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Resistência à mudança: uma revisão crítica

RESISTÊNCIA ÀMUDANÇA: umarevisão crítica

ABSTRACTWhen implementing changes and innovations, organizations often have todeal with resistance to change. Maybe because few subjects pertaining toorganizational transformation are so broadly and consistently covered inthe popular literature, we may have been induced to believe we must knowall about it. If we know so much, why resistance is still a major barrier toorganizational transformation, and why so many change agents still striveto overcome it? In this article, we attempt to respond this question byquestioning the predominant models of resistance and the assumptions ofthe several “recipe-oriented” approaches to deal with resistance inorganizations. Our understanding is that such “recipes” are not particularlyhelpful because they use a model of resistance to change that was builtupon several questionable assumptions, according to which resistance isa) a “natural”, inevitable fact; b) malignant to the organization; c) employee-driven; and d) collective. Based on counter-assumptions to each of thesewidespread premises and on Psychology of Perception, a new Model ofIndividual Resistance to Change is proposed. The model represents theindividual’s perceptual process during organizational change, from exposureto stimuli until behavior adoption. The seven-stage model culminates infour possible outcomes: resistance, resistance overcoming, indecision, orchange adoption. Implications for theory and practice, limitations of themodel and suggestions for future development are presented.

RESUMOAo implementar mudanças ou inovações, as organizações, muitas vezes,têm de enfrentar resistências internas. Por ser a resistência à mudançaum dos tópicos mais estudados no campo organizacional, temos sidoinduzidos a crer que sabemos tudo a seu respeito. Se sabemos tanto, porque a resistência ainda é uma das principais barreiras à transformaçãoorganizacional? Neste artigo, tentamos responder a essa indagação ques-tionando os modelos predominantes de resistência e pondo em dúvida ospressupostos das diversas “receitas” recomendadas para lidar com a re-sistência. Nossa proposição é que tais “receitas” não são de grande ajudaporque estão embasadas em um modelo de resistência construído sobdiversos pressupostos discutíveis, segundo os quais a resistência é: a)uma circunstância inevitável; b) nociva à organização; c) um comporta-mento natural dos seres humanos; d) um comportamento exibido exclusi-vamente por empregados; e) um fenômeno massificado. Usando contra-pressupostos para cada uma dessas premissas clássicas e utilizando aPsicologia da Percepção, o estudo propõe um novo Modelo de Resistên-cia Individual à Mudança. Esse modelo de sete estágios procura repre-sentar o processo de percepção individual durante a mudança organiza-cional, desde a exposição ao estímulo até a adoção de um dado compor-tamento. Implicações para a teoria e a prática, limitações do modelo esugestões para pesquisa futura são também apresentadas.

PALAVRAS-CHAVEResistência à mudança, mudança organizacional, percepção, cognição, organização.

KEY WORDSResistance to change, organizational change, perception, cognition, organization.

São Paulo, v. 41 � n. 2 � p. 31-45

José Mauro da Costa HernandezAdministrador de Empresas pela FEA-USP, Mestre em Administração de Empresas pela FEA-USP

e Doutorando em Administração de Empresas pela FGV-EAESP.E-mail: [email protected]

Miguel P. CaldasAdministrador de Empresas pela UNB, Mestre e Doutor em Administração de Empresas pela FGV-EAESP,

Professor do Departamento de Administração Geral e Recursos Humanos da FGV-EAESP e Consultor de Empresas.E-mail: [email protected]

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RAE - Revista de Administração de Empresas � Abr./Jun. 2001

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©2001, RAE - Revista de Administração de Empresas/FGV/EAESP, São Paulo, Brasil.

INTRODUÇÃO

A mudança organizacional tornou-se uma das prin-cipais atividades para empresas e instituições em todoo mundo. Embora as organizações costumassem mu-dar esporadicamente, quando necessidades reais e ur-gentes assim o exigiam, hoje em dia, elas tendem aprovocar a sua transformação incessantemente. Or-ganizações mudam para fazer face à crescente com-petitividade, cumprir novas leis ou regulamentações,introduzir novas tecnologias ou atender a variaçõesnas preferências de consumidores ou de parceiros.Ainda que tanta prática já devesse ter levado à per-feição, a verdade é que a maioria das organizaçõesainda luta para conduzir transformações de formaefetiva.

Se os processos de mudança não têm sido comple-tos fracassos, também é verdade que poucos têm sidosucessos estrondosos (Kotter, 1995); a grande maio-ria situa-se entre esses dois extremos, e as conseqüên-cias são visíveis: perda de tempo, energia e dinheiro,danos à motivação de gerentes e empregados, etc.

Tanto a literatura acadêmica quanto a gerencial ten-dem a apontar a resistência à mudança � isto é, qual-quer conduta que objetiva manter o status quo em faceda pressão para modificá-lo (Zaltman e Duncan, 1977)� como uma das principais barreiras à mudança bem-sucedida (Kurtz e Duncan, 1998; Coghlan, 1993). En-tretanto o único resultado concreto tem sido a propo-sição de inúmeras �receitas� para se superar a resis-tência, freqüentemente empoeirando nas estantes deexecutivos e � com um pouco menos de intensidade �na de acadêmicos.

De fato, parece não haver escassez de �receitas�no mercado dirigidas a tratar e superar a resistência àmudança (para uma revisão, ver Kotter e Schlesinger,1979). Rotuladas sob o nome de �estratégias�, geral-mente preconizam � sem grande variação de uma paraoutra ou ao longo do tempo � listas de cinco a dezregras �para viagem�, desenhadas para superar com-

portamentos resistentes adotados por empregados des-contentes que podem impedir ou ameaçar o esforçode transformação. A consistência em conteúdo e dis-curso de todas essas abordagens de receituários é tãosignificativa que pode levar-nos a uma conclusão pe-rigosa: a de que tal consistência seja evidência de umfenômeno bem estudado e cuidadosamente mapeado.Em outras palavras, podemos ser tentados a pensarque sabemos tudo a seu respeito ou que, se nós pes-soalmente não sabemos tudo sobre resistência, alguémhá de saber.

No entanto uma pergunta permanece: se sabemostanto (sobre como preveni-la ou superá-la), por quea resistência à mudança ainda é considerada umadas principais barreiras à transformação organi-zacional bem-sucedida?

A resposta mais provável éque, do ponto de vista cientí-fico e a despeito de todas as�receitas�, nós, na verdade,não sabemos muita coisa so-bre o que é a resistência à mu-dança, suas causas, quando émais provável que aconteça, oefeito que pode (ou não) pro-duzir em esforços de transfor-mação ou os métodos que po-dem existir para lidar com ela.Após ter sido, por tantos anos,

vastamente analisada e comentada em pesquisas aca-dêmicas, estudos recentes sugerem que ainda há mui-to a ser feito para entendermos apropriadamente o fe-nômeno da resistência à mudança (Dent e Goldberg,1999; Coghlan, 1993; Agócs, 1997). O presente arti-go procura contribuir para a compreensão desse fe-nômeno ao introduzir uma abordagem individual �em vez da abordagem massificada, atualmente pre-dominante � da resistência à mudança. Temos notadoque, antes de iniciar esforços de mudança, poucosagentes de mudança ou consultores avaliam meticu-losamente quem poderia resistir à iniciativa de trans-formação específica e por quais motivos. Levandoem conta a diversidade de comportamentos que os in-divíduos podem assumir, uma avaliação precisa podenão ser intuitiva nem óbvia.

Uma das principais causas da ausência desse tipode avaliação é a adoção de uma série de pressupostos(sem maior sustentação) sobre a resistência à mudan-ça que sobrevive na maioria dos receituários mais di-fundidos na literatura gerencial � e, às vezes, acadê-mica � sobre o assunto. Este estudo revê tais pressu-postos e, baseado, por um lado, em contrapressupos-tos e, por outro, na Psicologia da Percepção, deriva

Tanto a literatura acadêmica quanto a gerencial tendem

a apontar a resistência à mudança – isto é, qualquer

conduta que objetiva manter o status quo em

face da pressão para modificá-lo – como uma das

principais barreiras à mudança bem-sucedida.

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um Modelo de Resistência Individual à Mudança,usando o indivíduo como nível de análise. A hipóte-se básica do modelo é que a resistência à mudança éum dos possíveis comportamentos que indivíduospodem adotar como resultante da sua percepção so-bre a mudança.

O artigo está estruturado da seguinte forma: a se-ção dois apresenta um breve sumário sobre como aresistência à mudança tem sido comumente descritana literatura gerencial, concentrando-se particular-mente em seus pressupostos tácitos e derivando con-trapressupostos sobre o fenômeno de resistência àmudança; a seção três propõe, a partir dos contrapres-supostos, um Modelo de Resistência Individual à Mu-dança; a seção quatro discute as implicações teóricase práticas do estudo para intervenções de mudançaorganizacional, e a seção final sumariza o artigo eaponta direções para futuras pesquisas.

�RESISTÊNCIA À MUDANÇA�EM ANÁLISE ORGANIZACIONAL

Fundamentos conceituais daidéia de �resistência à mudança�

A expressão �resistência à mudança� geralmenteé creditada a Kurt Lewin (1947). Para ele, as organi-zações poderiam ser consideradas processos em equi-líbrio quase-estacionário, ou seja, a organização se-ria um sistema sujeito a um conjunto de forças opos-tas, mas de mesma intensidade que mantêm o sistemaem equilíbrio ao longo do tempo. Esses processos nãoestariam em equilíbrio constante, porém mostrariamflutuações ao redor de um determinado nível. As mu-danças ocorreriam quando uma das forças superassea outra em intensidade, deslocando o equilíbrio paraum novo patamar. Assim, a resistência à mudança se-ria o resultado da tendência de um indivíduo ou deum grupo a se opor às forças sociais que objetivamconduzir o sistema para um novo patamar de equilí-brio (Lewin, 1947, 1951).

Lewin acreditava que tanto o indivíduo quanto ogrupo poderiam ser considerados �pontos de aplica-ção� das forças sociais. Segundo ele, o padrão de com-portamento do indivíduo poderia ser diferente do pa-drão de comportamento do grupo ao qual ele perten-ce, sendo que essa diferença seria permitida ou enco-rajada em culturas diferentes e em graus diferentes.De forma geral, no entanto, o grupo tenderia a exigira uniformidade de comportamento dos seus elemen-tos e, quando o indivíduo mostrasse um padrão decomportamento diferente do padrão de comportamen-to do grupo, ele correria o risco de ser ridicularizadoou até mesmo excluído do grupo. No modelo original

de Lewin, a resistência individual poderia ser dife-rente da resistência grupal, dependendo do valor so-cial dado aos padrões de comportamento no grupo.

Em 1948, Coch e French Jr. publicaram o primeiroestudo empírico sobre �resistência à mudança� nocampo organizacional. Esse estudo influenciou gran-de parte da literatura que se seguiu (Burke, 1987). Otema continuou a despertar interesse principalmentenas décadas de 50 e 60 (Zander, 1950; Lawrence,1954; Watson, 1969, 1971) e podemos afirmar queessa foi a época mais fértil da discussão sobre o as-sunto. Nas duas décadas que se seguiram, o tema foivastamente (não necessariamente de forma apropria-da) reproduzido na mídia gerencial, em geral, pelasmesmas linhas traçadas pelo estudo de Coch e FrenchJr. Depois do relativo silêncio das décadas de 70 e80, apenas recentemente a questão da resistência àmudança tem sido estudada novamente como um ob-jeto de pesquisa científica (para uma revisão, ver, porexemplo, Dent e Goldberg, 1999).

�Resistência à mudança� hojeQuando se revisa a literatura acadêmica sobre mu-

dança organizacional, dois aspectos parecem bem cla-ros. Primeiro, parece que registramos como uma ver-dade universal as proposições clássicas � frouxamen-te modeladas e praticamente não testadas � que fo-ram rascunhadas no final da década de 40 e difundi-das como bom senso gerencial nas décadas que seseguiram; segundo, aprendemos, por algum motivo,a considerar a resistência à mudança como um fenô-meno natural (Kurtz e Duncan, 1998; Coghlan, 1993)e inevitável, pronto a surgir durante a implementaçãode mudanças ou inovações em organizações.

Por exemplo, a resistência à mudança foi citadacomo um dos fatores que prejudicaram processos deimplantação da Gerência de Qualidade Total (Liu,1998; Braver, 1995; Miller e Cangemi, 1993), TQI(Total Quality Improvement) (Holpp, 1989) e Reen-genharia (Boyle, 1995). A resistência também foi con-siderada uma barreira em processos de automação eadoção de computadores no ambiente de trabalho (LaPlante, 1991; Joshi, 1991; Poe e Viator, 1990) e em pro-cessos de mudança organizacional (Hazan, 1998;Kurtz e Duncan, 1998).

Ao lado da popularização da noção de resistênciaà mudança como uma das principais barreiras na im-plantação de processos de mudança e de inovações,foram disseminadas inúmeras �receitas� de comosuperá-la tanto pela mídia gerencial quanto pela lite-ratura acadêmica. Embora utilizando diferentes ter-minologias, diversos autores têm sugerido várias es-tratégias genéricas para se lidar com a resistência às

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mudanças (Iskatt e Liebowitz, 1996; Boyle, 1995; Poee Viator, 1990). De uma forma ou de outra, todas es-sas receitas podem ser resumidas nas seis estratégiasgenéricas apontadas por Kotter e Schlesinger (1979)para se superar a resistência à mudança: a) educaçãoe comunicação; b) participação e envolvimento; c)facilitação e suporte; d) negociação e acordo; e) ma-nipulação e cooperação e f) coerção explícita e/ouimplícita.

Uma crítica aos modelos correntes de �resistênciaà mudança� e aos seus pressupostos

Já argumentamos neste estudo que, apesar da abun-dância de �receitas� para lidar com a resistência à mu-dança sugeridas pela literatura gerencial e acadêmica,elas ainda falham em prevenir a ocorrência de resis-tência e tampouco têm obtido sucesso expressivo emsuperá-la. Também sugerimos que isso pode dever-seao fato de que tal literatura está baseada em a) teoriasque foram elaboradas no final dos anos 40 e que forampouco modeladas ou testadas desde então e b) algunspressupostos tácitos (embutidos ou derivados dessasteorias) que deveriam ser cuidadosamente revistos.

Obviamente, conjuntos distintos de pressupostosteriam gerado diferentes teorias, e, como é bem sabi-do, para todo pressuposto, podemos inferir (por opo-sição) um ou mais contrapressupostos. Acreditamosque é possível propor um modelo de resistência indi-vidual à mudança com base na crítica dos modelostradicionais sobre o assunto, na revisão de seus dis-cutíveis pressupostos e na proposição de contrapres-supostos que deles podemos inferir (ver Quadro 1).No restante dessa subseção, iremos propor contrapres-supostos que podem ser utilizados para desenhar no-vas teorias e modelos, dentro e além das fronteirasdeste estudo.

Pressuposto nº 1: A resistência à mudança é um �fatoda vida� e algo que inexoravelmente irá ocorrer du-rante processos de transformação.

O primeiro pressuposto � e provavelmente o me-nos questionado � nos modelos predominantes de re-sistência à mudança é o de que a resistência é um �fe-nômeno natural� (Zander, 1950; Coghlan, 1993) e, porconseguinte, há de ocorrer durante a implantação detoda transformação ou inovação. No entanto, em anosrecentes, esse pressuposto tem sido posto em dúvida.Em primeiro lugar, essa premissa tem sido questiona-da por estudos em mudança organizacional que têmindicado que a resistência não é um fenômeno tão fre-qüente quanto se possa imaginar (Kotter, 1995). Me-diante o estudo de mais de uma centena de organiza-ções de diferentes tamanhos e nacionalidades ao lon-

go de uma década, Kotter descobriu que a resistênciaera rara e que os empregados freqüentemente enten-diam a nova visão e queriam contribuir para seu al-cance. De acordo com ele, quando a resistência acon-tece, ela reside comumente na mente do indivíduo e,quando tais impedimentos de fato existem, o obstá-culo pode estar na estrutura organizacional, em umsistema de recompensa baseado em desempenho queforça as pessoas a escolherem entre a nova visão eseus próprios interesses ou � até pior � em gerentesque se recusam a mudar e que demandam de seus su-bordinados coisas que são totalmente incompatíveiscom todo o esforço de mudança. Esses resultados le-vam-nos a formular o seguinte contrapressuposto:Contrapressuposto nº 1a: A resistência à mudançaé rara e deverá ocorrer somente na presença de cir-cunstâncias excepcionais.

Em segundo lugar, esse pressuposto foi tambémquestionado por argumentos como aquele apresenta-do por Dent e Goldberg (1999) que sugeriram que osagentes da mudança (gerentes, consultores, etc.), aoconsiderarem a resistência à mudança como um fenô-meno natural e que deve ser superado, incluirão talcircunstância em seu planejamento e criarão formasde minimizá-la. Assim, serão tentados a disfarçá-laou escondê-la ou, ainda, a tomar todas as iniciativaspara superá-la. Agindo dessa maneira, de acordo comDent e Goldberg, os agentes da mudança acabam pro-vocando o desastre: as mesmas ferramentas que de-veriam servir para evitar a resistência ou pelo menosreduzir os seus efeitos acabam contribuindo, irreme-diavelmente, para o seu aparecimento. Desse modo, aresistência passa, até certo ponto, a ser uma espéciede profecia auto-realizadora, levando ao segundo con-trapressuposto:Contrapressuposto nº 1b: Ao procurar evitar ouprevenir a resistência, os agentes da mudança aca-bam contribuindo para a sua ocorrência ou agra-vamento.

E, em terceiro lugar, esse pressuposto tem sidoquestionado por teóricos e estudos que discutem opoder nas organizações (Burke, 1987; Agócs, 1997) eque têm defendido que, ao serem manipulados poragendas gerencialistas, os modelos predominantespodem ter sido usados como desculpa ou disfarce pe-los detentores de poder e/ou pelos agentes de mudan-ça, em prol de seus próprios interesses, durante pro-cessos de transformação.Contrapressuposto nº 1c: A resistência é um com-portamento definido pelos detentores de poderquando são desafiados em seus privilégios ou po-sições.

Nesse sentido, a resistência à mudança poderia ser

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interpretada não como um fato da vida organizacio-nal, mas como um padrão de comportamento adotadopelos detentores de poder ou pelos agentes de mu-dança quando desafiados em sua autoridade, privilé-gios ou status quo (Agócs, 1997; Smith, 1982).

Pressuposto nº 2: A resistência à mudança é nocivaà organização.

A literatura gerencial também tende a enfatizar olado negativo da resistência: ela é freqüentementeapontada como uma das maiores barreiras a proces-sos bem-sucedidos de transformação organizacional,bem como à introdução de inovações na empresa mo-derna (para uma revisão desse tipo de afirmação, verDent e Goldberg, 1999). Porconseguinte, a resistência pas-sou a ser considerada um fenô-meno a ser obstruído ou supe-rado assim que emergir. Entre-tanto esse pressuposto clara-mente desconsidera que a resis-tência à mudança pode, de fato,constituir um fenômeno saudá-vel e positivo. Conceitualmente,a resistência será um fenômenosalutar quando a mudança, de um ponto de vista re-lativamente objetivo, trouxer prejuízos ao ambien-te, ainda que esse não seja o objetivo do agente damudança (Zaltman e Duncan, 1977). Assim, a resis-tência à mudança será salutar quando pressionar osagentes da mudança a serem mais cuidadosos ou amodificarem a natureza da mudança a fim de torná-la mais compatível com o ambiente ou mesmo quan-do os indivíduos resistirem às situações opressivas(Agócs, 1997). Tudo isso nos leva ao seguinte con-trapressuposto:Contrapressuposto nº 2a: A resistência é um fenô-meno saudável e positivo.

Também não podemos ser ingênuos a ponto deafirmar que o agente da mudança sempre tem razão.Ainda que a resistência à mudança tenha sido consi-derada o principal fator responsável pelos fracassosem diversos processos de implantação de reengenha-ria, TQM, automação, downsizing e até mesmo naintrodução de novos produtos, parece-nos que essaafirmação (do caráter maligno da resistência) podevisar muito mais proteger a decisão daqueles que sedispuseram a aplicar o remédio certo para o doenteerrado do que fazer uma real avaliação das razõesdo fracasso.Contrapressuposto nº 2b: A resistência é utiliza-da como uma desculpa para justificar processos demudança mal desenhados ou malsucedidos.

Pressuposto nº 3: Os seres humanos são naturalmen-te resistentes a mudanças.

O terceiro pressuposto presente em modelos pre-dominantes de resistência à mudança é aquele quesugere que a resistência é de alguma forma inata ànatureza humana. A �lógica� desse pressuposto é aseguinte: a mudança é uma ameaça a um equilíbriopreexistente e, portanto, provocaria incerteza. Assim,os indivíduos �naturalmente� resistiriam à ameaça pormeio da adoção de comportamentos resistentes, damesma forma que o corpo reage a intrusos produzin-do defesas naturais. Não obstante, há evidências emcontrário. Watson (1969), por exemplo, argumentouque a concepção de que os organismos são natural-

mente complacentes a menos que tenham sido pertur-bados por estímulos intrusivos teve de ser revista emfunção de evidências contraditórias, que mostram queos seres humanos anseiam por estímulo. Para corro-borar sua hipótese, o autor cita W. I. Thomas, segun-do o qual o �desejo por novas experiências� é umdos quatro mais básicos desejos do comportamentodo ser humano. Watson também menciona dois estu-dos clássicos que mostraram que esse desejo por no-vas experiências é uma parte fundamental da maioriados seres vivos, inclusive humanos. Derivamos, as-sim, o seguinte contrapressuposto:Contrapressuposto nº 3a: Seres humanos anseiampor mudança, e tal necessidade comumente sobre-põe-se ao medo do desconhecido.

Pressuposto nº 4: Os empregados são os atores or-ganizacionais que têm maior probabilidade de re-sistirem à mudança.

O conceito de resistência à mudança na literaturagerencial também tende a assumir que o papel do ge-rente ou do agente de mudança é introduzir ou im-plementar a mudança, enquanto o papel dos empre-gados é resistir a tal mudança. Dent e Goldberg (1999)lembram-nos de que esse pressuposto é bastante dis-tinto do conceito original de resistência à mudançaintroduzido por Kurt Lewin nos anos 40. Como jámencionamos, para Kurt Lewin, a resistência à mu-

Temos notado que, antes de iniciar esforços de mudança,

poucos agentes de mudança ou consultores avaliam

meticulosamente quem poderia resistir à iniciativa

de transformação específica e por quais motivos.

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dança é um fenômeno sistêmico e, dessa forma, po-deria ocorrer tanto com empregados quanto com ge-rentes. Isso nos leva ao seguinte:Contrapressuposto nº 4a (derivado da proposiçãooriginal de Kurt Lewin): A resistência à mudança éum comportamento que pode ser exibido tanto porgerentes quanto por empregados.

A despeito do conceito original, a difusão da ver-são gerencialista da teoria de resistência à mudançaparece ter creditado a resistência exclusivamente aempregados, em geral, considerados os culpados pelofracasso na implementação das mudanças. Mais umavez, o estudo de Coch e French Jr. (1948) � que afir-mava que eram os indivíduos menos qualificados ede menor escalão que tenderiam a resistir a mudan-

ças introduzidas pelos seus superiores � pode ter ori-ginado um mito gerencial que foi tomado como ver-dade inquestionável ao longo dos anos. Conseqüen-temente, a questão da mudança passou a ser tratadacomo uma batalha a ser travada entre empregados egerentes ou seus consultores. Outros autores têm re-centemente se juntado à crítica a esse pressuposto deque �a culpa é dos funcionários�. Spreitzer e Quinn(1996), por exemplo, mostraram que gerentes de ní-vel médio de uma organização que passava por pro-cesso de mudança culpavam seus superiores hierár-quicos por resistir ao esforço de mudança.

Pressuposto nº 5: A resistência à mudança é um fe-nômeno massificado.

Por fim, o último grande pressuposto nos modelospredominantes de resistência à mudança é o de queos indivíduos resistem homogeneamente. De fato, namaioria das vezes, relatos gerenciais sobre o assuntodesconsideram diferenças individuais: as pessoas emorganizações são representadas como um corpo ho-mogêneo que demonstra ou que supera a resistênciacomo um agregado. No entanto, para Watson (1969)e outros autores, a resistência não é uniforme e variade indivíduo para indivíduo de acordo com a fase doprocesso de mudança. Isso nos levaria ao último con-trapressuposto:Contrapressuposto nº 5a: A resistência é tanto um

fenômeno individual como grupal � a resistência vaivariar de um indivíduo para o outro em função defatores pessoais e situacionais.

O princípio aqui é que a realidade para um indi-víduo pode ser entendida não somente como umfenômeno social e sociopsicológico (Tajfel, 1982;Goffman, 1968) mas também (e em grande extensão)como uma experiência pessoal, isto é, para um serhumano, a realidade é, em grande medida, aquilo queele(a) percebe como real.

Neste artigo, defendemos que não é possível derivarum modelo completo sobre a resistência à mudança ape-nas com base nesses pressupostos questionáveis. Se aresistência é ainda vista como uma grande barreira à mu-dança, isso ocorre justamente porque o modelo predo-

minante é inadequado para captar a suacomplexidade e, conseqüentemente, in-capaz de ajudar o desenvolvimento de es-tratégias coerentes para se prevenir ou selidar com a resistência.

Com a crítica a esses pressupostosclássicos, várias possibilidades para pes-quisa abrem-se àqueles interessados emcolaborar na construção de um modeloabrangente de resistência à mudança.

Na seção seguinte, procuraremos contribuir para talesforço, propondo um Modelo de Resistência Indivi-dual à Mudança, usando, por um lado, a Psicologiada Percepção e, por outro, os contrapressupostos an-tes apresentados.

EM BUSCA DE UM MODELO DERESISTÊNCIA INDIVIDUAL À MUDANÇA

Nesta seção, apresentamos a proposta de um novomodelo de resistência às mudanças orientado para oindivíduo, em contraposição ao modelo massificantehoje em vigor. Inicialmente, discutiremos o processode percepção, base do modelo escolhido a ser apre-sentado neste artigo e, em seguida, apresentaremosos vários elementos e estágios do modelo proposto.

A dinâmica da percepção: um caminho para seentender a resistência individual à mudança?

Mencionamos, na seção anterior, que os modelosprevalecentes de resistência à mudança tendem a con-siderar que os indivíduos resistem de forma homogê-nea. Essa hipótese desconsidera o fato de que, na mai-or parte das vezes, os indivíduos percebem os objetose os acontecimentos de forma pessoal e distinta e, as-sim, seria de se esperar que as suas reações individu-ais seguissem o mesmo padrão. Para aqueles que acre-ditam em resistência uniforme à mudança, os indiví-

Para aqueles que acreditam em resistência

uniforme à mudança, os indivíduos teriam a

tendência a adotar comportamentos resistentes

similares como resposta às mudanças.

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duos teriam a tendência a adotar comportamentos re-sistentes similares como resposta às mudanças.

Entretanto essa noção de resistência uniforme nãoé compatível com o conceito amplamente aceito deque a realidade também deve ser entendida como umfenômeno pessoal, baseado nas necessidades, dese-jos, valores e experiências individuais. Assim, a rea-lidade para cada indivíduo corresponderia à sua per-cepção individual daquilo que existe ou acontece aoseu redor, e, conseqüentemente, suas ações e reaçõesestariam baseadas na realidade percebida, e não, ne-cessariamente, na realidade objetiva dos fatos e acon-tecimentos.

De acordo com o nosso ponto de vista, os mode-los predominantes de resistência deveriam ser com-plementados ou totalmente substituídos por novosmodelos e teorias. Sugerimos que um desses modelospoderia concentrar-se nas percepções individuais damudança. Tal modelo também deveria representar,adequadamente, os fatores que podem despertar ouinibir a adoção individual de comportamentos resis-tentes. Estamos convencidos de que esse modelo, além

de estar de acordo, seria uma extensão natural dos con-ceitos originalmente propostos por Lewin, segundo oqual o indivíduo é um dos �pontos de aplicação� dasforças sociais e, portanto, um dos atores sociais quepoderia exibir padrões de comportamento resistente.E é nesse ponto que a percepção individual entra emcena.

Percepção foi definida como o processo pelo qualum indivíduo seleciona, organiza e interpreta os estí-mulos com o objetivo de formar representações sig-nificativas e coerentes da realidade (Schiffman eKanuk, 1991).

Teoricamente, o primeiro estágio do processo depercepção consiste na seleção dos estímulos. A idéiaé a de que os indivíduos tendem a buscar as mensa-gens de forma seletiva, isto é, eles buscam as mensa-gens que tenham um conteúdo agradável e rejeitamaquelas com conteúdo ameaçador. Pelas mesmas ra-zões, os indivíduos tenderiam a prestar mais atençãoàs informações que preenchem as suas necessidadese desprezar ou, até mesmo bloquear, a sua percepçãode informações consideradas irrelevantes. É o proces-

Quadro 1 � Pressupostos clássicos sobre resistência à mudança e possíveis contrapressupostos

Pressupostos Contrapressupostos

nnnnn A resistência à mudança é um �fato da vida� e deveacontecer durante qualquer intervençãoorganizacional.

nnnnn A resistência à mudança é maléfica aos esforços demudança organizacional.

nnnnn Os seres humanos são naturalmente resistentes àmudança.

nnnnn Os empregados são os atores organizacionais commaior probabilidade de resistir à mudança.

nnnnn A resistência à mudança é um fenômeno grupal/coletivo.

nnnnn A resistência é escassa/somente acontecerá emcircunstâncias excepcionais.

nnnnn Ao tentar preveni-la, os agentes de mudança acabamcontribuindo para sua ocorrência ou agravamento.

nnnnn A resistência é um comportamento alardeado pelosdetentores de poder e pelos agentes de mudançaquando são desafiados em seus privilégios ouações.

nnnnn A resistência é um fenômeno saudável e contributivo.nnnnn A resistência é usada como uma desculpa para

processos de mudança fracassados ouinadequadamente desenhados.

nnnnn Os seres humanos resistem à perda, mas desejam amudança: tal necessidade tipicamente se sobrepõeao medo do desconhecido.

nnnnn A resistência � quando ocorre � pode acontecerentre os gestores, agentes de mudança Eempregados (derivado da proposição originalde Lewin).

nnnnn A resistência é tanto individual quanto coletiva � aresistência vai variar de uma pessoa para outra, emfunção de muitos fatores situacionais e depercepção.

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so de seleção de estímulos que explicaria porque umindivíduo pode não perceber que o status quo podeser inadequado (Watson, 1971) ou que um indivíduopode não ser capaz de �ver� problemas que deveriamser resolvidos ou, mesmo após a identificação do pro-blema, pode não ser capaz de �enxergar� as possíveissoluções (Zaltman e Duncan, 1977). Experimentosclássicos nessa área do conhecimento realizados como objetivo de provocar mudanças nas atitudes dos in-divíduos revelaram que estes podem não ouvir clara-mente, não se lembrar ou mesmo distorcer informa-ções quando não concordam com o seu conteúdocognitivo (Levine e Murphy, 1943).

O segundo estágio da dinâmica da percepção cor-responde à organização dos estímulos. A crença é ade que os indivíduos organizam, regularmente, os es-tímulos em categorias que são recuperadas como umtodo, uma vez que, se cada indivíduo percebesse cadaestímulo como sendo único, ele não poderia se lem-brar de mais do que uma mínima fração do que geral-mente percebe (Smith e Medin, 1981). Obviamente,diferentes indivíduos costumam organizar os estímu-los de diferentes formas e esse fato também é bastan-te relevante para se compreender as situações de mu-dança organizacional. Por exemplo, Zaltman e Duncan(1977) descrevem dois casos em que os agentes damudança e os seus clientes concordavam sobre a na-tureza do problema, mas não compartilhavam a mes-ma percepção sobre como o problema deveria ser re-solvido.

O terceiro e último estágio, a interpretação per-ceptual, também tem uma natureza individual, umavez que depende das expectativas dos indivíduos ori-ginadas de suas experiências anteriores, do númerode interpretações possíveis que eles podem antever edos seus interesses no momento da percepção(Schiffman e Kanuk, 1991).

O processo de percepção também depende da quan-tidade e da qualidade dos estímulos interiores e exte-riores. Os estímulos exteriores são proporcionadospelo ambiente e detectados pelos sentidos. Como osindivíduos estão constantemente expostos a uma gran-de quantidade de estímulos provenientes do ambien-te, eles acabam por desenvolver mecanismos de defe-sa para não ficarem completamente desorientados.Esse mecanismo de defesa é representado pelos estí-mulos interiores, que emergem na forma de predispo-sições, tais como expectativas, motivos e lições apren-didas, todas baseadas em experiências anteriores. Acombinação desses dois tipos de estímulos, interiores

e exteriores, proporciona aos indi-víduos representações distintas eindividuais da realidade.

Quando aplicada ao estudo daresistência às mudanças organiza-cionais, essa linha de pensamentoé bastante útil para entendermospor que, dados dois indivíduos, napresença das mesmas condições demudança, cada um deles terá per-cepções bastante distintas. Embo-ra possam compartilhar da mesmarealidade objetiva, duas pessoasnunca terão compartilhado as mes-mas experiências, desejos, neces-sidades e expectativas.

O Modelo de Resistência Individual à MudançaA tentativa de explicar a resistência às mudanças

ou inovações por meio do processo de percepção nãoé nova. Bagozzi e Lee (1999), baseados na Psicolo-gia da Ação, propuseram um modelo analítico que pre-tende explicar a resistência e aceitação dos consumi-dores às inovações introduzidas por fabricantes de pro-dutos de consumo. Considerando que a resistência àsinovações é um caso especial de resistência às mu-danças, como os autores afirmam, iremos adaptar ecomplementar seu modelo para ilustrar o processo depercepção de mudanças e inovações organizacionais.

Nosso modelo amplia e complementa o modelode Bagozzi e Lee em pelo menos duas dimensõescríticas. Em primeiro lugar, utilizando-nos de refe-rências recentes da teoria da percepção, principal-mente aquelas originadas no estudo da Teoria daCategorização (por exemplo, Hartman et al., 1990),adicionamos um estágio inicial de processamento deinformações. Em segundo lugar, incluímos tambémo efeito moderador das variáveis individuais e situ-acionais ao modelo (apesar de Bagozzi e Lee teremreconhecido a importância do efeito das variáveis in-

As variáveis individuais e situacionais são tão ou

mais importantes que o processo de percepção em

si mesmo, uma vez que, em condições de mudança

organizacional, essas variáveis moderam todos os

estágios do processo de percepção da mudança,

influenciando a maneira como cada indivíduo

cria a sua própria representação da realidade.

RAE � v. 41 � n. 2 � Abr./Jun. 2001 39


dividuais sobre o processo de aceitação e resistên-cia dos consumidores às inovações, eles não as in-cluíram explicitamente em seu modelo, preferindoconcentrar-se nos estágios de processamento das in-formações).

Em nossa opinião, as variáveis individuais e si-tuacionais são tão ou mais importantes que o pro-cesso de percepção em si mesmo, uma vez que, emcondições de mudança organizacional, essas variá-veis moderam todos os estágios do processo de per-cepção da mudança, influenciando a maneira comocada indivíduo cria a sua própria representação darealidade.

De forma geral, nosso modelo de resistência indi-vidual às mudanças compreende uma série de sete es-tágios que podem resultar em quatro tipos diferentesde resultados: a) adoção espontânea da mudança; b)decisão para se superar a resistência à mudança; c)adoção de um comportamento resistente; d) indeci-são. No restante desta seção, discutiremos brevemen-te cada um dos estágios do modelo individual de re-

sistência (ver Figura 1). Vamos concentrar-nos, par-ticularmente, no papel das variáveis individuais e si-tuacionais, tentando ilustrar a discussão com resulta-dos de estudos que analisaram a relevância dessesfatores em processos de mudanças organizacionais(para mais detalhes sobre cada um dos estágios, vejaBagozzi e Lee (1999) e Hartman et al. (1990)).

EstágiosO primeiro estágio (1. Exposição à Mudança ou

Inovação) é caracterizado pelo contato inicial do in-divíduo com a intenção da mudança ou com informa-ções sobre ela. Tais intenções ou informações podemser transmitidas pelos agentes da mudança por inter-médio dos canais formais e informais da organização(�radiocorredor�). Estudos anteriores (por exemplo,Greenhalgh e Rosenblatt, 1984) concentraram-se naimportância desse estágio na percepção das mudan-ças e em seus resultados como a insegurança no tra-balho e a adoção de comportamentos resistentes. Anatureza desses estímulos freqüentemente é ambígua,

Figura 1 � Modelo de Resistência Individual à Mudança

Exposição à mudançaou inovação

Processamentoinicial

Respostainicial

Processamentoestendido

Aceitação e resistênciaemocionais Integração Conclusão

Processamentoinicial

Conhecimento,expectativas,

atitudes ecomportamentos

Atributos damudança ouinovação e

conseqüênciasda adoção

Baixaconsistência

Baixa motivaçãopara

processamentoestendido

Consistênciamoderada

Alta motivaçãopara


Altaconsistência

Baixa motivaçãopara


Percepção damudança comooportunidade

Percepçãoda mudança

comoameaça

Processocognitivo

Emoçõespositivas

Alegria/orgulho/esperança/amor/

carinho

Emoçõesnegativas

Frustração/raiva/ansiedade/

medo/tristeza/culpa/vergonha

Exposição àmudança ou

inovaçãoorganizacional

Adoção decomportamento

resistente� Ativo

� Passivo

Decisão parasuperar aresistência

Indecisão

Experimentaçãoou adoção

Integração dasinformaçõese tendência

à ação

Características individuais(Dogmatismo, empatia, motivação, criatividade, aversão

ao risco, dependência, valores culturais, expertise econformidade, por exemplo)

Características situacionais(Cultura organizacional, solidariedade grupal, conflitosgrupais, valores do grupo, estrutura organizacional �

hierarquia, processo decisório, canais de comunicação,divisão do trabalho, etc. � e estrutura de poder, por exemplo)

Coleta deinformaçõesadicionais e


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Organizações

uma vez que eles dependem não apenas das condi-ções objetivas do ambiente mas também da relaçãoexistente entre o indivíduo e o seu ambiente. Por es-ses motivos, é razoável supor que os mesmos estímu-los serão percebidos de formas distintas por indiví-duos diferentes compartilhando o mesmo ambienteorganizacional, dando espaço à formação de diversasinterpretações.

Uma vez estimulado interior ou exteriormente, du-rante o segundo estágio (2. Processamento Inicial), oindivíduo irá comparar os atributos percebidos da mu-dança com as conseqüências previstas e com as suasexpectativas, atitudes e comportamentos adotados nopassado. O resultado desse processo de comparação écrítico para se determinar se, no próximo estágio (3.Resposta Inicial), o indivíduo apresentará uma acei-tação inicial ou uma rejeição inicial, que, por sua vez,pode ter natureza ativa ou passiva. Três são os resul-tados possíveis desse processo: percepção de baixaconsistência, moderada consistência ou alta consis-tência.

O indivíduo irá exibir rejeição inicial em situaçõesde baixa consistência, isto é, quando os atributos damudança proposta e as conseqüências previstas da suaadoção não puderem ser conciliados com o seu co-nhecimento ou não fizerem sentido quando compara-dos às suas atitudes e comportamentos adotados nopassado. Nessa situação, é provável que ele não sesinta estimulado a continuar a avaliação da propostade mudança, decidindo-se por rejeitá-la. Essa rejei-ção inicial pode ter natureza ativa ou passiva.

Várias razões justificam a adoção de um compor-tamento inicial de rejeição de natureza ativa. Porexemplo, Maurer (1997) indicou a inclinação que aspessoas têm a resistir às idéias que elas acreditem quepossam causar-lhes algum mal; Abbasi e Holman(1993) propõem que as pessoas são avessas ao riscoe tenderão a rejeitar mesmo as alternativas conside-radas aceitáveis ou atrativas; Kotter e Schlesinger(1979) enumeraram quatro razões típicas para aspessoas resistirem à mudança nesse estágio: a) de-sejo de não perder algo considerado valioso; b)incompreensão sobre as razões da mudança e suasimplicações; c) crença de que a mudança não faz sen-tido para a organização; d) baixa tolerância à mu-dança.

Uma das causas mais comuns para a ocorrên-cia da rejeição inicial de natureza passiva é o hábito(Watson,1969), ou seja, a tendência que os indivídu-os têm a responder aos estímulos da mesma formacomo sempre o fizeram. O segundo fator que podelevar à rejeição passiva da mudança é a persistênciana manutenção de comportamentos anteriores, isto é,

a forma como um indivíduo lidou com um problemapela primeira vez pode estabelecer um padrão de com-portamento no futuro (Watson, 1969).

Quando a resistência tem uma natureza ativa, oindivíduo tentará de todas as formas possíveis evitarque a organização mude ou inove, podendo adotar,como conseqüência, diferentes comportamentos: pro-testo, sabotagem ou enfrentamento. O comportamen-to do indivíduo que tem uma rejeição inicial passiva,por sua vez, é diferente: ele pode simplesmente deci-dir por ignorar as mudanças ou agir como se nadativesse acontecido.

O segundo resultado possível desse estágio é a per-cepção de alta consistência: esse tipo de respostaocorre quando o indivíduo rapidamente conclui, apóso processamento inicial, que os atributos da mudançae suas conseqüências são aceitáveis ou fazem senti-do. Nesse caso, o indivíduo vai-se mostrar disposto aaceitar a mudança ou inovação prontamente e não sen-tirá a necessidade de aprofundar a avaliação da suaproposta.

Por fim, o terceiro resultado possível desse está-gio, a consistência moderada, ocorre quando o indi-víduo percebe que os atributos da mudança e suas con-seqüências são parcialmente aceitáveis. Esse é o casomais freqüente, no qual o indivíduo vai-se sentir esti-mulado a buscar novas informações sobre a mudançaproposta, iniciando-se, assim, o estágio de processa-mento estendido. O modelo prevê explicitamente que,ainda que o indivíduo tenha percebido haver alta oubaixa consistência durante o estágio inicial, ele podeentrar na fase de processamento estendido, influenci-ado pelas variáveis individuais (Childers et al., 1985)ou situacionais (Belk, 1975). Estudos anteriores mos-traram que pessoas podem ser influenciadas a esten-der sua avaliação do processo de mudança, a despeitoda sua propensão inicial em contrário, em função defatores como envolvimento (Hartman et al., 1990),aversão ao risco (Zaltman e Duncan, 1977), dogma-tismo (Rogers e Shoemaker, 1971) e insegurança(Watson, 1969).

Durante o quarto estágio do processo (4. Proces-samento Estendido), o indivíduo irá avaliar, mais cui-dadosamente, os atributos da mudança proposta, ten-tando reconciliar as inconsistências encontradas en-tre esses atributos e o seu conhecimento com o obje-tivo de diminuir a sua dissonância. Naturalmente, esseestágio tem um ciclo mais longo do que o estágio deprocessamento inicial, não apenas porque a busca deinformações adicionais demora mais, mas tambémporque o processo cognitivo do indivíduo tende a sermais lento. O resultado dessa avaliação é a percepçãoda mudança como oportunidade, ameaça ou, em al-

RAE � v. 41 � n. 2 � Abr./Jun. 2001 41


guns casos, oportunidade e ameaça ao mesmo tempo.No decorrer do próximo estágio (5. Aceitação e Re-

sistência Emocionais), formam-se as emoções, esta-dos mentais que surgem como resultado de compara-ções conscientes e inconscientes, geralmente de na-tureza automática, entre a situação real e a situaçãoalmejada. Caso a mudança proposta tenha sido perce-bida como oportunidade, as emoções resultantes sãopositivas e podem incluir amor, carinho, orgulho, paz,etc. A resistência emocional, por sua vez, é o resulta-do da formação de emoções negativas, tais comomedo, angústia, tristeza, raiva, culpa, vergonha, etc.Sem dúvida alguma, o processo cognitivo individualinfluencia a formação dessas emoções e a adoção cor-respondente de comportamentos de resistência ouaceitação (Bagozzi e Lee, 1999).

Durante o sexto estágio (6. In-tegração) do modelo, o indivíduotentará integrar todas as emoçõese respostas cognitivas geradas noestágio anterior. Como resultadodesse processo, durante o sétimoestágio (7. Conclusão), o modeloprevê que o indivíduo pode ado-tar quatro diferentes possibilida-des de comportamentos: a) resis-tência; b) decisão de superar aresistência; c) indecisão; d) adoção(ou teste) da mudança.

A decisão de adotar a mudança ou ao menos testá-la parece clara. A decisão de superar a resistência,por sua vez, surgirá quando, apesar da propensão doindivíduo a resistir à mudança, ele não se sentir con-fortável com tal decisão, seja porque ele ache que oímpeto para resistir se origina em medos irracionais,seja porque o grupo o está pressionando a manter aconformidade. O comportamento resistente aparece-rá quando o indivíduo se sentir confortável com talsituação, a despeito de todos os estímulos interiores eexteriores para que ele aceite a mudança ou mesmoquando o grupo o pressiona a resistir. A indecisão sur-girá quando o indivíduo não for capaz de integrar to-das as informações e as respostas cognitivas e emoci-onais a que ele foi exposto, quando a decisão for muitocomplexa ou, ainda, quando a capacidade cognitivaindividual for insuficiente para lidar com o conflito.

Naturalmente, o modelo tem uma natureza cíclica:em qualquer ponto durante o processo de percepção,o indivíduo pode ser confrontado com novos estímu-los interiores e exteriores (por exemplo, novas infor-mações, novas emoções, novas pressões do grupo,etc.). Estímulos diferentes, por sua vez, o levariam areavaliar os atributos e as conseqüências potenciais

da mudança, a reavaliar a percepção da mudança comooportunidade ou como ameaça e, portanto, a reavaliaro seu comportamento em relação ao esforço da mu-dança.

O papel dos moderadoresindividuais e situacionais

Quando falamos em variáveis ou moderadores in-dividuais, referimo-nos àquelas características dos in-divíduos que influenciam seu processo cognitivo. Aliteratura sobre o assunto geralmente inclui entre es-sas variáveis não apenas atributos da personalidadecomo dogmatismo, empatia, falta de habilidade emlidar com abstrações ou com a ambigüidade, fatalis-mo, motivação, criatividade, aversão ao risco, depen-

dência, auto-estima, insegurança e resiliência (Rogerse Shoemaker, 1971; Zaltman e Duncan, 1977; Watson,1969; Conner, 1993; Rosenblatt e Ruvio, 1996), mastambém valores culturais, crenças, etnocentrismo cul-tural, conformidade e imperativos para o comprome-timento (Zaltman e Duncan, 1977; Watson, 1969).

A literatura sobre mudança organizacional e ino-vação explorou, profundamente, algumas dessas va-riáveis e seu relacionamento com o processo de ava-liação de mudanças e adoção de comportamentos en-quanto outras ficaram completamente inexploradas.Por exemplo, o dogmatismo, isto é, a propensão a re-jeitar novas idéias, é, freqüentemente, citado na lite-ratura como uma das barreiras potenciais às iniciati-vas às mudanças. Sabemos que os indivíduos com-partilham graus diferentes de dogmatismo, sendo ra-zoável supor que indivíduos exibindo maior grau dedogmatismo têm uma tendência maior a adotar com-portamentos resistentes. Assim, ainda que os atribu-tos de uma determinada iniciativa de mudança façamsentido para um indivíduo dogmático, devemos espe-rar que a sua tendência a adotar um comportamentoresistente seja maior do que a daqueles indivíduos quecompartilham a mesma opinião sobre os atributos damudança, mas que não apresentam um grau tão ele-

Tão importante quanto a análise das causas da

resistência, particularmente para a mudança

organizacional, é a identificação dos grupos e

indivíduos que terão maior inclinação a resistir

à mudança e das razões desse comportamento.

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Organizações

vado de dogmatismo. De acordo com Rogers (1962),o grau de dogmatismo é uma das explicações para ofato de que uma inovação pode ser atrativa para osinovadores e, ao mesmo tempo, ser alvo da resistên-cia dos indivíduos mais conservadores.

Outro fator também comumente citado na literatu-ra como barreira às mudanças é o medo do desconhe-cido (Dent e Goldberg, 1999). Entretanto, se assumir-mos que todos os indivíduos irão resistir da mesmaforma à iniciativa de automação de uma filial deuma instituição financeira pelo medo do desconheci-do que tal iniciativa poderia representar, estaríamosdesconsiderando diversas diferenças individuais. Porexemplo, alguns indivíduos em particular dessa filialpoderiam ser experts em automação e, provavelmen-te, sentiriam-se aliviados com a mudança, uma vezque suas tarefas seriam facilitadas; o gerente dessafilial poderia não se sentir de forma alguma afetadopor essa mudança considerando-se que ele está pres-tes a se aposentar; outros poderiam ver na mudançauma oportunidade para autodesenvolvimento e, even-tualmente, uma oportunidade para conseguir melho-res empregos no futuro. As possibilidades são abso-lutamente infinitas.

O outro grupo de fatores que moderam o proces-so de percepção e avaliação das mudanças é o devariáveis situacionais. Esses fatores referem-se aosestímulos proporcionados pelo ambiente no qual oindivíduo está inserido; mais especificamente, elesgeralmente são provenientes do grupo a que o indi-víduo pertence ou da organização propriamente dita,por meio dos seus canais formais e informais de co-municação.

Em relação a esses moderadores situacionais, es-tudos anteriores mostraram que fatores tais como acultura organizacional, solidariedade grupal, cren-ças compartilhadas, existência de conflitos internos,necessidade de conformidade, comprometimento daalta gerência com o processo de mudança, inérciaorganizacional, tipo de poder existente na organi-zação e na estrutura organizacional (hierarquia,processo decisório, canais de comunicação, divisãodo trabalho, etc.) podem exercer influência sobre apercepção individual e influenciar a adoção de com-portamentos resistentes (Watson, 1969; Zaltman eDuncan, 1977).

A cultura de uma organização, por exemplo, podeter entronizado valores nos membros da organizaçãoque influenciarão sua forma de perceber processos demudança. Para ilustrar esse ponto, é de se supor queem uma organização cuja cultura valorize a inovação,os seus membros sintam-se menos inclinados a resis-tir a processos de mudança que introduzam inovações

do que indivíduos pertencentes a organizações comuma cultura menos progressista. No entanto, mesmoem organizações com culturas que valorizam a ino-vação, é possível encontrar indivíduos que resistirãoàs mudanças como uma forma de desafiar a culturaem si mesma ou como forma de se destacar politica-mente.

A dinâmica intergrupal também é um dos mode-radores situacionais bem explorados na literatura (Tajfel,1982; Brown e Williams, 1984; Kramer, 1993). Porexemplo, em uma organização onde exista conflito deinteresses entre determinados grupos, é de se esperarque os membros de um desses grupos estejam maisinclinados a resistir às mudanças propostas por umgrupo rival do que se a proposta tivesse partido degrupos aliados.

DISCUSSÃO

O Modelo de Resistência Individual à Mudançaapresentado neste estudo pretende revisitar e esten-der as propostas feitas pelos primeiros teóricos quese debruçaram sobre o fenômeno da resistência às mu-danças em ambientes organizacionais. Acreditamosque o nosso modelo oferece uma contribuição signi-ficativa para o desenvolvimento da pesquisa e práticano campo da resistência às mudanças organizacionais.Nesta seção, apontaremos algumas dessas contribui-ções e as principais limitações do modelo.

Contribuições teóricas e práticasEste estudo oferece pelo menos duas contribuições

teóricas significativas. Em primeiro lugar, relembra-nos que talvez se saiba muito menos sobre resistênciaàs mudanças organizacionais � o que é, quando e porque ela ocorre, quais as suas conseqüências e comolidar com ela � do que teóricos e práticos pensam quesabem. O artigo recorda-nos desse fato por intermé-dio da revisão e do questionamento dos cinco pressu-postos geralmente aceitos a respeito da resistência àmudança e que foram assumidos como verdade porgerentes e teóricos desde o surgimento dos primeirosestudos empíricos a respeito no final dos anos 40.

Como mencionamos anteriormente, nos primeirosestudos sobre o tema, os autores freqüentemente con-sideravam a resistência como um fenômeno grupal ouindividual (por exemplo, Lewin, 1951; Watson, 1969);como uma circunstância não necessariamente a ser su-perada, mas como uma pista de que existiam proble-mas reais, estes, sim, a serem resolvidos (Lawrence,1954); ou como um evento não necessariamenteno civo e, eventualmente, até mesmo saudável(Lawrence, 1954; Watson, 1969).

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Por estranhas razões, entretanto, depois que algunsestudos gerencialistas � muito difundidos, mas nãonecessariamente rigorosamente testados � surgiram noinício da década de 50, o fenômeno da resistência àmudança passou a ser considerado resolvido e com-preendido. Discussões sucessivas e artigos recomen-dando �receitas� aos praticantes das mudanças orga-nizacionais surgidos em anos recentes continuaram re-forçando os mesmos pontos e reproduzindo as mes-mas hipóteses a um tal ponto queesse modelo clássico atingiu umstatus de �verdade absoluta�. A re-visão dessas hipóteses e as críticaselaboradas neste estudo são umconvite para a exploração de umnovo caminho de pesquisa sobre asrazões, as situações e as formas emque a resistência se manifesta.

Em segundo lugar, este artigoutiliza-se de alguns contrapressu-postos às premissas clássicas e da Psicologia da Per-cepção para propor um novo Modelo de ResistênciaIndividual à Mudança, tomando como unidade de aná-lise o indivíduo. Além de seu valor inerente como ummodelo descritivo e potencialmente preditivo, acre-ditamos que o uso de teorias recentes sobre a percep-ção e o foco na dimensão individual do fenômeno daresistência à mudança é uma contribuição estimulan-te a esse campo de estudo.

Nosso estudo também é um convite aos agentesde mudança e aos praticantes a repensar a aborda-gem que considera a resistência como um proble-ma em si mesmo. Ao compartilharem a hipótese ge-ralmente aceita de que a resistência deve ser iden-tificada e superada, os agentes da mudança descon-sideram a possibilidade (presente na teoria desdeLawrence, 1954) de que a resistência pode ser umsinal de que existe uma situação problemática an-terior à sua ocorrência e que ela não é o problema.Portanto, esse estudo relembra aos praticantes deque eles deveriam se concentrar mais na identifi-cação das causas da resistência do que no seu com-bate.

Por fim, o modelo proposto também pode ser umaferramenta útil para uma análise sobre as possíveiscausas da resistência à mudança que seja centrada noindivíduo; afinal, o estudo nos relembra de que a in-vestigação de causas gerais e massificantes é insufi-ciente, já que tentamos demonstrar (e acreditamos tertido sucesso nessa tarefa) que indivíduos diferentesreagirão de formas distintas aos mesmos estímulos.Portanto, tão importante quanto a análise das causasda resistência, particularmente para a mudança orga-

nizacional, é a identificação dos grupos e indivíduosque terão maior inclinação a resistir à mudança e dasrazões desse comportamento.

LimitaçõesNaturalmente, como qualquer proposição inicial,

o modelo aqui apresentado tem diversas limitaçõesque deveriam ser complementadas ou corrigidas emfuturos desenvolvimentos.

Por exemplo, ele não tem por objetivo explicar eprever todas as dimensões envolvidas no complexofenômeno que é a resistência às mudanças, concen-trando-se apenas na dimensão da percepção indivi-dual. Apesar disso, é nossa crença que, entre outrasdimensões do fenômeno da resistência (institucional,cultural, organizacional, etc.), a percepção individu-al apresentada aqui seja um caminho crítico em dire-ção a uma compreensão maior e mais rica de por quepessoas ou organizações podem resistir a mudanças.

Em relação às limitações do modelo, é importanteressaltar que ele foi inspirado em outros modelos taiscomo o de Bagozzi e Lee (1999), desenvolvido espe-cificamente para se analisar a adoção de comporta-mentos resistentes de consumidores à vista de inova-ções propostas por fabricantes de produtos de consu-mo. Embora nosso modelo tenha sido extensamenterevisado e complementado, incluindo-se aí a adiçãodas variáveis individuais e situacionais e muitos ou-tros elementos da literatura da mudança organizacio-nal, a inspiração ainda está lá. O bom senso nos dizque as inovações de marketing compreendem umacategoria de estímulos muito mais concreta do queaqueles apresentados às organizações e seus empre-gados durante mudanças organizacionais. Apesar daexistência de indicativos de que o processo de per-cepção seja semelhante e de que as adaptações donosso modelo foram meticulosas, não existem evidên-cias empíricas que suportem completamente o usodessa analogia.

Nesse sentido, a Teoria da Categorização, utiliza-da extensivamente para explicar a percepção de no-vos conceitos em diversas disciplinas, tais como Edu-

Ainda que tanta prática já devesse ter levado

à perfeição, a verdade é que a maioria

das organizações ainda luta para conduzir

transformações de forma efetiva.

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Organizações

cação (Rosch, 1973) e Psicologia (Smith e Nelson,1984), poderia servir como um quadro de análise con-ceitual bastante apropriado para complementar essemodelo. Embora a Teoria da Categorização tenha sidoutilizada inicialmente na literatura cognitiva na iden-tificação de conceitos e na percepção de objetos, deacordo com Cohen e Basu (1987), sua utilização napesquisa social tem-se tornado cada vez mais freqüen-te. Por exemplo, ela foi utilizada para explicar comoos indivíduos formam suas impressões sobre outrosindivíduos (Cantor e Mischel, 1979) e para descrevercomo selecionam comportamentos em determinadassituações (Wyer e Srull, 1981).

Outra limitação do modelo relaciona-se à nature-za ainda inexplorada dos mecanismos cognitivos uti-lizados por indivíduos quando confrontados com mu-danças. No modelo de Bagozzi e Lee (1999), emo-ções emergem como resultado de uma comparaçãoautomática entre os estados atual e desejado peloindivíduo. Outros modelos cognitivos (Cohen e Basu,1987) podem adaptar-se melhor ao modelo individu-al de resistência à mudança.

Finalmente, o modelo ressalta a importância dosmoderadores individuais e situacionais, mas não de-senvolve profundamente seu relacionamento com oprocesso de percepção de mudanças. Esse fato sedeve ao limitado número de estudos teóricos corre-lacionando essas variáveis. Embora tenhamos revis-to uma grande variedade de estudos empíricos comesse objetivo, novos estudos deveriam ser realiza-dos para se verificar, consistentemente, que variá-veis têm maior probabilidade de exercer influênciasobre o processo de percepção individual durantemudanças organizacionais.

CONCLUSÃO

Este artigo revê e examina os modelos e teoriaspredominantes sobre a resistência às mudanças orga-nizacionais e conclui que a) as �receitas� por eles re-comendadas não têm sido eficientes nem na preven-ção nem na superação da resistência à mudança orga-nizacional e b) a origem desse problema reside nospressupostos inadequadamente testados que tais mo-delos herdaram das propostas clássicas sugeridas no

final da década de 40 e, desde então, assumidas comoverdadeiras pelo senso comum gerencial. Esses pres-supostos, cada vez mais contestados nos dias de hoje,tanto por teóricos quanto por praticantes, retratam aresistência como a) um fato natural e inevitável; b)algo nocivo às organizações e às iniciativas de mu-dança; c) algo que ocorre apenas entre empregados ed) um fenômeno massificando (isto é, organizaçõessão retratadas como corpos indistintos inclinados aresistir à mudança).

Este estudo critica, estruturadamente, esses pres-supostos e apresenta alguns contrapressupostos queacreditamos que também deveriam passar a ser utili-zados na geração de novos modelos e teorias operaci-onais sobre quando, como e por que ocorre a resis-tência à mudança.

Baseados nesses contrapressupostos e em concei-tos contemporâneos da Psicologia da Percepção, apre-sentamos um novo Modelo de Resistência Individual àMudança, utilizando o indivíduo como unidade de aná-lise. Esse modelo representa o processo perceptual in-dividual em situações de mudança organizacional, com-preendendo uma série de sete estágios desde a exposi-ção aos estímulos apresentados pelo ambiente até aadoção de um comportamento, cujos resultados possí-veis são: a) adoção de um comportamento resistente;b) decisão para superar a resistência; c) indecisão; d)adoção espontânea da mudança. O modelo também in-clui, explicitamente, a presença de dois conjuntos devariáveis (individuais e situacionais) que podem exer-cer influência sobre o processo de percepção.

Acreditamos que o modelo apresentado aqui pode seruma ferramenta útil para agentes de mudança conscien-tes das limitações dos modelos clássicos e que estejambuscando formas mais eficientes para lidar com o fenô-meno da resistência à mudança nas organizações. Esta-mos convencidos de que tal modelo pode contribuir, sig-nificativamente, na avaliação da propensão individual aadotar comportamentos resistentes, bem como na pre-venção e na superação da resistência em processos deintervenção. Nosso objetivo é o de que, ao utilizar omodelo e identificar as razões pelas quais os indivíduosresistem, os agentes de mudança possam desenvolverestratégias melhores e mais adequadas a cada circuns-tância específica. m

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Versões preliminares deste artigo foram apresentadas noEnanpad 2000 (área de Recursos Humanos) e na reunião

NOTA

anual de 2000 da Academy of Management (MC Division/ODC Division).

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