O que motiva os principaistalentos do mercado 15

O capital humano é um dos fatores mais importantes — senão o principal — para o desempenho de uma organização, seja ela qual for. Reconhecendo essa realidade e deparando-se com uma conjuntura econômica pouco favorável, as empresas lançam-se ao mercado em busca de pro�s-sionais capazes não apenas de cumprir tarefas, mas de extrapolar o pré-estabelecido e criar estratégias que levarão essas com-panhias a outros patamares.

O desa�o não é simples: o que as empresas encontram é um cenário com opções tão diversas quanto podem ser os seres huma-nos. Estudiosos, no entanto, criaram formas de classi�car os diferentes per�s pro�ssionais encontrados no mercado. So�a Esteves, especialista em Recursos Humanos, cita um dos métodos mais usados pela área e quali�ca os pro�ssionais de acordo com a época em que nasceram.“As diferentes gerações convivem no dia-a-dia do mercado de trabalho”, conta So�a. “De modo geral, elas possuem diferentes

expectativas, formas de trabalhar e desen-volver suas atividades.” A especialista se refere a uma classi�cação conceitual que identi�ca como veteranos os pro�ssionais nascidos entre 1920 e 1945; baby boomers, aqueles que hoje têm cerca de 50 anos de idade; geração X, os nascidos nas décadas de 70 e 80; e geração Y, que corresponde aos pro�ssionais mais jovens do mercado. Cada um desses grupos tem expectativas e interesses distintos.

A idéia de classi�car os pro�ssionais com base na época em que nasceram pode parecer simplista, mas é bastante útil. No entanto, características de uma determinada geração muitas vezes aparecem em outras. Todavia, entre pro�ssionais tão diversos, há um per�l que reúne as principais características buscadas pelas empresas. “Independente da geração e do cargo, o pro�ssional deve ser empreendedor, pró-ativo, �exível e muito criativo”, de�ne So�a. Sempre atualizado, o pro�ssional ideal está constantemente envolvido em assuntos relacionados à área em que atua, e não hesita em tomar decisões que impulsionem ou mudem o rumo de sua carreira. Curioso, não tem resistência ao novo e se envolve de forma intensa em tudo o que realiza. Esse pro�ssional lidera pelo exemplo, e não pela hierarquia. Além disso, sabe se comunicar de forma e�ciente com pessoas de todos os níveis, de dentro ou fora da empresa. Pro�ssionais tão talentosos, engajados e competentes são alvo de disputas acirradas. Re�exo disso são as mudanças recentes que têm mostrado o setor de Recursos Humanos como uma área cada vez mais estratégica, responsável por mapear os talentos e descobrir não só como atraí-los, mas o que fazer para mantê-los nas corporações. O pro�ssional ideal acredita que o trabalho deve ser prazeroso, e não uma obrigação a ser cumprida. Mais do que salários altos, ele valoriza uma remuneração justa, acompanhada de autonomia e aber-tura para sugerir idéias novas. Motivados pela chance de fazer parte das principais decisões da empresa, precisam de um propósito para trabalhar — caso contrário, �cam desmotivados.

Ricardo Neves, consultor de inteligência de mercado, vai além. Para ele, de�nir o que atrai o talento tão procurado pelas organizações é tarefa quase impossível. “Eles precisam executar algo que para eles é vital. Não é dinheiro que os atrai, ao contrário da maioria das pessoas”, conta. Por esse motivo, muitos possuem currículos errantes, com passagens por várias empresas. Por não gostarem de estruturas rígidas e apreciarem a liberdade para criar acima de qualquer coisa, valorizam sistemas mais baseados na colaboração do que na hierarquia. De�nidos como game-changers pelo consultor, por sua criativi-dade e capacidade de ter idéias inovadoras, os talentos pro�ssionais são um capital escasso no mercado. Isso porque a sociedade e os siste-mas de educação tendem a preparar os indivíduos para serem cumpri-dores de tarefas — e apenas isso. “Pergunte, numa sala de aula da pré-escola, quem quer ser artista quando crescer. Muitos levantarão a mão”, exempli�ca Neves. “Faça o mesmo no ensino médio e na facul-dade: o número de indivíduos que levantam a mão vai decrescer ou desaparecer com o tempo. No �m, encontraremos apenas zumbis à procura de um emprego.” Em tempos de crise econômica e futuro incerto, os bons pro�s-sionais já não são su�cientes para as companhias: elas precisam de pessoas com capacidade de exceder e pensar fora do estabelecido. “Não é à toa que esses talentos são tão caçados pelos head-hunters”, a�rma o consultor. “Visionários, eles ajudam uma empresa a transcender épocas, impedindo que se tornem decadentes ou irrelevantes para a sociedade.”

>>Talento criativoProfissionais inovadores, independentes e flexíveis são os mais disputa-dos do mercado. O desafio das empresas é descobrir o que inspira, motiva e atrai essas pessoas.

Profissional ideal

Hoje, a principal função do RH é construir uma força de trabalho �exível, criativa e com maior capacidade de resposta. Dessa forma, as princi-pais empresas têm passado por mudanças em que os pro�ssionais de RH vão além das atividades de apoio e passam a ser um grupo estratégico e parceiro dos negócios. “É o que há de mais novo na área, e já estamos colocando em prática”, diz Andréa Peixoto, gerente de Desenvolvimento Humano da International Paper.

Segundo Andréa, para que o RH se torne mais pró-ativo e possa ajudar a companhia a atingir metas por meio do capital humano, foram criadas novas funções. A posição de Business Partner, por exemplo, garante que cada área da empresa tenha um representante como apoio às suas demandas, transformando pro�ssionais de RH em verdadeiros parceiros que atuam como ponto de ligação entre as necessidades das equipes e as soluções de Recursos Humanos.

“A principal vantagem desse modelo é permitir que Business Partners conheçam profunda-mente a dinâmica de cada área e possam ante-cipar necessidades, além de ajudar gestores e equipes a encontrarem as melhores alternativas para seu dia-a-dia”, explica José Renato Domingues, diretor de Recursos Humanos da IP. Para ele, iniciativa é a palavra de ordem. “Trata-se de um RH que não espera ser solicitado, mas trabalha para detectar necessidades e propor soluções”, de�ne.

Para os veteranos, os valores absolutos da vida são o trabalho, a família e a pátria — isso porque cresceram num período histórico marcado pela visão de “ordem e progresso” e pelas duas grandes guerras mundiais. Esses pro�ssionais tendem, portanto, a conduzir suas empresas com base no controle de todas as ações, lançando mão de métodos mais conservadores. Valorizam o respeito e a disciplina.

>>veteranos

Nascidos durante a explosão de natalidade que sucedeu a Segunda Guerra Mundial, os baby boomers têm como grandes preocupações a estabilidade �nanceira e o crescimento pessoal — por isso, são mais individualistas e, em alguns casos, workaholics.

>>baby boomers Os mais jovens a integrarem o mercado fazem parte da geração Y. Criados numa época em que costumes, instituições e realidades mudam constantemente, eles cresceram desenvolvendo tarefas múltiplas — assistindo televisão e falando ao telefone, conversando com amigos e usando o computador. São independentes, adaptam-se com rapidez a diferentes situações, tendem a trabalhar só com o que lhes interessa e não aceitam com facilidade hierarquias ou siste-mas rígidos.

>>geração Y

Recursos Humanos – do operacional ao estratégico

Sucessores dos baby boomers, a geração X — apresenta comportamento bem diverso: não quer trabalhar apenas por dinheiro, precisa de um propósito de�nido para o que faz. Acima da estabilidade, valoriza a oportunidade de comu-nicar suas idéias. Primeira geração a jogar video-games e a usar computadores domésticos, é acostumado à tecnologia e a usa em muitas atividades.

>>geração X

869_IP_miolo.pdf 1 7/27/09 5:23 PM

O capital humano é um dos fatores mais importantes — senão o principal — para o desempenho de uma organização, seja ela qual for. Reconhecendo essa realidade e deparando-se com uma conjuntura econômica pouco favorável, as empresas lançam-se ao mercado em busca de pro�s-sionais capazes não apenas de cumprir tarefas, mas de extrapolar o pré-estabelecido e criar estratégias que levarão essas com-panhias a outros patamares.

O desa�o não é simples: o que as empresas encontram é um cenário com opções tão diversas quanto podem ser os seres huma-nos. Estudiosos, no entanto, criaram formas de classi�car os diferentes per�s pro�ssionais encontrados no mercado. So�a Esteves, especialista em Recursos Humanos, cita um dos métodos mais usados pela área e quali�ca os pro�ssionais de acordo com a época em que nasceram.“As diferentes gerações convivem no dia-a-dia do mercado de trabalho”, conta So�a. “De modo geral, elas possuem diferentes

expectativas, formas de trabalhar e desen-volver suas atividades.” A especialista se refere a uma classi�cação conceitual que identi�ca como veteranos os pro�ssionais nascidos entre 1920 e 1945; baby boomers, aqueles que hoje têm cerca de 50 anos de idade; geração X, os nascidos nas décadas de 70 e 80; e geração Y, que corresponde aos pro�ssionais mais jovens do mercado. Cada um desses grupos tem expectativas e interesses distintos.

A idéia de classi�car os pro�ssionais com base na época em que nasceram pode parecer simplista, mas é bastante útil. No entanto, características de uma determinada geração muitas vezes aparecem em outras. Todavia, entre pro�ssionais tão diversos, há um per�l que reúne as principais características buscadas pelas empresas. “Independente da geração e do cargo, o pro�ssional deve ser empreendedor, pró-ativo, �exível e muito criativo”, de�ne So�a. Sempre atualizado, o pro�ssional ideal está constantemente envolvido em assuntos relacionados à área em que atua, e não hesita em tomar decisões que impulsionem ou mudem o rumo de sua carreira. Curioso, não tem resistência ao novo e se envolve de forma intensa em tudo o que realiza. Esse pro�ssional lidera pelo exemplo, e não pela hierarquia. Além disso, sabe se comunicar de forma e�ciente com pessoas de todos os níveis, de dentro ou fora da empresa. Pro�ssionais tão talentosos, engajados e competentes são alvo de disputas acirradas. Re�exo disso são as mudanças recentes que têm mostrado o setor de Recursos Humanos como uma área cada vez mais estratégica, responsável por mapear os talentos e descobrir não só como atraí-los, mas o que fazer para mantê-los nas corporações. O pro�ssional ideal acredita que o trabalho deve ser prazeroso, e não uma obrigação a ser cumprida. Mais do que salários altos, ele valoriza uma remuneração justa, acompanhada de autonomia e aber-tura para sugerir idéias novas. Motivados pela chance de fazer parte das principais decisões da empresa, precisam de um propósito para trabalhar — caso contrário, �cam desmotivados.

Ricardo Neves, consultor de inteligência de mercado, vai além. Para ele, de�nir o que atrai o talento tão procurado pelas organizações é tarefa quase impossível. “Eles precisam executar algo que para eles é vital. Não é dinheiro que os atrai, ao contrário da maioria das pessoas”, conta. Por esse motivo, muitos possuem currículos errantes, com passagens por várias empresas. Por não gostarem de estruturas rígidas e apreciarem a liberdade para criar acima de qualquer coisa, valorizam sistemas mais baseados na colaboração do que na hierarquia. De�nidos como game-changers pelo consultor, por sua criativi-dade e capacidade de ter idéias inovadoras, os talentos pro�ssionais são um capital escasso no mercado. Isso porque a sociedade e os siste-mas de educação tendem a preparar os indivíduos para serem cumpri-dores de tarefas — e apenas isso. “Pergunte, numa sala de aula da pré-escola, quem quer ser artista quando crescer. Muitos levantarão a mão”, exempli�ca Neves. “Faça o mesmo no ensino médio e na facul-dade: o número de indivíduos que levantam a mão vai decrescer ou desaparecer com o tempo. No �m, encontraremos apenas zumbis à procura de um emprego.” Em tempos de crise econômica e futuro incerto, os bons pro�s-sionais já não são su�cientes para as companhias: elas precisam de pessoas com capacidade de exceder e pensar fora do estabelecido. “Não é à toa que esses talentos são tão caçados pelos head-hunters”, a�rma o consultor. “Visionários, eles ajudam uma empresa a transcender épocas, impedindo que se tornem decadentes ou irrelevantes para a sociedade.”

>>Talento criativoProfissionais inovadores, independentes e flexíveis são os mais disputa-dos do mercado. O desafio das empresas é descobrir o que inspira, motiva e atrai essas pessoas.

Profissional ideal

Hoje, a principal função do RH é construir uma força de trabalho �exível, criativa e com maior capacidade de resposta. Dessa forma, as princi-pais empresas têm passado por mudanças em que os pro�ssionais de RH vão além das atividades de apoio e passam a ser um grupo estratégico e parceiro dos negócios. “É o que há de mais novo na área, e já estamos colocando em prática”, diz Andréa Peixoto, gerente de Desenvolvimento Humano da International Paper.

Segundo Andréa, para que o RH se torne mais pró-ativo e possa ajudar a companhia a atingir metas por meio do capital humano, foram criadas novas funções. A posição de Business Partner, por exemplo, garante que cada área da empresa tenha um representante como apoio às suas demandas, transformando pro�ssionais de RH em verdadeiros parceiros que atuam como ponto de ligação entre as necessidades das equipes e as soluções de Recursos Humanos.

“A principal vantagem desse modelo é permitir que Business Partners conheçam profunda-mente a dinâmica de cada área e possam ante-cipar necessidades, além de ajudar gestores e equipes a encontrarem as melhores alternativas para seu dia-a-dia”, explica José Renato Domingues, diretor de Recursos Humanos da IP. Para ele, iniciativa é a palavra de ordem. “Trata-se de um RH que não espera ser solicitado, mas trabalha para detectar necessidades e propor soluções”, de�ne.

Para os veteranos, os valores absolutos da vida são o trabalho, a família e a pátria — isso porque cresceram num período histórico marcado pela visão de “ordem e progresso” e pelas duas grandes guerras mundiais. Esses pro�ssionais tendem, portanto, a conduzir suas empresas com base no controle de todas as ações, lançando mão de métodos mais conservadores. Valorizam o respeito e a disciplina.

>>veteranos

Nascidos durante a explosão de natalidade que sucedeu a Segunda Guerra Mundial, os baby boomers têm como grandes preocupações a estabilidade �nanceira e o crescimento pessoal — por isso, são mais individualistas e, em alguns casos, workaholics.

>>baby boomers Os mais jovens a integrarem o mercado fazem parte da geração Y. Criados numa época em que costumes, instituições e realidades mudam constantemente, eles cresceram desenvolvendo tarefas múltiplas — assistindo televisão e falando ao telefone, conversando com amigos e usando o computador. São independentes, adaptam-se com rapidez a diferentes situações, tendem a trabalhar só com o que lhes interessa e não aceitam com facilidade hierarquias ou siste-mas rígidos.

>>geração Y

Recursos Humanos – do operacional ao estratégico

Sucessores dos baby boomers, a geração X — apresenta comportamento bem diverso: não quer trabalhar apenas por dinheiro, precisa de um propósito de�nido para o que faz. Acima da estabilidade, valoriza a oportunidade de comu-nicar suas idéias. Primeira geração a jogar video-games e a usar computadores domésticos, é acostumado à tecnologia e a usa em muitas atividades.

>>geração X

869_IP_miolo.pdf 1 7/27/09 5:23 PM

869_15_capa2.pdf 7/23/09 6:40:47 PM