empreiteiro
3.1.5.1. Audiência prévia, propostas de adjudicação e assinatura de
contrato
3.1.5.2. Apresentação dos planos de trabalhos e outros documentos por
parte do empreiteiro
3.1.6. Coordenação e Fiscalização de obra
3.1.6.1. Concurso para seleção da equipa de coordenação e fiscalização
de obra
3.1.6.2. Avaliação de propostas
3.1.6.3. Decisão final
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3.2. Construção/Execução
3.2.1. Execução do estudo das necessidades de negócios e análise de
viabilidade
3.2.1.1. Elaboração de medições e do relatório, por parte da empresa
responsável
3.2.1.2. Apreciação pela equipa de gestão de projetos, eventuais
revisões e aprovação
3.2.2. Execução do projeto de arquitetura
3.2.2.1. Estudo prévio
3.2.2.2. Aprovação do projeto de arquitetura
3.2.2.3. Projeto de execução
3.2.2.4. Aprovação final do projeto de arquitetura
3.2.3. Execução do projeto de especialidades
3.2.3.1. Estudo prévio
3.2.3.2. Aprovação do projeto de especialidades
3.2.3.3. Projeto de execução
3.2.3.4. Aprovação do projeto de especialidades
3.2.4. Execução da obra de construção civil
3.2.4.1. Montagem do Estaleiro
3.2.4.2. Desenvolvimento dos trabalhos gerais
3.2.4.3. Desmontagem do estaleiro
3.2.4.4. Ensaios e Vistoria
3.3. Projeto
3.3.1. Engenharia de Base
3.3.1.1. Elaboração do programa preliminar
3.3.1.2. Elaboração do caderno de encargos
3.3.1.3. Elaboração do caderno de trabalhos
3.3.2. Engenharia de detalhe
3.3.2.1. Execução da estrutura dos edifícios
3.3.2.2. Instalações Secundárias
3.3.2.3. Revestimento Exterior dos edifícios
3.3.2.4. Acabamentos Interiores
3.3.2.5. Instalação de Equipamentos
3.3.2.6. Ligação de redes
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3.4. Autorizações e Licenças
3.4.1. Articulação com a câmara municipal de Albufeira
3.4.2. Articulação com outras entidades afetadas (águas, gás, eletricidade
e telecomunicações)
3.4.3. Autorização para hotelaria
3.4.4. Envio de dados sobre os serviços afetados
3.4.5. Articulação com as entidades afetadas (em fase de obra)
3.4.6. Fecho de contas e encerramento dos processos de obra
3.5. Exploração
3.5.1. Gestão e manutenção das instalações
3.5.2. Receção definitiva da obra
4. Edifício Comercial
4.1. Contratação
4.1.1. Estudo das necessidades de negócio e análise de viabilidade
4.1.1.1. Estudos de mercado e viabilidade do projeto
4.1.1.2. Preparação da documentação necessária
4.1.1.3. Aprovação da documentação
4.1.1.4. Adjudicação
4.1.2. Projeto de arquitetura
4.1.2.1. Preparação da documentação necessária
4.1.2.2. Aprovação da documentação, júri do concurso, critérios de
adjudicação e fatores de avaliação
4.1.2.3. Avaliação das propostas e divulgação do relatório de avaliação
de propostas
4.1.2.4. Decisão final
4.1.3. Projeto de especialidades
4.1.3.1. Preparação da documentação necessária
4.1.3.2. Aprovação da documentação, critérios de adjudicação e fatores
de avaliação
4.1.3.3. Período de elaboração e apresentação das propostas e
esclarecimento de dúvidas
4.1.3.4. Avaliação de propostas e realização do relatório
4.1.3.5. Decisão final
4.1.4. Equipa de revisão de projetos
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4.1.4.1. Preparação da documentação necessária
4.1.4.2. Aprovação da documentação
4.1.4.3. Elaboração de propostas e esclarecimento de dúvidas
4.1.4.4. Avaliação das propostas a considerar para a adjudicação
4.1.4.5. Decisão final
4.1.5. Empreiteiro
4.1.5.1. Audiência prévia, propostas de adjudicação e assinatura de
contrato
4.1.5.2. Apresentação dos planos de trabalhos e outros documentos por
parte do empreiteiro
4.1.6. Coordenação e Fiscalização de obra
4.1.6.1. Concurso para seleção da equipa de coordenação e fiscalização
de obra
4.1.6.2. Avaliação de propostas
4.1.6.3. Decisão final
4.2. Construção/Execução
4.2.1. Execução do estudo das necessidades de negócios e análise de
viabilidade
4.2.1.1. Elaboração de medições e do relatório, por parte da empresa
contratada
4.2.1.2. Apreciação pela equipa de gestão de projetos, eventuais
revisões e aprovação
4.2.2. Execução do projeto de arquitetura
4.2.2.1. Estudo prévio
4.2.2.2. Aprovação do projeto de arquitetura
4.2.2.3. Projeto de execução
4.2.2.4. Aprovação final do projeto de arquitetura
4.2.3. Execução do projeto de especialidades
4.2.3.1. Estudo prévio
4.2.3.2. Aprovação do projeto de especialidades
4.2.3.3. Projeto de execução
4.2.3.4. Aprovação do projeto de especialidades
4.2.4. Execução da obra de construção civil
4.2.4.1. Montagem do Estaleiro
4.2.4.2. Desenvolvimento dos trabalhos gerais
4.2.4.3. Desmontagem do estaleiro
4.2.4.4. Ensaios e Vistoria
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4.3. Projeto
4.3.1. Engenharia de Base
4.3.1.1. Elaboração do programa preliminar
4.3.1.2. Elaboração do caderno de encargos
4.3.1.3. Elaboração do caderno de trabalhos
4.3.2. Engenharia de detalhe
4.3.2.1. Execução da estrutura do edifício
4.3.2.2. Instalações Secundárias
4.3.2.3. Revestimento Exterior do edifício
4.3.2.4. Acabamentos Interiores
4.3.2.5. Instalação de Equipamentos
4.3.2.6. Ligação de redes
4.4. Autorizações e Licenças
4.4.1. Articulação com a câmara municipal de Albufeira
4.4.2. Articulação com outras entidades afetadas (águas, gás, eletricidade
e telecomunicações)
4.4.3. Autorização para fins comerciais
4.4.4. Envio de dados sobre os serviços afetados
4.4.5. Articulação com as entidades afetadas (em fase de obra)
4.4.6. Fecho de contas e encerramento dos processos de obra
4.5. Exploração
4.5.1. Gestão e manutenção das instalações
4.5.2. Receção definitiva da obra
Em anexo, Anexo 2, encontra-se o esquema da WBS elaborada para o
empreendimento A.
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Tipo de
EdifícioDesignação da área de contrução
N.º de
edifíciosÁrea N.º de pisos Percentagem Preço/m2 Sub-Total
Zona de Habitação 2 2692,31 10 80,00% 750,00 € 32.307.692,31 €
Zona Comum 2 2692,31 10 20,00% 650,00 € 6.928.923,08 €
Zona de Estacionamento 2 2692,31 3 100,00% 350,00 € 5.645.769,23 €
Zona de Quartos 1 2357,14 12 60,00% 1.000,00 € 17.820.000,00 €
Zona Comum 1 2357,14 12 40,00% 1.000,00 € 11.880.000,00 €
Zona de Estacionamento/Zonas técnicas 1 2357,14 2 100,00% 400,00 € 1.894.789,29 €
Zona de Escritórios 2 2233,33 12 70,00% 320,00 € 11.106.670,40 €
Zona Comum 2 2233,33 12 30,00% 420,00 € 6.902.002,32 €
Zona de Estacionamento 2 2233,33 3 100,00% 350,00 € 4.683.300,00 €
Zona de Lojas 1 35000,00 3 80,00% 370,00 € 28.595.532,00 €
Zona Comum 1 35000,00 3 20,00% 650,00 € 13.511.400,00 €
Zona de Estacionamento 1 35000,00 2 100,00% 400,00 € 33.761.700,00 €
1 57791,58 1 100,00% 45,00 € 1.733.747,25 €
1 104500,00 1 30,00% 750,00 € 23.625.000,00 €
9.500.000,00 €
209.896.525,87 €
Arranjos exteriores
Deslocação dos residentes do Bairro degradado
Infraestruturas
Total
Edifício
Residencial
Unidade
Hoteleira
Edifício de
Serviço
Centro
Comercial
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6. Pergunta 1.2 FT_02.1
Elabore para o empreendimento A - empreendimento residencial, hotel, serviços e
comercial, o dicionário da WBS elaborada na FT_02.
O dicionário da EAP / WBS disponibiliza informação detalhada sobre o trabalho
a realizar nos níveis mais baixos da EAP / WBS. Nela inclui-se uma narrativa descritiva
do trabalho a realizar e referências aos requisitos contratuais. O dicionário da EAP /
WBS, através da definição das tarefas que são necessárias realizar em cada uma das
atividades, ajuda a obter estimativas precisas para a duração das atividades.
Dicionário da EAP / WBS deve incluir, para além da descrição do trabalho a
executar, outra informação de suporte ao planeamento da atividade e nas quais se
incluem: A descrição e detalhe das tarefas incluídas na atividade; O nome dos
responsáveis; Os principais riscos; A estimativa de custos; As dependências em relação
às demais atividades do projeto; Códigos contabilísticos em que os custos dessa
atividade deverão ser atribuídos.
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Código Descrição do trabalho Organização responsável pela execução
Marcos Atividades associadas
Recursos necessários
1.1. Master plan
Estudo de viabilidade Estudo de viabilidade com demonstração favorável ao investimento a realizar
Consultores internacionais jun/15 Depende do grupo de consultores internacionais e da Equipa de Gestão de projeto
Programa preliminar, Caderno de encargos, Condições Técnicas
Definição dos objetivos, características e condicionamentos financeiros da obra
Consultores internacionais jan/16 Idem
1.2. Terreno
Ocupado Realização do estudo com via a deslocação de residentes
Equipa de gestão do projecto set/16
Não ocupado Desmatação e limpeza do terreno Idem set/16
1.3. Edificações
Projeto Execução dos projetos necessários para a construção do empreendimento A
Arquiteto nacional e empreiteiro da SPV
Projetos de execução da edificação e dos arranjos exteriores
Arquiteto nacional e empreiteiro da SPV, com acompanhamento da EGP
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Projeto de edificação Projetos de arquitetura e projetos de engenharia Proj. de arquitetura a desenvolver por arquiteto nacional e proj. de engenharia por empreiteiro integrante da SPV
Idem Idem
Projeto de Estruturas Elaboração dos projetos de estruturas Idem Idem Idem
Projeto de Instalações secundárias
Elaboração dos projetos de instalações secundárias (eletricidade, redes de abastecimento e drenagem de água, saneamento, telecomunicações, AVAC)
Idem Idem Idem
Projeto de revestimentos Elaboração dos projetos para os revestimentos do grupo de edifícios residenciais
Idem Idem Idem
Projeto de acabamentos de interiores
Elaboração dos projetos para os acabamentos dos edifícios residenciais
Idem Idem Idem
Projeto de arranjos exteriores Projetos para a implementação dos diferentes arranjos exteriores
Idem Idem Idem
Projeto de Parques e vias de acesso
Projetos para a implementação dos parques, vias de acesso, arruamentos
Idem Idem Idem
Projeto de zonas verdes, parque infantil
Projetos para a implementação dos espaços ajardinados e espaços infantis
Idem Idem Idem
Projeto de Infraestruturas exteriores
Projetos para a implementação de redes de água, saneamento, reservatórios de incêndio
Idem Idem Idem
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Construção Construção dos edifícios residenciais Empresa de construção SMS Idem Idem
Edificação - Edifício Residencial
Construções associadas à edificação dos edifícios residenciais
Idem jan/20 Idem Idem
Edificação - Edifício de Serviços Construções associadas à edificação do edifício de serviços
Idem mai/20 Idem Idem
Edificação - Unidade Hoteleira Construções associadas à edificação da unidade Hoteleira
Idem jan/20 Idem Idem
Edificação - Edifício Comercial Construções associadas à edificação do edifício Comercial
Idem set/20 Idem Idem
Estruturas Construção das estruturas Idem Idem Idem
Instalações secundárias (eletricidade, agua)
Instalações elétricas, redes de abastecimento e drenagem de água, saneamento, telecomunicações, AVAC
Idem Idem Idem
Revestimentos Realização dos revestimentos Idem Idem Idem
Acabamentos de interiores Realização dos acabamentos de interiores Idem Idem Idem
Arranjos exteriores Construções associadas aos elementos exteriores Idem Idem Idem
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Parques e vias de acesso Construção dos parques, vias de acesso e arruamentos
Idem Idem Idem
Zonas verdes, parque infantil Construção dos espaços verdes e dos espaços infantis
Idem Idem Idem
Infraestruturas exteriores Construção das redes de água, saneamento e reservatórios de incêndio
Idem Idem Idem
Implementação de reforços de infraestruturas existentes
Construção e reforço de infraestruturas abr/21
Entrega e receção definitiva da Obra
Entrega da Obra jun/21
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Revestimentos Realização dos revestimentos Idem Idem Idem
Acabamentos de interiores Realização dos acabamentos de interiores Idem Idem Idem
Arranjos exteriores Construções associadas aos elementos exteriores Idem Idem Idem
Parques e vias de acesso Construção dos parques, vias de acesso e arruamentos
Idem Idem Idem
Zonas verdes, parque infantil Construção dos espaços verdes e dos espaços infantis
Idem Idem Idem
Infraestruturas exteriores Construção das redes de água, saneamento e reservatórios de incêndio
Idem Idem Idem
implementação de reforços de infraestruturas existentes
Construção e reforço de infraestruturas abr/21
Entrega e recepção definitiva da Obra Entrega da Obra jun/21
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7. Pergunta 2 FT_03
Elabore para o Empreendimento A, o programa de trabalhos, considerando as
principais atividades do projeto.
Para a elaboração do programa de trabalhos, primeiro é necessário ter noção
que para a sua realização é importante gerir o tempo do projeto.
A Gestão do Tempo do Projeto inclui todos os processos necessários para
assegurar que o Projeto será executado nos prazos contratualmente estabelecidos
(parciais e finais). Como processos de gestão do tempo do projeto temos os seguintes:
Definir as atividades;
Sequenciar as atividades;
Estimar os recursos das atividades;
Estimar as durações das atividades;
Desenvolver o programa de trabalhos/calendarização;
Definir a “carga” das atividades;
Desenvolver as curvas de progresso;
Controlar o programa de trabalhos;
Monitorizar o progresso.
O programa de trabalhos/calendarização, analisa as sequências das atividades, as
suas durações, os recursos necessários e as restrições do programa de trabalhos tendo
em vista a elaboração do programa de trabalhos.
Depois da WBS do Empreendimento concluída, foi possível proceder à realização
do programa de trabalhos. Não só a WBS mas também o cronograma usa as saídas dos
processos de definição das atividades, o sequenciamento e estimativa dos recursos e
durações das mesmas em combinação com a ferramenta de elaboração de
cronograma que o produz. A linha de base é o cronograma finalizado e aprovado, que
será usada no processo Controlar o Programa de Trabalhos. O processo Controlar o
programa de trabalhos irá consumir a maioria de esforço com as atividades do Projeto
em desenvolvimento, procurando que estas concluam sem atrasar o Projeto.
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Para desenvolver o programa de trabalhos é necessário:
Atividades
Definir as atividades é o processo de identificação das ações específicas a serem
realizadas para produzir as entregas do Projeto.
Entradas
• Lista de atividades
• Atributos das atividades
• Giagramas de rede do Programa de trabalhos
• Requisitos de recursos das atividades
• Declaração do ambito do projecto
• Factores ambientais da empresa
• Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e Técnicas
• Análise de rede do programa de trabalhos
• Método do caminho critico
• Método da corrente critica
• Nivelamento de recursos
• Análise do cenário E-se
• Aplicação de antecipação e esperas
• Compreensão do cronograma
• Ferramenta de elaboração de cronograma
Saídas
• Programa de trabalhos
• Linha de Base do programa de trabalhos
• Actualizações dos documentos do projecto
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Código Duração (meses) Marcos
A 4 ◊
B 5 ◊
C 2 ◊
D Projeto de licenciamento 4
E Projeto de Execução 7
F Elaboração das propostas 3 ◊
G Avaliação das propostas 2 ◊
H Ajudicação 2 ◊
I 2
J 1
K Movimento de terras e Fundações 2
L Estruturas de betão armado 4
M Cosntrução Civil em caves 2
N Construção civil em Edificio Residencial 4
O Construção Civil em Edificios de Serviços 7
P Construção Civil na Unidade Hoteleira 4
Q Construção Civil em Edificio Comercial 10
R Instalações Eletricas e Mecanicas 3
SConclusão dos acessos
Implementação de reforços nas infraestruturas existentes2
T 0,5
U 0,5
V 1Entrega e receção definitiva da obra
Atividades
Execução Total da
empreitada
Inauguração/Abertura do Centro Comercial
Inauguração/Abertura do Hotel
Estudo do empreendimento
Concursos de Estudos e Projetos
Execução dos Estudos
Execução dos Projetos
de Arquitetura
Autorizações e licenças
Apresentação do processo de licenciamento
As atividades proporcionam uma base para a estimativa, desenvolvimento do
programa de trabalho, execução e monitorização e controle do trabalho do Projeto.
Estão implícitos neste processo a definição e o planeamento das atividades de
desenvolvimento do programa de trabalhos, para que os objetivos do Projeto sejam
alcançados.
Tabela 2: Atividades e sua duração
Método do diagrama de precedência
O método utilizado na execução do diagrama de rede do tipo CPM, tem como base a
duração das tarefas, o desfasamento, bem como o inicio e fim de uma tarefa e qual a
sua aplicação ou implicação com a tarefa que a sucede.
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Figura 7: Imagem ilustrativa
O diagrama de rede do Projeto (rede tipo CPM) é um esquema de apresentação
das atividades do Projeto e das suas relações / interdependências. O diagrama deve
ser acompanhado por uma breve descrição da(s) sequência(s). Deverão ser destacadas
as sequências habitualmente não utilizadas.
Figura 8: Imagem ilustrativa de uma rede CPM
A rede CPM do empreendimento A encontra-se nos anexos deste trabalho, Anexo 3.
Software de gestão de Projetos
Um software de gestão de Projetos tem a capacidade de auxiliar no planeamento,
organização e gestão do grupo de recursos e no desenvolvimento de estimativas dos
recursos. Dependendo da sofisticação do software, a estrutura analítica de recursos, a
disponibilidade de recursos, as taxas dos recursos e os vários calendários dos recursos
podem ser definidos para apoiar a otimização do seu uso.
Neste trabalho usamos como software de gestão de projetos o MsProject. Esta
ferramenta de ambiente de trabalho é poderosa para analisar e planear recursos,
orçamentos, linhas cronológicas e cenários hipotéticos. Efetua facilmente a medição
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do progresso e antecipa as necessidades de recursos com relatórios imediatos e não
só. É uma ferramenta com várias utilidades para quem as usa.
Para o Empreendimento A foi elaborado uma análise cronológica do tempo que é
estipulado para o projeto e relatadas as suas atividades, acompanhadas das suas datas
de início e fim, e também da sua duração. Esta análise encontra-se nos Anexos deste
trabalho.
8. Pergunta 4 FT_04
Considere as tabelas 1, 2, 3 e 4 respeitantes aos dados conhecidos de um projeto de
alteração do posto de transformação (PT) do empreendimento A. O projeto teve
início a 2 de fevereiro de 2014 e as ações de controlo verificam-se todas as 1º
segundas-feiras de cada mês, tendo sido obtidos os dados constantes da tabela 3.
8.1 Pergunta 4.1 FT_04
Na qualidade de gestor de projeto de perfil pessimista, determine os indicadores de
estado, desempenho (mensais e acumulados), de provisão e adicionais necessários,
para que a administração da sociedade promotora do empreendimento possa
analisar o progresso dessa obra e ter prestativas de eventuais desvios no final.
Um dos indicadores de estado é o SV (Schedule Variance) que corresponde a
uma medida de desempenho do cronograma num projeto, é igual ao Earned Value
(EV) menos o Planned Value (PV). O outro indicador de estado é o CV (Cost Variance)
é a medida de desempenho dos custos num projeto, é igual ao Earned Value (EV)
menos o Actual Cost (AC).
Tabela 3: Indicadores de estado.
Fevereiro Março Abril
PV (€) 16710,00 9561,02 20835,03 EV (€) 15427,50 7384,75 8648,81
AC (€) 15810,00 11077,48 9146,33
SV (€) -1282,50 -2176,26 -12186,22 CV (€) -382,50 -3692,73 -497,51
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Os valores negativos obtidos no cálculo do SV significa que o projeto está
atrasado em relação a sua linha base se tempo.
Os valores do CV são valores críticos pois indicam a relação entre o
desempenho físico e os custos gastos. Qualquer CV negativo é, com frequência,
irrecuperável no projeto.
Em relação aos indicadores de desempenho o SPI (Schedule Performance
Index) = EV/PV é uma medida do progresso alcançado comparado ao progresso
planeado num projeto. O CPI (Cost Perfomance Index) = EV/AC é uma medida do valor
do trabalho executado comparado ao custo real ou progresso feito no projeto.
Tabela 4: Indicadores de desempenho.
Um valor de SPI menor que um indica que foi executado menos trabalho do
que o planeado. Uma vez que o SPI mede todo o trabalho do projeto, o desempenho o
caminho crítico deve de ser também analisado para determinar se o projeto acabará
antes ou depois da data planeada.
Um CPI com valor menor que um indica que há um excesso de custo para o
trabalho executado.
O BAC (Orçamento no termino/final - ONT) é o somatório dos custos totais e é
igual a 60 881,77€.
O EAC indicador de previsão permite estimar o custo final do projeto, no
cálculo desta estimativa tomou-se, como indicado, a posição de gestor de projeto de
perfil pessimista. Assim sendo: EAC= AC + (BAC – EV) / (CPI x SPI)
O outro indicador de previsão é o ETC (Estimate to Complete) = EAC – AC
Fevereiro Março Abril
PV (€) 16710,00 9561,02 20835,03 EV (€) 15427,50 7384,75 8648,81 AC (€) 15810,00 11077,48 9146,33
SPI 0,92 0,77 0,42 CPI 0,98 0,67 0,95
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Tabela 5: Indicadores de previsão.
Por último, os indicadores adicionais são o TCPI e o VAC.
O TCPI (To-Complete Performance Index) é o índice de desempenho para a
conclusão, permite à equipa de gestão do projeto determinar o nível de eficiência
necessário a atingir para que seja alcançado o BAC ou o EAC.
TCPI (BAC) = (BAC – EV) / (BAC – AC)
O VAC (Variance at Completion) é o desvio entre o custo orçamentado para a
conclusão do projeto e o custo estimado para a sua conclusão.
VAC = BAC - EAC
Tabela 6: Indicadores adicionais.
De acordo com os dados anteriores, CPI <1, para que o projeto possa alcançar o
BAC ou o EAC, a equipa de gestão de projeto terá de implementar medidas para
melhorar o CPI e o tornar em um valor superior a 1.
Com o cálculo do VAC já efetuado, torna-se simples determinar se o projeto irá
estar acima ou abaixo do orçamento na data da conclusão. Assim sendo, concluímos
que, como os valores são negativos o projeto irá estar acima do orçamento.
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EV 15427,50 7384,75 8648,81 AC 15810,00 11077,48 9146,33
SPI 0,92 0,77 0,42 CPI 0,98 0,67 0,95
EAC 66263,57 114974,44 142213,88 ETC 50453,57 103896,96 133067,55
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TCPI 1,01 1,07 1,01
VAC -5381,80 -54092,67
-81332,11
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Figura 9: Interpretação dos indicadores básicos de desempenho do EVM.
Após a análise do diagrama e do esquema de cores estabelecidos podemos
aferir que, o nosso projeto se encontra numa zona crítica, com o projeto atrasado e
com valores acima do orçamento estabelecido, sendo um caso preocupante e que
necessita da intervenção da equipa de gestão de projeto.
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8.2 Pergunta 4.2 FT_04
Represente num gráfico de 4 quadrantes os indicadores de desempenho.
O EVM é uma ferramenta muito útil no controle do progresso do projeto e na
gestão do risco do projeto. Contudo, obriga à constante avaliação do uso dos recursos
e progresso das tarefas.
Os quadrantes do EVM
Após a elaboração e análise do gráfico de quatro quadrantes dos indicadores de
desempenho podemos aferir que o nosso projeto se encontra no quadrante crítico, no
terceiro quadrante, atrasado no tempo e com os custos acima do previsto.
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9. Pergunta 3 FT_07
Elabore a análise qualitativa dos riscos para o empreendimento A, no ponto de vista
do Promotor, recorrendo à metodologia FMEA (apresentar no mínimo doze modos
de falha).
O planeamento dos riscos do projeto inclui os processos de planeamento,
identificação, análise, planeamento de respostas, monotorização e controlo de riscos
do projeto.
Para tal, o planeamento dos riscos visa aumentar a probabilidade e o impacto
dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos.
Diagrama 1: Processos de gestão dos riscos do Projeto
Os processos de gestão dos riscos do Poeto interagem entre si e com os
processos das outras áreas de conhecimento.
Cada processo pode envolver o esforço de uma ou mais pessoas, de acordo com as
necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em cada Projeto e
em uma ou mais fases do Projeto, caso o Projeto seja dividido em fases.
O risco do Projeto é sempre futuro. O risco é um evento ou uma condição
incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do Projeto. Os
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objetivos podem incluir âmbito, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter
uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos.
Esta alínea pretende elaborar a análise qualitativa dos riscos para o
empreendimento A, recorrendo à metodologia FMEA.
A análise do modo e efeito de falha (FMEA) consiste no estudo sistemático de
potenciais falhas que podem ocorrer no empreendimento e na determinação do efeito
provável que estas falhas exercem sobre outros acontecimentos, de modo a adotar-se
uma atitude preventiva e de acompanhamento do desenvolvimento do
empreendimento.
Identificação dos riscos tendo em conta as Principais Situações do Empreendimento
Principal Situação
Identificação de Riscos
A
Nº não suficiente de trabalhadores
Qualificação especializada insuficiente
Indisponibilidade dos trabalhadores
Procura e decisão da empresa de Arquitetura
Encargo financeiro associado à contratação da empresa de
arquitetura
Competência técnica da empresa de arquitetura
Indefinição de tomadas de decisão
B
Incompreensão dos requisitos do cliente
Erros na definição do esboço do projeto de arquitetura
Insuficiência de financiamento
Indefinição de tomadas de decisão
C
Impossibilidade de implementação do empreendimento no PIC
Ausência de viabilidade por parte das entidades licenciadoras
Insuficiência do financiamento
Incapacidade de definição do âmbito
Indefinição de tomadas de decisão
D
Falha na definição de recursos financeiros
Falha na seleção e identificação das partes interessadas
internas e externas
Seleção de fornecedores
Incongruências com os fatores ambientais
Falha na definição da WBS
Falha na definição de atividades
Falha na definição da sequência das atividades
Falha na estimativa de recursos necessários
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E Falha na definição das durações das atividades
Falha na definição do cronograma financeiro
Falha no planeamento da qualidade
Falha no planeamento e execução das comunicações
Falha no planeamento da gestão de riscos
Falha na identificação de riscos
Falha na análise qualitativa de riscos
Falha na análise quantitativa de riscos
Falha no planeamento de respostas a riscos
Falha no planeamento das aquisições
F
Conhecimento técnico insuficiente
Existência restrita de empresas especializadas no mercado
Elevado custo
Demora excessiva na seleção do melhor candidato
Não enquadramento com os fatores ambientais
G
Atraso no desenvolvimento do projeto de execução
Atraso na emissão do licenciamento industrial ou não
aprovação do projeto em fase de licenciamento
Erro na análise dos candidatos do concurso público e
adjudicação induzida nesse erro
Incongruência de informação prestada por parte do candidato
selecionado
H
Risco de atraso face ao planeado inicialmente
Exigência de correções ao projeto por parte das entidades
licenciadoras
Alteração da legislação na fase de planeamento
Alteração de taxas e impostos
Alteração da legislação laboral
J
Atraso na assinatura dos contratos
Inconformidades nos contratos
Possibilidade de incumprimento do prazo por parte do
empreiteiro contratado
K
Indefinição de tomada de decisão
Falha na comunicação
Falha na compreensão dos assuntos debatidos
Desacordo entre os intervenientes
L
Incongruência da informação prestada por parte do candidato
selecionado;
Atrasos no prazo estabelecido para a consignação
M
Atraso na execução da obra
Elaboração de trabalhos a mais
Incompatibilidade de execução das duas empreitadas
Ausência de qualidade na obra devido à tendência de rapidez
de execução dos trabalhos de modo a compensar os atrasos
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N
Falha na deteção das medidas mais adequadas para aplicar na
contingência
Impossibilidade de implementar medidas corretivas que
surtam efeito em apenas 50% do tempo previsto que falta para
o fim da execução da obra ou implementação de medidas
corretivas que acrescem consideravelmente o custo do
empreendimento
O
Inconformidades reveladas através das vistorias e dos testes
P
Atraso na emissão do alvará de utilização
Problemas a nível da documentação alusiva ao encerramento
da obra (por exemplo: o auto de receção provisória e definitiva)
Quadro 2: Listagem de alguns ricos detetados nas principais situações do empreendimento
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Matriz Qualitativa de Exposição ao Risco, metodologia FMEA.
LISTA DOS RISCOS
IDENTIFICADOS
Causas Efeitos S O D RPN (S*O*D) Graus de Risco
PLANO DE RESPOSTA AO RISCO
Indefinição na tomada de
decisão
Falta de elemento suficientes para a tomada de decisão
Direto 6 5 3 90 Moderado Expressar em detalhe todas as premissas referentes à
tomada de decisão de forma a minimizar as dúvidas
que possam existir aquando da tomada de decisão.
Erros na comunicação Falha no envio de documentação
Direto 8 6 6 288 Muito elevado
Comunicar de forma simples e clara e certificar que o
recetor recebeu a mensagem. Efetuar registos de
todas as comunicações.
Falha na compreensão dos
assuntos debatidos
Pouca definição dos assuntos
Indireto 7 7 3 147 Elevado Ser simples e objetivo no debate de qualquer assunto
de forma a ser esclarecedor, registando-se todos os
assuntos debatidos.
Desacordo entre as partes
intervenientes
Má interpretação dos objetivos
Direto 8 3 3 72 Moderado Focalização no objetivo do empreendimento.
Atrasos na execução da obra Falta de monitorização das tarefas critica
Direto 8 8 4 256 Muito elevado
Avaliar quais as tarefas que determinam o prazo de
execução da obra e prevenir eventuais atrasos nessas
tarefas.
Elaboração de trabalhos a mais Má avaliação do projeto em faze de orçamentação
Direto 8 5 3 120 Elevado Melhor identificação e detalhe dos trabalhos
designados no projeto evitando futuras possíveis
alterações no projeto.
Incompatibilidade de execução
de duas empreitadas
Má gestão de recursos Direto 8 6 5 240 Muito elevado
Melhor planeamento da execução das duas
empreitadas, promovendo a compatibilidade da
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execução dos trabalhos.
Ausência de qualidade na obra
devido à tendência de rapidez
de execução dos trabalhos de
modo a compensar os atrasos.
Execução de trabalhos em tempos não compatíveis com a qualidade
Indireto 7 6 6 252 Muito elevado
Fiscalizar, garantindo a correta execução dos
trabalhos.
Insuficiência de financiamento Ma gestão de recursos financeiros de acordo com o planeamento
Direto 9 5 5 225 Muito elevado
Planear e confirmar com as entidades financiadoras a
suficiência de valores.
Alteração de taxas e impostos Alteração da legislação Direto 7 5 3 105 Elevado Prevenir e salvaguardar financiamento de valores
extra.
Exigência de correções ao
projeto por parte das entidades
licenciadoras
Incorreta integração com as exigências das entidades financiadoras
Direto 7 6 5 210 Muito elevado
Por analogia em projetos similares, verificar graus de
exigências das entidades licenciadoras e corrigindo se
aplicadas.
Atraso na emissão do alvará de
utilização
Descuido com prazos estipulados
Direto 8 6 4 192 Elevado Não descuidar de prazos e tempos para a emissão do
alvará.
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10. Pergunta 4 FT_07
Proponha uma matriz de exposição ao risco que se enquadre com o ambiente
organizacional do Promotor do empreendimento A. Justifique a opção apresentada.
- Matriz de Exposição ao Risco - Ameaças (ou PI ou PS) com os limiares para decisão
sobre tomada de medidas
(escalas de 0 a 1 para a Severidade e Probabilidade)
-------------Impacto ------------→
Quadro 3: Matriz de exposição ao risco
O risco é um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo
menos um dos objetivo do empreendimento.
A causa pode ser um requisito, uma premissa, uma restrição ou uma condição que crie
a possibilidade de resultados negativos ou positivos.
As organizações percebem o risco como o efeito da incerteza nos objetivos
organizacionais e do empreendimento.
Os riscos que ameaçam o empreendimento podem ser aceites se estiverem dentro das
tolerâncias e em equilíbrio com as recompensas que podem ser obtidas ao assumir os
riscos.
Para ter sucesso, a organização deve estar comprometida com uma abordagem
proactiva e consistente do gerenciamento dos riscos durante todo o empreendimento.
Muito alta (0,9) R5
Alta (0,7) R6 R2
Moderada (0,5) R1/R8/R28/R1
1
R3/R9
Baixa (0,3) R4/R10 R7
Muito baixa
(0,1)
Muito baixo
(0,1)
Baixo (0,3) Moderado (0,5) Alto (0,7) Muito alto (0,9)
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O risco existe a partir do momento em que o empreendimento é iniciado.
Após a definição da matriz de risco e reconhecimento dos riscos, procede-se à análise
destes mesmos, sendo esta dependente da probabilidade de ocorrência e do grau de
severidade de cada risco.
Deste modo, segue-se uma tabela com a análise de riscos efetuada:
Quadro 4: Probabilidade e Impacto da ocorrência dos riscos
Riscos Associados Siglas Probabilidades
Impacto Matriz de exposição ao Risco
Indefinição na tomada de decisão R1 0.5 0.7 0.35
Erros na comunicação R2 0.7 0.9 0.63
Falha na compreensão dos assuntos debatidos
R3 0.5 0.9 0.45
Desacordo entre as partes intervenientes
R4 0.3 0.5 0.15
Atrasos na execução da obra R5 0.9 0.9 0.81
Elaboração de trabalhos a mais R6 0.7 0.7 0.49
Incompatibilidade de execução de duas empreitadas
R7 0.3 0.9 0.27
Ausência de qualidade na obra devido à tendência de rapidez de execução dos trabalhos de modo a compensar os atrasos
R8 0.5 0.7 0.35
Insuficiência de financiamento R9 0.5 0.9 0.45
Alteração de taxas e impostos R10 0.2 0.5 0.10
Exigência de correções ao projeto por parte das entidades licenciadoras
R11 0.5 0.7 0.35
Atraso na emissão do alvará de utilização
R12 0.4 0.7 0.28
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11. Pergunta 3 FT_08
Identifique e caracterize os principais elementos de entrada, elementos de saída e
métodos/técnicas, adequados ao processo planear as aquisições dos projetos do
Empreendimento A. Como metodologia a propor acompanhe com um fluxograma de
modo a mapear as principais atividades a desenvolver. Arbitre os dados necessários.
O processo de planeamento de aquisições inclui os processos necessários para
adquirir bens e serviços no âmbito do projeto. É constituído por um conjunto de
diversas atividades relativas à seleção e avaliação de produtos, incluindo os processos
de gestão de contratos e controlo de alterações que são necessários para desenvolver
e administrar os contratos ou pedidos de compra e a administração de todos os
contratos emitidos.
Os processos que descrevem a gestão de aquisições do projeto são as seguintes:
1. Plano das aquisições – Especifica a abordagem e identificação dos potenciais
fornecedores;
2. Implementar as aquisições – Seleção do fornecedor e adjudicação do contrato;
3. Administrar as aquisições – Monotorização do desempenho do contrato e
realização de alterações e correções, caso seja necessário;
4. Fechar as aquisições – Finalização de todas as aquisições do projeto.
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Gestão das
aquisições
do projeto
Plano das aquisições:
1. Linha de base do âmbito 2.Documentação dos requisitos
3. Acordos de cooperação 4.Registo dos riscos
5. Decisões contratuais relacionadas a riscos 6.Requisitos de recursos das atividades
7. Cronograma do Projeto 8.Estimativas de custos das atividades
9. Linha de base do desempenho de custos 10. Fatores ambientais da empresa
11. Ativos de processoso das aquisições:
Implementação das aquisições:
- Plano de gestão das aquisições
- Declarações do trabalho da aquisições
- Decisões de fazer ou comprar
-Documentos de aquisição
- Critérios para seleção de fontes
- Solicitações de mudança
Administrar as aquisições:
- Documentos de aquisição
- Plano de Gestão do Projeto Contrato
- Relatórios de desempenho
- Solicitações de alterações aprovadas
- Informações sobre o desempenho do trabalho
Fechar as aquisições:
- Plano de gestão do projeto
- Documentação de aquisição
Todos estes processos interagem entre si e com outras áreas de conhecimento.
O processo de planeamento das aquisições inclui as considerações dos riscos
envolvidos em cada decisão de fazer ou comprar. Engloba também a revisão do tipo de
contrato planeado para ser usado em relação à mitigação dos riscos, às vezes com a
transferência de riscos para o fornecedor.
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Inputs
• Plano de consulta de projeto de especialidades
• Plano de gestão do projeto
• Termo de abertura do projeto
• Master plan
• Custos
Métodos e tecnicas
• Cartas convite
• Mapas de controlo de propostas
• Levantamento de estimativas
Outputs
• Documentos
• Programa de concurso adaptados ao projeto de Arquitetura
• Programa de concurso adaptado ao projeto de especialidades
• Programa de concurso adaptado a equipa de revisão de projetos
• Programa de concurso adaptado ao empreiteiro
• Programa de concurso adaptado a coordenação e fiscalização de obra
• Programa de concurso adaptado ao projeto de Engenharia Base
• Programa de concurso adaptado ao projeto de Engenharia de detalhe
E por fim, será necessário fechar as aquisições, é o processo de finalização de
cada aquisição do Projeto. Como envolve verificar se todo o trabalho e as entregas são
aceitáveis, serve de apoio ao processo de encerrar o projeto ou a fase.
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O processo de fechar as aquisições também envolve atividades administrativas
como a finalização das reivindicações em aberto, a atualização dos registos para
refletir os resultados finais e arquivamento dessas informações para o uso futuro.
Fechar as aquisições trata cada contrato aplicável ao projeto ou a uma fase do mesmo.
As reivindicações não resolvidas podem estar sujeitas a um processo judicial após o
fecho. Os termos e condições do contrato podem recomendar procedimentos
específicos para o fecho do contrato.
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4. Conclusão
Da análise efetuada ao PMBOK é possível concluir que no que refere ao ciclo de
vida do empreendimento, é nas fases inicial e de planeamento que se verifica a
existência de menores custos de mudança. Quando a fase de execução atinge o seu
auge, verifica-se que a influência das partes interessadas, riscos e incertezas se
intersecta com o custo das mudanças. Por sua vez, o custo das mudanças cresce ao
longo do tempo de vida do empreendimento e a influência das partes interessadas
bem como os riscos e as incertezas vão diminuindo gradualmente.
A imagem seguinte, retirada do PMBOK, expressa com detalhe tal consideração.
Impacto com base no tempo decorrido do projeto
Toda esta informação está de acordo com o verificado no presente trabalho escrito
uma vez que as decisões, tomada de diretrizes, elaboração de planos, elaboração do
projeto de arquitetura e dos projetos das engenharias são elaboradas na fase inicial e
de planeamento, sendo que, a partir daqui, o que se verifica é a concretização do
definido.
A monitorização e controlo são fundamentais para ser evitado derrapagens nos
custos e tempo de execução do projeto e foi precisamente a equipa de monitorização
e controlo que detetou os atrasos que estavam a ocorrer aquando a execução da obra;
Estes atrasos iriam conduzir de forma impreterível, caso não fossem compensados a
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tempo, a uma derrapagem quer orçamental que temporal na concretização do
empreendimento.
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5. Anexos