GESTÃO DE PESSOAS: UMA ABORDAGEM A AVALIAÇÃO DE … · 17 1.4 Pessoas como parceiras da...
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UNISALESIANO Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium Curso de Pós-Graduação ―Lato Sensu‖ em MBA em Gestão Empresarial Cristina Cavalcante Silva Garcia GESTÃO DE PESSOAS: UMA ABORDAGEM A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO LINS – SP 2010
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UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Pós-Graduação ―Lato Sensu‖ em MBA em Gestão
Empresarial
Cristina Cavalcante Silva Garcia
GESTÃO DE PESSOAS: UMA ABORDAGEM A
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
LINS – SP
2010
CRISTINA CAVALCANTE SILVA GARCIA
GESTÃO DE PESSOAS: UMA ABORDAGEM A AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
Monografia apresentada à Banca
Examinadora do Centro Universitário
Católico Salesiano Auxilium, como requisito
parcial para obtenção do Título de
especialista em MBA em Gestão
Empresarial sob a orientação dos
Professores M.Sc. Máris de Cássia Ribeiro
Vendrame e M.Sc. Heloisa Helena Rovery
da Silva
LINS – SP
2010
Garcia, Cristina Cavalcante Silva
Gestão de Pessoas – Avaliação e Desempenho / Cristina
Cavalcante Silva Garcia – – Lins, 2010.
48p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico
Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins, SP para Pós-Graduação
―Lato Sensu‖ em MBA em Gestão Empresarial, 2010
Orientadores: Profª M. Sc. Máris de Cásssia Ribeiro Vendrame;
Profª M. Sc. Heloisa Helena Rovery da Silva
1. Gestão de Pessoas. 2. Avaliação. 3. Desempenho . I Título.
CDU 796
P49g
CRISTINA CAVALCANTE SILVA GARCIA
GESTÃO DE PESSOAS: UMA ABORDAGEM A AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de especialista em MBA em Gestão Empresarial.
Aprovada em_____/_____/_____
Banca Examinadora:
Profª M.Sc. Máris de Cássia Ribeiro Vendrame
Mestre em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba –
UNIMEP.
_______________________________________________________________
Profª M.Sc. Heloísa Helena Rovery da Silva
Mestre em Administração pela CNEC/FACECA - MG.
_______________________________________________________________
LINS – SP
2010
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pela oportunidade de estar realizando este trabalho.
Meu esposo Renato Fassa Garcia e minha filha Bianca, por compreenderem
com paciência minha ausência familiar.
Aos educadores que contribuíram para meu crescimento profissional.
Aos meus colegas do curso incentivo ao meu crescimento pessoal e profissional
e principalmente pelo auxílio nos trabalhos e dificuldades encontradas em sala
de aula.
RESUMO
A gestão atual das empresas tem se caracterizado pela introdução de
modelos de gestão e planejamento estratégico que possibilitem a avaliação e
medição de desempenho de pessoas na empresa. Estes modelos de gestão
permitem a avaliação do andamento dos trabalhos através de informações
palpáveis e de fácil obtenção. Para isso, criam-se modelos de acompanhamento
dos planos operacionais e de planos estratégicos que estejam baseados em
objetivos qualitativos que resulta em quantitativos, que possam ser identificados
facilmente. Da mesma maneira, o avanço das relações pessoais, faz com que
as empresas passem a utilizar avaliações subjetivas de seus profissionais, com
um enfoque nas competências necessárias para os profissionais que são
parceiros das organizações. Neste ambiente, os profissionais que atuam na
empresa são responsáveis pela realização das metas da empresa e são
cobrados por isso, ao mesmo tempo em que são avaliados por suas
competências. O que esta pesquisa pretende é demonstrar como é possível
vincular os objetivos das organizações com as avaliações de competências das
pessoas, de forma a melhorar a performance dos profissionais e o desempenho
na empresa. Esta atividade de vinculação dos objetivos da empresa e das
pessoas é executada pelo gestão de pessoas, área que por sua característica
valoriza e direciona as informações e imparcialidade na empresa possui todas
as informações e o conhecimento necessário para implantar e gerir um modelo
com mais capacidade humana e por sua vez gerir uma organização mais
sustentável.
Palavras-chave: Avaliação. Competências. Desempenho e Meta
ABSTRACT
The current management of enterprises has been characterized by the
introduction of models of management and strategic planning that allow the
evaluation and performance measurement of people in the company. These
management models enable the evaluation of the progress of work through
information tangible and easy to obtain. To do this, you create templates for
monitoring the operational plans and strategic plans that are based on
qualitative objectives that result in quantitative, which can be identified easily.
Likewise, the advancement of personal relationships, causes all firms to use
subjective evaluations of its professionals with a focus on skills necessary for
professionals who are partners of organizations. In this environment, the
professionals who work at the company are responsible for achieving the goals
of the company and are charged for it while they are assessed for their skills.
What this research does is show how you can link the goals of the organizations
with competency assessments of individuals in order to improve the
performance of professional and performance in the company. This binding
activity of the company goals and people management is performed by people,
an area which by its characteristic values and directs the information and
impartiality in the company has all the information and knowledge needed to
deploy and manage a model with more capacity and human turn manage an
organization more sustainable.
Keywords: Assessment. Skills. Performance and Goals.
SUMÁRIO
INTRODUÇÂO............................................................................................... 8
CAPÍTULO I – GESTÃO DE PESSOAS....................................................... 10
1 CONCEITO .......................................................................................... 10
1.1 Valorizando o capital nas organizações.............................................. 12
1.2 Importância das Competências ......................................................... 14
1.3 Cultura organizacional......................................................................... 17
1.4 Pessoas como parceiras da organização............................................ 19
CAPÍTULO II – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO HUMANO....................... 21
2 CONCEITO .......................................................................................... 21
2.1 A importância da avaliação do desempenho humano......................... 23
2.2 Estratégias e Processos de Avaliação de Desempenho.................... 24
2.3 Análise funcional da avaliação de desempenho.................................. 26
CAPÍTULO II – MEDIÇÃO DE DESEMPENHO............................................. 29
3 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO DE PESSOAS .................................. 30
3.1 Conceitos estudados de modelos de desempenho............................. 31
3.2 Avaliação 360 graus............................................................................ 32
3.3 Balanced Scorecard............................................................................ 34
3.4 Análise dos Modelos de Desempenho apresentado........................... 38
CONCLUSÃO................................................................................................ 44
REFERÊNCIAS.............................................................................................. 47
8
INTRODUÇÃO
Com aumento da competitividade no mercado e as exigências dos
consumidores, houve uma necessidade das organizações de uma reformulação
nos modelos de gestão empresarial. Com a globalização a qualificação
profissional do capital humano tem sido o grande diferencial do processo
produtivo. Hoje, para ser competitivo no mercado de trabalho é fundamental
desenvolver habilidades como trabalho em equipe, liderança, gestão
participativa, inteligência emocional e criatividade.
As atividades desenvolvidas carecem de constante monitoramento e
avaliação, cabendo as organizações a utilização de métodos para avaliar seu
desempenho, bem como seus processos internos e externos. Uma das
ferramentas utilizadas para esta avaliação consiste no Balanced Scorecard, que
analisa e possibilita através de indicadores desempenho, as perspectivas
financeiras de clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento com
intuito de melhorar a rentabilidade e lucratividade das organizações,
melhorando processos e reduzindo custos.
Muito tem se escrito sobre a avaliação de desempenho das empresas,
dos diversos modelos que podem ser utilizados pelas empresas para
documentar suas estratégias e monitorar a realização dos seus objetivos.
Porém, realizar esta tarefa de atingir as metas é algo muito exigente que
necessita de pessoas comprometidas na busca destas metas. Sabemos que as
pessoas agem por estímulos e, portanto as buscas por realizações e metas
devem ser estimuladas pela empresa.
Os modelos de gestão vinculam os objetivos e atividades a serem
realizadas com pessoas responsáveis, porém as avaliações destas pessoas são
por modelos de avaliação de habilidades. A falta de ligação entre a avaliação
das pessoas, um estímulo muito forte, com as metas estratégicas e de
desempenho da empresa, faz com as pessoas se sintam menos motivadas a
realizar os objetivos da empresa com afinco, ficando preocupadas com a sua
avaliação de desempenho pessoal. Vincular as medições de desempenho com
a importância das avaliações das pessoas, através de um modelo sistêmico de
Gestão de Pessoas, é o que pretende este trabalho como forma de estímulo às
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pessoas.
O propósito desta pesquisa não é simplesmente fazer críticas ou tentar
achar a fórmula ideal, mais de ilustrar um cenário real, a importância da
avaliação nas organizações. Assim, buscou-se responder ao seguinte problema:
Porque avaliar o desempenho das pessoas nas organizações?
E, para entender os objetivos e responder ao problema, foi realizada
uma revisão bibliográfica, como forma de aporte teórico á análise.
O presente trabalho está estruturado em três capítulos, além da parte
introdutória e das conclusões finais. O primeiro capítulo apresenta um
referencial teórico de Gestão de Pessoas, a partir da literatura existente e de
autores referenciais em seus campos de estudos.
O segundo capítulo referencia a Avaliação de desempenho e objetivo
deste trabalho, que vislumbra a análise do tema, bem como todas as
considerações propostas.
O terceiro capítulo, apresenta parte conceitual de medição de
desempenho, bem como uma análise dos modelos de Avaliação 360 graus e
Balanced Scorecard.
Por último são apresentadas a conclusão do trabalho e a bibliografia
utilizada na pesquisa.
10
CAPÍTULO I
GESTÃO DE PESSOAS
1 CONCEITO
Na área de gestão de pessoas, surge, uma geração de profissionais com
foco em negócios e suas relações, ocupando espaços, substituindo perfis que
não agregam mais valor, evidenciando um período de transição em que
paredes, paradigmas e processos estão sendo demolidos, dando ênfase em
formações generalistas e ferramentas inovadoras de comunicação.
Cabe a área de gestão de pessoas a função de humanizar as empresas.
Planejamento, marketing, direção, controle, arrecadação de fundos e as
atividades afins, estão diretamente relacionadas aos conhecimentos, atitudes e
habilidades que as pessoas trazem e desenvolvem ao longo de sua vida
pessoal e profissional, neste contexto a gestão de pessoas torna-se essencial
na organização.
Independentemente da atividade em que se dedica uma organização, a
peculiaridade está em dar aos recursos humanos um tratamento adequado aos
propósitos da organização e aos valores que ela expressa. Por isso,
freqüentemente vários autores sustentam a idéia que o primeiro público a ser
considerado por uma organização é o público interno.
Em linhas gerais, uma organização não será capaz de demonstrar
respeito por seus consumidores se não praticar este mesmo principio
internamente, até porque são os colaboradores internos da empresa que
possuem contato direto com os públicos externos. O que vem ajudar o
desenvolvimento da área de Gestão de Pessoas é a visão sistemática e
holística sobre o processo organizacional e as pessoas na relação de trabalho,
ou seja, ter uma visão integral.
A reflexão sobre a visão do desenvolvimento humano busca suas bases também na psicologia, filosofia e economia, que nos conduzem a reflexões sobre motivação, liderança, relações do trabalho,cultura organizacional, posicionamento do ser humano diante do mundo e de
11
si próprio, desenvolvimento organizacional, análise ambiental, responsabilidade social etc. (DUTRA, 2002, p.22)
Para obter sucesso com os trabalhos em que a empresa se desenvolve,
deve-se estar bem claros e definidos os objetivos da gestão de pessoas.
Sendo, certamente um dos objetivos é ajudar a empresa a realizar seu trabalho
com êxito, bem como o possibilitar competitividade, colaboradores e não
simplesmente funcionários, mas essa relação deve ser recíproca tanto do
colaborador quanto da empresa, assim ambos necessitam de motivação. A
motivação é o que vai garantir qualidade nas ações desenvolvidas, para isso
faz necessário refletir, tanto por parte da empresa quanto ao funcionário se o
serviço desenvolvido é o serviço que lhe agrada, pois o que está em jogo é a
própria felicidade e realização pessoal e não apenas o emprego ou a função
que ocupa.
Motivação é um tema que sempre despertou muito interesse, dada a
sua relação com o comprometimento, o reconhecimento e as
recompensas nas suas mais diversas modalidades. Muitas são,
também, as restrições às várias pesquisas e teorias sobre o assunto,
entre as quais se destacam aqui as teorias de conteúdo. (MACÊDO
et.al., 2005, p. 92)
Os recursos humanos podem contribuir muito para o crescimento de
uma empresa de diversas formas, uma delas é considera-se a
responsabilidade em ser técnico e especialista na área que se propõe, ser
profissional naquilo que faz, porém isso não é tudo, tem que ser humano, ou
seja, os valores humanos contribuem significativamente para o crescimento e
sucesso da empresa, bem como ser parte integrante do planejamento
estratégico da organização e incentivar o alcance dos objetivos individuais e da
empresa (ARAÚJO, 2008).
O gestor deve ter um espírito crítico, uma opinião própria e uma grande
capacidade de flexibilidade, tendo em vista as grandes e rápidas
transformações sociais que ocorre no mundo, como a globalização. O gestor
deve ter capacidade de prever os fatos e encaminhar soluções para que tal fato
não ocorra e se ocorrera solução dever ser rápida se não o fato pode ir
aumentando de tal forma que não haja mais soluções.
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Segundo Araújo (2008), um dos grandes obstáculos para o crescimento
corporativo e conseqüentemente da empresa é a falta de pessoas eficientes, a
perda de entusiasmo, a falta de motivação, que em muitos casos, pequenas
ações do quadro pessoal já seria significativo. Não se pode esquecer que
estamos trabalha-se com pessoas humanas e não com instrumentos ou
máquinas.
Os colaboradores não são apenas técnicos ou recursos, são seres
humanos dotados de uma serie de fatores, inteligência, razão, emoção,
sentimento, que precisam ser mais valorizados no seu todo, ou seja, de forma
integral, holística. São vistos como parceiros, e terá maior produtividade e
desenvolvimento, estará mais preocupados e envolvidos com as metas, com os
resultados, com os clientes, com a empresa, com o próprio bem estar social,
pessoal e dos demais ao seu redor (ARAÚJO, 2008).
De fato a Gestão de Pessoas pode facilitar ou dificultar a evolução do
processo de mudança nas organizações, pois a atenção devida às redes
informais sociais e de poder dentro da organização tem fundamental
importância no sucesso de programas de mudança organizacional.
1.1 Valorizando o capital nas organizações
A Gestão de Pessoas é caracterizada pela participação, capacitação,
envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização
que é o capital humano que nada mais são que as pessoas que a compõem. A
valorização do capital humano é um assunto tão atual na área de
administração, mas que ainda é um discurso para muitas organizações, ou
seja, em muitas delas ainda não se tornou uma ação prática.
De acordo com Bitencourt (2004), valorizar o capital humano é um
conceito amplo que trata de como os indivíduos se estruturam para orientar e
gerenciar o comportamento humano no ambiente organizacional, e pode ser o
diferencial de empresas, que sabem selecionar pessoas certas para o trabalho
a ser realizado, ou seja: com as competências necessárias, a consciência do
13
valor da sua colaboração para a empresa alcançar seu objetivo, e
comprometida com seu trabalho, por paixão ao que faz.
Contar com talentos exige recrutamento eficaz, programas de
treinamento, implantação de programas de capacitação, e acompanhamento
contínuo do desempenho obtido, um trabalho que estimule a colaboração, o
compartilhamento de conhecimento. (BITENCOURT, 2004).
No passado, as pessoas eram estimuladas a adotar uma postura de
submissão às determinações da empresa e de muito esforço para
atingirem as metas impostas para seu trabalho; atualmente, a
expectativa das empresas em relação às pessoas é de uma postura
autônoma e empreendedora, em que a pessoa deve ter iniciativa para
antecipar e solucionar problemas, e estar preparada para o amanhã.
(DUTRA, 2002, p. 172)
Segundo Dutra (2002), aspectos intangíveis devem ser considerados
sempre que se tratam de pessoas. Uma vida em equilíbrio tem diferentes áreas
a serem buscadas, tais como: sucesso profissional, saúde física,
relacionamentos, lazer, espiritualidade, financeira, legado e realização pessoal.
A pirâmide de Maslow, apresentada em Motivation and Personality, classificou
as necessidades humanas em níveis de importância e influenciarão da
seguinte forma: necessidade de auto-realização, necessidade de estima,
necessidades sociais, necessidade de segurança e necessidades fisiológicas.
Quando a organização vê as pessoas como parceiros de seu
desenvolvimento e as pessoas pensam o mesmo em relação à empresa, a
relação muda do controle para o desenvolvimento. A ação e a cooperação das
pessoas são fundamentais para mudar a forma de administrar e como reflexo
desta atitude, é preciso reconhecer o papel da cultura organizacional,
percebendo os indivíduos como atores que participam e influenciam as
mudanças.
Desenvolver uma cultura organizacional na qual as pessoas, vistas
como responsáveis pela imagem da empresa, precisam ser motivadas e não
controladas, e entendam que mudança é uma constante, pode ser facilitada
com a correta visão de liderança, ou seja, o que caracteriza a liderança é a
capacidade efetiva de gerar resultados por intermédio das pessoas, ou de
influenciá-las.
Segundo Lerner (2005), a figura do homem organizacional surge como
14
ser capaz de desempenhar papéis de forma simultânea em diversas
organizações. No entanto, acreditava-se que para o indivíduo conseguir
desempenhar de forma eficaz suas tarefas, o mesmo deveria possuir alguns
traços na sua personalidade, a saber: flexibilidade, tolerância às frustrações,
capacidade de adiar as recompensas e ainda ter permanente desejo de
realização.
Diante do mercado cada vez mais complexo e globalizado, o capital
humano surge como uma grande vantagem competitiva nas organizações.
Segundo Dutra (2002), uma empresa competitiva é aquela que tem em
grupo de pessoas mais capaz de atingir metas que os grupos de pessoas das
empresas concorrentes, conclui o autor que não é possível admitir o
crescimento das empresas dissociado do crescimento das pessoas.
Desta forma, percebe-se que o individuo vem assumindo valores
diferentes ao longo da história da ciência da administração, e diante da cadeia
lógica dos acontecimentos. Há uma tendência à valorização maior de suas
competências e habilidades, bem como o reconhecimento do capital humano
como uma importante ferramenta para obter vantagens competitivas nas
organizações.
Este cenário de constantes mudanças e que estão inseridas as
empresas, a competitivide torna-se disputada fazendo com que a palavra de
ordem para as organizações que queiram sobreviver neste mercado
globalizado, seja a inovação. Assim, não basta que as empresas acompanhe
todo o avanço tecnolológio e mercadológico existente, mas faz-se necessário
que criem estratégias afim de se destacar diante de outras organizações.
A palavra inovar esta intimamente relacionada com criatividade e
qualidade, as quais é evidente, que não se encontram disponíveis nas
máquinas, o que torna necessário que a empresa potencialize o seu recurso
mais precioso que é o capital humano. Assim, não se trata mais de produzir
cada vez mais rápido e com o menor custo, mas produzir cada vez melhor, de
forma criativa e confiável.
1.2 A importâcia das competências
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Um indivíduo competente era aquele capaz de avaliar e agir
adequadamente em determinada situação, tomando providências proporcionais
à grandeza e importância dos fatos ocorridos, ou seja, reagir na mesma
medida.
Pode-se entender que competência é um conjunto de características das
pessoas que propiciam que estas pessoas executem suas funções de maneira
adequada, da melhor forma, com transparência, para a companhia de forma a
trabalhar e desenvolver seu grupo. (LERNER, 2005).
A competência é a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver
certo assunto, fazer determinada coisa; significa capacidade,
habilidade, aptidão e idoneidade. As habilidades gerenciais devem
ser radicalmente enriquecidas para fazer frente às novas demandas.
As organizações competentes desenvolvem sistemas com alta
capacidade de prever as conseqüências , mesmo remotas, das
ações propostas. As incompetentes, em contraste, só conseguem
prever os benefícios dos atos propostos, nunca as desvantagens.
(LERNER, 2002, p. 44).
A maioria das empresas apresentam as competências com foco nos
desenvolvimento dos colaboradores. Desenvolver as competências das
pessoas e equipe significa aprimorar seu conhecimento, suas habilidades e sua
forma de agir. Estes fatores são descritos em três dimensões, conforme
Bitencourt (2004):
a) o saber: refere-se ao conhecimento. Implica questionamentos e
esforços voltados à informação que possa agregar valor ao trabalho;
b) o saber-fazer: refere-se a habilidades. Centraliza-se no
desenvolvimento de práticas e consciência da ação tomada;
c) o saber-agir: refere-se a atitudes. Busca um comportamento mais
condizente com a realidade desejada.
As competências definidas pelas organizações transcrevem o ambiente
da mesma. Através das competências dos profissionais é possível identificar o
ambiente interno da empresa desde a seu fundação, se a mesma tem um clima
organizacional competitivo, com desafios de desenvolvimento, de trabalho em
equipe, que são características que os novos profissionais procuram
independentemente do cargo.
A idéia já não é compreender a agregação de valor da pessoa pelo
cargo que ela ocupa; esse já não é um parâmetro que reflete a
16
realidade, como vimos. A idéia é enxergarmos a entrega da pessoa e
avaliar a complexidade desta entrega. Uma forma de olhar a entrega
da pessoa é observar o uso das competências requeridas pela
organização. ( DUTRA, 2002, p. 179)
Valorizar as competências é de fundamental importância para a
compreensão das novas tendências da gestão de pessoas para a sociedade do
conhecimento e, por isto, o tema será abordado nos planos dos indivíduos e o
das organizações. Este tratamento é porque se acredita que as competências
dos invididuos, quando somadas e integradas, resultam em competências
organizacionais.
Segundo Lerner (2005), competências relacionam-se com as atribuições
desempenhadas pelo individuo e com o conceito de qualificação, que por sua
vez, se relaciona aos requisitos da posição ou cargo do individuo ou ainda, ao
conhecimento acumulado pelo individuo ao longo dos anos.
De acordo com Lerner (2005), parte desses conhecimentos pode ser
classificada e certificada pelo sistema educacional, ou na maioria das vezes
procura ser mais amplo, referindo-se à capacidade da pessoa assumir
iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser capaz de compreender e
dominar novas situações no trabalho, ser responsável e ser reconhecida.
Assim, a competência não se limita, portanto, aos conhecimentos
teóricos e práticos, adquiridos pelo individuo ao longo de sua vida, e muito
menos, encontra-se encapsulada na tarefa que este individuo desempenha na
organização. É uma somatória e se desenvolve conforme seua desafios e
metas.
De acordo com Dutra (2002), existe um relacionamento intrínseco entre
habilidades básicas, competências básicas e essenciais, e certifica-se que
essas habilidades são construídas, principalmente a partir do capital intelectual
representado pelas habilidades humanas e pelas práticas organizacionais, por
recursos físicos, pela base tecnológica instalada, por filosofias e conceitos, por
métodos, técnicas, sistemas e ferramentas de que a empresa dispõe, Estas
habilidades básicas constituem as competências básicas.
A competência básica, por sua vez, é formada por todas as capacidades
necessárias à existência da organização, mas que não são suficientes para
manter a sua posição competitiva no mercado, podem variar de empresa para
17
empresa, mas não as diferenciam, podem até ter sido competências essenciais
no passado. (DUTRA, 2002).
Estas competências básicas, geralmente não se encontram em grande
número dentro da organização, visto que elas formam algo que representa o
diferencial de mercado que a organização possui, a competência essencial.
Define-se assim que uma competência essencial é uma combinação de
habilidades complementares e conhecimentos, inserida em um grupo de
pessoas, que resulta na habilidade de executar um ou mais processos críticos.
(DUTRA, 2002).
A premissa básica é a de que o colaborador sabe ou pode aprender – a
identificar suas próprias competências, necessidades, pontos fortes, pontos
fracos e metas. Assim, ele é a pessoa mais capaz de determinar o que é
melhor para si. O papel dos gestores e gestão de pessoas passa a ser o de
ajudar o colaborador a relacionar seu desempenho às necessidades e à
realidade da organização.
Então, pode-se entender que quando o indivíduo tem a maturidade de
compreender suas competências consegue facilmente aumentar suas
capacidades, conhecimentos e as características pessoais que distinguem os
profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho regular em
determinada função, assim seus objetivos junto aos da organização resultam
em comprometimento e crescimento.
1.3 Cultura organizacional
A cultura organizacional consiste na manifestação coletiva sobre a
filosofia, a missão, os valores e as políticas gerais que configuram o
comportamento empresarial da organização.
Cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos
compartilhados, que um grupo aprendeu como maneira de resolver
seus problemas de adaptação externa e de integração interna que
funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser
transmitido aos novos membros como a forma correta de perceber,
pensar e sentir em relação aos seus problemas. (CHIAVENATO,
2005, p. 37)
18
Segundo Chiavenato (2005), as características culturais podem ser
pecebidas em aspectos como comprometimnento e lealdade dos
colaboradores para com o negócio, flexibilidade organizacional, preocupação
da empresa com questões ecológicas, ética, transparência nas ações,
potencial criativo, integração e trabalho em equipes, capacidade
empreendedora de equipe, prioridade a ações preventivas, capacidade de
inovar, responsabilidade social, incentivo ao trabalho voluntário, imagem da
organização externa e internamente.
Exemplos de culturas diferentes ocorrem quando em uma empresa
predomina a burocratização, a severidade nas punições, com uma
comunicação deficiente, incentivando a individualização e onde cada chefia
prepara suas próprias diretrizes sem preocupar-se com as estratégias da
organização. Enquanto na outra empresa o direcionamento de todas as ações
são focadas nos objetivos do negócio, há incentivo à motivação e à
produtividade, ao desenvolvimento de competências, estimula-se os
colaboradores a terem ações empreendedoras e estes se sentem inseridos no
processo de planejamento estratégico.
A postura gerencial predominante sobre o fator humano influirá no
processo de avaliação de desempenho, assim como na maneira da direção
visualizar este processo – como meio ou fim, motivador ou punitivo. As
variáveis do ambiente interno impactam o desempenho substanciamente,
podendo motivar ou produzir distorções como o estressse ocupacional, além
dos impactos na implantação de processos avaliativos.
Segundo Chiavenato (2005), a cultura é o conjunto de valores, crenças,
atitudes, premissas, interpretações, hábitos, costumes, práticas, conhecimento,
comportamento partilhados por um grupo de pessoas que mantém sua coesão.
Neste contexto é preciso não somente prever problemas, mas corrigi-los
e um dos melhores instrumentos de que dispõem as empresas para antecipar-
se ao curso dos acontecimentos e investir nas pessoas. Portanto, faz-se
necessário que as empresas apresentam uma proposta transparente de
intenções através de uma cultura organizacional que dissemine o que se
espera dos colaboradores.
19
1.4 Pessoas como parceiros da organização
As pessoas passam a ser consideradas parceiros da organização que
tomam decisões a respeito de suas atividades, cumprem metas e
alcançam resultados previamente negociados e que servem ao
cliente no intuito de satisfazer suas necessidades e expectativas.
(CHIAVENATO, 1999, p. 34)
Dentro desse contexto, a questão básica é escolher entre tratar as
pessoas como recursos organizacionais ou como parceiros da organização. Os
colaboradores podem ser tratados como recursos produtivos das organizações:
os chamados recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser
administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e controle de
suas atividades, já que são considerados sujeitos passivos da ação
organizacional. Daí a necessidade de administrar os recursos humanos e
desmembrar como gestão de pessoas para obter deles o máximo rendimento
possível.
Segundo Chiavenato (2005), as pessoas constituem parte do patrimônio
físico na contabilidade da organização, mas as pessoas podem ser
visualizadas como parceiros das organizações. Como tais, elas são
fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais
importante aporte para as organizações — a inteligência, que proporciona
decisões racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos globais. Desse
modo, as pessoas constituem o capital intelectual da organização.
As organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus
colaboradores como parceiros do negócio e não mais como simples
empregados contratados.
Atualmente, as organizações estão ampliando a sua visão e atuação
estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação
conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os
fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e
tecnologias. Os acionistas e investidores contribuem com capital e
investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos.
Os colaboradores contribuem com seus conhecimentos, capacidades e
habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização.
20
Os clientes e consumidores contribuem para a organização, adquirindo seus
bens ou serviços colocados no mercado.
Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa
de obter um retorno pela sua contribuição. As alianças estratégicas constituem
meios através das quais a organização obtém a inclusão de novos e diferentes
parceiros para consolidar e fortificar seus negócios e expandir suas fronteiras.
Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na
medida em que obtém retornos e resultados satisfatórios de seus
investimentos. Geralmente, as organizações procuram privilegiar os parceiros
mais importantes. Os acionistas e investidores eram, até há pouco tempo, os
mais privilegiados na distribuição e apropriação dos resultados organizacionais.
Essa ligação está sendo substituída por uma visão sistêmica e integrada
de todos os parceiros do negócio, já que todos são indispensáveis para o
sucesso da empresa. Acontece que o parceiro mais íntimo da organização é o
colaborador: aquele que está dentro dela e que lhe dá vida e dinamismo.
21
CAPÍTULO II
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO HUMANO
2 CONCEITO
Segundo Chiavenato (2008), avaliar consiste em comparar entre o real e
o esperado, entre o quê foi planejado e o que se concretizou. A avaliação de
desempenho individual é o processo em que se analisa o comportamento da
pessoa em relação ao cargo que exerce. Existem várias formas de realizar esta
avaliação. Essa leva a informações sobre o comportamento do prestador de
serviços no desempenho de seu cargo, considerando a expectativa idealizada
para aquele desempenho.
Para Chiavenato (2008), a avaliação de desempenho é uma apreciação
sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela
desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das competências
que ela oferece e do potencial de desenvolvimento. É um processo que serve
para julgar ou estimular o valor, a excelência e as competências de uma pessoa
e, sobretudo, qual sua contribuição para o negócio da organização.
A avaliação de desempenho é um procedimento que avalia e estimula o
potencial dos colaboradores em uma organização. Seu caráter é
fundamentalmente orientativo uma vez que redireciona os desvios, aponta para
as dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos fortes. A avaliação
deve ocorrer todos os dias e não apenas em momentos formais.
O esforço individual é direcionado pelas capacidades e habilidades do
indivíduo e pelas percepções que ele tem do papel a desempenhar e função do
valor das recompensas dependendo do esforço. Conforme Chiavenato (2008),
a organização avalia os mais diferentes desempenhos: financeiro, operacional,
técnico, de marketing e, principalmente, o desempenho humano, conforme a
cultura organizacional de cada organização, bem como, a partir da missão e
dos objetivos de cada elemento dos recursos humanos. Pode-se, também,
22
avaliar uma organização a partir da forma como seus colaboradores se
percebem dentro da mesma, como eles ao se auto-avaliarem indicam
elementos que podem ser trabalhados na organização, promovendo melhorias
continuas da mesma.
Este processo que serve para julgar ou estimular o valor e, sobretudo, a
contribuição da pessoa para o negocio da organização, também, pode fornecer
elementos para reflexão e desenvolvimento dos talentos humanos da
organização, assim como, localizar problemas de supervisão, gestão,
relacionamentos interpessoais, integração do indivíduo a organização,
adequação da pessoa ao cargo e identificar incoerências de treinamentos.
Essa avaliação poderá trazer melhorias para a organização em relação ao
trabalho e a qualidade de vida dentro da mesma.
De acordo com Milkovich; Boudreau, (2008), a avaliação de desempenho
é o processo que mede o desempenho do empregado. O desempenho do
empregado é o grau de realização das exigências de seu trabalho.
Segundo Chiavenato (1999) a avaliação de desempenho constitui-se
numa das ferramentas úteis para a gestão de pessoa, uma vez que, feita de
forma sistemática, organizada e cientifica pode identificar se o colaborador está
desenvolvendo de forma adequada na sua função para qual foi designado na
organização, permitindo identificar às necessidades de treinamento, o potencial
ainda não explorado do individuo, assim como, fornecer elementos que
possibilitem promoções, transferência, recompensas, cria estímulos à maior
produtividade. Por meio da avaliação de desempenho pode-se verificar a
qualidade do processo seletivo, assim como, a exatidão da definição do cargo.
Uma avaliação de desempenho deve considerar o esforço individual no
exercício do cargo, e analisar de que forma o sistema de recompensas (direta e
indireta) tem influenciado no processo de desempenho. No entanto não tem fim
entre si mesmo, é um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os
resultados dos recursos humanos da organização.
As pessoas precisam ser orientadas, conhecer claramente o seu
papel e os seus objetivos, dentro das organizações. O que traz
competitividade é saber usar os recursos de forma adequada,
aumentando a produtividade através da melhoria da qualidade do
trabalho das pessoas. Orientar significa encaminhar, guiar, indicar o
rumo a alguém (CHIAVENATO, 1999, p.138).
23
2.1 A importância da Avaliação de desempenho humano
Avaliação de Desempenho é a maneira pela qual a organização pode
mensurar o grau de contribuição do colaborador na execução de seus
trabalhos, podendo comparar o resultado das ações praticadas pelo mesmo
com as expectativas das organizações, afirma Milkovich e Boudreau (2008).
Segundo Milkovich e Boudreau (2008), o processo de avaliação é uma
prática intrínseca à vida do ser humano, seja na área pessoal, profissional ou
familiar. Para as empresas, tal rotina não é diferente, ou seja, constantemente
as organizações estão avaliando as suas estratégias, o comportamento dos
concorrentes, os resultados obtidos, os seus recursos humanos e vários outros
aspectos.
Nos dias atuais, à importância da avaliação de desempenho só é
funcional como ferramenta quando utilizada de forma freqüente na maioria das
empresas. Entretanto, a discussão sobre o tema vem trazendo opiniões
contraditórias, existindo assim, uma corrente de autores que desaprovam a sua
prática, enquanto outros que a defendem de maneira obstinada.
O compromisso com uma profissão (ou com a família) torna-se mais
definido com o realismo produzido pela modificação das aspirações
para a utilização das capacidades e para a busca da canalização dos
interesses num mundo que já é, então, melhor compreendido.
(DUTRA, 2002, p. 122)
De fato não se pode negar que a avaliação de desempenho apresenta-
se como uma incógnita para muitos estudiosos, uma vez que algumas
pesquisas vêm demonstrando resultados não satisfatórios quanto à sua
aplicabilidade, enquanto outras têm apresentado que a mesma constitui uma
poderosa ferramenta para conhecer o potencial dos colaboradores, podendo
ser utilizado o seu resultado para diversos objetivos.
O sucesso da questão está na forma como é aplicado o processo de
avaliação, uma vez que se o mesmo não for implantado de forma eficaz poderá
surtir efeitos totalmente contrários ao desejado. Por esse motivo, a implantação
de um sistema de avaliação de desempenho funcional requer uma série de
24
cuidados para que a mesma não se apresente como um problema ao invés de
solução para a empresa.
Desta forma, se o avaliador não tiver condições de avaliar de maneira
eficiente e eficaz, poderá gerar a insatisfação do avaliado e comprometer o
clima organizacional da empresa, a motivação a produtividade, gerando, dessa
forma, uma reação em cadeia.
Segundo Dutra (2002), ao avaliar o colaborador, o avaliador deverá: a)
conhecer profundamente as funções e as pessoas que avaliarão; b) libertar-se
de qualquer juízo de valor, para que a avaliação seja a mais justa possível; c)
ser imparcial; d) fornecer feedback de forma regular e cuidadosa, ressaltando
os pontos positivos, apresentando os negativos por meio de demonstração de
dados e colocando-se a disposição do avaliado para a solução do problema.
Quando administrado de forma eficaz, o processo de avaliação
apresenta vantagens tanto para a empresa quanto para o funcionário. Assim,
com o uso desse instrumento a empresa poderá mensurar o grau de
contribuição do colaborador para a execução da meta estabelecida, planejar
ações para corrigir possíveis desvios apresentados, bem como o seu resultado
poderá servir como indicador para processos de treinamento, promoção,
transferência de funções ou setores, progressão salarial e carreira profissional.
2.2 Estratégias e Processos de Avaliação de Desempenho
Avaliar o desempenho de um grande número de pessoas dentro das
organizações utilizando critérios de equidade e de justiça e, ao
mesmo tempo, estimulando as pessoas, não é tarefa fácil. Por esta
razão, muitas das organizações constroem seus próprios sistemas de
avaliação ajustados às características peculiares do seu pessoal.
(CHIAVENATO, 1999, p. 195)
A aplicação do sistema de avaliação de desempenho nas organizações
deve ser formatada por alguns princípios básicos para proporcionar os
benefícios desejados, deve englobar o alcance de metas e objetivos,
concentrar-se em uma análise objetiva do desempenho, ser aceita por ambos
25
os lados envolvidos – avaliador e avaliado – e ainda ser utilizada para melhorar
a produtividade do indivíduo dentro da organização.
Existem alguns fatores que interferem nos resultados dos sistemas de
avaliação desempenho e diversas possibilidades dependem da cultura
organizacional, variando entre modelos participativos e outros
hierarquicamente rígidos. No processo que trabalha com auto-avaliação de
desempenho, o próprio funcionário é o responsável pelo monitoramento do seu
desempenho, auxiliado pelo seu superior através de parâmetros fornecidos
sobre sua performance, eficiência e eficácia. Como aspecto negativo está o
fato de poderem ocorrer atritos devido a divergências de opinião,
principalmente se o avaliado for mais competente que seu superior. (DUTRA,
2002).
O responsável mais frequentemente utilizado é o gestor ou o supervisor
direto. Nesses casos, o próprio gerente estabelece os meios e critérios da
avaliação, normalmente com a assessoria do recursos humanos. Essa forma
de avaliar proporciona maior liberdade e flexibilidade para o avaliador, no
entanto apresenta maiores riscos de subjetividade por apoiar-se na percepção
de uma única pessoa. Uma outra possibilidade de avaliação engloba o
subordinado e o gerente, visando a aproximação das duas partes, por meio de
um intercâmbio no qual o gerente fornece os recursos para os colaboradores,
cobrando resultados e estes fornecem o desempenho e cobram recursos.
A busca por tornar a avaliação de desempenho mais simples, produtiva
e um meio de impulsionar o comportamento das pessoas propicia a constante
criação de novas tendências. Os indicadores vêm se tornando cada vez mais
sistêmicos e escolhidos em conjunto evitando distorções e ampliando o
comprotimento. A avaliação precisa levar em conta o contexto geral, incluindo
indicadores externos como concorrência e indices econômicos. É necessário
também que a mesma funcione como elemento integrador das práticas do
gestão de pessoas e seja baseada em processsos não estruturados, fugindo
da burocratização.
O feedback às pessoas é outro aspecto que merece uma atenção
especial, uma vez que é fundamental para proporcionar orientação, auto-
avaliação e monitoramento.
26
A objetividade está cada vez mais valorizada visualizando o alcance das
metas e objetivos, importando desse modo o desempenho eficaz e eficiente. É
preciso, antes de tudo, envolver as pessoas mostrar-lhes que a avaliação de
desempenho traz benefícios a todos ao ser empregada como ―ferramenta
gerencial a ser utilizada na definição dos resultados desejados, na medicação
da produtividade e da qualidade, no desenvolvimento da capacitação
profissional e no aproveitamento do potencial dos empregados‖ . (LUCENA,
1992, p.58)
2.3 Análise funcional da avaliação de desempenho
A ação de avaliar apesar de fazer parte do cotidiano humano sempre
levanta apreensões, principalmente quando se trata de um sistema formal. No
contexto organizacional esta se tornou uma prática comum na tentativa de
qualificar desempenho e produtividade.
É visível que a prática de avaliação de desempenho nas organizações é
um processo que desperta sentimento ambíguo nos envolvidos podendo
ocasionar situações prejudiciais às instituições. Conhecer as principais causas
desses problemas orienta na elaboração de modelos específicos que sejam
eficientes e eficazes na condução do processo avaliativo. (DUTRA, 2002).
A literatura relacionada ao tema apresenta vários problemas na
execução de processos de avaliação de desempenho. O comprometimento da
alta administração é ponto crucial na decisão de adoção de um sistema de
avaliação, sua participação não pode ser restrita apenas à autorização da
implantação da avaliação, deixando toda a responsabilidade a cargo da gestão
de pessoas.
A não participação de todos os envolvidos – gestores e colaboradores –
dificulta ou mesmo impede a utilização adequada dos resultados da avaliação.
A preocupação em agilizar a implantação dos sistemas leva os responsáveis
pelos mesmos a ignorarem a real necessidade de envolvimento de toda a
organização, criando situações em que os sistemas apresentam discrepâncias
com o ambiente podendo até inviabilizar todo o processo.
27
Quando o avaliador tende a julgar o avaliado pelo seu conceito geral
sobre o mesmo, se a impressão for positiva, a avaliação segue o mesmo
caminho ainda que o desempenho do avaliado não seja condizente. Essa
situação tende a produzir perfis com variações insignificantes das
características não retratando fielmente o avaliado. Na situação em que ocorre
tendência central o avaliador tende a atribuir notas medianas a todos os
avaliados com receio de prejudicar os colaboradores. (DUTRA, 2002).
Esses desvios nas posturas de avaliação funcionam como um fator de
desmotivação tornando ineficiente não só a avaliação de desempenho como os
objetivos e metas organizacionais traçados. O risco de subjetividade extrema
levando as situações injustas também está relacionado aos vícios de
percepção. Outro fator que eleva a subjetividade ocorre quando os avaliadores
observam pontos de personalidade e relacionamento no momento da avaliação
fazendo uso de análises viciadas e preconceitos. (DUTRA, 2002).
Outro momento no qual se apresenta a existência de uma gerência
proativa é o do feedback. A postura adotada por parte da liderança será
responsável pelo processo ou fracasso deste.
Uma maneira de aumentar a credibilidade no momento do feedback é
evitar o efeito do ressentimento que ocorre quando o avaliador se deixa
influenciar apenas pelos fatos ocorridos mais próximos ao período da
avaliação, isso acontece quando não existe a preocupação em anotar
sistematicamente o desempenho do avaliado, sua vida funcional e ações
ocorridas. Excluir o avaliado do processo de feedback, é não utilizar em sua
totalidade essa ferramenta que é de fundamental importância para um sistema
avaliativo.
Avaliar o desempenho do empregado envolve uma análise de toda a
organização. As causas de um mau desempenho podem estar presentes na
falta de recursos disponíveis para a realização dos objetivos. Um suporte
organizacional insuficiente representará perda de desempenho e culpar,
exclusivamente, o empregado por resultados negativos pode gerar um clima de
insatisfação e desprezo pela avaliação. As metas organizacionais devem ser
traçadas levando em conta a real probabilidade de realização. Metas
extremamente elevada não servem como estimulantes, ao contrário, levam a
uma sensação generalizada de ineficiência e angústia. (DUTRA, 2002).
28
Outra não conformidade é o uso de critérios irrelevantes para a análise
do desempenho, como antiguidade, privilegiando, um grupo de pessoas. O
sistema de avaliação de desempenho deve possuir padrões específicos, que
sejam de conhecimento de todos os envolvidos, a fim de evitar o uso de
critérios inadequados no processo.
Segundo Dutra (2002), no momento da elaboração dos objetivos de um
sistema de avaliação de desempenho é preciso observar a adequação direta
deste com os objetivos dos negócios. Há uma tendência a se relacionar a
avaliação a recompensas financeiras, seja com bonificações ou promoções,
contudo nem sempre há capital disponível para distribuir este tipo de
premiação a todos o que leva a frustração e reações à avaliação. É preciso
deixar claro para os envolvidos no processo avaliativo quais os objetivos do
sistema, se para premiações, treinamentos, promoções, rodízio de pessoal,
distribuição de bônus, promoção de ações corretivas do desempenho.
Uma das principais diferenças desta abordagem é que ela se baseia
na premissa de que o indivíduo sabe ou pode aprender mais do que
qualquer outra pessoa quais são suas próprias capacidades,
necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. (LERNER, 2002,
p. 69)
A ânsia por implantar um sistema de avaliação de desempenho pode
levar a organização a adotar modelos prontos aplicados em outras empresas.
O sucesso de um modelo em uma organização não se torna modelo infalível,
muitas vezes, após aplicar o sistema importado, a empresa percebe que não
conseguiu atingir os objetivos esperados. Isto ocorre porque o modelo não foi
gerado de forma a se adequar às peculiaridades da instituição trazendo em si
pontos conflitantes com a cultura organizacional.
A avaliação de desempenho funcional é um valioso instrumento de apoio
na elaboração de diretrizes focadas na otimização do capital humano da
organização. A base para seu sucesso está na elaboração de um planejamento
adequado, implantando um sistema coerente com as peculiaridades de cada
empresa. (DUTRA, 2002).
A implantação de um processo avaliativo só tem sentido se intimamente
interligada com as estratégias organizacionais, servindo com suporte à política
gerencial da gestão de pessoas.
29
CAPÍTULO III
MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
Segundo Araújo (2008), a característica fundamental de uma
organização em destaque é a capacidade para efetuar com sucesso a medição
do seu desempenho. A realização sistemática deste processo dá-lhe, não só
uma melhor visão interior, como permite a avaliação contínua da eficácia e
eficiência da sua estrutura, e dos seus programas, processos e pessoas. No
entanto, estas organizações não se limitam a recolher e a analisar dados sobre
o seu desempenho, elas usam estas métricas para promover melhorias
efetivas na transformação da sua estratégia em iniciativas concretas. Por
outras palavras, utilizam a medição do desempenho na sua gestão corrente.
Medir desempenho significa conferir com os respectivos padrões algo
que já aconteceu, é uma necessidade da administração, pois, através da
medição, informações são produzidas por meio de indicadores, e fazer uso
desses indicadores é gerenciar com base em informações resgatadas.
A medição é um ponto de partida para o aperfeiçoamento da empresa,
pois permite ao administrador conhecer as metas da organização, monitorar o
progresso e identificar possíveis desvios, portanto, as informações necessárias
para tomadas de decisões e para o desenvolvimento de ações de melhoria da
qualidade e da produtividade da empresa.
Perceba-se que motivação, desempenho, recompensa e punição são
circunstancias muitas vezes associadas à remuneração, e sendo
assim é importante conhecê-las e observar opiniões diversas sobre
esta relação tão questionada atualmente. (ARAÚJO, 2008, p. 50)
O gerenciamento eficaz da organização, somente ocorrerá quando ela
possuir um sistema de medição de desempenho apoiado em indicadores
associados aos objetivos relacionados e quando esses indicadores produzirem
informações de sua realidade, capazes de promover informações que possam
contribuir para melhorar a qualidade de futuras decisões e servir de parâmetro
para a tomada de decisão no período corrente.
30
Mas, o que significa medição do desempenho? Não é isso que um
executivo faz, diariamente, ao analisar todos os relatórios de gestão? Não é
isso que todas as organizações obtêm da exploração do seu sistema Integrado
de gestão? Não é isso que é fornecido por um de suporte à decisão? Não é
isso que tenho implantado na minha organização?
A resposta a todas estas questões não poderá ser dada nesta pesquisa.
Cada organização é um caso particular e, certamente, executará alguma
medição do seu desempenho, nem que seja só a nível financeiro.
Desta forma, a utilização de medidas de desempenho ocupa posição de
destaque no processo de gestão, pois é mais que uma medida que gerencia, é
uma estratégia de sobrevivência da empresa.
3 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO DE PESSOAS
Ao mesmo tempo em que se tem modelos de medição de desempenho
de empresas, existem os modelos de avaliação de desempenho das pessoas
nas empresas. Os modelos atualmente utilizados têm se caracterizado por
avaliações de habilidades comportamentais. Como por exemplo, pode-se citar,
que são exigidas dos profissionais características de liderança, criatividade,
comprometimento, auto-desenvolvimento, dentre outras. São modelos
introduzidos e monitorados pela área de gestão de pessoas ou recursos
humanos e visam auxiliar o desenvolvimento das pessoas na empresa.
As empresas atualmente também têm se preocupado com os incentivos
aos colaboradores. Independentemente do conhecimento que tem e das
informações que recebem, as pessoas agem por estímulos, se receberem
vantagens em realizar determinada atividade, então vão fazê-la. Por esta
característica das pessoas, as empresas fazem uso de incentivos para fazerem
as coisas acontecerem. Os estímulos podem vir de um desafio a cumprir, da
delegação dos direitos de decisão, de incentivos financeiros, de avaliações
individuais de desempenho.
O papel do executivo é estabelecer metas e objetivos, desenhar e
redesenhar as tarefas de acordo com o desenvolvimento individual de
31
cada subordinado, incentivar o espírito de grupo, liderar e motivar seu
pessoal, avaliar o desempenho e recompensar no sentido de reforçar
o desempenho desejado. A administração participava é isso: confiar
nas pessoas e permitir que elas trabalhem com maior liberdade e
autonomia. (CHIAVENATO, 2004, p. 262)
Assim, observa-se que avaliação de desempenho de pessoas e equipes
da forma como está estruturada nas empresas atuais, é um processo muito
pessoal, que envolve constrangimento entre as partes, avaliado e avaliador, e
apresenta-se como uma ferramenta subjetiva.
A avaliação de desempenho é uma responsabilidade gerencial que
procura monitorar o trabalho de equipe e de cada menor e os
resultados alcançados para compará-los com os resultados
esperados. Preocupa-se com a eficiência e a eficácia. Com a
qualidade e com a produtividade. (CHIAVENATO, 1999, p. 193)
Os novos conceitos de avaliação de desempenho, já apresentam
modelos com objetivos ligados aos objetivos da empresa. A lógica dos
processos demonstra claramente que toas as ações empreendidas deverão
estar orientadas para a busca da realização da missão empresarial, traduzida
em objetivos econômicos e sociais. Para realizar as estratégias, a empresa
necessita de recursos, consequentemente necessita de pessoas. Precisa de
pessoas que façam suas atividades e identifiquem as ações que devem ser
executadas para a realização das estratégias. Assim a realização das
estratégias nada mais é que o conjunto de contribuições dos colaboradores.
Analisando este perfil as áreas de recursos humanos migram seu foco
para gestão de pessoas, enfatizando o desenvolvimento das pessoas e de
suas características, querem sejam características de especialização nas
atividades, como características gerenciais, de trabalho em equipe. Observa-se
que as empresas que utilizam ferramentas de medição de desempenho,
também estão utilizando ferramentas de avaliação de pessoas. A empresa foco
da análise também faz uso de um modelo de avaliação de competências das
pessoas, o que permite uma avaliação crítica da situação.
3.1 Conceitos estudados de modelos de desempenho
32
Por conta das pressões advindas da competitividade, várias empresas
têm buscado alternativas mais condizentes com as atuais necessidades
organizacionais.
Percebe-se, claramente, a necessidade de propiciar um ambiente de
trabalho mais desafiador e estimulador, descentralizado e delegando
responsabilidades, otimizando os sistemas de remuneração e propiciando
benefícios flexíveis.
Para fazer frente às expectativas organizacionais, procuram-se, assim,
pessoas com certo grau de autoconhecimento pessoal e profissional e que
possuam competência interpessoal, atuando de maneira assertiva em suas
relações de trabalho.
O relacionamento entre avaliação e medição de desempenho vem
sendo amplamente discutido e destacado nas empresas, os gestores se
apóiam em medição de desempenho e estabelecer a direção, tomar decisões
estratégicas, constituindo os elos entre objetivos e a execução prática das
atividades nas empresas e atingir as metas desejadas.
Os modelos de desempenho de pessoas que serão apresentados têm
como foco no desenvolvimento dos profissionais na empresa. Ao contratá-los a
organização identifica se os profissionais estão de acordo com o perfil
esperado na empresa e faz uma adequação e aprimoramento para
acompanhar o crescimento do profissional, tendo em vista, a compreensão dos
recursos, pois descreve as características que a empresa espera de seus
profissionais. Porem tem como deficiência a avaliação somente da chefia
imediata.
Partindo desta idéia apresentam-se duas ferramentas que pode
contribuir com os resultados positivos nas organizações, modelo avaliações
360 graus e Balanced Scorecard.
3.2 Avaliação 360 graus
Para Reis (2003), a avaliação 360 graus é um modelo de medição de
desempenho de pessoas que consiste em realizar avaliações por diversos
33
julgadores, avaliadores de uma mesma pessoa da organização. Receber
informações de múltiplas fontes é uma forma de aprimorar o processo de
desempenho das pessoas, dentro de suas funções de trabalho.
A avaliação em 360º representa a inclusão de todas as pessoas que
atuam direta ou indiretamente com o avaliado. Trata-se de uma
avaliação envolvente e circular da qual participam o executivo, os
subordinados do avaliado, os fornecedores internos (colegas .. que
proporcionam os insumos para o trabalho), os clientes, internos
(colegas que recebem os resultados do trabalho do avaliado), os
pares (colegas que trabalham junto com o avaliado), além dos
fornecedores e dos clientes externos. (CHIAVENATO, 2005, p. 254)
Assim, a avaliação de desempenho das pessoas deixa de ser uma
função gestor-colaborador, sendo uma função distribuída na empresa,
permitindo que os profissionais sejam avaliados por todas as áreas com que
trabalham.
Tem-se como principal característica no método da avaliação 360 graus
a coleta de informações internas e externas das organizações com todas as
pessoas que tem contato com o avaliado, independentemente de sua posição
hierárquica, podendo ser um gestor imediato, colegas de mesmo nível,
colaboradores, clientes e fornecedores.
(...) ―o 360 graus baseia-se em comportamentos observáveis: é um
processo que envolve o levantamento das percepções que as
pessoas têm a respeito de determinados comportamentos das
pessoas que recebe os feedbacks. Esses comportamentos são
previamente escolhidos pela organização, em função dos atributos de
liderança que pretende estimular e alavancar‖. Como podemos ver os
atributos que serão avaliados pelas diversas áreas de contato serão
definidos pela empresa e que independe de modelos padrões. O que
é imprescindível é que diversas áreas dêem sua opinião sobre a
pessoa. (REIS, 2003, p.360).
Diferentemente de um modelo que considere somente as avaliações
conforme a estrutura da empresa, este modelo está adequado às novas
práticas de trabalho que se caracterizam por trabalhos em equipes
multidisciplinares, com diversas áreas da empresa e que buscam, em conjunto,
atingir os objetivos da mesma. Neste ambiente a avaliação das pessoas
somente pelo superior imediato é insuficiente tanto para avaliar a pessoa como
para dar retorno esperado da avaliação.
34
Segundo Reis (2003), as avaliações recebidas servirão de base para a
construção de um plano de desenvolvimento pessoal e treinamento. A
realização de avaliações de 360 graus também faz com que as pessoas
busquem o auto-desenvolvimento. Receber um retorno de suas atividades de
diversas fontes diferentes possibilita uma boa ferramenta de crítica, se
comparamos os resultados com uma auto-avaliação.
Para Reis (2003), feedback no ambiente de trabalho são importantes
elementos no desenvolvimento profissional e pessoas, contribuindo com a
aquisição e o amadurecimento de habilidades e com a melhoria de
desempenho. Assim, surge um ambiente de crítica e autocrítica que é muito
salutar para o desenvolvimento dos profissionais da empresa. O processo de
mudança comportamental pode iniciar a partir da avaliação 360 graus.
A diferença está em que a avaliação é feita por todas as pessoas com
quem o profissional interage. Clientes, fornecedores, outras gerencias,
profissionais de outras filiais, etc. Todos avaliam o profissional nos mesmos
moldes que o gestor imediato, tornando o processo mais completo.
3.3 Balanced Scorecard
A nova realidade das empresas, com a crescente necessidade de
acompanhamento do desempenho de curto e longo prazo, está fazendo com
que as empresas migrem para modelos que monitorem a realização das
estratégias de objetivos financeiros e não-financeiros.
O Balanced Scorecard traz para o dia-a-dia das equipes, o planejamento
da empresa. Este modelo tem como objetivo realizar o planejamento
estratégico trazendo-o para a realidade de quem leva a empresa no seu nível
mais operacional.
Os modelos atuais, como o Balanced Scorecard desenvolvido por
Kaplan e Norton (1997), introduzem o chamado Mapa Estratégico. O que
caracteriza o Mapa Estratégico? Esta ferramenta é elaborada pela equipe da
empresa responsável pela ferramenta Balanced Scorecard, em conjunto com
35
todas as áreas da empresa. Normalmente esta tarefa está concentrada na área
de planejamento estratégico.
O ponto de partida é a Missão e os Valores da empresa traduzidos na
estratégia. A Estratégia ou Temas Estratégicos podem ser entendidos como as
premissas básicas do planejamento estratégico. É aonde a empresa quer
chegar.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard fornece um
referencial de análise da estratégia utilizado para a criação de valor, sob quatro
diferentes perspectivas:
a) Financeira: a estratégia de crescimento, rentabilidade e risco, sob a
perspectiva do acionista;
b) Clientes: a estratégia de criação de valor de diferenciação, sob a
perspectiva do cliente;
c) Processos de negócios internos: as prioridades estratégicas de vários
processos de negócio, que criam satisfação para os clientes e
acionistas;
d) Aprendizados e crescimento: as prioridades para o desenvolvimento
de um clima propício à mudança organizacional, à inovação e ao
crescimento.
Uma vez analisados os temas estratégicos dentro de cada uma das
quatro perspectivas, surgem os objetivos, indicadores, metas e ações para
cada tema estratégico.
Na etapa seguinte ocorre o registro dos temas estratégicos e de seus
objetivos no mapa estratégico. O mapa estratégico é uma representação
gráfica onde os temas estratégicos e os objetivos são apresentados, permitindo
que sejam ligados sob a forma de causa e efeito, demonstrando graficamente
as ligações existentes entre eles.
O Mapa estratégico apresenta a missão da empresa: criar valor para o
acionista e os temas estratégicos são apresentados na primeira linha do mapa.
Os valores definidos para a empresa de curto e longo prazos também
aparecem no mapa representados por crescimento e produtividade.
Para cada tema criam-se as os objetivos, também sobre as quatro
perspectivas: financeira, do cliente, interna e de aprendizado. Os objetivos são
apresentados com suas relações de causa e efeito.
36
A realização destes objetivos deve ser acompanhada de alguma
maneira, e desta forma, surgem os Indicadores, metas e ações. Neste estágio
criam-se os Indicadores que serão medidos para acompanhar a realização da
estratégia. Com os Indicadores definem-se as Metas a serem cumpridas e as
Ações para melhoria do desempenho dos Objetivos.
O que se observa é que as ações passam a ter responsáveis pela sua
realização e, portanto, exigem a existência de responsáveis pelos Indicadores
de acompanhamento. Os indicadores e ações são distribuídos pelas diversas
áreas da empresa, gerando responsáveis pela realização e atingimento das
metas definidas. Estas pessoas e equipes são constantemente cobradas pela
realização destas atividades e metas.
Observa que, ao proceder com base em quatro diferentes variáveis, o
Balanced contrapõe o método tradicional que enfoca somente a
variável financeira. Por via de conseqüência, uma de suas vantagens
consiste na possibilidade de criar procedimentos e não apenas avaliar
os já existentes. Ademais, pelo fato de implicar uma relação de causa
e efeito jamais se tem a crença de que a organização possui uma
vantagem competitiva eterna tendo como foco melhorias contínuas.
(ARAÚJO,2008, p.161)
Uma vez definidos os responsáveis pelos objetivos e ações, estes
passam a ser os donos do assunto e os objetivos sua mais forte forma de
avaliação.
Os indicadores gerados para acompanhamento das estratégias de cada
tema, agora podem ser financeiros e não-financeiros, de forma a melhor
atender a necessidade de acompanhamento da estratégia.
A construção dos mapas estratégicos com os temas e depois mapas
estratégicos com os objetivos de atendimento dos temas, demonstra ser uma
ferramenta de fácil divulgação da estratégia, um dos pontos ruins nos modelos
financeiros. Esta facilidade está no desdobramento que pode ser feito do mapa
estratégico, permitindo uma divulgação segura dentro da empresa.
A comunicação da estratégia para a empresa além de ser facilitada é
ponto chave no sucesso do modelo. Segundo os criadores do modelo, Kaplan
e Norton, (2001), o programa de divulgação o Balanced Scorecard, deve ter os
seguintes objetivos:
a) promover a compreensão da estratégia em toda a organização;
37
b) fazer com que as pessoas comprem a estratégia para apóiá-la na
organização;
c) educar a organização sobre o sistema de mensuração e
gerenciamento do Balanced Scorecard com base de implementação
da estratégia;
d) fornecer o feedback sobre a estratégia, por meio de Balanced
Scorecard.
O modelo de Balanced Scorecard faz com que a estratégia da empresa
seja desmembrada. Assim, objetivos de difícil realização devido à grande
diferença entre os valores reais e os planejados, podem ser desdobrados em
um número maior de indicadores, com metas parciais de realização, mas que
se somadas demonstrarão a realização da meta principal. Muitas vezes, por
razões de sigilo, os grandes números não são divulgados a toda a empresa, o
que pode não acontecer com os desdobramentos destes grandes números.
Segundo Kaplan e Norton, (2001), o modelo do Balanced Scorecard é
um modelo que permite o acompanhamento da estratégia de vários anos
sendo que alguns temas podem ser de longo prazo e, portanto com objetivos
que tenham medições em um prazo maior que um ano. Este é um fator que
difere do modelo financeiro, onde, apesar das projeções serem elaboradas
para mais um ano, o foco principal é o ano seguinte e os objetivos vinculados a
metas de curto prazo. Assim, o Balanced Scorecard é uma ferramenta que
permite demonstrar num mesmo local e momento, toda a estratégia da
empresa e quais os passos a seguir agora e amanhã.
O desenvolvimento dos mapas estratégicos deste modelo exige o
envolvimento de grande por parte dos executivos da empresa. Trabalhar com a
perspectiva de financeira é algo que todo o corpo gerencial tem conhecimento.
A perspectiva interna representa a análise do dia-a-dia da operação da
empresa e sai relação com fornecedores, sendo de fácil compreensão. O que
se verifica é uma maior dificuldade de análise da perspectiva de valor para o
cliente, onde cada área identifica o que o cliente julga importante, muitas vezes
voltado para a sua própria realidade. Também a perspectiva de aprendizagem
é de difícil compreensão, já que os executivos conhecem as necessidades,
mas tem baixos níveis de conscientização e consenso de como definir e
alcançar seus objetivos.
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3.4 Análise dos Modelos de Desempenho apresentado
Analisar-se-ão dois modelos: a Avaliação 360 graus e Balanced
Scorecard. Estes modelos vêm ao encontro das perspectivas dos profissionais
atuais e existe uma mudança de perfil dos profissionais contemporâneos e
estão voltados ao desenvolvimento da empresa, mas também ao seu próprio
desenvolvimento. Esses profissionais buscam constantemente melhoria em
suas habilidades, aprimoram seus conhecimentos e buscam seus pontos
fracos.
Conforme Bitencourt (2004), a principal característica do modelo é a
avaliação das pessoas por todos os seus contatos, superior imediato, colegas,
subordinados, outras chefias, clientes e fornecedores. Esta característica do
modelo supre a necessidade de avaliação correta, que necessitam as pessoas
que trabalham em equipes, com diversas pessoas de outras áreas,
coordenados por outras gerencias. Este modelo é adequado às equipes de
projetos, quando uma pessoa é transferida para o projeto e pode ficar nele por
mais tempo e assim recebe a avaliação das pessoas com quem efetivamente
trabalhou.
Deve ser observado o grupo que faz a avaliação para que o mesmo não
seja somente composto de integrantes de um mesmo time de trabalho, pois
podem ocorrer melhorias de desempenho pela amizade existente no grupo ou
por outro lado, podem ser atribuídas avaliações com menos desempenho para
que não se destaque do grupo.
Para Reis (2003), a avaliação 360 graus permite ao avaliado uma fonte
de informações, de críticas muito ricas para ser desenvolvida. O avaliado
consegue comparar sua auto-avaliação com as avaliações de diferentes
pessoas com diferentes percepções, gerando um banco de dados para o seu
próprio desenvolvimento. O avaliado recebe um número maior de feedbacks e
consegue identificar bem seus pontos falhos e as oportunidades de melhoria e
de desenvolvimento. Pode assim gerar seu planejamento de desenvolvimento,
incluindo ou não a companhia, através de treinamentos direcionados. Incluir
pessoas de fora da empresa apresenta-se como um fator importante porque
traz para o ambiente interno, observações, percepções das partes
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relacionadas, de clientes e fornecedores, permitindo avaliar a imagem que a
empresa e seus profissionais tem no mercado em que está inserida a empresa.
Este modelo é muito bem aplicado a este novo conceito de
competências que se caracteriza por um modelo subjetivo, mas mostra-se
melhor entendido quando se recebe retorno de áreas diferentes.
O fato de receber retorno de várias áreas e dos gerentes terem que
emitir avaliações para pessoas de suas áreas e para membros de outras áreas,
diminui o favorecimento entre superiores e subordinados, tornando a avaliação
de pessoas um processo mais transparente na empresa. Além disso, o uso de
uma metodologia obriga os gerentes ou supervisores a realizarem avaliações,
que nós sabemos que, em nossa cultura, é muito difícil. Ao receber várias
avaliações é possível identificar os gerentes que tendem a proteger os
colaboradores.
O avaliado pode sugerir seus avaliadores, permitindo com que as
pessoas com quem ele tem mais contato estejam envolvidas no processo. Por
outro lado, devem-se avaliar as indicações para que não haja manipulação dos
dados. O avaliado tenderá a indicar avaliadores dos quais conhece a opinião,
com os quais se sente mais seguro, sem surpresas.
Segundo Reis (2003), a complexidade de modelo, que agrega muitas
avaliações de diferentes pessoas, é o que se pode observar como outro
problema. Em alguns casos, o profissional pode ser avaliado por um número
significativo de pessoas. Realizar a junção deste universo de visões tão
diferentes é uma tarefa bastante complexa, exigindo um processo bastante
trabalhoso pela área de recursos humanos. Porém, uma avaliação diferente
dos outras pode colocar em análise todas as demais avaliações, que podem
estar beneficiando ou prejudicando uma profissional.
Por outro lado, pode ser definido um período mínimo de contato entre o
avaliador e o avaliado, diminuindo o risco que uma pessoa que tenha pouco
contato com a pessoa, possa avaliá-la e influenciar negativamente, ou
positivamente, sobre o resultado final, afirma (REIS, 2003).
A área de recursos humanos também deve observar a confidencialidade
dos dados para que os mesmo possam ser livremente elaborados pelo
avaliador sem riscos de divulgações indevidas.
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Por ter que preencher várias avaliações de pessoas, as chefias diretas
podem padronizar suas respostas. Este procedimento deve ser monitorado
pela área de gestão de pessoas ou recursos humanos, pois este procedimento
inviabiliza a implantação de um modelo de gestão de pessoas para a empresa.
Assim como internamente, o fato de ter a avaliação de pessoas de fora da
empresa pode ocorrer favorecimentos que devem ser monitorados,
observados, pela área de recursos humanos. (REIS, 2003).
Também se deve observar o conjunto de avaliações de uma pessoa,
pois as pessoas tendem a ter bons resultados sobre determinadas
características, sobre determinadas competências, deixando os seus pontos
falhos pouco desenvolvidos.
É importante que o processo de avaliação 360 graus gere melhorias nos
processos da empresa, no planejamento de treinamento da empresa e não
fique somente ligado ao auto-desenvolvimento, ou a uma iniciativa do avaliado.
Se isto ficar com o avaliado, ele tenderá a se desenvolver nos itens em que já
tem um bom desempenho para melhorá-los ainda mais, já que, por
características pessoais tem facilidade nestas competências.
Além disso, a avaliação do processo de avaliação 360 graus deve gerar
uma melhoria contínua do processo de avaliação de pessoas na empresa, já
que traz experiências de fora da empresa para dentro da mesma.
O fato deste modelo do Balanced Scorecard ter sido adotado por muitas
empresas, no Brasil e no mundo, faz com que este seja bastante difundido. A
mudança da forma de acompanhar o planejamento estratégico mostrou ser o
diferencial deste modelo. O planejamento estratégico era uma linda pasta
gerada anualmente, que ficava muito bem guardada e era do conhecimento de
poucos, da alta administração, dos gerentes, mas que também não se
realizava. O planejamento e os itens não realizados continuavam na pasta para
serem reeditados no ano seguinte com algumas modificações.
Segundo Kaplan e Norton, (2001), o Balanced Scorecard mostra-se um
modelo bastante abrangente, que traz para o dia-a-dia da empresa, a
estratégia da mesma, cobrindo todas as necessidades da empresa na
divulgação e acompanhamento da realização das estratégias definidas para a
empresa. O modelo distribui as estratégias pelas quatro perspectivas:
financeira, cliente, processos de negócios internos e aprendizado e
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crescimento, trazendo-as para a realidade das equipes da empresa. Esta
divisão em perspectivas permite que as tarefas sejam distribuídas por
afinidade, fazendo com que áreas que não tem ligação entre si, interajam para
a realização das estratégias e possam ter metas em comum.
Para Kaplan e Norton (2001), áreas devem trabalhar de forma conectada
e integrada para que ocorra a sinergia, onde o desempenho operacional seja
superior à soma dos desempenhos individuais das áreas.
A interação de áreas distintas permite também a distribuição das
responsabilidades, que nos modelo mais tradicional estava restrita apenas uma
área. O modelo prevê a interação forte das áreas, fazendo com que as
mesmas possibilitem a melhoria continua dos processos da empresa.
O Balanced Scorecard normalmente é constituído para períodos maiores
que um ano, o que já aparece como uma realização difícil de acontecer em
nossas empresas. O que se pode observar é que muitas vezes as estratégias
de longo prazo vão aparecer no mapa estratégico mais para constarem do que
realmente desejas e trabalhadas. Outro ponto difícil de trabalhar é a
complexidade do modelo. O fato de ele possibilitar a abertura dos temas nas
quatro perspectivas permite que a empresa divague os temas gerando um
grande volume de estratégias. A quantidade de indicadores deve cobrir todas
as estratégias, mas deve ser em número suficiente para isso e não uma grande
quantidade de medidas. (KAPLAN; NORTON, 2001).
Sabe-se que é difícil pensar na estratégia, definir indicadores,
acompanhá-los e agir na sua melhoria, para um número pequeno. Quando este
número é maior, só multiplica-se o problema. A complexidade do sistema
criado fará com que um número muito grande de indicadores seja distribuído
pelas gerencias, sobrecarregando-as. A empresa deve ter este cuidado para
não sobrecarregar áreas devido à proporção que o modelo resultou. Além da
sobrecarga da área, o excesso de indicadores também sobrecarrega os
gerentes e os gestores da ferramenta Balanced Scorecard, já que ter-se-á um
universo muito grande de objetivos e indicadores a medir e acompanhar.
Segundo Kaplan e Norton, (2001), a divulgação da estratégia é um ponto
chave a se trabalhado nas empresas. Antes do Balanced Scorecard, os
gerentes eram conhecedores da estratégia da sua diretoria e como cada
gerencia participava da realização da meta financeira. Com o Balanced
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Scorecard, os gerentes passam a conhecer todas as metas da empresa.
Muitas vezes este conhecimento geral é bom, mostra a confiança que a
empresa tem em suas equipes de trabalho. O conhecimento da estratégia por
todos também possibilita que as equipes trabalhem em conjunto, interajam
entre si. No dia-a-dia, as equipes podem identificar ações e melhorias que
afetem outras áreas, auxiliando na realização das estratégias.
O modelo do Balanced Scorecard foi desenvolvido para permear a
empresa, mas o que se observa em alguns casos é que ele permanece restrito
a alta administração. A cultura de manter a informação fechada, garantindo o
poder, faz com que uma ferramenta tão importante fique no nível gerencial,
passando de maneira bastante específica para as áreas operacionais, que sem
visualizar o todo, não conseguem ver a importância das suas atividades.
A análise dos temas estratégicos deve se feita de maneira clara de
forma a garantir a correta escolha dos objetivos e indicadores que permitirão o
monitoramento da realização da estratégia. Muitos objetivos definidos para a
realização dos temas não possuem indicadores de mensuração. Para Kaplan e
Norton, (2001, p.243) ―os empregados devem compreender os indicadores com
clareza, para que suas decisões e ações afetem a estratégia da maneira
pretendida‖. Criam-se paliativos, indicadores muito próximos que permitiram
acompanhar parte da realização daquela estratégia. Desta foram, para um
objetivo podem ser criados vários indicadores para atendimento do mesmo,
tornando o mapa estratégico bastante extenso. Este excesso também afeta os
responsáveis pelos indicadores, pois tem que acompanhar um número maior
de valores, que devem ser coletados pela sua equipe e os desvios deve ser
analisado e gerados planos de ação de melhoria. Tudo isso cria e burocratiza
as tarefas do dia-a-dia.
Este modelo, ao ser implantado, provoca profundas mudanças nas
empresas e também nas pessoas que nela trabalham. O que se observa é que
as pessoas passam a ter indicadores e atividades a realizar que serão
monitorados, sem que estes indicadores façam parte da sua avaliação de
desempenho pessoal.
Alguns indicadores procuram medir o progresso da organização na
implementação da sua visão, outros se destinam a medir os fatores de sucesso
em longo prazo. Através do Balanced Scorecard, uma organização monitoriza,
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não só o seu desempenho corrente (financeiro, satisfação do cliente e
processos de negócio), mas também o seu esforço para melhorar processos,
para motivar e formar empregados e para aperfeiçoar sistemas de informação,
em suma, a sua capacidade para aprender e melhorar.
Um Balanced Scorecard apresenta os resultados das medições, mas
não é um fim em si mesmo. É, somente, uma ferramenta que pode tornar
mais eficiente a gestão. Os resultados das medidas de desempenho
mostrarão o que aconteceu, não porque é que aconteceu, nem o que fazer a
seguir. Os resultados das medidas são muito importantes, mas é só um
primeiro passo na implementação sistema que envolve pessoas.
Segundo Kaplan e Norton, (2001), o processo de desenvolvimento do
Balanced Scorecard deve:
a) avaliar o ambiente competitivo;
b) conhecer as preferências e segmentos dos clientes;
c) criar uma estratégia capaz de gerar desempenho financeiro
extraordinário;
d) articular o equilíbrio entre crescimento e produtividade;
e) selecionar os segmentos de clientes almejados;
f) determinar a proposição e valor para os clientes almejados;
g) Identificar os processos de negócios internos de importância crítica
para o cumprimento da proposição de valor e para a realização dos
objetivos financeiros de custo e produtividade;
h) desenvolver as habilidades, competências, estímulos, banco de
dados e tecnologias imprescindíveis à excelência nos processos
internos e ao fornecimento de valor para os clientes.
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CONCLUSÃO
As organizações vivem uma era de descontinuidade, caracterizada por
constantes mudanças, em decorrência de processos de modernização
tecnológica, privatização, redefinições de políticas econômicas e outras formas
de reestruturação produtiva, ou seja, o mundo caminha rapidamente para uma
sociedade baseada na informação, no conhecimento e na tecnologia.
As pessoas com suas atitudes, conhecimentos e habilidades são o
principal alicerce das organizações. Aqui elas deixam de ser recursos e
passam a ser tratadas como seres vivos, dotados de inteligência, sentimentos,
aspirações e, a cada dia, de uma forma mais intensa, as pessoas buscam o
desenvolvimento de suas competências. As novas relações de capital e
trabalho e também a necessidade de garantir sua empregabilidade, requerem
das pessoas uma perfeita integração entre desempenho e potencial adquirido.
A identificação de talentos permite que a organização tenha à sua
disposição informações extremamente ricas sobre a potencialidade de seu
capital humano. O desenvolvimento profissional não significa coagir os
colaboradores a adotar as metas da organização, nem sequer manipular seu
comportamento, ao contrário, o desenvolvimento exige um relacionamento no
qual cada um possa assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento de seu
próprio potencial de forma planejada e colocada em ação.
Nesse contexto, em função dos papéis desempenhados, os gestores
precisam estar no centro do processo de mudança, participando ativamente em
busca da empresa de sucesso. Para tanto, é interessante que utilizem
processos de gestão mais interativos, que permitam agir de forma analítica e
identificada a partir de uma visão estratégica e empreendedora, que possa
auxiliar na tomada de decisão. Assim, a utilização adequada das ferramentas
pode contribuir para a melhoria dos processos de gestão, a fim de que as
exigências do mercado competitivo possam ser atendidas.
Desta forma, destaca-se que um trabalho sério de avaliação é uma
ferramenta importante para diagnosticar o potencial humano, e melhorar o
desempenho de toda equipe com qualidade e servir de estímulo nos esforços
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para alcançar resultados positivos e satisfatórios para o indivíduo e para a
organização.
Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as
organizações a buscarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar o
desempenho, alcançar resultados e atingir a missão institucional para o pleno
atendimento das necessidades dos clientes. Nota-se também que o sucesso
das organizações modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas,
com a identificação, aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual.
Observa-se que existe um grande esforço no sentido de mudar do antigo
modelo burocrático para um modelo de gestão de pessoas que em muitos
casos grandes avanços aconteceram. Esse acontecimento faz com que as
empresas busquem uma melhoria em seus processos, produtos ou serviços,
com isso, a busca pela excelência tem levado as organizações a
desenvolverem modelos gerenciais com foco na parceria doa colaboradores
com a empresa, acrescidos de motivação e competências e, sobretudo,
comprometida com os objetivos organizacionais, e se tomar mais competitivas.
Como dizia Charles Darwin (apud CHIAVENATO, 2004) as espécies
vivas que sobrevivem não são as mais fortes e nem as mais inteligentes; são
aquelas que conseguem adaptar-se e ajustar-se às demandas do meio em que
vive. Esta teoria caracteriza a cultura organizacional das empresas em relação
a recursos humanos vem passando por importantes mudanças. O próprio terno
está sendo substituído por gestão de pessoas, valorizando os trabalhadores
como pessoas e não como recursos.
Foram apresentados conceitos de gestão de pessoas, a importância da
valorização do capital humano. Realizar a junção das competências
desenvolvidas e a desenvolver, com os objetivos da empresa pelos quais os
profissionais são responsáveis, não é uma tarefa fácil e deve desenvolver junto
com a cultura organizacional de cada empresa.
Evidencia-se nesta pesquisa bibliográfica a importância da avaliação de
desempenho humano suas estratégias e uma análise funcional que poderão ser
aplicadas nas empresas.
Por fim, o terceiro capítulo propôs a importância da medição de
desempenho e conceitua os modelos de gestão que de Avaliação 360 e o
Modelo Balanced Scorecard, que foram avaliadas as características dos
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modelos e seus aplicativos nas empresas. Trazer a responsabilidade de avaliar
as pessoas da empresa, em conjunto com gestão de pessoas, possa dar a
transparência para o processo também é um ganho muito grande para qualquer
empresa.
Ao reunir as informações inseridas neste trabalho, traz uma contribuição
importante para o desenvolvimento dos profissionais atuantes neste mercado
tão competitivo. Observa-se que quando existe uma parceria entre os
colaboradores e as organizações as responsabilidades aumentam e
desenvolvem ainda mais suas competências e habilidades. Estes profissionais
se sentirão motivados a realizar seus objetivos e melhorar profissionalmente
através de suas competências, com isso, tanto os colaboradores e organização
crescem e se aprimoram juntos.
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REFERÊNCIAS
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