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$: ÇOES DA TEORIA DE DINAMICA DE GRUPO · COMO MUDAR AS PESSOAS: ALGUMAS APLlCI\ÇOES DA TEORIA DE DINAMICA DE GRUPO DORWIN CARTWRIGHT "Embora a resistência a mudanças perece compor-$
COMO MUDAR AS PESSOAS:ALGUMAS APLlCI\ÇOES DA TEORIA

DE DINAMICA DE GRUPODORWIN CARTWRIGHT

"Embora a resistência a mudanças perece compor-tamento estranho e inesperado, tem oausas quepodem e devem ser compreendidas." - AV/INZANDER.

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Hoje em dia ouvimos por tôda a parte a afirmação deque os problemas do Século XX são problemas de relaçõeshumanas. A sobrevivência da civilização - dizem - de-penderá da capacidade do homem para criar invençõessociais capazes de aproveitar, para o uso construtivo dasociedade, as vastas energias físicas do homem. Ou, maissimplesmente, devemos aprender como mudar o compor-tamento das pessoas nas suas relações recíprocas. Emlinhas gerais, as especificações da boa sociedade são claras,mas resta um problema técnico sério: o de como mudaras pessoas sem que se restrinja sua liberdade, nem selimite seu potencial de desenvolvimento; de modo que seaceitem e se respeitem pessoas de religião, nacionalidade,côr ou opinião política diferentes; de modo que naçõespossam existir num mundo sem guerras, em que os frutos

DORWIN CARTWRIGHT - Diretor do Centro de Pesquisas de Dinâmica deGrupo da Universidade de Michigan, Ann Arbor, Michigan.

Nota da Redação: Traduzido do original publicado em "Humen Reletions",Vol. IV, n.? 4, 1951, e reproduzido sob autorização.

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do progresso tecnológico tragam a todos os povos o bem-estar econômico e a libertação da doença. Embora poucosdiscordem dessas metas em sentido abstrato, surgem di-ferenças de opinião assim que nos tornamos mais especí-ficos. Como conseguir a mudança? Quem deve mudar?Não há resposta fácil a essas perguntas.

Antes de considerar pormenorizadamente as questões re-lativas à tecnologia social, liquidemos alguns obstáculossemânticos. A palavra "mudança" produz reações emoti-vas. Ela não é uma palavra neutra. Para muita gente, éameaçadora. Induz visões de um revolucionário, de umidealista insatisfeito, de um desordeiro, de um descontente.Palavras inofensivas que se referem ao processo de mudarpessoas são educação, treinamento, orientação, instrução,terapia. Preferimos que outros nos "eduquem" a que nos"mudem". Nós próprios nos sentimos menos culpados"treinando" outros do que "mudando-os". Qual a causadessa reação emotiva? Por que essas duas palavras têmsentidos tão diferentes? Parece-me que grande parte dadiferença decorre do fato de que as palavras inofensivas(como educação ou terapia) dão garantia implícita deuma mudança pelo bem, aceitável dentro de um sistemaestabelecído de valôres. Pelo contrário, a palavra "mu-dança", fria e sêca, não promete respeito algum por valô-res, podendo até atingir êsses mesmos valôres. Por êssemotivo, o uso da palavra "mudança", talvez ajude a enco-rajar o pensamento direto, obrigando-nos a lutar direta eintencionalmente com os problemas de valôres que elainclui. Palavras como educação, treinamento ou terapia,pelo próprio fato de serem inofensivas, podem camuflaro fato de que implicam inevitàvelmente em alteração devalôres.

Outra vantagem do uso da palavra "mudança" é que elanão limita o pensamento a um número limitado de facêtasdas pessoas. Todos os que conhecem a história da educaçãosabem que houve controvérsias sem fim a respeito do"elemento" que a "educação" pretende mudar nas pessoas.

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Alguns educadores consideraram a educação simplesmentecomo um meio de comunicar conhecimentos; outros acha-ram que ela fornecia principalmente aptidões para fazercoisas; outros, ainda, que a educação produzia "atitudes"sãs, e alguns que ela inspirava um modo de vida. Casousássemos uma palavra como "terapia", o campo de mu-dança não estaria tampouco claramente definido. Pode-ríamos envolver-nos inextricàvelmente em distinções e in-terêsses estabelecidos, se tentássemos distinguir clara-mente entre os campos - digamos - da educação e daterapia. Se quisermos adotar uma perspectiva mais lata edesenvolver alguns princípios básicos aplicáveis a todos ostipos de mudança nas pessoas, é preferível usar uma pala-vra como "mudança".

A proposta de que a tecnologia social sirva para resolveros problemas da sociedade parece indicar que as ciênciassociais podem ser aplicadas de maneira idêntica à das ciên-cias físicas. Terão as ciências sociais, porém, algum conhe-cimento que possa ser aplicado, prática e utilmente, aosproblemas mais urgentes da sociedade? Que princípios debase científica existem que possam orientar programas demudança social? Neste artigo, limitaremos nossas conside-rações a certas partes de uma ciência relativamente re-cente, chamada "dinâmica de grupo". Examinaremos al-gumas das implicações das pesquisas nesse campo de in-vestigação científica para a ação social.

Que é "dinâmica de grupo"? Talvez seja útil começar pelaorigem da palavra "dinâmica". Ela vem de uma palavragrega que significa fôrça. Em sentido estrito, a expressão"dinâmica de grupo" se refere a fôrças que agem no seiode grupos. Portanto, a investigação da dinâmica de grupoconsiste num estudo dessas fôrças: qual a sua origem,quais as condições que as modificam, quais as suas conse-qüências, etc.. A aplicação prática da dinâmica de grupo(ou da tecnologia da dinâmica de grupo) consiste no uso


do conhecimento dessas fôrças, para conseguir alguma fi-nalidade. De acôrdo com essa definição, portanto, é evi-dente que a dinâmica de grupo, como campo de investi-gação, não é particularmente nova, nem propriedadeexclusiva de qualquer pessoa ou instituição. Suas raízesencontram-se, pelo menos, nas obras excecionais dehomens como SIMMEL, FREUDe COOLEY.

Embora o interêsse pelos grupos tenha uma história longae respeitável, os últimos quinze anos viram recrudescera atividade nesse campo. Hoje em dia, centros de pes-quisas em vários países executam extensos programas depesquisa para descobrir a natureza de grupos e seu fun-cionamento. A expressão "dinâmica de grupo" tornou-sede uso comum durante êsse período e esforços intensosforam empreendidos para desenvolver êsse campo, tantocomo ramo das ciências sociais, quanto como forma detecnologia social.

Nesse desenvolvimento, sobressai o nome de KURTLEWIN. Em conseqüência de seu trabalho no campo daPsicologia individual e a partir de sua análise da naturezados problemas urgentes do mundo contemporâneo, LEWINse convenceu de que a sociedade precisava com urgênciade um método científico para entender a dinâmica degrupo. Em 1945, para atender a essa necessidade, fundouo Centro de Pesquisas de Dinâmica de Grupo da Univer-sidade de Michigan. Desde então, o Centro tem consa-grado esforços à melhoria da compreensão científica degrupos, através de experiências de laboratório, estudospráticos e uso de técnicas de pesquisa de ação. Êletambém tentou, por diversos meios, generalizar o uso dasdescobertas das ciências sociais pela administração social.Muito do que me cabe dizer neste artigo provém das ex-periências dêsse Centro durante seus cinco primeiros anosde existência.'

1) D. CARTWRIGHT, The Rescarch Cenier lar Group Dynamics: A Reportoi Five Years' Activ ities and a View oi Future Neeâs, Ann Arbor:Institute for Social Research, Universidade de Michigan, 1950.


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Descobrimos que, por diversos motivos, grande parte dotrabalho no Centro foi dedicada à tentativa de conseguirmelhor compreensão das formas pelas quais as pessoasmudam de comportamento, ou resistem a tentativas deoutros no sentido de mudá-las. Quer prossigamos com afinalidade prática de melhorar o comportamento, querassumamos a tarefa intelectual de compreender porqueas pessoas fazem o que fazem, precisamos investigar pro-cessos de comunicação, influência, pressão social - enfim,problemas de mudança.

Encontramos grandes frustrações nesse trabalho. Houveproblemas de solução sumamente difícil. Considerandonossa experiência, convenci-me de que grande parte dasdificuldades resultou de uma tendência irresistível a con-ceber nossos problemas em têrmos de problemas do indi-víduo. Vivemos numa cultura individualista. Damosgrande. valor ao indivíduo e com tôda a razão. Mas querocrer que nossa preocupação política e social com o indi-víduo restringiu tanto nosso pensamento como cientistassociais, que não conseguimos formular de modo adequadonossas hipóteses de pesquisa. Talvez tenhamos adotadoo indivíduo como "unidade" de observação e estudo, quan-do outra unidade, mais lata, teria sido mais apropriada. Ve-jamos alguns exemplos.

Consideremos, em primeiro lugar, alguns aspectos rela-tivos à sanidade mental do indivíduo. Parece-me que es-tamos todos de acôrdo em que um sinal importante de per-sonalidade sã seja que o indivíduo não tenha sofrido emsua auto-estima. Mas de que depende a auto-estima? Pes-quisando o problema, descobrimos que, entre outras coisas,fracassos repetidos ou traumáticos em assuntos de im-portância básica servem para minar a auto-estima. Sa-bemos também que o fato de uma pessoa sentir êxito oumalôgro num empreendimento depende do nível de aspi-rações que se fixou. Se tentarmos descobrir como se de-


termina o nível de aspirações, chegaremos imediatamenteà relação da pessoa com grupos. Os grupos aos quais apessoa pertence determinam os padrões de comportamentoque ela deve aceitar para continuar nesses grupos. Quandosuas aptidões não lhe permitem atingir êsses padrões, elasente que fracassa, retirando-se ou sendo rejeitada pelogrupo, e sua auto-estima sofre um choque.

Suponhamos, então, que aceitamos uma tarefa de terapia,de reconstrução da auto-estima dessa pessoa. Consideran-do nossa análise do problema, pareceria plausível quedeveríamos tentar trabalhar com variáveis do tipo da-quelas que criaram o problema, isto é, trabalhar com apessoa, seja no seio dos grupos aos quais pertença nomomento, seja introduzindo-a em novos grupos, escolhidospara êsse fim, cuidando de suas relações com os gruposem si. Do ponto de vista da "profilaxia" da sanidade men-tal, poderíamos mesmo tentar o treinamento dos gruposem nossas comunidades - em salas de aula, no trabalho,nas famílias, nos sindicatos, em grupos culturais e reli-giosos - para utilizar práticas que melhor protegessema auto-estima.

Consideremos um segundo exemplo. Uma professôra en-contra na sua classe certo número de alunos desordeirose agressivos. Ela quer saber o porquê da agressividadedas crianças e o que se pode fazer a respeito. Um con-tramestre numa fábrica tem o mesmo tipo de problemacom alguns de seus operários e precisa do mesmo tipode ajuda. Freqüentemente, a solução mais tentadora paraa professôra e o contramestre é transferir os piores desor-deiros para outro grupo, ou, se houver recursos adequados,submetê-los a terapia psicológica. Pergunta-se, entretanto,se o problema é realmente de natureza tal que possa serresolvido pelo afastamento do desordeiro da situação, ou dotratamento de suas motivações e emoções. Que indicaçõesa pesquisa dá a respeito? Os resultados indicam, eviden-temente, que há muitas causas para a agressividade daspessoas, mas um aspecto do problema tornou-se cada vez


mais claro nos últimos anos. Observando cuidadosamentea quantidade de comportamento agressivo e o número depessoas problemáticas que encontramos numa grande co-leção de grupos, descobrimos que essas característicaspodem variar extremamente de grupo para grupo, aindaque os diversos grupos contenham essencialmente osmesmos tipos de pessoas.

As experiências, agora clássicas, de LEWIN, LIPPITT eWHITE, sôbre os efeitos de diversos estilos de liderança,levaram à conclusão de que o mesmo grupo de criançasmostrou níveis sensivelmente diferentes de comporta-mento agressivo quando submetido a diferentes estilos deliderança," Quando crianças foram transferidas de umpara outro grupo, seus níveis de agressividade variarampara se adaptar ao ambiente do nôvo grupo. Nessas con-dições, a tentativa de explicar a agressividade da criançasob um determinado padrão de liderança, simplesmenteem têrmos de traços de personalidade, dificilmente seriacoroada de êxito. Isso não quer dizer que o comporta-mento de uma pessoa possa ser explicado plenamente peloambiente e pela estrutura do grupo imediato, mas é no-tável observar-se até que ponto um grupo forte e coesopode controlar aspectos de comportamento de seusmembros que até aqui julgávamos expressassem traçosduradouros da personalidade. O reconhecimento dêssefato reformula o problema de como mudar êsse tipo decomportamento e nos leva ao estudo das fontes de in-fluência do grupo sôbre seus membros.

Vejamos um exemplo diferente. Que podemos extrair dosesforços para mudar pessoas por intermédio dos veículosde persuasão em massa? Nos raros casos em que educa-dores, propagandistas, anunciantes e outros que pretendeminfluenciar grande número de pessoas se deram ao tra-balho de uma avaliação objetiva das mudanças duradouras

2) K. LEWIN, R. LIPPITT e R. K. WHITE, "Patterns of Agressiva Behaviorin Experimentally Created Social Climates", Journal oi Social Psycholo~y,1939, 10, pâgs, 271 a 299.


decorrentes de seus esforços, demonstraram-se apenasefeitos insignificantes," A ineficiência das tentativas parainfluenciar o público por intermédio dêsses veículos seriaescandalosa, se houvesse acôrdo sôbre a importância oumesmo a conveniência de forte exercício dessas influên-cias. De fato, não é exagêro dizer que tôdas as pesquisase tôda a experiência de gerações não melhoraram a eficiên-cia de preleções ou outros meios de influenciar a massaem grau perceptível. Deve haver algo errado com nossasteorias de aprendizado, motivação e Psicologia Social.

Acumulamos, nos últimos anos, alguns dados de pesquisaque podem fornecer a chave para a solução de nosso pre-blema. Numa série de experiências dirigidas por LEWIN,

revelou-se que um método de decisão coletiva, no qualo grupo todo resolvia mudar o comportamento de seusmembros, era entre duas e dez vêzes mais eficaz paraprovocar uma efetiva mudança do que uma conferênciaexortando à mudança.' Ainda não sabemos exatamenteo que. produz essas diferenças de eficácia, mas é evidenteque a introdução de fôrças grupais na situação leva a umnível inteiramente nôvo de influência.

A experiência foi essencialmente a mesma quando se pro-curou aumentar a produtividade de indivíduos no trabalho.Os conceitos tradicionais referentes ao aumento da produ-ção de operários insistiam sôbre o indivíduo: selecionar ohomem mais apto para determinado serviço; simplificaro trabalho; treinar o homem nas aptidões necessárias;motivá-lo por incentivos econômicos; esclarecer perantequem era êle responsável; manter claras e simples as li-nhas de autoridade e responsabilidade. Entretanto, mesmorealizando plenamente essas condições, descobrimos que

3) D. CARTWRIGHT, "Some Principies of Mass Persuasion: Selected Findingsof Research on the Sale of United States War Bonds", Human Reletions,1949, voI. 11, n.? 3, págs. 253 a 267 .

. 4) K. LEWIN, Field Theory in Social Science, Nova Iorque: Harper andBrothers, 1951, págs, 229 a 236.


a produtividade ficava muito abaixo de seu limite po-tencial.

Há boas razões para concluir que êsse conceito individua-lista dos fatôres que determinam a produtividade provoca,na realidade, conseqüências negativas. O indivíduo, iso-lado e sujeito às exigências da organização por intermédiodas ordens de seu chefe, sente que precisa formar gruposinformais com seus companheiros, que não constam deorganograma algum, para se proteger do contrôle arbi-trário de sua vida, do tédio ocasionado pela repetição in-finita de operações mecânicas de rotina e do empobreci-mento de sua vida emotiva e social causado pela frustra-ção de suas necessidades fundamentais de interação social,participação e aceitação num grupo estável. Experiênciasrecentes demonstram, à evidência, que é possível aumentarconsideràvelmente a produtividade de grupos de trabalhopor meio de métodos de organização do trabalho e desupervisão que outorgam maior responsabilidade a êssesgrupos, permitindo maior participação em decisões im-portantes e maior estabilidade grupal que sirva de basefirme às necessidades sociais do indivíduo." Estou con-vencido de que a pesquisa futura também demonstraráque as pessoas que trabalham nessas condições tornam-seindivíduos mais maduros e criadores nos seus lares e navida da comunidade.

Como exemplo final, examinemos os esforços de treina-mento de pessoas em oficinas, institutos e cursos especiaisde treinamento. Êsses esforços são comuns em diversoscampos da assistência social, das relações intergrupais, dapolítica, da indústria e, de modo geral, da educação deadultos. É lamentável que só poucas vêzes os efeitosdêsses esforços de treinamento tenham sido avaliados comobjetividade, mas há provas de que a mudança efetiva

5) L. COCH e J. R. FRENCH JR., "Overcoming Resistance to Change",Human Relations, 1948, vol. I, n.? 4, págs. 512 a 532.


de comportamento é altamente decepcionante. Um se-minário provoca freqüentemente o maior interêsse e en-tusiasmo entre os participantes, além de um firmepropósito de aplicação de todos os seus maravilhosos ensi-namentos. Que acontece então? O participante descobreque seus companheiros de trabalho não compartilham deseu entusiasmo. Aprende que a tarefa de mudar as ex-pectativas e os comportamentos dos outros é de uma difi-culdade desanimadora. Sente, talvez confusamente, quehaveria imensa diferença se somente houvesse algumaspessoas com quem, dividindo seu entusiasmo e compreen-são, pudesse planejar atividades, avaliar o resultado dessasatividades e compartilhar emoções e motivações. O tipode treinamento que só pretende mudar o indivíduo pro-vàvelmente produz mais frustração, desmoralização e de-silusão do que resultados positivos.

Há alguns anos, o Centro de Pesquisas de Dinâmica deGrupo resolveu esclarecer o problema, investigando o fun-cionamento de um seminário de treinamento de líderesem relações interculturais." Num projeto, dirigido porLIPPITT, iniciamos a comparação sistemática dos diversosefeitos do seminário sôbre participantes que vieram comoindivíduos isolados e participantes que vieram em equipe.Como um dos problemas no campo das relações inter-culturais é induzir pessoas de boa vontade a se tornaremmais ativas na comunidade a fim de melhorarem as rela-ções entre grupos, uma das finalidades do seminário eraaumentar a atividade dos participantes nessas comunida-des. Descobrimos que, antes do seminário, não havia dife-rença entre o nível de atividade das pessoas a serem trei-nadas isoladamente e o daquelas a serem treinadas emequipe. Seis meses após o seminário, entretanto, os parti-cipantes isolados demonstraram uma atividade pouco maisintensa do que antes do seminário, ao passo que os que

6) R. LIPPITT, T'reining in Community Relations, Nova Iorque: Harperand Brothers, 1949.

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tinham feito parte de equipes ativas de treinamento reve-laram uma atividade muito mais intensa. Não possuímosinformações claras a respeito, mas quer-nos parecer quea manutenção de atividade intensa durante um longo pe-ríodo seria também muito mais fácil para equipes. Paraos indivíduos isolados, o seminário representou um estí-mulo passageiro, ao passo que provocou mudança mais du-radoura nos membros de equipes. Para êstes, a equipeforneceu sustentação e apoio contínuos.

IH

Que conclusões podemos tirar dêsses exemplos? Que prin-cípios para conseguir mudar as pessoas surgem dêles?Para começar pela proposição mais geral, podemos dizerque o comportamento, as atitudes, as crenças e os valôresdo indivíduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quaispertence. O grau de agressividade ou cooperação de umapessoa, seu grau de autoconfiança, sua energia e produ-tividade no trabalho, suas aspirações, sua opinião sôbreo que é verdadeiro e bom, seus amores ou ódios e suascrenças e preconceitos - tôdas essas características sãodeterminadas em alto grau pelo grupo a que pertence oindivíduo. Num sentido real, essas características são pró-prias de grupos e de relações entre pessoas. A mudançaou a resistência à mudança serão, portanto, grandementeinfluenciadas pela natureza dêsses grupos. As tentativasde mudança devem, assim, levar em conta a dinâmica dogrupo.

Examinando mais especificamente as formas pelas quaisos grupos participam do processo de mudança, parece-nosútil considerar os grupos em pelo menos três perspectivasdiferentes. Na primeira, o grupo aparece como fonte deinfluência sôbre seus membros. Esforços para mudar ocomportamento podem encontrar apoio ou resistência pelapressão do grupo sôbre seus membros. Para usar de modoconstrutivo essas pressões devemos utilizar o grupo como


instrumento de mudança. Na segunda, o próprio grupose torna a meta da mudança. Para mudar o comporta-mento de indivíduos, pode ser necessário mudar os padrõesdo grupo, seu estilo de liderança, seu ambiente emotivo,ou sua estratificação em "cliques" e hierarquias. Emboraa finalidade possa ser a mudança do comportamento deindivíduos, o grupo se toma a meta da mudança. Na ter-ceira, reconhecemos que muitas mudanças de comporta-mento podem ser provocadas somente pelos esforços orga-nizados de grupos que atuem como agentes de mudança.Um comitê para lutar contra o preconceito, um sindicato,uma associação de classe, um grupo de cidadãos lutandopor aumento de salários de professôres - qualquer grupode ação será mais ou menos eficaz, dependendo de seutipo de organização, das satisfações que dê a seusmembros, do grau de dareza de suas finalidades e demuitos outros fatôres.

Portanto, a tecnologia social da mudança exige pelo menosa compreensão científica dos grupos, considerados em cadauma dessas perspectivas. Examinaremos aqui somente osdois primeiros aspectos do problema: o grupo como instru-mento de mudança e como meta de mudança.

o Grupo como Instrumento de Mudança

Princípio n.o 1. Para que o grupo seja usado eficazmentecomo instrumento de mudança, as pessoas que devemmudar e aquelas que devam exercer sua influência namudança precisam ter sentimento intenso de pertencerao grupo.

KURT LEWIN descreveu bem êsse princípio: "O vácuonormal entre professor e aluno, médico e paciente, assis-tente social e público, pode [ ... ] constituir um obstáculoreal à aceitação da conduta proposta." Em outras pala-vras, apesar de qualquer diferença de posição que hajaentre êles, professor e aluno precisam sentir-se membrosde um grupo em assuntos referentes a seu senso de va-


Iôres, As possibilidades de reeducação parecem aumentarquando se cria um forte sentimento de grupo.' Experiên-cias recentes de PRESTON e HEINTZ demonstrarammaiores mudanças de opinião entre membros de gruposde debates que funcionavam com liderança participantedo que entre membros de grupos com liderança controla-dora." As conseqüências dêste princípio são importantespara os campos do ensino e da supervisão na fábrica, noexército ou no hospital.

Princípio n.o 2. O grupo será tão mais atraente para seusmembros quanto maior fôr a influência que o grupo exerçasôbre êles.

Êsse princípio foi documentado a fundo por FESTINGERe seus colaboradores." Êles demonstraram, em diversosambientes, que nos grupos coesos há maior disposição dosmembros para tentar influenciar os demais e para sedeixar influenciar por êles, assim como maiores pressõespara "conformismo", se isso fôr importante" para o grupo.Evidentemente, é importante saber como aumentar a atra-ção do grupo para que se utilize êsse princípio. Há muitasformas de conseguir isso. Basta dizer que um grupo é tantomais atraente quanto mais satisfaz as necessidades de seusmembros. Pudemos demonstrar experimentalmente umaumento de coesão do grupo pelo aumento da simpatiados membros entre si, como pessoas, pelo aumento doentendimento da importância da finalidade do grupo epelo aumento do prestígio do grupo perante outros grupos.A experiência com grupos poderia indicar muitas outrasmaneiras de chegar ao mesmo objetivo.

7) K. LEWIN, Resolving Social Conilicts, Nova Iorque: Harper andBrothers, 1948, pág. 67.

8) M. G. PRESTONe R. K. HEINTZ, "Eífects of Participatory vs. Super-visory Leadership on Group Judgement", Journal of Abnormal andSocial Psychology, 1949, 44, págs. 345 a 355.

9) L. FESTINGERet. aI., Theory and Experiment in Social Communication:Collected Pepers, Ann Arbor: Institute for Social Researeh, 1950.


Princípio n.o 3. Nas tentativas de mudar atitudes, va-lôres ou comportamentos, quanto mais relevantes êssesforem para atrair o grupo, tanto maior será a influênciaque o grupo exercerá sôbre êles.

Parece-me que êsse princípio fornece a chave de um fenô-meno surpreendente. Como pode um grupo, tal como umsindicato, exercer uma disciplina tão rígida sôbre seusmembros a respeito de certos assuntos (digamos, nas re-lações com a direção), ao passo que parece incapaz deexercer influência comparável em outras matérias (diga-mos, na ação política)? Se examinarmos o que atrai osmembros para o grupo, acho que encontraremos que hácertos motivos para pertencer ao grupo que se relacionammais com algumas das atividades do grupo do que comoutras. Se um homem se afilia a um sindicato principal-mente para conservar seu emprêgo e melhorar suas con-dições de trabalho, talvez as tentativas do sindicato paramodificar suas atitudes em matéria de política nacionale internacional pouco o influenciem. Os grupos diferemgrandemente quanto à variedade de assuntos que consi-deram relevantes e sôbre os quais, portanto, têm influên-cia. Grande parte da ineficiência da educação de adultospoderia ser reduzida se se cuidasse mais da necessidadede tentar influenciar adequadamente os grupos.

Principio n.o 4. Quanto maior o prestígio de um membrodo grupo aos olhos de outros membros, tanto maior ainfluência que êle pode exercer.

POLANSKY,LIPPITT e REDL"O demonstraram êsse prin-cípio com muito cuidado e com uso de métodos muitohábeis, numa série de estudos em acampamentos de verãopara crianças. Do ponto de vista prático, devemos subli-

10) N. POLANSKY, R. LIPPITT e F. REDL, "An Investigation of BehavioralContagion in Groups", Human Reletions, 1950, voI. lU, n.? 4, páginas319 a 348.


nhar que as coisas que conferem prestígio a um membropodem não ser as características mais apreciadas pela di-reção oficial do grupo. O membro mais prestigioso de umaclasse de catecismo pode não possuir caráter semelhanteao de um padre. O preferido do professor pode não terinfluência na classe. Êsse princípio é a base da observaçãocomum de que o líder oficial e o líder efetivo de umgrupo são, freqüentemente, indivíduos diferentes.

Principio n.O 5. Os esforços para mudar indivíduos oupartes de um grupo que tenham por objetivo desviá-losdas normas do grupo encontrarão forte resistência.

Nos últimos anos, acumulamos muitos dados mostrando aspressões tremendas que os grupos podem exercer sôbreseus membros para que êstes se conformem às normasdo grupo. Na maioria dos grupos, o preço do desvio é arejeição e até a expulsão. Se o membro quiser realmentepertencer ao grupo e ser aceito por êle, não poderá resistira êsse tipo de pressão. Por êsse motivo é que as tentativasde mudar pessoas, retirando-as do grupo e dando-lhes trei-namento especial, mostram tantas vêzes resultados desa-nimadores. Êsse princípio também explica porque as pes-soas treinadas dessa maneira mostram, às vêzes, umaumento de tensão e agressividade contra o grupo, ou umatendência a formar "cliques" com outros que comparti-lharam de seu treino.

Êsses cinco princípios referentes ao grupo como instru-mento de mudança poderiam parecer mais fàcilmente apli-cáveis a grupos criados com a finalidade de produzirmudanças em pessoas, por fornecerem certas especifica-ções de constituição de grupos eficazes de treinamentoou terapia. Entretanto, êles mostram também a dificulda-de que há na resistência do indivíduo a qualquer mudançaque seja de algum modo contrária às pressões e expecta-tivas do grupo. Para conseguir muitos tipos de mudançasem pessoas, é preciso, portanto, lidar com o grupo comometa de mudança.

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o Grupo como Meta de Mudança

Princípio n.o 6. Podemos provocar forte pressão paramudança no grupo, criando em seus membros uma cons-ciência comum da necessidade da mudança, de modo quea fonte de pressão venha a situar-se dentro do grupo.MARROW e FRENCHll relatam o estudo de um caso queilustra bastante bem êsse princípio. Certa indústria tinhaa política de não admitir mulheres de mais de trinta anos,por crer que eram mais vagarosas, mais difíceis de treinare mais sujeitas a ausências. O psicólogo da emprêsa pro-vou à diretoria que essa crença era visivelmente injusti-ficada, pelo menos dentro da própria emprêsa. Os fatosapresentados pelo psicólogo, entretanto, foram rejeitadose ignorados como base de ação, porque eram contrários àtradição estabelecida. Dizia-se que êles contrariavam aexperiência direta dos contramestres. O psicólogo estabe-leceu, então, um plano para conseguir mudança radicalno método habitual de argumentação, persuasão e pressão.Êle propôs que a diretoria executasse sua própria análiseda situação. Com sua assistência, a diretoria colheu todosos fatos que ela própria julgou relevantes. Os resultadosse tornaram, então, fatos da diretoria e não de um perito"de fora". A política foi imediatamente modificada, semqualquer resistência. Nesse exemplo, o ponto importanteé que os fatos não bastam. É preciso que os fatos se tor-nem propriedade aceita do grupo para servirem de baseeficaz de mudança. Aparentemente, há enorme diferençaentre os casos nos quais uma emprêsa de consultores écontratada para executar um estudo e apresentar um rela-tório e aquêles nos quais se pede a técnicos que colaboremcom o grupo para executar seu próprio estudo.

Princípio n.0 7. As informações referentes à necessidadede mudar, os planos de mudança e as conseqüências damudança, devem ser compartilhados por tôdas as pessoasimportantes do grupo.

11) A. J. MARROW e J. R. P. FRENCH JR., "Changing a Stereotype inIndustry", Journal oi Social Lssues, 1945, 3, págs. 33 a 37.


Outra maneira de explicar êsse princípio é dizer que amudança de um grupo exige, geralmente, a abertura decanais de comunicação. NEWCOMB12 mostrou como umadas primeiras conseqüências da desconfiança e da hostili-dade é evitar comunicações abertas e francas a respeitode coisas que criam tensão. Se considerarmos de perto umgrupo patológico (isto é, um grupo que encontra difi-culdade em tomar decisões ou executar esforços coorde-nados) , encontraremos, com certeza, fortes resistênciasdentro do grupo contra a comunicação de informações vi-tais a seus membros. Até vencer essas resistências, hápouca esperança para a mudança efetiva e duradoura nofuncionamento do grupo. A supressão de barreiras nas co-municações, diga-se de passagem, será geralmente acom-panhada por um súbito aumento na comunicação de hosti-lidade. Pode parecer que o grupo se esteja desintegrandoe, sem dúvida, essa será uma experiência penosa par'muitos de seus membros. Mas a dor e o receio de perdero contrôle dos acontecimentos desaparecem, freqüente-mente, uma vez iniciado o processo de mudança.

Princípio n.o 8. Mudanças numa das partes do grupoprovocam tensões nas outras partes, que podem ser redu-zidas somente pela eliminação da mudança ou por reajus-tes nas outras partes.É praxe empreender melhoria no funcionamento do grupoinstaurando programas de treinamento para certas classesde pessoas dentro da organização. Estabelece-se um pro-grama de treinamento para contramestres, enfermeiras,professôres ou assistentes sociais. Para que o conteúdodo treinamento contribua para a mudança orgânica êleprecisa necessàriamente tratar das relações dessas pessoascom outros subgrupos. Se as enfermeiras de um hospitalmudarem seu comportamento de modo significativo, issoafetará suas relações tanto com os médicos, como com os

12) T. M. NEWCOMB, "Austistic Hostility and Social Reality", HumanRelations, voI. I, n.? 1, págs. 69 a 86.


doentes. É falso supor que êsses dois grupos ficarão indi-ferentes à mudança. Baseado em pesquisas e experiências,LIPPITT propôs que, em organizações dêsse tipo, as ten-tativas de mudança atingissem sempre três níveis, sendoum a meta principal de mudança e os outros dois, o su-perior e o inferior hieràrquicamente.

IV

Êsses oito princípios representam algumas das proposiçõesfundamentais que surgiram das pesquisas de dinâmica degrupo. Sendo a pesquisa contínua e sendo próprio delaa revisão e reformulação de conceitos, podemos estar cer-tos de que êsses princípios deverão ser modificados e me-lhorados com o decorrer do tempo. Por enquanto, êlespodem servir de orientação a nossos esforços para desen-volver uma tecnologia de administração social em basescientíficas.

Na tecnologia social, como na tecnologia física, um papelessencial pertence à invenção. Em ambos campos, o pro-gresso consiste na criação de novos mecanismos para atin-gir determinadas metas. Em ambos campos, invençõessurgem para satisfazer necessidades práticas e devem seravaliadas de acôrdo com sua eficácia na satisfação dessasnecessidades. A relação entre invenção e desenvolvimentocientífico é indireta, mas importante. As invenções nãose podem adiantar demais ao desenvolvimento científico,nem devem ficar muito aquém dêle. Elas serão tanto maiseficazes, quanto melhor aproveitarem os princípios conhe-cidos da ciência e, muitas vêzes, possibilitarão novos de-senvolvimentos científicos. Por outro lado, elas não são,em sentido algum, derivações lógicas de princípios cien-tíficos.

Abordei, ràpidamente, a teoria da invenção para alinharum argumento final. Muita gente conhece a "dinâmicade grupo" somente pelas invenções sociais que surgiramnos últimos anos no trabalho com grupos. Freqüentemente,

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pensa-se na dinâmica de grupo em têrmos de determina-das técnicas a serem empregadas com grupos. A repre-sentação de papéis, o debate em grupos, as observaçõesde métodos, DS questionários ao fim de reuniões e as gra-vações de observações de grupo são técnicas comumenteassociadas com a expressão "dinâmica de grupo". Esperoter mostrado que a dinâmica de grupo é mais do que umconjunto de "truques". Sem dúvida, ela aspira a ser umaciência tanto quanto uma tecnologia.

Não pretendo, CDm isso, menosprezar a importância dessasinvenções, nem da função de inventar. As invenções sãomecanismos criados para ajudar a atingir metas impor-tantes. O grau de sua eficácia dependerá da habilidadeem seu uso e da adaptação às suas finalidades. A avalia-ção cuidadosa feita por meio de pesquisas será o critériofinal de sua utilidade em relação a outras invenções. Creioque os princípios expostos neste artigo indicam algumasdas especificações a serem satisfeitas pelas invenções so-ciais neste campo.

ÇOES DA TEORIA DE DINAMICA DE GRUPO · COMO MUDAR AS PESSOAS: ALGUMAS APLlCI\ÇOES DA TEORIA DE...

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