O PROCESSO COMUNICACIONAL NO MBITO DOS SERVIOS EM HOTELARIA: PROSPECTOS ACERCA DA RECEPOLusa Moreira de Melo Perman (CV), Anderson Gomes de Souza (CV) y Mariana Bueno de Andrade (CV)INTRODUOA comunicao entendida por alguns autores como Robbins (1998), Kotler e Armstrong (2004), Snell (2010) e Daft (2010), como sendo a transferncia de significado entre o emissor, aquele que emite a mensagem, e o receptor que recebe, decodifica e compreende uma determinada mensagem. Mas, para que isso ocorra de maneira correta preciso que a informao passada seja entendida por este ltimo agente da mesma forma que foi pensada pelo primeiro, embora se considere que isso seja muito difcil na prtica, devido a barreiras de comunicao e a desvios no fluxo de tal processo.Dentro de um hotel, assim como em qualquer outro tipo de organizao, preciso estabelecer canais de comunicao eficazes, pois h uma enorme quantidade de dados que precisam circular entre os setores e departamentos para o bom funcionamento dos processos empresariais. Ou seja, existe um grande volume de informaes que so transmitidas internamente de maneira constante, seja entre chefes e subordinados, seja entre colegas de mesmo nvel hierrquico, ou, ainda, entre diferentes turnos de trabalho. O fato que a falta de gesto do processo comunicacional pode levar a conseqncias graves para o estabelecimento como um todo (ROBBINS, 1998; MARQUES, 2004)H alguns fundamentos bsicos da comunicao que devem ser destacados por serem importantes para o conhecimento de seu processo diante do ambiente empresarial. A direo o primeiro deles, podendo ser vertical ou horizontal. A comunicao vertical se d para cima (quando enviada para pessoas de um nvel hierrquico mais alto) ou para baixo (quando passada para nveis inferiores na hierarquia). No caso da horizontal a comunicao lateral, isto , entre pessoas de mesmo nvel hierrquico (ROBBINS, 1998; SNELL, 2010).Em se tratando do setor hoteleiro, existem diversos departamentos que esto a todo o momento se comunicando entre si e, tambm, com seus clientes, sejam estes hspedes, empresas ou, ainda, fornecedores. A central de reservas, por exemplo, mantm constante contato entre consumidores potenciais do estabelecimento e departamentos como o de hospedagem. Este, por sua vez, subdivide-se em vrios setores que lidam diretamente com assuntos relacionados aos hspedes durante seu perodo de permanncia no hotel (RUTHERFORD, 2004).J no caso especfico do setor de Recepo, o sistema de comunicao ainda mais complexo e precisa ser extremamente eficiente, tendo-se em vista que o local muitas vezes funciona 24 horas por dia e mantm contato constante com praticamente todas as demais reas do hotel. De acordo com Cndido e Vieira (2003) qualquer pessoa que se hospede em um hotel precisa, necessariamente, contatar a Recepo ao entrar e ao sair do mesmo, e a ela que ele se direciona em caso de problemas, insatisfao, comentrios, pedidos, etc. Ou seja, comum que se recorra a este local em busca de soluo para as mais diversas necessidades.Sendo assim, Marques (2004) afirma que os funcionrios dofront-desk, como conhecido o setor no qual se encontra a recepo, alm de conhecerem todas as normas e procedimentos relativos quele, tem que lidar diariamente com variadas informaes relacionadas tambm aos demais setores do hotel. A Recepo, portanto, tende a se tornar um ponto de convergncia de informaes e para que isso se d de forma eficiente preciso que haja um rigoroso controle da comunicao. Destarte, diante da importncia da gesto do processo comunicacional dentro de uma organizao e, em especial, daquelas em que suas operaes envolvem diretamente o contato com o pblico, como o caso dos empreendimentos hoteleiros, a pergunta que orienta os objetivos desta pesquisa :Qual o papel da comunicao para o desempenho e a eficcia dos servios prestados pela Recepo hoteleira?Para responder a essa pergunta de pesquisa, o trabalho est organizado da seguinte forma: inicialmente ser apresentada a justificativa da escolha do tema, seguindo-se dos objetivos geral e especficos que delinearam o desenvolvimento do estudo. Posteriormente, ser explorado o referencial terico e, mais adiante, sero explicitados os procedimentos metodolgicos utilizados para a realizao da pesquisa. Para o fechamento so apresentadas as referncias utilizadasCOMUNICAOChiavenato (1999) define comunicao como o ato de tornar algo comum. Esse algo, segundo ele, pode ser uma mensagem, uma notcia, uma informao, um significado qualquer, que seja transmitido de uma pessoa para outra, ou de uma organizao para outra. No apenas enviar uma informao, mas torn-la comum entre as pessoas envolvidas.Seguindo esta mesma linha de pensamento, Daft (2010) afirma que a comunicao no pode ser entendida apenas como ato de enviar informaes. muito mais o compartilhamento de uma ideia, um processo complexo de troca e entendimento de informao entre duas ou mais pessoas, geralmente com a inteno de persuadir ou influenciar o comportamento do outro.A mensagem a ser comunicada pode ser transmitida de vrias formas, envolvendo contedos emocionais ou intelectuais. Esse fato faz com que o processo de comunicao seja falho e sujeito a distores, pois cada indivduo tem suas caractersticas genticas, sua personalidade, experincias prprias, o que os deixa com um padro individual de referncia para os acontecimentos no ambiente externo e dentro de si mesmo. (LACOMBE; HEILBORN, 2003; CHIAVENATO, 1999).Por isso, muitas vezes quando se envia uma mensagem, a mesma interpretada por quem a recebe de forma errada, ou diferente da inteno inicial de quem a emitiu. Dessa forma, a comunicaode ser considerada eficaz quando a mensagem passada entendida corretamente, ou seja, tem o mesmo significado para quem a emitiu e para quem a recebeu (SCHERMERHORN, 2007).No entanto, uma s pessoa no consegue estabelecer uma comunicao eficaz, pois a comunicao um complexo processo de duas mos, onde aquele que envia a mensagem precisa ser capaz de obter um tipo de retorno, indicando se a mesma foi recebida da forma como foi planejada inicialmente. Cohen e Fink (2003) resumem a comunicao entre pessoas como um intercmbio de contedo [...], sentimentos sobre o tema em pauta, sentimentos sobre a pessoa e sentimentos sobre a prpria pessoa.Assim, apesar da troca de informaes entre pessoas ser algo extremamente comum, a comunicao um fenmeno complexo que se d atravs de um fluxo, que tem etapas definidas, comeando no envio da mensagem e terminando com o retorno por parte de quem a recebeu.O Processo de comunicaoA comunicao pode ser vista como um processo, um fluxo. De acordo com Robbins (1998) o processo da comunicao se d da seguinte forma: primeiramente, a fonte, ou o emissor, inicia o processo codificando uma ideia ou informao, transformando-a em uma mensagem, a partir das suas prprias habilidades, atitudes, conhecimentos e sistema sociocultural. Isto significa dizer, por exemplo, que a fonte no pode enviar uma mensagem por meio de uma carta se ela no possuir a capacidade de escrever. Obviamente, tambm se torna essencial que oreceptor, aquele que vai receber a mensagem, tenha as habilidades necessrias para compreend-la corretamente, neste caso, ele precisa ser capaz de ler.Diante disso, pode-se dizer que a fonte responsvel por determinar o canal pelo qual ser enviada a mensagem. O receptor, por sua vez, decodifica a mensagem para poder receb-la, e caso ela tenha sido compreendida corretamente e for posta novamente no sistema, ocorre o fenmeno chamado de circuito de retorno oufeedback(ROBBINS, 1998), ou seja, o retorno percebido pelo receptor, sendo esta caracterizada como a ltima parte do processo de comunicao. Essa natureza circular da comunicao deve ser entendida pelos comunicadores, para que o processo seja eficaz.Sendo assim, o processo de comunicao bem sucedido quando a mensagem passada pelo emissor recebida e compreendida pelo receptor, gerando a ao desejada de ambas as partes (KAVANAUGH; NINEMEIER, 1995).Dentro desse processo ainda h o rudo, que pode ocorrer em qualquer etapa da figura acima, e nada mais do que tudo aquilo que interfere na mensagem durante sua transmisso, distorcendo-a, e no faz parte nem da fonte nem do receptor (LACOMBE; HEILBORN, 2003). O rudo altera a mensagem e compromete o processo de comunicao.Chiavenato (1999) ressalta ainda a importncia dofeedbackpara a eficcia do processo, pois ele uma ferramenta importante de verificao da mensagem enviada, se o seu significado foi percebido pelo receptor de forma aproximada ao que foi pensado pelo emissor. Caso no tenha sido bem sucedida, o emissor pode enviar outra mensagem.Portanto, conclui-se que o processo de comunicao sistmico, isto , cada uma das partes fonte, mensagem, canal, receptor,feedback so integrantes fundamentais do conjunto.2.2 Comunicao organizacionalA comunicao est constantemente presente no cotidiano das pessoas e isso no diferente dentro das empresas isso. Ela fundamental para qualquer empreendimento e deve ser administrada em toda a organizao. A comunicao organizacional o processo especfico pelo qual a informao circula e intercambiada entre as pessoas dentro de uma empresa (CHIAVENATO, 1999).Segundo Chiavenato (1999) cerca de 90% dos problemas de uma organizao esto relacionados comunicao, ou melhor, m comunicao, o que demonstra a imensa importncia que essa questo representa para as empresas, e o quo fundamental o bom funcionamento do processo comunicacional para o sucesso das mesmas.Hampton (1998) explica que a comunicao est para a empresa assim como a corrente sangunea est para o organismo de uma pessoa: se o sangue supre todas as clulas com oxignio, a comunicao supre as unidades da empresa (departamentos, setores, pessoas) com informaes. Se as clulas ficam sem oxignio, elas funcionam mal e morrem, o mesmo acontece com as unidades sem informaes. A comunicao deve manter os departamentos e empregados munidos de informao e compreenso, que vo permitir que as atividades organizacionais sejam realizadas.De acordo com Wels (2005), a comunicao est na base das funes da administrao - planejamento, organizao, direo e controle - e atravs dela que os grupos interagem de forma organizada para atingir os objetivos determinados. Ainda segundo a autora (2005, atravs de um sistema de comunicao constitudo, as informaes so transmitidas, fluem e se retroalimentam; e as aes organizacionais se encaminham, se sustentam, se concretizam, se constroem e se reproduzem. Ou seja, a comunicao permite com que as informaes cheguem para os lugares certos dentro de uma empresa, fazendo assim com que as atividades empresariais se desenvolvam.Chiavenato (1999) aprofunda a questo da relao entre funes administrativas e a comunicao, exemplificando cada uma delas: no caso do planejamento, o administrador precisa buscar dados e informaes para servir como base, escreve relatrios e reunir-se com outros colegas; no ato de organizar, ele precisa compilar informaes acerca do estado da organizao e comunica aos outros a nova estrutura; no caso da direo, ele lidera, incentiva, direciona os funcionrios, basicamente se comunicando com eles; j no controle, o administrador se utiliza da comunicao para obter as informaes, fazer comparaes com os padres estabelecidos e definir medidas corretivas se necessrias.Marques (2003) acrescenta que a comunicao o elo entre a gerncia e o pessoal, a forma pela qual todos os funcionrios de uma empresa se unem para alcanar um objetivo comum e, sobretudo, a base para o sucesso de uma gesto.A chamada comunicao interna a interao que os colaboradores de um empreendimento tem entre si, e que deve ser estimulada e facilitada pela prpria organizao com programas e instrumentos. por meio dessa comunicao que h a troca de ideias, interao entre os nveis hierrquicos, dilogos, envolvimento dos funcionrios com a organizao, enfim, faz com que o pessoal se sinta integrado ao seu trabalho (WELS, 2005).H alguns instrumentos e ferramentas que permitem que o processo comunicacional flua, circule dentro da empresa, tais como jornais, boletins, mural, aintranet, osnewsletterseletrnicos, os vdeos institucionais e osfolders. Atravs deles a informao mais facilmente distribuda pela organizao, capacitando o funcionrio como um consciente multiplicador dos objetivos e metas empresariais (GALASSO; SANTOS; SALLES, 2009).Em se tratando dos gerentes e lderes das empresas, ainda mais necessrio ser um bom comunicador, pois so eles que detm as informaes relevantes acerca da empresa e do ambiente externo e, mais importante, so eles que distribuem e compartilham essas informaes para com a equipe, o que crucial para o bom desenvolvimento das atividades empresariais. Os gerentes transmitem as informaes ao pessoal sempre direcionando a ateno de todos para os valores, metas e objetivos organizacionais, influenciando, assim, o trabalho da equipe (DAFT, 2010).Ainda sobre o assunto, Schermerhorn (2007, pag. 385) tambm afirma que nenhum gerente ser capaz de gerenciar conflitos, negociar com xito, e ser bem sucedido na liderana se no for um bom comunicador e que o trabalho de gerentes e lderes de equipe bastante interpessoal e rico em comunicao, independentemente de se tratar de algum que atue no topo da hierarquia organizacional, nos nveis estratgicos, ou em nveis inferiores. por meio da comunicao que esses gestores compartilham informaes com a equipe, influenciando suas atitudes, comportamentos e percepes.Durante um dia de trabalho, como descreve Daft (2010), os gerentes gastam 80% de seu tempo se comunicando diretamente com os outros e os 20% restantes ele passa trabalhando sozinho, porm tambm se comunicando bastante indiretamente, seja de maneira escrita ou mesmo pela da leitura. Ou seja, pode-se afirmar sem dvidas que a comunicao permeia praticamente toda a atividade gerencial, e nenhuma outra habilidade to determinante no sucesso desse trabalho (BROWNELL, 2004). Diante do exposto, percebe-se que a comunicao assume um papel estratgico nas organizaes, e tem a funo de interligar os setores da empresa, conectar a organizao com seu pessoal, e transmitir informaes e os valores da mesma, para, dessa forma, fazer com que os funcionrios caminhem alinhados em direo aos objetivos esperados pela empresa. , enfim, essencial para o sucesso de uma gesto. Portanto, por ter um papel to primordial dentro das organizaes, a comunicao precisa circular dentro da empresa de forma prtica, segura e eficaz, para minimizar as falhas e facilitar o trabalho do pessoal.2.3 Canais de comunicaoA maneira pela qual a comunicao flui dentro da empresa precisa ser adequada s necessidades e particularidades da mesma, assim como ao emissor da informao e ao grupo ao qual ela visa atingir. H inmeras formas de se comunicar e diversos meios pelos quais uma pessoa pode enviar uma mensagem para outra. importante que as informaes sejam passadas de forma apropriada e eficaz, para no comprometer o funcionamento dos processos organizacionais (DAFT, 2010).Dessa forma, a transmisso da comunicao pode ocorrer por vrios canais, que so agrupados em dois tipos: a rede formal e a rede informalde canais. Da primeira, fazem parte os canais de comunicao estabelecidos pela organizao, que so geralmente verticais e relacionadas com as tarefas. J na rede informal a comunicao se d em qualquer direo e normalmente satisfaz necessidades sociais dos indivduos, tais como boatos e rumores, mas que tambm so fundamentais para a empresa, pois revelam questes importantes sobre os empregados, pontos que esto confusos e precisam de ateno da gerncia, alm de poder ser aproveitada pelos gerentes como um mecanismo para obter retorno dos empregados em relao s atividades organizacionais (ROBBINS, 1998). Sendo assim, a comunicao se movimenta dentro da empresa fluindo nas estruturas formais e informais, s vezes ascendendo, outras descendendo na hierarquia, outras ainda fluindo lateralmente.H, ainda, a comunicao no verbal, que se d por gestos, olhares, movimentos corporais e tambm capaz de transmitir mensagens. Um gerente, por exemplo, pode colher informaes atravs dos sinais corporais emitidos por sua equipe, e tambm pode influenciar o pessoal, enfatizar regras, comportamentos, atravs de suas aes, sua postura, apresentao pessoal, etc., ou seja, pode usar a comunicao no verbal para apoiar a comunicao verbal, a comunicao declarada pela empresa (SNELL, 2010).Cada canal de comunicao possui suas vantagens e desvantagens, ficando a cargo dos gerentes a escolha do canal mais apropriado para determinada situao. Os canais podem ser avaliados quanto a sua riqueza, isto , quanto quantidade de informaes que ele comporta na transmisso da mensagem. A comunicao cara a cara, por exemplo, considerada um meio bastante rico, j que fornece informaes com a linguagem corporal, tom de voz, expresso fcil, alm de permitir umfeedbackimediato, tornando a comunicao mais completa. Enquanto que o correio eletrnico j um canal menos rico, pois oferece uma interao muito mais demorada e distante entre o emissor e o receptor (SNELL, 2010).Os meios pelos quais a comunicao se d dentro da organizao tambm podem ser divididos entre contatos diretos ou contatos indiretos. Lamcombe e Heilborn (2003) explicam que apesar do desenvolvimento da tecnologia, que pode diminuir o contato direto entre as pessoas, a comunicao cara a cara continua sendo imprescindvel, justamente por ser um canal to rico. Dentro da empresa, a comunicao direta ocorre nas reunies, conversas formais e informais, palestras e at mesmo festas e confraternizaes.Por sua vez, a comunicao indireta atravs de documentos escritos (ou mesmo meios eletrnicos) tem sua relevncia, pois permite um registro e recuperao da mensagem. Suas formas mais comuns nas organizaes so relatrios, cartas, boletins, memorandos, circulares, newsletter (LAMCOMBE; HEILBORN, 2003).A deciso do melhor canal baseada nas caractersticas da mensagem, na sua importncia, sua natureza, nas circunstncias do momento, nos prprios funcionrios, na relao entre eles e o gerente, na poltica interna de cada empresa, dentre outros fatores. Geralmente, a escolha de um canal em detrimento do outro depende se a mensagem ou no rotineira: mensagens rotineiras, mais simples, geralmente so passadas por um meio menos rico, ao passo que as mensagens no rotineiras, as quais tem maior potencial de serem complicadas e mal interpretadas, normalmente requerem um canal mais rico (DAFT, 2010).No entanto, os canais se complementam e cada um tem o seu papel fundamental para a promoo da comunicao organizacional. Ainda assim, por mais adequado que seja o canal, ele no impede que haja falhas ou barreiras durante o processo comunicacional. Muitas vezes h rudos e interferncia ao longo da transmisso da comunicao que distorcem e interferem na mensagem transmitida.2.4 Barreiras de comunicaoDiante do exposto, pode-se dizer que o fenmeno da comunicao pode sofrer interferncia devido ao seu alto grau de complexidade. Ou seja, possvel que haja alguns tipos de erros durante o processo, as chamadas barreiras da comunicao eficaz (ROBBINS, 1998). As fontes de distoro da mensagem podem ser o emissor, ou o receptor, o canal escolhido, ou at mesmo a prpria mensagem. Robbins (1998) afirma que a mensagem decodificada raramente a mensagem exata que o emissor pretendia.Assim, Chiavenato (1999) explica que barreiras de comunicao so restries ou limitaes que ocorrem durante o processo, fazendo com que a mensagem enviada pela fonte no flua livremente, chegando alterada ao seu destino. Ou seja, a barreira faz com que a mensagem que foi enviada pela fonte chegue para o emissor diferente de como foi planejada. Quanto mais complexa for a mensagem, e quanto mais contedo emocional ela carregue, maior a probabilidade de ocorrer falhas durante sua transmisso (COHEN; FINK, 2003).Dentre os principais fatores individuais que interferem no processo esto: a filtragem, quando o emissor manipula a informao de modo que ela seja recebida de uma determinada forma pelo receptor; a percepo seletiva, que ocorre quando os receptores entendem a mensagem de acordo com suas necessidades, motivaes, experincias, caractersticas pessoais, etc.; a defensiva, quando o receptor se sente ameaado pela informao e reage defensivamente, muitas vezes atrapalhando a comunicao; e por fim a linguagem, ou seja, quando os diferentes significados que as palavras tem para cada pessoa fazem com que a comunicao seja imperfeita (ROBBINS, 1998).Cohen e Fink (2003) aprofundam a questo da linguagem, ressaltando que as palavras so muitas vezes imprecisas, tem diversos significados e ainda podem trazer uma matriz emocional que influencia a comunicao, por despertar associaes e respostas emocionais.Os autores ainda acrescentam outras barreiras comuns, como a comunicao ambgua: mensagem contraditria, que ocorre quando vrios canais operam ao mesmo tempo mas no esto completamente sincronizados, emitindo mensagens distintas; e tambm a comunicao incompleta, ou seja, quando se emite uma mensagem, mas no se fornece todas as informaes importantes sobre a mesma, por exemplo um canal que demonstra a presena de um problema mas no transmite informaes suficientes para deixar claro do que se trata nem qual a sua gravidade.Alm desses, Kavanaugh e Ninemeier (1995) ainda citam outras barreiras pessoais para a comunicao eficaz, tais como a falta de senso de oportunidade, quando uma pessoa, por exemplo, tenta se comunicar com algum que est distrado ou ocupado; diferenas de conhecimentos e pressuposies, quando o emissor pressupe que a pessoa a quem a mensagem destinada tem o conhecimento necessrio para entend-la; e emoes, que ocorre quando pessoas falam coisas que no pretendiam em um momento de raiva, ou falam de uma forma agressiva, deixando assim as emoes interferirem na transmisso da comunicao.No entanto, h algumas barreiras no processo comunicacional que so originadas da prpria organizao. Robbins (1998) descreve algumas delas, como a diferena de status e poder, que quando um funcionrio tem receio de passar notcias ruins ou desagradveis em relao ao trabalho para seus chefes, mas tambm pode ser quando algum no d ateno, ou no considera o que pessoas de nveis hierrquicos mais baixo tem para informar; a ausncia de canais formais que facilitem a empresa a se comunicar como um todo, tais como memorandos,newsletters, polticas de portas abertas, etc.; fluxos de comunicao ineficientes e inadequados as atividades da equipe; diferenas entre os departamentos em termos de necessidades e metas, isto , cada departamento se preocupa apenas com suas questes internas, no se comunicando eficazmente uns com os outros e, por fim, a m coordenao da comunicao, seja entre a alta administrao e o operacional, seja entre os departamentos e setores, seja entre os diferentes turnos de trabalho, enfim, quando as partes da organizao trabalham isoladamente, sem um direcionamento apropriado, e no em conjunto, como um sistema interligado.Em suma, as barreiras so obstculos no processo comunicacional, gerando perda na comunicao. Cabe aos administradores conhec-las para tentar minimizar seus efeitos, de forma que a comunicao flua dentro da organizao da melhor forma possvel. A boa circulao comunicacional determinante para o sucesso de qualquer tipo de empresa, independente de seu porte, ramo de atividade, tipo de gesto, etc. Em se tratando de uma empresa hoteleira, isso no poderia ser diferente, j que uma organizao que necessariamente formada por setores bastante distintos entre si, e que precisam de uma comunicao intensa, constante e livre de barreiras.3. ESTABELECIMENTO HOTELEIRO De acordo com a EMBRATUR (Instituto Brasileiro de Turismo), considera-se empresa hoteleira a pessoa jurdica que explore ou administre meio de hospedagem e que tenha em seus objetivos sociais o exerccio de atividade hoteleira, observado o Art. 4 do Decreto n 84.9101, de 15 de julho de 1980. qualquer organizao que oferea alojamento a uma clientela indiscriminada mediante pagamento de dirias (CASTELLI, 2003).Um hotel o meio de hospedagem mais comum no meio urbano, onde os clientes pagam por servios de hospedagem, alimentao, entretenimento, dentre outros, visando, com isso, a obteno de lucros. , dessa forma, uma organizao, pois conta com um grupo de pessoas trabalhando em diferentes funes, porm com um objetivo comum oferecer aos hspedes o melhor servio, atendimento, preo, etc., a fim de satisfaz-los (CNDIDO; VIEIRA, 2003). As empresas hoteleiras podem ser classificadas sob os mais diversos critrios. Os mais comuns so o tamanho (hotel de pequeno, mdio ou grande porte), a categoria (luxo, standard, simples, etc.), o tipo (histrico, de lazer, pousada, etc.), e muitas outras, variando de acordo com o pas, com o autor, com a necessidade, etc. (CASTELLI, 2003). Como qualquer empresa, um hotel dividido entre diversos setores e departamentos, que atuam objetivando a satisfao das necessidades e expectativas dos clientes. Essas divises variam de acordo com cada hotel, mas de maneira geral, a Hospedagem, Alimentos e Bebidas e Administrao so departamentos comuns a todos.3.1 Comunicao dentro de um estabelecimento hoteleiro Como j dito anteriormente, um hotel , como toda empresa, formado por diversos departamentos, que trabalham em conjunto visando satisfazer seu cliente. No entanto, no caso de um empreendimento hoteleiro, alm de todos os setores comuns a qualquer organizao Finanas, Recursos Humanos, Suprimentos, Comercial, etc. h alguns que so mais especficos desse tipo de empresa, tais como Alimentos e Bebidas, Eventos, Lazer e Recreao, Hospedagem, etc. Sendo assim, para que todos esses departamentos to distintos funcionem juntos, sejam coesos entre si, trabalhem alinhados para os mesmo objetivos, preciso que haja um processo comunicacional extremamente eficiente e eficaz. Pereira (20??) ressalta a importncia da comunicao utilizada como uma ferramenta estratgica para a interao entre os funcionrios e a empresa, equilibrando os interesses dos dois, e promovendo um clima organizacional mais harmonioso. A autora afirma que quanto maior for o envolvimento do funcionrio do hotel, maior o seu comprometimento para com o trabalho, e o sucesso de um empreendimento hoteleiro resulta primordialmente da qualidade do seu servio, ou seja, do trabalho de seu pessoal (POWERS; BARROWS, 2004). Como qualquer empresa, o hotel um sistema, onde todas as partes so extremamente importantes para o sucesso do funcionamento da organizao como um todo, e necessitam de uma comunicao eficiente entre si. No entanto, de acordo com Castelli (2003) algumas reas assumem uma maior relevncia a recepo uma delas. Rutherford (2004) afirma que a recepo o centro nervoso, o crebro de uma organizao hoteleira. Enquanto Marques (2003) diz que um hotel um pequeno mundo, sendo a recepo o eixo de rotao desse mundo, marcando o compasso, ajustando o andamento das partes, e mantendo o ritmo e o movimento. De fato, a recepo tem um papel primordial dentro de todo e qualquer empresa hoteleira. Situa-se junto entrada do estabelecimento, muitas vezes sendo o primeiro e ltimo contato do cliente com o hotel, e onde os hspedes se dirigem para pedir informaes, solicitar servios, fazer reclamaes e elogios, pagar contas, etc. (CNDIDO; VIEIRA, 2003). Por isso,o contato entre o pessoal da recepo e os clientes permanente e bastante intenso. Segundo Powers e Barrows (2004) os funcionrios da recepo, mais do que qualquer outro grupo, representam o hotel para os hspedes.A recepo faz parte do setor de Hospedagem. O organograma desse setor pode ser apresentado de diversas formas, mas de uma maneira geral tambm fazem parte dele a portaria social, telefonia, lazer e governana (CASTELLI, 2003).Mais especificamente sobre a Recepo, algumas das funes realizadas por esse departamento so: efetuar e administrar as reservas; controlar as contas dos hspedes, o que envolve transaes financeiras, cobranas, fechamento de contas, etc.; auditoria noturna (conferir as contas, lanamentos, transaes do dia); recepcionar o hspede em sua chegada; registrar a entrada e sada dos clientes (check inecheck out); gerenciar as cartas, mensagens e telefonemas dos hspedes; passar informaes acerca do hotel e da cidade para os clientes e atender as suas solicitaes (RUTHERFORD, 2004).3.2 Comunicao na Recepo Como j mencionado anteriormente, a Recepo um dos setores mais importantes em um estabelecimento hoteleiro. Ela fornece o principal servio de um hotel: a hospedagem. A Recepo representa o hotel para os hspedes e, segundo Marques (2004) os funcionrios desse setor precisam ter o maior nmero de informaes possveis para fornecer aos clientes, pois para l que muitos se dirigem para pedir informaes sobre a cidade, acontecimentos, passeios tursticos, etc. A relao entre o recepcionista e o cliente tambm constri a imagem do hotel, que deve ser mantida e preservada, no s apenas com os hspedes, mas tambm com os colegas, fortalecendo a equipe, evitando conflitos e facilitando o trabalho de todos (PREZ, 2001).A equipe da Recepo tambm deve estar ciente sobre todos os servios internos prestados pelo hotel (massagista, recreadores, funcionamento do salo de beleza, horrios doroom serivice, etc.), precisam ter acesso s informaes do hspede (se querem receber ligaes, se tem alguma necessidade especial), sobre os outros departamentos (Reservas, Eventos, Governana, Manuteno, etc.), enfim, um grande nmero de informaes circula dentro desse setor (MARQUES, 2004).De acordo com Prez (2001), a Recepo o setor de maior contato com os hspedes. Galasso, Santos e Salles (2009) explicam que seus funcionrios precisam obter a maior quantidade de informao possvel e ter conhecimento dos acontecimentos dirios da empresa, para ter segurana em passar qualquer informao para os hspedes. Se um cliente deixa de receber uma informao importante ou informado erroneamente sobre algo, ele perder a credibilidade nos servios do hotel, ficar desconfiado, podendo comprometer negativamente sua estadia.Alm de um contato continuo e intenso com o pblico, a Recepo tambm comunica-se constantemente com as outras reas da organizao. Muitas das funes e atividade prprias do setor, para serem realizadas, dependem de informaes de outras reas do hotel. Bardi (1990) detalha alguns dos departamentos que a Recepo precisa manter uma comunicao com maior frequncia na tabela a seguir, na Figura 4 (2):Comunicao Interdepartamental

Departamento Informaes Necessrias para a Recepo

Marketinge Vendas Histria do hspede, reservas, primeiras impresses, mensagens e funo de informao dos hspedes.GovernanaStatusdo quarto, ocupao prevista, preocupao com segurana, e requisies para amenidades e suprimentos.Alimentos e Bebidas Transmisso de mensagem, informaes precisas sobreVoucher, postagem de cobranas para contas dos hspedes, contas previstas e pagamentos.Banquetes Informaes sobre eventos agendados, processo de pagamento para eventos agendados, preparaes de funes dirias de preparao e distribuio das funes do dia, e posto de comunicao pblica.Controller Sumrio dirio de transaes financeiras, dados financeiros para contas e livros de carto de crdito.ManutenoStatusdo quarto e requisio dos hspedes para servio de manuteno.Segurana Segurana contra fogo, informaes sobre comunicaes de emergncia e preocupaes com a investigao da segurana do hspede.Recursos Humanos Ponto inicial de contato e procura de funcionrios em potencial.Comunicao InterdepartamentalFonte: Bardi, 1990Dessa forma, fica claro que o pessoal da Recepo lida com um grande volume de informaes. Alem de todas as questes internas ao seu setor, precisa estar ciente de procedimentos e informaes referentes aos demais departamentos do hotel, como mostrado na tabela da figura 4(2). Ao dar entrada em um hspede, por exemplo, precisa estar alinhado com o setor de reservas, para saber se o apartamento no est reservado para outra pessoa, com a governana, para verificar se est limpo e organizado, com a manuteno, caso o quarto necessite de algum reparo, e assim por diante.Por isso, processo de comunicao dentro desse setor bastante complexo e precisa ser muito bem administrado pelo Gerente de Recepo, que deve recolher as informaes e fazer com que o setor seja capaz de transmiti-las adequadamente, tanto para os funcionrio e departamentos do hotel, como para o pblico externo (BARDI, 1990).Dessa forma, toda a teoria contida no referencial terico deste estudo forneceu a base necessria para a realizao das prximas fases deste estudo, que sero apresentadas nos captulos seguintes.4. METODOLOGIA DO ESTUDOA metodologia adotada para este estudo teve por base fundamentos de carter exploratrio-descritivo. A pesquisa exploratria, como explica Mattar (2001), tem o objetivo de prover o pesquisador de maior conhecimento sobre o tema de interesse, por isso adequada para os primeiros estgios do estudo, quando a compreenso e a familiaridade do fenmeno de pesquisa so ainda um tanto vaga e imprecisa. com a aplicao desse tipo de pesquisa que o investigador conhece melhor e mais profundamente o problema de pesquisa. A pesquisa exploratria caracteriza-se principalmente pela informalidade, flexibilidade e criatividade em relao ao processo de pesquisa em si, j que no so empregados protocolos formais, tais como questionrios estruturados. Normalmente esses estudos so realizados a partir de dados secundrios (isto , dados que j esto disponveis, no foram obtidos pelo pesquisador), conversas informais com pessoas conhecedora e/ou com experincia sobre o assunto em questo ou estudos de caso selecionado (SAMARA; BARROS, 2002).Malhotra (2004, p. 105) explica que esse tipo de pesquisa utilizado em casos nos quais necessrio definir o problema com mais preciso, identificar cursos relevantes da ao ou obter dados adicionais antes que se possa desenvolver uma abordagem, ou seja, esse mtodo auxilia o pesquisador obter compreenso e critrios acerca do problema de interesse.Mattar (2001) ainda acrescenta que a pesquisa exploratria tambm pode auxiliar a estabelecer as prioridades a serem pesquisadas, definir as variveis relevantes a serem consideradas em um problema de pesquisa e ajudar na criao de hipteses a serem verificadas.Dessa forma, foi empregado a mtodo exploratrio na fase inicial do trabalho, no desenvolvimento do referencial terico. Essa etapa da pesquisa foi realizada com base em dados secundrios, tais como livros e artigos cientficos de administrao e de hotelaria. O emprego de um mtodo exploratrio se configurou como mais apropriado para os objetivos delimitados para a fase inicial deste estudo, uma vez que buscou-se compreender mais profundamente o papel do processo comunicacional na eficcia dos servios prestados em um estabelecimento hoteleiro, com foco na recepo.Para a segunda etapa do trabalho, na parte da coleta de dados primrios, a metodologia utilizada foi a descritiva. A pesquisa descritiva procura analisar profundamente fatos e/ou fenmenos e fazer uma descrio detalhada sobre eles. uma pesquisa abrangente, permitindo uma anlise do problema de pesquisa em relao a aspectos econmicos, sociais, polticos, etc. (OLIVEIRA, 2005).Mattar (2001) explica que a elaborao de pesquisas descritivas pressupe profundo conhecimento do problema a ser tratado, e preciso saber exatamente o que se pretende com a pesquisa.Para tanto, Oliveira (2005) recomenda que, na pesquisa descritiva, sejam utilizados informaes e dados obtidos previamente atravs de estudos exploratrios. No caso deste trabalho, o conhecimento acerca do assunto foi aprofundado na fase exploratria, que corresponde ao Referencial terico.O tipo de abordagem escolhida para a realizao do estudo foi a qualitativa, sendo considerada satisfatria em se tratando de estudos exploratrio-descritivos. Essa abordagem foi escolhida seguindo Malhotra (2004) que explica que os estudiosos realizam a pesquisa qualitativa para definir o problema ou estabelecer uma abordagem, gerando hipteses e identificando variveis que devem ser includas na pesquisa.Essa forma de investigao pode ser definida como um conjunto de tcnicas interpretativas que objetivam descrever e decodificar um sistema complexo de significados, com um foco de interesse amplo, e vai sendo direcionada ao longo de seu desenvolvimento (NEVES, 1996). Ou seja, um mtodo flexvel, que proporciona uma melhor viso e compreenso do contexto do problema. De acordo com Oliveira (2005) o processo da pesquisa qualitativa implica em estudo da literatura que aborda o tema, observaes, aplicaes de questionrios, entrevistas e anlise de dados. A autora acrescenta que esses resultados podem ser feitos de forma descritiva.No caso deste trabalho, foi feita uma abordagem direta, na qual o objetivo do estudo ficou claro durante o desenvolvimento da coleta de dados junto aos sujeitos delimitados para participar. Esse tipo de abordagem utilizado quando no h o interesse de disfarar o objetivo do trabalho, pois no prejudicaria o intuito do estudo (MALHOTRA, 2004). Ademais, no faria sentido esconder o objetivo j que se trata de um tema de interesse para os prprios entrevistados, que podem se beneficiar com os resultados obtidos do trabalho, e, alm disso, as prprias perguntas realizadas demonstrariam o enfoque do estudo. Os participantes sero apresentados a seguir.4.1 Participantes do corpusSandhusen (2003, p. 164) define amostra como uma poro limitada de um todo maior. Ela pode ser probabilstica, quando cada componente da populao tem a mesma chance de participar, ou no-probabilstica, quando alguns componentes tem uma maior probabilidade de serem escolhidos que o caso do presente trabalho.Creswell (2010) explica que, em se tratando de coleta de dados qualitativos, os indivduos so escolhidos porque experimentam o fenmeno principal a ser estudado. Portanto, a escolha dos sujeitos que fizeram parte da amostragem se deu pela tcnica do julgamento, ou seja, o entrevistador seleciona pessoas participantes de determinado trabalho baseando-se em seu julgamento acerca da representatividade das mesmas para o tema do estudo e o que elas podem fornecer (SAMARA; BARROS, 2002).Na presente pesquisa, os entrevistados foram selecionados por terem conhecimento e experincia em hotelaria, principalmente no setor de Recepo. Apesar disto, buscou-se intencionalmente uma variedade quanto aos cargos ocupados por esses sujeitos, tempo de carreira, formao e experincias profissionais, visando reduzir ao mximo o enviesamento das respostas por parte dos profissionais selecionados.Para buscar os entrevistados desta pesquisa, foi necessrio o auxilio da Prof Juliana Didier, atualmente ocupante do cargo de Coordenadora do curso de Hotelaria da UFPE. A prof Juliana forneceu o contato de vrias pessoas da rea hoteleira, com as caractersticas necessrias para participar do estudo, e essas pessoas foram contatadas pela entrevistadora.Em uma pesquisa qualitativa, a quantidade de pessoas que compem a amostra no fixa, embora normalmente seja relativamente pequena. Neste trabalho, o nmero de entrevistados foi determinado de acordo com a saturao das respostas, isto , quando as respostas recebidas nas entrevistas no estavam acrescentando dados novos, j estavam saturadas (FLICK, 2009).Sendo assim, foram feitas 7 entrevistas individuais com os seguintes profissionais:- Augusto Ferreira, trabalha na Recepo do hotel Beach Class Suites h 7 anos. Entrou como estagirio e, h 4 anos, ocupa o cargo de Chefe de Recepo. Cursou Hotelaria na UFPE;- Laura Teixeira, tambm formada em Hotelaria pela UFPE em 2009, com MBA em Gesto Empresarial em Servios (2012). H 1 ano e meio Chefe de Recepo do Beach Class International. Trabalhou por 2 anos na recepo do Beach Class Suites, primeiramente como estagiria e depois como recepcionista bilngue. Estagiou tambm por 3 meses na recepo do hotel The Yarrow Resort and Conference Center, nos Estados Unidos, e foitreineenos setores de recepo, animao e governana no hotel Hotel Grande Real Santa Eullia, em Portugal, durante 6 meses;- Daniela Arajo, formada em Turismo no ano de 2005 pela Faculdade Jorge Amado, em Salvador, BA, tem MBA em Administrao (2007) e em Gesto Hoteleira (2012). J atuou nas reas de Alimentos & Bebidas e Eventos, trabalhou em estabelecimentos hoteleiros em Braslia, Salvador e Recife. Na Recepo, especificamente, foi recepcionista bilngue por 2 anos e meio no hotel Tivoly, Chefe de Recepo por 3 meses no Cult Hotel e hoje Supervisora de Recepo do hotel Blue Tree Towers;- Annyara Vieira, formada em Turismo pela UFPE em 2008, trabalha desde ento na Recepo do hotel Dorisol. Entrou primeiramente como telefonista, foi promovida para Auxiliar de Recepo e, em seguida, para Recepcionista Senior, posio que ocupa a 2,5 anos;- Taciana Saldanha, formada em jornalismo, atua na rea hoteleira h 12 anos, quando comeou a trabalhar como recepcionista bilngue do Hotel Manibu, posio que ocupou por 2 anos. Passou mais 2 anos na rea de eventos do mesmo hotel, antes de ser promovida a Executiva de Contas, onde est at hoje. Tem MBA em Gesto Empreendedora do Turismo (2006) e MBA em Gesto de Pessoas e Liderana (2012);- Anderson Calado, tcnico em turismo, tem 12 anos de experincia da rea hoteleira. Participou do programatreineeda rede Accor, no Ibis, estagiando por todos os setores do hotel. Atua h 10 anos no setor da recepo, passando de estagirio a recepcionista, e posteriormente a Chefe de Recepo. Hoje coordenador do departamento de Reservas do Hotel Nannai;- Rosa Mariz, tem 21 anos de experincia em hotelaria, todos dedicados ao setor da Recepo. J trabalhou nos hotis Recife Palace, International Palace e Enotel. atualmente recepcionista senior do Nannai. Dessa forma, foram realizadas entrevistas de profundidade com essas pessoas a fim de se coletar os dados necessrios para desenvolver o trabalho. A forma utilizada para coletar e registrar esses dados ser descrita no tpico seguinte.4.2 Entrevista em profundidadeOliveira (2005) explica que a pesquisa descritiva exige um planejamento prvio rigoroso quanto aos mtodos e tcnicas para a obteno dos dados. A tcnica de coleta de dados escolhida para a obteno de informaes relevantes ao trabalho foi a entrevista em profundidade, umas das tcnicas usadas para esse tipo de pesquisa, que consiste em uma entrevista no estruturada, direta, pessoal, em que um respondente de cada vez testado por um entrevistador altamente qualificado a revelar motivaes, crenas, atitudes e sentimentos sobre um determinado tpico (MALHOTRA, 2004, p. 163).A entrevista pessoal, como tambm pode ser chamado tal mtodo, proporciona entendimento e anlise pessoal. Normalmente, essas entrevistas qualitativas envolvem questes no-estruturadas e tem o objetivo de suscitar concepes e opinies dos participantes (CRESWELL, 2010).Vieira e Tibola (2005) destacam ainda que o entrevistador deve ser tico e respeitar o entrevistado, principalmente no que diz respeito a proteo das informaes que foram fornecidas durante o processo. Os pedidos de sigilo de informaes e/ou anonimato devem ser sempre atendidos e as promessas e afirmaes proferidas durante o encontro devem ser mantidas. No caso deste trabalho, as entrevistas foram realizadas com profissionais da rea hoteleira, com experincia de trabalho no setor da Recepo. As entrevistas foram conduzidas com base em um esboo pr-definido de ponto e questes a serem abordadas, elaborados de acordo com os objetivos do trabalho. Porm, como caracterstico da pesquisa qualitativa, outras perguntas puderam ser formuladas durante a prpria entrevista, assim como a ordem das mesmas pde ser alterada no momento de sua realizao.Segundo Mattar (2001, p. 104) o instrumento de coleta de dados o documento atravs do qual as perguntas e questes sero apresentadas aos respondentes e onde so registradas as respostas e dados obtidos, so os questionrios, lista de tpicos a serem abordados, formulrios para anotao das observaes, etc.Creswell (2010) explica que antes da reunio, os pesquisadores devem planejar sua abordagem de coleta de dados e, para o caso das entrevistas, devem utilizar o protocolo de entrevista onde ficaro registradas as perguntas e respostas (mesmo que a entrevista seja gravada, importante que o entrevistado faa anotaes ao longo da conversa). Com esse protocolo, ficar mais fcil a futura anlise dos dados.Neste estudo, o modelo de entrevista semi-estruturado foi escolhido para pautar as conversas. Nessa forma de entrevista, utiliza-se um roteiro, onde h tpicos a serem abordados ao longo da conversa, e que tambm so a base para eventuais perguntas feitas pelo entrevistador (SAMARA, BARROS, 2002). Boni e Quaresma (2005) ressaltam que o papel do entrevistador fica mais relacionado ao direcionamento dos rumos da conversa para os objetivos do trabalho e, sempre que preciso, fazer perguntas adicionais para desenvolver pontos que no ficaram ainda muito claros.No caso do presente estudo, o roteiro utilizado para pautar as entrevistas tinha 9 tpicos principais, sendo que alguns tinham subtpicos. O primeiro um tpico que envolve a comunicao empresarial de forma geral, para qualquer tipo de empresa, para que o entrevistado comece falando sua viso sobre o assunto. Em seguida, as questes seguintes vo se aprofundando acerca da comunicao. Do quarto tpico em diante, as questes falam especificamente de hotelaria ou recepo. Ou seja, o questionrio comea mais geral e vai se aprofundando aos poucos, falando primeiramente de qualquer empresa, entrando depois em hotelaria para, por fim, se direcionar para a recepo de um hotel.Todas as entrevistas foram realizadas por um dos autores deste trabalho. O roteiro de entrevista desenvolvido foi levado para todas as reunies, o que permitiu que o entrevistador conduzisse as entrevistas de forma mais organizada e segura, pois podia se basear em sua estrutura de tpicos a serem desenvolvidos.4.3 A conduo das entrevistas A entrevista pessoal, ou em profundidade, caracteriza-se pela presena de um entrevistador que entre em contato com o(s) entrevistado(s), marca um encontro para a entrevista, faz perguntas e registra resposta do entrevistado (MATTAR, 2001). Normalmente, o entrevistador inicia a conversa com uma pergunta genrica sobre o tema da pesquisa, e incentiva o entrevistado a falar abertamente sobre o assunto. A partir dessa resposta inicial o entrevistador vai delimitando os rumos da entrevista, sondando o entrevistado e aprofundando os assuntos. Apesar de ter um esboo dos pontos a serem abordados, as perguntas vo se configurando ao longo da conversa (MALHOTRA, 2004). Neste trabalho, foi utilizado um roteiro com os tpicos a serem discutidos nas entrevistas, que serviu como um guia para auxiliar o entrevistador. No entanto, os temas foram sendo abordados de acordo com as respostas fornecidas pelos entrevistados e pelo rumo que a conversa tomava. Os sujeitos entrevistados ficaram livres para expressar suas opinies e consideraes sobre as questes levantadas. As entrevistas foram todas gravadas (com a permisso dos entrevistados) e, ainda, ao longo da conversa o entrevistador foi fazendo anotaes relevantes, como sugeriu Creswell (2010). E a coleta dos dados foi sendo realizada at que cessasse os dados novos, de acordo com a tcnica da saturao, j previamente explicada. As reunies foram marcadas previamente, atravs de contatos por telefone e/ou e-mail, e foram realizadas em sua maioria nos hotis em que os profissionais entrevistados trabalham, com exceo de 2 casos, onde os entrevistados preferiram marcar um encontro em um local pblico. As conversas duraram entre 25 e 45 minutos, tempo suficiente para abordar calmamente todas as questes pretendidas, e variaram de acordo com as explicaes de cada pessoa, pois o roteiro de tpicos foi o mesmo para todos. Em todas as entrevistas, a conversa fluiu sem nenhum problema. A partir da primeira pergunta, bem geral sobre a comunicao empresarial, o prprio entrevistado desenvolvia sua resposta e depois se direcionava naturalmente para algum assunto mais especfico da hotelaria, normalmente sobre a comunicao entre os setores do hotel. A entrevistadora, por sua vez, aproveitava para fazer perguntas sobre o assunto, e assim a conversa ia se desdobrando. Nos momentos em que se esgotava determinado assunto ou encerrava um tema, a pesquisadora introduzia um tpico que ainda no tinha sido falado.Independente do tpico, no entanto, as perguntas feitas eram sempre bem imparciais, dando bastante espao para que o entrevistado desenvolvesse bem o assunto em pauta, abrangendo livremente tudo que ele considerava relevante. Todos os profissionais escolhidos para fazer parte do estudo se mostraram bem receptivos e prestativos nos encontros, demonstrando interesse no trabalho e preocupao em entender bem o que estava sendo perguntado, se importando em responder satisfatoriamente os questionamentos.5. ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADODepois de transcritas todas as entrevistas realizadas, as informaes obtidas foram reunidas e analisadas, de acordo com a anlise de contedo e com base na teoria apresentada no referencial terico deste trabalho. Logo no incio das entrevistas, foi abordada a questo da importncia da comunicao para uma organizao, independente do ramo de atuao. Como esperado, todos os entrevistados foram unnimes na opinio de que a comunicao essencial e determinante para o sucesso de uma empresa. Todos eles tambm sempre acabaram citando o hotel para exemplificar uma empresa que necessita de uma comunicao bastante eficiente, ressaltando a importncia da interao entre os departamentos. Todos partilham tambm a opinio de que uma empresa hoteleira, por suas caractersticas particulares, precisa ainda mais de uma gesto eficiente do processo comunicacional, se comparado com empresas de outros setores. Laura Teixeira vai mais a fundo e afirma que esse pensamento se aplica a qualquer empresa que preste servio, pois os servios so entregues na hora para o cliente, no tem como voltar no tempo e refazer caso haja falhas, por isso a comunicao se faz ainda mais necessria. Apesar de todos os entrevistados explanarem acerca de vrias questes relacionadas comunicao empresarial e reconhecerem sua relevncia, quando lhes pedido para definir a comunicao, explicar o seu processo, a maioria deles volta a falar de sua importncia. Apenas Anderson Calado respondeu diretamente a pergunta, dizendo que a comunicao a informao em movimento e citou a questo da emisso da mensagem e a necessidade da mesma ser compreendida pelo receptor para que o processo se conclua corretamente, o que corresponde s definies de Robbins (1998), Kotler e Armstrong (2003), Snell (2010) e Daft (2010), apresentadas previamente neste trabalho.Ainda assim, ao longo da conversa, todos os profissionais em algum momento acabaram falando da importncia de se certificar do entendimento da mensagem pela outra parte, ao se comunicar com algum dentro de um estabelecimento. Rosa Mariz destaca o chamado follow upque a conferncia da realizao das solicitaes passadas, como um meio eficiente de se evitar falhas por m comunicao, de se certificar que a comunicao foi entendida, que justamente ofeed back,aconferncia da informao, mencionada por Chiavenato (1999). E ainda, em todas as entrevistas, ficou claro que os participantes entendem o papel fundamental desempenhado pela comunicao dentro de uma organizao. Porm, alguns dos profissionais revelaram considerar a comunicao algo difcil e complexo, j que um processo bastante passvel de erros e interpretaes equivocadas, principalmente em uma empresa complexa como um hotel, e mais ainda em se tratando do setor da Recepo, por lidar com um grande volume de informaes e por estar constantemente se comunicando com outros setores e com hspedes, tal como foi descrito por Marques (2004). Entretanto, Laura Teixeira, Annyara Vieira e Taciana Saldanha concordam em afirmar que essa dificuldade da comunicao est muito mais relacionada pessoa com quem pretende se comunicar do que o setor ou o canal utilizado. Laura e Annyara afirmam que os funcionrios que so mais comprometidos com a empresa e com o trabalho se mostram mais acessveis e dispostos, logo a comunicao flui mais facilmente. Laura, Annyara e Taciana tambm ressaltam que, muitas vezes, quando dois funcionrios no se do bem pessoalmente, acabam levando isso para a relao profissional, deixando que a inimizade acabe afetando o processo comunicacional. Muitas vezes, um funcionrio discute com outro por algo e, depois, eles no conseguem mais trabalhar bem juntos, pois no se comunicam mais da forma adequada, explica Taciana. Essa questo do relacionamento entre os funcionrios do hotel, na verdade, foi levantada por todos os entrevistados, que afirmam que muito importante manter boas relaes com os funcionrios do hotel, principalmente de outros departamentos, j que essa boa relao importante na hora de se passar solicitaes e pedir favores. Augusto Ferreira fala que fundamental para o seu trabalho ter uma boa relao com os gestores e funcionrios dos demais departamentos do hotel, principalmente Reservas e Governana, cujos servios so muitas vezes atrelados aos da Recepo. Ele diz que um bom relacionamento com esses setores permite que ele pea uma arrumao de quarto urgente para a Governana, ou uma reserva de ultima hora para Reservas, j que imprevistos acontecem frequentemente em hotelaria. Todos os profissionais tambm esto de acordo com o que foi dito por Rutherford (2004) quanto a Recepo ser o centro nervoso do hotel. Anderson, Rosa e Daniela concordam tambm com Castelli (2002) ao dizer que um dos departamentos mais importantes para a organizao hoteleira. Os entrevistados falaram constantemente no decorrer da entrevista que a Recepo onde tudo acontece, um setor que no para, que mantm contato constante com os clientes e departamentos e que sempre a ela que os hspedes se direcionam para fazer solicitaes e reclamaes. Essas respostas correspondem ao que foi escrito por Cndido e Vieira (2003), quanto ao papel primordial da Recepo para o hotel. Quando questionados sobre os canais formais de comunicao existentes na Recepo, todos os respondentes foram unnimes: os principais so o Log Book, o chamado livro de ocorrncias, e o e-mail, mas tambm citaram o prprio sistema operacional utilizado e o quadro de avisos. As opinies sobre reunies de equipe como forma de transmitir informaes foram um pouco divergentes: Daniela e Augusto so a favor de reunies peridicas com toda a equipe reunida, pra conversar sobre acontecimentos, propor melhorias, resolver problemas, tirar dvidas, etc. Annyara, por sua vez, diz que as reunies devem ser realizadas quando h necessidades, quando h um novo procedimento a ser adotado, uma nova poltica, etc. J Laura, Anderson, Rosa e Taciana defendem que se deve fazer reunies individuais com cada um da equipe com frequncia, resolvendo as questes diretamente com cada funcionrio medida que ocorrem no dia-a-dia. Grande parte dos entrevistados tambm destacou a importncia do registro da informao de forma escrita, pois permite que essas informaes sejam acessadas no futuro, e so provas concretas que elas aconteceram. Esse fato corresponde ao que foi abordado por Lambombe e Heilborn (2003). Em relao aos canais informais, tais como conversas e boatos, as respostas tambm foram distintas. Daniela, Annyara, Taciana e Laura opinam que algo natural de qualquer empresa, e que decorrem da convivncia intensa entre os funcionrios de um hotel. Laura afirma que esse tipo de comunicao pode revelar questes sobre os funcionrios do hotel que, por algum motivo, no tinha sido enxergada pelos gestores, e que podem ser usadas a favor da organizao se bem administradas, concordando com o que foi descrito por Robbins (1998) a respeito do tema. Por outro lado, Augusto, Anderson e Rosa discordam do autor, e afirmam que esse tipo de comunicao prejudicial para a empresa, pois so sempre distorcidas e diferentes da realidade, causando muitas vezes intrigas e um clima organizacional desagradvel. A comunicao da Recepo com os outros departamentos do hotel primordial para o sucesso do servio prestado, no h discordncias quanto a isso. A Recepo mantm uma comunicao constante com todos os outros departamentos do hotel, como descreveu Bardi (1990). Todos os entrevistados citaram a Governana e Reservas como os departamentos de contato mais intenso, e em seguida Manuteno e Alimentos & Bebidas. E, geralmente, a comunicao interdepartamental se d atravs do e-mail, enquanto a interao entre funcionrios do prprio setor normalmente peloLog Bookou pelo sistema operacional, de acordo com o que foi dito pelos profissionais. Augusto explicitou ainda a importncia da relao empresa-colaborador, dizendo que comunicao entre essas duas partes to importante quanto a da empresa-cliente. Esse assunto tambm foi abordado por Marques (2003). A partir dessa interao, a empresa precisa passar claramente seus objetivos para os colaboradores, que por sua vez precisam mostrar para empresa suas expectativas e dificuldades em relao ao trabalho, dessa forma, ambos trabalham juntos, de forma colaborativa. Acabou o tempo em que as empresas davam ordens e o funcionrio apenas obedecia... preciso que os interesses dos dois lados estejam sendo atendidos e isso s pode ser conseguido atravs da comunicao eficaz, explica Augusto. J a questo da comunicao para com os clientes externos, todas as pessoas entrevistadas concordaram que deve haver uma preocupao da gerncia do hotel em treinar e instruir seus colaboradores para atender e se comunicar com os hspedes da melhor maneira possvel, evitando a transmisso de informaes erradas, o que pode gerar insatisfao do cliente. Ainda sobre o assunto, todos afirmaram que para ser capaz de prestar um bom atendimento ao cliente, o recepcionista precisa conhecer bem tudo que o hotel oferece, precisa obter a maior quantidade de informaes possvel, o que est de acordo com o que foi dito por Galasso, Santos e Salles (2009). Ainda em relao comunicao com os hspedes, Augusto, Laura, Rosa, Anderson e Annyara explicaram que, mesmo cientes de tudo que acontece no hotel, os funcionrios da Recepo precisam filtrar as informaes que vo passar para os clientes, pois nem tudo deve ser dito. Rosa exemplifica: se um hspede reclamar para o recepcionista que o quarto no foi arrumado, apesar dele saber que foi porque uma camareira faltou, ele no deve informar ao cliente dos problemas internos da empresa, deve apenas se desculpar e providenciar para que o quarto seja limpo o mais cedo possvel. Essa questo se relaciona com o que foi dito por Prez (2001), de que e relao entre o funcionrio e o cliente o desenvolvimento da imagem do hotel, e que deve ser preservada. Os principais problemas gerados pelas falhas e rudos na comunicao tambm foi um ponto abordado na entrevista. Embora uma grande variedade de exemplos de problemas diferentes tenha sido citada pelos participantes das entrevistas, todos convergem para a msma questo: a no satisfao do cliente. Os entrevistados afirmam que falhas no processo comunicacional, por menores que sejam, podem acarretar em falhas na prestao dos servios e na consequente insatisfao do hspede. Um apartamento registrado erroneamente como vago pela recepo, pode se transformar em um transtorno gravssimo se um novo hspede entrar no quarto ocupado. Ou seja, a comunicao eficaz essencial para que o servio prestado pela Recepo seja satisfatrio para seus clientes. As respostas em relao s barreiras para a comunicao eficaz foram tambm um pouco variadas. Anderson, Rosa, Annyara e Laura apontam que a principal barreira a prpria relao entre as pessoas, que j foi citada anteriormente. Eles afirmam que quando as pessoas tem problemas umas com as outras, afeta gravemente o processo comunicacional, pois as pessoas tendem a ficar defensivas em relao transmisso a mensagem. J Augusto e Taciana ressaltam que a principal dificuldade na comunicao est em encontrar a forma de se passar a mensagem, objetivando a compreenso dela pelo receptor. Muitas vezes, a mesma informao passada de formas diferentes, pois cada pessoa ou cada departamento precisa receb-la de uma maneira adequada para seu melhor entendimento, j que cada pessoa tem experincias, conhecimentos e caractersticas pessoais diferentes, tudo influindo no processo comunicacional. Essas barreiras citadas podem ser relacionadas com a defensiva, a percepo seletiva e a linguagem, citadas por Robbins (1998).Laura ainda acrescenta que a prpria rotina na Recepo representa uma barreira, pois os trabalhadores desse setor tem que realizar diversas atividades ao mesmo tempo, j que h sempre clientes no balco, procedimentos a serem feitos no sistema, telefones tocando, etc., o que fatalmente acaba gerando em falhas comunicacionais, pois um recepcionista ocupado com os hspedes pedindo a limpeza do quarto no telefone no tem condies de informar de maneira ideal ao cliente do balco sobre os servios de lazer do hotel.A barreira da diferena destatuse poder citada tambm por Robbins (1998) foi abordada apenas por Laura, que disse que sempre h pudor em falar certas coisas para os chefes. Os outros entrevistados, no entanto, afirmam que hoje as chefias esto bem mais prximas dos funcionrios e que, de acordo com suas experincias profissionais, os gestores se mostraram pessoas acessveis e disponveis para seus subordinados.Em relao atividade e o trabalho do gestor, principalmente no caso do Chefe de Recepo, Taciana, Daniela, Laura, Augusto e Annyara concordam com a viso de Schermerhom (2007) de que a comunicao permeia a atividade gerencial e que a essncia do trabalho do gestor se comunicar. Augusto, concordando com Brownell (2004), ressalta que ser um bom comunicador uma caracterstica comum aos grandes gestores. Laura e Augusto aprofundam bem a questo da comunicao no trabalho do gerente, explicando que um trabalho de distribuio das informaes relevantes para os funcionrios e departamentos do hotel, direcionando as pessoas para os objetivos da organizao, o que corresponde ao que foi dito por Daft (2010). Apenas Anderson e Rosa discordam dessa viso de que a comunicao faz parte da maior parte do trabalho gerencial, dizendo boa parte do trabalho dos gerentes envolve atividades burocrticas e internas. Ainda assim, no discordam da necessidade de se comunicar bem para ser um bom gestor. Sendo assim, a partir das anlises das informaes contidas nas entrevistas pde-se obter uma melhor compreenso acerca do tema do estudo. As respostas coletadas foram pertinentes e procurou-se comparar e relacionar todas as questes abordadas com a teoria estudada previamente. Assim, com essas informaes, possvel fazer reflexes e retirar concluses sobre o tema do trabalho.5. CONSIDERAES FINAISEssa pesquisa abordou uma questo ainda pouco vista em estudos acadmicos, que a importncia do processo comunicacional com foco no setor da Recepo, e o papel dessa comunicao para o desempenho dos servios prestados no mesmo setor. Apesar de muitos profissionais no serem capazes de descrever detalhadamente o processo da comunicao, eles compreendem perfeitamente a importncia da eficcia desse processo para a organizao e avaliam bem a sua complexidade. Fica claro que a Recepo, como um dos departamentos de maior atividade e de maior contato com o cliente, precisa manter uma comunicao constante com praticamente todas as outras reas da organizao, principalmente o setor da Governana, Reservas, Manuteno e Alimentos & Bebidas. Esse contato se faz necessrio pois muitas das atividades que a Recepo realiza dependem do compartilhamento de informaes com essas reas. Sendo assim, a Recepo lida com um grande volume de informaes internas e externas ao seu setor, por isso preciso que haja canais facilitadores da circulao dessas informaes. Os canais mais utilizados para a comunicao internamente oLog Book, o mural de avisos e o contato direto com o Chefe de Recepo, seja no dia-a-dia, seja em reunies de equipe ou menos em reunies individuais. J a comunicao com os outros departamentos do hotel geralmente feita por e-mail. No entanto, nem sempre o processo de comunicao eficaz, pois h algumas barreiras que interferem na transmisso correta das informaes, tais como problemas de relacionamentos, dificuldades em passar a mensagem de maneira adequada pra cada pessoa e a rotina corrida e movimentada do setor. Essas barreiras interferem negativamente no processo de comunicao o que possivelmente acarreta em falhas na prestao do servio, podendo deixar o hspede insatisfeito e, consequentemente, causando prejuzos para o hotel, tanto financeiros, pelo hspede que no retornar, quanto em relao imagem da empresa, que ficar manchada para aquele hspede. Alm disso, os funcionrios da Recepo precisam estar preparados para atender os hspedes da melhor maneira possvel e h uma preocupao por parte das empresas hoteleiras em treinar e instruir seus funcionrios para tanto. Portanto, conclui-se que a comunicao eficaz crucial para o sucesso dos trabalhos realizados na Recepo de um hotel, j que um setor cujas atividades dependem da troca de informaes com outros setores e cuja essncia do trabalho se comunicar e prestar servios para os hspedes.REFERNCIASALMEIDA, N. M. do M.Uma avaliao de comunicao de marketing na hotelaria.Disponvel em: https://www.repository.utl.pt/handle/10400.5/642. Acesso em: 29/03/2012ANGELONI, M. T.; FERNANDES, C. B.A comunicao empresarial: um estudo evolutivo das teorias das organizaes.Disponvel em: http://www.fag.edu.br/professores/anderson/Assessoria%202009/artigo%20comunica%E7%E3o%20empresarial%20-%2002.pdf. Acesso em: 25/03/2005.BARDI, J. A. O estimulante servio do gerente de recepo. In: RUTHERFORD, Denney G. 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