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Outsourcing na Administração Pública,

Uma Alavanca de Racionalização de Custos

e Impulso do Emprego

eSPap | Conferência Anual de Serviços Partilhados e Compras Públicas

Lisboa, 26 de Novembro de 2014

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Índice

1. Enquadramento: Overview do Outsourcing em Portugal e na Europa

2. Benchmark internacional: Adoção mais generalizada de práticas de Outsourcing na

Administração Pública

3. Contexto nacional: Subsistência de algumas barreiras à externalização de funções da


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A APO e o mercado de Outsourcing em Portugal

A Associação Portugal Outsourcing (APO) reúne as maiores empresas do país em Outsourcing de TI e de

Processos com o objetivo de dinamizar o setor e potenciá-lo como um motor da economia nacional.

O valor atual do Outsourcing em Portugal cifra-

se em cerca de 1.000 M€ (0,66% do PIB),

consideravelmente abaixo da média europeia e

muito abaixo de países que efetivamente

apostaram neste setor.

A nível da divisão entre Outsourcing de TI e de

Processos não há uma predominância clara de

nenhum setor, com, respetivamente, 49 e 51%.

Os valores apresentados expressam a necessidade de fomentar as práticas de Outsourcing em Portugal, já

que estas trazem um conjunto de benefícios fulcrais para a dinamização da economia de um país e para o

tornar mais competitivo, nomeadamente:

Foco no Core Business;

Flexibilidade na estrutura de custos, e

Partilha de risco.

0,66%

1,12%

3,13%

3,80%

Portugal Espanha Inglaterra Roménia

Média da UE

1,47%

Valor de Outsourcing em percentagem do PIB

Fonte: Site da Associação Portugal Outsourcing


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Muitas vezes, a redução de custos constitui a principal razão para externalizar serviços. Para além deste fator,

a melhoria da eficiência e o foco nos negócios core assumem-se como outras razões importantes para a

adoção de práticas de Outsourcing.

A nível de riscos, habitualmente a dependência de um fornecedor externo assume um papel de destaque,

muito embora riscos como a perda de controlo e o impacto na qualidade sejam igualmente significativos.

Principais razões para externalizar serviços

0%

15%

30%

45%

60%

Perda deconfidencialidade

Perda deconhecimento

Impacto naqualidadePerda de controlo

Dependência deum fornecedor

externo0%

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30%

45%

60%

Acesso aconhecimento e

ferramentasespecíficos

Redução doheadcount

Incremento dofoco nos

negócios core

Melhoria daeficiência

Redução decustos

Principais riscos na externalização de serviços

Fonte: Outsourcing in Europe, 2013, Ernst&Young

Principais tendências na Europa: Razões, Causas e Riscos do Outsourcing


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• Em Portugal, o grau de implementação do Outsourcing encontra-se consideravelmente abaixo da

média da União Europeia (0,66% do PIB em Portugal vs. 1,47% do PIB, na média da União Europeia),

correspondendo 51% a Outsourcing TI (ITO) e 49% a Outsourcing de Processos de Negócio (BPO).

• A nível Europeu, aproximadamente um terço dos serviços TI encontram-se externalizados. O

Outsourcing de Processos de Negócio não atinge estes valores, mas tem revelado uma tendência de

crescimento considerável nos últimos anos.

• Tal como em Portugal, as principais razões para externalizar são a redução de custos, a melhoria da

eficiência e o incremento do foco nos negócios core. Por sua vez, os principais riscos identificados na

externalização são a dependência de um fornecedor externo, a perda de controlo e o impacto na

qualidade.

• Em termos de evolução, prevê-se a continuação do crescimento dos serviços prestados em regime de

Outsourcing. Os serviços TI continuarão a ser os mais externalizáveis, mas em termos de grandes

funções organizacionais, destacam-se as vendas e o procurement.

• Portugal apresenta-se como um país altamente habilitado para a prestação de serviços de outsourcing

de base tecnológica tanto internamente como no panorama internacional.


Conclusões

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• Os países que em 2011 mais investiram em Outsourcing na Administração Pública são a Holanda, a

Finlândia, a Alemanha e Israel. Já aqueles em que esta despesa mais cresceu na última década são a

Holanda, a Finlândia, o Japão, o Reino Unido e Portugal.

• Portugal apresentou em 2011 uma despesa ligeiramente inferior à média da OCDE em serviços de

Outsourcing de funções da Administração Pública (9,4% vs. 10,1%).

Principais conclusões:

• No Outsourcing de funções da Administração Pública destacam-se vários serviços TI, registados em

vários setores e em vários países.

• Nos exemplos analisados verificam-se casos concretos de Outsourcing de Processos de Negócio

(BPO), sobretudo na gestão e tratamento de dados e no atendimento ao cidadão, nos setores da

Segurança Social e Emprego, Saúde e Administração Regional e outras funções do Estado.

• Existem vários exemplos em que se reduziu custos, beneficiando de experiência e sinergias, e

permitindo também um maior foco nos negócios core.

• A redução de custos é seguida de perto pelo aumento da satisfação, não só do “cliente” final – o cidadão

– mas também dos utilizadores da infraestrutura, das aplicações e dos processos do Estado – os

funcionários públicos.

• Os vários exemplos analisados permitem concluir que os serviços de Outsourcing não se focam apenas

num vetor de análise, havendo várias combinações entre Emprego, Custos e Satisfação (nas funções

habituais da Administração Pública) – ver página seguinte.

2. Benchmark internacional: Adoção mais generalizada de Outsourcing na Administração

Pública

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Saúde Educação e

Ens. Superior

Estado e Neg.

Estrang.

Ad. Regional e

outras funções

Economia Finanças Seg. Social e

Emprego

Justiça Admin. Interna

e Defesa

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O modelo analítico assentou em três vetores, decompondo-se a análise pelos setores habituais da

Administração Pública.

Satisfação (aumento da satisfação)

• O Outsourcing pode aumentar a satisfação dos cidadãos, pois os aumentos de eficácia e eficiência preconizados podem reduzir tempos de

espera, agilizar procedimentos e garantir uma melhor resposta às necessidades dos cidadãos.

• Por outro lado, as soluções definidas possibilitam também o aumento da satisfação dos funcionários públicos, podendo facilitar a realização

das suas tarefas habituais.

Vetores

de análise

Setores habituais da Administração Pública

Custos (redução de custos)

• Numa altura em que a pressão para reduzir custos na Administração Pública se encontra na ordem do dia, o Outsourcing de funções do

Estado assume-se como uma oportunidade única para aumentar a eficiência dos serviços estatais, promovendo uma redução do custo

incorrido nestes.

Emprego (criação e valorização de

emprego)

• A criação de emprego não é normalmente uma associação natural do Outsourcing, mas de facto acontece.

• Além disto, a externalização de serviços possibilita a transição de colaboradores para as funções core da organização, promovendo a sua

valorização.

2. Benchmark internacional: Adoção mais generalizada de Outsourcing na Administração

Pública

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Benchmark internacional: Adoção mais generalizada de práticas de Outsourcing na Administração Pública

Exemplos demonstradores (1/29)

Finanças

Vetores

de análise


Satisfação (aumento da

satisfação)

A Australian Taxation Office (ATO) é a agência responsável pela administração dos impostos na Austrália, empregando mais de 20.000

pessoas e tendo sede em Camberra e cerca de 100 outras delegações no território australiano. No final do século XX, a ATO implementou a

maior mudança no sistema na história da Austrália: a introdução de um novo imposto sobre bens e serviços.

Dada a dimensão da mudança, foi celebrado um contrato de Outsourcing com um fornecedor externo, que se tornou responsável não só

pelo fornecimento dos serviços de infraestrutura TI de suporte à mudança, mas também apoiou no estabelecimento de 50 novos

escritórios, implementou a infraestrutura móvel de suporte a 3.000 agentes no terreno e substituiu cerca de 14.000 PCs, tudo no

horizonte temporal de um ano.

A parceria entre o fornecedor e a ATO manteve-se ao longo dos anos seguintes, e esta foi reconhecida em 2002 como o “Contrato de

Outsourcing mais Flexível” do mundo pelo Editor's Choice Awards promovido anualmente pelo Outsourcing Journal. Já em 2004, foi o

vencedor do Project Management Achievement Award do Australian Institute of Project Management, pelo trabalho desenvolvido no

upgrade do sistema de correio eletrónico da ATO.

Portal do Australian Taxation Office

Serviços disponibilizados aos cidadãos online

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Emprego (criação e valorização

de emprego)

Target potencial na


portuguesa

Finanças

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Saúde

Vetores

de análise

O National Health Service (NHS) é o maior fornecedor mundial de serviços de saúde financiados pelo Estado, com mais de 1.5 milhões de

colaboradores e cerca de 1 milhão de pacientes em cada 36 horas.

A organização definiu uma joint venture com um fornecedor externo, estabelecendo um modelo de negócio para o Outsourcing de

processos de negócio, numa ótica de serviços partilhados.

O foco neste momento é o suporte financeiro e contabilístico, bem como o pagamento de ordenados. Estes processos encontravam-se

tradicionalmente dispersos por cada ramo do NHS, criando uma vasta duplicação de responsabilidades. Com as economias de escala, o NHS

prevê conseguir uma poupança de cerca de £224 milhões ao longo de 10 anos, mas é também notória a melhoria nas tecnologias e skills

empregados, com cerca de 86% dos “clientes” a recomendar esta nova solução, responsável pelo processamento de cerca de 4 milhões

de faturas internas e mais de £26 mil milhões em salários por ano.

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satisfação)


de emprego)

Portal NHS

Target potencial na


portuguesa Transversal

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Segurança Social e Emprego

Vetores

de análise

Protocolo de

atendimento telefónico

Ferramenta de tipificação de

documentação digitalizada

O Institut Català d’Assistència i Serveis Socials (ICASS) externalizou os serviços de suporte administrativo, introdução de dados e

tratamento documental e gestão e pagamento de diferentes prestações sociais, com o principal objetivo de garantir um melhor serviço aos

cidadãos com situações sociais delicadas.

Neste âmbito, cerca de 80% do pessoal da equipa foi transferido para a equipa do outsourcer, tendo passado das instalações do ICASS

para um local externo, exclusivo para este serviço.

Após a mudança organizacional, obteve-se uma otimização do tratamento de dados, poupando até 90% do tempo empregue na obtenção de

dados de aplicações externas, melhorou-se a produtividade da equipa, incrementou-se a qualidade do atendimento ao cidadão, tendo

sido estabelecido um call center conjunto com o ICASS que trata cerca de 10.000 chamadas mensais, e foi melhorada a deteção da fraude de

cidadãos que tenham deixado de cumprir os requisitos para receber apoios.



satisfação)


de emprego)

5

Target potencial na


portuguesa

Seg. Social e

Emprego

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Administração Interna e Defesa

Vetores

de análise

O UK Identity and Passport Service (IPS), a entidade responsável pela emissão de cartões de identificação e passaportes no Reino

Unido, selecionou um fornecedor externo para gerir os seus serviços TI, garantindo a evolução do sistema de desenvolvimento e de

disponibilização de aplicações do IPS.

Segundo os termos do contrato, o fornecedor assumiu a responsabilidade sobre vários serviços TI legacy contratados para suportar o

IPS. No âmbito da evolução preconizada, o fornecedor irá implementar a funcionalidade de registo e aplicação online, um melhor

background checking, um novo sistema para reporte de cartões de identificação ou passaportes perdidos ou roubados, um serviço de

suporte ao cidadão para a atualização de dados pessoais e a implementação de novos sistemas TI e de telefonia.

Adicionalmente, e tendo sido apontado pelo governo britânico como o parceiro para este sistema, o outsourcer irá também trabalhar na

implementação da nova geração de passaportes biométricos e no suporte à introdução de novos cartões de identificação.

Portal do IPS (atual HM Passport Office)

Funcionalidade de

aplicação online

Sistema de reporte de

passaporte perdido ou roubado

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satisfação)


de emprego)


Target potencial na


portuguesa Transversal

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• Apesar das oportunidades que o Outsourcing encerra, em Portugal algumas questões de foro laboral,

fiscal, legal e até cultural afiguram-se como condicionantes ao desenvolvimento das práticas de

Outsourcing.

• A nível da flexibilidade do mercado laboral, destacam-se a dificuldade em contratar trabalhadores a

termo, o que dificulta os modelos de reforço provisional das equipas, a rigidez dos horários de trabalho,

em especial no trabalho extraordinário, e a dificuldade em rescindir contratos, com indemnizações por

despedimento das mais altas da Europa.

• Além disto, o regime laboral público é consideravelmente mais limitativo do que o regime laboral

privado.

• A nível dos impostos e contribuições sociais, destacam-se o IVA e o IRC, que se encontram entre os mais

elevados dos países europeus.

• Além disto, o Código dos Contratos Públicos (CCP) dificulta, nalgumas situações, a flexibilidade inerente à

contratação de Outsourcing e também limita a possibilidade de renegociação dos contratos.

• Adicionalmente, a perceção cultural do Outsourcing é também limitativa, com a opinião pública negativa

sobre o Outsourcing a nível da proteção do emprego e dos direitos laborais, e preocupações a nível da

segurança da informação tratada pelos outsourcers.

3. Contexto nacional: Subsistência de algumas barreiras à externalização de funções na


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Flexibilidade do mercado laboral (1/3)

A análise realizada sobre a flexibilidade do mercado laboral tem em conta a diferença entre Portugal e outros quatro países com realidades

diferentes da nacional: a Alemanha, com salários mais elevados, a Irlanda, com contribuições sociais mais baixas, a Índia, com salários baixos e destino de

referência para o Outsourcing, e a Polónia, enquanto membro recente da UE e destino mais favorável para a Europa Central.

O primeiro ponto avaliado prende-se com a dificuldade em contratar. Dos países analisados, apenas em Portugal é proibido celebrar contratos a termo

para a satisfação de necessidades permanentes.

A nível da duração dos contratos, apenas Portugal e Alemanha impõem uma duração máxima para um único contrato a termo:

• Alemanha: Apenas nos contratos a prazo sem causa objetivo há um limite de 24 meses (quando há causa objetivo os limites não se aplicam);

• Portugal: Os contratos a prazo têm um limite de 36 meses, havendo exceções para novas atividades/ alocações (24 meses) e para novas entradas (18 meses).

Apesar disto, é nos salários que se registam maiores diferenças entre os países:

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0 €

750 €

1.500 €

2.250 €

3.000 €

Portugal Alemanha Irlanda Índia Polónia

Salário mínimo aplicado

Rácio entre salário mínimo e valor acrescentado portrabalhador

Fonte: Doing Business 2014, World Bank



Análise das barreiras identificadas (1/10)

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De facto, Portugal apresenta um salário mínimo inferior ao da Alemanha ou da Irlanda, e ligeiramente mais alto do que o registado na Polónia.

No entanto, Portugal apresenta um dos maiores rácios entre o salário mínimo e o valor acrescentado gerado por cada trabalhador, sendo apenas

ultrapassado pela Irlanda, o que posiciona Portugal como uma alternativa válida em termos de nearshore.

Independentemente dos salários, no mercado laboral em Portugal subsiste a dificuldade legal em contratar colaboradores a prazo, o que dificulta os

modelos de reforço provisional das equipas.

A nível da rigidez de horário, Portugal não evidencia diferenças face aos demais países analisados nos horários e condições de base (horário médio

de trabalho de 8 horas no setor da indústria, máximo de 6 dias de trabalho por semana, semanas de trabalho de 50 horas durante 2 meses por ano, caso se

registe um aumento sazonal na produção, e férias pagas entre 20 e 24 dias por ano, nos países europeus analisados).

As diferenças surgem principalmente no trabalho extraordinário realizado:

País

Restrições ao trabalho

noturno em operação

contínua

Prémio por trabalho noturno (% de

pagamento por hora) em operação

contínua

Restrições ao trabalho no

período de descanso semanal

em operação contínua

Prémio por trabalho em período de

descanso semanal (% de pagamento

por hora) em operação contínua

Portugal Não 25% Sim 50%

Alemanha Não 15% Não 100%

Irlanda Não 0% Não 0%

Índia Não 0% Não 0%

Polónia Não 20% Não 100%

Fonte: Doing

Business 2014,

World Bank

No trabalho noturno, Portugal não apresenta restrições, mas regista o maior acréscimo de custos de entre os países analisados.

Já no trabalho no período de descanso semanal, Portugal é o único país que apresenta restrições, pese embora o acréscimo de custos seja metade do

registado na Alemanha e na Polónia.




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Outro dos pontos que caracteriza o mercado laboral nacional é a dificuldade em rescindir contratos. Dos países analisados, Portugal é o que apresenta

maiores custos com indemnizações por despedimento, tendo os trabalhadores direito a, em média, mais sete semanas de salário do que na Irlanda.

Fonte: Doing Business 2014, World Bank

0

5

10

15

20

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30

Portugal Alemanha Irlanda Índia Polónia

Indemnização para um trabalhador há 1 ano na função,em semanas de salário

Indemnização para um trabalhador há 5 anos na função,em semanas de salário

Indemnização para um trabalhador há 10 anos na função,em semanas de salário

Indemnização média, em semanas de salário

A implementação de medidas no sentido de flexibilizar o mercado laboral nacional é um tema muito falado nas políticas públicas. De facto, têm sido tomadas

algumas medidas, mas de forma a melhorar a perceção que as empresas investidoras, especialmente as provenientes dos mercados anglo-saxónicos,

têm do mercado laboral nacional, é necessário garantir uma maior flexibilização do mesmo.

Além disto, o regime laboral público é ainda mais limitativo em todas as matérias abordadas do que o regime laboral privado, pelo que a flexibilização

da gestão dos trabalhadores da Administração Pública com um regime laboral público encontram-se ainda mais dificultada.




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Impostos e contribuições sociais (1/3)

O IVA, mesmo nos casos em que é reembolsável, impacta sempre o preço final dos serviços prestados, incluindo os serviços prestados em regime de

Outsourcing.

Adicionalmente, ainda que não seja uma diferença significativa, Portugal apresenta uma taxa de IVA aplicável aos serviços de Outsourcing bastante

elevada, especialmente quando comparado com outros países da OCDE (ex.: Alemanha e Reino Unido) e referências na área (ex.: Índia).

Fonte: KPMG, Corporate

tax rates table, 2013

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30%

Portugal Alemanha Irlanda Índia Polónia Reino Unido Finlândia Holanda Japão




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Portugal apresenta uma taxa de IRC superior à maioria dos países analisados, diferença esta que se torna mais contundente quando comparada com a

Irlanda ou com a Polónia, ambos também pertencentes à União Europeia e à OCDE, e considerados mais atrativos para o Investimento Direto

Estrangeiro (IDE), por exemplo.

Tal facto poderá impactar nos preços praticados ao nível dos serviços de Outsourcing, por forma a que os intervenientes neste mercado sejam

económica e financeiramente rentáveis.

Para alterar este cenário, não seria sequer necessário uma modificação das taxas. Ao invés disto, bastaria que se optasse por uma majoração dos

gastos com serviços de Outsourcing. Assim, os clientes desta tipologia de serviços poderiam considerar um gasto fiscal superior ao gasto realmente

incorrido, beneficiando ambas as partes e, em última instância, a economia nacional.

0%

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30%

35%

40%

Portugal Alemanha Irlanda Índia Polónia Reino Unido Finlândia Holanda

Taxa IRC mínima

Taxa IRC máxima

Portugal tem em curso uma revisão da taxa de IRC:

• 2015: taxa mínima de 21% e taxa máxima de 29,5%

• 2016: taxa mínima entre 17 e 19% e taxa máxima entre 25,5 e 27,5% Também o Reino Unido planeia reduzir

a sua taxa de IRC:

• Abril de 2014: taxa global de 21%

• Abril de 2015: taxa global de 20%

Fonte: KPMG,

Corporate tax rates

table, 2013 e

PwC, Guia Fiscal 2013




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Ao nível das contribuições para a Segurança Social, as empresas em Portugal têm níveis das taxas máxima e mínima superiores aos registados nos

restantes países analisados. Esta situação não ocorre apenas nos países selecionados, sendo também a realidade no universo de países da OCDE.

Esta situação tem como consequência um forte impacto dos custos laborais na execução interna de serviços e projetos.

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25%

Portugal Alemanha Irlanda Polónia Reino Unido Finlândia Holanda Japão

Taxa mínima

Taxa máxima

Fonte: OCDE,

Social Security

Contribution

Tables, Employer

social security

contribution rates,

2013




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Código dos Contratos Públicos (1/3)

O Código dos Contratos Públicos (CCP) surgiu como um modelo de contratação que materializa a dimensão das relações contratuais entre os

particulares e o Estado, sendo que as regras e os procedimentos nele definidos visam um conjunto de objetivos essenciais à gestão racional da despesa

pública:

Eficiência • É objetivo do CCP a celebração de contratos que representem as melhores opções de contratação pública, garantindo os melhores produtos e os melhores

serviços, tendencialmente, pelo melhor preço.

Transparência • Um dos corolários da aplicação do CCP é a promoção da transparência nas transações realizadas pelas entidades adjudicantes. São bons aliados deste objetivo

a obrigação de utilização de plataformas eletrónicas na formação de contratos e, uma vez celebrados, a publicação dos mesmos no portal criado para o efeito.

Simplificação • Os procedimentos de formação de contrato foram redimensionados: são eletrónicos e padronizados, tornaram-se mais ágeis e mais céleres.

Rigor • A racionalização e o controlo das despesas, essenciais para a qualidade das compras efetuadas e para a saúde concorrencial do mercado são objetivos

marcadamente defendidos pelo CCP.

Inovação • O CCP adota mecanismos verdadeiramente inovadores, designadamente a contratação eletrónica, que coloca Portugal na vanguarda da Europa.

Monitorização • O CCP criou o Observatório das Obras Públicas e o sistema de informação dos contratos de bens e serviços, incumbindo-os de acompanhar e avaliar a

contratação pública – são ferramentas essenciais para o aperfeiçoamento de opções e para a promoção de boas práticas.




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O CCP constitui para os serviços e organismos integrados na Administração Pública o meio sistematizador e uniformizador conducente à

simplificação de procedimentos e à garantia da concorrência e da transparência. Contudo, a sua aplicação limita, de certa forma, a celebração de

contratos de prestação de serviços. No caso específico da prestação de serviços em regime de Outsourcing para a Administração Pública, identifica-

se desde já um conjunto de fatores condicionantes:

• Genericamente falando, e excluindo situações de fundamentação material tipificadas no CCP (sendo as mais comuns as seguintes: urgência imperiosa, motivos técnicos,

direitos exclusivos, etc.), para contratos acima de 75.000 €, a contratação de serviços por ajuste direto fica impossibilitada, pelo que os contratos de Outsourcing

terão de passar por um processo de contratação pública nacional, ou internacional, consoante o montante envolvido.

• A duração de cerca de 6 meses para o processamento de um concurso público, aliada às frequentes reclamações, que atrasam ainda mais o processo,

tornam este método de contratação pouco atrativo para os fornecedores de serviços externos.

• Outra condicionante identificada é a duração dos contratos. Salvo situações excecionais devidamente fundamentadas (artigos 48.º e 256.º do CCP), a conjugação da

legislação gerada não só pelo CCP, mas também pelo Orçamento Geral do Estado, pelo Tribunal de Contas e pela Inspeção-Geral de Finanças leva a que a que

os contratos celebrados tenham uma duração máxima de 3 ou 4 anos (tratando-se de acordo quadro), incluindo quaisquer prorrogações expressas ou tácitas, o que

na prática prejudica a rentabilização dos contratos de Outsourcing.

• Esta prática limita a externalização de algumas funções ou serviços da Administração Pública cujo modelo de negócio possui como variável central a duração,

sendo necessário haver tempo para sistematizar e otimizar a operação.

• Ainda a nível da duração dos contratos, a Lei dos Compromissos e Pagamentos em Atraso das entidades públicas, ou “LCPA” (Lei n.º 8/2012), sujeita a assunção

de compromissos plurianuais a autorização prévia, o que dificulta consideravelmente a utilização de práticas de Outsourcing.

• O CCP, apesar de prever a celebração de contratos de prestação de serviços e fixar o seu regime, não contempla as especificidades de um contrato de

Outsourcing, encontrando-se mais direcionado para empreitadas e para a realização de projetos mais limitados no tempo.

• Ao nível do desempenho da entidade contratada, exceto no que respeita ao cumprimento antecipado (artigos 97.º, n.º 3, alínea c) e artigo 301.º do CCP) na situação atual

muitos dos adjudicantes pertencentes à Administração Pública não dispõem de processos para premiar o desempenho do fornecedor, havendo, no entanto,

penalizações dependentes do número de dias de atraso na prestação do serviço bem como do valor do contrato, o que leva a que os fornecedores fiquem focados

apenas em cumprir com os requisitos do contrato, em vez de responder com eficácia a problemas não planeados.

• O CCP é mais rígido do que o Código Civil, não deixando liberdade para adequar o âmbito ou outros pontos de um contrato durante a sua execução.




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(cont.)

• Não se encontrando diretamente ligado ao CCP, a dificuldade em realocar trabalhadores da Administração Pública para outsourcers que assumam as suas

funções limita a externalização de serviços, na medida em que possibilita uma duplicação de recursos na Administração Pública.

• A solução para enquadrar o Outsourcing ao abrigo do CCP poderá passar pela celebração de acordos-quadro com prazo superior ao fixado na lei (por exemplo,

8 anos) especialmente fundamentado com base na necessidade de otimizar despesas com o parque informático do Estado.




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Perceção cultural do Outsourcing

Tradicionalmente, o Outsourcing é apenas associado a uma forma de colocar serviços offshore, em economias em que a mão-de-obra é mais barata, e

portanto, associado a prejudicar o emprego e os direitos dos trabalhadores nacionais.

No entanto, esta perceção é contraposta em diversos relatórios internacionais de analistas independentes. Por exemplo, de acordo com um relatório

lançado pelo US Bureau of Labor Statistics em 2005, dos 50 layoffs mais recentes, à data do relatório, apenas 2% foram devidos ao Outsourcing. Num outro

relatório, o Duke Center for International Business Education constatou que 90% do total de operações de I&D colocadas offshore não criou qualquer perda de

emprego no país de origem.

De facto, vários analistas consideram que os efeitos negativos da externalização sobre o emprego local existem, mas não na dimensão que muitas

vezes são comunicados. Para um país como Portugal, onde é possível receber serviços em regime de nearshore, o Outsourcing pode ser visto como

uma solução para a criação de emprego – por exemplo, a Accenture abriu em Janeiro do presente ano em Lisboa o seu primeiro Centro Tecnológico, com

mais de 250 colaboradores; a IBM abriu um Centro de Inovação e Tecnologia, em Tomar, com cerca de 200 colaboradores, para fornecer serviços de

manutenção aplicacional; e a Fujitsu, já em 2008, criou em Lisboa um Centro de Competências com 500 colaboradores dedicados a prestar suporte de

primeira linha a 75.000 utilizadores.

Ainda assim, a perceção cultural do Outsourcing leva a que as agências estatais tenham muitas vezes reticências à externalização de funções,

mesmo que esta opção represente uma maior eficiência dos seus processos e uma maior eficácia dos seus resultados.

Também do ponto de vista cultural, existe uma associação frequente entre o Outsourcing e colocar em causa a segurança da informação. Efetivamente,

a informação tratada pela Administração Pública oscila entre a informação de base (ex.: nome, género, idade, etc.) e informação mais sensível (ex.:

morada, dados de saúde, dados biométricos, etc.). Além disto, os projetos da Administração Pública podem requerer a centralização dos dados e o

acesso a estes por parte de vários stakeholders, pelo que devem ser endereçados com particular cuidado, de forma a minimizar a vulnerabilidade da

informação, não obstante incrementar largamente a eficiência.

Com efeito, a possibilidade de uma entidade privada ter acesso a tamanha informação sobre uma larga parte da população acarreta notórias

reticências, pelo impacto na população em geral e na “aparente” perda de controlo que a Administração Pública tem na externalização. Estes

mesmos factos, internacionalmente, foram resolvidos através de requisitos contratuais para o tratamento da informação, tais como a limitação de

colocar a informação em países onde os requisitos de segurança de informação sejam mais permissivos.




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Outsourcing na Administração Pública,

Uma Alavanca de Racionalização de Custos

e Impulso do Emprego

eSPap | Conferência Anual de Serviços Partilhados e Compras Públicas

Lisboa, 26 de Novembro de 2014

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