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Oásis#158

Edição

O PELICANO QUE APRENDEU

A VOARCom uma telecâmera

pendurada no bico

A ARTE DE DESAPARECER

Animais que se tornam invisíveis

SIMPLICIDADE INTELIGENTE

Seis regras para simplificar a crescente complexidade

profissional

PEnínSulA é Pivô dE PErigoSA CriSE intErnACionAl

CRIMEIA: É ALARME MUNDIAL

2/33OáSIS . Editorial

por

Editor

PEllEgriniLuis

A jornalista sueca anne Palmers, nossa querida amiga e correspon-dente de oásis em gotemburgo, manda mensagem exprimin-do sua preocupação com a crise na Ucrânia e na Crimeia. Suas

palavras dão conta do imbroglio que tira o sono de muitos europeus, sobretudo os que moram em países vizinhos aos atuais focos de conflito. aqui vai um trecho da mensagem de anne Palmers:

“na Europa sofremos sob muita tensão. não podemos saber quais são as reais intenções de Putin depois que mandou mensagem aos ucranianos avisando que não lhes permitirá a entrada na União Europeia, apesar de que isso já estava previsto há vários anos. a Crimeia também não poderá permanecer em seu regime próprio de anexação livre.informa-se aqui que as tropas de Putin se moveram até Wiborg, na fron-teira com os Estados bálticos – já inseridos na Europa Unida – e isso ame-aça todos os países situados nas imediações do Mar Báltico. a Suécia sem-pre se manteve “neutra”- não é membro pleno da União Europeia (nem

Dois novos governos alçaDos ao poDer na Ucrânia e na crimeia no giro De poUcos Dias. a rússia envia Dezenas De milhares De solDaDos ao território De

Um país soberano. como pano De fUnDo, Uma conta De gás De 1,5 bilhão De Dólares qUe nUnca foram

pagos. são apenas parte Da confUsa e perigosa sitUação reinante nesses países

OáSIS . Editorial

por

Editor

PEllEgriniLuis

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adotou a sua moeda) nem da otan. É um país muito pouco armado, e se sente bastante incomodado com a atual situação. nossa ilha gotland (onde o cineasta ingmar Bergman tinha seu refúgio) é no momento objeto do desejo dos russos. Eles possuem um gasoduto marinho passando ali, um link que leva gás russo até a alemanha.Há pouco Putin mandou seu exército “negro”, sem identificação militar, desarmar os governos da Crimeia e da Ucrânia. disse a seu povo, na tele-visão russa, que tinha dado ordens a suas tropas para ‘conter a desordem nas ruas das províncias invadidas por desordeiros’...Pessoalmente, acredito que a atual situação na Ucrânia e na Crimeia evo-luirá no sentido de um conflito severo. E a Suécia só conseguirá se defen-der durante uma semana...” a preocupação de anne não é sem razão de ser. dois novos governos al-çados ao poder na Ucrânia e na Crimeia no giro de poucos dias. a rússia envia dezenas de milhares de soldados ao território de um país soberano. Como pano de fundo, uma conta de gás de 1,5 bilhão de dólares que nunca foram pagos. São apenas parte da confusa e perigosa situação rei-nante nesses países.

a diplomacia norte-americana, através do secretário de Estado John Ker-ry, tentou intervir, mas mostrou-se inteiramente ineficaz... os governos ocidentais fazem alarido, em coro com os ucranianos da Ucrânia e os da Crimeia que, junto aos muçulmanos tártaros, abominam a interferência russa e a possibilidade de uma nova união da península com a rússia.nada mais oportuno, portanto, que uma matéria revelando a nossos leitores alguns dados pouco conhecidos da realidade daquelas duas repú-blicas que, até a queda do império soviético, funcionavam como satélites da rússia. É a nossa reportagem de capa. Confiram.

REP

OR

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4/33OáSIS . rEPortagEM

CRIMEIA: É ALARME MUNDIALPenínsula é pivô de perigosa crise internacional


ois novos governos alçados ao poder na Ucrânia e na Crimeia no giro de poucos dias. A Rússia envia dezenas de milhares de soldados ao território de um país sobe-rano. Como pano de fundo,

uma conta de gás de 1,5 bilhão de dólares que nunca foram pagos. São apenas parte da con-fusa e perigosa situação reinante nesses paí-ses. Os acontecimentos se sucedem sobretudo na Crimeia, assinalando uma escalada de violên-cia política e militar capaz de por seriamente

Donde fica a crimeia? por que ela é agora centro da atenção mundial? e o que tem a ver com isso a gigante gazprom – maior empresa russa petrolífera e de extração de gás - com uma das mais graves crises internacionais desde o final da guerra fria?Por: EquiPE oásis

em risco a paz naquela região da Europa centro oriental. No último dia 8 o secretário de Estado norte-americano, John Kerry, dis-se em telefonema ao chanceler russo, Sergei Lavrov, que qualquer passo da Rússia para anexar a região ucraniana da Crimeia fecha-ria as portas para a diplomacia.

“Ele deixou claro que a continuidade da in-tensificação militar e da provocação na Cri-meia ou em qualquer outra parte da Ucrânia, junto com passos para anexar a Crimeia à Rússia, fecharia qualquer espaço disponível para a diplomacia, e ele apelou pela máxima moderação”, disse a autoridade.

Ao mesmo tempo, forças russas tomaram o controle da Crimeia na semana passada. Se-paratistas pró-Moscou declararam a região parte da Rússia e marcaram um referendo para o dia 16 de março para confirmar a ade-são.

O governo russo afirma que não enviou tro-pas para a Crimeia além das que já possui normalmente na frota do mar Negro, uma declaração ridicularizada pelos governos oci-dentais, já que existe total evidência de que a chegada de novos efetivos russos realmente está acontecendo. Putin, no entanto, nem precisaria de maiores contingentes para reforçar o já existente e quase total controle russo da região.

OáSIS . rEPortagEM 6/33

PoPularEs dE origEm russa ErguEm bandEiras russas durantE-uma manifEstaçao a favor da uniao da CrimEia à rússia Em sEbastoPol. a 6 dE março o ParlamEnto da CrimEia votou PEla união da PEnínsula à rússia

Controle que a Rússia considera necessário, já que, como veremos abaixo, a península concentra enormes interes-ses russos. Que está acontecendo, afinal, às margens do Mar Negro? Este é um mini-guia para entendermos os acontecimentos.

1. Onde fica a Crimeia?

A Crimeia é uma península situada na costa norte do Mar Negro e o separa do Mar de Azov. Isso é sabido por qualquer pessoa que possua conhecimentos básicos de


geografia. Menos sabi-do, no entanto, é que a Crimeia é pouco menor que o Estado de Alagoas (ela tem uma superfície de 26.200 quilômetros quadrados) e é habitada por dois milhões de pes-soas. Grande parte do seu território faz parte da República Autônoma da Crimeia.

2. Quem governa a Cri-meia?

Anexada à força pela República Socialista So-viética da Ucrânia em 1954, durante o governo

de Nikita Kruschev, a Crimeia proclamou sua própria independência em maio de 1992, dois anos e meio após a queda do Bloco Soviético.

O governo autônomo decidiu, no entanto, permanecer coligado à Ucrânia, porém com o status de República Autônoma, com um governo e parlamento próprios, com sede na cidade de Simferopol.

A 27 de fevereiro último, no bojo dos eventos que na Ucrânia levaram à destituição do Presidente Vicktor Ya-nukovich, um grupo de homens armados tomou posse do Parlamento em Simferopol e substituiu o governo

Em simfEroPol, PoPularEs sE manifEstam a favor da união da CrimEia Com a rússia


às Portas dE simfEroPol, troPas russas PErCorrEm as Estradas Em dirEção ao CEntro

legalmente eleito por um outro guiado por Sergiy Aksyonov, um político filorusso. Este novo governo e as forças que o sus-tentam são contrários à política europeísta dos revolucionários ucranianos.

3. Quem habita a Crimeia?

57% da população da Crimeia é composta de russos e apenas 27% de ucranianos. Os primei-ros nunca viram com bons olhos a anexação do seu país pela Ucrânia em 1954, e muito me-nos a decisão de permanecer sob o controle de Kiev na época pós--soviética, nem mesmo na con-dição de República Autônoma.

Nos últimos dias, o Parlamento de Simferopol, sob a pressão do povo nas ruas, foi obrigado e instituir um re-ferendum para o próximo dia 16 de março a respeito da extensão da autonomia da Crimeia. A população da pe-nínsula será chamada a votar a respeito da separação da Ucrânia e a adesão a uma política filo Rússia.

4. Quem são os tártaros?

Os tártaros constituem a etnia muçulmana da Crimeia e hoje representam 12% da população da República Au-


tônoma. Moradores da península desde o século 15, du-rante a Segunda Guerra Mundial colaboraram com os alemães e por isso foram deportados em massa por Sta-lin. Conseguiram retornar à sua terra ao final do conflito, mas tiveram de esperar por Gorbachev e a Perestroica para obter novamente o direito de votar e os demais di-reitos civis.Hoje, junto à minoria ucraniana, apoiam o governo filo europeísta de Kiev, não têm a menor intenção de se tor-narem russos e são abertamente hostis a Putin e à políti-ca de Moscou.

Em sEbastoPol, manifEstaçõEs maCiças da PoPulação dE asCEndênCia russa a

favor da união da CrimEia Com a rússia


Em KiEv, manifEstantEs dEmonizam Putin, ComParando-o a HitlEr

5. Por que a Crimeia é importante do ponto de vista es-tratégico?

A cidade de Sebastopol, na zona sul ocidental da penín-sula da Crimeia, é sede de uma das quatro frotas da ma-rinha militar russa e abriga cerca de 11 mil funcionários militares e civis e cerca de 60 navios. Apesar de a cidade e o porto se encontrarem em pleno território da Repúbli-ca Autônoma da Crimeia são, de fato, inteiramente con-trolados pela Rússia.


Em 2010 o parlamento russo e o ucraniano rati-ficaram um acordo que estende até 2042 a per-manência da frota russa em Sebastopol, em troca de um desconto de 30% no fornecimento de gás russo à cidade de Kiev.

O controle do porto de Sebastopol permite à frota russa manter um importante presídio no litoral do Mar Negro e garante à marinha de Putin uma saída para o Mar de Mármara e, a partir dele, para o Medi-terrâneo. Assim sendo,

a perda da Crimeia implicaria para os russos numa sig-nificativa redução do poder e do raio de alcance da sua armada de guerra.

6. Qual é a implicação da empresa Gazprom com aquilo que está acontecendo na Crimeia e na Ucrânia?

Gazprom é a maior empresa russa no setor extrativo, especializada em gás natural e petróleo. As nações que dependem da Gazprom para o seu abastecimento ener-gético são muitas. Entre elas a Bósnia-Erzegovina, Estô-nia, Letônia, Lituânia, Macedônia, Eslováquia, Bulgária, Hungria, República Checa e Ucrânia. Muitos países

militar russo vigia rua dE simfEroPol


Em sEbastoPol, soldado russo fortEmEntE armado obsErva a situação do alto dE sEu tanquE dE guErra

ocidentais, entre eles a Áustria, Alemanha, França e Itália con-fiaram à gigante russa boa parte do seu fornecimento de gás.

Com a recente queda do pre-sidente ucraniano filo russo Viktor Yanukovic e a subida ao poder do governo de união nacional, a Gazprom informou que a Ucrânia tem uma dívida atrasada com a empresa de cer-ca 1,50 bilhão de dólares.Se a conta não for saldada o mais rapidamente possível, Gaz-prom será obrigada a cortar pela metade o fornecimento de gás ao país e aumentar as tarifas.

A situação é muito delicada, pois os principais gasodutos da Gazprom atravessam o território da Ucrânia. Eles trans-portam o combustível das jazidas siberianas para toda a Europa. Se esses gasodutos fossem bloqueados – e a Ga-zprom poderia fazê-lo, já que dispõe de gasodutos alter-nativos que não passam pelo território ucraniano – o país seria obrigado a declarar default no giro de poucos dias. As tarifas pagas pela Gazprom ao governo de Kiev consti-tuem, com efeito, a principal fonte de entrada de divisas para o país.

7. Quais as reações dos vários países e das organizações internacionais?


Há poucos dias, o novo premiê da Crimeia Sergiy Aksyo-nov pediu ajuda a Moscou para retomar a ordem na pe-nínsula. Em poucas horas, o Parlamento russo aceitou o pedido e enviou à Crimeia tropas terrestres. Ao mesmo tempo, no porto de Sebastopol acham-se perfiladas algu-mas naves de guerra e dois submarinos russos.

A Ucrânia, por seu lado, não reconhece nenhuma autori-dade ao novo executivo da Crimeia e ameaça interromper todas as relações com Moscou. O presidente norte-ame-ricano Obama, no decurso de um, longo telefonema, con

CaminHõEs militarEs russo Entram Em simfEroPol

vidou Putin a retirar suas tropas da Crimeia, enquanto o governo de Kiev, por sua vez, pede a intervenção do Esta-dos Unidos, da OTAN e da União Europeia.Até hoje, os países da União Europeia se limitaram a con-denar a ocupação russa da Crimeia e a jogar as cartas da diplomacia, mas nada disso parece dar os frutos espera-dos. Putin foi bem claro ao dizer diretamente a Obama que a Rússia “fará de tudo para proteger seus próprios interesses”. Ao mesmo tempo, o governante russo solici-


tou aos militares de Sebastopol e de Simfe-ropol, concentrados no interior das caser-nas, que entreguem as armas e se rendam ao exército russo.

8. Quais serão as consequências?

Ainda é difícil prever o que acontecerá nos próximos dias. A anexação da Crimeia pela Rússia conduzirá certamente a condenações e sanções por parte da comunidade inter-nacional, que afetarão a já combalida eco-nomia russa. Esse gesto poderia, além dis-so, apressar a adesão da Geórgia à OTAN, tornando dessa forma ainda mais precária a segurança russa ao longo das suas frontei-ras.

Os analistas são unânimes ao firmar que a minoria tártara não se submeterá facilmen-te a um eventual governo russo da penínsu-la, lançando assim as bases para um novo

conflito étnico que apresentaria inquietantes semelhan-ças com a guerra na Chechênia.

maPa da uCrânia Com a CrimEia ao sul


o Cruzador russo mosKva, Portador dE míssEis tElEguiados, uma das 60 navEs dE guErra russas basEadas Em sEbastoPol

16/33OáSIS . vídEo

VíD

EO

O PELICANO QUE APRENDEU A VOARCom uma telecâmera pendurada no bico

OáSIS . vídEo

vídeo que podemos ver abai-xo é tão belo quanto a história

que o originou. Big Bird é um grande peli-cano branco (Pelecanus onocrotalus) que, depois de uma forte tempestade sobre o lago Tanganica (na Tanzânia) ficou à deriva na praia de um resort turístico, o Greystoke Mahale Camp.

Incapaz de voar e de pescar, e por esses mo-

Oferido e abandonado pelos companheiros, ele voltou a voar, desta vez com uma telecâmera gopro fixada no bico. podemos segui-lo no vídeo, enquanto sobrevoa o lago tanganica, na tanzânia

Por: EquiPE oásis

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tivos abandonado pelo seus companheiros, o pássaro de cerca 3 meses de idade foi socorrido pelos funcionários do resort. Se-manas depois, repetindo o movimento dos braços dos seus salvadores, que procura-vam lhe mostrar como alçar o voo, Big Bird recuperou sua capacidade.

O vídeo mostra uma das suas primei-ras tentativas de voo ao redor do Mahale Mountain National Park. Um biólogo de uma aldeia vizinha fixou no seu bico uma pequena telecâmera GoPro, o que lhe per-mitiu filmar a si mesmo e a paisagem du-rante o inteiro percurso.

Veja o vídeo aqui.

funCionário do rEsort Passou dias Ensinando o PEliCano a voar

http://youtu.be/_YEyzvtMx3s

o PEliCano big bird ComEça a sE aCostumar Com a PEquEna tElECâmEra fixada no sEu biCo

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NA

TU

RA

19/33OáSIS . natUra

A ARTE DE DESAPARECERAnimais que se tornam invisíveis

OáSIS . natUra 20/33

CamalEão furta-Cor


a natureza ninguém sobrevive sem criar um sistema de defe-sa. Quem não tem garras nem chifres, quem é destituído de veneno ou de algum cheiro repugnante, quem surgiu no mundo desprotegido, ainda as-sim pode sobreviver – e muito bem – graças ao mimetismo.

Mimetismo consiste na presença, por parte de determinados organismos denominados mí-micos ou miméticos, de características que os confundem com um outro grupo de organismos. Por exemplo, o bicho-folha é confundido com a folha de determinada espécie de planta. Essa se-melhança pode se dar principalmente no padrão

Nbicho-folha, peixe transparente, camaleão furta-cor: a natureza lança mão de uma incrível criatividade para que muitos animais escapem à atenção de seus predadores tornando-se praticamente invisível. É a capacidade do mimetismo

Por: EquiPE oásis

de coloração, textura, forma do corpo, compor-tamento e características químicas, e deve con-ferir ao mímico uma vantagem adaptativa.

O mimetismo pode ser:

- defensivo , quando o animal se modifica para parecer umaespécie mais perigosa, e não ser atacado.

- ofensivo , quando o animal se modifica para parecer uma espécie menos perigosa, e poder atacar.

- reprodutivo, quando a modificação visa a reprodução, normalmente em plantas, que se modificam para parecer um animal e assim serem polinizadas. O camaleão e a sépia são exemplos bem co-nhecidos de animais com grandes capacidades miméticas. A sépia, verdadeiro “camaleão do mar”, é capaz de realizar verdadeiras proezas cromáticas na superfície do seu corpo. Mas há vários outros animais que também são dotados desse extraordinário recurso que lhes assegura a sobrevivência num mundo geralmente hostil, no qual, mais do que nunca, é válida a máxima “se correr o bicho pega, se ficar o bicho come”. Aqui estão alguns outros exemplos extraordi-nários de mimetismo:

Vídeo: Os reis da camuflagem

http://youtu.be/In7n590GjxU


dois frogmoutHs (boCas-dE-saPo), avE noturna Comum na flórida, ConfundEm-sE Com o tronCo da árvorE Em quE Estão Pousadas


as séPias marinHas, Como os CamalEõEs tErrEstrEs, PossuEm Extraordinárias CaPaCidadEs mimétiCas. as fotos mostram algumas das variEdadEs dE CorEs quE Elas ConsEguEm Produzir na suPErf’íCiE dE sEus CorPos quando dEsEjam “dEsaParECEr” no mEio CirCundantE


1 Folha ou lagartixa? 3 Arvore ou aranha?

2 Folha ou sapo? 4 Pedrinhas ou peixe transparente?


5 Chão de pedrinhas ou pulga-da-areia? 7 Fundo de areia ou linguado?

6 Montanha nevada ou leopardo das neves? 8 Tronco de árvore ou pele de lagarto?


10 Folha ou rã? 12 Floresta ou caçador?

11 Árvore ou pássaro urutau?

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SIMPLICIDADE INTELIGENTESeis regras para simplificar a crescente complexidade profissional

OáSIS . traBalHo

ves Morieux é especialista em como as corporações podem se adaptar a um moderno e complexo panorama sur-gido no mundo dos negócios. Diretor do BCG Institute for Organization, em Washington, ele é bem conhecido Y

por que as pessoas se sentem tão infelizes e descomprometidas com o ambiente de trabalho? a resposta é que, hoje em dia, a complexidade dos negócios é cada vez maior e mais estonteante. além disso, os pilares tradicionais da gestão estão obsoletos, de acordo com Yves morieux. com isso, ele afirma que cabe aos funcionários se desdobrarem para dar conta das interdependências. nesta palestra dinâmica, morieux apresenta as seis regras da “simplicidade inteligente”. (regra número um: entenda qual é a verdadeira função dos seus colegas.)

vídEo: tEd@bCg san franCisCotradução: ryan martinEz. rEvisão: lEonardo lEidEns

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pela profundidade de suas reflexões a res-peito dos fatores que possibilitam à empresa trabalhar com eficácia. Morieux considera necessárias várias modificações na estrutura geral de uma empresa de modo a que haja um incremento da motivação em todos que trabalham nela. Ele chama sua abordagem de “simplicidade inteligente”. Usando seis regras básicas, ele encoraja os empregados a cooperar para que os problemas sejam re-solvidos. Como explica nesta sua palestra proferida no TED de San Francisco, não se trata apenas de reduzir custos e aumentar os lucros: trata-se de maximizar o engajamento em todos os níveis da empresa.

yvEs moriEux

Vídeo integral da palestra de Yves Morieux

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http://www.ted.com/talks/yves_morieux_as_work_gets_more_complex_6_rules_to_simplify

Tradução integral da palestra de Yves Morieux

Eu passei os últimos anos tentando desvendar dois enigmas: por que a produtividade é tão decepcionante em todas as empresas em que trabalhei? Trabalhei com mais de 500 empresas. Apesar de todos os avanços tecnológicos: computadores, T.I., comuni-cações, telecomunicações, a internet. Enigma número dois: por que há tão pouco comprometimento com o trabalho? Por que as pessoas se sentem tão tristemente e até ativamente descompro-metidas? Desmotivando seus colegas. Indo contra os interesses da própria empresa. Apesar de todos os eventos de afiliação, da celebração, das iniciativas pessoais, dos programas de desenvol-vimento de lideranças para ensinar gestores a motivar melhor as suas equipes.

No começo, achei que fosse uma questão como “o ovo e a gali-nha”: por estarem menos comprometidas, as pessoas produzem menos. Ou vice-versa: quando alguém é menos produtivo, é mais pressionado e seu comprometimento diminui. Mas, quando fi-zemos nossa análise, percebemos que um motivo em comum era a raiz dos dois problemas, que está relacionado, de fato, aos pi-lares básicos da gestão. A organização se baseia em dois pilares. O hard: estruturas, processos, sistemas; e o soft: sentimentos, emoções, relações interpessoais, particularidades, personalidade. E sempre que uma empresa reorganiza, reestrutura, reprojeta, passando por um programa de transformação cultural, ela separa esses dois pilares. Agora, tentamos aperfeiçoá-los, procuramos juntar os dois.

Mas o verdadeiro problema é que, e essa é a resposta dos dois enigmas, esses pilares estão obsoletos. Tudo o que se lê em livros de administração é baseado em um ou no outro, ou nos dois jun-tos. Eles estão obsoletos. Como eles funcionam quando você tenta usar essas abordagens diante da nova complexidade empresarial? A abordagem hard é, basicamente, partir de estratégias, reque-

rimentos, estruturas, processos, sistemas, indicadores de desempenho, scorecards, comitês, sedes, centros, grupos e tudo mais. Esqueci de mencionar a organização matricial, incentivos, comitês, middle-offices e interfaces. Basicamen-te, o que acontece é que, à esquerda, há maior complexida-de, a nova complexidade empresarial. Precisamos de quali-dade, custo, confiabilidade, agilidade. E sempre que se cria uma nova exigência, usamos a mesma abordagem. Criamos sistemas estruturais específicos,basicamente para lidar com a nova complexidade empresarial. A abordagem hard só complica a organização.

Vejamos um exemplo. Em uma empresa automotiva, a di-visão de engenharia é uma matriz de cinco dimensões. Se você abrir qualquer célula da matriz, você encontra outra matriz de 20 dimensões. Lá estão o Sr. Barulho, o Sr. Con-sumo de Petróleo, o Sr. Propriedades Anticolisão... Para

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cada nova exigência, é criado um cargo específico, com o propó-sito de organizar engenheiros diante da nova exigência. O que acontece quando a nova exigência surge? Alguns anos atrás, uma nova exigência surgiu no mercado: a duração do prazo de garan-tia. E, portanto, a nova exigência é consertabilidade: tornar os carros mais fáceis de consertar. Se não, quando você levar o car-ro para a oficina, para consertar os faróis, se você precisar tirar o motor para ter acesso aos faróis, o carro terá que ficar uma sema-na na oficina, em vez de duas horas, o que acaba com o prazo de garantia. Então, qual seria a solução, usando a abordagem hard? Se consertabilidade é a nova exigência, a solução é criar um novo cargo: o Sr. Consertabilidade. E o Sr. Consertabilidade inventa o processo de consertabilidade, com um scorecard de consertabi-

lidade, matriz de consertabilidade e, por fim, um incentivo de consertabilidade. E isso tudo por cima de outros 25 indi-cadores de desempenho. Que porcentagem dessas pessoas recebe remuneração variável? Vinte por cento, no máximo, dividido por 26 indicadores, a consertabilidade faz uma di-ferença de 0,8%. Que diferença isso fez em suas atitudes, a opção de simplificar? Nenhuma. Mas o que se fez pelo im-pacto nulo? Sr. Consertabilidade, processos,scorecard, ava-liação, coordenação com os outros 25 coordenadores para, no fim, ter impacto nulo.

Agora, diante da nova complexidade empresarial, a única solução não é projetar caixas com hierarquias. É, basica-mente, a interação. É como os processos se integram. As conexões, as interações, as sinapses. Não é projetar caixas, mas sim o sistema nervoso de adaptabilidade e inteligência. Sabe, pode-se usar a palavra “cooperação”, basicamente. Sempre que as pessoas cooperam, menos recursos são uti-lizados. Em tudo. Sabe, a questão da consertabilidade é um problema de cooperação. Ao projetar carros, favor levar em conta as necessidades de quem vai consertar os carros nas oficinas do pós-venda. Quando não cooperamos, pre-cisamos de mais tempo,mais equipamento, mais sistemas, mais equipes. Precisamos... Quando os compradores, forne-cedores e fabricantes não cooperam, precisamos de maior estoque, mais inventários, mais capital de giro. Quem paga por isso? Os acionistas? Os clientes? Não, eles se negarão a fazer isso. Então, sobra quem? Os empregados, que terão de compensar a falta de cooperação, aumentando seus esfor-ços individuais. Estresse, síndrome de burnout, sobrecarga, acidentes. Não é de se admirar que haja descompromisso. Como se incentiva a cooperação a partir do hard e do soft? O hard: nos bancos, quando existe um problema entre o

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escritório de apoio e a linha de frente, não há cooperação entre eles. Qual é a solução? Criar um middle-office. O que acontece um ano depois? Em vez de um problema entre apoio e linha de frente, existem agora dois problemas: entre o apoio e o middle-office e entre o middle-office e a linha de frente. Além disso, é preciso pa-gar o middle-office. A abordagem hard não é capaz de incentivar a cooperação. Ela só consegue colocar mais caixas, mais ossos no esqueleto.

A abordagem soft: para as pessoas cooperarem, elas precisam gostar umas das outras. Melhorar os sentimentos interpessoais: quanto mais as pessoas gostam umas das outras, mais elas coo-peram. Isso está totalmente errado. Isso é até contraproducente. Veja, em casa eu tenho duas televisões. Por quê?Justamente para não ter que cooperar com minha esposa. (Risos) Para não ter que obrigá-la a negociar. E procuro não obrigá-la a negociar justa-mente porque a amo. Se eu não a amasse, bastaria ter uma tele-visão só: “Você vai assistir ao meu jogo de futebol. Se não gostar, que tal um livro ou a porta?” (Risos) Quanto mais gostamos um do outro, mais evitamos cooperar de verdade, porque as negocia-ções difíceis acabariam com os nossos relacionamentos. Então, arranjamos outra televisão ou podemos deixar que a decisão seja tomada pelos que estão acima. Definitivamente, essas abordagens estão obsoletas.

Para lidar com a complexidade, para desenvolver um novo siste-ma, criamos o que chamamos de abordagem da simplicidade in-teligente, com base em regras simples. Regra simples número um: entenda o que os outros fazem. Qual é o trabalho deles de verda-de? Precisamos ir além das caixas, das descrições de cargo, além da superfície do recipiente, para entender o verdadeiro conteúdo. Eu, enquanto designer, se eu colocar um fio aqui, eu sei que isso significa que precisamos tirar o motor para ter acesso aos faróis.

OáSIS . traBalHo

Em segundo lugar, é necessário dar mais ênfase aos integra-dores. Integradores não são middle-offices, são gestores já existentes que você precisa fortalecer, para que eles tenham poder e interesse de fazer com que os outros cooperem. Como fazer com que seus gestores sejam integradores? Re-movendo camadas hierárquicas. Quando existem camadas demais, as pessoas ficam longe demais da ação, e acabam precisando de indicadores de desempenho, matrizes, precisam desses mediadores ruins para visualizar a realidade. Eles não entendem a realidade e criam essas complicações de matrizes e medidores. Remover regras: quanto mais crescemos, mais precisamos de integradores. Portanto, menos regras devemos ter, dando maior poder de decisão aos gestores. Só que fazemos o contrário: quanto mais cres-cemos, mais regras criamos. E, no final, as regras dão uma Enciclopédia Britânica. É preciso dar mais poderes, tornan-do todos capazes de usar seu próprio discernimento, sua inteligência. É necessário garantir que as pessoas tenham

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mais acesso, para que tenham acesso o suficiente para correr o risco de cooperar, e sair do isolamento. Se não, os funcionários re-cuam e se descomprometem. Essas regras foram tiradas da teoria dos jogos e da sociologia organizacional. Faça com que o futuro esteja presente. Crie ciclos de feedback que mostrem às pessoas as consequências de suas ações. Isso é o que a empresa automo-tiva fez quando viu que o Sr. Consertabilidade não teve impacto algum. Eles disseram aos engenheiros de projeto: “Daqui a três anos, quando o novo carro for lançado no mercado, você será en-viado para a rede pós-venda e tomará conta do orçamento de ga-rantia, e se o orçamento de garantia explodir, vai explodir na sua cara”. (Risos) Muito mais eficiente do que a remuneração variável de 0,8%. Também é necessário melhorar a reciprocidade, remo-

vendo as barreiras que nos tornam autossuficientes. Quan-do removemos essas barreiras, você me pega pelo nariz e eu te pego pela orelha. Nós começamos a cooperar. Tire a ou-tra televisão. Existem muitas “outras televisões” no ambien-te de trabalho que não agregam valor e só promovem uma autossuficiência disfuncional. É preciso recompensar aque-les que cooperam e culpar os que não cooperam. O CEO do Grupo Lego, Jorgen Vig Knudstorp, sabe uma ótima maneira de fazer isso. Ele diz que não devemos ser culpa-dos por falhas, mas por falhar em ajudar ou pedir ajuda. E isso muda tudo. De repente, parece-me uma vantagem ser transparente em relação às minhas verdadeiras fraquezas e expectativas, porque sei que não serei responsabilizado se errar, mas serei se falhar em ajudar ou pedir ajuda. Colocar isso em prática traz várias implicações para o design organi-zacional. Você para de desenhar caixas, linhas pontilhadas e cheias, e passa a pôr o foco na interação. Isso traz várias implicações para as políticas financeiras que empregamos e para as práticas de gestão de recursos humanos. Fazendo isso, você pode lidar com a complexidade, a nova comple-xidade empresarial, sem criar complicações. Você agrega mais valor com menor custo. Você melhora o desempenho e a satisfação no ambiente de trabalho simultaneamente, porque você elimina a raiz que causa os dois problemas.

Essa é a luta de vocês, líderes empresariais. A verdadeira luta não é contra os concorrentes. Isso é bobagem, é muito abstrato. Quando nos encontramos com os concorrentes para combatê-los? A verdadeira luta é contra nós mesmos, contra nossa burocracia, nossa complicação. Somente vocês podem lutar e vencer. Obrigado. (Aplausos)

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O PELICANO QUE APRENDEU - brasil247.com · que o Estado de Alagoas (ela tem uma superfície ... é...

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