Página 1 Fase Definir Validar oportunidade de negócio.

Fase Definir

Validar oportunidade de negócio

Desenvolvimento de oportunidade de negócios

“Usuário final” Voz do cliente (valor externo)

“Parceiros de processo” Voz do negócio (valor interno)

Oportunidade• Produto/serviço novo

ou melhorado

Cliente• Cliente satisfeito• Lealdade• Referências

Negócios• Vantagem competitiva• Crescimento• Custo/benefício• Lucro• Parcela de mercado• Retenção de clientes

Oportunidade• Melhora o bem-estar• Produto/serviço

melhorado

Cliente• Lealdade• Cliente satisfeito• Apresentar

Negócios• Capacidade• Custo• Eficiência• Eficácia

• Quem é o cliente ?• Cliente final (indivíduo externo a organizacao que compra o produto ou servico produzido)

• Parceiro de processo (stakeholders, departamentos e outros funcionários da organizacao)• Ouvir a voz do cliente para determinar a voz do negocio: atender a voz do negocio significa atender a voz do cliente. Ex. Melhorar capacidade, custo, eficiencia (VOB) -> empresa atinge vant. Competitiva,retem clientes, cresce, lucra.

Melhorar a VOB

Melhorar a VOC

Exemplo: Oportunidade de negócio Como a redução de erros nas solicitações de empréstimos

afetam os clientes e os negócios Pontos de discussão na criação de valor

– Crescimento– Vantagem competitiva– Lealdade – A criação de valor aqui é a maior– Custos reduzidos

Oportunidade• Redução de erros

nas solicitações de empréstimos

Impactos nos clientes• Reduz o tempo para

processar as solicitações de empréstimos

• Aumenta a satisfação do cliente

Impacto nos negócios• Custo de transação reduzido• Capacidade aumentada• Erros de transação reduzidos• Número de maus empréstimos

reduzido• Maior satisfação do empregado

Clientes mais satisfeitos impactará favoravelmente os negócios. Como?

Visão geral do 6 Sigma Lean (Redução de desperdício)

6 Sigma Lean (Redução de desperdício) O que é o Lean (Redução de desperdício)?

– Lean (Redução de desperdício) é uma filosofia que busca minimizar o capital de giro necessário para produzir um produto ou fornecer um serviço. Em outras palavras, o tempo de valor agregado através de um processo deve superar em muito o peso do tempo sem valor agregado.

O que é o 6 Sigma Lean (Redução de desperdício)?– O 6 Sigma Lean (Redução de desperdício) é a aplicação da

metodologia DMAIC, suplementada com conceitos extraídos dos princípios do Lean (Redução de desperdício). Combinados, eles proporcionam um processo sustentável para o aumento da velocidade, gerenciamento de inventário/capacidade e redução de resíduos.

Analisar ControlarMelhorar

Definir• Mapear o estado

atual• Clientes• Taxa de demanda• Processos• Fornecedores• Locais de

armazenamento• Fluxo do produto• Fluxo de

Informações

Medir• inventário• Tempo total de

espera• Tempo de ciclo total • Eficiência do ciclo

Analisar• Identificar resíduos• Produção excessiva• Inventário• Espera• Movimento• Transporte• Defeitos• Processamento• Construir a estratégia • Construir conforme

pedido• Montar conforme

pedido• Terminar conforme

pedido• Engenharia conforme

pedido• Identificar as questões

Melhorar• Kaizen• Mapear o estado

futuro• Demanda• Criar um fluxo do

Pacemaker• Criar um extrato

do Pacemaker• Calcular o valor

dos inventários • Estoque de

segurança • Tamanhos de

buffer

Controlar• Criar

Indicadores de desempenho para manter o estado futuro

• Melhorar continuamente

MedirDefinir

AçoTempo de espera

Aço

Tempo parado

Tempo de preparo

Reprocessamento Filas

Tempo de esperaTa

man

ho d

e lo

te ,

MSS

Aço

Tempo parado

Tempo de preparo

Reprocessamento Filas

O 6 Sigma torna o Lean (Redução de desperdício) possível

O Lean (Redução de desperdício) torna o 6 Sigma necessário

Tam

anho

de

lote

, M

SS

Tempo de espera melhorado

6 Sigma Lean (Redução de desperdício) é um processo que maximiza o valor para os stakeholders e atinge a taxa de melhoria mais rápida em:

6 Sigma6 SigmaLeanLean

(Redução de(Redução dedesperdício)desperdício)

ProjetosProjetosLucroLucro

econômicoeconômicoatual eatual efuturofuturo

Custo do Custo do capitalcapital

Retorno sobreRetorno sobreos ativosos ativoslíquidoslíquidos

CrescimentoCrescimento

MargemMargemoperacionaloperacional

Giro deGiro deativos líquidosativos líquidos

GerenciamentoGerenciamentode custos de custos

GerenciamentoGerenciamentode ativos fixos de ativos fixos

GerenciamentoGerenciamentode capitalde capital

de girode giro

GerenciamentoGerenciamentode receitade receita

• Desempenho do produtoDesempenho do produto• Suporte técnicoSuporte técnico• Mix de produtos Mix de produtos • Desempenho de entregaDesempenho de entrega• Serviço ao clienteServiço ao cliente

• RendimentoRendimento• Custos de materialCustos de material• Utilização das instalaçõesUtilização das instalações• EficiênciaEficiência DL e IDL DL e IDL

• Modernização das instalaçõesModernização das instalações• Utilização do capitalUtilização do capital• Tecnologia de processoTecnologia de processo

• Giro de inventárioGiro de inventário• Contas a receber Contas a receber • Dias de contas a pagar Dias de contas a pagar • Tempo de cicloTempo de ciclo

• Penetração no mercadoPenetração no mercado• Desenvolvimento de mercadoDesenvolvimento de mercado• Desenvolvimento de produtoDesenvolvimento de produto

Valor para os stakeholders Satisfação do cliente Qualidade Velocidade do processo Custo Capital

Benefícios do 6 Sigma Lean (Redução de desperdício)

Lealdade e retenção de clientes Exigências do cliente por tempos de espera mais

curtos Pressão por redução de preços: menores custos Menor capital investido Ampliação da capacidade

Lista de ferramentas Lean

Tempo de ciclo de fabricação Trabalho crítico em processo Produtividade Mapeamento da corrente de valor ID de restrição do processo Sistemas de prod. em série/sob

encomenda Controle do trabalho em processo Esforço de reabastecimento Planejamento de vendas e

operação

Estratégia de estoque de segurança

Fornecimento estratégico e tático Kaizen 5S Ferramentas de controle de

produção Melhoria do fluxo do processo Prevenção de defeitos Manutenção produtiva total Redução de preparo

Gráfico do projeto

Elementos do gráfico do projeto

Elementos de um Gráfico do projeto:– Lista de oportunidades:

Dor ou problemas– Caso de negócio: Propósito do

ponto de vista dos benefícios– Resumo da meta: Critério de

sucesso– Escopo do projeto: Limites– Plano de projeto: Atividades– Seleção da equipe: Quem e o

quê

Gráfico do projeto

Caso de negócio• Por que devemos fazer isto? Qual é o benefício? • Qual é o valor quantificado do projeto ($$$)?• Como este projeto se alinha com a estratégia de

negócios?

Escopo do projeto• Quais são os limites da iniciativa (etapas iniciais e

finais do processo ou peças de um sistema)?• Que autoridade temos? • O que não está dentro do escopo?

Lista de oportunidades• Que “sofrimento” nossos clientes ou nós estamos

sentindo? • O que está errado ou não está funcionando?• Por que achamos que podemos gerar a proposta

de valor descrita no Caso de Negócios?Resumo da meta• Quais são nossos objetivos e alvos?• Especificamente, o que vamos fazer e entregar?• Como o sucesso será medido? Que parâmetros

específicos serão medidos?• Definir Y = f(x)

Seleção da equipe• Quem são os membros da equipe?• Qual é seu papel?• Quanto de seu tempo será dedicado ao projeto?

Plano do projeto• Como conseguiremos fazer isso? • Quando concluiremos o trabalho?• Quais são os marcos principais?

Define a missão da equipe Esboçada pelo patrocinador e negociada com a equipe É um documento vivo atualizado no decorrer do projeto Processo ”Agarrar a Bola”

Exemplo de gráficoCaso de negócioA nossa média de tempo para entrega do Produto X é de 72 horas. Os clientes estão exigindo entrega em 48 horas. Os nossos concorrentes estão atendendo a exigência de 48 horas. Como resultado, estamos perdendo 1,5% da nossa base de clientes por mês durante os últimos 10 meses (U$75.000/mês),e as novas vendas caíram 10% para os mesmos 10 meses (US$60.000/mês). Ao diminuir o nosso tempo de entrega, antecipamos que a perda de nossa base atual de clientes cairá para menos de 0,3% (economia = US$60.000/mês) e as novas vendas aumentarão 18% acima da sua base original (US$108.000/mês).

Lista de oportunidadesAtualmente temos uma média de 72 horas para o ciclo de entrega de pedidos. Os nossos clientes exigem que seja 48 horas. O nosso processo está operando em nível 2.1 Sigma no momento.

Escopo do projeto• Processamento de pedido – processo principal

– Início: entrado do pedido no sistema– Fim: produto nas mãos do cliente

• Envolve todos os departamentos– Processo principal – Depto de Atendimento de Pedidos– Processo de possibilitação – Tecnologia da Informação (Sistemas),

Financeiro (Contas Receber), Logística (Transporte) etc

Resumo da meta• Reduzir o tempo entre o telefonema do cliente e o recebimento

pelo cliente para 48 horas no quarto trimestre.• Reduzir o número de defeitos em 10 vezes:

de 20.000 para 2.000 até o final do ano.• Aumentar o processo Sigma até 3,5.

Seleção da equipe

Mary Foster PatrocinadorJose Vina Master Black BeltDwayne Williams Black BeltPaul Ferguson Serviço de atendimento ao clienteBetty Paullin ComprasTamika White VendasJoe Byrne DepósitoJohn Apps DepósitoRita Abreau Preenchimento de PedidosBob Lake Controller

Atividade Temposem1 sem2 sem3 sem4 sem5

Formar equipe• Finalizar gráfico• Coletar dados• Analisar dados• Selecionar solução• Atender gerenciamento• Desenvolver plano

para implementar• Encerramento e reconhecimento

Plano do projeto

Avaliação do gráfico do projeto

Uma vez concluído um esboço do gráfico do projeto, o gráfico deve ser avaliado para assegurar sua efetividade.

Uma metodologia para avaliação é a chamada “SMART”.

Esse acrônimo é uma lista de verificação para assegurar que o gráfico do projeto esteja completo e seja efetivo.

Lista de oportunidades

Propósito– A lista de oportunidades descreve o “porquê” de

tomar a iniciativa de melhoria. A definição de problema deve abordar as seguintes questões:

• O que está errado ou não está funcionando?• Quando e onde o problema ocorre?• Qual é a extensão do problema?

Lista de oportunidades

• Qual é a “dor” do impacto nos clientes?• Qual é a “dor” do impacto nos negócios?• Qual é a “dor” do impacto nos empregados?• Faz sentido estratégico abordar este problema?

Caso de negócio

Desenvolvimento do caso de negócio– O caso de negócio descreve os benefícios de

empreender o projeto. O caso de negócio aborda as seguintes questões :

• Qual é o enfoque para a equipe de projeto?• Faz sentido estratégico executar este projeto?• Este projeto se alinha com outras iniciativas de

negócios (Objetivos estratégicos)?

Caso de negócio

• Que benefícios serão obtidos com este projeto?• O valor destes benefícios foi quantificado?• Que impactos terá este projeto sobre outras

unidades de negócios e os empregados?

Resumo da meta

Propósito– O resumo da meta define o objetivo do projeto e é

específico, mensurável, atingível, relevante e limitado no tempo. O resumo da meta aborda:

• O que a equipe de melhoria está tentando realizar ?

• Como será medido o sucesso da equipe de melhoria?

Resumo da meta

• Quais parâmetros específicos serão medidos?• Quais são os resultados tangíveis (e.g., reduzir

custos, tempo de ciclo, etc.)?• Quais são os resultados intangíveis?• Qual é o cronograma para apresentação dos

resultados?• Definir Y = f(x)

Escopo do projeto

Propósito– O escopo do projeto define os limites da oportunidade de

negócio

Escopo do projeto– Quais são os limites, as etapas inicial e final de um

processo, da iniciativa?– Quais partes do negócio foram incluídas?– Quais partes do negócio não foram incluídas?– O que, se houver, está fora dos limites da equipe?– Onde deveria começar e terminar o trabalho da equipe?

Seleção da equipe

Propósito– Selecione os membros de sua equipe e atribua

responsabilidades

Seleção da equipe– Quem é responsável por quem e por quê?– Quem é o patrocinador do projeto? Quais são

suas responsabilidades com a equipe?– Como as equipes de projeto coordenarão seus

esforços?

Seleção da equipe

– Quem é o líder da equipe? Quais são as responsabilidades do líder da equipe?

– Quem está na equipe?– Com que freqüência e como a equipe se reporta?– Que tipo de membro de equipe é necessário? Em

que estágio eles serão necessários?– O proprietário ou representante do processo está

na equipe?

Instruções

Objetivo

Exercício: Escopo da equipeDemonstrar as habilidades adequadas para

elaboração do gráfico do projeto

Mudanças propostas no gráfico do projeto

1. Dentro de seus grupos de mesa, discuta e esclareça os seguintes elementos de seu gráfico:

– Caso de negócio– Lista de oportunidades– Resumo da meta

2. Identificar e discutir as perguntas ou questões com estes elementos do gráfico

3. Reescrever estes elementos do gráfico conforme necessário

4. Preparar para apresentar seu gráfico revisado para o grupo.

Resultado

MGPPPlano multigeração de produto/processo

“O Deslizamento do Escopo”

Importância do escopo Para o projeto, o estabelecimento de

objetivos e limites claros é muito importante para controlar o "deslizamento do escopo".

Duas ferramentas úteis para medir escopo:– Ferramenta Em-Foco/Fora-de-Foco– Plano multigeração de

produto/processo (MGPP)

Fora do escopo

Infra-estruturaAcrescentar

pessoal

Análise do escopo Debater sobre elementos do projeto Escrever cada elemento numa nota auto-

adesiva Desenhar círculo(s) no quadro para indicar os

limites do projeto Colocar as notas do lado interno ou externo

do limite do círculo para mostrar se o elemento está ou não dentro do escopo da equipe.

Algumas notas podem terminar em um limite. Enfoque a discussão para mover estas“para fora da cerca”

Revise e valide com o patrocinador

Redefinir trabalhos

Nova

funcionalidade Usar tecnologia atual

Dentro do escopoGER 1

GER 2

Nova plataforma IS

A direção a longo prazo para cada linha de produto/serviço baseado na evolução antecipada do mercado e dos produtos/serviços do concorrente além das aplicações atuais

Série de versões; cada versão é caracterizada por combinações distintas de recursos ou tecnologia (Pelo menos três gerações planejadas)

Competências de produto/serviço/processo que podem ser alavancadas para introduzir uma série de gerações de produtos rapidamente e para reduzir o custo de desenvolvimento de um produto novo

A habilidade de executar o MGPP com tecnologia atual e identificação dos desenvolvimentos tecnológicos necessários incluindo plataformas para cada geração

Visão

Geração (Características e

funções)

Plataformase tecnologia

Plan

o m

ultig

eraç

ão d

e pr

odut

o/pr

oces

so (M

GPP)

Plano multigeração de produto/processo (MGPP)

GERAÇÃO 2Tomar a ofensiva

Preencher os novos mercados-alvo

GERAÇÃO 3Obter liderança tecnológica Proporcionar revolução de

produtividade

GERAÇÃO 1Estancar o sangramento ou preencher

os espaços em produto/serviço

MGPP - Uma estratégia de liderança Em 1960 o Presidente Kennedy disse que a meta dos Estados Unidos era chegar na lua

até o final da década. O MGPP da NASA tinha três gerações

– A meta do Mercury era testar o vôo extenso ao redor da terra– A meta do Gemini era testar manobras complexas multiveiculares como a docagem– A meta do Apollo era voar até e pousar na lua, e é claro, retornar com segurança

Os produtos ou serviços de primeira geração são freqüentemente iniciados para "estancar o sangramento". Muitas vezes é difícil entrar num novo mercado. Os produtos/serviços de primeira geração devem ser superiores ou mais baratos. Lembre-se, você deve se diferenciar da concorrência.

Benefícios MGPP

Ajuda a enfocar nas energias da equipe de projeto sobre um projeto administrável que pode ser feito relativamente rápido

Como o futuro já foi considerado, a equipe não tomará decisões que sejam incompatíveis com gerações futuras

Conforme o trabalho da equipe progride, novas idéias podem ser adicionadas a futuras gerações do produto/serviço ao invés de aumentar o tempo de desenvolvimento para o produto/serviço de primeira geração

A organização pode estar desenvolvendo novas tecnologias que são necessárias para gerações futuras enquanto o produto/serviço de primeira geração está entrando no mercado e estabelecendo uma presença

Estudo de caso:Desenvolvendo o Produto “TireFlator”

Para ilustrar algumas das ferramentas, será utilizado o projeto “TireFlator” Primeiras necessidades: um método rápido e fácil de consertar um pneu

furado e dirigir até que seja possível executar um reparo permanente. Conceito de produto: Um meio portátil de vedar e reinflar um pneu de carro

furado (em vez de trocar o próprio pneu).

Atrito da Atrito da mangueira de mangueira de enchimentoenchimentoGrampos de ajusteGrampos de ajuste

Lata de armazenamentocom vedador e gás de enchimento

Constituintes da Vedação/Gás de enchimento:• 1, 1, 1, 2 – Tetrafluoroetano• Etileno Glicol• 2 Butoxi Etanol• Latex• Hidróxido de amônia• Água

Mangueira flexível de enchimentoc/bico conjugado para pneu

O projeto do conceito TireFlator

Geração 1

Proporcionar uma maneira de dirigir até um local seguro ou a um posto próximo com um pneu furado

Visão

GeraçãoCaracterísticas e Funções

Plataformas/Tecnologia

Sistema portátil, com recipiente com vedação e gás e mangueira de enchimento através do bico do pneu

Material que pára o vazamento e sistema de ar pressurizado

Geração 2

Expandir produto para incluir pneus de bicicleta e dispositivos flutuadores individuais e outros infláveis não-padrão.

Sistema de alimentação de volume e pressão variável

Geração 3

Proporcionar inflação de emergência para pneus de veículos com pneus maiores, reforçados e não-padrão.

Exemplo MGPP: Produto TireFlatorCronograma 9 meses 24 Meses 48 Meses

TBD TBD

TBD

Treinamento específico baseado em processo.

Treinamento predominantemente no trabalho apoiado por treinamento geral.

Educação e treinamento

Nível de operação, baseado no desempenho.

Nível de sistema, baseado no desempenho.

Alto nível, baseado no desempenho.

Nenhum.Recompensas e reconhecimento

Totalmente integrado, incluindo as principais células de produção.

Desmontagem e agrupamento em jogos para revisão.

Integrar linha de produção curta e subconjuntos.

Desmontagem, agrupamento em jogos, subconjuntos e conjuntos, exclusivamente para remanufaturados 3500.

Processos

Organização de operações remanufaturadas totalmente integradas. Sem supervisão "especial".

Integrar áreas-chave da produção. Integrar áreas de planejamento.

Organização separada, não alinhada com trajetos de carreira de LEC...tanto gerência quanto técnicos.

Organizações

Alavancar os sistemas 3500 atuais...deve ser capaz de carregar demanda parcial. Substituir/revisar a base de dados Access atual.

Modificar e limpar a base de dados atual de Access. Mover demanda parcial para produção sob encomenda para os componentes principais

Base de dados de Access desenvolvido pelo usuário. Impossível carregar demanda parcial, material gerenciado manualmente. Processo de programação híbrido.

Tecnologia

Produção integrada de 3500Produção parcial/produção sob encomenda total

Produção parcial/produção sob encomenda parcial

Ilha de produção de remanufaturados

Título de geração

Produção de 3500 totalmente integrada, baseada em demanda.

Produção de 3500 integrada e sistema de produção sob encomenda total, exceto célula de produção principal.

Integração de produção parcial...iniciar sistema de produção sob encomenda.

Não aplicável.Visão

Fase 3 - 1 anoFase 2 - 9 meses Fase 1 - 6 mesesApresentar

Exemplo de MGPP - Remanufaturado 3500 MGPP

Exemplo MGPP: Empréstimos para Automóveis

Gerenciamento de Projeto

Planejar e gerenciar o projeto

Excessos de custo Excessos na programação Falta de direção Resultados não atingidos Atividades desconectadas Frustração da equipe

Esforços de negócios sem gerenciamento eficaz de projeto:

Esforços de negócios com gerenciamento de projeto:

Definir

FMEA

Medir

Necessidades do cliente

Implementar

QFDProjeto

Explorar

US$

Pontualmente

Dentro do orçamento

Resultados!

ImplementarProjetoExplorarMedirDefinir

Necessidades do cliente

QFDFMEA

US$

Desenvolver planos de projeto Projetos DMEDI podem ser complexos e exigir gerenciamento de

projeto detalhado.

O gerenciamento de projeto pode servir diversas funções:– No nível mais detalhado, o gerenciamento de projeto pode

ser usado para organizar as atividades diárias de uma equipe– Num nível de resumo de tarefa, programas e prazos

podem ser revisados pela gerência– No nível de marco principal, o

progresso ao longo dos projetospode ser revisado pelos executivos

Que ferramentas você utiliza para gerenciar projetos?

Caminho resultado

A B C

Objetivo do projeto

A B C

Início do projeto

Marco C1

Marco C2

Marco C3

Caminho resultado

Caminho resultado

Desenvolvendo marcos principais Planos de projetos iniciam com a identificação dos marcos

principais-chave Os marcos principais representam importantes pontos de

decisão. A conclusão de cada passo no processo DMEDI geralmente é um marco principal.

Toda a equipe deve participar da definição e estabelecimento das datas para os marcos.

Uma vez os marcos definidos, coloque-os em seqüência lógica

Defina as tarefas detalhadas Depois que os marcos principais tiverem sido desenvolvidos, inicia-se o

planejamento mais detalhado das tarefas. Faça uma lista das atividades que devem ser concluídas para o projeto

– Tarefas– Relacionamento precedente

• Esta atividade produz qualquer resultado que seja exigido em outra atividade?

• Que resultados esta atividade exige e de onde eles vêm?• Esta atividade pode ser concluída independentemente?

– Durações das tarefas– Recursos necessários para cada tarefa

As ferramentas tais como os gráficos de GANTT ou os gráficos de PERT podem ser úteis para mostrar as relações entre os marcos principais.

Amostra de gráficos de GANTT e de PERT

Gráficos de GANTT são úteis no resumo do fluxo das tarefas ao longo do cronograma.

Tarefa 12 dias

Tarefa 44 dias

Tarefa 33 dias

Tarefa 21 dia

Tarefa 63 dias

Tarefa 54 dias Tarefa 7

9 diasTarefa 8

2 dias

O gráficos de PERT identificam que tarefas estão no caminho Crítico.

Controle das mudanças de escopo

Quando a equipe deseja modificar o escopo do projeto– Certifique-se de que os motivos para modificar o escopo

sejam validados – Determine o impacto sobre os custos e sobre a

programação – Certifique-se que os impactos das mudanças de escopo são

reconhecidos e aprovados

Existe habitualmente negociações entre as mudanças de escopo e o programa

Utilize o MGPP para ajudar a gerenciar o escopo

Plano de comunicação

Plano de comunicação A mudança de sucesso sempre envolve a comunicação. Gaste algum tempo planejando uma boa comunicação. O plano de comunicação é um resultado do PORTAL DEFINIR

– Discuta com os depositários (stakeholders) e obtenha seu input

Dicas de comunicação Não se esqueça das outras pessoas em outros locais que

podem ser afetadas pelo projeto. Minimize o trabalho extra utilizando documentos existentes

– Atas de reuniões– Painéis de caso (storyboards)

Sinceras e simples Feito cedo e comunicado freqüentemente Completo - inclui todos os seus alvos de mudança. Seja

consistente mas dimensione suas mensagens para a audiência Estimula o diálogo. Ouça as preocupações e as questões de

todos os níveis e áreas dos negócios afetados Aborda as preocupações verbalizadas Contém uma descrição clara da necessidade compulsiva de

mudança Inclui declarações de comprometimento da liderança com a

mudança

Comunicação bem-sucedida…

Estratégia de comunicações

A estratégia de comunicações define a mensagem a ser enviada e o método de envio

Qual a mensagem a ser enviada? Qual é o público alvo? Ela está dimensionada para o público? Quem enviará as comunicações? Quando as comunicações devem ser enviadas? Como as comunicações serão enviadas? Com que freqüência devem ocorrer comunicações? Como serão obtidos e utilizados os feedbacks para abordar as resistências?

GRUPOS DE DEPOSITÁRIOS (STAKEHOLDERS)POR QUE você quer fazer o que está propondo? Qual é a razão palpável por trás desta decisão? COMO você pode atrair para o quadro de referência deste grupo de depositários (stakeholders)? Considere como isto melhorará a qualidade de vida de trabalho. Responda, “O que isto proporciona a este grupo ?”QUE mensagem será utilizada para comunicar a necessidade compulsiva de mudança? Enfoque nas forças externas que impulsionam a mudança.DE QUE informação o grupo precisa? Exemplos incluem o status do projeto, datas-chave, sucessos até hoje, etc.Que métodos de FEEDBACK serão melhor capazes de reunir informações do público alvo?QUEM especificamente deve preparar, fornecer e receber a mensagem?COMO você deveria remeter a mensagem? Exemplos incluem e-mail, folhetos e reuniões de equipe.QUANDO você deveria se comunicar com suas audiências? Exemplos incluem diariamente, semanalmente, quinzenalmente, etc.

COMO esta comunicação coincide com os esforços de relatório atual do projeto e os esforços de comunicações organizacionais? Você pode empregar qualquer veículo de comunicação existente?

Estratégia de comunicação do projeto Nome do projeto:

Gabarito de estratégia da comunicação

Depositário (Stakeholder) Objetivo Mensagem

principalTiming/

FrequênciaMídia ou atividade

Método de feedback Proprietário

Plano de comunicação de projeto Nome doprojeto:

Gabarito do plano de comunicação

Instruções

Objetivo

Exercício: Desenvolver um plano de comunicação inicial

Começar o desenvolvimento de um plano de comunicação

Plano de comunicação proposto para seu projeto

1. Para seu projeto, debata os depositários (stakeholders) do projeto. Considere o que você está planejando comunicar, como e com que freqüência

2. Inicie seu plano de comunicação em uma planilha Excel(Nota: Clicando duas vezes no Gabarito do Plano de Comunicações mostrado no slide anterior você abrirá este gabarito no Excel.)

Resultado

Gerenciamento de risco

Gerenciamento de risco O risco é inerente a cada projeto. Todos os projetos

têm certo grau de incerteza devido às suposições feitas e o ambiente no qual os projetos são executados.

Gerenciamento eficaz dos riscos:– Identifica e prioriza os riscos– Implementa as estratégias de gerenciamento de

riscos

Tipos de riscos RISCO DO NEGÓCIO

– Impacto do projeto nos processos de negócios

RISCO DO PROJETO– Impacto ambiental sobre o projeto (riscos de

concluir o projeto com sucesso)

RISCO DO PRODUTO/PROCESSO– Impacto das falhas do produto/processo

sobre o cliente

Ferramentas de gerenciamento de riscos

GRE

Matriz de probabilidade de impacto

FMEA

Impa

cto

nega

tivo

ALTAMEDIABAIXA

ALTO

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IXO

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Probabilidade de ocorrência

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Identificar modos de falhae seus efeitos

Identificar causa dosmodos de falhas e

controles

Priorizar Determinar e avaliar ações

Fontes potenciais de risco Experiência e suporte do fornecedor/empreiteiro Mudanças nas condições de mercado Ambiente regulamentador Disponibilidade de recursos Complexidade do projeto Cronograma agressivo Envolvimento de funcionalidade cruzada Propriedade do processo Locais múltiplos para implementação Desafios do gerenciamento de mudanças Experiência da tecnologia Complexidade do projeto Mudanças de escopo Falta de conhecimento do processo/produto Segurança

Quatro etapas do gerenciamento de riscos

IDENTIFICAR - Fazer prospecção de idéias dos riscos

ANALISAR - Priorizar os riscos com base na probabilidade da ocorrência de impacto negativo

MITIGAR - Desenvolver os planos de mitigação dos riscos

GERENCIAR - Rastrear e relatar os riscos durante todo o projeto

Probabilidade de ocorrência

Impa

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ALTOMÉDIOBAIXO

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IOBA

IXO

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Matriz de probabilidade/impacto

Estabelecer as definições operacionais para as duas escalas considerando as circunstâncias individuais do projeto

GRE - Gerenciando o risco de forma proativa

O Gerenciamento de Risco Empresarial é uma abordagem abrangente de uma proativa

– identificação– avaliação– gerenciamento

proativos dos riscos empresariais pelos proprietários do processo utilizando uma variedade de métodos e ferramentas.

Definição de risco empresarial

Risco é definido como qualquer coisa que possa afetar o alcance dos objetivos de uma

organização.

Risco deve ser expresso em termos de causas raízes em vez de conseqüências.

O Risco não é necessariamente prejudicial, ele apenas reflete variabilidade desconhecida.

O Gerenciamento de Risco Empresarial não torna os negócios mais lentos - ele permite uma mudança mais

rápida

A que velocidade você pilotaria um carro que

não tivesse freios?

O GRE acelera as mudanças

Com um bom sistema de freios, podemos ir mais rápido em nosso carro e correr mais riscos do que poderíamos sem um sistema de freios.

Tipos de riscos empresariais

Riscos estratégicos• Inteligência de negócios • Propriedade intelectual• Alinhamento operacional• Planejamento• Desenvolvimento de produtos• Definição de preço de produtos/serviços• Alocação de recursos• Medições desequilibradas

Riscos de pessoas• Comunicações • Conhecimentos/habilidades de empregados• Saúde e segurança• Capital de conhecimento• Liderança• Cumprimento de leis• Cumprimento de processo/política• Valores

Riscos financeiros• Orçamento e planejamento • Crédito• Relatório financeiro e regulamentar• Fraude• Avaliação e monitorização de investimento• Liquidez

Riscos externos• Concorrente • Econômico • Legal/Regulamentar• Requisitos do mercado • Políticos • Inovação tecnológica

Riscos operacionais• Interrupção do negócio • Capacidade• Satisfação do cliente• Canal de distribuição • Acesso à informação• Infra-estrutura da informação• Relevância da informação • Gerenciamento de inventário • Gerenciamento de Parceria/Fornecedor • Desempenho• Medição de desempenho• Qualidade

Por que estamos discutindo os riscos empresariais?

O 6 Sigma aumenta surpreendentemente as mudanças na empresa– Muitas equipes simultâneas de melhoria de processos– Mudança cultural significativa– O 6 Sigma é uma disciplina abrangendo toda a empresa

O risco empresarial normalmente aumenta surpreendentemente com as mudanças

O GRE ajuda a fornecer uma plataforma estável para mudanças

A auto-avaliação fornece melhor definição e entendimento das estratégias de gerenciamento de risco

Sinergias GRE e 6 Sigma

Concentrados no processo e não no evento Uma forma de melhorar os processos de negócios Envolvem os funcionários diretamente ligados ao

processo Utilizam ferramentas semelhantes (p.ex., reuniões

facilitadas, análise da causa raiz, etc.) Suporte de alto nível, crítico para o sucesso Voltados para a criação de qualidade dentro do

processo

Equipe de liderança de negócios

Campeões de implementação

Patrocinadores do projeto

•Considerar o risco no âmbito da empresa ao definir os objetivos e metas globais da empresa

•Comunicar a importância de sempre considerar uma abrangência do risco empresarial, inclusive durante a implementação do 6 Sigma

•Considerar os perfis de risco empresarial na seleção de projetos 6 Sigma

•Ir além na definição de RCCs, ainda considerando riscos empresariais

•Seleção da equipe: revisar a composição da equipe a fim de determinar se os componentes têm as habilidades necessárias para avaliar os riscos associados ao processo selecionado. Se necessário, há especialistas em risco que podem ser incorporados à equipe.

•Considerar os perfis de risco empresarial na seleção de projetos 6 Sigma

•Verificar se os RCCs são definidos de forma abrangente e incluem consideração apropriada do risco empresarial

•Verificar se a Planilha do Impacto do Risco do Processo foi preenchida

•Verificar se os CCPNs são utilizados quando necessário

Master Black Beltse Black Belts

•Entender os pontos principais dentro do processo no qual o risco empresarial deve ser tratado

•Entender o impacto e principais atividades para suportar uma ênfase no risco empresarial por todas as fases do processo DMAIC e DMEDI. A maior parte do trabalho é efetuada na fase Definir, com os pontos de verificação do GRE no fim das fases Medir, Analisar e Melhorar. Durante a fase Controlar, estabelecer procedimentos contínuos para monitorar o impacto que o risco nos negócios tem sobre o processo.

•Entender a integração do GRE com o processo6 Sigma e sua execução

•Entender o impacto e principais atividades para suportar uma ênfase no risco empresarial por todas as fases do processo DMAIC e DMEDI

•Ajudar as Equipes de melhoria do processo na aplicação da Planilha do impacto do risco do processo

•Fornecer suporte de GRE às Equipes de 6 Sigma

•Ajudar na auto-avaliação do GRE

Equipes de melhoria de processo

Responsabilidades GRE

Equipes demelhoria do processo

Coordenadores de controle de processo

de negócios

O que são os riscos do projeto?Risco do projeto é definido como qualquer

coisa que possa impactar a realização bem-sucedida das metas e dos objetivos

de um projeto.

Gerenciamento dos riscos do projeto está enfocado na conclusão bem-sucedida do projeto e na capacidade de sustentar os

ganhos após a conclusão do projeto.

Os riscos do projeto caem tipicamente em uma das quatro categorias

Risco técnico – probabilidade de não satisfazer os requisitos do projeto devido às barreiras técnicas

Risco de programa – probabilidade de não concluir o projeto dentro do cronograma estabelecido

Risco de custo – probabilidade que o custo do projeto ultrapasse os limites estabelecidos – tanto do ponto de vista dos custos de desenvolvimento de um produto como do ponto de vista do custo do processo

Risco de mercado – probabilidade de não atender às necessidades do mercado devido às razões técnicas, de programa, de custos ou outras (ex., preço excessivo, atrasado no mercado, mudanças nas condições do mercado)

O que é avaliação de riscos do projeto?

A avaliação dos riscos do projeto (PRA) é uma abordagem estruturada para identificar os riscos do projeto associados com a propriedade do processo

Ao final de cada fase do projeto, reavalie a propriedade do processo do projeto usando o arquivo Project Risk Assessment.xls anexo ao Virtual Coach (Instrutor Virtual)

Risco baixoRisco moderadoRisco alto

Fator de riscoRisco baixo a moderado

(9)Risco moderado a alto

(3)Risco alto a inaceitável

(1) Pontuação Notas

1Proprietário do processo/ Liderança

Proprietário do processo nomeado no Gráfico do projeto ou no início do projeto e totalmente envolvido

Proprietário do processo nomeado mas não envolvido no projeto

Proprietário do processo não identificado ou não envolvido com o projeto

0

2Experiência do patrocinador do projeto

O patrocinador do projeto possui uma grande experiência no assunto do projeto, está totalmente envolvido

O patrocinador do projeto possui alguma experiência no assunto do projeto e está de certa forma envolvido

O patrocinador do projeto não possui experiência e não está envolvido no projeto

0

3 Escopo do projeto Projeto pequeno, não complexo Projeto moderadamente complexo Projeto altamente complexo 0

4Capacidade de fornecer e sustentar os benefícios do projeto

A equipe de projeto pode atender às metas de curto prazo sem comprometer o longo prazo sem o proprietário do processo

Alguma dificuldade em atender as metas sem a liderança do proprietário do processo

O resultado do projeto não pode ser concluído sem envolvimento do proprietário do processo após a análise

0

5Capacidade de entregar o projeto no prazo

No prazo sem o proprietário do processo

Estará atrasado sem o proprietário do processo

Não pode completar sem o proprietário do processo 0

Pontuação composta 0

Características deste fator quando pode ser considerado de baixo risco para o projeto global.Características deste fator quando ele oferece um risco moderado à conclusão/sucesso do projeto.Características deste fator quando deveria ser considerado de alto risco para a conclusão/sucesso do projeto.

A seleção do projeto fornece a base para o alinhamento

Ao avaliar um projeto é importante estar em conformidade com as metas e objetivos, mas o Risco deve ser um fator através de todo o processo de seleção

Considere não gerenciar o risco de forma eficiente…..– Possibilidade de perder oportunidade– Impacto de dano à reputação ou integridade– Equilibrar oportunidades e riscos

O GRE e o PRA vão ajudá-lo a garantir que todas as ramificações de uma mudança drástica sejam consideradas ANTES de sua execução!

Ele NÃO vai atrasar o processo de mudança, mas vai permitir que você tenha informações para tomar decisões sobre as mudanças em todo o processo 6 Sigma, baseando-se em TODOS os fatos, NÃO somente no ponto principal detectado

Como considerarmos o GRE e PRA para os projetos DMEDI6 Sigma?

Resumindo…….

Definir

Medir

Explorar

Desenvolver

Implementar

• Todas as questões do GRE com projetos e planos

• Análise de recursos• Utilizar ferramentas de gerenciamento de

risco para ajudar a equilibrar risco e controle

• Todos os clientes identificados e incluídos (por exemplo, reguladores, acionistas, etc.) análise de investidores

• Todos os RCCs corretamente priorizados• Utilizar processo de pontos de verificação

de GRE

• Avaliar os riscos de conceitos alternativos• Avaliar a capacidade e deficiências• Utilizar processo de pontos de verificação

de GRE

• Avaliação de desempenho e capacidade• Conduzir FMEA• Avaliar o impacto dos riscos• Utilizar processo de pontos de verificação

de GRE

Iniciar o projeto

MGPP

Plano do projeto

Gerar conceitos

Definir processos

Avaliar conceitos

Desenvolver produtos/ serviços detalhados

Medir RCCs

Fechar projeto

Elaborar protótipo da solução

Produção

QFD

VOC

Determinar RCCs

Verificar desempenho dodesempenho

• Avaliar os resultados do negócio e os riscos• O produto/processo está atendendo aos

requisitos estabelecidos • Utilizar processo de pontos de verificação

de GRE• Avaliar o processo de desenvolvimento

GRE PRA• Proprietário do processo

identificado• Proprietário do processo ou

representante na equipe

• Proprietário do processo ou representante ativamente comprometidos com o projeto

• Utilizar processo de pontos de verificação de PRA

• Proprietário do processo ou representante ativamente comprometidos com o projeto


• O proprietário do processo aceita a responsabilidade pelo desempenho financeiro e do processo


• O proprietário do processo se compromete a manter o controle do processo e conduzir as revisões contínuas


Página 1 Fase Definir Validar oportunidade de negócio.

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