Outras técnicas usadas em auditoria
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Outras técnicas usadas em AuditoriaProfa. Adm. Mara Luiza Gonçalves Freitas
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Sumário
• Matriz SWOT• Benchmarking • Análise de Stakeholder
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ANÁLISE SWOT
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Análise Swot
• PORTARIA-TCU Nº 252, DE 1º DE DEZEMBRO DE 2003 – Aprova a nova versão da técnica de auditoria “Análise Swot e Verificação de Risco”
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Aspectos Gerais
• A técnica da análise SWOT integra as metodologias de planejamento estratégico organizacional.
• A palavra SWOT é um acrônimo formado pelas palavras inglesas: Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).
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Elementos integrantes de diagnóstico
Ambiente
Interno
Ameaças
Ambiente Externo Oportunidades
Diagnóstico
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Análise do Ambiente Interno e Externo
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Padrão de Oficina Indicada pelo TCU
• Recomenda-se que antes de consultar os gestores e gerentes, a equipe prepare uma análise preliminar com base no levantamento de informações realizado, mas não a utilize para conduzir a reunião com estes atores.
• Trata-se de um guia que permitirá aos condutores da oficina manterem o foco da discussão e dirigirem questões sobre variáveis não abordadas espontaneamente pelos participantes.
• Recomenda-se ainda que a análise SWOT resultante seja discutida com atores externos como, por exemplo, especialistas e integrantes da sociedade civil organizada para introduzir uma visão mais independente ao diagnóstico.
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Passo-a-passo da oficina1º passo – em uma grande folha em branco afixada em quadro ou na sala
onde se realiza a oficina, desenhar 2 colunas denominadas ”Ambiente Interno e Ambiente Externo”;
2º passo – na coluna ambiente interno, abrir 2 caixas denominadas “Forças” e “Fraquezas”;
3º passo – na coluna ambiente externo, abrir 2 caixas denominadas ”Oportunidades” e “Ameaças”;
4º passo – iniciar “brainstorm4” para o preenchimento do quadro, utilizando um bloco de folhas autocolantes para escrever a opinião dos participantes;
5º passo – na caixa “Forças” aplicar as folhas autocolantes correspondentes aos pontos fortes do objeto da auditoria, que são as características positivas internas que uma organização pode explorar para atingir suas metas;
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Passo-a-passo da oficina6º passo – na caixa “Fraquezas”, aplicar as folhas autocolantes com as característicasnegativas internas que podem inibir ou restringir o desempenho da organização;
7º passo – na caixa “Oportunidades”, aplicar as folhas autocolantes que registram ascaracterísticas do ambiente externo com potencial para ajudar a organização a atingir ou exceder as metas planejadas, atentando para os fatores do micro/macro-ambiente;
8º passo – na caixa “Ameaças”, aplicar as folhas autocolantes que correspondem àscaracterísticas do ambiente externo que podem impedir o alcance das metas planejadas, atentando para os fatores do micro/macro-ambiente.,
9º passo – analisar a situação com os participantes, classificando as oportunidades eameaças, segundo o seu impacto para o auditado; em seguida correlacionar os pontosfortes e fracos com as oportunidades e ameaças. Dessa forma, identificam-se as ações a serem realizadas para tirar o máximo proveito das oportunidades e dos pontos fortes com o objetivo de minimizar o impacto das ameaças e neutralizar os pontos fracos.
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Passo-a-passo da oficina• A análise propriamente dita (passo 9o acima) deve integrar o corpo do relatório de• planejamento, no que couber, para justificar o problema de auditoria e a
abordagem a ser adotada pela equipe na busca de respostas para as questões de auditoria.
• A análise SWOT fornece, também, elementos para orientar a equipe na formulação de recomendações. Algumas espécies de providências que podem ser sugeridas são:
Reavaliar as metas institucionais, considerando o conjunto de habilidades que a organização já possui;
Identificar outras fontes de recursos para adquirir o conjunto de habilidades necessárias para o atingimento das metas;
Identificar parceiros com a competência necessária para apoiar as atividades a serem desenvolvidas;
Reformular os processos de trabalho; Aprimorar a qualidade dos serviços prestados aos beneficiários.
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BENCHMARKING
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Aspectos Gerais
• O benchmarking pode ser definido como uma técnica voltada para a identificação e implementação de boas práticas de gestão.
• Seu propósito é determinar, mediante comparações de desempenho e de boas práticas, se é possível aperfeiçoar o trabalho desenvolvido
• em uma organização.
• O benchmarking pode ajudar na identificação de oportunidades de melhorar a eficiência e proporcionar economia.
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Questões levantadas
1. O que os outros estão fazendo?2. Como estamos em relação a outras instituições3. similares?4. Como somos avaliados pelos nossos usuários?5. Em que precisamos melhorar?6. Haverá um meio melhor de realizar o que
fazemos?7. Como podemos monitorar nosso progresso?
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Tipos de Benchmarking
• Benchmarking organizacional é a comparação de uma organização com outras similares do setor público ou privado, nacionais ou internacionais, com o objetivo de identificar boas práticas.
• Benchmarking de desempenho é a comparação feita por meio da utilização de uma série de padrões e de indicadores de desempenho. Normalmente esses indicadores estão relacionados aos aspectos da produtividade, da utilização de recursos, dos custos unitários e, quando possível, da qualidade do serviço.
• Benchmarking de processo é a comparação de processos organizacionais, incluindo comparações quantitativas e qualitativas. Pode ser externo, entre organizações, ou interno, comparando setores dentro de uma mesma organização.
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Análise Comparada
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Benchmarking Organizacional
• É o tipo de benchmarking mais utilizado nos trabalhos de auditoria.
• Aplicações:– Desenvolver idéias e validar metodologia a ser
utilizada no trabalho de auditoria;– Servir de fonte de evidências de auditoria.
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Fatores que orientam o Benchmarking Operacional
• Exeqüibilidade• Informações suficientes• Custo• Apresentação• Consultas preliminares• Validação,• Atitude positiva• Contexto
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Benchmarking de Desempenho
• O benchmarking de desempenho envolve o uso de indicadores e de medidas de comparação de desempenho entre organizações (ou programas) ou entre setores de uma mesma organização.
• Os indicadores podem cobrir uma variedade de aspectos do desempenho, como por exemplo a produtividade, o número de funcionários, o custo de produção ou de aquisição de insumos e o tempo médio utilizado na produção de uma determinada quantidade de bens ou serviços.
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Benchmarking de Desempenho
• Esse tipo de benchmarking é particularmente útil para a identificação de diferenças significativas de desempenho, as quais podem sugerir possibilidades de executar melhor um tipo de atividade, aumentar eficiência ou reduzir custos.
• Auxilia, também, na identificação de oportunidades de economia de recursos
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Fatores que orientam o Benchmarking de Desempenho
• Confiabilidade• Pertinência• Fonte• Qualidade• Custos• Economia financeira• Contexto
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Benchmarking de Processo
• O benchmarking de processo envolve a comparação quantitativa e qualitativa de processos e procedimentos organizacionais.
• As atividades organizacionais englobam uma variedade de funções, desde a produção de bens à concessão de benefícios.
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Tipos
• Comparações funcionais: • Seleção de um conjunto de processos (em um caso mais
simples, somente um processo) e comparação com um conjunto de processos semelhantes adotados em outra organização. O produto final pode ser a descrição de uma boa prática, relacionada por exemplo, com serviços ambulatoriais, abordando detalhadamente os processos de trabalhos de vários hospitais.
• Comparações genéricas: – busca-se identificar boas práticas voltadas para a obtenção de um
determinado resultado, como por exemplo, atingir uma baixa taxa de erro no cálculo de determinados benefícios
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Níveis de Mapeamento de processosOrganizações
Divisão dentro das organizações
Seções dentro das divisões
Indivíduos dentro das divisões
Mais detalhe Maior custo
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Parceiros de benchmarking
• Uma organização com a qual se faz comparações, as quais normalmente assumem uma das três formas a seguir:– Internas– Organizações similares– Todas as organizações
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ANÁLISE DE STAKEHOLDER
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Marco Legal
• PORTARIA Nº 5, DE 18 DE FEVEREIRO DE 2002: APROVA A TÉCNICA DE AUDITORIA "ANÁLISE STAKEHOLDER
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Aspectos gerais
• A análise stakeholder contribui desde a fase do desenho até o desenvolvimento da matriz de marco lógico e ajuda a identificar a forma apropriada de participação de todas as partes envolvidas em um programa ou projeto.
• Neste sentido, esta técnica é uma ferramenta de grande utilidade em avaliação de programa.
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O que é?
• A análise stakeholder consiste na identificação dos principais atores envolvidos, dos seus interesses e do modo como esses interesses irão afetar os riscos e a viabilidade de programas ou projetos.
• Está ligada à apreciação institucional e à avaliação social, não só utilizando as informações oriundas destas abordagens, mas também contribuindo para a combinação de tais dados em um único cenário.
![Page 31: Outras técnicas usadas em auditoria](https://reader033.fdocumentos.tips/reader033/viewer/2022061205/54819d3bb479590f0d8b4589/html5/thumbnails/31.jpg)
O que é?
• Stakeholder são pessoas, grupos ou instituições com interesse em algum programa ou projeto e inclui tanto aqueles envolvidos quanto os excluídos do processo de tomada de decisão.
• Estão divididos em grupos primários e secundários:
– Os grupos primários são aquele mais afetados, tanto positiva (os beneficiários) como negativamente (aqueles realocados involuntariamente);
– Os grupos secundários são os intermediários envolvidos no processo de prestação de serviço.
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Qual o fim da Análise?• A análise stakeholder pode ser utilizada para:
– Identificar pessoas ou grupos de pessoas interessados na melhoria do desempenho de suas instituições e obter seu apoio para introduzir mudanças;
– Identificar conflito de interesses entre as partes envolvidas, possibilitando, dessa forma diminuir os riscos envolvidos no desenvolvimento de um programa/projeto;
– Obter grande quantidade de informações sobre um determinado programa/projeto;
– Desenvolver estratégias que permitam implementar efetivamente a melhoria do desempenho.
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Procedimento