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O OLHAR ESTRATÉGICO SOBRE A

SEGURANÇA PÚBLICA

A causa e a solução de todos os problemas: o sétimo elemento

DETRAN-PI E ATI INOVAM IMPLEMENTANDO O PROJETO DOWNSIZING

PAG 08 PAG 16

Iniciativa pioneira: tecnologia a favor do monitoramento nas rodovias

TENDÊNCIAS DE MERCADO ARTIGO TÉCNICO

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SEFAZ-PI em Brasília

PÁGINA 26Grupo ISG conquista público

Secop 2017PÁGINA 28

ISG inicia análise de mercadopara internacionalização

PÁGINA 29Óros fica responsável pelo novo estúdio em Brasília

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A revista TIC Brasil é uma produção editorial da Óros Conteúdo e Educação, uma das empresas do grupo ISG Participações A empresa é responsável por gerar conteúdo e informação para vários canais e também disponibiliza para comercialização plataformas de Ensino à Distância (EaD). O material foi desenvolvido pela Assessoria de Comunicação e Marketing. Entre os objetivos principais da sua criação estão: informar ao público-alvo sobre o andamento dos projetos das empresas que compõe a holding, dar visibilidade a essas empresas, estreitar laços com seus clientes e apresentar as novidades e tendências do mercado em soluções de TI, Governança Corporativa, Outsourcing. O conteúdo é de responsabilidade de seus autores. A reprodução é autorizada desde que citada a fonte.

Cedendo lugar ao novo

O que por vezes pode parecer assustador por ser um projeto faraônico que interfere na vida de milhões de usuários, com o decorrer do tempo mostra-se uma quebra de paradigma para a modernização, o futuro. “Virar a chave” é um jargão muito utilizado por profissionais de TI quando param de criar versões atualizadas para um determinado software, por exemplo, e apresentam um produto inovador.

Também é utilizado por pessoas comuns quando há uma mudança drástica de projetos de vida. Em ambas as situações, há uma quebra de paradigma e uma adaptação para o novo.

Tal qual a vida, a arte de criar e implementar soluções novas é algo que de tempos em tempos precisa ser feito. Na edição deste trimestre, a Revista TIC Brasil apresenta cases de inovação que influenciam diretamente a vida de milhões de brasileiros.

Parafraseando Charles Darwin que criou a Teoria Evolucionista das Espécies, trazemos essa reflexão para a evolução da tecnologia nas organizações que até mesmo pode gerar uma mudança da linguagem de programação ou modificação na cultura organizacional em busca de mais eficiência. As grandes organizações mundiais sempre chegam em um momento que para sobreviverem ou garantirem sua continuidade, são obrigadas a posicionar-se e tomar uma decisão. O fato é que o futuro é agora, não há mais como esperar por mudanças necessárias.

A princípio o novo pode parecer assustador, mas com o tempo as mudanças são válidas para o crescimento e melhoria dos índices de maturidade das organizações.

Boa leitura!

Da redação

Presidente: Carlos Jacobino

Expediente

Revisão: Raianny Pereira de Rezende

Diagramação e direção de arte: Eder F. Paiol

Conselho Diretor: Heverton Ferreira, Rafael Lima

e Carlos Jacobino

Conteúdo e edição: Samatnha Fukuyoshi

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Editorial

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AINDA EM EDIÇÃO

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Imagine como surgiram os idiomas no mundo, o latim, por exemplo, que é pouco falado contemporaneamente, e os poucos falantes concentram-se mais no Vaticano, na região do Lácio. Segundo estudos da Universidade de São Paulo, a origem do idioma data do século VI a.C. Além da origem histórica de alguns idiomas, muitos deles passaram por uma evolução natural, como o português que já não é o mesmo desde a época do Brasil colonial, em que se falava ‘Vossa mercê’ e que nos dias atuais se escreve ‘VC’ e é compreensível para os brasileiros que falam esse idioma.

A exemplo do latim, o mundo da tecnologia possui seu dialeto próprio, suas linguagens específicas, como a de programação. E assim como os idiomas passam por mudanças e modernizações constantes, a linguagem de programação também se atualiza, acompanhando o desenvolvimento tecnológico.

À medida que as linguagens de programação evoluem, novos paradigmas podem ser estabelecidos, como por exemplo, uma demanda por maior processamento, melhor segurança, novas interfaces de comunicação. Apontar qual linguagem de programação é a melhor não é uma questão trivial, diversos aspectos devem ser avaliados em conjunto. “Pode-se dizer que atualmente não existe uma linguagem melhor ou pior que a outra, mas sim aquela que se compatibiliza com uma necessidade”, aponta o arquiteto de soluções especializado em Oracle, Sérgio Muniz. Não é difícil encontrar instituições que ainda hoje utilizam a linguagem Cobol, enquanto outras preferem linguagens mais novas ou experimentais em seus projetos.

Para o especialista, há um aspecto convergente no mundo da programação moderna que é a reutilização e melhora dos componentes prontos em vez de ter de escrevê-los desde o

DETRAN-PI ATENDE CERCA DE 1,5 MILHÃO DE USUÁRIOS POR ANO E A EXPECTATIVA É ECONOMIZAR COM A MUDANÇA DE PLATAFORMA QUE ENGLOBA TROCA DE EQUIPAMENTOS E TAMBÉM A MIGRAÇÃO DOS SISTEMAS LEGADOS PARA WEB. A MUDANÇA, ALÉM DE TER COMO FOCO A EFICIÊNCIA DO USO DO DINHEIRO PÚBLICO, TAMBÉM GARANTIRÁ MELHOR

ATENDIMENTO AOS USUÁRIOS E REDUÇÃO DOS CUSTOS OPERACIONAIS

PROJETO DOWNSIZING: DETRAN-PI E ATI INOVAM IMPLEMENTANDO NOVO SISTEMA DE ATENDIMENTO À POPULAÇÃO

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e migração dos principais sistemas do DETRAN-PI. A mudança engloba as quatro principais áreas destinadas aos usuários do DETRAN: Registro Nacional de Carteira de Habilitação; RENACH que engloba a emissão da CNH e a Permissão para Dirigir - o Registro Nacional de Veículos – RENAVAM; o Registro Nacional de Infrações de Trânsito - RENAINF e o Sistema Nacional de Gravame – SNG.

Segundo o diretor da ATI-PI, Avelyno Medeiros, os investimentos feitos na modernização contribuem em três grandes eixos para o estado de uma forma geral: a mudança de tecnologia propriamente dita, economia na contratação de mão de obra capacitada e também facilidade na manutenção de sistemas mais modernos. “Hoje, mesmo com investimentos feitos, é menos oneroso ter um sistema mais moderno que uma versão antiga, por exemplo. Há uma dificuldade natural do mercado por profissionais para manutenção em alta plataforma (Cobol, Natural e outras) em comparação à baixa plataforma. Na ATI, por exemplo, existe apenas um profissional. Pelo fato de ser uma tecnologia antiga, a maioria das pessoas se aperfeiçoa nas tendências do mercado”, explica.

Para Medeiros, a escassez de mão de obra segue a lógica da oferta e procura e torna o processo mais caro: “Sempre que temos um problema, enfrentamos várias dificuldades por conta do custo. As vezes encontrar o profissional específico para dar a assistência necessária para alta plataforma, o que acaba interrompendo a oferta de serviços para a população”.

A atualização vem ao encontro do processo de modernização da Carteira Nacional de Habilitação – CNH que hoje dispõe de um sistema integrado. “Antes era possível que os usuários burlassem o sistema e emitissem um documento em cada unidade da federação, hoje há uma integração. Espera-se redução no tempo de prestação de alguns serviços essenciais para a população”.

Para o gerente de projetos do Grupo ISG, Mairton Damasceno, o projeto visa melhorar o atendimento direto do Departamento Estadual de Trânsito do Piauí – DETRAN-PI a seus usuários finais – sejam eles os condutores ou demais usuários que se relacionam direta ou indiretamente com os sistemas da entidade. “Estamos iniciando a mudança pelo Registro Nacional de Carteira de Habilitação que será entregue em outubro. Este documento registra toda a vida do condutor de veículos e engloba da CNH à Permissão Internacional para Dirigir (PID)”, explica Damasceno.

Com essa renovação haverá uma grande melhora no tempo de resposta e uma estabilidade maior do sistema. Em seguida, os outros três campos (RENAVAM, RENAINF e SNG) também serão modernizados. As expectativas tanto da equipe ISG quanto da ATI e DETRAN são convergentes. “Hoje, nós temos uma realidade de queda constante do sistema, uma limitação da própria tecnologia, dos equipamentos utilizados. Com o sistema mais estável, o grau de satisfação do cidadão aumentará”, aponta o diretor da ATI.

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início: “Pode-se dizer que no cenário atual a adoção ou não de uma linguagem está diretamente associada à influência e a atuação da sua comunidade mantenedora”, afirma.

Com o objetivo de melhorar o uso e aperfeiçoar o atendimento aos usuários, a Agência de Tecnologia da Informação do Estado do Piauí - ATI decidiu modernizar a infraestrutura tecnológica de hardware e software do Departamento Estadual de Trânsito do Piauí (DETRAN-PI). Para isso, utilizou a técnica de downsizing que consiste em transcrever seus sistemas de alta plataforma (Natural/Adabas e CSP/COBOL) para baixa plataforma, utilizando o hardware Oracle.

“Atualmente, os sistemas do DETRAN-PI rodam em uma plataforma robusta, porém, já se encontra no último estágio de atualização disponível. Isso gera muitos problemas de intervenção manual nos processos de sincronização de dados”, explica o ITIL® expert e diretor de Tecnologia da Informação do Grupo ISG, Leandro Ligoski. Muitas atividades dependem de rotinas (apelidadas de robôs) que leem as telas dos sistemas e simulam a digitação em terminais emulados. “Essas rotinas são acionadas a partir da entrada de dados pelos atendentes nos diversos sistemas e também através do processamento periódico de arquivos”, explica Ligoski.

Outro agravante da solução atual é o monitoramento, que por ser manual, torna-se suscetível a falhas. “Quando um robô para de funcionar, são necessárias a intervenção manual e a correção, o que acarreta o aumento no tempo de atendimento do usuário final”, elucida o diretor.

“Nós aceitamos o desafio de trazer para uma realidade mais atual o mainframe que está desatualizado com a evolução tecnológica. Hoje, o processo é lento, os robôs que atuam estão programados para fazer a leitura, se houver alguma falha, o sistema pode apresentar problemas”, explica Ligoski.

Ainda segundo o diretor, um dos maiores desafios do projeto foi propor uma arquitetura que além de moderna, permita integrar os sistemas utilizando a Arquitetura Orientada a Serviço (SOA). “Esta arquitetura automatiza processos de atualização de dados, aumentando a segurança das transações dos sistemas e consequentemente provendo um serviço mais estável. O trabalho foi facilitado quando decidimos utilizar as soluções Oracle de hardware e software”, explica Ligoski.

Leandro afirma que a Arquitetura Orientada a Serviço – (Service-Oriented Architecture, em inglês – SOA) facilita muito a vida tanto de quem gerencia o sistema como dos usuários finais. “A implementação possibilita o cruzamento de informações dos cadastrados, o que gera mais agilidade na troca de informações entre órgãos da Administração Pública, e também pode resultar em economia e uma maior segurança no processo”, explica.

À frente da equipe de Desenvolvimento da equipe de Leandro, o arquiteto de soluções, Sérgio, revela os principais desafios da implementação no DETRAN-PI: “Precisamos fazer o levantamento das regras de negócio dos sistemas legados, implementar fluxos que ajudariam na redução das intervenções manuais diretamente na base de dados. Aproveitamos o projeto de downsizing para desenvolver uma solução para controle de acesso, centralizando os usuários e possibilitando a auditoria de cada transação realizada. Para o arquiteto, nesta construção alguns aspectos são primordiais para que o sistema funcione bem, como: a escalabilidade, disponibilidade e segurança”, reforça.

O investimento total feito na modernização foi de cerca de R$ 11 milhões, que compreende: hardwares, licenças de uso dos softwares, consultoria

“Hoje, nós temos uma realidade de queda constante do sistema, uma limitação da própria tecnologia, dos equipamentos utilizados. Com o sistema mais estável, o grau de satisfação do cidadão aumentará”, aponta o diretor da ATI, Avelyno Medeiros.

O diretor de TI da ISG, Leandro Ligoski

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O projeto downsizing beneficiará todos os usuários sejam eles condutores ou servidores do Departamento Estadual do Trânsito do Piauí (DETRAN-PI), pois gerará agilidade aos processos. “Para nós que trabalhamos na parte técnica será um avanço muito grande. Teremos uma otimização dos serviços, dos recursos humanos, por conta da estabilidade do sistema que será melhor. Consequentemente, reduzirá o número de intervenções diárias que atualmente chegam a quatro e cinco por dia”, justifica o gestor da ATI-PI.

A expectativa de Medeiros refletirá na satisfação dos usuários. “É muito complicado, pois as pessoas pagam os seus tributos em dia, às vezes passam horas na fila. Com o sistema mais estável, o atendimento se tornará mais ágil e eficiente, com certeza reduzirá muito o tempo de espera”, explica.

Para Sérgio Muniz, da ISG, o projeto do DETRAN-PI é um ‘divisor de águas’ na história do órgão e certamente deixará um legado para os cidadãos e também servidores da instituição e também da ATI: “Temos uma enorme satisfação em saber que o nosso trabalho contribuirá diretamente para poupar tempo dos usuários e modernizar os sistemas para os servidores”.

Segundo Avelyno, o ganho agrega mais do que apenas no sistema atual. O avanço além de promover a modernização facilitará o desen-volvimento de aplicativos para celular pela ATI: “Na atual conjuntura de alta plataforma é totalmente inviável, uma verdadeira via crucis. Com a migração para baixa plataforma (Java Oracle) isso se tornará bem mais simples”.

Com 25 anos de carreira pública, sendo 12 deles pelo DETRAN-PI, o analista de TI, Antonio Fernando Castelo Branco diz que a tendência dessa evolução na Tecnologia da Informação e Comunicação é mundial. “Estamos há muito tempo buscando opções dentro das mais modernas no mercado para fazer essa alteração. Dessa vez a ATI decidiu fazer um projeto específico”, justifica.

Para ele, além de dar um visual mais intuitivo, essas mudanças trarão uma melhoria na recuperação das informações. “Isso se reflete no resultado final do nosso serviço – no atendimento direto ao usuário. Fizemos uma ótima compra, adquirimos dentro do previsto no projeto, o melhor banco de dados do mundo”, disse o técnico.

Segundo ele, a expectativa é de ganhos enormes após a implementação. “Agora vamos fazer essa migração de sistema já com algumas correções e evoluções, levando em conta todo o know how que temos do negócio. Também aproveitaremos de forma efetiva o ganho de tecnologia que o DETRAN adquiriu com este projeto de modernização. Com essa renovação, a cadeia produtiva funcionará de forma mais eficiente”, explica.

Para Castelo Branco, a implementação refletirá no resultado para o público-final do órgão. “O DETRAN é o órgão responsável pela fiscalização, então, quando as pessoas o procuram é sempre atrás de um serviço que exige certo custo. Agilizando, pelo menos, o atendimento deste usuário, ele será mais bem assistido e economizará tempo neste processo”, detalha.

Em convergência com essa modernização, a partir de 30 de setembro deste ano iniciou-se o processo de implementação da Carteira Nacional de Habilitação Digital no estado de Goiás. Outro estado que também está à frente dessa implementação é Alagoas. A expectativa do Departamento Nacional de Trânsito – DENATRAN é que a CNH Digital esteja disponível para todos os condutores a partir de fevereiro de 2018. O documento digital terá o mesmo valor jurídico do impresso.

Com a mudança de tecnologia, o DETRAN-PI está plenamente apto a oferecer mais essa facilidade aos condutores locais. “O uso das tecnologias Oracle, além de redução de custos operacionais, diminui também o tempo de disponibilização de novos serviços, como a CNH-e”, esclarece o especialista em desenvolvimento, Sérgio Muniz.

A CNH-e é um aplicativo mobile e estará disponível para download, nas lojas virtuais Apple Store e Google Play. A ferramenta disponibiliza as informações que são impressas na carteira, além de foto e QR Code, todos esses recursos disponíveis para garantir autenticidade ao documento.

No futuro, o usuário também poderá conferir pelo aplicativo a pontuação de infrações cometidas, dos pontos a vencer na carteira e das campanhas de trânsito. Os testes já estão disponíveis no sistema do SERPRO, através do site: https://servicos.serpro.gov.br/projetos/cnh-e/.

Os motoristas interessados em solicitar a CNH-e devem ter uma habilitação impressa com QR Code e se cadastrar no portal de serviços do DENATRAN. Caso já tenha cadastro no Sistema de Notificação Eletrônica (SNE) não é necessária nova solicitação e deve-se utilizar a mesma senha de cadastro do SNE. Para operar o sistema, os usuários devem atualizar seus e-mails e telefones nos departamentos de trânsito estaduais. Os que dispõem de certificado digital podem fazer diretamente pelo portal do DENATRAN. O cadastro será ativado com o envio de um link para o e-mail, e o usuário deverá acessá-lo pelo celular. Em seguida, para evitar fraudes, o sistema pede a criação de um Número de Identificação Pessoal – PIN que deverá ser memorizado para acesso ao documento digital.

“Todas essas medidas tanto no âmbito local quanto no cenário nacional contribuem para um serviço melhor para os condutores. Além de ganhos para os profissionais que atendem os usuários todos os dias”, conclui o analista de TI, Antonio Fernando.

BENEFÍCIOS DA IMPLEMENTAÇÃO

CNH DIGITAL

Além do atendimento final, o novo sistema também propiciará o cruzamento em tempo real das informações de veículos, condutores e infrações. Outro ganho fundamental para o agente de trânsito que está nas ruas trabalhando e necessita de rapidez no trâmite dessas informações. “Atualmente, este cruzamento é feito de forma manual, com essa melhoria, o sistema gerará esta informação de forma integral”, revela Fernando.

BENEFÍCIOS BENEFÍCIOS DA IMPLEMENTAÇÃO DA IMPLEMENTAÇÃO

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OUTROS PROJETOS DE MODERNIZAÇÃO DA ATI-PI

Piauí Conectado – Construção da rede estadual de fibra ótica com 5 mil km de extensão. O projeto consiste na instalação, manutenção e operação de rede de dados para tráfego de áudio, vídeo e serviços que atenderá pelo menos 96 cidades, o que representa 11 macrorregiões do Estado e atingirá mais de 83% da população de forma direta. “É, sem dúvida, um dos projetos mais importantes e imponentes da nossa gestão. Em uma sociedade hi-perconectada como a nossa, não é mais uma necessidade apenas dos piauienses, mas nacional, das pessoas terem acesso à internet, serem incluídas digitalmente”, explica o diretor geral da ATI, Avelyno Medeiros. Investimento da ordem de R$ 233 milhões. A licitação para o Piauí Conectado ocorre em outubro.

Piauí sem papel – Foi autorizada a implantação do Sistema Eletrônico de Informações – SEI em parceria com o Governo Federal para digitalizar os trâmites burocráticos. O investimento é de cerca de R$ 6 milhões para a implementação da automatização dos processos. Estes já nascerão eletrônicos e com o mecanismo de certificação digital. “Traz um ganho significativo para o estado. Há uma economia em papel, impressão, recursos humanos, transparência e rapidez, porque os processos vão cair diretamente na tela do computador”, aponta o diretor.

Identificação civil e criminal – A ATI-PI prevê para este ano o lançamento da identificação civil e criminal. “Aqui no Piauí, até o momento, quando o cidadão precisa tirar a carteira de identidade, por exemplo, ainda é feita a identificação manual com tinta”, afirma o gestor. Segundo ele, o sistema já está pronto e os usuários dos municípios e interior estão sendo treinados.

Piauí na palma da mão – Um leque de mais de 14 serviços aos piauienses por meio de uma central que poderá ser acessada via celular. “A primeira etapa deste projeto está prevista para 2017”, explica Avelyno.

PROJETOS PARA OS EIXOS:

Educação: Para a área está previsto aplicativo digital que possibilite fazer matrícula escolar, acompanhar o boletim dos alunos, além

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de mapa das escolas do estado. “Tudo isso disponibilizado para os cidadãos por meio do celular”, explica o diretor.

SAÚDE:

• Banco de sangue: O diretor também reforçou um novo serviço disponibilizado aos usuários, o acesso em tempo real às informações acerca do banco de sangue do Hemocentro do estado: “Após a implementação, qualquer pessoa poderá acompanhar as necessidades de doação de sangue, os locais, horários”.

• Cirurgia eletiva: Os usuários poderão acompanhar o andamento da fila de cirurgias eletivas via aplicativo para celular. “Sempre há aquela dúvida, se tem alguém passando na frente na lista ou quanto tempo levará até ser chamado. Com esse aplicativo, o Estado pretende dar transparência a este processo e fornecer a informação ao usuário via celular e dispositivos móveis”, afirma.

• Lista dos médicos plantonistas: Como forma de tornar público o acesso dos pacientes, a ATI disponibilizará a lista dos médicos de cada hospital da região.

SEGURANÇA:

Boletim de ocorrência pelo celular: Outro projeto importante para o estado é a disponibilização de aplicativo para ocorrências que não necessitem de queixas presenciais, os usuários poderão fazê-las pelo aplicativo.

Banco de dados de celulares roubados: A ATI-PI desenvolveu um banco de dados com informações de celulares roubados no estado por meio do IMEI (International Mobile Equipment Identity) que funciona como uma identidade do aparelho. “As pessoas poderão consultar essas informações. Quando alguém for comprar um aparelho de segunda mão e tiver alguma suspeita, poderá consultar com agilidade essas informações e checar se o aparelho não é roubado, por exemplo”, explica o diretor.

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A CAUSA E A SOLUÇÃO DE TODOS OS PROBLEMAS:

MARCO ANTÔNIO MARTINS - VOBYS CAPITAL HUMANO

TÚLIO G. DA S. MAURO - VOBYS CAPITAL HUMANO

CARLOS JACOBINO - PRESIDENTE DO GRUPO ISG

AUTORES:

BRASÍLIA, 15 DE OUTUBRO DE 2015.

As últimas duas décadas foram marcadas por uma grande expansão e difusão das boas práticas de Gerenciamento de Projetos, principalmente com aumento das ações e alcance do PMI (Project Management Institute) no mundo. A necessidade de redução de custos, time-to-market, time-to-value, cumprimento de requisitos de qualidade e mitigação de riscos são alguns dos fatores que impulsionaram o desenvolvimento de novas ferramentas, principalmente num cenário global cada vez mais competitivo.

Em que pese uma empresa ser uma entidade jurídica singular, notadamente distinta em seu ambiente de negócio, sua existência é condicionada às pessoas que a compõem e à cultura que elas estabelecem. Não se pode negar que a competência humana é o elo entre todos os recursos essenciais à sobrevivência e ao crescimento de uma organização, dessa forma, não poderia ser diferente nas ferramentas e práticas para o Gerenciamento de Projetos, já que boa parte dessas empresas se organizam por projetos e acompanham a dinâmica do mercado. Todavia, ainda hoje na metade da segunda década do novo milênio paira pelo ar uma sensação de que ainda falta algo, mesmo com um conjunto tão vasto de práticas, processos, ferramentas, métodos e técnicas contidas no PMBoK (Project Management Body of Knowledge), PRINCE, Competence Baseline e outros padrões.

Surge então a pergunta: Por que depois de tantos anos de evolução da disciplina Gerenciamento de Projetos no mundo, ainda são maiores os índices de fracasso do que sucesso? Segundo o Standish Group (2014), em seu relatório anual Global CHAOS, o percentual de projetos considerados bem sucedidos não ultrapassa os 40%. Isso significa que para cada 1 milhão de dólares investidos em projetos, em média, 600 mil dólares são literalmente rasgados. Os problemas todos conhecemos: estouro de orçamentos e cronogramas; baixos níveis de qualidade nos produtos; equipes com moral baixo; clientes insatisfeitos; grande número de mudanças de requisitos entre outros. Então qual é a causa de todos esses problemas? E qual a solução para esses problemas? Enfim, qual o sétimo elemento? A resposta para essas perguntas é a mais óbvia de todas e, pode ser resumida a uma única palavra: pessoa. Todo o resto é acessório.

Por trás do controle de recursos financeiros, metodologias de gestão, inovações tecnológicas, encontra-se o capital humano. Paradoxalmente, essa variável tão importante para a sobrevivência da organização, de maneira geral, é desconsiderada como tal. Dentro de um cenário socioeconômico que impõe às organizações desafios de naturezas diversas, incerteza e competitividade, o elemento humano que deveria ser fonte de vantagem competitiva, por vezes, é negligenciado.

A pessoa deve estar no centro da estratégia de qualquer organização, desassociar esses elementos significa colocar qualquer projeto em risco. Portanto, o único recurso que realmente tem valor em uma organização é a pessoa, são elas que mobilizam competências para atingir resultados. É possível afirmar que se o PMBoK tivesse apenas uma área de conhecimento, Gestão de Pessoas, e esta fosse aplicada em plenitude, já seria o suficiente. Todo o resto é acessório. As outras áreas de conhecimento são acessórias. Não se trata de afirmar que gerenciar a integração, escopo, tempo, custo, qualidade, comunicação, riscos e aquisições não é importante, apenas deve-se considerar que isso não é o mais importante. People Management é o essencial. Quer ser um bom Gerente de Projetos? Então seja um bom “People Manager”.

Uma importante alternativa para se obter sucesso diante da feroz competitividade do mercado e das rápidas mudanças que o define é o desenvolvimento e implementação de estratégias de negócio. No entanto, uma vasta gama de estudos nas áreas de reengenharia, downsizing, qualidade total e cultura corporativa apontam que muitos dos esforços para implementação de planos estratégicos falham, pois subestimam ou negligenciam variáveis individuais de natureza cognitiva e afetiva (Devos, Buelens e Bouckenooghe, 2007). De fato, sem o suporte das pessoas, até os planos mais bem elaborados podem não trazer os resultados desejados (Cunningham, 2006). O que se observa é que muitos dos esforços de projetos podem extrapolar prazos, exceder orçamentos, alterar escopos, descumprir metas, frustrar expectativas e produzir resultados insignificantes quando são erroneamente desenhados sem se considerar a complexidade e profundidade da variável humana (o sétimo elemento!)

O gerenciamento do projetos moderno deve privilegiar o peoplecentrism, conceito novo que posiciona a pessoa como o elemento central da estrutura de Gestão de Projetos. Rita Mulcahy (2008) afirma que 90% do tempo do Gerente de projetos é gasto com comunicação e, é consenso da comunidade global dos gerentes de projetos que 90% dos problemas dos projetos são oriundos da comunicação. Então, pergunta-se: quem se comunica? Não é preciso responder. Máquinas não se comunicam, dinheiro não se comunica, documentos, ativos de processos organizacionais, equipamentos, computadores, nada disso, apenas as pessoas comunicam-se. Todos esses elementos são usados pelas pessoas para desempenhar suas funções nos projetos. Quem administra o tempo? Quem controla e usa o dinheiro dos recursos materiais do projeto? Por qualquer ângulo que se queira analisar sempre chegaremos ao mesmo denominador. Neste contexto, é inevitável inferir que a solução para essas questões

ARTIGO TÉCNICO

O SÉTIMO ELEMENTO

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passa pela gestão efetiva das pessoas. Faz-se necessário então colocar a pessoa certa, na hora certa, na posição certa com a competência certa para as atividades do projeto. Sobretudo, o Gerente de Projetos deve ter sensibilidade e capacidade para executar a Gestão das Pessoas com foco nas suas competências.

Observa-se que o capital humano contribui efetivamente para vantagem competitiva quando apresenta quatro características: 1) agrega real valor (exerce influência direta nas metas estratégicas da organização); 2) é único (não é encontrado com frequência entre concorrentes); 3) é inimitável (difícil de ser copiado); e 4) é insubstituível (recursos alternativos não conseguem alcançar os mesmos resultados); (Acedo et. al. 2006, Barney e Wright, 1998). “Como garantir que o capital humano da organização apresente essas quatro características?” É o desafio que se apresenta para as lideranças interessadas em alcançar e se manter posições vantajosas no mercado. Algumas reflexões são apresentadas para uma mudança de paradigma que bate à porta dos gestores, mas continua sendo ignorada.

O conhecimento implícito e explícito dos colaboradores são a fonte mais importante de vantagem competitiva de uma organização (Grant, 1991, Kogut e Zander, 1992). Dessa forma, fomentar a aprendizagem no trabalho é um dos caminhos para vencer o desafio proposto. Entretanto, o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) vai muito além de ações formais de treinamento e capacitação. Os estudos de Bear et. al. (2008) mostram que mais de 75% das competências essenciais ao trabalho são adquiridas por meio da aprendizagem informal, a qual acontece no próprio ambiente de trabalho. Líderes precisam transformar suas unidades e departamentos em ambientes de aprendizagem, nos quais os colaboradores possam se sentir confortáveis para expressar e trocar suas ideias.

Outra contradição observada em relação ao capital humano é que, geralmente, demite-se pelas razões certas, mas contrata-se pelas razões erradas. Grande parte dos desligamentos de pessoal, quando motivados pela organização em função do comportamento do indivíduo, não são por motivos de performance, mas sim por questões atitudinais. Quando um colaborador apresenta uma deficiência de performance, geralmente indicada numa avaliação de desempenho, tal deficiência pode ser sanada por meio de ações de aprendizagem e desenvolvimento. Contudo, um problema atitudinal, quando identificado, é muito mais difícil de ser tratado a curto ou médio prazos e pode ter implicações severas a organização.

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A contradição se apresenta quando se observa que a maioria dos processos seletivos são conduzidos com o objetivo de se escolher o candidato com o maior potencial de desempenho, negligenciando o nível de compatibilidade de valores pessoas, hábitos e atitudes com a cultura e filosofia da organização. O compromisso e o envolvimento do indivíduo com o trabalho perpassam o quanto aquele se identifica com a atividade que exerce e o quanto seus interesses são satisfeitos, enquanto se busca satisfazer os interesses da organização. A satisfação do indivíduo com seu trabalho faz com que a mobilização de recursos cognitivos (CHA) seja facilitada, tornando a execução do trabalho mais eficiente. Líderes precisam fomentar ambientes de trabalho gratificantes, onde os indivíduos se identificam com o trabalho e com a cultura da organização e possam construir relacionamentos recompensadores, entre pares e com a própria organização.

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ACEDO FJ, Barroso C, Galan JL. 2006. The resource based theory: dissemination and main trends. Strateg. Manag. J. 27:621–36

BARNEY JB, Wright PM. 1998. On becoming a strategic partner: the role of human resources in gaining competitive advantage. Hum. Resour. Manag. 37:31–46

BEAR DJ, Tompson HB, Morrison CL, Vickers M, Paradise A, et al. 2008. Tapping the Potential of Informal Learning: An ASTD Research Study. Alexandria, VA: Am. Soc. Train. Dev.

CUNNINGHAM, G. B. (2006). The relationships among commitment to change, coping with change and turnover intentions. European Journal of Work and Organizational Psychology, 15, (1), 29-45.

DEVOS, G., Buelens, M., & Bouckenooghe, D. (2007). Contribution of content, context and process to understanding openness to organizational change: Two experimental simulation studies. The Journal of Social Psychology, 147, (6), 607-629.

GRANT RM. 1991. The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation Calif. Manag. Rev. 33:115–35

KOGUT B, Zander U. 1992. Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the replication of technology Organ. Sci. 3:383–97

FRANCISCO, Wagner De Cerqueria E. “Eras Geológicas”; Brasil Escola. Disponível em <http://www.brasilescola.com/geografia/eras-geologicas.htm>. Acesso em 14 de outubro de 2015.

MULCAHY, Rita. Preparatório para o Exame de PMP. Tradução: Roberto Pons, PMP. 5. ed. 2008, 445 p. ISBN 978-1-932735-08-6.

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WIKIPEDIA: As Eras Histórias https://pt.wikipedia.org/wiki/Categoria:Eras_hist%C3%B3ricas lido em 14 de outubro de 2015.

REFERÊNCIAS

AUTORES

Marco Antônio Martins, VOBYS CAPITAL HUMANO

É formado em Administração de Empresas, atuando há mais de 10 com gerenciamento de projeto, experiência em consultoria de Gestão de Processos, Planejamento Estratégico, fundador da empresa Vobys. Especialista em Gestão Estratégica de Pessoas e também em Governança de Pessoas.

Carlos Jacobino LimaPRESIDENTEINTELIT SMART GROUP

É mestre em Ciência da Informação pela Universidade de Brasília (UnB). Consultor especialista em Gestão da Tecnologia da Informação. Project Management Professional Institute – USA. Profissional certificado pela Internatiotnal Project Managers Association. Certificado pela EXIN em Information Technology Infraestructure Library – ITIL. Certificado ISACA em Control Objectives and Related Information Techonology – COBIT. CEO da ISG Participações. S. A.

Túlio Gomes da Silva MauroVOBYS CAPITAL HUMANO

Mauro está é Doutorando com área de concentração em aprendizagem no trabalho e sistemas de informação pela Universidade de Brasília (2016). É mestre em Psicologia Organizacional pela UnB (2008). Consultor em Gestão Estratégica de Pessoas e Sistemas de Informação de Gestão de Pessoas. Também coordena as pesquisas e a metodologia do Vobys.

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A competência é um misto de conhecimento, habilidades e atitudes. A gestão das competências, subsistema de Gestão de Pessoas, deve ser incorporada ao Gerenciamento de Projetos como condição fundamental à elevação dos índices de sucesso e efetividade. As empresas que despontam como as mais promissoras e inovadoras do mercado global, avaliadas em bilhões de dólares, como a Google, Facebook e a Apple são organizações que conseguiram entender que o principal diferencial competitivo e o fator principal do seu sucesso são as pessoas. Essas empresas entenderam que apenas as pessoas têm o poder de inovar.

Líderes precisam considerar verdadeiramente que as pessoas exercem um papel fundamental na sobrevivência, crescimento e adaptação da organização. O foco na implementação de novos processos e tecnologias precisa ser reavaliado, pois tais inovações somente geram vantagem competitiva por um determinado tempo, enquanto não são copiadas ou superadas pelos competidores. O capital humano quando fielmente comprometido com a filosofia da organização, altamente capacitado, realmente satisfeito e motivado, com autonomia e espaço para expressar seu potencial criativo se constitui numa poderosa força a favor da organização.

A maioria dos gestores compreendem as implicações estratégicas do capital humano dentro de uma economia baseada em informação e dirigida pelo conhecimento. Eles até entendem que o desenvolvimento, comprometimento e retenção de talentos é central para o sucesso organizacional. Porém, em muitos casos, suas ações mostram o contrário. Por isso, propõe-se uma mudança na forma de se considerar e realmente investir nas pessoas de uma organização.

O mundo passa por grandes ciclos e eras em diversas áreas do conhecimento: Arqueozoica, Proterozoica, Paleozoica, Mesozoica e Cenozoica na geologia; Era dos Descobrimentos, Eduardiana, Georgiana, Atômica e Espacial na história; Era dos Dados, Informação e Conhecimento na ciência moderna. Agora é chegada a hora da “Era da Pessoa” no Gerenciamento de Projetos.

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CÁLCULO DE EXPOSIÇÃO DE RISCOS VISANDO CRIAÇÃO DE BASE DE CONHECIMENTO CORPORATIVA

Um risco é uma incerteza que pode resultar em impactos ou em oportunidades para o projeto. Culturalmente, as fases de identificação e mensuração de riscos é bem explorada, porém isso não é tão verdade para monitoramento e controle dos riscos.

Pode-se afirmar que dentre os objetivos do gerenciamento de riscos, há necessidade de identificar possíveis eventos futuros, sejam eles ameaças ou oportunidades, além de tratá-los, levando-se em conta um dado contexto. A figura abaixo, representa o espectro do gerenciamento de riscos:

Pela figura acima, entende-se que o gerenciamento de riscos possui papel fundamental na redução das incertezas totais, podendo torná-las fatos conhecidos. Sendo assim, o gerente de projetos pode atuar com mais precisão na elaboração de planos de resposta, contingenciamentos, custos inerentes aos riscos e outras ações.

Nesse sentido, é necessário o estabelecimento de políticas, métodos e modelos de gestão de riscos em uma organização, pois essa implantação resulta em benefícios que refletem em mais segurança nas estimativas.

De posse de um planejamento com estimativas mais precisas e realistas, o gerente passa a controlar o projeto e não o contrário (Mulcahy, 2011). Logo, os gerentes podem se ocupar com outras tarefas, como por exemplo, melhorar a comunicação com o time e com o cliente.

Ao longo desse artigo, serão apresentados: itens essenciais em uma boa cultura de gestão de riscos e um modelo de base de conhecimento compartilhada e colaborativa de informações de riscos.

SÉRGIO FERNANDO, SCJA, SFC, PMP

O registro de riscos

Árvore de decisão e VME (Valor Monetário Esperado)

A lista de riscos vé a fonte primária para o cálculo de exposição aos riscos, pois os componentes da fórmula são as avaliações qualitativas e quantitativa individuais de cada risco do projeto. Neste artigo não serão tratados os processos específicos para identificação e análise de riscos conforme preconizados pelo PMBoK ou ISO 31.000.

Neste cenário, vale lembrar que um registro de riscos coerente com a realidade do projeto é diretamente proporcional à acurácia dos indicadores de exposição. De nada adianta as fases de identificação e quantificação serem mal executadas, pois isso compromete a confiabilidade dos resultados.

Sendo assim, sugere-se que uma lista de riscos que servirá de fonte de informações para a base de conhecimento, possua, no mínimo, os seguintes itens:

1. • Identificador do risco;2. • Data de identificação;3. • Categoria do risco;4. • Descrição do risco;5. • Classificação (ameaça ou oportunidade);6. • Tipo (Direto ou Indireto);7. • Impacto;8. • Probabilidade de ocorrência;9. • Importância;10. • Custo do risco;11. • VME (Valor Monetário Esperado);12. • Responsável pelo risco;13. • Estratégia de mitigação;14. • Plano de resposta;15. • Ação de contingência.

Com o fornecimento desses itens por cada gerente da organização, é possível criar uma base de conhecimento que ajude no planejamento do projeto, estipulando, por exemplo, percentual médio gasto para gerenciamento de riscos da categoria “X”, distribuição média de riscos por categoria, custos estimados para gerenciamento de risco pelo valor total do trabalho do projeto, dentre outros.

Para Mulcahy (2011), a árvore de decisões é uma forma de decisão sobre que alternativa adotar, sendo que cada caminho possui benefícios e prejuízosao projeto. Além disso, a árvore de decisão binária leva em consideração as probabilidades e valores monetários esperados.

Para o suporte de decisão aos processos de gerenciamento de risco, a árvore de decisão aliada à análise do VME, revelam-se ferramentas valiosas ao gerente do projeto, pois possibilitam em uma visão única probabilidade, custo e alternativa.

Em se tratando de VME, podemos multiplicar a probabilidade de ocorrência de um risco com o seu custo e teremos uma medida melhor para uma classificação geral do risco. A fórmula que expressa o VME de um risco é a seguinte:

Figura 1 - Espectro do gerenciamento de riscos

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A figura abaixo demonstra como a árvore de decisão e análise de VME interagem:

A figura acima demonstra como utilizar a análise do VME em um dado cenário. Um dos produtos dessa análise é a composição de custos destinados aos processos de gerenciamento de risco. Esse produto é obtido pela soma dos VME´s, observando-se a seguinte regra:

Figura 2: Árvore de decisão.

Exposição do projeto aos riscos

“VME´s referentes ao sucesso de uma alternativa são multiplicados por (-1), pois geram uma economia, logo, uma redução dos custos destinados aos processos de

gerenciamento dos riscos”.

Um raciocício idêntico ao descrito no parágrafo anterior pode ser adotado para todo o projeto ou para entregáveis críticas ou ainda de acordo com a política organizacional. O grau de tolerância às incertezas, tal como a estratégia de tratamento dos riscos é atrelado à cultura organizacional.

Tabela 1 - Fórmula para cálculo de exposição a riscos

Após realizar a soma dos VME´s positivos e negativos, chega-se ao VME geral do projeto, que pode ser utilizado como uma medida mais precisa de quanto deve-se manter de reserva de risco para um dado projeto ou uma dada situação. No exemplo da figura 1, após a análise das alternativas com o VME, é possível identificar que o valor destinado à reserva de riscos em relação ao entregável “Construção de Software” é estimado em R$ 27.500,00.

Neste ponto, vale ressaltar que a identificação de oportunidades em um projeto pode reduzir significativamente o montante da reserva de riscos, pois seus VME´s serão negativos, logo representarão deduções da linha de base de custos final.

Na fase de análise qualitativa, podemos calcular o indicador “Risco geral do projeto”. De acordo com a literatura atual, o índice de exposição é alto no início do projeto e decresce gradativamente com a execução do projeto.

A fórmula que expressa o risco geral do projeto é a seguinte:

O indicador de exposição obtido pela expressão matemática acima é obtido pelo somatório das importâncias (Probabilidade X Impacto) individuais de cada risco identificado ou considerado na análise dividido pelo produto entre o número de riscos e a variável que representa o pior e melhor cenários possíveis, que neste caso resultou em 0.81.

O valor 0.81 é derivado do seguinte raciocínio: Considerou-se que a maior probabilidade de ocorrência de um risco seria de 90% (0.9) e que o maior impacto seria de 0.9 (Muito impactante, por exemplo), portanto P x I resulta em 0.9*0.9 que origina 0.81. Conforme já dito, esse valor de referência foi utilizado para este exemplo e deve variar de acordo com a maturidade da organização em se tratando da cultura e expertise em gestão de riscos. Além disso, devido a ativos de processos organizacionais, este valor também pode sofrer alterações a depender do tipo de projeto ou da categoria do risco.

Perceba que o risco geral não especifica se a exposição é para ameaças ou oportunidades e tal como feito para o VME de sucessos e falhas, restrinja o escopo da expressão matemática para ameaças e oportunidades que encontra-se, respectivamente, os graus de exposição à ameaças e oportunidades. Logo, é possível trabalhar com diversos índices de exposição, a variar pela categoria do risco. Por exemplo, calcula-se a ameaças de tecnologia em 45%, enquanto que a exposição a ameaças de Recursos Humanos é de 13%.

Essa informação é bastante valiosa durante todo o ciclo de vida do projeto e pode auxiliar na tomada de decisão, por exemplo, para composição de custos do projeto, cálculo de reserva de riscos, aprovações de início, continuidade ou término de projetos. Com isso, chega-se a um dos pontos mais valiosos da base de conhecimento de riscos, que além dos próprios registros classificados e mensurados (alguns com planos de ação e contingenciamento definidos), é ter de maneira ágil o grau de exposição do projeto aos riscos mapeados.

Deste modo, ao se iniciar um projeto similar ou de igual natureza, toda a base de conhecimento de riscos e informações derivadas será de grande valia para a fase de planejamento, aumentando as chances de sucesso da empreitada. Caso essa cultura seja implantada, é possível que o esforço com a fase de planejamento do projeto, na disciplina de Riscos, seja menor se comparada a uma análise realizada sem informações históricas.

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Para Mulcahy (2011), o vtrabalho do gerente de projetos não é centrado em lidar com problemas, e sim em evitá-los. Com isso, espera-se que o uso da base de conhecimento compartilhada pelos projetos ajude na melhoria das estimativas de planejamento, agregue planos de tratamento ou contingência.

Criação da base histórica

Figura 3 - Cálculo de exposição a ameaças e oportunidadesde riscos

Tabela 2 - Valores de referência para análise qualitativa de riscos.riscos

A base de conhecimento aqui proposta contém riscos históricos de todos os projetos da organização. Durante a fase de planejamento, um gerente de projetos pode por exemplo, buscar informações de riscos em projetos que julgue similar ao seu. Para tanto, realiza-se uma análise de analogia entre a base de conhecimento e o projeto atual.

Para Rabechini Jr. (2010), o processo de analogia refere-se tanto para projetos internos quanto externos, desde que estes últimos disponham de registros históricos compartilhados. Aquele autor ainda ressalta que a existência de informações históricas sobre riscos aumenta as chances de exatidão das estimativaTs, além de maior rapidez para produzi-las.

A figura abaixo representa o processo sugerido de coleta e envio de informações sobre riscos dos projetos da organização:

Na figura acima, percebe-se que ao longo de todo o ciclo de vida do projeto, a base de conhecimento deve ser usada e atualizada. Para fins de colaboração, sugere-se que essa base seja aberta a todos os usuários da organização e não só aos gerentes de projeto. O ator “Gerente da Base” foi indicado, pois é ele quem implementará as melhorias, manutenção dos registros, coletará feedbacks, dentre outras atividades administrativas.

Recomenda-se que a base seja implementada sob alguma tecnologia que permita rápido acesso, compartilhamento, workflow para edição e publicação, registro de histórico de mudanças, acesso via WEB. Atualmente, há diversas ferramentas gratuitas do tipo wiki que oferecem esses recursos. No entanto, caso a organização opte pela implementação de sua própria ferramenta ou customização de uma já existente, um grupo de trabalho visando coleta e análise dos requisitos específicos,

Veja na figura abaixo, um exemplo de cálculo dos graus de exposição de riscos de um projeto. Para este caso, o impacto representa o valor associado ao risco na fase de análise qualitativa. Por exemplo, neste artigo, assume-se que as faixas de impacto são as seguintes:

De acordo com a figura 3, o grau de exposição a ameaças é

de 22,83%, enquanto que o de oportunidades é 44,44%. Conclui-se então que naquele cenário hipotético, o projeto possui mais oportunidades que ameaças. Essa informação é bastante valiosa nas fases iniciais e pode refletir na política de seleção de projetos da organização. Do mesmo modo, esses indicadores podem resultar no início ou não do projeto ou até seu encerramento em fases intermediárias.

Figura 4 - Interação da base de conhecimento com os projetos e atores da organização.s

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Referências bibliográficas

AUTOR

Sérgio Muniz - Profissional com experiência diversificada no processo de desenvolvimento de sistemas, utilizando tecnologias web e de integração. Graduado em Ciência da Computação e pós-graduado em gerenciamento de projetos de TI; possui também certificação PMP, Java Associate e Scrum Foundation. Atualmente está à frente da área de desenvolvimento da ISG, coordenando alguns projetos estratégicos, como Detran-PI e Vobys-TST”.

BUEHRING, Simon. The Principles of Risk Management. Disponível em: <http://www.p r o j e c t s m a r t . c o . u k / t h e - p r i n c i p l e s - o f - r i s k -management.html>. Acesso em: 3 de Dezembro de 2014.

CREATIVE INDUSTRIES RESEARCH INSTITUTE. Quality Function

Deployment – The Voice of the customer translated into the voice of the engineer, 11 p.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guide to the Project Management Body of Knowledge (the PMBOK(R) Guide). Ed. 2013.

PMSURVEY. Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos

– Relatório Geral, 2007 – 2013. Disponível em: <http://pmsurvey.org/>. Acesso em: 3 de Dezembro de 2014.

PMSURVEY. Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos

– Relatório por Setor da Indústria, 2007 – 2013. Disponível em: <http://pmsurvey.org/>. Acesso em: 3 de Dezembro de 2014.

VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos. Brasil, Ed. Pearson Education – BR, 2005, 272 p.

WRONA, Vicki. Your Risk Management Process: A Pratical and Effective Approach. Disponível em: <http://www.projectsmart.co.uk/your-risk-management-process-a-practical-and-effective-approach.html>. Acesso em: 3 de Dezembro de 2014.

MARTINS, José Carlos Cordeiro. Gerenciando Projetos de desenvolvimento de software com PMI, RUP e UML - 3 ed. rev. e ampl. - Rio de Janeiro: Brasport, 2006.

MULCAHY. Rita. Preparatório para o exame de PMP – Sétima Edição. Estados Unidos: RMC Publications, Inc, 2011.

A gestão de riscos ainda é pouco praticada nas organizações, conforme nos revela o PMSurvey. Ao contrário do que se pensa, aquele relatório nos demonstra que o gerenciamento de riscos na área de TI está concentrado em empresas de médio e pequeno portes. Todas as organizações precisam investir mais tempo e recursos para as atividades da gestão de risco, visando alcançar melhores resultados e obterem maiores chances de êxito em seus projetos.

Em se tratando de recursos, um bom primeiro passo é o estabelecimento formal da cultura de gestão de riscos em qualquer tipo de projeto, exigindo ao mínimo um registro consolidado que seja atualizado de tempos em tempos. Ao mesmo tempo em que a cultura é disseminada, a organização necessita de recursos para gerenciar esses dados e transformá-los em ativos de processos organizacionais, mais especificamente, informações sobre riscos, planos de ação, histórico de indicadores e lições aprendidas.

Para se conseguir isso, este artigo propõe a adoção de uma base de conhecimento compartilhada e colaborativa, na qual todos os atores de uma organização podem usufruir. A tendência é que com o tempo, a base de conhecimento se refine e as informações fiquem mais precisas, poupando tempo aos gerentes de projetos na fase de planejamento, pois as estimativas serão mais precisas. A principal forma de se aproveitar as informações da base de conhecimento é pela analogia, pois uma situação que ocorreu para um risco em determinado projeto pode não se repetir em outro, ou ter consequências significativas, que por algum motivo, não eram importantes para o primeiro projeto.

Conclusões

Figura 5 - Modelagem de alto nível das entidades da base de conhecimento.

bem como o processo a ser adotado para cada uma das fases do projeto.

Abaixo, uma modelagem de alto nível das ntidadesrelevantes para a base de conhecimento de riscos:

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INICIATIVA PIONEIRA:

TECNOLOGIA A FAVOR DO MONITORAMENTO NAS RODOVIAS GOIANIENSES

Imagine a sua equipe ter que mapear cerca de 22 mil quilômetros de rodovias usando como ferramentas para apuração apenas anotações, pranchetas, GPS, câmera fotográfica, papéis, canetas. Depois ter que compilar essas informações manualmente e transferir tudo para um

relatório em planilhas em excel e relatórios no word. Mesmo que seja uma equipe capacitada, o processo executado desta forma, pode ser lento e demorado para transformar essas informações estratégicas para a tomada de decisão.

Para garantir agilidade neste processo e ganhos tanto para a população quanto para os técnicos que fazem a aferição de todo espaço, que abrange as rodovias que ligam o estado de Goiás, foi implementado o Wiser FOR – módulo adaptado para fazer a fiscalização de obras nas rodovias a fim de assegurar que elas estejam em boas condições.

A plataforma está dentro do “Programa Rodovida Manutenção” e comporta três módulos: coleta de dados em campo, administrativo disponível para gestores e o de painéis de monitoramento. São avaliadas todas as pistas pavimentadas ou não”, explica o sócio e gerente de canais da IS Digital, Gustavo Alvares.

SISTEMA FOR

SOFTWARE AGREGA AO TRABALHO TÉCNICO E CONTRIBUI PARA MONITORAMENTO DAS CONDIÇÕES E MANUTENÇÃO DAS RODOVIAS GO´s QUE CIRCUDAM O ESTADO DE GOIÁS

O sistema desenvolvido na Agetop engloba três plataformas trabalhando em conjunto: coletor, sistema web e o painel de gestão. As informações são coletadas por meio de tablets, que possibilitam o registro de fotos da erosão e demais irregularidades na pista e as anotações dos problemas na rodovia que já são georreferenciados. “Além disso, a ferramenta é intuitiva, possibilita por meio de simples toque marcações por parte dos fiscais”, explica Gustavo.

Outro ponto alto do Sistema For é que para o uso nas rotinas diárias não é necessário conexão direta com a internet. “O tablet não precisa estar conectado a Internet para que o georreferenciamento funcione. O sistema faz a sincronização do que é coletado em campo com as coordenadas obtidas e também faz as correções pelo GPS do coletor. Isso funciona em tempo real.”, aponta Gustavo. Integrado com os coletores, o sistema web garante que os usuários tenham acesso aos dados armazenados no servidor do órgão possibilitando a geração de relatórios como os de medição e de acompanhamento.

Os dados produzidos pela equipe em campo alimentam os painéis de indicadores atualizados em tempo real. “Esses dados possibilitam que a tomada de decisão, o planejamento dos serviços de manutenção e a gestão das empresas responsáveis pela execução sejam mais rápidas e assertivas”, explica o gerente.

TENDÊNCIAS DE MERCADO

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“TODA A MALHA RODOVIÁRIA É MONITORADA E HOUVE REDUÇÃO EM 25% DO CUSTO QUE A EMPRESA TINHA COM A FISCALIZAÇÃO DESTAS RODOVIAS, APÓS A IMPLEMENTAÇÃO”.

HISTÓRICO

TENDÊNCIAS DE MERCADO

Para a gerente de Estudos e Projetos Especiais da Agência Goiana de Transporte e Obras - Agetop e pós-doutora em Estruturas pela Universidade de Brasília (UnB), Alessandra Carvalho, a necessidade de criação do “Programa Rodovida” surgiu em 2011. “Foi na primeira gestão do governador Marconi Perillo que ele entendeu que seria melhor fazer uma reformulação em alguns processos no órgão responsável pelas rodovias goianienses.

Em Goiás, um dos braços do Programa, o Rodovida Manutenção trata da manutenção da malha viária do estado nas vias pavimentadas ou não pavimentadas. “Nossa malha é bastante extensa, precisávamos de uma ferramenta computacional que agilizasse o processo de coleta de informações. Se continuássemos utilizando a metodologia corrente, talvez não conseguiríamos dar o salto nas questões de segurança de dados e transparência”, pontua Alessandra.

A adaptação da plataforma FOR foi desenvolvida dentro da Agetop em parceria com os engenheiros e desenvolvedores que, juntos, conceberam a plataforma intuitiva, que permite fazer vistoria em campo, possibilita mensurar os itens elencados com georreferenciamento, entre outros.

Para a gestora, o maior empecilho foi uma mudança de cultura, de se adaptar ao novo método de trabalho. Antes de 2011, cada fiscal tinha sua forma de trabalhar, um procedimento. “Foi uma verdadeira mudança cultural para conseguirmos informatizar os dados, conquistar a confiança dos usuários no sistema.”

Segundo Alessandra Carvalho, houve uma certa resistência no início. “Entre 2014/2015, conseguimos mudar este paradigma. Hoje, os técnicos que estão em campo fazendo as medições, já gostam de usar e se acostumaram com a Plataforma For.” Para a gestora, além de criar uma

rotina mais ágil para a equipe que atua em campo, hoje há uma certeza de que o processo de trabalho está sistematizado. “Conseguimos desenhar os processos, gerar relatórios mais rápidos. Antes não era uma tarefa fácil. Havia o receio de informações não-verídicas devido ao procedimento feito de forma manual. Com o georreferenciamento é possível evitar erros e combater fraudes, os relatórios já saem com data e horário. Assim, ela conclui, que “a sistematização garante um atendimento melhor ao público-final, aqueles que utilizam diariamente as Go´s.”

GUSTAVO ALVARES

Alessandra Carvalho em palestra sobre o uso e os beneficios da ferramenta.

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TENDÊNCIAS DE MERCADO

21,598 12,716 883,2 km km km

TODA EXTENSÃO DAMALHA RODOVIÁRIA

PAVIMENTADO NÃO PAVIMENTADO

Grupo ISG

A ISG Participações atua, desde 2006, no mercado de tecnologia e tem crescido como um grande grupo de soluções de negócios ao que tange à infraestrutura, governança, gestão de – pessoas, projetos, programas, portifólios e processos. Para auxiliar na conquista de objetivos por seus clientes, oferece ferramentas tecnológicas e equipe altamente qualificada. A holding foi construída com a força de nordestinos e brasilienses que decidiram consolidar as marcas no coração do Centro Oeste, em Brasília. Atualmente, é formada pelas empresas CDIS, Conseg, Intelit Processos Inteligentes, Vobys, Intelit

Service, Capital IT, Òros, Olympos e tem como parceira às empresas Issete, Oracle, ISS-Altram (fabricante da solução Wiser) Topos e HP.

Em 2011, a sede da Intelit era uma pequena sala no Brasília Shopping e seu quadro de funcionários composto por apenas 20 pessoas. Desde então, as empresas que hoje integram a ISG optaram por reunir forças para expandir e conquistar o mercado. Hoje, a empresa emprega mais de 1,3 mil colaboradores em vários estados brasileiros. O Grupo tem realizado diversas ações de expansão internacional das marcas. “Nossa meta é estar entre as maiores empresas de TI do mundo até 2026”, aponta o CEO da ISG, Carlos Jacobino.

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1 Ferramenta que veio agregar ao trabalho técnico;

2 Sucesso da ferramenta pela otimização do FOR;

3 Salto em inovação;

4 Qualidade e segurança de dados coletados;

5 Segurança da medição feita para as empreiteiras;

6 Padronização do procedimento e das informações.

TENDÊNCIAS DE MERCADO TENDÊNCIAS DE MERCADO

Parceria ISG e ISS-Altram

Com o foco na inovação, a empresa sempre busca parcerias que agreguem valor às suas soluções, almejando a competitividade e a execução com qualidade nos projetos em que atua.

Para atingir esse objetivo, a Intelit tem entre seus grandes parceiros, a AIS-ALTRAN – fabricante das soluções WiserDiscovery e WiserField.

A plataforma WiserDiscovery vai ao encontro dos novos modelos de gestão com base em indicadores, obtidos de diversas fontes de dados. Após sete anos de exis-tência, já se consolidou no mercado público e privado, com destaque para os seguintes segmentos: salas de

6benefícios, após a implementação da Plataforma For (Wiser) na Agetop, segundo a especialista

situação, análises financeiras, setores educacio-nais, setores de saúde, monitoramento estratégico, central de comando e controle, acompanhamento de performance operacional, monitoramento de vendas, gestão de obras, acompanhamento de flu-xos turísticos e controle de performances.

O módulo WiserField permite que os gestores possam obter as informações de campo diretamente para as unidades de gestão, com credibilidade e velocidade. As coletas de dados podem ser realizadas mesmo que os agentes de campo não possuam acesso à internet.

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Entre julho e setembro, o Grupo ISG realizou grandes conquistas. E sempre para brindar os esforços da equipe, é realizado a celebração dos aniversariantes. Em agosto, celebraram seus aniversários os diretores Heverton Ferreira, Regis Salomao, Mayana Valli. Na ocasião, Heverton relembrou emocionado as dificuldades para o crescimento da empresa e de seu pai que o incentivava sempre a batalhar pelo que acredita.

Trabalho há mais de 3 anos na certeza de que eu e meus colegas agraciados fomos por fazer parte desta empresa

No dia a dia trabalhamos com plena alegria, com isso as coisas fluem com maestria e certos ficamos quando encontramos pessoas valorizando o trabalho da diretoria

E como se fosse teste, uma idéia cristalina, decidiram entrar no nordeste e formar como base a cidade de Petrolina

Crescendo passo a passo, sem sair do compasso, conseguiu seu espaço nas terras nordestinas

Hoje é uma empresa que atua com realeza nunca vista por aqui, sempre inovando e buscando melhorias na área de TI

Em Brasília és triunfal, encravada no seio da capital federal encontra-se a matriz onde com disciplina sobe ao palco feito uma atriz com altos potenciais

Do nordeste aparecem pilares que são filiais, Petrolina e Teresina no contexto até percebe-se uma rima

Juntas não há quem diga que faltará algo para que se complete, no mundo dos negócios empresariais, quem reina é a INTELIT.

Aniversariantes PRATA DA CASA

ACONTECE NA ISG

O colaborador da filial Petrolina, Cristiano Valões de forma criativa e com rimas de cordel, apresentou uma homenagem ao Grupo ISG.

01 LEONARDO W. L. DA SILVA03 JULIANA STAMFORD11 GUILHERME E. D. GIROTTO12 RODRIGO R. DOS SANTOS14 RAFAEL LIMA17 NAIANNA L. RAMALHO LIMA18 DANIELE DE SOUSA ROQUE22 FABIO JUNIOR P. BUENO22 HELDA ALVES BRITO25 DIEGO O. A. DE BARROS28 FERNANDO KOPP28 MACILENE DE J. C. RODRIGUES29 PAULO R. B. DE CARVALHO31 PAMELA SANTANA

04 ROGERIO TORRES11 SETSERGIO MUNIZ

05 MAYANA VALLI07 MARCOS MENEZES08 SHEILA DE V. RICARDO12 MARCIA YUKIE K. MINERVINI18 DAYSE LUCY JESUS LIMA18 ERIKA BATISTA CRUZ20 ALEXANDRE DE S. TRINDADE24 MARCO ANTONIO B. GOMES26 HEVERTON FERREIRA29 BRUNO RIBEIRO AROUCA31 REGIS SALOMÃO

JULHO

AGOSTO

SETEMBRO

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o termo Óros vem do grego e significa “montanha”, exprimindo a ideia de “subir”, elevar-se. A logo, remetendo a representação de livros, simboliza que o conhecimento é uma montanha a ser alcançada. O CEO finaliza acenando com o objetivo principal da Óros: “disseminar conhecimento e promover inclusão digital.”

OPORTUNIDADES

Atentos às necessidades do mercado e de acordo com o censo de 2014/2015, elaborado pela Associação Brasileira de Educação à Distância, onde 45% das instituições que, na ocasião, ofertavam a modalidade de ensino à distância, o grupo ISG. decidiu pela criação de um estúdio de produção e gravação multimídia sob a gestão da empresa Óros Conteúdo e Educação.

O projeto foi idealizado e concretizado nos últimos meses de agosto e setembro. O espaço conta com alta qualidade tecnológica, ilha de edição, sala de gravação e um ambiente totalmente planejado para oferecer um serviço de qualidade.

Para o início de 2018 já está prevista a produção dos primeiros conteúdos nas áreas de Gestão Estratégica, Gestão de Projetos, Gestão de Processos, Gestão de Pessoas, Preparatório para PMP, Metodologia Ágil de gestão de projetos, Governança de TI, Desen-volvimento Gerencial, entre outros. De acordo com o gestor, Anderson Camelo, profissional com mais de 12 anos de experiência na área, parte do conteúdo será disponibilizada gratuitamente no Youtube, e para os que desejarem aprofundamento nos conteúdos haverá a possibilidade de aquisição do restante do curso.

A Óros conta com equipe técnica qualificada em produção e gravação em vídeo, excelência em formação na área de TI, estratégia de conteúdo, consultoria em produção de material multimídia para educação à distância. Ainda em 2018, está previsto o funcionamento da plataforma de EAD, com extensa cadeia de cursos que atendam a ampla clientela. Como diferencial, a empresa Óros aposta em uma proposta inovadora de conteúdo, equipe de instrutores com expertise na área, impactando a sociedades com formação e conhecimento.

Este novo produto audiovisual irá agregar valor a outra mídia da empresa - a Revista TIC Brasil – de distribuição nacional, cujo o conteúdo é direcionado a gestores de TI, CIOs, e todos os envolvidos com tecnologia. “Temos como plano transformar a Revista TIC Brasil em uma das maiores do país no tema, disponibilizando tanto o conteúdo impresso quanto digital. “Será o espaço que as empresas encontrarão para apresentarem seus conteúdos próprios”, explica Anderson.

A Óros Conteúdo e Educação é uma nova modelagem da empresa CMM Tecnologia existente há 10 anos. O CEO da holding ISG Participações, Carlos Jacobino explica que a mudança tanto do nome como da proposta da empresa é para acompanhar a evolução natural do mercado e a expansão do segmento EAD. De acordo com Jacobino,

Além dos produtos digitais, outra oferta da empresa é a Revista TIC Brasil que já conta com distribuição nacional. O segmento tem como público-alvo, os gestores de TI, CIOs e demais comunidade de tecnologia. Pretendemos disponibilizar tanto conteúdo impresso quanto digital, fazer uma gamefication por vídeo”, explica Anderson. Segundo o gestor, muitas empresas têm interesse em apresentar conteúdo próprio, mas não têm quem faça a sua gestão, “é um dos nossos objetivos”, pontua.

A Oros já gerencia cinco estúdios do projeto Canal Educação, em Teresina – PI. Funcionando diariamente nos turnos manhã, tarde e noite, os estúdios são equipados com cenário físico e ambiente para ChromaKey. Possuem duas câmeras HD robóticas, para a transmissão e direção de imagem das aulas. O equipamento é customizado para o software V-mix (Switsher virtual). Para que tudo funcione da melhor maneira possível, a equipe conta com um diretor de imagem e uma professora assistente, além do professor de estúdio no processo de transmissão das aulas.

O Canal Educação é um projeto que atende o desafio de levar educação por meio da mediação tecnológica. O programa atinge os 224 municípios do estado do Piauí com cerca de 900 salas de aulas.

NOVOS ESPAÇOS, GRANDES NEGÓCIOS

DIVERSIFICAR NO MERCADODIVERSIFICAR NO MERCADO

Oros e Canal Educação

Grupo ISG inaugura estúdio em Brasília e apresenta o portfólio da empresa Óros Conteúdo e Educação.

Anderson Camelo Lima, executivo sênior da Oros e responsável pelo novo estúdio da ISG Participações em Brasília.

Parte da equipe que faz a mágica acontecer: levar aulas do ensino médio, técnico e superior para as mais longínquas comunidades.

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JUNIOR ACHIEVEMENT

Uma agenda cheia de compromissos, viagens para reuniões entre um estado e outro. Decisões que impactam na vida de várias pessoas de forma direta ou indireta. Esse é um dia comum na vida de um homem de negócios. Os estudantes e membros da Junior Achievement (JA), Natália Pereira e Luís Artur passaram pela experiência - Programa Empresário Sombra Por Um Dia - no Grupo ISG em julho deste ano. O projeto consiste em levar esses estudantes do Ensino Médio e graduandos para uma vivência empresarial com diretores, executivos, empresários e cargos de liderança que os inspirem a seguir o empreendedorismo.

Na ISG, os jovens acompanharam a rotina dos diretores Heverton Ferreira, Leandro Ligoski e João Aureliano Neto. O estudante Luís Arthur passou o período da manhã com o diretor administrativo, João Aureliano e a tarde com o sócio-diretor, Heverton Ferreira.

“Foi um dia sensacional, com pessoas agradáveis e dispostas a ajudar. Guardarei cada lembrança dessa experiência marcante. O dia foi bastante produtivo em relação ao aprendizado. Passei a manhã ao lado do João que me explicou sobre o seu trabalho, mas não só isso, ele também contou sobre sua trajetória e ainda me deu conselhos em relação a carreira.” – Disse o estudante de Administração da UNB, Luís Artur.

Além das dicas de João Aureliano, o graduando acompanhou a rotina do vice-presidente e diretor do Grupo ISG, Heverton Ferreira.

“No período da tarde, tive a oportunidade de presenciar uma reunião de negócios. Fiz isso enquanto lia um contrato e uma proposta real de um negócio que a empresa acabara de fechar”, relatou o jovem. Quando se formar, Luís pretende empreender e desenvolver uma start up na área de inovação. “Quero oferecer um plano que as pessoas consigam trocar os aparelhos celulares, pagando uma taxa por ano, mas que seja acessível. Tal qual os moldes que a Apple já possibilita ao seus usuários”.

O diretor Administrativo, João Aureliano apontou o ganho também para a empresa de experiências como essa. “Disseminamos a cultura de empreendedorismo. É positivo para o futuro do mundo dos negócios, pois precisamos de lideranças preparadas. Espero ter contribuído para o desenvolvimento do Luís Artur e que essa história inspire outros jovens a buscarem conhecimento e

informação.” Sobre o pupilo, o diretor se derrete, “ele é um jovem bastante inteligente, com várias ideias interessantes e com um futuro brilhante pela frente”. Para Natália Pereira, estudante do 2º ano do Ensino Médio do IFB campus São Sebastião, a oportunidade de ser ‘sombra’ do diretor de Tecnologia da Informação, Leandro Ligoski agregou muito ao aprendizado para uma possível escolha profissional já no vestibular do próximo ano. “Com certeza, é uma empresa onde me vejo trabalhando daqui uns anos. Quero agradecer pela oportunidade que tive em conhecer essa empresa maravilhosa e que me proporcionou um momento mágico e único”.

“Um aspecto marcante foi conhecer a ISG e saber o quão grande ela é. O tamanho da capacidade tecnológica e inovadora e a preocupação deles com o cliente, sem contar todo o suporte que oferecem aos funcionários”. - Natália Pereira

“Eu gosto da área de tecnologia e design. Pretendo investir em uma formação direcionada para estas áreas ou mesmo de games. São assuntos que me interessam bastante. Foi muito proveitoso o dia no Grupo ISG. Vale a pena”, aponta. De toda a experiência e o dia, Natália vai levar para a vida uma frase que ouviu do diretor de TI, Leandro Ligoski: “- Dentre as coisas mais importantes na vida de um homem de negócios está tratar os funcionários bem”.

Sobre a Junior Achievement

A Organização Não-Governamental (ONG) Junior Achievement tem inserção em mais de 100 países, engloba mais de 470 mil voluntários e mentores. Além de atender mais de 10 milhões de jovens ao redor do mundo por ano.

A missão da JA é inspirar e preparar jovens para serem empreendedores, cidadãos que realizam e contribuam positivamente para o desenvolvimento do País.

EXPERIMENTANDO A ROTINA DE UM EXECUTIVOComo é o dia a dia de um businessman? Quais são as decisões diárias que ele tem que tomar? Os jovens da JA conferiram como é estar na pele desse profissional.

Os membros da Junior Achievement, Natália e Luís, passaram um dia acompanhando os executivos do Grupo ISG

Luis Artur (dir) conversa com os diretores do grupo ISG.

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JUNIOR ACHIEVEMENT

PROGRAMA MINIEMPRESA TRANSFORMOU MAIS DE 4 MILHÕES DE VIDAS

Com quase 100 anos de história, a organização Junior Achievement (JA) mudou o futuro de várias crianças e jovens no Brasil e no mundo

Hoje, em 2017, constata-se que nunca se falou tanto em em-preendedorismo, negócios, meio ambiente e ética. Esses temas estão disseminados em todos os setores do mundo, tanto no governo, mercado, quanto na sociedade civil organizada. Entretanto, após a 1ª Guerra Mundial, em 1919, dois empresários es-tadunidenses já manifestavam grande preocupação com relação ao desemprego. Tinham ligações com movimentos sociais que envolviam a juventude e tiveram um significativo insight: oferecer aos jovens na faixa etária de 14 a 18 anos uma ferramenta que os ajudassem a empreender em busca do seu próprio negócio.

A proposta teve excelente aceitação e difundiu-se pelos Estados Unidos, além de ser ampliada para outros países. Em 1985, o Brasil teve o primeiro contato com o programa, tendo mais visibilidade e ampliação a partir de 1994. Atualmente, a Junior Achievement está em todos os estados e em mais de 120 países. Beneficia, mundialmente, 10 milhões de jovens ao ano. Seus programas envolvem empreendedorismo, finanças, negócios, evasão escolar, meio ambiente e ética.

Oferecer a oportunidade de criar seu próprio negócio com ética e respeitando o meio ambiente é o maior objetivo da Junior Achievement. E o Brasil percebeu há 32 anos que esses programas poderiam mudar o perfil do empresariado brasileiro.

Um excelente exemplo é a história do voluntário Lucas Gomes, que faz parte de uma das maiores empresas de prestação de serviços do país: a KMPG. Ele relata os benefícios profissionais obtidos a partir de sua participação nas ações promovidas pela JA: “É gratificante ter essa oportunidade de me aperfeiçoar. Isso nos sensibiliza a ser pessoas mais humildes e empáticas. A gratificação gerada por experiências como esta é algo a ser levado aos meus descendentes”, pondera.

Os estudantes podem participar dos programas desenvolvidos pela JA do 5º ano do Ensino Fundamental até o Ensino Médio. “Muitos empresários que integraram o programa quando eram estudantes hoje se orgulham de serem mantenedores deste projeto maravilhoso que muda a vida de tantas pessoas”, explica a diretora executiva da JA no DF há 13 anos e pedagoga, Olívia Völker.

Segundo a diretora, é um trabalho que envolve de pequenas a grandes empresas. Apresenta como ganho real tanto para os empresários, alunos e voluntários o cunho pedagógico, empresarial e social. “Mais de 4 milhões de jovens já foram impactados, mas esse número pode ser maior tendo em vista o reflexo em suas comunidades e família.”

De acordo com estudo elaborado pela startup Exper Market e publicado na renomada revista de tecnologia Fast Company, o Brasil ocupa o 5º lugar do ranking dos locais onde há uma grande dificuldade do empreendedor abrir e manter o próprio negócio. Entre os três pilares do estudo: atitudes, habilidades e aspirações, o país se destaca no quesito atitudes. “Ou seja, temos um cenário positivo para a possibilidade de empreender, somados ao quesito percepção de oportunidades”, aponta a diretora.

Para o superintendente do Shopping Conjunto Nacional, Fernando Marchesi, as ações da JA são a chance de ouro para crianças e jovens que buscam seguir a carreira de empreendedor. “Eu gostaria de ter participado de um programa assim, quando jovem, pois nos prepara realmente para a vida profissional”, reforça.

Quem integra o programa concorda com a visão de Marchesi. “Participar da Junior Achievement é uma experiência interessante, nos faz repensar atitudes. Precisamos cuidar do nosso planeta, nos conscientizar. Integrar esse projeto é algo que pode mudar nossa forma de ver o mundo, de tomar decisões”, apontam as estudantes da escola pública, Isadora Gomes e Emily Valença sob a vertente que busca preservar o meio ambiente da JA.

As 27 unidades da Junior Achievement têm consciência de que estão contribuindo para que o Brasil suba no topo de todas as iniciativas e ações concretas para mudar e melhorar o perfil dos futuros empresários do país contribuindo decisivamente para melhorar a sua economia. Do outro lado, os voluntários da JA também se sentem recompensados pela oportunidade. “A minha maior satisfação foi ter conhecido jovens engajados e que agarram as oportunidades de aprender a empreender para transformar. “O programa Miniempresa da Junior Achievement cumpre com o objetivo de transformar vidas, de oferecer oportunidades e de proporcionar uma visão mais clara e consciente sobre o mundo dos negócios”, reforça a diretora Olívia Völker.

Diretora Olívia Völker integra o projeto há 13 anos.

A partir do 5º ano do Ensino Fundamental as crianças já podem participar dos programas desenvolvidos pela JA.

Estudantes do Ensino Médio de diferentes escolas do DF que participam dos projetos.

Criar oportunidade

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O Grupo ISG em Brasília recebeu, em agosto, o coordenador da Assessoria de Planejamento e Projetos da Secretaria de Fazenda do Estado do Piauí e o técnico fazendário, respectivamente, Edberto Euclides e Emanuel Araújo.

Além de visitar a sede da empresa que presta consultoria para a SEFAZ-PI, a equipe técnica realizou benchmarking nos escritórios da Polícia Rodoviária Federal e do Ministério da Fazenda. Ambos os projetos também são orientados pela Unidade de Consultoria em Serviços de Gestão do Grupo ISG (CONSEG-ISG), braço da holding responsável pela implementação e acompanhamento de Escritórios de Gestão.

“CONSEGuimos coletar muitas informações e também conhecer modelos dos escritórios de projetos que estão em um nível de maturidade mais a frente que o nosso, que também já está se desenvolvendo. A equipe da CONSEG foi muito prestativa, atenciosa e proativa em nos acompanhar nessas visitas e mesmo apresentando a sua sede”, avaliou Edberto.

Para o técnico Emanuel, compartilhar informação é essencial para o desenvolvimento do escritório de projetos.

Representantes de entidades municipais de Teresina-PI, a saber: Procuradoria Geral do Município de Teresina – PGM, Secretaria Municipal de Planejamento e Coordenação de Teresina - SEMPLAN, e Empresa Teresinense de Processamento de Dados – PRODATER, conheceram em agosto deste ano o primeiro modelo de Escritório de Gestão do estado do Piauí, implementado na Aspro, assessoria vinculada a SEFAZ-PI. Os representantes das organizações foram recebidos em um auditório da Escola Fazendária, pelo coordenador da Aspro, Edberto Euclides, e com a presença da equipe da CONSEG, que apresentou aos presentes seu modelo de implementação de Escritório de Gestão.

O modelo apresentado engloba as áreas de estratégia, projetos e processos e conta com a consultoria da ISG-CONSEG desde 2016. A Aspro, órgão vinculado a SEFAZ-PI atua coordenando o planejamento estratégico, o mapeamento de processos e o desenvolvimento

SEFAZ-PI conhece modelos de escritórios de projetos e a sede da ISG em Brasília

Representantes da Secretaria da Fazenda do Estado do Piauí conheceram a sede da ISG-CONSEG e escritórios de projetos na capital federal

Bastante elogiada, a implementação do Escritório de Gestão da SEFAZ-PI conta com o apoio técnico da ISG CONSEG

Entidades estaduais do Piauí conhecem modelo pioneiro de escritório de gestão da SEFAZ-PI

Visita a sede da ISG em Brasilia

BENCHMARKING

“O saldo do benchmarking foi positivo. CONSEGuimos receber boas orientações, conhecemos as dificuldades que as demais equipes enfrentam e buscaremos aplicar este conhecimento à nossa realidade na SEFAZ-PI”, concluiu.

A aprsentação foi organizada pela CONSEG em auditório da Escola Fazendária

de projetos da Secretaria. O Escritório de Gestão tem como premissa inicial aprimorar ou implantar modelos de gestão para um melhor alinhamento estratégico e direcionamento de recursos.

Troca de experiências

Também em agosto, os representantes da Aspro fizeram visitas técnicas ao Escritório de Projetos da frente de Inovação, Processos e Projetos do Programa de Modernização Integrada do Ministério da Fazenda – PMIMF para troca de experiências, discutir as boas práticas e as ferramentas de gestão.

A subsecretária de Gestão Estratégica da PMIMF, Julieta Alida fez a abertura do evento que contou com a participação do Coordenador Geral de Inovação, Projetos e Processos, Regis Kakinohana, do Coordenador Geral de Programas e Projetos de Cooperação, Luis Palmeira e demais integrantes do escritório de projetos. A SEFAZ-PI foi representada pelos integrantes do Escritório de Projetos, Edberto Neto e Antônio Emanuel da Silva.

Ao final, os representantes da SEFAZ-PI destacaram o valor da continuidade do Escritório de Projetos para a obtenção de um alto nível de maturidade e, consequentemente, resultados expressivos.

A Subsecretária, Julieta Verleun ressaltou a importância da capacitação contínua como um dos pontos chave para alcançar essa melhor performance do escritório de projetos.

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BENCHMARKING

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ACONTECE NO GRUPO ISG

Os diretores do Grupo ISG Participações, Rafael Lima, Heverton Ferreira e Mayana Valli e a assistente comercial Tila Lima participaram do maior fórum de TI público do país - Secop 2017 em Porto de Galinhas (PE). Os integrantes da ISG apresentaram o portifólio das empresas do Grupo no estande e aproveitaram os dias para fazer networking com as entidades. O evento ocorreu entre os dias 13 e 15 de setembro.

O Secop é um evento organizado pela Associação Brasileira de Entidades Estaduais de Tecnologia da Informação – (ABEP-TIC), e contou com a participação de mais de 500 membros de entidades federais, estaduais e municipais.

A celebração do primeiro ano de participação no calendário anual da ABEP contou com um sorteio de um iPhone 7 para um auditório animado. O sortudo recebeu das mãos do vice-presidente da ISG, Heverton Ferreira, o disputado prêmio.

Análise dos visitantes

Para o representante da Secretaria de Tecnologia da Informação do Estado do Ceará, Alberto Sullivan, eventos como o Secop são oportunos para o network: “Encontramos aqui entidades federais, estaduais e municipais, que prestigiam o evento, principalmente com o objetivo de atender melhor a população, que é o foco do nosso trabalho”, declarou.

Já o chefe de segurança da Companhia de Processamento de Dados da Paraíba, Julio Marinho, elogiou a participação do ISG: “Já acompanhei o Grupo em outros eventos. É fantástico a solução Vobys Suíte para contribuir na administração de recursos humanos, folha de pagamento, que possilita a gestão estratégica para as organizações”. Segundo o gestor, a importância do evento é a integração entre governo, mercado privado, instituições de nível superior e empresas do setor.

O representante da Secretaria de Administração do Estado do Ceará, Tassiano Florentino, disse que encontros como este são essenciais para as entidades conhecerem os produtos e serviços de TI, as inovações do mercado bem como delinear necessidades: “É uma forma de conhecer e na hora de criar os objetos das licitações conseguir fazer de forma mais criteriosa. Aqui, eu tive a chance de conhecer várias ferramentas de tecnologia, as ofertas em datacenter do mercado. Os integrantes da Intelit apresentaram de forma muito clara o portifólio e os produtos”, destacou. Dentre as demandas do mercado, Florentino apontou a carência do Governo em mecanismos de Segurança da Informação: “Acredito que o público Governo, de uma forma geral, necessita de mais estrutura para a segurança da informação”, afirmou o representante.

Para o membro do Instituto do Meio Ambiente do Rio de Janeiro, Celso Ricardo: “O Grupo ISG apresenta soluções de infraestrutura que atendem muito do que estavámos procurando. Temos intenção de prosseguir com o diálogo após o evento.” Questionado acerca dos painéis, Ricardo fez um resumo do fórum: “As minhas expectativas foram atendidas, principalmente quanto aos painéis apresentados”, assegurou.

Grupo ISG conquista público presente no maior evento de Gestão Pública do país

A equipe que apresentou o portifólio ISG foi bastante elogiada pelos presentes no evento anual promovido pela ABEP-TIC

Ás vésperas do Dia do Trabalho, a equipe ISG Brasília foi recepcionada com um dia lúdico

O presidente da Intelit, Heverton Ferreira fez o sorteio de um iphone 8 particpantes do evento.

O Estande da Intelit foi um dos mais visitados durante os dias que ocorream o fórum

Em junho, os aniversariantes do mês foram recebidos com pratos típicos de festa junina

O sortudo recebeu das mãos do vice-presidente da ISG, Heverton Ferreira, o disputado prêmio.

ACONTECE NO GRUPO ISG

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O Grupo ISG iniciou no mês de julho um contrato com os repre-sentantes da Caribros International Markets Strategists que conta com sede em Miami (EUA). O especialista em Mercado do Grupo ISG, Marco Bettini, faz as intermediações com os membros da empresa internacional.

A empresa foi contratada para realizar a análise do mercado externo, bem como conhecer a fundo as necessidades e os diversos segmentos que os produtos do portifólio ISG podem atender.

“Precisamos compreender o nível de maturidade que o Grupo está e também entender a demanda que o mercado procura. Para depois conseguir explorar essas janelas de oportunidades e apresentar os produtos e serviços adequados ao público internacional”, explica Fernando Cariello.

Segundo Cariello, existem várias oportunidades para a ISG no mercado exterior: “Muitas empresas estão realizando troca de tecnologia, atualizando plataformas, buscando soluções mais completas possíveis. Para se ter uma ideia, o mercado de firewall tem projeção de crescimento de cerca de 50% no comparativo entre 2016 e 2019, representando um salto de 10,4 bilhões para 15 bilhões até 2019”, defende.

No dia 14 de julho, Cariello fez uma visita a ISG e foi recebido pelo gestor do projeto de internacionalização, Marco Bettini, e os diretores do grupo. Cariello tem especialização em Business pela Universidade de Harvard e mais de 15 anos de experiência no de-senvolvimento de novos negócios internacionais na área de TI.

Além disso contribui para a incubação de empresas por meio da Cubo Start International Bussiness Incubation, e ainda da elaboração do plano de negócios até a inserção das empresas nos mercados internacionais. “Participei da criação do Programa Brasil IT+ e estou envolvido com o fomento e a exportação do software brasileiro em diversas ações do Governo Federal e entidades do setor de exportação e promoção, como a Apex Brasil e a Softex”, explica.

Novos canais de venda

O representante da ISG, Marco Bettini, também é o responsável pelo desenvolvimento dos canais de venda. O plano é ter canais em todas as regiões do país até abril de 2018. Segundo o gestor: “os representantes serão os braços do Grupo para atingir os objetivos de expansão no mercado nacional”.

Dentre as revendas que a ISG já firmou parceria figura a Edusoft, com sede no Rio de Janeiro. Eduardo Moreira, que participou do projeto Portal da Estratégia (atual BRICK) como cliente na Caixa, afirmou estar muito contente por integrar o projeto de revendas do Grupo e declarou: “A expectativa é que seja uma parceria de sucesso”.

Para informações e contato com a Edusoft – Rio Janeiro - Eduardo Moreira - (21) 99607- 6407

O Grupo ISG fechou contrato com o Ministério da Educação para atender a 145 postos de apoio administrativo. É um acordo importante onde será possível unir a terceirização da mão de obra com a aplicação de tecnologias já utilizadas em outras parcerias do grupo. Para o coordenador de serviços, Diogo Martins, o sucesso do trabalho depende de fatores relevantes para a realização. “Temos como obrigação, ser uma empresa reconhecida como excelente prestadora de serviços, tanto pelo cliente, como pelos colaboradores que ali estão. Esse é o objetivo principal quando assumimos um novo contrato. Os novos colaboradores serão acompanhados e orientados em suas rotinas e necessidades diárias dentro do MEC”, afirma.

Segundo o diretor de serviços do Grupo, Régis Salomão, este projeto garante também a utilização de mecanismos que auxiliam no dia a dia dos colaboradores: “As ferramentas Kairos, aplicada para gerenciamento de perfil dos profissionais e o Vobys, que atua na área de gestão de pessoas, auxilia na administração da folha de pagamento e contribui para a avaliação de performance dos colaboradores serão adotadas no plano de trabalho. É um exemplo de contrato com aplicação de novas tecnologias, já preparado para atender às exigências da Instrução Normativa N°05/2017”, garante.

ACONTECE NO GRUPO ISG

Vislumbrando perspectivas:

ISG INICIA ANÁLISE DE MERCADO PARA A INTERNACIONALIZAÇÃO

ISG COMEMORA CONTRATO COM O MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO

Reunião celebrando o inicio do contrato com o MEC.

Represetante da Intelit Service apresentando os recursos e processos que serão impletados.

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GERENCIAR COM CONHECIMENTO

O BOM NEGOCIADOR

O COORDENADOR DE SERVIÇOS, DIOGO MARTINS PENSA DE FORMA ESTRATÉGICA SUA CARREIRA E SUA VIDA PESSOAL

EEle tem o sorriso aberto, passa tranquilidade e ao mesmo tempo firmeza o negociar.

Essas são algumas características do marido da Lu (Lucivânia), Diogo Martins Ribeiro, 32 anos. Casado há cerca de um ano e meio, o profissional já está há quatro anos no Grupo ISG e atualmente ocupa o cargo de Coordenador da Intelit Service. Ele é o responsável direto por gerenciar estrategicamente os contratos de prestação de serviços em diversas instituições pelo país: “Aqui consegui aprender muito com os desafios, aprimorei as minhas habilidades de gerenciamento e negociação, principalmente de gestão dos contratos continuados. É uma atividade muito dinâmica e os contratos têm sempre suas particularidades, não dá para executar a mesma forma de gestão nos diferentes contratos que temos atualmente”, detalha. Ele conheceu o Grupo ISG quando ainda se chamava Intelit e recebeu um convite por parte de um ex-colaborador para atuar na área de licitações. “A Intelit Service ainda estava dando seus primeiros passos”, relembra. Natural do oeste do estado do Maranhão, mais precisamente do município de Zé Doca, cidade com cerca de 50 mil habitantes, ele mudou-se para Brasília ainda criança: “Foi em 1993 que meus pais decidiram tentar a vida por aqui, eu tinha uns 8 anos na época. Uma tia já morava aqui, com o tempo toda a família veio”, recorda. Diogo compartilha uma experiência que o marcou em sua trajetória profissional: “Eu e a equipe tivemos que gerenciar um contrato emergencial em um hospital de traumas. Foi um grande aprendizado, pois era uma rotina que envolvia mais de 600 pessoas, entre médicos, enfermeiros. Um pouco distante da realidade com a qual estou acostumado, pois são ofertados serviços 24 horas e envolve uma grande quantidade de pessoas de forma direta e indireta, mas vencemos de forma satisfatória o desafio de administrar e gerenciar”, relata.Quanto às suas responsabilidades, explica: “As pessoas precisam receber no dia certo, têm seus benefícios. Neste caso, tinha o controle da entrega de uniformes, é muito dinâmico e a exigência é grande, mas conseguimos cumprir nosso objetivo”. Sobre sua visão de futuro, ele diz ter metas bem claras em sua vida: “total independência financeira e trabalho duro para alcançar isso.”

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