Organização e pessoas
-
Upload
elogroup -
Category
Leadership & Management
-
view
253 -
download
0
Transcript of Organização e pessoas
Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília |Fortaleza | Curitiba |
Organização e Pessoas
Transformação Organizacional através de Design Organizacional e da Gestão de
Competências
| 2©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
TRILHAS TEMÁTICASSeis temas, grandes debates, resultados excepcionais
RACIONALIZAÇÃO E REDUÇÃO DE
DESPESAS
REDUÇÃO DE CUSTO E DESPERDÍCIOS EM
PROCESOSS
ORGANIZAÇÃO E PESSOAS
CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUCÕES DE TI POR MEIO DE PROCESSOS
BPM E TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL
Como reduzir custos estruturando melhores
contratos com fornecedores e
racionalizando gastos com despesas gerais de
materiais e serviços.
Como otimizar o custo dos seus processos através da alocação
eficiente dos recursos humanos (sizing) e de
ações focadas em redução de perdas e
desperdícios?
Como processos habilitam transformações
de pessoas e organizações,
contribuindo para a produtividade e a competitividade.
Como entregar melhores soluções e acelerar
projetos de desenvolvimento
conectando as abordagens de BPM, especificação de
sistemas e desenvolvimento ágil
Os 3 desafios de um BPMS: Velocidade e
autonomia no desenvolvimento de
soluções! Produtividade e experiência digital na
execução de seus processos!
INSIGHTS E LIÇÕES APRENDIDAS E PROJETOS DE
TRANSFORMAÇÃO
O O que aprendemos com os últimos 10 anos e mais de 2000 projetos de
BPM realizados.
| 3©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
TRILHAS TEMÁTICASSeis temas, grandes debates, resultados excepcionais
RACIONALIZAÇÃO E REDUÇÃO DE
DESPESAS
REDUÇÃO DE CUSTO E DESPERDÍCIOS EM
PROCESOSS
ORGANIZAÇÃO E PESSOAS
CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUCÕES DE TI POR MEIO DE PROCESSOS
BPM E TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL
Como reduzir custos estruturando melhores
contratos com fornecedores e
racionalizando gastos com despesas gerais de
materiais e serviços.
Como otimizar o custo dos seus processos através da alocação
eficiente dos recursos humanos (sizing) e de
ações focadas em redução de perdas e
desperdícios?
Como processos habilitam transformações
de pessoas e organizações,
contribuindo para a produtividade e a competitividade.
Como entregar melhores soluções e acelerar
projetos de desenvolvimento
conectando as abordagens de BPM, especificação de
sistemas e desenvolvimento ágil
Os 3 desafios de um BPMS: Velocidade e
autonomia no desenvolvimento de
soluções! Produtividade e experiência digital na
execução de seus processos!
INSIGHTS E LIÇÕES APRENDIDAS E PROJETOS DE
TRANSFORMAÇÃO
O O que aprendemos com os últimos 10 anos e mais de 2000 projetos de
BPM realizados.
| 4©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
1 Design Organizacional: como reprojetar a minha organização ou partes dela de forma amaximizar a geração de valor?
2 Gestão de Competências: como usar essa ferramenta de forma a contribuir parao crescimento saudável de minha organização?
4
NOSSA REFLEXÃO DE HOJE NESSA TRILHA:
Transformação Organizacional através de Design Organizacional e da Gestão de Competências
| 5©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
NOSSA DINÂMICA DE REFLEXÃO PARA CADA TEMA DENTRO DA TRILHA
AQUECIMENTO EXPOSIÇÃO PARTILHA10 MIN. 20 MIN. 20 MIN.
TEMA 1: DESIGN ORGANIZACIONALCOMO REPORJETAR A MINHA ORGANIZAÇÃO OU PARTES DELA DE FORMA A MAXIMIZAR SUA GERAÇÃO DE VALOR?
| 7©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
AQUECIMENTO - DESENHO ORGANIZACIONAL
Para vocês, o que é desenho organizacional?
Vocês já tiveram a oportunidade de participar de algum esforço de desenho organizacional? Como
foi?
O que motivou o redesenho na experiência de vocês?
Quais foram os principais desafios e dificuldades encontrados?
Para que serviu isso na organização de vocês?AQUECIMENTO
| 8©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
O QUE TEMOS APRENDIDO SOBRE DESENHO ORGANIZACIONAL NAS EMPRESAS EM QUE
TRABALHAMOS?
| 9©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
Em um cenário econômico de crise, faz-se necessário uma contenção de custos, o que acaba gerando corte de pessoal de maneira abrupta
Necessidade de acomodações políticas e das coalizões internas levam a cessões de cargos, criando “personogramas”
A organização deseja garantir que a forma de organizar o trabalho e coordenar seus esforços coletivos está orientada da melhor maneira possível a geração de valor para os stakeholders em seu ambiente institucional
Fatores situacionais históricos levam a criação de funções que fazem sentido em um momento no tempo, mas acabam se perpetuando de forma não racional
Cenários de crescimento levam a duplicação de esforços e falta de atenção ao desenho organizacional por conta no foco exclusivo em resultados
O QUE É COMUM vs O QUE É CERTO?
NORMALMENTE, ESFORÇOS DE REDESENHO ORGANIZACIONAL ACONTECEM COM A SEGUINTE ORIENTAÇÃO......
.....QUANDO NA VERDADE, EMBORA OS MOTIVOS ACIMA SEJAM LEGÍTIMOS E PRECISEM SER TRATADOS, O DESENHO ORGANIZACIONAL DEVERIA SEGUIR UMA LÓGICA TÉCNICA.
| 10©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
“A estratégia da organização em determinado momento determina a sua estrutura, e o denominador comum da estrutura e estratégia é a aplicação dos recursos organizacionais para a demanda do mercado”.
Alfred Chandler
Tempo
Desempenho
LUCRATIVIDADE CRESCIMENTO
Tempo
Desempenho
LONGEVIDADE
Tempo
Desempenho
O QUE MOTIVA UM REDESENHO?
A RELAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E ESTRUTURA
| 11©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
O organograma é apenas a representação gráfica da estrutura organizacional, que contempla diversos temas
Divisão do trabalho / especialização
Hierarquia / (des)centralização / tomada de decisão
Amplitude de controle / dimensão das unidades
Comunicação formal
O QUE É?
DESENHO ORGANIZACIONAL É MAIS DO QUE RESENHAR UM ORGANOGRAMA
| 12©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
Viabilizar efetivamente a execução da estratégia
Melhorar a qualidade dos serviços para o cliente
Formalização de papéis eresponsabilidades
Reduzir a duplicidade de atividades
Tornar os processos e a tomada dedecisão mais ágil, melhorando a Eficiência organizacional
Implantar um novo modelo de gestão com outra concepção de autonomia vscontrole
PARA QUE SERVE?
OBJETIVOS DE UM REDESENHO ORGANIZACIONAL
| 13©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
Ruptura
Mudança significativa no organograma e modelo de gestão da organização
Ajuste Organizacional
Correções de desvios de gestão sem impacto significativo no organograma
• Ajustes de duplicidade de atividades
• Formalização de responsabilidades
• Formalização de pontos de interação com clientes
• Explicitação de passagens de bastão
• Redirecionamento estratégico
• Nova estrutura de poder e responsabilidades
• Possível mudança de orientação (p.ex. de vertical para horizontal)
• Reconfiguração de competências e pessoas entre as áreas
COMO ABORDAR O REDESENHO ORGANIZACIONAL?
DUAS ABORDAGENS PARA O REDESENHO ORGANIZACIONAL
| 14©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
1 2 3
DIAGNÓSTICO
Entendimento de como a empresa se organiza hoje para
entregar valor
EIXOS DE COORDENAÇÃO
Análise e definição dos múltiplos olhares necessários a
complexidade organizacional
CENÁRIOS
Proposição de cenários para a nova estrutura
CALIBRAGEM E IMPLANTAÇÃO
Ajustes para viabilizar a equidade entre níveis e implantação
danova estrutura
4
ETAPAS DE UM REDESENHO ORGANIZACIONAL
| 15©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
1
MACROPROCESSO 3
PROCESSO3.1
PROCESSO3.2
PROCESSO3.3
PROCESSO3.4
PROCESSO 3.5
MACROPROCESSO 2MACROPROCESSO 1
PROCESSO1.1
PROCESSO1.2
PROCESSO 1.3
PROCESSO2.1
PROCESSO2.2
PROCESSO 2.3
MACROPROCESSO 6
MACROPROCESSO 5MACROPROCESSO 4
PROCESSO4.1
PROCESSO4.2
PROCESSO 5.1
PROCESSO 6.1
CLIENTE A
CLIENTE B
CLIENTE C e D
DEFINIÇÕES ESTRATÉGICAS
• Organograma atual: como a organização está estruturada?
• Cadeia de Valor: como a organização executa seus processos para entregar valor aos clientes?
• Estratégia: Que sinalizações a Estratégia oferece para o desenho organizacional?
DIAGNÓSTICO: Entendimento de como a empresa se organiza hoje para entregar valor
| 16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
Eixo de coordenação é a base da organização do trabalho. A literatura aponta cinco principais eixos de
coordenação que podem ser utilizados de forma combinada (tais como eixo primário, secundário)
Por clienteAgrupamento primário em torno dos principais grupos de clientes, setores ou segmentos de mercado
Por região geográficaAgrupamento primário em torno locais físicos, como estados, países ou regiões
Por produto ou serviçoAgrupamento primário em divisões de produtos ou serviços (cada divisão tem sua própria estrutura funcional)
Por negócioAgrupamento primário de acordo com diferentes combinações de serviços e clientes sendo focadas.
Por processo ou função de trabalhoAgrupamento primário em torno dos principais grupos de atividade
EIXOS DE COORDENAÇÃO: Análise e definição dos eixos de coordenação2
| 17©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
• A Instituição de Educação atua em diferentes níveis de educação• Básico• Fundamental• Técnico• Superior
• O público-alvo é formado por diversos geografias de natureza distinta• A Instituição possuem várias funções de apoio (como TI, Infraestrutura e Gestão de Pessoas) para apoiar
nos processos finalísticos
Ou seja, nesse caso, conseguimos observar a necessidade de 3 olhares / eixos de coordenação distintos:
2 CASE: Instituição de Educação
Por clienteAgrupamento primário em torno dos principais grupos de clientes, setores ou segmentos de mercado
Por região geográficaAgrupamento primário em torno locais físicos, como estados, países ou regiões
Por processo ou função de trabalhoAgrupamento primário em torno dos principais grupos de atividade
| 18©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
ENSINO FUNDAMENTAL
ENSINO MÉDIO
MATERIAL DIDÁTICO AVALIAÇÕES MATERIAL
DIDÁTICOAVALIAÇÕES
INSTITUIÇÃO DE EDUCAÇÃO
ENSINO SUPERIOR
2 CASE: Eixo de Coordenação por Cliente
| 19©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
REGIÃO 1 REGIÃO 2
ENSINO MÉDIO
ENSINO SUPERIOR
ENSINO MÉDIO
ENSINO SUPERIOR
INSTITUIÇÃO DE EDUCAÇÃO
REGIÃO 3
2 CASE: Eixo de Coordenação por Região
| 20©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
ENSINO INSTRAESTRUTURA
ENSINO MÉDIO
ENSINO SUPERIOR OBRAS MANUTENÇÃO
INSTITUIÇÃO DE EDUCAÇÃO
ADMINISTRATIVA
2 CASE: Eixo de Coordenação por Função
| 21©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
3 CENÁRIOS: Proposição de cenários para nova estrutura
Efetividade operacional
Qualidade do resultado do
serviço prestado
Desenvolvimento e disseminação de
pesquisas
Por cliente(ciclo de vida)
Por região geográfica
Por função / especialização
EIXOS DE COORDENAÇÃO
DIMENSÕES DE VALOR DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
Comprometimento com a satisfação
do cliente
Desenvolvimento e emprego de
novas tecnologias
Efetividade operacional
SE A INSTITUIÇÃO DE EDUCAÇÃO SE ESTRUTURAR POR REGIÃO GEOGRÁFICA, COMO ISSO AFETA SUA CAPACIDADE DE ENTREGAR VALOR EM CADA UMA DAS DIMENSÕESDE SUA ESTRATÉGIA ?
+ Diminuição de custos logísticos (custos de impressão, manuseio, transporte etc);+ A atuação regional no combate a fraude tende a ser favorecida, pois existirá um olhar mais focado nas práticas da região;- Considerável aumento dos custos fixos (equipe, estrutura mínima etc);- Dificuldade de padronização, controle e melhoria contínua dos processos.
Por região geográfica
| 22©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
A construção de cenários alternativos permite dosar o apetite por mudança durante um trabalho de
Redesenho Organizacional, ao mesmo tempo que explicita a indicação “técnica”
3 CENÁRIOS: Proposição de cenários para nova estrutura
PONTOS POSITIVOS
Capacidade de geração de conhecimento customizado para cada necessidade etária
Por cliente(ciclo de vida)
Por região geográfica
Por Função / especialização
CENÁRIOS PONTOS NEGATIVOS
Capacidade de análise de demanda e precificações diferenciadas por região
Especialização de conhecimentos funcionais, gerando maior expertise nas diversas
funções
Necessidade de maior padronização dos cursos entre regiões
Dificuldade de acúmulo de conhecimento e maior lentidão nas mudançcas
programáticas / absorção de novas tecnologias
Equiparação de impoirtância entre funções centrais (core) e não centrais a operação
| 23©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
CENÁRIOS: Combinando múltiplos eixos de coordenação
FORM
ALIN
FORM
ALRedes
Informais
Área Dedicada
Matriz
Papel de Integração
Comitê
Diagnóstico Eixos de Coordenação
OPÇÕES DE DESIGN
Planejamento Estratégico
Proposta de valor para os Stakeholders
Missão e Visão Institucionais
Organograma Atual
Clientes Região
Área de conhec.Função
Produto
RESULTADO DO DESIGN
3
| 24©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
3
ENSINO FUNDAMENTAL
ENSINO MÉDIO
INSTITUIÇÃO DE EDUCAÇÃO
ENSINO SUPERIOR
CASE: ADEQUANDO O CENÁRIO VENCEDOR
EIXO PRIMÁRIO: CLIENTEEIXOS AUXILIARES: REGIÃO E FUNÇÕES
| 25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
3
ENSINO FUNDAMENTAL
ENSINO MÉDIO
INSTITUIÇÃO DE EDUCAÇÃO
ENSINO SUPERIOR
PLANEJAMENTO DE ENSINO & GRADES
CURRICULARES
CAPTAÇÃO DE DEMANDA &
ATENDIMENTO
REGIÃO 1
REGIÃO 2
REGIÃO 3
CASE: ADEQUANDO O CENÁRIO VENCEDOR
EIXO PRIMÁRIO: CLIENTEEIXOS AUXILIARES: REGIÃO E FUNÇÕES
| 26©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
3
ENSINO FUNDAMENTAL
ENSINO MÉDIO
MATERIAL DIDÁTICO
AVALIAÇÕES
INSTITUIÇÃO DE EDUCAÇÃO
ENSINO SUPERIOR
PLANEJAMENTO DE ENSINO & GRADES
CURRICULARES
CAPTAÇÃO DE DEMANDA &
ATENDIMENTO
REGIÃO 1
REGIÃO 2
REGIÃO 3INCLUSÃO
FUNÇÕES ESPECIALISTAS
CASE: ADEQUANDO O CENÁRIO VENCEDOR
EIXO PRIMÁRIO: CLIENTEEIXOS AUXILIARES: REGIÃO E FUNÇÕES
| 27©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
CALIBRAGEM E IMPLANTAÇÃOPAPÉIS E RESPONSABILIDADES
4
G1 G2 D1 D2 D3 D4
Gerências Diretorias
I R
I R C
I R
I R
Decisão 1
Decisão 2
Decisão 3
Decisão 4
Macro-processo A
Processo A.1
Processo A.2
Processo A.3
Input 1
Input 2
Input 3
Output 1
Output 2
Output 3
Indicador 1
Indicador 2
Indicador 3
Inputs do processo Outputs do processo
Key Performance Indicators
| 28©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
4
Indicador 1
Indicador 2
Indicador 3
Indicador 4
Indicador 5
KPIS
Meta 1. A
Meta 4. A
Meta 4. B
[Inserir Cargo e Nome]
Gerência Geral
[Inserir Cargo e Nome]
Diretoria
[Inserir Cargo e Nome]
Coordenador
[Inserir Cargo e Nome]
Gerência de Área
Design Organizacional
MetasMACROPROCESSO 3
PROCESSO3.1
PROCESSO3.2
PROCESSO3.3
PROCESSO3.4
PROCESSO 3.5
MACROPROCESSO 2MACROPROCESSO 1
PROCESSO1.1
PROCESSO1.2
PROCESSO 1.3
PROCESSO2.1
PROCESSO2.2
PROCESSO 2.3
MACROPROCESSO 6
MACROPROCESSO 5MACROPROCESSO 4
PROCESSO4.1
PROCESSO4.2
PROCESSO 5.1
PROCESSO 6.1
CLIENTE A
CLIENTE B
CLIENTE C e D
DEFINIÇÕES ESTRATÉGICAS
CALIBRAGEM E IMPLANTAÇÃOESTRUTURAS DE INCENTIVO
| 29©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
PARTILHA - DESENHO ORGANIZACIONAL
Alguma dúvida em relação ao que falamos?
Como o desenho organizacional pode ajudar as suas organizações atualmente?
Há espaço em sua organização para esse tipo de reflexão?
Quem normalmente articula isso?
Qual é o papel do desenho organizacional em tempos de crise? PARTILHA
TEMA 2: GESTÃO DE COMPETÊNCIASCOMO USAR ESSA FERRAMENTA DE FORMA A CONTRIBUIR PARA O
CRESCIMENTO SAUDÁVEL DE MINHA ORGANIZAÇÃO?
| 31©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
AQUECIMENTO – GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
Para vocês, o que é gestão de competências?
Vocês já tiveram a oportunidade de participar de algum esforço de gestão de competências? Como
foi?
O que motivou o esse esforço na experiência de vocês?
Quais foram os principais desafios e dificuldades encontrados?
Para que serviu isso na organização de vocês?AQUECIMENTO
| 32©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
O QUE TEMOS APRENDIDO SOBRE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS NAS EMPRESAS EM QUE
TRABALHAMOS?
| 33©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
O QUE QUEREMOS DIZER POR COMPETÊNCIA?
Competências como o eixo central de entendimento do desenvolvimento profissional do colaborador da empresa
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
C H A O QUE É UMA COMPETÊNCIA?
O QUE É?
| 34©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
GESTÃO DE CARREIRA E SUCESSÃO
Delimitação de competências para cargos de semelhante complexidade para apoio a decisões de carreira e sucessão
• Identificação de um set de competências para cargos de semelhante comlpexidade
• Avaliação dos integrantes por competência
• Consolidação em uma matriz estilo 9-box
• Tomada de decisão de carreira
ACELERAÇÃO DE TALENTOS PARA POSIÇÕES CRÍTICAS
Demitação de experiências formativas para aceleração de talentos para ocuparem cargos críticos
• Identificação de posições críticas
• Identificação de experiências formativas
• Elaboração de um fast tracking de talentos para posições críticas
• Revisão da descrição de cargos das posições críticas
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Delimitação de competências para elaboração de uma agenda de desenvolvimento de cada indivíduo
• Identificação de competências técnicas por processo
• Identificação de ações de de treinamento e desenvolvimento associadas a cada competência
• Delimitação de uma agenda de treinamentos por cargo / perfil
• Decisões de investimento em T&D
TRÊS ABORDAGENS PARA O A GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
PARA QUE SERVE?
| 35©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
CASE 1:GESTÃO DE COMPETÊNCIAS COM FOCO EM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
MACROPROCESSO 2
MACROPROCESSO 3
COMPETÊNCIA B
MACROPROCESSO 1
COMPETÊNCIA C
COMPETÊNCIA A
ARQUITETURA DE PROCESSOS
Resultado: Inventário de competências
Exemplo de descrição de uma competência técnica:
GeoestatísticaRealiza análise espacial de dados geológicos e estabelece modelos de continuidade espacial como suporte ao modelamento geológico e/ou visando a estimativa de recursos minerais.
| 36©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
CASE 1:GESTÃO DE COMPETÊNCIAS COM FOCO EM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Representação do link entre os macroprocessos, competências técnicas e ações de desenvolvimento:
MACROPROCESSO 2
MACROPROCESSO 3
COMPETÊNCIA B
MACROPROCESSO 1
COMPETÊNCIA C
COMPETÊNCIA A
ARQUITETURA DE PROCESSOS
Resultado :Lista de Ações de Desenvolvimento identificadas e descritas
COMPETÊNCIA: Geoestatística
Exemplo de descrição de ações de desenvolvimento:
Ação de Desenvolvimento 1
Ação de Desenvolvimento 2
Ação de Desenvolvimento 1
Ação de Desenvolvimento 2
Ação de Desenvolvimento 1
Ação de Desenvolvimento 2
AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO Geoestatística básica aplicada a minério de ferro (básico) Statistics and data analysis in geology - DAVIS, J.C. (intermediário) Especialização em avaliação geoestatística de jazidas minerais (avançado)
| 37©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
CASE 1:GESTÃO DE COMPETÊNCIAS COM FOCO EM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Competência A
Competência B
Competência E
Competência G
MACROPROCESSO 1
Grau de Relevância 3
Grau de Relevância 5
Grau de Relevância 2
Grau de Relevância 1
Junior - J
Pleno - P
Sênior - S
Master - M
Alvo de Proficiência 2
Alvo de Proficiência 2
Alvo de Proficiência 3
Alvo de Proficiência3
Especialista - ES Alvo de Proficiência 4
Competência A
Definição dos Graus de Relevância Definição dos Alvos de Proficiência
Especialista indicado
| 38©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
CASE 2:GESTÃO DE COMPETÊNCIAS COM FOCO EM CARREIRA E SUCESSÃO
CAPACIDADE ANALÍTICA E PENSAMENTO CONCEITUAL
TOMADA DE DECISÃO
CAPACIDADE DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
VISÃO SISTÊMICA
ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO
CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
ORIENTAÇÃO AOS RESULTADOS
INSTITUCIONALIZAÇÃO & DIFUSÃO DO CONHECIMENTO
ORIENTAÇÃO PARA QUALIDADE
CONHECIMENTO TÉCNICO
ADAPTAÇÃO E FELXIBILIDADE
ORGANIZAÇÃO PESSOAL E CAPACIDADE DE PRIORIZAR
BUSCA DO APRENDIZADO CONTÍNUO
CAPACIDADE DE MOTIVAR E ENGAJAR PESSOAS
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
DIRECIONAMENTO DE PAPÉIS E DELEGAÇÃO DE RESPONSABILIDADES
CAPACIDADE TRANSFORMACIONAL & PROMOÇÃO DE MUDANÇA
HABILIDADE INTERCULTURAL
ARTICULAÇÃO DE RELACIONAMENTOS ESTRATÉGICOS
COMUNICAÇÃO
TRABALHO EM EQUIPE
PENSAR & RESOLVER PROBLEMAS
GESTÃO DE TAREFAS & PROCESSOS AUTOGESTÃO LIDERAR & GERIR
PESSOASCONSTRUÇÃO DE
RELACIONAMENTOS
Inventário de competências| Algumas competências presentes na literatura e no mercado
| 39©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
PROJETOSLIDERANÇA TÉCNICA STAFF
THINKING ANDSOLVINGPROBLEMS
Tomada de decisão Tomada de decisão Análise e Solução de
problemas Análise e Solução de
problemas
MANAGING TASKS AND PROCESS
Orientação estratégica
Planejamento e organização
Orientação para resultados sustentáveis
Planejamento e Organização
Criatividade e inovação
Orientação para qualidade
Compartilhamento de Conhecimento
Competência Técnica
Orientação para resultados sustentáveis
Competência Técnica
MANAGING SELF
Adaptação e flexibilidade Busca do aprendizado contínuo
Adaptação e flexibilidade
Busca do aprendizado contínuo
Organização pessoal e capacidade de priorizar
Adaptação e flexibilidade
LEADING OTHERS AND MANAGINS OTHERS
Desenvolvimento de pessoas
Capacidade de inspirar e engajar pessoas
Liderança / Capacidade Transformadora*
Capacidade de inspirar e engajar pessoas
*A definir
RELATING TO OTHERS
Articulação de relacionamentos estratégicos
Articulação de relacionamentos estratégicos / Habilidade Intercultural ou Gestão de Diversidade*
Articulação de relacionamentos estratégicos
Trabalho em equipe
Competências por carreira| Priorizando competências por carreira de forma balanceada
| 40©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
CASE 2:GESTÃO DE COMPETÊNCIAS COM FOCO EM CARREIRA E SUCESSÃOO exercício chega a detalhar comportamentos tangíveis para cada carreira
FOCO EM RESULTADOS
GESTÃO DE CONFLITO &
NEGOCIAÇÃO
TOMADA DE DECISÃO
COMPORTAMENTOS ASSOCIADOS A CADA UMA DAS COMPETÊNCIAS PROPOSTAS1. Entregar os resultados combinados de forma consistente e sustentável2. Mobilizar diferentes áreas e integrar processos para atingir metas3. Promover a excelência através dos outros para atingir resultados acima do esperado4. Ser disciplinado na execução5. Priorizar o que é importante
VISÃO DE DONO & EMPREENDEDORIS
MO
VISÃO ESTRATÉGICA
PLANEJAMENTO &
GESTÃO
CUIDAR, DESENVOLVER E
ENGAJAR PESSOAS
1. Conhecimento do mercado, processos e negócio da Cliente2. Identificação de tendências, riscos e oportunidades
3. Equilíbrio entre objetivos de curto, médio e longo prazo4. Visualização da sua contribuição no todo
5. Ter visão do que é relevante e faz sentido para o negocio, além da sua área de atuação
1. Adaptar o discurso ao público / interlocutor, colocando-se no lugar do outro2. Ter consciência do seu papel como representante da companhia frente aos stakeholders (indivíduos e instituições)3. Capacidade de leitura de contexto4. Foco em resolver e não em achar culpados5. Construção de acordos e alianças
1. Definição de metas desafiadoras e atingíveis2. Melhoria contínua e monitoramento de indicadores de resultado
3. Capacidade de formulação e controle orçamentário4. Desdobramento de prioridades para sua equipe
5. Capacidade de planejamento e controle6. Presença junto a equipe
1. Envolvimento e/ou delegação para os níveis adequados2. Senso de urgência na tomada de decisão3. Leitura de cenários4. Gestão das consequências da decisão 5. Capacidade de tomar as melhores decisões mesmo que impopulares6. Coerência entre discurso e prática
1. Desenvolvimento de pessoas e preparação de sucessores2. Engajamento, reconhecimento e meritocracia
3. Gestão da performance dos liderados, avaliação e feedback4. Liderança pelo exemplo e autodesenvolvimento
5. Delegar de acordo com a capacidade de cada liderado6. Abertura para escutar e criação de um ambiente inclusivo
1. Ser agente de mudança, transformando ideias em realidade (“acabativa”) 2. Planejamento, disciplina e austeridade3. Ter a atitude certa4. Agir de forma empreendedora, não se acomodando com o estado atual das coisas
| 41©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
CASE 3:GESTÃO DE COMPETÊNCIAS COM FOCO EM ACELERAÇÃO DE TALENTOS PARA CARGOS CRÍTICOS
Cada critério foi avaliado seguindo a escala: baixo, médio e alto.
Grupo Descrição Classificação
A Quatro critérios avaliados como “alto". Crítico
B Três critérios avaliados como “alto". Crítico
C Dois dos critérios avaliados como “alto" e Dois dos critérios avaliados como “médio". Não crítico
DDois critérios avaliados como “alto" e apenas um dos critérios avaliados como “médio" / Apenas um dos critérios avaliados como “alto”.
Não crítico
E Nenhum dos critérios avaliados como “alto". Não crítico
Escopo do
projeto!
• Impacto nos resultados• Tempo de desenvolvimento• Dificuldade de contratação• Autonomia para tomada de decisão
Com isso, os cargos foram agrupados e classificados da seguinte forma:
Cargo Crítico(Alvo)
Competência 1Competência 6
Competência 7
Competência 8
Competência 9
Competência 2
Competência 3
Com
petê
ncia
4
Com
petê
ncia
5
Crenças de gestãoExperiênciaExperiência Experiência ExperiênciaExperiênciaExperiênciaExperiência ExperiênciaExperiênciaExperiência
Experiências
23456
7
8
1
F3
9
1 2 31
7
17
10
D
CD F1
F2 F4
A
F5
K
F1
8
F1
INTERNASAção de desenvolvimentoAção de desenvolvimento Ação de desenvolvimentoAção de desenvolvimento Ação de desenvolvimento Ação de desenvolvimento Ação de desenvolvimento Ação de desenvolvimento Ação de desenvolvimento Ação de desenvolvimento
Ações de desenvolvimentoABC
F1F2F3F4
DEF
F5
6
J
EI
4
5
B
7
F4
12 3
7C D F1
F2 F4
910
67
9
6
L
GG
HH
H
CASE 3: GESTÃO DE COMPETÊNCIAS COM FOCO EM ACELERAÇÃO DE TALENTOS PARA CARGOS CRÍTICOS
| 43©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
PARTILHA – GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
Alguma dúvida em relação ao que falamos?
Como a gestão de competências pode ajudar as suas organizações atualmente?
Há espaço em sua organização para esse tipo de reflexão? Quem normalmente articula isso?
Como podemos fazer uso da gestão de competências em tempos de crise? PARTILHA