O,S&M

O,S&MUAB/UPPI 2015.1Adm. Esp. Neilany ArajoUNIDADE I - Suporte Terico de OSMArajo (1983) identifica as principais contribuies das escolas para a rea de O&M e OSM: Escola Clssica: TaylorInstrumentalizao para fins de racionalizao ou simplificao do trabalho.Mtodos - desenvolveu seus trabalhos e apontamentos junto linha de produo ou no campo operacional da indstria e aplicando novos mtodos de trabalho.FayolDefiniu administrar como sendo prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.Organizao - tratou das questes voltadas cpula administrativa.Escola de Relaes Humanas: Mary Parker Follet, que analisou a motivao humana partindo de valores individuais e sociais, integrao das pessoas e coordenao de suas atividades.Planejamento e processo contnuo de coordenao.Teorias X e Y defendidas por McGregorEscola Estruturalista: Amitai Etzioni defende a organizao formal e o movimento da Escola de Relaes Humanas, a qual considera alguns dos valores humanos relacionados ao trabalho, como tambm as variveis da Organizao informal.Abordagem de Sistemas: estudo de Katz e Khan sobrea Teoria dos Sistemas Abertos, que do nfase relao entre estrutura (organizao) e o meio que lhe d suporte, destacando as entradas e a manuteno deste ciclo.A definio de OSM se d pela admisso da varivel sistema.

entrada, processamento e sada: formam o ciclo principal;ciclo de eventos;entropia negativa: todo sistema sofre um processo entrpico que definimos como tendncia morte.processo de codificao: permitir e processar informaes de interesse das atividades de uma organizao;estado firme: diz respeito base construda para que uma organizao atue de maneira competitiva;equifinalidade: nos indica a reunio das aes para uma finalidade nica, ou seja, uma viso sistmica dirigida para a razo pelo qual uma estrutura foi criada; ediferenciaoTeoria da Contingncia: considera tambm a varivel ambiente, no h uma s forma de tornar uma organizao eficaz e eficiente.Lawrence e Lorsch (1973) consideram dois aspectos bsicos e que interessam rea de OSM:a diferenciao, que defende que cada unidade ousubsistema da organizao tem unicamente o que lhe relevante; eintegrao, que se refere ao processo gerado por presses vindas do ambiente global da organizao;Relao Criatividade / OSMO pensamento, que fomenta a criatividade, a mediao simblica ou o uso de smbolos para abranger o intervalo de tempo entre a apresentao de alguns estmulos externos e as respostas que lhes so dadas.Existem trs processos mentais:Raciocnio: tipo de pensamento em que procura resolver um problema.Discernimento: procura descrever o fenmeno em que apresentado um problema.criatividade: ocorre quando produz uma soluo original e incomum para um problema, utilizando-se de pensamento convergente e divergente.

Segundo Teixeira (2002) o processo criativo deve acompanhar estudos e proposies:o real interesse pelo assunto, ou seja, trabalhar sobre o foco;ter o maior conhecimento especfico possvel sobre o assunto;quebrar as restries e censuras e estabelecer um plano de liberdade para pensar.exercitar a fora da imaginao como forma de enriqueceros adjetivos de utilidade; eter a coragem de enfrentar o medo e as consequncias desastrosas de qualquer experincia.Aspectos que podem auxiliar no processo criativo:o estado ideal o relaxado (estado alfa), podendo este estado ser obtido por tcnicas de relaxamento ou de meditao. O estado de alerta (beta) no propcio aprendizagem no que tange aos detalhes subjetivos de uma informao;o compromisso ou a obrigao de ter de aprender um srio obstculo aprendizagem.ter um envolvimento natural com o assunto, no significa aumentar o estado de alerta e despertar a ansiedade;admitir a possibilidade de ter respostas nem sempre precisas como talvez, pode ser, etc.; eo sono uma fase de aprendizagem e no um trofu aos preguiosos, como reza o preconceito.O comprimento de ondas no crebro humano tem quatro estados:zBeta quando bem acordado;zAlfa em viglia relaxada.zTeta nas primeiras fases do sono; ezDelta sono profundoRelao Consultoria / OSMA Consultoria neste caso interna e correlacionada s atividades da rea de OSM permite identificar: novos conhecimento e inovaesfatores que consolidam sua vantagem competitivaconsequncias de processos de terceirizaoaspectos que sustentam um processo de melhoriacontnua

Objetivos OrganizacionaisComo objetivo, colocamos em destaque o papel de uma organizao, que o de servir uma sociedade. Daft (2002) conceitua organizao como entidades sociais que, dirigidas por metas, so desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados, coordenados e ligados ao ambiente externo.A partir de uma forma simplista, dizemos que o objetivo de uma organizao o lucro e tudo mais so meios utilizados para alcan-lo.

Para Lacombe e Heilborn (2003), uma organizao possui dois grupos de objetivos principais:os que representam premissas bsicas com as quais uma organizaodeve estar em sintonia; eos que definem a razo de ser de uma organizao e os motivos de sua existncia.Como objetivo, vimos a necessidade de uma organizao estar em sintonia com seus princpios bsicos, so estes:as de carter orgnico compreendem o universo da comunicao, maior flexibilidade estrutural, descentralizao, amplitude de controle e atuao em ambientes mais dinmicos; ea relativa rigidez na diviso do trabalho, maior presena burocrtica na estrutura, decises centralizadas, menor amplitude de controle e atuao em ambientes mais estveis, definem as caractersticas da tipologia mecnica.Segundo Hall (1982) o ambiente interno estabelece dois nveis de relao: Micro ambiente, a conexo que uma organizao mantm com mais frequncia com:os consumidores: de produtos e servios;fornecedores: de mo-de-obra, capital, materiais, equipamentos e informaes;concorrentes: semelhantes produtos ou servios, oferecidos em idnticos mercados, competindo com os mesmos recursos; eregulamentadores: entidades que definem normas, limites e controles, associaes de classes e sindicatos, entre outros.Macro ambiente, uma relao menos frequente, mas no menos importante, e que atravs de fatores trata de conhecimentos tecnolgicos.

institucionais: que definem e fazem cumprir normas regulamentares;econmicos: voltados para poltica econmica, taxas inflacionrias e nveis de empregos, entre outros;sociais: envolvendo responsabilidade social, tradies culturais, valores, presses sociais e movimentos sociais;demogrficos: distribuio espacial, composio etria e densidade demogrfica; eecolgicos: meio ambiente fsico e natural onde se insere uma organizao.

Estruturas OrganizacionaisEstrutura virtualA empresa virtual a possibilidade que o mundo dos negcios encontrou para cortar radicalmente os custos fixos e trabalhar com custos variveis que so apropriados a cada caso.Estrutura orientada a processosA empresa que possui estrutura orientada a processos apresenta uma diviso em quatro modos funcionais:fsica orientada a processos: o fruto de estudos que podem ser da rea de reengenharia ou outro levado a efeito, sugere a melhoria e a criao de novos processos produtivos, como por exemplo, a adoo dos princpios da cadeia de valores.lgica orientada a processos: opo pelo investimento em uma plataforma de tecnologia da informao sem mexer nas suas estruturas fsicas de forma to significativa;fsica e lgica orientada a processos: este o tipo ideal na adoo de duas medidas vistas anteriores.parcial: em estrutura muito grande e com processos complexos, qualquer um dos modos funcionais seria dividido em subprocessos.

ESTRUTURA TERCEIRIZADAA ideia de terceirizao do ingls outsourcing foi desenvolvida procurando transferir para terceiros todas as atividades que no fossem parte da competncia bsica da empresa.Oliveira (1986) observa que a terceirizao surgiu com base em dois aspectos principais:a necessidade de elevar o nvel de verticalizao das estruturas pois, com as constantes mudanas cclicas da economia, alguns segmentos verticalizados ficam com elevada capacidade ociosa em vrios perodos provocando aumento no custo dos produtos e servios oferecidos; ea melhor utilizao dos processos de especializao, pois muitas vezes uma organizao despende esforos e recursos para fazer uma srie de tarefas para as quais no apresenta especializao, o que, consequentemente, provoca qualidade questionvel e custos mais elevados que uma empresa especializada apresentaria.Caractersticas de EstruturasTendo visto objetivos e estruturas organizacionais, vamos chamar de caractersticas a forma que cuida de aspectos funcionais e suas relaes com agentes e artefatos, conforme Daft (2002):funcional: onde todas as atividades so agrupadas por funo comum.funcional com ligaes horizontais: como forma de compensar uma hierarquia funcional vertical, viabilizando o uso direto de sistema de comunicao; edivisional: permite a organizao das divises, de acordo com cada produto - bens ou servio, podendo ser chamada de estrutura de produto ou unidades empresariais estratgicas.Facilita a coordenao entre unidades funcionais:GeogrficaMatricialHorizontalHbrida

COMPORTAMENTOSNossos comportamentos se apresentam como:mquinas: com traos de alienao manifestada em determinadas oportunidades, destacando o enfoque mecanicista. organismos: se relacionam com aspectos biolgicos de clulas, organismos complexos e espcies, num paralelo com indivduos, grupos, organizaes e sua ecologia social.

crebros: oferece uma base para processamento de informaes que sustenta todos os processos existentes em uma estrutura. cultura: um padro de comportamento estabelecido que predomina em uma estrutura e alm dela.sistemas polticos: que abrem oportunidades para todos em momentos diferentes e intenes diversas.prises psquicas: formadas por armadilhas que admitimos e mantemos no meio organizacional.fluxo de transformao: gerando dados e informaes para ambientes interno e externo.UNIDADE 2- Gesto de Processos, Natureza,Especificidades e Mapa de RelacionamentoSomente atravs de processos que poderemos falar em agregao e cadeia de valor de um produto ou servio.Gesto de ProcessosUma gesto de processo quando uma estrutura gerencia processos utilizando todos seus artefatos, estruturados pelas atividades inerentes quela unidade ou subsistema; falar de gesto por processo gerenciar cada processo em todo o seu trajeto, via fluxo, tendo uma responsabilidade isolada sobre o mesmo.A funcionalidade de um processo - seja para produzir um produto ou um servio, tem uma viso para duas direes quanto ao seu resultado:valor de uso: se refere a um produto ou servio que cumpre seu papel para o qual foi produzido; evalor de estima: se refere a um desejo de posse, melhor representado em produto e menos em servio.Toda organizao pode ser visualizada por essa leitura, se seus processos estiverem devidamente representados em fluxos.Um mapa de relacionamento se constri pelas interaes que cria e utiliza no trajeto de um fluxo.Um processo no agrega valor quando:seu foco no est dirigido ao cliente;seu tempo de resposta no rpido o suficiente;no auxilia nas mudanas necessrias; eno fortalece seu mapa de relacionamento, entre outros aspectos que se situam em planos pouco contributivos.Com relao hierarquia de um processo, temos:Macroprocesso: que envolve mais de uma funo, ou seja, para um produto ou servio, a estrutura de um processo envolve diferentes unidades, como financeira, de recursos humanos, de manuteno e outras.Subprocessos: compreendem divises com o fim de organizar partes para que suas entradas e sadas aconteam dentro de cada unidade.Natureza e Especificidadesfluxo de valor: que se refere a entradas e sadas e agregao de algo em suas partes, como j nos referimos;eficcia: grau de expectativa que atende ao que o cliente quer;eficincia: grau de aproveitamento de recursos ou artefatos para gerar sada desejada e agregar valor ao produto ou ao servio;tempo de ciclo: necessrio para transformao - entrada/sada, no tempo menor possvel; ecusto: recurso utilizado em um processo.Harrington (apud VILELA, 2000) nos d alguns modelos bsicos de processos, natureza e identificao:

Na identificao de processos, destacamos:o sentido comportamental: estabelece fraca relao ou conexo, ao nvel operacional.o nvel de negociao: vamos encontrar atividades de gerncia ou coordenao. o layoute o fluxo de processos: temos a presena mais especfica e marcante de instrumentos que organizam e auxiliam a conduo de atividades, fornecendo subsdios para uma efetiva superviso, um efetivo controle e maneiras facilitadas de correo; eo desenvolvimento e a conexo: tendo como princpio de que todas as partes mantm relao entre si, fortalecendo um mapa de relacionamento e identificando, de forma clara, o incio e o fim de um processo.

O que difere dessas duas estruturas pode ser observado em alguns pontos:os agentes agrupam recursos para o alcance de um trabalho como produto de um processo ou de uma reunio de processos;h um tratamento dirigido para o foco do processo, fazendo com que as informaes produzam, dentro de um menor nvel de esforo, o efeito desejado; eos objetivos externos exercem influncia na direo e na forma operacional dos processos.Graham e LeBaron (1994) observam que gerenciar estruturas pelo ponto de vista de processos um desafio de gesto de pessoas, onde os agentes devem possuir capacidade para comandar diferentes nveis de recursos. Este comportamento desenvolve e fortalece:papis de ligao entre agentes;mecanismos de integrao grupal;a prtica do conhecimento organizacional;a responsabilidade pelo cumprimento de agendas de compromissos; eo suporte para o funcionamento de trabalhos em equipe.Mapa de Relacionamento

Para a efetiva realizao dos resultados necessita fortalecer a comunicao organizacional e estruturar um relacionamento onde:o universo de informaes no venha dificultar a construo de uma mensagem clara, utilizando dados objetivados;a clareza na traduo em objetivo desejado atenda clientes internos e externos, ou uma operao manifesta;haja evidncia de que estamos em um processo crescente de utilizao de meios de comunicao com uso de tecnologia;a construo de um legado organizacional, onde todos agentes possam conduzir uma linguagem tcnica, permita que geraes futuras possam fazer uso dessa estrutura e gerar conhecimentos.UNIDADE 3 -Profissionais de OSM e ComunicaoCom o objetivo de atingir os melhores resultados, o analista de processos tem como principal meta a melhoria do processo que vai suportar um negcio, criando pontos de ligao entre os profissionais que atuam nessa cadeia. Ele o profissional que formaliza o incio, o meio e o fim do conjunto de atividades que produz, transforma ou monta um produto ou um servio.

importante registrar que a proposio de valor relevante para o analista de processos

Tucker (1999) faz a combinao de trs fatores que definem o valor agregado e que juntos formam a proposio de valor oferecida a um cliente:qualidade: como aspectos fsicos tangveis a um produto ou a um servio produzido e vendido.servio: o que percebido pelo cliente na sua compra ou dos servios que foram comprados ou oferecidos juntamente com o produto; epreo: o que pago pelo que o cliente adquire.Cruz (1997) defende que esta proposio se estende em todo o processo produtivo, criando uma interao entre cliente e fornecedor, e nos oferece, como exemplo, a produo de roupa de l, partindo da ovelha, fazendeiro, tosqueador, tecelagem, confeco, loja,CLIENTE.Resta, portanto, gerenciar as atividades com pensamento biolgico.Em relao revoluo de valor, Tucker (1999) observa:a revoluo dos valores se caracteriza por uma concepo de que todas as etapas que compem o processo produtivo tm significativa contribuio ao produto ou ao servio produzido;a resposta do mercado se localiza ao nvel dessa revoluo e remete organizao informaes que se estendem por toda a cadeia de valores.rever os valores de todas as etapas do processo produtivo deve ser uma constante, envolvendo todos os profissionais, sob a responsabilidade do analista de processos ou de uma equipe.

Analista de sistemasConsiderando que havia uma reserva de informaes e de processamento, o analista de sistemas fazia parte de uma equipe de profissionais onde, do ponto de vista organizacional, muitos no tinham formao da base terica de sistemas.Um dos primeiros profissionais a ser considerado como algum com acesso a tantos dados e informaes, com manipulao de um volume significativo e de importncia vital para a vida organizacional.

Analista de Sistemas tem ainda um papel importante no desempenho de suas atividades, ou seja, na ordenao e encaminhamento de informaes, na reserva necessria de informaes tomada de decises de cunho restrito e na formao do histrico da organizao.Assim como as demais atividades de uma estrutura organizacional, as inerentes rea de OSM tambm dependem de dados e informaes produzidas, armazenadas e disponibilizadas por profissionais da rea de informtica.Assim os sistemas, via processamento, podem ser alimentados com dados mais elaborados e que os relatrios emitidos se situem mais prximos de uma realidade organizacional.Analista de NegciosO surgimento desse Analista se deu a partir dos anos 90 do sculo passado, quando o mercado veio requerer profissionais dos mais diversos segmentos, com qualidade, competncia e produtividade, atuando junto ao mercado.Esse profissional promove a anlise das tendncias, a criao de novos produtos ou a recriao dos j existentes. Ele est sempre preocupado em encontrar novos caminhos para uma organizao, muitas vezes revitalizando sadas j conhecidas. Surgiu a necessidade da criao da Unidade de Negcios dentro de uma filosofia de descentralizar atividades. Isto compreende o seguinte entendimento:agregar valores das reas de processos e sistemas, direcionando-as para o fim da organizao mercado;estruturar uma unidade de negcios que no se define como sendo filial ou agncia e nem se localiza externa empresa;ter uma estrutura que se mantm com vida prpria do ponto de vista gerencial, no perdendo sua conotao sistmica;ter uma viso de mercado integrada s outras reas, principalmente na cadeia que se estabelece em todo o processo;considerar que no seu papel, assim como o de outras reas, trata o cliente interno e externo; e

ter um horizonte muito claro de que com a descentralizao dos CPDs, um fator importante passa a dominar uma nova linguagem dentro de uma estrutura global da organizao: a mentalidade de que toda a estrutura organizacional poder ser estruturada em unidades de negcios.Esse analista com sensibilidade para o mercado um agente de mudanas ligado ao ramo de negcios e que procura, a cada momento, sugerir sistemas com atualizao tcnica, constantes leituras especficas, novos comportamentos e providncias atuantes.Caractersticas Gerais entre os AnalistasOs analistas, ou quem contribui para etapas, devem atuar ao nvel operacional, com informaes tticas e poder estratgico, para quebrarem a singular separao que, assim mantida, por vezes em nada contribui ao aspecto da funcionalidade.Com informaes tticas e poder estratgico, os analistas precisam:atualizar seus conhecimentos e promover planejamento pessoal e profissional, lembrando que uma organizao coordena o futuro de cada um.descentralizar conhecimentos, mantendo uma estrutura leve e tendo o foco nas informaes e sistemas especializados;manter uniformidade das informaes e estabelecer um padro de atuao que facilite o histrico da empresa. promover a integrao para que resulte na igualdade de atuao em diferentes nveis;fortalecer a Unidade de Negcios que tem como fatores positivos a responsabilidade, o gerenciamento e a adoo de uma estrutura atual e flexvel, com vida prpria dentro de uma estrutura organizacional;criar e manter normas claras a respeito das atividades, dos objetivos e da cadeia de valores, possibilitando garantir a continuidade da estrutura sem que a atuao seja mrito de um ou mais profissionais, os quais so todos passageiros de uma organizao; etrabalhar com informaes gerenciais para apresentar resultados esperados e admitir que o aspecto comportamental no se resume na figura profissional, pois h, antes de tudo, um ser humano nesta contribuio. Comunicao A comunicao troca de informao e informao o contedo da comunicao em todos os nveis, suportada por seis componentes bsicos embora tenha havido evoluo na disposio e uso de instrumentos , cujos caminhos sequenciados permaneceram:fonte: origem da comunicao;mensagem: contedo a ser comunicado;codificador: traduo da mensagem para um formato possvel de comunicao;canal: meio ou sistema de transmisso;decodificador: reverte o processo de comunicao; ereceptor.Como atividade organizacional ou gerencial, a comunicao cumpre um papel paralelo de identificar a necessidade e de elevar o nvel de utilizao de contedos, permitindo aos administradores montar uma relao de codificao, de traduo de conceitos entre agentes.Corra e Caon (2002) observam que a habilidade de comunicao no se refere somente transmisso adequada de um contedo, mas tambm a de ter habilidades para capturar bem o fluxo de informao emanado de um cliente.Johann(2004) afirma que a comunicao um vetor importante na difuso e sedimentao da cultura porque contempla mensagens trocadas e contedos traduzidos entre agentes e grupos de agentes, utilizando os mais diferentes canais, ou seja, os mais apropriados.No estabelecimento de relao com a aprendizagem, destaca como pontos principais:habilidades de comunicao: escrita e oral; ehabilidades interpessoais: relacionamento com as pessoas.Certo (2003) adianta, ainda, entre outros aspectos que utilizam a comunicao como meio para aes pertinentes, os seguintes exemplos: a elaborao de relatrios, o estabelecimento de metas, os sistemas de informaes estruturados, a identificao da cultura e do ambiente geral, a clareza nos objetivos de mdio e longo prazos e tambm o exerccio de liderana.Nesta linha organizacional, Lacombe e Heilborn (2003) destacam que a dificuldade na comunicao escrita, em organizaes, vem se constituindo em um dos fatores que desvalorizam este ativo.UNIDADE 4 - Instrumentos de OSM