Ministério da Defesa

Exército Brasileiro

Escola de Formação Complementar do Exército e

Colégio Militar de Salvador

O desenvolvimento de uma cultura institucional

para avaliação e melhoria da qualidade de vida no

Exército Brasileiro

1o Ten Alu Gabriel Bacchieri Duarte Falcão

1o Ten Alu Juliana Eccard Cardoso Corrêa

1o Ten Alu Luiz Paulo Oliveira Spinola Barbosa

1o Ten Alu Rafaela Barbirato Ferreira

Asp Carlos Otávio Rodrigues da Silva

Asp Eliano Roberto Rodrigues

Salvador-BA, 2018

1o Ten Alu Gabriel Bacchieri Duarte Falcão

1o Ten Alu Juliana Eccard Cardoso Corrêa

1o Ten Alu Luiz Paulo Oliveira Spinola Barbosa

1o Ten Alu Rafaela Barbirato Ferreira

Asp Carlos Otávio Rodrigues da Silva

Asp Eliano Roberto Rodrigues

O desenvolvimento de uma cultura institucional para

avaliação e melhoria da qualidade de vida no Exército

Brasileiro

Projeto Interdisciplinar apresentado à BancaExaminadora da Divisão de Ensino da Escolade Formação Complementar do Exército comorequisito parcial para conclusão do Curso deFormação de Oficiais do Quadro Complementar.

Orientador: Cap Fabrício do Prado Nunes

Coorientador: TC Hosante Santos do Nascimento Silva

Salvador-BA

2018

O desenvolvimento de uma cultura institucional paraavaliação e melhoria da qualidade de vida no Exército

Brasileiro

Projeto Interdisciplinar apresentado à BancaExaminadora da Divisão de Ensino da Escolade Formação Complementar do Exército comorequisito parcial para conclusão do Curso deFormação de Oficiais do Quadro Complementar.

Aprovado em: / /2018

JORGE GONÇALVES VISCONTE - CelAvaliador de Conteúdo e Apresentação

JOSÉ ROBERTO PINHO DE ANDRADE LIMA -Ten Cel

Avaliador de Conteúdo e Apresentação

ÉLDMAN DE OLIVEIRA NÚNES - Ten CelAvaliador de Conteúdo e Apresentação

PATRÍCIA CONCEIÇÃO SILVA - TenAvaliadora de Forma

GABRIELA MACIEL FORMA - Svd CivAvaliadora de Forma

AGRADECIMENTOS

É com grande satisfação que prestamos nossos agradecimentos a todos os que fizeramparte do desenvolvimento desse trabalho, e que nos ajudaram a lograr êxito nesse desafio.

Ao Tenente-Coronel José Roberto, por todas as suas imprescindíveis considerações, asquais ajudaram o grupo a tomar decisões quanto ao prosseguimento do trabalho.

Aos nossos orientadores, Tenente-Coronel Hosanete e Capitão Fabrício, por todo apoio econtribuição prestada no desenvolvimento da pesquisa.

Aos nossos familiares, por todo amor e incentivo prestado em momentos oportunos.

A Deus, por ter nos dado saúde e força para superar as dificuldades ao longo dodesenvolvimento da presente pesquisa.

“O sucesso é a soma

de pequenos esforços

repetidos dia após dia.”

Robert Collier

RESUMO

Este trabalho visa a apresentar formas de conferir efetividade ao conceito de qualidade de vida notrabalho, tendo como ponto de partida a cultura institucional do Exército Brasileiro, para que seproponha ações que vão além de programas pontuais. A partir da conceituação de qualidade devida no trabalho, levando em conta a complexidade de sua definição, verificou-se que não se podecompreender a qualidade de vida no trabalho como algo puramente teórico, sendo necessáriasatitudes concretas para modificar as vidas das pessoas envolvidas em uma organização. Paratanto, elencou-se os diversos conceitos estudados pelos cientistas da área, fazendo-se uma revisãobibliográfica, bem como um estudo das ações já realizadas pela Força Terrestre comparando-as,ainda, com as ações realizadas pelas demais Forças Armadas e Auxiliares. Também, buscou-secorrelacionar os modernos conceitos de qualidade de vida no trabalho com as ações hojerealizadas pelo Exército Brasileiro. Além da revisão bibliográfica, foi utilizado um questionáriocomo instrumento de pesquisa, o qual foi remetido aos militares de carreira do Exército Brasileiroque servem na Guarnição de Salvador. A partir das respostas obtidas, percebeu-se uma deficiênciarelacionada à qualidade de vida na instituição Exército Brasileiro, sendo oportuna uma abordagemmais ampla desse tema. Com este trabalho, espera-se que o Exército Brasileiro conte com maissubsídios para eventuais ações institucionais, dedicadas à melhoria da qualidade de vida de seuscolaboradores.

Palavras-chave: Qualidade de Vida do Trabalho. Exército Brasileiro. Militares das ForçasArmadas.

ABSTRACT

This research aims to present ways of conferring effectiveness to the concept of quality ofworking life, beginning in the institutional culture of the Brazilian Army, to propose actionsthat go beyond specific programs. After conceptualizing quality of working life, considering thecomplexity of the definition, it was verified that the quality of working life can’t be understoodas purely theoretical, because concrete attitudes are required to modify people’s lives that areinvolved in an organization. To achieve this goal, various concepts studied by the scientists ofthe area were listed, and a bibliographic review was done, as well as the actions already takenby the Brazilian Army, comparing them with the actions carried out by the other Armed Forcesand Auxiliary Forces. Also, the modern concepts of quality of working life were correlatedwith the actions carried out by the Brazilian Army. In addition to the bibliographic review, aquestionnaire was used as a research tool, which was sent to the Brazilian Army’s career militarypersonnel serving in the Garrison of Salvador. From the answers obtained, a deficiency related tothe quality of life in the Brazilian Army was perceived, and a broader approach to this theme isopportune. With this work, it is expected that the Brazilian Army will have more subsidies foreventual institutional actions, dedicated to improving the quality of life of its collaborators.

Keywords: Quality of Working Life. Brazilian Army. Armed Forces members.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Resumo dos fatores determinantes das diversas abordagens sobre QVT. . . . 31Figura 1 – Resumo dos fatores determinantes das diversas abordagens sobre QVT

(continuação). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31Figura 2 – Critérios e sub-critérios da qualidade de vida no trabalho. . . . . . . . . . . 34Figura 2 – Critérios e sub-critérios da qualidade de vida no trabalho (continuação). . . 35

Figura 3 – Participantes totais na pesquisa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44Figura 4 – Participantes que serão analisados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44Figura 5 – Questão: Idade e tempo de serviço. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46Figura 6 – Questão: A carga das suas atribuições diárias exige, com frequência, a

necessidade de tempo fora do expediente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47Figura 7 – Questão: Horas de trabalho fora do expediente. . . . . . . . . . . . . . . . . 48Figura 8 – Questão: A gestão do tempo para o desempenho das suas atribuições mais

básicas na OM é eficiente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49Figura 9 – Questão: Com que frequência o(a) Sr/Sra recebe missões fora de sua OM/Guarnição. 50Figura 10 – Questão: O(A) Sr/Sra se sente valorizado(a) com o trabalho que exerce. . . . 51Figura 11 – Questão: Na OM do(a) Sr/Sra há um bom canal de comunicação entre os

superiores e subordinados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52Figura 12 – Na OM do(a) Sr/Sra existe algum canal que visa o feedback sobre a satisfação

do militar e sugestões de melhoria? Se sim, quais? . . . . . . . . . . . . . . 54Figura 13 – Questão: No ambiente de trabalho, e em relação as missões que lhes foram

pagas, o(a) Sr/Sra sentiu-se amparado(a) ou contou com a ajuda dos militarespresentes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Figura 14 – Questão: Ao se deparar com um problema o(a) Sr/Sra conta com suportenecessário. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Figura 15 – Questão: O(A) Sr/Sra acredita que há efetivo de militares suficiente para oadequado cumprimento das missões. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Figura 16 – Questão: Segundo a percepção do(a) Sr/Sra, a escala de serviço da unidade éadequada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Figura 17 – Questão: O(A) Sr/Sra exerce/exerceu outras funções além daquela para asquais foi inicialmente formado(a)? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Figura 18 – Questão: O(A) Sr/Sra, ao assumir função em novo cargo, recebeu orientaçãoadequada para exercê-lo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Figura 19 – Questão: Na OM do(a) Sr/Sra existe um ambiente adequado de trabalho(iluminação, ruídos, instalações físicas, material necessário, etc). . . . . . . 62

Figura 20 – Questão: O(A) Sr/Sra já se sentiu esgotado(a) fisicamente devido ao trabalhorealizado? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Figura 21 – Questão: O(A) Sr/Sra já se sentiu esgotado(a) emocionalmente devido aotrabalho realizado? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

Figura 22 – Questão: O(A) Sr/Sra já apresentou alguma doença/enfermidade que foiatribuída ao trabalho? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

Figura 23 – Questão: O(A) Sr/Sra já necessitou de afastamento para tratamento de saúdedevido às doenças relacionadas ao trabalho? . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Figura 24 – Questão: O(A) Sr/Sra acredita que há prejuízo no núcleo familiar frente àsatribuições da vida castrense. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Figura 25 – Questão: O(A) Sr/Sra já esteve longe da família devido à vida castrense? . . 69Figura 26 – Questão: Na OM do(a) Sr/Sra existe programas para melhoria da qualidade

de vida? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CMN Casa do Marinheiro

DASM Diretoria de Assistência Social da Marinha

DCIPAS Diretoria de Civis, Inativos, Pensionistas e Assistência Social

DGMM Diretoria-Geral do Material da Marinha

LER Lesão por Esforço Repetitivo

MB Marinha do Brasil

OES Órgãos de Execução do SASPM

OM Organização Militar

PAPD Programa de Apoio à Pessoa com Deficiência

PASE Programa de Apoio Socioeconômico

PASFME Programa de Assistência Social às Famílias dos Militares e Servidores CivisParticipantes de Missões Especiais

PI Projeto Interdisciplinar

PPDQ Programa de Prevenção à Dependência Química

PPREB Programa de Preparação e Apoio à Reserva e à Aposentadoria do ExércitoBrasileiro

PVV Programa de Valorização da Vida

QV Qualidade de Vida

QVT Qualidade de Vida no Trabalho

SASEx Sistema de Assistência Social do Exército

SASM Serviço de Assistência Social da Marinha

SASPM Serviço de Assistência Social ao Pessoal da Marinha

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.1 Tema da pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.2 Problema da pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1.3 Justificativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1.4 Hipóteses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1.5 Contribuições . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1.6 Estrutura do trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2 OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

2.1 Objetivo Geral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

2.2 Objetivos Específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

3.1 Peculiaridaes da vida Castrense e Fatores Estressores . . . . . . . . . . 17

3.2 Medidas relacionadas à qualidade de vida nas Instituições Militares . . 22

3.2.1 Exército Brasileiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

3.2.2 Marinha do Brasil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

3.2.3 Força Aérea Brasileira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

3.2.4 Polícia Militar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

3.2.5 Comparativo das ações e regulamentos das três Forças e da Polícia Militar 27

3.3 Os modernos conceitos de Qualidade de Vida no Trabalho . . . . . . . . 27

3.4 Medição da Qualidade de Vida do Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . 30

3.5 As definições de qualidade de vida no ambiente de trabalho e os empreendimentos

de saúde do Exército . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

4 METODOLOGIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

4.1 Tipo de pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

4.2 Instrumento de pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

4.3 Técnica de coleta de dados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

4.4 Sujeitos da pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

4.5 Metodologia de análise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

5 RESULTADOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

5.1 Erro amostral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

5.2 Análise das respostas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

5.2.1 Perfil Socio-profissional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

5.2.2 O fator tempo/carga de trabalho como complicador da Qualidade de

Vida no Trabalho (QVT) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

5.2.2.1 Trabalho realizado fora do expediente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

5.2.2.2 Gestão de tempo desempenho das atribuições . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

5.2.3 A valorização, comunicação e suporte funcional como predisponentes

para QVT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

5.2.3.1 Valorização do Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

5.2.3.2 Existência de canal de comunicação entre superiores/subordinados e canal

Feedback sobre a satisfação do militar na OM . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

5.2.3.3 A colaboração/suporte como facilitador laboral . . . . . . . . . . . . . . . . 54

5.2.4 O fator recurso humano no Exército Brasileiro e emprego apropriado . . 57

5.2.4.1 O quantitativo de capital humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

5.2.4.2 Área de formação e atuação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

5.2.4.3 Orientação para melhor desempenho da função . . . . . . . . . . . . . . . . 60

5.2.5 A Interdependência da Qualidade de vida no Trabalho com Bem-Estar

do Trabalhador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

5.2.5.1 O Ambiente físico e recursos como provedor de qualidade no trabalho . . . . 61

5.2.5.2 Esgotamento físico e emocional relacionado ao trabalho . . . . . . . . . . . 63

5.2.5.3 Doença relacionada ao trabalho e necessidade de afastamento para tratamento

de saúde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

5.2.6 A interferência da vida castrense em questões familiares . . . . . . . . 68

5.2.7 Programas para melhoria da qualidade de vida na OM . . . . . . . . . . 70

5.2.8 Estressores relacionados à vida castrense . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

5.2.8.1 Gestão ineficaz do processo de trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

5.2.8.2 Escassez de recurso humano e sobrecarga de trabalho . . . . . . . . . . . . 72

5.2.8.3 Emprego fora de função . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

5.2.8.4 Desvalorização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

5.2.8.5 Escala de Serviço . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

5.2.8.6 Excesso de reuniões sem fundamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

5.2.8.7 Cobrança excessiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

5.2.9 O significado de qualidade de vida para militares da guarnição de Salvador 74

6 PROPOSTA PARA PROMOVER QVT NA INSTITUIÇÃO EXÉRCITO BRASILEIRO 76

7 CONCLUSÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

REFERÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

APÊNDICE A – ARTIGO CIENTÍFICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

APÊNDICE B – INSTRUMENTO DE PESQUISA . . . . . . . . . . . . . . 94

APÊNDICE C – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO 98

APÊNDICE D – AVALIAÇÃO QUALITATIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

13

1 INTRODUÇÃO

O trabalho faz parte da condição humana, da sua existência. Desde o primórdio dacivilização é entendido como meio de diferenciação entre os seres humanos em grupos laborais,de acordo com a importância a ele associado. Porém existem diversos fatores que influenciamna percepção do homem ao trabalho realizado, podendo ser considerado algo gratificante oupenoso.

Para Mendes e Tamayo (2001), o trabalho pode ser fonte de prazer quando proporcionavalorização, reconhecimento, possibilidade de crescimento, de se expressar e de autorrealização.Por outro lado, o sofrimento pode ocorrer devido à organização do trabalho e modelo organizacionalespecífico adotado, que impede a contraprestação a ele relacionada.

Para Chiavenato (2014), existe uma questão de simbiose entre as duas partes, poisse de um lado o colaborador depende do trabalho para alcançar seus objetivos pessoais eindividuais, por outro a organização depende do funcionário para seu crescimento e produtividade.As organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhe conferem dinamismo, impulso,criatividade e vida.

Já é consenso que a atividade laboral interfere na forma de agir e sentir do colaborador,podendo causar-lhe alterações psíquicas, sociais e até mesmo fisiológicas, levando prejuízostanto para o colaborador como para a instituição empregadora, como absenteísmo, afastamentopara tratamento de saúde, desmotivação, insatisfação etc. Logo, se fez necessário a inclusão doconceito de qualidade de vida também no ambiente laboral, como forma de prolongamento davida e do bem-estar do colaborador e melhoria da produtividade da empresa.

Pensando na relação trabalho-qualidade de vida foi adotado um conceito de qualidade devida no trabalho (QVT) para melhor entendimento sobre o tema. Fernandes (1996) conceitua agestão dinâmica e contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sociopsicológicos que afetama cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-se no bem-estar dos trabalhadores e naprodutividade das empresas.

1.1 Tema da pesquisa

Sabendo que a qualidade de vida no trabalho é de extrema importância, tanto para otrabalhador quanto para instituição e sua organização, e que o Exército Brasileiro está inseridoneste contexto institucional de qualidade, foi delimitado o tema: “O desenvolvimento de umacultura institucional para avaliação e melhoria da qualidade de vida no Exército Brasileiro.”

14

1.2 Problema da pesquisa

Segundo Ministério do Meio Ambiente (20–), a administração deve buscar semprea melhoria da qualidade de vida no trabalho, para tanto deve buscar ações que visam odesenvolvimento pessoal e profissional de seu colaborador. Assim, é importante implantarprogramas específicos para aumentar o grau de satisfação pessoal com o ambiente de trabalho,melhorar as condições do ambiente laboral, promoção de saúde e segurança, desenvolvimentodas capacidades humanas, integração social etc.

Pensando no âmbito Exército Brasileiro, a questão da qualidade de vida e trabalho eseus efeitos sobre os militares ainda é pouco discutida. No momento, há poucas pesquisas, esomente há programas pontuais como o Programa de Valorização da Vida, que visa a prevenção etratamento da ideação suicida. Logo, faz-se necessário pesquisas que busquem entender e propormudanças para o ambiente laboral.

Assim, o presente estudo tem como problema: “Como tornar efetivas as condições quefavoreçam a qualidade de vida no ambiente de trabalho da instituição Exército Brasileiro?”.

1.3 Justificativa

Este trabalho se justifica pelo fato de a qualidade de vida do trabalho ser um tema poucoexplorado no âmbito Exército Brasileiro e ser um risco psicossocial, acarretando prejuízos àsaúde dos militares, levando à insatisfação, desmotivação, confronto entre equipes, absenteísmo,afastamento do trabalho e até mesmo depressão.

1.4 Hipóteses

Em contato prévio com a bibliografia relacionada ao tema acenamos como hipótese depesquisa:

• A falta da identificação das problemáticas dificultam ou impedem o processo da qualidaderelacional sujeito-trabalho;

• A elaboração de um instrumento de indicadores permitiria mensurar qualidade de vida notrabalho e apontar as linhas de ação que favoreçam minimizar os fatores de estresse doambiente militar castrense.

1.5 Contribuições

• Promover a reflexão, pelos trabalhadores/militares e Chefias, sobre a qualidade de vida notrabalho e as repercussões para saúde do grupo no intuito de discutir sua importância paraum ambiente melhorado de trabalho;

15

• Despertar o interesse acerca do objeto de estudo com vista à sua ampliação;

• Ampliar o acervo de pesquisa sobre os militares do Exército Brasileiro e sua saúde/satisfação;

• Servir de subsídio para implantação de novas políticas de qualidade na instituição ExércitoBrasileiro. Identificar fatores críticos que prejudica a QVT na vida castrense e apontarpropostas para melhoria.

1.6 Estrutura do trabalho

Este trabalho foi organizado em seis capítulos. No primeiro foram introduzidos seusobjetivos e a importância do tema para o Exército Brasileiro, assim como a justificativa.

O segundo capítulo afixa os objetivos da pesquisa, tanto o geral quanto os específicos,sempre relacionando-os ao conceito de qualidade de vida no trabalho.

No terceiro capítulo, foi realizada uma revisão bibliográfica com os principais conceitosnecessários ao entendimento do estudo, tratando das peculiaridades da vida castrense e fatoresestressores, medidas relacionadas à qualidade de vida nas três Forças Armadas, assim comonas Auxiliares, para então comparar as ações de cada uma. Após isso, fez-se uma correlaçãoentre os modernos conceitos de qualidade de vida no trabalho e os empreendimentos de saúdedo Exército, principalmente o Programa de Valorização da Vida - PVV.

A abordagem da metodologia da pesquisa foi realizada no quarto capítulo, momento emque foram expostos o tipo de pesquisa e suas fases, bem como a coleta de dados, apresentando-seo local de estudo, os sujeitos da pesquisa e o modo como os dados obtidos foram analisados.

No capítulo quinto, observou-se os resultados obtidos através dos questionários aplicados,analisando-se as respostas obtidas e seus respectivos conteúdos, com base na metodologia deBardin.

No último capítulo, são expostas as conclusões, além de recomendações e sugestões paratrabalhos futuros.

16

2 OBJETIVOS

O presente trabalho tem por objetivos os expostos nos subitens a seguir.

2.1 Objetivo Geral

Estudar e identificar as formas de conferir efetividade ao conceito de qualidade de vidano trabalho, tendo como ponto de partida a cultura institucional do Exército Brasileiro, indoalém de programas pontuais.

2.2 Objetivos Específicos

• Caracterizar fatores críticos inerentes à qualidade de vida dos militares do ExércitoBrasileiro;

• Estudar os modernos conceitos de qualidade de vida no ambiente de trabalho correlacionando-oscom o Programa de Valorização da Vida e os empreendimentos do sistema de saúde doExército Brasileiro;

• Identificar as melhores práticas e os indicadores para a medição dos processos relacionadosà qualidade de vida.

• Facilitar a elaboração de uma proposta de melhoria na qualidade de vida no trabalho noExército Brasileiro.

17

3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

A seguir, será realizada uma revisão da bibliografia relativa ao tema proposto.

3.1 Peculiaridaes da vida Castrense e Fatores Estressores

Neste capítulo buscou-se caracterizar a vida castrense, bem como as peculiaridadesinerentes a esta profissão. Sobre esta realidade, buscou-se analisar as principais fragilidades eaquilo que mais influencia na relação existente entre o binômio trabalho e Qualidade de vida(QV). Neste sentido, a premissa primordial e a motivação que leva a debruçar sobre a QV noExército Brasileiro refere-se à própria dinâmica da vida castrense e o que nesta pode-se favorecerefetivamente a QV.

Os pilares sobre os quais está fundamentada a vida militar são a Hierarquia e a Disciplina.Ao ingressar nas Forças Armadas, o militar tem de obedecer a severas normas disciplinarese a estritos princípios hierárquicos, que condicionam toda a sua vida pessoal e profissional(Exército Brasileiro, 20–, s.p.).

Nem sempre, entretanto, o rigor às normas que exige a vida militar e sua sujeição àhierarquia é de fácil assimilação na vida de seus integrantes. Dentre algumas das dificuldades narelação militar-hierarquia pode-se citar as dificuldades pessoais com o exercício da autoridade,expectativa excessiva da chefia, ter a autoridade rejeitada pelos iguais ou superiores, chefesdespreparados, dentre outras.

A vida castrense está sujeita a diversos fatores estressores que confluem para umadinâmica laboral desgastante. Há nestes fatores alguns que sobressaem em relação aos outros. Aprópria realidade da dedicação integral à profissão dá aos militares perceber a responsabilidadeque recai sobre si. De fato, dentre tantas profissões, a vida militar é a que exige maior dedicação.Para além dos horários de expediente de uma Organização Militar (OM) a vida castrense exigeprontidão imediata. Ainda que os militares não estejam numa OM devem manter-se em condiçõesde serem acionados e responderem prontamente às necessidades da Instituição a que servem.O militar se mantém disponível para o serviço ao longo das 24 horas do dia, sem direito areivindicar qualquer remuneração extra, compensação de qualquer ordem ou cômputo de serviçoespecial (Exército Brasileiro, 20–, s.p.).

No fim do século XIX, encontrou-se um relato que faz alusão às peculiaridades da vidamilitar em um trecho escrito por Moniz Barreto, em 1893, publicado no Jornal do Exército dePortugal, no 306.

Senhor, umas casas existem no vosso reino, onde homens vivem em comum,comendo do mesmo alimento, dormindo em leitos iguais. De manhã, a umtoque de corneta se levantam para obedecer. De noite, a outro toque de cornetase deitam, obedecendo. Da vontade fizeram renúncia como da Vida. Teu nome

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é Sacrifício. Por ofício desprezam a morte e o sofrimento físico. Seus pecadosmesmos são generosos, facilmente esplêndidos. A beleza de suas ações étão grande que os poetas não se cansam de a celebrar. Quando eles passamjuntos fazendo barulho, os corações mais cansados sentem estremecer algumacoisa dentro de si. A gente conhece-os por militares. . . Corações mesquinhoslançam-lhes em rosto o pão que comem; como se os cobres do pré pudessempagar a Liberdade e a Vida. Publicistas de vista curta acham-nos caros demais,como se alguma coisa houvesse mais cara que a servidão. Eles, porém, calados,continuam guardando a Nação do estrangeiro e de si mesma. Pelo preço de suasujeição, eles compram a liberdade para todos e a defendem da invasão estranhae do julgo das paixões. Se a força das coisas os impede agora de fazer em rigortudo isto, algum dia o fizeram, algum dia o farão. E, desde hoje, é como seo fizessem. Porque, por definição o homem da guerra é nobre. E quando elese põe em marcha, à sua esquerda vai a coragem, e à sua direita a disciplina(BARRETO, 1893, s.p.).

De uma forma assertiva, o relato histórico apresentado utiliza a palavra sacrifício aodescrever a vida militar. Não há dúvida que, embora séculos nos separem da época em quefoi escrito o texto, também em nossos dias a vida militar é envolta de verdadeiros sacrifícios.Quase sempre não compreendidos e muito intensamente cobrados, seja institucionalmente,seja pela sociedade civil organizada, os militares sentem partilhar em seus próprios ombros aresponsabilidade por toda uma nação, nas atividades diárias desenvolvidas.

Uma das expressões deste sacrifício são as tantas renúncias que a atividade laboral pormuitas vezes os obrigam a suportar. Não são poucos os militares que por dedicação ao seutrabalho, e por obediência aos seus superiores são privados de seu ambiente familiar. Seja deseu primeiro núcleo familiar (pais, irmãos, parentela) seja da família que formou para si (esposafilhos), as consequências desta privação trazem implicações não somente para o militar, de formadireta, mas também para suas famílias, de forma indireta.

E quando há a disponibilidade da família de acompanhá-lo, outras preocupações, bemcomo consequências, são experimentadas. Se o militar conta com o apoio de sua família, como o“oásis” onde pode recompor suas energias a cada dia, esta, por sua vez, vê-se desinstalada detempo em tempo como resultado das transferências, por vezes constantes tendo em vista que o“militar pode ser movimentado em qualquer época do ano, para qualquer região do país, indoresidir, em alguns casos, em locais inóspitos e destituídos de infraestrutura de apoio à família”(Exército Brasileiro, 20–).

A instabilidade do núcleo social, bem como das relações sociais desenvolvidas, obrigaos militares e suas famílias a sentirem o peso de deixar, a cada período de tempo, para trása amizade e o carinho de pessoas que fizeram parte de seu círculo social cotidiano. De fato,também esta realidade não é de forma menos intensa experimentada pelos filhos que precisamdeixar para trás as amizades, bem como a instituição educacional na qual já havia se inserido.

A vida militar implica a necessidade do constante recomeço, do constante reinício. Destaforma, as relações perdem uma continuidade ou uma linearidade salutar não somente à vidasocial, mas também à vida psíquica. As consequências desta realidade por vezes são um fator

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que muito contribui para o desgaste não somente das relações sociais, mas também na dimensãopessoal e Institucional da vida dos militares.

Desta forma pode-se também inferir que:

As exigências da profissão não ficam restritas à pessoa do militar, mas afetam,também, a vida familiar, a tal ponto que a condição do militar e a condiçãoda sua família se tornam estreitamente ligadas: a formação do patrimôniofamiliar é extremamente dificultada; a educação dos filhos é prejudicada; oexercício de atividades remuneradas pelo cônjuge do militar fica, praticamente,impedido; e o núcleo familiar não estabelece relações duradouras e permanentesna cidade em que reside porque ali, normalmente, passará apenas três anos(Exército Brasileiro, 20–, s.p.).

Uma realidade não menos importante sobre a qual é necessário uma consideração é aprópria atividade fim da vida castrense. Não é aspecto facilmente elaborado psicologicamente navida militar a consciência de que a atividade para a qual o militar é preparado implica utilizarda força e de recursos bélicos para defender seu país, bem como noutras atividades por eledesempenhadas.

Embora o Brasil esteja em “tempo de paz” se levarmos em consideração a não participaçãoem conflito bélico internacional, bem como não estar em guerra declarada contra nenhum paíscircunvizinho, algumas atividades não deixam de impor aos militares brasileiros risco de vidacotidiano.

Durante toda a sua carreira, o militar convive com risco. Seja nos treinamentos,na sua vida diária ou na guerra, a possibilidade iminente de um dano físico ou damorte é um fato permanente de sua profissão. O exercício da atividade militar,por natureza, exige o comprometimento da própria vida (Exército Brasileiro,20–, s.p.).

Um exemplo explícito e atual é a participação do Exército Brasileiro na intervençãofederal no estado do Rio de Janeiro. A salvaguarda da lei e da ordem, naquela circunstânciaespecífica, tem custado a vida de muitos militares. “Foram 134 PMs mortos entre janeiro edezembro –um a menos que em 2016–, e 2018 não dá sinais de que a situação será diferente”(UOL, 2018, s.p.). De fato, somente até o início de maio foi de 43 o número de policiais militaresassassinados no estado do Rio de Janeiro, e 3 militares do EB mortos quando atuavam naintervenção federal.

É neste cenário estadual que começou a atuação dos militares do Exército Brasileirona intervenção federal, desde o dia 20 de fevereiro, quando o Senado aprovou o decreto dopresidente Michel Temer. A atividade militar é a atividade da adversidade. A arma que portao militar não é um simples adereço que compõe sua farda mas, em primeiro lugar, o recursoindispensável com o qual provê, para si e para os cidadãos, a segurança no exercício de suaatividade.

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O próprio cotidiano da vida castrense na defesa da OM, de suas instalações, seusarmamentos e do próprio recurso humano, implica em tensão a todo momento. O perigo deinvasão é diário devido ao interesse no armamento do qual dispõe as OM. Este estado de alerta eprontidão, necessário ao serviço de escala nas OM, tornam ainda mais estressante o dia-a-dia daatividade militar.

Essa temática foi objeto de estudo do artigo científico intitulado “Serviços de escalanas organizações militares federais da guarnição de Belo Horizonte - MG e as possíveisimplicações no rendimento funcional”, apresentado no simpósio internacional sobre o temaTrabalho, Relações de trabalho, educação e identidade. A hipótese de pesquisa do artigo abordaquestão pertinente a este trabalho ao sugerir que:

As atividades exercidas pelos militares empregados em serviço de escala podemgerar situações de vulnerabilidade física e mental, em especial, de alteraçãono nível de estresse, resultantes de um trabalho prolongado, que exige altograu de comprometimento funcional, autocontrole emocional, liderança, bomtônus vital para a ação, capacidade de gerenciamento de crise e necessidade detomada rápida de decisões mesmo ante a significativa redução do período dedescanso noturno do militar (ÁLVARO; CRUZ; SILVA, 2016, p.2).

Embora o objeto de estudo do citado artigo busque correlacionar a atividade de escalacom o rendimento funcional, conclui-se que há uma intrínseca relação não somente com aobjetividade do serviço de escala em si, mas também com as peculiaridades relacionadas aoserviço de escala, e como o militar vivencia essa rotina. Neste sentido ainda ponderam os autores:

O que traz a compreensão, em um aspecto global, que o estresse vivenciadopelo militar não diz respeito apenas ao serviço de escala em si, mas está ligadoa todo um contexto funcional e também particular do sujeito. Um exemploimportante disso, é que embora o serviço de escala seja uma prática rotineiranas organizações militares, a cada serviço o militar necessita de um novoajustamento em torno de suas atribuições e encargos, refletindo diretamenteno rendimento de suas tarefas. Nesse entendimento, é relevante considerar quetodas as vezes que o militar toma conhecimento da escala de serviço, entrano estado de prontidão psicossomática, que dependendo da assimilação dosujeito poderá se extinguir após o término do expediente do dia seguinte ou não(ÁLVARO; CRUZ; SILVA, 2016, p.6).

É necessário ainda considerar que a atividade de escala não abarca toda a gama deatividades laborais desenvolvida pelo militar. Além da atividade de escala, faz parte da vida domilitar do Exército Brasileiro tantas outras atribuições que são vitais ao funcionamento da suaOrganização Militar. Daí pode se deduzir que há uma sobrecarga de atividades que desgastafísica, psíquica e socialmente o militar. Ao encontro desta afirmação, Álvaro, Cruz e Silva (2016),ao usar um dos depoimentos recolhidos em sua pesquisa, declara:

Esses desgastes influenciam diretamente e indiretamente não apenas no ambientede trabalho, mas também na rotina familiar e social. Nesse aspecto, para osujeito continuar desenvolvendo suas funções sem adoecer, a adaptabilidade ao

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trabalho tem que continuar funcionando. [...] o dia todo quando tiro serviço nofim de semana e posso ir para casa chego a dormir três horas diretas pela manhãe durante o dia meu corpo parece estar muito cansado e não saio de casa paranada (ÁLVARO; CRUZ; SILVA, 2016, p.9).

Assim, ao considerarmos a atividade fim da vida castrense, esta se faz repleta de fatoresestressores que são motivo de desgaste contínuo do militar. A gestão dos recursos humanos doExército Brasileiro deve ser objeto de acompanhamento e cuidado contínuo pela Instituição.

Outro aspecto digno de nota é a defasagem salarial do Exército Brasileiro. Esta realidadeimplica aos militares a clara percepção de não valorização de sua atividade laboral. Este tema foialvo de locução do Deputado Paes Landim, no Congresso, no mês de janeiro. “De acordo comPaes Landim, um general de divisão, posição alta na hierarquia militar, ganha o mesmo que umservidor civil no início da carreira” (LANDIM, 2002, s.p.).

Nesse sentido, um profissional que tenha direito a um determinado salário, mas que defato esteja percebendo remuneração abaixo de sua expectativa, certamente haverá de transpor asua insatisfação nas atividades cotidianas da vida castrense.

Em matéria veiculada no site do jornal O Globo, o ministro da Justiça Raul Jungmannreconheceu a defasagem no salário dos militares das Forças Armadas e afirmou haver um estudoem andamento para a justa correção deste problema, considerando uma paridade salarial com asdemais carreiras de Estado (GLOBO, 2018). Esta defasagem salarial tem consequências diretasna percepção da QV não somente dos militares quanto também de suas famílias.

Quando pontuamos a realidade de que, por dedicação exclusiva “O militar não podeexercer qualquer outra atividade profissional, o que o torna dependente de seus vencimentos,historicamente reduzidos, e dificulta o seu ingresso no mercado de trabalho, quando na inatividade”(Exército Brasileiro, 20–, s.p.). Isso, associado à dificuldade da participação do(a) cônjuge emoutras fontes de renda, torna ainda mais preocupante a defasagem salarial.

Ainda consideramos a peculiaridade de ser a atividade militar desprovida da maior partedo amparo trabalhista tal como assegura a legislação ao trabalhador civil.

O militar não usufrui alguns direitos trabalhistas, de caráter universal, que sãoassegurados aos trabalhadores, dentre os quais incluem-se: remuneração dotrabalho noturno superior à do trabalho diurno; jornada de trabalho diáriolimitada a oito horas; obrigatoriedade de repouso semanal remunerado; eremuneração de serviço extraordinário, devido a trabalho diário superior aoito horas diárias (Exército Brasileiro, 20–, s.p.).

Em suma, destas características da vida castrense pode-se observar o aspecto peculiar daprofissão, bem como as particularidades do exercício da atividade militar, que desfavorecem umsadio ambiente de trabalho.

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3.2 Medidas relacionadas à qualidade de vida nas Instituições Militares

A cautela com a construção de um ambiente saudável no trabalho é comum às três ForçasArmadas. Tanto a Marinha, quanto o Exército e a Aeronáutica vêm buscando adequar suas ações,no sentido de não apenas evitar os efeitos deletérios de uma atmosfera laboral degradante, masagir positivamente na promoção da qualidade de vida no trabalho.

Como será exposto a seguir, na maioria dos casos a atuação da Força se limita a programasexternos ao serviço em si, não adentrando nos aspectos práticos do dia a dia do militar. As práticasjá adotadas, entretanto, contribuem sobremaneira para o fomento da melhoria da qualidade devida no ambiente do trabalho.

3.2.1 Exército Brasileiro

A Força Terrestre tem a preocupação de manter um ambiente institucional sadio, eisque promove diversas ações voltadas a esse fim, como demonstra o sítio virtual da 5a RegiãoMilitar (5aRM, 2016), que elenca as diversas ações da Diretoria de Civis, Inativos, Pensionistase Assistência Social do Exército Brasileiro.

Dentre os programas elaborados e postos em prática pelo Exército Brasileiro, pode-secitar o Programa de Valorização da Vida (PVV) (BRASIL, 2016b), que visa desenvolverestratégias para a promoção de qualidade de vida, da saúde biopsicossocial e proteção davida humana. Também, o Programa de Apoio à Pessoa com Deficiência (PAPD) (BRASIL,2016a), que promove atendimento psicossocial aos militares e servidores civis inativos quepossuam deficiências neurossensoriais e/ou neuropsicomotores decorrentes de patologias quetenham relação de causa e efeito com o serviço.

Há, outrossim, o Programa de Apoio Socioeconômico (PASE) (BRASIL, 2016a), voltadoà promoção assistencial integrada, especializada e multidisciplinar aos militares e servidorescivis ativos, seus dependentes e pensionistas, visando o enfrentamento das vulnerabilidadessocioeconômicas.

De outro lado, o Programa de Preparação e Apoio à Reserva e à Aposentadoria doExército Brasileiro (PPREB) (BRASIL, 2016a) objetiva criar um espaço para reflexão sobre asquestões que envolvem a Reserva ou Aposentadoria, buscando suavizar o impacto vivenciadopelo profissional na transição do serviço ativo para a inatividade.

Além disso, existem outros programas incluídos no Sistema de Assistência Social doExército (SASEx), conforme se verifica a seguir (5aRM, 2016, s.p):

Programa de Apoio à Moradia que busca trazer facilidades à Família Militarpara aquisição da casa própria, por intermédio de convênios com instituiçõesfinanceiras, objetivando melhorar a relação custo/benefício oferecida pelomercado.

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Programa Educar é a Nossa História que objetiva preparar intelectualmentecabos e soldados para ingressarem nas Escolas Militares de Oficiais e Sargentosdo Exército, por meio de convênios com instituições de ensino à distância.

Programa Irmãos de Armas com foco nos inativos e pensionistas, tem porfinalidade ampliar, reformar, modernizar e reaparelhar as instalações de atendimento,objetivando proporcionar rapidez, eficiência e excelência na prestação deserviços para esse público.

Programa Pé na Estrada voltado para melhoria da qualidade de vida pelodesfrute do lazer, procura ampliar, reformar, modernizar e reaparelhar os Hotéisde Trânsito e as Áreas de Lazer, ampliando as oportunidades de entretenimentopara a Família Militar.

Portanto, conclui-se que o Exército Brasileiro realiza diversas ações voltadas à qualidadede vida no trabalho, ainda que se limitem consideravelmente a questões da vida privada domilitar e seus dependentes, e não à postura da própria instituição em relação ao militar.

3.2.2 Marinha do Brasil

A preocupação com a qualidade de vida no trabalho encontra uma persistente contradição:apesar da crescente preocupação com o tema, ainda se esbarra na inconstância das ações.Infelizmente, a realização de ações efetivas depende da conveniência do comando do momento,das circunstâncias, e mesmo da vontade política daqueles que estão no poder.

Na Marinha do Brasil, existe atualmente tal preocupação, ao menos formal, com amelhoria do ambiente institucional, porquanto a Diretoria-Geral do Material da Marinha (DGMM)implementou o programa “DGMM Viver Bem”, em 26 de maio de 2017. Conforme publicaçãono sítio virtual da Briosa:

O projeto estimula os cuidados com a saúde, incentiva a prática de atividadesesportivas e promove momentos de lazer. O objetivo é buscar uma melhorqualidade da vida por meio de práticas saudáveis, contribuindo, assim, para oestado completo de bem-estar físico, mental e social (Marinha do Brasil, 2017a,s.p.).

As ações ainda se limitam, em sua maioria, a questões de cuidados pontuais com a saúde,sem buscar efetivamente uma mudança cultural na instituição. Porém, deve se considerar umgrande passo nesse sentido. Os objetivos específicos do projeto “Viver Bem” são os seguintes(Marinha do Brasil, 2017b):

1. Estimular à autoconfiança, motivação e desenvolvimento da inteligência emocional,para o fortalecimento das estruturas pessoais e familiares, tanto para melhoriado desempenho como para o enfrentamento de dificuldades do cotidiano;

2. Auxiliar no fortalecimento dos relacionamentos do militar com a família, coma instituição e com a comunidade, por meio de atividades culturais e de lazer;

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3. Sensibilizar o público-alvo para atitudes saudáveis tanto no ambiente profissionalcomo na busca pelo crescimento pessoal, através de palestras e atividadeslúdicas e culturais;

4. Auxiliar a família naval no reconhecimento das prioridades financeiras visandoestimular o consumo consciente para que possam atingir o equilíbrio financeiro,promovendo cursos e palestras sobre orçamento e finanças pessoais;

5. Promover eventos visando a contribuir para o fortalecimento do relacionamentointerpessoal dos residentes a bordo; e

6. Firmar parceria com instituições, visando à realização de cursos e treinamentosque contribuam para melhor qualidade de vida do público-alvo.

Além disso, a Diretoria de Assistência Social da Marinha (DASM), que é a responsávelpor desenvolver ações visando a qualidade de vida da “Família Naval” (dos militares e servidorescivis da Marinha do Brasil, ativos e inativos, bem como de seus dependentes e pensionistas),também promove ações mais amplas, voltadas não apenas à questão sanitária.

Dentre os principais programas da DASM, estão (Marinha do Brasil, 2017c, s.p.):

Programa de Atendimento Especial: promove a inclusão social dos dependentesde militares e servidores civis da Marinha portadores de necessidades especiais;também contribui para o desenvolvimento físico, emocional e social dos usuários.

Programa de Maturidade Saudável: promove a qualidade de vida de militarese servidores civis da Marinha, seus dependentes e pensionistas, com idade igualou superior a 60 anos.

Programa de Apoio Socioeconômico: prevê atividades voltadas para a educaçãofinanceira, bem como ações de proteção, na forma de benefícios sociais eeducacionais.

Programa de Qualidade de Vida no Trabalho e na Família: prioriza atividadesde prevenção à dependência química, orientação profissional, transferência paraa reserva/aposentadoria, entre outras.

Como medidas efetivas para melhorar a qualidade de vida de seus servidores, a DASMpublica matérias em seu sítio virtual (Marinha do Brasil, 2017d) a respeito do estresse, sugerindoalgumas “dicas”, como aprender a desligar-se e aproveitar os momentos de lazer; valorizar asférias e finais de semana, viajando sempre que possível; juntar-se mais às pessoas com as quaistem maior afinidade; sair para se divertir e conversar sobre problemas com seus amigos; praticaruma atividade física que lhe seja prazerosa; procurar o contato com a natureza; manter um bompeso; adquirir hábitos alimentares saudáveis; procurar alguma técnica de relaxamento; preservara liberdade pessoal e os momentos de privacidade; pensar nos outros; e fazer um “check-up”anualmente.

Para a consecução do seu propósito, cabe à DASM planejar as atividades da AssistênciaSocial por meio do Serviço de Assistência Social ao Pessoal da Marinha (SASPM), supervisionar

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as atividades do Serviço de Assistência Social da Marinha (SASM) e da Casa do Marinheiro(CMN); supervisionar, tecnicamente, as atividades dos Órgãos de Execução do SASPM (OES);elaborar normas e instruções para as atividades relacionadas à prestação da Assistência Socialna MB; supervisionar o aperfeiçoamento técnico dos profissionais que exercem atividadesnos OES; planejar o emprego dos recursos humanos à disposição das atividades dos OES;assessorar a DGPM na determinação das necessidades de pessoal, para as atividades dos OES;manter intercâmbio com entidades públicas e privadas voltadas às políticas sociais e à prestaçãoda Assistência Social; administrar os recursos financeiros alocados para o desenvolvimentode atividades de Assistência Social; e realizar estudos e pesquisas relacionadas à situaçãopsicossocial e à satisfação profissional a fim de subsidiar ações de Gestão Social e de elevaçãoda satisfação profissional do Pessoal.

Ainda assim, a grande quantidade de atribuições conferidas ao DASM não se mostrasuficiente para mascarar certa falta de efetividade na busca pela qualidade de vida no trabalho.As ações se mostram, no entanto, essenciais para atingir a mudança de cultura institucional, oque tornaria o ambiente de trabalho na Marinha mais sadio.

No mesmo sentido, em documento intitulado Normas Sobre a Assistência Integrada naMarinha do Brasil (Marinha do Brasil, 2014), da Diretoria-Geral do Pessoal da Marinha, no item7.5 constam quatro objetivos do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho e na Família:

1. Relacionamento Interpessoal;

2. Prevenção à Dependência Química;

3. Atenção à Família; e

4. Orientação profissional para jovens e para passagem para a reserva/aposentadoria.

Tais objetivos denotam a importância do tema para a Marinha, ainda que se limitem aincentivar condutas por parte do próprio militar e seus dependentes, não adentrando em possíveismudanças no modo como a própria instituição se comporta, no que se refere ao serviço em si, eao modo como trata o servidor militar.

3.2.3 Força Aérea Brasileira

A Aeronáutica também busca investir na qualidade de vida, principalmente com açõesvoltadas aos idosos. Em todo o Brasil, difundem-se ações e grupos dedicados à prevenção deenfermidades, ao bem-estar e à qualidade de vida dos pensionistas da Força.

De norte a sul do país, nos Hospitais de Aeronáutica existem grupos como o GrupoRenascer e o Grupo Memória (no Pará), o Grupo de Terceira Idade (em São Paulo), o Amigospara Sempre (no Rio Grande do Sul), o Grupo das Águias (de Pernambuco), além da Unidade de

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Geriatria e Gerontologia do Distrito Federal e a Casa Gerontológica de Aeronáutica BrigadeiroEduardo Gomes, no Rio de Janeiro.

Tais unidades e grupos contam com grupo interdisciplinares nas áreas de medicina,enfermagem, psicologia, fisioterapia, terapia ocupacional e serviço social, no apoio aos pensionistasda Força Aérea e, em alguns casos, idosos de fora da Força.

Portanto, a Força Aérea Brasileira conta com programas de assistência biopsicossocial aidosos, e ações sociais que contribuem, de certo modo, para a melhoria da qualidade de vida dosmilitares e pensionistas da Força. Porém, não há nada evidenciando uma orientação na melhoriadas práticas de serviço diário, como questões relacionadas à carga horária ou à quantidade detrabalho a ser realizado pelos militares da Aeronáutica.

3.2.4 Polícia Militar

Para melhor análise da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) no âmbito da ForçaTerrestre é de boa utilidade uma análise dos estudos da QVT em algumas forças auxiliares dasunidades federativas, visto que tais instituições também são regidas pelos pilares da hierarquia eda disciplina.

No estudo feito no 12o Batalhão de Polícia Militar (12o BPM) de Sorriso-MT por Dorileoe Souza (2017), foi feita a comparação da QVT dos anos de 2009 e 2015 dos militares dobatalhão. A pesquisa realizada apontou que houve uma melhora dos índices da QVT, e que talmelhora teria relação com o aumento do efetivo, a fixação da jornada laboral, melhoria dosequipamentos, aumento do soldo e valorização do relacionamento dos superiores imediatos comseus subordinados.

Lopes, Ferreira e Portes (2001), em estudo feito nas unidades policiais militares em BeloHorizonte - MG sobre o estresse no ambiente laboral e a QVT, constatou que apesar dos altosíndices da QVT, com a ressalva da insatisfação quanto ao nível salarial, principalmente dosoficiais, o estresse se mostrou alto, principalmente entre os oficiais intermediários e superiores,com a análise dos níveis de pressão dentro do ambiental institucional. A possível solução dadapelos pesquisadores seria pela melhoria do ambiente inter-social dos milicianos, dando-lhesmecanismos para melhor comunicação, dentro de todos os níveis hierárquicos, para a melhoriada autoestima do policial militar.

Já no estudo realizado por Guimarães et al. (2014), da Universidade Católica DomBosco e da Universidade Federal do Mato Grosso Sul, com os milicianos da cidade de CampoGrande/MS e também os policiais civis, sobre a Qualidade de Vida Profissional (QVP) e suarelação com a Síndrome de Burnout foi possível observar que a Síndrome está interligada com onível de qualidade de vida profissional dos policiais.

O termo burnout significa que o desgaste emocional danifica os aspectos físicos eemocionais do indivíduo pois, traduzindo do inglês, burn quer dizer queima e out exterior.

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Embora já se venha falando sobre o assunto há décadas, no Brasil as discussões em torno dasíndrome tornaram-se mais fortes somente nos últimos anos. A Síndrome de Burnout é, conformeo Hospital Albert Einsten:

Caracterizada por ser o ponto máximo do estresse profissional, pode ser encontradaem qualquer profissão, mas em especial nos trabalhos em que há impacto diretona vida de outras pessoas. É o que acontece, por exemplo, com profissionais dasaúde em geral, jornalistas, advogados, professores e até mesmo voluntários(Hospital Albert Einstein, 20–, s.p.).

Na pesquisa, Guimarães et al. (2014) apresentaram também algumas possíveis soluções:

• Avaliações diagnósticas anuais físicas e psicológicas dos policiais para verificar os níveisde estresse e orientação para formas de redução.

• Implantação de programas visando o lazer e a atividade física e locais para tais práticas.

• Aumento do efetivo com o objetivo de evitar a sobrecarga de trabalho.

• Programas concretos visando o bem-estar do policial, pois o estresse traz prejuízos a saúdedo policial a pequeno, médio e longo prazo.

3.2.5 Comparativo das ações e regulamentos das três Forças e da Polícia Militar

A título de semelhança, pode-se verificar que tanto o Exército, quanto a Marinha e aAeronáutica, realizam diversas ações e programas voltados à promoção da qualidade de vida emseus respectivos ambientes de trabalho. Todavia, todos também têm como limitação o alcancedessas ações, porquanto não buscam alterar a forma de agir no que diz respeito ao serviço e aosprocedimentos diários em relação ao militar. Apenas visam orientar o servidor militar e o civil,assim como seus dependentes, acerca de condutas que aprimoram sua qualidade de vida.

Já os estudos feitos na Polícia Militar do Mato Grosso do Sul, demonstram algumapreocupação com pontos mais sensíveis ao serviço, que afetam diretamente a vida do militarquando no exercício de seu trabalho.

3.3 Os modernos conceitos de Qualidade de Vida no Trabalho

A qualidade de vida e saúde vem evoluindo ao longo dos anos, e no último século houveuma melhoria expressiva desta na maioria dos países. Este fato se deve especialmente ao avançotecnológico, informacional, político, social, assim como em relação ao avanço da medicina(BUSS, 2000). Porém, este tema sempre esteve ligado à saúde física propriamente dita. Aspolíticas de saúde e a formação profissional enfatizaram a saúde somente como o controle damortalidade e morbidade. No entanto, nos últimos anos, tem aumentado a preocupação não sócom a doença, mas sim com o impacto que esta pode causar na atividade diária e qualidade de

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vida do ser humano. Assim, a política de saúde brasileira optou por investir na promoção desaúde, desenvolvendo estratégias e programas que visam fortalecer o sistema de apoio à saúde(Ministério da Saúde, 2006).

Além disso, atualmente há uma crescente preocupação com a qualidade de vida emdiversos segmentos sociais, no entanto, este é um assunto ainda um pouco vago, com diversossignificados e imprecisões. Para Minayo, Hartz e Buss (2000 apud PEREIRA; TEIXEIRA;SANTOS, 2012), a qualidade seria um misto de representação social subjetiva como amor,felicidade, realização pessoal, e subjetiva que satisfaça as necessidades básicas econômicas esociais, de acordo com os critérios de determinada sociedade. Ou seja, é a percepção que oindivíduo tem em relação a si mesmo em um contexto social e cultural.

Neste contexto, não há como falar em qualidade de vida sem incluir a discussão sobreo trabalho, já que ele é parte essencial do ser humano e ocupa um papel central em sua vida.O trabalho vai muito além da mera concepção de proventos financeiros e de sobrevivência,trata-se de um meio de integração social. Essa relação é bastante complexa, podendo provocarinsatisfação/doenças ou, por outro lado, ajudar a promover a qualidade de vida do indivíduo.

No ano de 1950, chegou-se à primeira definição de qualidade de vida no trabalho, deautoria de Eric Trist e seus colaboradores, a partir dos trabalhos desenvolvidos no TavistockInstitute (BARROS, 2017).

Conforme dispõe a autora citada supramencionada em seu trabalho, a evolução doconceito de qualidade de vida no trabalho pode ser visualizada em um estudo de Eda Fernandes,de 1996, no qual são expostas as inúmeras definições no decorrer dos anos: “Tal estudo mostra aQVT como uma variável (1959 a 1972), como uma abordagem (1969 a 1974), como um método(1972 a 1975), como um movimento (1975 a 1980), como tudo (1979 a 1982) e como nada(futuro)” (FERNANDES, 1996 apud BARROS, 2017, p.3).

Apesar da intensa preocupação com a organização do trabalho desde o primórdio daindustrialização e a abordagem clássica da administração (homo economicus), somente naatualidade a satisfação do trabalhador dentro de uma instituição, passou a ser empregada comoforma de melhorar a produção. Porém este não é um conceito novo, em 1043, Abraham Maslowpublicou seus estudos que davam vida ao homo complexus, que segundo ele se define pornecessidades múltiplas e complexas, desejo de autodesenvolvimento e realização, quando otrabalho fornece sentido à sua existência, e autonomia de pensamento. Para Maslow, o serhumano possui necessidades complexas e hierarquizadas, que vão desde a base elementar, comonecessidades fisiológicas, até a autorrealização, o que não quer dizer que uma necessidade sejamais importante que a outra, e sim, a junção destas, que trará satisfação para o indivíduo. Assim,esta teoria afirma que quanto maior a autorrealização no trabalho, mais o indivíduo se envolvecom a organização e usa sua energia vital produtiva a bem da empresa.

A concepção de qualidade de vida no trabalho (QVT) surgiu nos anos 50, porém só

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começou a tomar corpo e ser discutida ao longo dos anos 60, a partir de líderes sindicais, cientistassociais, governo e empresários. Houve o entendimento de que é fundamental reorganizar otrabalho, a fim de minimizar os efeitos negativos sobre o trabalhador e, consequentemente, sob aempresa. Percebeu-se que QVT não é meramente a ausência de transtornos físicos, mas tambémengloba a saúde psicológica, espiritual, social, profissional e intelectual. Assim, reorganizar oprocesso de trabalho significa potencializar a capacidade humana (MASSOLLA; CALDERARI,2011).

A qualidade de vida no trabalho, segundo Zare et al. (2012 apud ROCHA et al., 2017,p.10), “reflete as condições reais de trabalho, e essas condições se associam a demandas comremuneração, instalações, questões de saúde e segurança, participações na tomada de decisões,diversidade e flexibilidade do trabalho”.

Conceituar QVT é bastante desafiador, visto que, existem vários fatores que devem serlevados em consideração, tanto em relação à empresa quanto ao indivíduo e sua complexidadeexistencial. Para Fernandes (1996), esse conceito é bastante amplo, e pode abranger desde atoslegislativos que protegem o trabalhador, perpassando pela humanização do trabalho como formade atingir as aspirações do trabalhador, e ideia de responsabilidade social e empresarial. O autorsalienta ainda que a QVT é dinâmica, porque tanto as pessoas quanto a organização estão emconstantes processos de mudança e renovação; e é contingencial, porque depende do contextoem que cada empresa é inserida, seus fatores físicos, tecnológicos e sociopsicológicos.

Para Chiavenato (2014), QVT pode ser conceituada como um conjunto de valores eações empresariais envolvendo melhorias gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambientede trabalho, com a intenção de criar plenas condições de desenvolvimento humano dentro daorganização.

Saif (2016 apud ROCHA et al., 2017, p.10) afirma que:

Um dos pontos para atingir o sucesso em uma organização está na buscacontinua para manter um nível de QVT satisfatório, dado que os trabalhadoressão os ativos mais importantes em qualquer organização, e devem ser tratadoscom dignidade e cuidado.

Mensurar nível de satisfação do colaborador dentro da organização é essencial para asobrevivência e sucesso da instituição. Segundo Ministério do Meio Ambiente (20–), existemfatores que elevam a satisfação do trabalhador ao serem implantados, quais sejam: uso edesenvolvimento de capacidades (aproveitamento das habilidades, autonomia e percepçãodo significado de trabalho); integração social e interna (ausência de preconceitos, criação deáreas comuns de integração, senso comunitário e promoção dos relacionamentos interpessoais);respeito à legislação (liberdade de expressão, privacidade pessoal e tratamento imparcial); ea condição de segurança e saúde no trabalho (salubridade do ambiente, saúde ocupacional,ergonomia, entre outros). Assim, quanto mais o colaborador estiver satisfeito e envolvido com otrabalho, mais produtiva será a empresa.

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Segundo Boas e Morin (2015, p.121), a QVT possui 15 dimensões:

Controle ou autonomia no trabalho, capacidade de exercer um juízo, importânciadas decisões, oportunidade de aprendizagem, uso de habilidades, controlesobre os critérios de desempenho, desafios apresentados no trabalho, variedadede tarefas, interação com os colegas, reconhecimento, orgulho de realização,contribuição do trabalho para os objetivos da organização, percepção de umfuturo desejável e participação na tomada de decisões.

Segundo Barros (2017), variadas pesquisas acerca da qualidade de vida no trabalhopodem ser avaliadas com diferentes perspectivas, a depender do pesquisador, como Westley(1979), Walton (1975) e Limongi-França (2004), dentre outros. Entretanto, discorre a autora,ainda que o conceito de qualidade de vida no trabalho seja visto de maneiras diferentes, “épossível verificar a convergência de ideias no tocante aos resultados positivos obtidos a partir daimplantação de programas de qualidade de vida no trabalho” (BARROS, 2017, p.4).

Logo, a gestão de qualidade nas organizações de trabalho depende fundamentalmenteda otimização do potencial humano. Porém esse nível de gestão só é alcançado quando aspessoas se sentem bem no trabalho, conseguem satisfazer suas necessidades pessoais dentro daorganização. Assim, para manter o alto nível de qualidade, as empresas precisam manter seustrabalhadores motivados, visto que, se a qualidade do trabalho for pobre, conduzirá à insatisfação,ao sofrimento, à alienação do funcionário, ao declínio da produtividade e ao mau comportamento(absenteísmo, rotatividade, etc) (CHIAVENATO, 2014).

Assim, faz-se necessário uma reorganização do modelo de gestão, para que o trabalhadorconsiga sentir-se parte da instituição, sentir satisfação com sua função laboral. Dessa maneira,contribuirá inevitavelmente para qualidade de vida como um todo, até mesmo fora do ambientede trabalho.

3.4 Medição da Qualidade de Vida do Trabalho

Para a melhor avaliação da QVT dentro de qualquer instituição, pública ou particular;civil ou militar, é necessário adotar um método para a sua medição. Assim, possibilitará umaanálise mais apurada e consequentemente o diagnóstico da problemática existente.

Para se proceder com a avaliação da qualidade de vida no trabalho é precisoter em mente duas condições. Primeiramente deve-se ter consciência de que osprogramas de qualidade de vida no trabalho não devem se concentrar apenasem estudar formas das pessoas trabalharem melhor, mas, também, em encontrarmaneiras de que o trabalho faça com que as pessoas se sintam melhores. O focodeve estar direcionado, tanto ao indivíduo, quanto à produtividade. A segundacondição refere-se à participação dos colaboradores no processo de tomada dedecisões da organização (PEDROSO; PILATTI, 2010, p.84)

Dessa maneira, se faz necessário apresentar um pequeno resumo dos principais modelosde QVT já estudados pela ciência da gestão de pessoas. A saber, segundo Rocha (1998, p.33):

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Figura 1 – Resumo dos fatores determinantes das diversas abordagens sobre QVT.

Autor dos modelos Fatores DeterminantesHackman and Oldham (1975) Variedade da tarefa, identidade da tarefa, significação

da tarefa, autonomia e feedback.Westley (1979) Enriquecimento das tarefas, trabalho auto

supervisionado, distribuição de lucros e participaçãonas decisões.

Davis and Weither (1983) Projeto de cargos segundo a habilidade,disponibilidade e expectativas sociais do empregado,práticas de trabalho não mecanicistas, autonomia,variedade, identidade da tarefa e retro informação.

Walton (1974) Compensação justa e adequada, condições detrabalho, oportunidade de uso e desenvolvimento decapacidades, oportunidade de crescimento e segurança,integração social no trabalho, constitucionalismo,trabalho e espaço total da vida e relevância social davida no trabalho.

Nadler and Lawler (1983) Participação nas decisões, reestruturação do trabalhoatravés de enriquecimento de tarefas e gruposde trabalho autônomos, inovação no sistema derecompensas e melhora do ambiente de trabalho.

continua

Figura 1 – Resumo dos fatores determinantes das diversas abordagens sobre QVT (continuação).

Siqueira and Coletta (1989) próprio trabalho, relações interpessoais, colegas, chefe,política de Recursos Humanos e empresa.

Huse and Cummings (1985) participação do trabalhador, projeto de cargos,inovação no sistema de recompensa e melhoria noambiente de trabalho.

Fonte: (ROCHA, 1998)

Boas e Morin (2017, p.67), definiram indicadores para a avaliação da qualidade de vidano trabalho, os quais serão explanados a seguir.

• Sentido do trabalho e sentido no trabalho

O sentido do trabalho se relaciona com as características do trabalho. Já o sentido notrabalho diz respeito às relações estabelecidas no trabalho, o que permite ao indivíduoresponder as seguintes perguntas: O que eu faço? Quem sou eu? e Por que estou aqui?

• Bem-estar psicológico e sofrimento psicológico

A manifestação do sofrimento psíquico deve levar em consideração fatores como ansiedade,depressão, irritabilidade, autodepreciação e desengajamento social. Já na escala de manifestação

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do bem-estar psicológico, são avaliados fatores como autoestima, envolvimento social,equilíbrio mental, controle de si mesmo, sociabilidade e felicidade.

Massé et al. (1998 apud BOAS; MORIN, 2017) chegam à conclusão de que para avaliar asaúde mental de um grupo de indivíduos, é necessário conciliar medidas avaliativas dosofrimento mental, mas também do bem-estar psicológico.

• Comprometimento organizacional e comprometimento com o trabalho

No que se refere ao comprometimento, Meyer e Allen (1991 apud BOAS; MORIN, 2017)afirmam que existem três componentes separáveis: “um desejo (comprometimento afetivo),uma necessidade (comprometimento de continuidade), e uma obrigação (comprometimentonormativo)”, sendo que os três afetam a manutenção do emprego em uma organização,devendo ser considerados para compreender o comprometimento organizacional.

• Estresse relacionado ao trabalho

Conforme Boas e Morin (2017), as características pessoais também influenciam nosindicadores de estresse do trabalho e, como consequência, influenciam também na percepçãoque os indivíduos têm de suas próprias características individuais.

Um dos modelos mais utilizados para se avaliar o estresse relacionado ao trabalho é omodelo de Cooper (1985), que identifica três tipos de fontes de estresse: fatores intrínsecosao trabalho, fatores psicossociais (incluindo o papel do indivíduo na organização) e osfatores organizacionais (incluindo o desenvolvimento da carreira, estruturas organizacionaise o clima organizacional) (BOAS; MORIN, 2017).

• Presenteísmo

A importância desse indicador se encontra no fato de se referir a “comparecer no trabalhoenquanto o indivíduo está doente, o que afeta a QVT, diferente do absenteísmo” (BOAS;MORIN, 2017).

Virtanen et al. (2004 apud BOAS; MORIN, 2017) especulam que o presenteísmo é afetadopelo tipo de relação de trabalho. Em geral, os trabalhadores com certa estabilidade (comoos que trabalham em órgãos públicos) estão menos inclinados a trabalhar quando doentes;já os trabalhadores com vínculos mais precários tendem a trabalhar mesmo doentes.

Esse ponto é de considerável importância no presente estudo, porquanto os militares doefetivo profissional do Exército Brasileiro têm estabilidade assegurada após 10 anos deefetivo serviço, o que, conforme a especulação exposta acima, afeta a qualidade de vidano trabalho dos militares.

• Equilíbrio trabalho-vida privada

“As organizações devem fornecer medidas de equilíbrio trabalho-família para facilitar aemergência de uma cultura que pode melhorar a relação entre a vida pessoal e profissional”(BOAS; MORIN, 2017, p.70).

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O balanceamento entre o tempo e as atividades de responsabilidade do indivíduo, seutrabalho e sua família está intimamente relacionado ao equilíbrio entre o trabalho e a vidaprivada.

Assim, são vários os estudiosos no tema Qualidade de Vida no Trabalho que engrandecem,com seu conhecimento, o mundo do trabalho e sua satisfação. Estes propuseram áreas dedomínio a serem estudados a fim de conferir o melhor entendimento e gestão dos anseiosentre trabalhador-empresa. É certo que para conferir efetividade e produtividade ao trabalhoé necessário desenvolver métodos que apontem indicadores voltados para problemas/soluçõesem determinada instituição. Assim a partir de conceitos advindo destes estudiosos surgiraminstrumentos de aferição de QVT.

Um dos autores mais estudados na temática de QVT é Walton, porém vale ressaltarque este não criou um instrumento de medição, mas sim um modelo teórico ao qual diversospesquisadores se inspiraram para criar tal instrumento, este não é um modelo fechado, dependendodo enfoque do pesquisador, poderá ser instrumento quantitativo ou qualitativo. No Brasil,Fernandes (1996) foi a pioneira na tradução do modelo de Walton adaptado ao português, e emcontinuidade ao estudo de QVT, Detoni (2001) propôs uma reestruturação deste modelo sugeridopor Fernandes, como mostra o Quadro 2 a seguir (TIMOSSI et al., 2009 apud PEDROSO;PILATTI, 2010, p.62):

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Figura 2 – Critérios e sub-critérios da qualidade de vida no trabalho.

Critérios Fernandes (1996) Detoni (2001)

Compensação justae adequada

Equidade interna e externaProporcionalidade entresalários

Equilíbrio salarial

Justiça na compensação Remuneração justaPartilha dos ganhosde produtividade

Participação em resultadosBenefícios extras

Condições de trabalho

Jornada de trabalhorazoável

Jornada semanalCarga de trabalhoFadiga

Ambiente físico, seguro esaudável

Equipamentos de EPI eEPC

Ausência deinsalubridade

SalubridadeTecnologia de processo

Uso e desenvolvimentode capacidade

Autonomia AutonomiaQualidades múltiplas PolivalênciaInformação sobre oprocesso total de trabalho

Avaliação do desempenhoResponsabilidade conferida

Oportunidade decrescimento esegurança

Possibilidade de carreira TreinamentoCrescimento pessoal Incentivo aos estudosPerspectiva de avançosalarial

Crescimento profissional

Segurança de emprego Demissões

Integração social naorganização

Ausência de preconceitos DiscriminaçãoIgualdade Valorização das ideiasMobilidade

RelacionamentoRelacionamentointerpessoal

Senso comunitário Compromisso de equipe

Constitucionalismo

Direitos de proteçãodo trabalhador

Direitos do trabalhador

Liberdade de Expressão Liberdade de ExpressãoDireitos Trabalhistas Discussão e normasTratamento imparcial Respeito à individualidadePrivacidade pessoal

continua

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Figura 2 – Critérios e sub-critérios da qualidade de vida no trabalho (continuação).

Trabalho e o espaçototal de vida

Papel balanceado notrabalho Influência sobre a rotina

familiarPoucas mudançasgeográficasTempo para lazer dafamília

Possibilidade de lazer

Estabilidade dehorários

Horário de trabalho edescanso

Relevância social dotrabalho na vida

Imagem da empresaImagem institucionalOrgulho do trabalho

Responsabilidade socialda empresa

Integração comunitária

Responsabilidadepelos produtos

Qualidade dosprodutos/serviços

Práticas de empregoPolítica de recursoshumanos

Fonte: (TIMOSSI et al., 2009 apud PEDROSO; PILATTI, 2010)

Com o entendimento de que a QVT interfere diretamente na saúde física e mental de umindivíduo ou grupo, e que é necessário buscar formas de reduzir o impacto que o trabalho causana dimensão humana, a Organização Mundial de Saúde (OMS) elaborou um instrumento deaferição de Qualidade de Vida no Trabalho: QWLQ-78 (Quality of Working Life Questionnaire).Este questionário foi elaborado a partir dos modelos teóricos de Walton (1973), Westley (1979),Hackman e Oldhan (1983) e Werther e Davis (1983); e criado uma lista de indicadores queinfluenciam a QVT dos trabalhadores (FERRO, 2012).

O instrumento de medição de indicadores de QVT (QWLQ-78) é composto de 78questões divididas em 4 domínios não igualitários, sendo o “profissional” com maior quantidadede questões, haja visto que é a base de estudo. Segundo Ferro (2012), os domínios são:

1. Físico/Saúde: aspectos relacionados à saúde, relacionada às doenças do trabalho e hábitosdos trabalhadores;

2. Psicológica: aspecto relacionada à satisfação pessoal, motivação no trabalho e auto-estimados trabalhadores;

3. Pessoal: aspecto relacionado à família, às crenças pessoais e religiosidade e à cultura e deque forma influencia o trabalho;

4. Profissional: trata de aspectos organizacionais que podem influenciar a vida dos trabalhadores.

Logo, é importante ressaltar que apesar de existir propostas de questionário de aferiçãode indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho, este não é engessado, e sim um modelo a ser

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adaptado de acordo com o enfoque que pesquisador pretende dar ao estudo e de acordo com opúblico pesquisado. O pesquisador deve ter bem claro os aspectos que quer estudar dentro deuma instituição.

Em estudos realizados em empresas bem-sucedidas e campeãs em satisfação do trabalhadorapontam que todas elas têm algo em comum: a promoção da Qualidade de Vida no Trabalho comoforma de manter o bem-estar dos colaboradores. Tolfo e Piccinini (2001), em sua pesquisa sobrea satisfação do trabalhador, selecionou para seu estudo empresas apontadas, pela Revista Exame,como melhor instituição para trabalhar. Observou-se que todas partilhavam de uma culturavoltada para valorização do trabalhador, proporcionando-lhe: segurança e confiança na gestão;clareza e abertura na comunicação interna; camaradagem no ambiente de trabalho; inovação nosistema de trabalho; orgulho do trabalho e da empresa; treinamento e desenvolvimento; saláriose benefícios; e oportunidade de carreira.

Assim, percebe-se que não existe um modelo único e pronto aplicável para promover aQVT, mas preceitos que devem ser observados, estudados e empregados em um plano de gestãovoltado para a promoção da QVT na instituição.

Em relação ao militarismo, não há como aplicar o questionário proposto por Fernandes(1996), visto que o militar é diferente de qualquer outro trabalhador, há exigências específicasinerente à profissão, devendo ser adaptado ou formulado um novo questionário de acordo com aidéia central de QVT segundo autores já expostos no texto. Apesar de ser um tema importantetanto para o militar quanto para a instituição, ainda é pouco explorado no EB. Quando se fala emqualidade de vida, é atribuído o significado de saúde física, deixando de levar em consideração oambiente laboral como causador de distúrbios, assim, deve procurar pesquisar os indicadores,problemas relacionados à vida castrense, como forma de entender e buscar ações para amenizarseus efeitos sobre o militar e consequentemente sobre o EB.

Após realizar um estudo sobre QVT e analisar os dados obtidos, deve ser proposta açõespara melhoria do panorama dentro da instituição. Para tal é necessário levantar fatores que podemser decisivos no sucesso da implantação de uma cultura voltada para a qualidade. De acordocom Nadler e Lawler (1983 apud PEDROSO; PILATTI, 2010), esses fatores são: percepçãodas necessidades/problemas e a oportunidade de resolvê-los; focar o problema existente naorganização; traçar estratégias para resolução dos problemas; recompensar pelos resultadospositivos para motivar as pessoas a continuar participando de tais atividades; motivar pessoasligadas a atividades de longo prazo; envolver a organização como um todo: as atividades de QVTnão devem se limitar a um grupo, mas sim todos os presentes na organização.

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3.5 As definições de qualidade de vida no ambiente de trabalho e os empreendimentos

de saúde do Exército

O Exército Brasileiro demonstra verdadeira intenção em evitar os danos causados porum ambiente contraproducente de trabalho. Nesse sentido, a Força realiza diversas ações eprogramas que pretendem melhorar a forma como o militar se coloca diante dos fatos da vida,assim como a maneira como ele enfrenta os problemas decorrentes de suas relações de trabalho.

A Diretoria de Civis, Inativos, Pensionistas e Assistência Social – DCIPAS lidera diversosprogramas de ordem social que beneficiam os militares e seus dependentes, como o PVV –Programa de Valorização da Vida, o PAPD – Programa de Apoio à Pessoa com Deficiência, oPASE – Programa de Apoio Socioeconômico, o PPREB – Programa de Preparação e Apoioà Reserva e à Aposentadoria do Exército Brasileiro, o PPQD – Programa de Prevenção àDependência Química, e o PASFME – Programa de Assistência Social às Famílias dos Militarese Servidores Civis Participantes de Missões Especiais.

Existe também a atuação do SASEx – Sistema de Assistência Social do Exército, queopera ações nacionais como o Programa de Apoio à Moradia (dedicado a possibilitar aosmilitares a aquisição de casa própria), o Programa Educar é a Nossa História (que preparaintelectualmente cabos e soldados), o Programa Irmãos de Armas (que visa reaparelhar asinstalações de atendimento) e o Programa Pé na Estrada (dedicado aos hotéis de trânsito).

De outro lado, ante a dificuldade de conceituar Qualidade de Vida no Trabalho de formaque abranja todos os possíveis elementos e indicadores necessários, mais adequado seria exporalguns fatores que fazem parte desse conceito, de forma que se atinja o todo de forma satisfatória.Dentre esses fatores, encontram-se a qualidade profissional e pessoal, o comprometimento, asatisfação profissional, a realização pessoal, o entusiasmo, o aprimoramento, o reconhecimento,a valorização e o desempenho.

Após essa avaliação, deve se inferir quais são os fatores críticos que impactam nodesenvolvimento de uma cultura institucional de valorização e qualidade de vida dos militaresdo Exército Brasileiro.

Deve-se atentar para indicadores como o sentido no trabalho (e não “do trabalho”), quese correlaciona com o entusiasmo e a própria satisfação profissional, que são indiscutivelmenteessenciais para uma sadia qualidade de vida no trabalho.

Outrossim, o bem-estar psicológico, que envolve itens como autoestima, envolvimentosocial, equilíbrio mental, controle de si mesmo, sociabilidade e felicidade, é de grande relevânciana mensuração da qualidade de vida laboral. A realização pessoal, juntamente com os fatorescitados acima afetam diretamente o desempenho do indivíduo, tanto em suas atividades detrabalho quanto em suas responsabilidades pessoais.

O comprometimento do militar com o trabalho é relacionado com elementos como

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exaustão, cinismo, eficácia profissional, vigor, dedicação e absorção. Vale dizer que é essencialpara qualquer instituição contar com colaboradores verdadeiramente comprometidos com amissão da organização, principalmente uma força armada como o Exército Brasileiro, que foiimbuído pela Constituição da República da missão de defender a Pátria.

Para se vislumbrar um verdadeiro comprometimento, é imperioso observar também osentido de comprometimento organizacional, o que inclui o compromisso afetivo (vontade decontribuir para a instituição), de continuidade (necessidade de permanecer no trabalho), e mesmoo normativo (a obrigação contratual de seguir trabalhando).

No mesmo sentido, o equilíbrio profissional-pessoal é ponto fundamental de avaliaçãoda qualidade de vida no trabalho. Dentre os principais elementos considerados nos modernosconceitos de qualidade de vida no trabalho, está o apropriado balanceamento entre as atividadesprofissionais e as atividades de caráter pessoal, as quais também influenciam diretamente nodesempenho do colaborador. O ímpeto com o qual o trabalho será realizado está intimamenterelacionado ao equilíbrio da carga de trabalho e dos horários de lazer.

O aprimoramento profissional é, igualmente, ligado aos modernos conceitos de qualidadede vida já que, se o trabalho enobrece o homem, a sua evolução na atividade laboral é aspectofundamental para a evolução do trabalho em si. Desde os primórdios da civilização humana quese tem notícia, o trabalho é fundamental para a sua própria existência.

O aprimoramento técnico-profissional é valor previsto na Lei no 6.880/80 (Estatutodos Militares) (BRASIL, 1980), como daqueles que fazem parte da parte mais substancial dosmilitares. Logo, encontra-se uma relação direta entre três fatores: a qualidade de vida no trabalho,o aprimoramento técnico-profissional, e os militares.

Por conseguinte, o reconhecimento do colaborador pelos serviços prestados é de fundamentalimportância na avaliação dos modernos conceitos de qualidade de vida. E da mesma forma,o Exército Brasileiro atua no sentido de dar recompensas aos seus militares, previstas noRegulamento Disciplinar do Exército (Decreto 4.346/2002). Por meio desse sistema de valorizaçãodos méritos, a Força Terrestre se adequa aos conceitos de qualidade de vida no trabalho, utilizandoos instrumentos que lhe cabem.

O Programa de Valorização da Vida – PVV é uma ação voltada essencialmente àprevenção do suicídio. A Portaria no 151 do Departamento Geral de Pessoal do ExércitoBrasileiro, que institui o programa, define conceitos, objetivos e premissas (BRASIL, 2016b).Fixa também fatores de risco e fatores de proteção, estabelece normas preventivas e fixacompetências de atuação no âmbito interno do Exército Brasileiro.

O que chama a atenção é a relação que se pode fazer daquilo que o programa define comofatores de risco e de proteção, com os modernos conceitos de qualidade de vida no trabalho.Por exemplo, o fato de o militar ser “homem, solteiro e sem filhos” já pode ser visto como umconjunto de fatores de risco, o que se coaduna com a ideia de que o ambiente laboral será melhor

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se houver um equilíbrio entre as responsabilidades do trabalho e a família.

Outro fator de risco no suicídio, segundo o PVV, são os problemas financeiros, o quetambém vai ao encontro do que preveem os modernos conceitos de QVT, porquanto enfatizam anecessidade de haver uma justa contraprestação (remuneração justa).

A autoestima elevada é considerada pelo PVV como um fator de proteção contra osuicídio, eis que gera um considerável bloqueio a ações voltadas ao prejuízo próprio. Trata-se,portanto, de mais uma semelhança entre o que se entende de melhor na QVT, e as práticas doExército Brasileiro.

Da mesma maneira, a ideia do aprimoramento profissional, já mencionado acima, tambémencontra similaridade com o previsto no PVV como um fator de proteção, a “existência de umprojeto de vida com metas alcançáveis”. Portanto, o estabelecimento de metas alcançáveis dequalificação profissional (PVV) se coaduna com o moderno conceito de aprimoramento, comouma ferramenta para se alcançar a QVT.

Por fim, cabe entender que um ambiente de trabalho saudável leva em consideraçãodiversos conceitos bastante complexos, mas também, que o Exército Brasileiro tem, progressivamente,praticado ações nesse sentido, visando assim a melhoria da QVT dos militares, bem como aqualidade de vida de seus dependentes e pensionistas. Mostra-se nítida a percepção de que há umverdadeiro equilíbrio entre a produtividade e a satisfação profissional dos militares, bem como oseu entusiasmo e consequente valorização pelos trabalhos prestados.

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4 METODOLOGIA

Nesse capítulo, foram estabelecidas as estratégias utilizadas em cada etapa do trabalho,para que fosse possível alcançar os resultados pretendidos. Essa pesquisa buscou identificarfatores críticos relacionados à QVT na guarnição de Salvador, como parte integrante da instituiçãoExército Brasileiro.

Em primeiro, a metodologia para a pesquisa e composição do Projeto Interdisciplinar(PI) foi de levantamento bibliográfico com o intuito de ajudar os componentes do grupo acompreender melhor o tema.

A revisão bibliográfica possibilitou o contato com o que os autores têm pensado eescrito sobre a temática do trabalho científico proposto. Tanto poderá corroborar as hipótesesde pesquisas, quanto contradizê-las. Os argumentos encontrados em perspectivas diversas serãotraduzidos para a composição do trabalho a fim de embasar as conclusões alcançadas pelosintegrantes do PI.

4.1 Tipo de pesquisa

De outro lado, o PI também foi composto por uma pesquisa de abordagem quanti-qualitativade caráter exploratório dedutivo. Isso porque a pesquisa teve o ambiente como fonte direta dosdados, necessitando de um trabalho mais intensivo de campo, considerando ainda que os dadosnão sofreram qualquer manipulação intencional dos pesquisadores. Na pesquisa qualitativa,“há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociávelentre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números”(PRODANOV; FREITAS, 2013, p.70).

Segundo Prodanov e Freitas (2013), a pesquisa quantitativa é realizada através daformulação de hipóteses e classificação da relação entre as variáveis, para garantir a precisão dosresultados.

4.2 Instrumento de pesquisa

Foi realizado um estudo a partir de um instrumento de pesquisa, conforme Apêndice B,elaborado com a finalidade de coletar dados, a ser aplicado à guarnição de Salvador. Este subsídiofoi composto por questões objetivas e de redação livre. O questionário foi elaborado com baseem autores conceituados na temática de Qualidade de Vida no Trabalho e suas propostas paramedição. Considerando que o ambiente militar possui peculiaridades que diferem de qualqueroutro ambiente laboral, foi desenvolvido um questionário próprio afim de atender à necessidadede levantamento de dados para o trabalho.

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4.3 Técnica de coleta de dados

A pesquisa foi submetida à ferramenta LimeSurvey, um software livre para aplicação dequestionários online. O link obtido foi enviado a todas as OMs da Guarnição de Salvador-BApelos integrantes do PI por meio de um e-mail especialmente criado pelo grupo (qvt2018esfcex@gmail.com).Juntamente com o formulário, foi enviado o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido,apresentado no Apêndice C, a fim de assegurar o caráter sigiloso e anônimo da pesquisa, emvista de preservar os participantes.

4.4 Sujeitos da pesquisa

Se um pesquisador trabalha com todo o grupo que ele tenta compreender, fala-se que omesmo está trabalhando com a população. A população consiste em um conjunto de indivíduosque compartilham de, pelo menos, uma característica comum. Porém, nem sempre é possíveltrabalhar com todos os elementos da população, por questões como tempo, energia e recursoseconômicos, por exemplo. Logo, normalmente é estudado um pequeno grupo de indivíduos quesão retirados da população, grupo este chamado de amostra (LEVIN, 1987).

A amostra é, portanto, um subconjunto de indivíduos extraídos de uma população. Dentreas diversas maneiras de coletar dados, a amostragem é a mais frequente, particularmente naspesquisas sobre fenômenos sociais e econômicos. O pesquisador busca generalizar conclusõesreferentes à amostra, estendendo-as para toda a população da qual essa amostra foi extraída.

Os sujeitos delimitados para a pesquisa foram os Sargentos e os Oficiais de carreira queservem nas OM da Guarnição de Salvador-BA e que se formaram a partir do ano de 1990, nasrespectivas escolas de formação:

• Academia Militar das Agulhas Negras (AMAN);

• Escola de Formação Complementar do Exército (EsFCEx);

• Escola de Sargentos das Armas (EsSA);

• Escola de Sargentos de Logística (EsSLog);

• Escola de Saúde do Exército (EsSEx);

• Instituto Militar de Engenharia (IME).

Sujeitos esses que se dispuseram a participar, acessando o link enviado aos e-mailsobtidos através do sítio virtual do Departamento-Geral de Pessoal do Exército.

A delimitação dos militares da pesquisa seguiu como critério a experiência na vidacastrense, já que os militares dos quadros efetivos (de carreira) podem oferecer dados mais

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confiáveis pertinentes ao estudo, quanto à percepção que fazem da Qualidade de Vida em suasOrganizações Militares. Assim, excluímos da pesquisa o efetivo variável das OM.

4.5 Metodologia de análise

Após respondido o Instrumento de Pesquisa, foi realizada a fase dedutiva da pesquisa,ou seja, a exploração do material e o tratamento dos dados correspondentes. Esta fase exigiucriteriosa análise, por ser de maior complexidade, devido o detalhamento necessário dos mesmos.

Além das etapas de análise quantitativa realizada sobre os dados, este ensaio teóricovisou retratar algumas singularidades na análise de dados pela técnica de análise de conteúdo.Esse tipo de análise tem sido muito utilizada nas pesquisas qualitativas em diversas áreas comoadministração, psicologia e sociologia (FLICK, 2008).

Dentre as técnicas de análise de dados, qualquer uma delas, revela uma metodologia deinterpretação. Como tal, possui determinados procedimentos, compreendendo o tratamento dosdados para realização da análise, visto que esse processo “consiste em extrair sentido dos dadosde texto e imagem” (CRESWELL, 2003, p.194).

Para Bardin (2010, p.47), o termo análise de conteúdo designa:

Um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando a obter, porprocedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens,indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentosrelativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas) destas mensagens.

Para tal, foi utilizada a metodologia de Bardin nas questões abertas do instrumento depesquisa.

Bardin (2010) prevê três fases indispensáveis:

• Pré-análise;

• Exploração do material e tratamento dos resultados;

• Inferência e interpretação.

A primeira fase é descrita como uma fase de organização. Normalmente, segundo Bardin(2010), envolve a leitura “flutuante”, ou seja, um primeiro momento que o pesquisador tem comos documentos que serão analisados e a composição dos indicadores.

A fase seguinte, que é a de exploração do material, consiste na categorização e classificaçãodos documentos utilizados no passo anterior. E por fim, o último passo é a do tratamento dosresultados, onde o pesquisador tem como objetivo fazer inferências e interpretações. As categoriase subcategorias extraídas das questões abertas do instrumento de pesquisa foram organizadas emforma de quadros e anexadas no Apêndice D.

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Os dois momentos da pesquisa permitiram as inferências e interpretações significativase pertinentes para os objetivos do presente projeto, bem como, lançaram luz ao conteúdo darevisão bibliográfica e à hipótese de pesquisa.

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5 RESULTADOS

Foram enviados 566 e-mails, através do sítio virtual do Departamento Geral do Pessoal -DGP. Destes 566 prováveis participantes, 93 participaram do questionário.

Figura 3 – Participantes totais na pesquisa.

Fonte: Produzido pelos autores

A ferramenta LimeSurvey permite escolher gerar o relatório final com respostas completase incompletas, ou apenas com as respostas completas. Dos 93 participantes mencionados acima,24 não responderam ao questionário de maneira completa ou não finalizaram o mesmo e, porisso, foram excluídos da análise. Logo, a pesquisa será estudada tendo como referência as 69participações íntegras.

Figura 4 – Participantes que serão analisados.

Fonte: Produzido pelos autores

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5.1 Erro amostral

No caso da presente pesquisa, a população foi composta pelo universo dos militaresde carreira que servem na guarnição de Salvador e dos quais foram enviados os e-mails paraparticipação no questionário, perfazendo um total de 566 militares.

Existem diversas maneiras de se estimar o tamanho da amostra, como por exemplo autilização da Fórmula 5.1:

n =N ∗n0

N +n0(5.1)

Onde:

N = tamanho da população

n = tamanho da amostra

n0 = primeira aproximação do tamanho da amostra

Essa fórmula foi utilizada para obtenção do valor de n0, tendo em vista que o tamanhoreal da amostra já fora obtido, sendo ela os 69 militares que participaram de maneira completada pesquisa. Substituindo os valores teremos:

69 =566∗n0

566+n0(5.2)

n0 = 78,57

O valor de n0 obtido foi substituído na Fórmula 5.3 para obtenção do erro amostral dapesquisa realizada.

n =1

E20

(5.3)

Onde:

E0 = erro amostral tolerável

Cabe ressaltar que a Fórmula 5.3 é utilizada para a estimação do erro amostral tolerávelde uma pesquisa a ser realizada. Conforme descrito anteriormente, a nossa pesquisa seguiuno sentido contrário da obtenção dos valores, isso porque não houve uma estimativa inicial daamostra, e sim, o valor amostral real. Com base nisso, substituindo o valor de n0 teremos:

78.57 =1

E0

2(5.4)

46

E0 = 0,1128

A utilização de uma amostra resulta na corroboração de uma margem de erro denominada“erro amostral”, em que a presente pesquisa atingiu a taxa de 11,28%. Tal valor torna claro queuma amostra não representa uma população de maneira perfeita, ou seja, isso significa que apesquisa desenvolvida está 11% distante do verdadeiro resultado populacional.

5.2 Análise das respostas

Afim de melhor entendimento, as respostas obtidas através do instrumento de coleta dedados foram analisadas quantitativa e qualitativamente, e serão apresentadas nas seções a seguir.

5.2.1 Perfil Socio-profissional

A fim de conhecer melhor os participantes da pesquisa, foram aplicadas no questionárioperguntas de cunho socio-profissionais.

Em relação ao perfil dos militares que participaram da pesquisa e que responderam aoquestionário de forma completa, foi observado que a média de idade dos participantes foi de41,14 anos, e que a média de tempo de serviço ficou em 19,12 anos, como mostra a Figura 5. Talinformação nos permite inferir que os militares participantes possuem certa experiência dentroda força.

Figura 5 – Questão: Idade e tempo de serviço.

Fonte: Produzido pelos autores

Dos pesquisados 85,51% são do sexo masculino e 14,49% do sexo feminino, corroborandoo fato de que o perfil majoritário do Exército amplamente masculino. No que diz respeito aoestado civil, a maioria dos militares, 75,36%, são casados e dos 69 participantes, 81,16% possuemfilhos.

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No que se refere ao círculo hierárquico, 72,46% dos que responderam à pesquisa sãooficiais de carreira, sendo os demais 27,54%, praças. Em relação à escolaridade, 62,32% possuempós-graduação, sendo 40,58% Latu Sensu, 20,28% Stricto Sensu (mestrado).

5.2.2 O fator tempo/carga de trabalho como complicador da Qualidade de Vida no Trabalho

(QVT)

A seguir, será analisada a questão do tempo como um fator que pode gerar alterações naQualidade de Vida no Trabalho (QVT).

5.2.2.1 Trabalho realizado fora do expediente

Quanto à necessidade de trabalho fora do expediente, mais de 60% dos militaresparticipantes disseram que “concorda” ou “concorda plenamente” com a afirmação de quea carga de suas atribuições diárias exige, com frequência, a necessidade de tempo fora doexpediente, conforme Figura 6. Em parte, isso se deve ao acúmulo de trabalho por parte dosmilitares, que muitas vezes exercem atividades que não têm relação com a sua área de formação.

Além disso, há uma paulatina redução do efetivo do Exército, o que gera a redistribuiçãode atribuições, as quais eram realizadas por vários militares, e agora são feitas por apenas ummilitar. Isso gera, eventualmente, um ambiente de trabalho muito mais exigente e estressante doque antes.

Figura 6 – Questão: A carga das suas atribuições diárias exige, com frequência, a necessidade detempo fora do expediente.

Fonte: Produzido pelos autores

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Dos militares que afirmaram ter necessidade de trabalhar fora do expediente, 31,88%declararam que ficam até 1 hora além do expediente, 39,13% até 2 horas, e 28,99% mais que 3horas além do horário normal, como mostra a Figura 7.

Figura 7 – Questão: Horas de trabalho fora do expediente.

Fonte: Produzido pelos autores

A carga de trabalho dos militares do Exército Brasileiro é um tema ainda controversono âmbito jurídico pátrio. Isso se considerarmos que a própria carta fundadora de nosso atualordenamento jurídico, a Constituição Federal de 1988, dispõe que os militares não têm direitoao recebimento de adicional referente à remuneração do serviço extraordinário superior (ouadicional de hora extra). Nesse sentido, a Lei no 6.880/80 (Estatuto dos Militares), define osmembros das Forças Armadas como “uma categoria especial de servidores da Pátria”.

Esse caráter diferenciado dos militares permite o seu enquadramento em diversas normasde caráter exclusivo, o que inclui a disponibilidade em tempo integral, sem a correspondenteremuneração. Tal disposição se justifica pela peculiaridade da atribuição constitucional dosmilitares, qual seja, a nobre missão da defesa da Pátria. Portanto, na pesquisa realizada, verifica-sea realização de um número considerável de horas extras (BRASIL, 1980).

5.2.2.2 Gestão de tempo desempenho das atribuições

Sobre a gestão do tempo para o desempenho das atribuições mais básicas na OM,a maioria das respostas foram no sentido oposto, conforme Figura 8. Ou seja, 47,82% dosparticipantes declararam que a gestão do seu tempo de trabalho é eficiente, respondendoconcordar e concordar plenamente.

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Assim, percebe-se uma dicotomia de respostas, onde os militares afirmam que a gestãodo tempo para desenvolver suas atividades é eficiente, porém relatam em questões anterioresque fazem hora extra para cumprir suas tarefas. Isso demonstra que o fator estressor, para osmilitares não é, necessariamente, a organização do seu tempo no trabalho, e sim, outros fatoresinerentes à caserna.

Figura 8 – Questão: A gestão do tempo para o desempenho das suas atribuições mais básicas naOM é eficiente.

Fonte: Produzido pelos autores

Outra questão pesquisada foi a necessidade de cumprir missões fora da OM de origem. Amaioria (59,41%) dos militares que participaram da pesquisa disseram que “às vezes” recebemmissões fora de sua OM/Guarnição, conforme a Figura 9.

Pode-se inferir, assim, que um dos aspectos mais extenuantes da vida militar é a realizaçãode atividades fora do horário de expediente, não necessariamente a gestão do tempo, mas oexcesso de trabalho. A realização de missões fora da OM/Guarnição é algo relativamentefrequente, já que quase 60% dos militares afirmam realizar esse tipo de missão ocasionalmente.Esse tipo de missão, fora da OM, causa grande impacto para o militar, pois o mesmo deixa suasfunções na OM, o que acaba gerando acúmulo de trabalho e, obviamente, horas extras.

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Figura 9 – Questão: Com que frequência o(a) Sr/Sra recebe missões fora de sua OM/Guarnição.

Fonte: Produzido pelos autores

5.2.3 A valorização, comunicação e suporte funcional como predisponentes para QVT

A seguir, serão availados os fatores da valorizaçao, da comunicação e do suportefuncional, como predisponentes da QVT.

5.2.3.1 Valorização do Trabalho

Quanto à questão da percepção de valorização que o militar tem por seu serviço prestadona OM, a pesquisa apontou que 40,58% dos militares sentem-se valorizados em seu ambiente detrabalho, como pode ser visualizado na Figura 10. De igual forma, 11,59% responderam queconcordam plenamente.

Assim, conclui-se que, quanto ao aspecto subjetivo da valorização no ambiente detrabalho, 52,17% dos militares sentem-se valorizados. Há uma grande diferença em relação aonúmero dos militares que têm opinião contrária, perfazendo um total de 26,09%, em que 17,39%disseram discordar plenamente e 8,70% discordar.

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Figura 10 – Questão: O(A) Sr/Sra se sente valorizado(a) com o trabalho que exerce.

Fonte: Produzido pelos autores

Há dentre os militares, portanto, a percepção de se sentirem valorizados pelo trabalho querealizam. Segundo Oliveira e Massaro (2014, p.7), “a valorização no trabalho e o reconhecimentopelo outro, referem-se ao fazer... Ambos, valorização e reconhecimento, estão diretamenterelacionados com a complexidade na execução da tarefa e a responsabilidade por ela imposta”.

Também Moura e Marianelli (2014, p.139) afirmam que em tempos de mudança deparadigmas na comunicação institucional “ocorre cada vez mais a valorização das pessoas, porentender que sem elas instituição alguma funciona”.

A valorização do trabalho dos militares, desde as atividades menos complexas até asmais complexas, desempenhadas com a responsabilidade que lhes é devida, funda-se sobre obinômio direito e dever. Não somente tem o militar o direito de ter seu trabalho valorizado,como tem a Instituição o dever de reconhecer os militares e os esforços impetrados nas missõespor eles executadas. Enfatiza Oliveira e Massaro (2014, p.189) que a valorização do trabalho,fundamento sobre o qual se assenta a ordem econômica no Brasil, é defendida no art. 170 daConstituição Federal Brasileira como caminho à promoção da dignidade da pessoa humana, elembram que “a ordem social tem por base o primado do trabalho”.

Isso posto, as instituições de Estado, tal como o Exército Brasileiro, não somente têm odever moral, como o dever legal de assumir o protagonismo da valorização do trabalho, bemcomo do trabalhador (militar).

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5.2.3.2 Existência de canal de comunicação entre superiores/subordinados e canal Feedback

sobre a satisfação do militar na OM

Sobre a questão dos canais de comunicação entre os militares e seus superiores, 49,28%dos participantes responderam concordar para a existência de um canal de comunicação e 15,94%disseram concordar plenamente, conforme Figura 11. Assim, 65,22% dos militares encontramcanais de comunicação junto aos seus superiores.

Já os que declararam discordar representam 7,25% dos militares e os que responderamdiscordar parcialmente representam 15,94% dos militares. Somadas estas duas porcentagens,23,19% dos militares acreditam encontrar dificuldades quanto a qualidade da comunicação juntoa seus superiores.

Nesta pergunta, buscou-se destacar a qualidade da comunicação existente entre oscomandantes e os militares por estes comandados, e não somente a existência dos canais decomunicação que possibilitem o envio ao comandante de uma necessidade inerente ao militar ouàs suas atividades.

Para os militares que responderam as perguntas, existe um canal de comunicação, masnormalmente com o superior hierárquico imediato, não com comandante da OM. E relatam que,apesar desta comunicação, há pouca eficácia na resolução das demandas relacionadas ao trabalho.Tais declarações, baseando-se na metodologia de Bardin, foram categorizadas, conforme QuadroD.1.

Figura 11 – Questão: Na OM do(a) Sr/Sra há um bom canal de comunicação entre os superiorese subordinados.

Fonte: Produzido pelos autores

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A pesquisa realizada também abordou a existência de canal para feedback sobre asatisfação do militar. Buscou-se abordar, em primeiro, o feedback que o militar possa oferecer àOM na qual serve quanto à sua satisfação e, em segundo, o feedback de sugestões de melhoriasna QVT.

Köenig (2011, p.132) define eficazmente o termo feedback em sua pesquisa:

Feedback, segundo Pimenta (2009, p. 30), significa retroalimentação ou retorno,é “a reação ao ato de comunicação. Possibilita que o emissor saiba se suamensagem foi aprovada, desaprovada, compreendida ou não”. Matos (2009,p. 22) corrobora o pensamento de Pimenta e o complementa dizendo quefeedback eficaz é aquele que ajuda pessoas a melhorarem seu desempenho paraalcançar seus objetivos. De modo geral, lembra o autor, dá-se feedback para: 1)aprovar ou reprovar uma mensagem que recebemos; 2) revelar compreensãoda mensagem enviada; 3) demonstrar inteligência e habilidade; 4) expressarconsideração e respeito; 5) repreender ou elogiar o interlocutor; 6) falar denossas angústias e aflições; 7) ajudar outra pessoa a alcançar seus objetivos deforma significativa.

Tempos em que a comunicação é facilitada por diversas mídias, as instituições nãosomente podem, mas devem se favorecer destes meios para que a comunicação entre a Instituiçãoe seus membros seja facilitada. Moura e Marianelli (2014, p.139) ao se debruçarem sobreo papel da comunicação nas empresas, pontuam que “a comunicação interna tem um papelestratégico na construção de uma vivência simbólica na instituição, que procura integrar eaproximar o público interno aos princípios e objetivos da empresa.”. Desta forma, ainda quesejam as instituições militares regidas pela hierarquia, que pressupõe uma cadeia de comandoa ser observada, sugere-se a possibilidade de o Exército Brasileiro ganhar em qualidade, sepossibilitar a abertura à percepção e feedback daqueles que compõem os quadros de serviço.

Nesta questão respondida, 72,46% dos militares acenaram para a não existência de canaisde feedback que possibilite manifestar sua satisfação ou insatisfação, bem como sugestões demelhoria, conforme Figura 12. Já 27,54% dos militares responderam haver possibilidade defeedback quanto aos objetos da questão.

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Figura 12 – Na OM do(a) Sr/Sra existe algum canal que visa o feedback sobre a satisfação domilitar e sugestões de melhoria? Se sim, quais?

Fonte: Produzido pelos autores

Houve 16 contribuições oferecidas pelos militares participantes da pesquisa. As respostasobtidas através dessa indagação foram organizadas em cinco categorias e apresentadas no QuadroD.2.

Nas contribuições dos pesquisados, houve quem afirmou a dependência da boa vontadedo comandante quanto a possíveis feedback; outra, refere-se ao não conhecimento destes. Háque se considerar uma contribuição mais crítica oferecida por um militar quando afirma: “Comojá foi dito, fingem não ver os anseios das praças, principalmente acerca de escala de serviço, queé o que tem minado física e psicologicamente nossos militares”.

Em primeiro, porque sua resposta vem ao encontro de uma dedicada pesquisa realizadajunto a militares da guarnição de Belo Horizonte (ÁLVARO; CRUZ; SILVA, 2016). Em segundoporque, apresenta consciente relação da saúde física e psíquica com a boa organização de suaatividade laboral. Em terceiro, porque, tal como na pesquisa citada, há um anseio apresentado enão correspondido daqueles militares que estão ligados às escalas de serviço na OM.

5.2.3.3 A colaboração/suporte como facilitador laboral

Foi questionado aos militares participantes da pesquisa sobre a existência de ajudaprestada nas missões atribuídas. Nas respostas colhidas, merece destaque a capacidade dosmilitares de se ajudarem, levando em consideração que 57,97% dos participantes reconheceramcontar com os companheiros presentes. Aos que assinalaram a alternativa concordo, somamos o

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percentual de 7,25% que assinalaram a alternativa concordo plenamente, perfazendo um total de65,22% de militares participantes que declararam ter ajuda nas missões pagas, conforme Figura13.

Deste questionamento, 11,59% dos militares assumiram postura neutra. Apesar destepercentual, há grande confiança no ambiente de trabalho castrense em razão do amparo dospares. Associados os que declararam discordar e discordar parcialmente, ou seja, 23,19%, estepercentual se faz relativamente pequeno.

Figura 13 – Questão: No ambiente de trabalho, e em relação as missões que lhes foram pagas,o(a) Sr/Sra sentiu-se amparado(a) ou contou com a ajuda dos militares presentes.

Fonte: Produzido pelos autores

Esta percepção é importante para a discussão central do trabalho, uma vez que a boarelação dos militares no ambiente de trabalho contribui para um ambiente de trabalho nãocaracterizado pela competitividade por si só, mas pela cooperação.

Qualquer empresa no primeiro setor, quando vai contratar novos funcionários, utilizanão somente a competência do profissional no exercício das atividades de seu trabalho, mastambém na capacidade de trabalhar em equipe. Neste sentido, há que se considerar que, dentreos que integram o ambiente de trabalho castrense, há grande capacidade de comprometimentocom atividades que não necessariamente tenham sido atribuídas a um militar específico, já que amaioria se mostra disposta a contribuir para que a missão atribuída aos pares seja cumprida comeficiência.

Maciel e Camargo (2011, p.6) abordam a “cooperação no trabalho como um dos possíveisresultados do comprometimento”. O comprometimento do militar nas missões da Instituição

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não se restringe àquelas missões atribuídas exclusivamente a si, individualmente, mas com asmissões também atribuídas a outros do mesmo círculo de convivência do ambiente de trabalho.Embora inicialmente os dados colhidos aplicados à pesquisa dos autores pudessem supor umcomprometimento interpessoal espontâneo entre os colaboradores, tal comprometimento secoaduna muito mais com a própria exigência institucional do Exército Brasileiro:

O homem cooperativo pode ser definido à luz das dimensões do comprometimentoorganizacional do seguinte modo: aqueles que cooperam o fazem não porquesustentam laços emocionais e forte identificação que se refletem num tipode ligação afetiva, nem em função dos benefícios comparados aos custosassociados a sua saída, mas, sobretudo em razão da crença de que é suaobrigação agir conforme padrões esperados de comportamento impostos pelasociedade e reconstruídos por seus elementos constituintes, ou seja, tanto dentroquanto fora das organizações (MACIEL; CAMARGO, 2011, p.3).

Faz-se necessário lembrar o jargão usado no meio militar: "Missão paga! Missãocumprida!"É impensável, no meio militar, uma missão que seja conferida, e não seja cumprida.Dessa forma, o militar encontra em seu ambiente de trabalho circunstância favorável para ocumprimento de sua missão, respaldado por uma cultura institucional caracterizada pela seriedadecom que trata as atividades cotidianas.

A temática do comprometimento institucional, embora voltada ao ambiente empresarial,tem sido objeto de forte pesquisa há décadas. Assim:

De acordo com Tamayo et al., (2001), o comprometimento das pessoas com oseu trabalho é, também, uma variável de interesse da Psicologia Organizacional.Segundo os autores, a natureza desse vínculo afetivo é complexa e possuidiversos focos, podendo fazer referência à profissão, à equipe de trabalho, àcarreira, ao sindicato ou à organização (PUENTE-PALACIOS; ALMEIDA;REZENDE, 2011, p.5).

Ainda que não seja o foco desta pesquisa, uma questão interessante a ser considerada,são os motivos que fazem do ambiente militar um espaço de cooperação.

Sem a pretensão de generalizar, mas considerando o percentual dos que acenaram para adificuldade de cooperação no ambiente de trabalho, a grande maioria dos militares participantesda pesquisa assinala, portanto, para a existência de um ambiente de trabalho onde as atividadesinerentes ao seu ofício sejam cumpridas no auxílio dos demais.

Outrossim, como afirma Sato et al. (2011, p.11): “Competição e cooperação são processospsicossociais fundamentais, pois configuram as interações sociais, os processos grupais, adinâmica das organizações”. Postulam os autores que não necessariamente cooperação e competiçãosão posturas antagônicas, uma vez que “podem conviver de forma inusitada e complexa”.

Foi indagado ao militar se, ao deparar-se com um problema, o mesmo encontra osuporte necessário para resolvê-lo e cumprir a missão. Dos militares que participaram, 40,58%responderam concordar, assinalando para o respaldo que encontram, como mostra a Figura 14.

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A esta porcentagem de militares, incorporam-se os 2,90% que disseram concordar plenamente,assinalando uma absoluta concordância em relação ao amparo que encontram na solução dealgum problema. Ao todo, 43,48% dos militares afirmam encontrar amparo na solução de algumamissão de sua competência a ser resolvida.

Em contrapartida, 26,09% discordaram parcialmente e 5,80% discordaram. Assim, dosmilitares que responderam a esta pergunta, 31,89% admitiram percepção contrária ao recebimentode suporte pra o cumprimento das missões.

Figura 14 – Questão: Ao se deparar com um problema o(a) Sr/Sra conta com suporte necessário.

Fonte: Produzido pelos autores

5.2.4 O fator recurso humano no Exército Brasileiro e emprego apropriado

As instituições e suas boas práticas são reflexos dos recursos humanos existente nelas,e no Exército brasileiro não poderia ser diferente. Apesar de suas peculiaridades, a Força seencontra envolvida em um contexto em que a gestão de pessoal/militar se faz necessário para osucesso da missão.

5.2.4.1 O quantitativo de capital humano

Pensando na importância que o capital humano assume na instituição, foi questionadoaos militares da guarnição de Salvador se o efetivo na sua OM era adequado para o cumprimentoda missão. Conforme Figura 15, 47,83% relataram que o recurso humano não é suficiente parao desempenho das funções, 24,64% afirmaram que o quantitativo de militar está abaixo doesperado, 17,39% admitiram ser suficiente e 4,35% afirmaram que o efetivo atende parcialmenteàs necessidades de serviço.

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Figura 15 – Questão: O(A) Sr/Sra acredita que há efetivo de militares suficiente para o adequadocumprimento das missões.

Fonte: Produzido pelos autores

Nesse contexto, o militar se vê em um ambiente em que ordens devem ser cumpridaspara alcançar um objetivo específico, porém, não conta com o efetivo apropriado para tal, o queocasiona horas extras de trabalho e soluções pouco eficazes no desempenho das missões.

Outro ponto que exige certa cautela ao ser analisado é a conciliação das atividadesdiárias com os serviços de escala. Para 28,99% dos pesquisados a escala de serviço é totalmenteinadequada, 15,94% declararam que a mesma é parcialmente inadequada, 23,19% disseramser neutro em relação ao assunto, 7,25% disseram que a escala é totalmente apropriada aoquantitativo de militar da OM e 24,64% afirmaram ser adequada, como mostra a Figura 16.

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Figura 16 – Questão: Segundo a percepção do(a) Sr/Sra, a escala de serviço da unidade éadequada.

Fonte: Produzido pelos autores

5.2.4.2 Área de formação e atuação

Ao serem questionados se a área em que atuam hoje é a mesma de sua formação,73,91% responderam que exercem funções fora de sua especialidade, e 26,09% afirmaram queestão dentro de sua área de formação, conforme Figura 17. Logo, percebe-se uma considerávelsubutilização dos militares, porquanto seu potencial não está sendo empregado de forma plena.

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Figura 17 – Questão: O(A) Sr/Sra exerce/exerceu outras funções além daquela para as quais foiinicialmente formado(a)?

Fonte: Produzido pelos autores

A atuação dentro da área de formação traz grandes ganhos para instituição. Quanto maiscapital humano especializado, melhor se constitui o processo de trabalho, e melhor serão odesempenho e produtividade da empresa, assim como a satisfação do trabalhador.

Investir em alocação do recurso humano em sua área de formação dentro de umainstituição, e obviamente promover a satisfação do mesmo, tem implícita uma lógica produtivabastante evidente: pessoas satisfeitas trabalham e produzem mais, e com melhor qualidade(BURMESTER, 2013).

5.2.4.3 Orientação para melhor desempenho da função

Ao assumir nova função/cargo dentro de uma instituição, faz-se necessário treinamentoprévio para melhor desempenho de seu trabalho. Ao serem questionados se receberam orientaçãoapropriada ao assumir uma nova função, 18,84% dos militares revelaram que não receberamnenhuma orientação, 34,78% nem sempre receberam orientações, 27,54% sempre receberam e18,84% não relataram se houve ou não direcionamentos, como mostra a Figura 18. Isso mostracerta debilidade do processo de trabalho nas OM da guarnição de Salvador. Percebe-se que háuma falha de comunicação e treinamento voltados à qualidade do trabalho e do trabalhador.

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Figura 18 – Questão: O(A) Sr/Sra, ao assumir função em novo cargo, recebeu orientaçãoadequada para exercê-lo.

Fonte: Produzido pelos autores

5.2.5 A Interdependência da Qualidade de vida no Trabalho com Bem-Estar do Trabalhador

O bem-estar do trabalhador está intimamente ligado com a forma como a organização serelaciona com o mesmo e suas condições de trabalho. O desafio de qualidade de vida no trabalhoatualmente é tornar a instituição um ambiente atrativo para o trabalhador e promover condiçõesfísicas, tecnológicas e sociológicas adequadas. Quando há um desequilíbrio dessas variáveis,compromete-se o bem estar do trabalhador, bem como a produtividade do trabalhado.

5.2.5.1 O Ambiente físico e recursos como provedor de qualidade no trabalho

Ao falar em promoção da qualidade de vida no trabalho, além das variáveis de processode trabalho, clima e organização institucional, é de suma importância levar em consideração asinstalações físicas e materiais disponíveis para execução do trabalho. Pensando na importânciado tema, foi perguntado aos militares se as instalações físicas e materiais em suas OM estavamadequados. 21,74% dos participantes responderam não serem adequados, 18,84% afirmaramser parcialmente apropriados, 47,83% relataram que as instalações estão dento do padrão dequalidade e 11,59% disseram ser neutros em relação ao assunto, conforme Figura 19.

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Figura 19 – Questão: Na OM do(a) Sr/Sra existe um ambiente adequado de trabalho (iluminação,ruídos, instalações físicas, material necessário, etc).

Fonte: Produzido pelos autores

Ao afirmar que as OM não possuem estrutura adequada, os militares relatam comoprincipais problemas a instalação física com: salas pequenas e quentes, sem ar condicionadoou ventilador, infraestrutura antiga necessitando reforma, falta de água, iluminação deficiente,e falta de materiais básicos para exercer sua função e equipamentos com manutenção precária.Tais aspectos declarados pelos participantes foram divididos em duas categorias: instalação físicae materiais, vide Quadro D.3.

Dessa maneira, pode-se observar nas respostas abertas da questão que, apesar de algunsdos entrevistados laborarem em ambientes adequados, pontuam que isso não é uma realidadenas demais OM do EB como por exemplo:

• Na minha Seção sim, vários outros colegas trabalham sem ar-condicionado, com equipamentosvelhos, etc.

• Na OM de Salvador sim mas temos uma companhia em Alagoinhas que as instalações nãosão ideais.

• É raro no âmbito nacional, mas aqui em Salvador em minha OM existe esse suporte, umpouco obsoleto mas, melhor que não ter.

• Nem todos contam com um ambiente apropriado de trabalho!

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• Frequentemente trabalho sem o material adequado à minha prática, sendo obrigada aimprovisar, fora a frequente limitação imposta pelo próprio comandante, que exige cortede gastos.

• Diante do contexto de restrição orçamentária, acredito que não temos o ideal, mas o que épossível.

Desse modo, avalia-se das respostas que a estrutura física e tecnológica das OM daguarnição de Salvador não corresponde ao esperado para adequada condução do trabalho,necessitando que os militares realizem improvisações para cumprir as tarefas impostas.

5.2.5.2 Esgotamento físico e emocional relacionado ao trabalho

A profissão militar se diferencia de qualquer outra, tendo em vista que é bastante peculiare exige abdicação e doação por parte de seus integrantes. A isso se somam as características davida castrense como: risco de morte, preceitos rígidos de hierarquia e disciplina, disponibilidadepermanente, restrições de direitos trabalhistas, entre outros (Exército Brasileiro, 20–). Taispreceitos se configuram fatores estressantes para a vida militar, podendo levar ao esgotamentode suas forças física e emocional, caso não exista um bom processo de trabalho e qualidadegerencial.

Sobre a análise dos dados da pesquisa, em relação aos efeitos que a falta de qualidade noprocesso de trabalho causa sobre o militar e sua saúde, 56,52% revelaram que às vezes sentem-seesgotados fisicamente com o trabalho realizado, como mostra a Figura 20. 24,64% declararamsentir-se esgotados repetidamente, 7,25% raramente e nunca 10,14%. Apenas uma pequenaparcela dos militares declararam sentir-se sempre esgotado fisicamente, perfazendo 1,45%.

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Figura 20 – Questão: O(A) Sr/Sra já se sentiu esgotado(a) fisicamente devido ao trabalhorealizado?

Fonte: Produzido pelos autores

O esgotamento físico é resultado de um processo laboral disfuncional, em que é exigidaa excelência máxima no trabalho e desempenho acima da média, com resultados substanciais.Porém, muitas vezes, as metas não condizem com a realidade encontrada. Diante da dicotomiaentre o trabalho real e o esperado, surge o estresse, causador de disfunções orgânicas e mentais.Segundo Nogueira e Freitas (2015), as patologias relacionadas à carga de trabalho abrangem asdisfunções musculoesquelétias (LER, Dort, alterações psicossomáticas), síndrome de Burnout

(exaustão completa) e Karoshi (morte súbita ocupacional, como Acidente Vascular Cerebral eInfarto Agudo do Miocárdio, relacionadas ao estresse).

No entanto, apesar das diversas discussões sobre o malefício das disfunções laboraisinterferindo na saúde, o tema ainda é pouco valorizado nas organizações. Por vezes, o trabalhadornão expõe a real situação que se encontra, por receio de ser mal interpretado. No meio militartambém não é diferente, considerando ainda que existe uma cultura de sempre cumprir a missão,independente do sacrifício. Isso conduz à fragilidade do militar, tornando-o suscetível a diversasalterações de caráter psíquico e fisiológicas.

No que concerne ao esgotamento emocional, a pesquisa realizada mostra que a maiorparte dos sujeitos, 94,2%, relataram se sentir emocionalmente esgotados, sendo 46,38% às vezes,20,29% repetidamente, 10,14% sempre, 17,39% raramente. Apenas 5,8% dos participantesdeclararam nunca sentir-se esgotados emocionalmente devido ao trabalho realizado, conformeFigura 21.

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Figura 21 – Questão: O(A) Sr/Sra já se sentiu esgotado(a) emocionalmente devido ao trabalhorealizado?

Fonte: Produzido pelos autores

Para Mayer (2006), o desgaste físico e emocional ao qual os trabalhadores estãosubmetidos em seu ambiente laboral é bastante preocupante, visto que são determinantes paratranstornos como depressão, ansiedade, psicossomáticos e síndrome de Burnout.

Quando o rearranjo da organização do trabalho não é mais possível, quando arelação do trabalhador com a organização do trabalho é bloqueada, o sofrimentocomeça: a energia pulsional que não acha descarga no sentimento de desprazere tensão (DEJOURS; ABDOUCHELI; JAYET, 2010, p.29).

Em relação ao sofrimento psíquico vivenciado no trabalho, são percebidas algumasalterações como: atitudes agressivas; preocupação acentuada com determinadas situações detrabalho (perigosas ou penosas); medo de boatos e desconfiança em relação aos outros; isolamentode reuniões coletivas; desânimo; desencorajamento; retenção de informação; desrespeito aosregulamentos; perda de iniciativa individual; sentimento de não reconhecimento dos méritosespecíficos; vivência de injustiça e iniquidade em relação á remuneração e ou reconhecimento;tensões entre equipes; individualismo, entre outros (DEJOURS; ABDOUCHELI; JAYET, 2010).

Assim, ao se deparar com o sofrimento, o trabalhador tenta encontrar estratégias defensivaspara superar tal situação. Essas estratégias podem ser tanto individuais quanto coletivas. Aprimeira pode ser exemplificada por: desvencilhar-se das responsabilidades, falta de iniciativa,recorrer a escalões superiores para tomada de decisão, ou limitar-se apenas à execução. Emcontraposição, pode apresentar fechamento em uma autonomia máxima, individualismo e

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isolamento do coletivo. Enfim, existem defesas muito particulares que visam afastar o sofrimentooriundo do trabalho, e manter um estado de equilíbrio entre saúde e doença (DEJOURS;ABDOUCHELI; JAYET, 2010).

Observa-se que existe um alto grau de esgotamento relacionado ao trabalho, o que édanoso para as instituições, entre elas, o Exército Brasileiro, e mesmo para o militar. Para Meloe Carlotto (2016), o estresse crônico relacionado ao trabalho pode evoluir para a síndrome deBurnout, caracterizada como esgotamento emocional, desumanização do ambiente de trabalho ebaixa realização profissional/insatisfação. No que tange à instituição, há prejuízo nas tarefas aserem desempenhadas e, consequentemente, nos resultados.

5.2.5.3 Doença relacionada ao trabalho e necessidade de afastamento para tratamento de

saúde

Já é consenso que saúde não se resume somente ausência de doença física, mas sim umestado físico, mental e social de bem-estar. Diante do exposto, vários fatores podem contribuirpara a desregulação do binômio trabalho-saúde do trabalhador, dentre eles, fatores externos(ruído, iluminação, ventilação, temperatura, conforto, etc) e internos (saúde mental), que devemenvolver questões psicológicas e sociológicas saudáveis, evitando impactos emocionais negativos(CHIAVENATO, 2014).

As doenças relacionadas ao trabalho podem ser divididas em três grandes grupos, deacordo com a classificação proposta por Schilling, a saber (Ministério da Saúde, 2001):

• Doenças tendo o trabalho como causa necessária (tipificadas como doenças profissionais);

• Doenças tendo o trabalho como fator contributivo, mas não necessário (trabalho comofator de risco);

• Doenças tendo o trabalho como provocador de um distúrbio latente, ou agravador dedoença já estabelecida).

No que concerne às doenças relacionadas ao trabalho, além das enfermidades que atingema todos os trabalhadores, ainda há condições específicas da parte operacional no EB. Os militaresrealizam atividades de risco que podem comprometer sua higidez física e mental, mas que sãoinerentes à profissão. Além destas atividades, há pressão excessiva para que as missões sejamcumpridas, independente das condições.

Em relação à pesquisa realizada na guarnição de Salvador, 43,48% dos sujeitos disseramnunca ter sofrido de alguma doença que pudesse ser atribuída ao trabalho realizado, conformeFigura 22. Porém, houve um percentual considerável de respostas positivas ao tema tratado,23,19% raramente, 27,54% às vezes e 5,8% repetidamente.

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Figura 22 – Questão: O(A) Sr/Sra já apresentou alguma doença/enfermidade que foi atribuída aotrabalho?

Fonte: Produzido pelos autores

No entanto, mesmo com as enfermidades relacionadas ao trabalho, 68,12% disseram quenão houve necessidade de afastamento para tratamento de saúde, como mostra a Figura 23.

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Figura 23 – Questão: O(A) Sr/Sra já necessitou de afastamento para tratamento de saúde devidoàs doenças relacionadas ao trabalho?

Fonte: Produzido pelos autores

Ao se confrontar com um ambiente laboral que não proporciona qualidade de vida, ocorpo tende a entrar em desequilíbrio e sair de sua homeostase, provocando diversas alteraçõesfísicas e mentais.

Segundo Mayer (2006), o corpo humano tenta restabelecer a homeostase como instintode sobrevivência, porém, para restabelecer o equilíbrio, é necessário um dispêndio de energiamuito grande. Assim, quando o trabalhador consegue restabelecer seu funcionamento orgânico,o estresse é eliminado e volta ao estado não patológico.

5.2.6 A interferência da vida castrense em questões familiares

A maioria absoluta dos militares entrevistados, quando indagados se acreditam que háprejuízo no núcleo familiar frente às atribuições da vida castrense, disseram concordar com oenunciado, considerando que os que concordam e concordam plenamente perfazem 66,67%,conforme Figura 24.

Tais fatores podem ser considerados levando em conta a soma de fatores das questõesanteriores: trabalho fora do horário de expediente, a escala de serviço e a falta de efetivo, o queacaba demandando maior dedicação ao trabalho, prejudicando parte do convívio do militar comsua família.

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Figura 24 – Questão: O(A) Sr/Sra acredita que há prejuízo no núcleo familiar frente às atribuiçõesda vida castrense.

Fonte: Produzido pelos autores

Sobre a questão do militar ter ficado longe da família devido à vida castrense, a maioriaabsoluta dos entrevistados (52,17%) assentaram que somente às vezes esse fato ocorreu, comomostra a Figura 25.

Figura 25 – Questão: O(A) Sr/Sra já esteve longe da família devido à vida castrense?

Fonte: Produzido pelos autores

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Deve-se pontuar que os militares constituem uma categoria especial de servidores daUnião, conforme o artigo 142, §3o, da Constituição Federal de 1988 (Senado Federal do Brasil,1988):

Art.142, §3o, da CF/88: Art. 142. As Forças Armadas, constituídas pela Marinha,pelo Exército e pela Aeronáutica, são instituições nacionais permanentes eregulares, organizadas com base na hierarquia e na disciplina, sob a autoridadesuprema do Presidente da República, e destinam-se à defesa da Pátria, à garantiados poderes constitucionais e, por iniciativa de qualquer destes, da lei e da ordem[...]

Interpreta-se o artigo acima juntamente com o caput do artigo 3o dos Estatutos dosMilitares (BRASIL, 1980):

Os membros das Forças Armadas são denominados militares, aplicando-se-lhes,além das que vierem a ser fixadas em lei, as seguintes disposições: Art.3o,caput, do Estatuto dos Militares (Lei 6.880/80): Art. 3o Os membros das ForçasArmadas, em razão de sua destinação constitucional, formam uma categoriaespecial de servidores da Pátria e são denominados militares.

Como militar das Forças Armadas, o indivíduo tem o dever de entregar sua vida à Nação,conforme o inciso I do artigo 31 do Estatuto dos Militares: “A dedicação e a fidelidade à Pátria,cuja honra, integridade e instituições devem ser defendidas mesmo com o sacrifício da própriavida”.

Tal sacrifício não significa apenas a morte (no sentido literal do termo), mas tambémengloba o sacrifício da vida social/familiar do militar, porquanto em que algumas ocasiõessua missão pode estar acima desses interesses pessoais, não podendo o militar se eximir documprimento da missão por motivos sociais/familiares.

Entretanto, conforme responderam os entrevistados, suas atividades na caserna nãodemandam significativos afastamentos de seus lares.

5.2.7 Programas para melhoria da qualidade de vida na OM

Em relação à existência de programas voltados para a melhoria da qualidade de vida notrabalho na OM, 46,38% dos sujeitos relataram não possuir conhecimento de nenhum programa,27,54% afirmaram ser raro tomar conhecimento e 21,74% às vezes se depararam com algumprograma, conforme Figura 26.

As respostas obtidas através do instrumento de pesquisa apresentou, conforme QuadroD.4, que a maioria não possui ciência da existência de um programa. Para aqueles que temconhecimento, disseram ser medidas isoladas ou palestras.

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Figura 26 – Questão: Na OM do(a) Sr/Sra existe programas para melhoria da qualidade de vida?

Fonte: Produzido pelos autores

5.2.8 Estressores relacionados à vida castrense

Ao analisar o discurso dos sujeitos, no que concerne aos fatores estressantes da vidacastrense, emergiram algumas categorias de estressores, conforme dispostas no Quadro D.5. Osmais citados pelos pesquisados foram:

5.2.8.1 Gestão ineficaz do processo de trabalho

Os militares percebem como fator estressante na instituição, a falta de planejamento eorganização das ações a serem desenvolvidas, já que as missões são distribuídas de maneirasuperficial e emergencial, fazendo com que o militar tenha que pausar as atividades inerentes àfunção para cumprir a ordem do superior hierárquico. Foi relatado que há uma falta de definiçãoclara sobre as atribuições e tarefas a serem desempenhadas, trazendo certa ineficácia ao trabalho,pois este é sempre voltado a solucionar problemas emergentes relacionadas à tarefa.

Surgiu também a problemática gerencial relacionada ao despreparo de militares emfunções-chave do processo de trabalho. Há uma percepção de que não há uma visão sistêmica eestratégica do processo, comprometendo a tarefa e alocação de recurso humano, culminando emordens equivocadas e gestão ineficiente para a instituição.

Como complicador da boa gestão, foi citado o grande fluxo burocrático e o curto prazode tempo para resolução das missões, inexistindo uma categorização do que é realmente urgentee necessita atenção imediata.

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Para Burmester (2013), as organizações se diferenciam umas das outras pela gestãode seus processos de transformação de insumos em resultados. E para tal, é necessário adotarferramentas de padronização, cuja finalidade é tornar mais claros e ágeis os processos envolvidosna gestão da execução - PDCA (Planejar, Desenvolver, Controlar, Agir corretamente). Deve-sesalientar que resultados surgem em consequência de ação integrada, sistêmica e coerente dagestão.

Muitos problemas organizacionais advêm da falta de conhecimento dos processos detrabalho e, sem conhecê-los por meio de uma abordagem sistêmica, dificilmente terá sucessona conquista de seus objetivos. A gestão que adota uma abordagem por processos, sem visãosistêmica, tende a conviver com problemas que dificilmente poderão ser identificados e solucionados,deixando a instituição fragilizada em seu modo operacional (Superior Tribunal de Justiça, 2016).

A estrutura organizacional funcional impõe uma visão fragmentada e estanquedas responsabilidades, embora indique as relações de subordinação com clareza.Em contrapartida, a estrutura por processos permite uma visão dinâmica daforma pela qual a organização agrega valor ao seu negócio (Superior Tribunal de Justiça,2016, p.14).

Assim, para obter êxito na organização institucional e obter resultados positivos, énecessário abandonar as antigas noções de gestão funcional, em que as partes do processocaminham de forma separada, sendo imperioso adotar uma visão sistêmica, em que todas aspartes são interligadas.

5.2.8.2 Escassez de recurso humano e sobrecarga de trabalho

Os pesquisados relataram que não há recurso humano suficiente para adequado desempenhodas missões, levando ao acúmulo de funções por militares da OM e excesso de trabalho, atémesmo após o expediente. Levando à sobrecarga do militar e prejudicando seu rendimentoprofissional e pessoal, em prejuízo do núcleo familiar.

Segundo Chiavenato (2014), as instituições precisam manter uma proporção adequadaentre a dimensão da estrutura de cargos e volume de atividades, ou seja, a relação entre asoperações e a estrutura organizacional para realiza-las. Esta proporção é importante paraconservar a saúde e o bem-estar do trabalhador.

Assim para que uma organização consiga se manter operante em sua máxima eficácia, énecessário um equilíbrio entre quantitativo de recurso humano e sua proporção por cargo e ovolume de trabalho existente.

5.2.8.3 Emprego fora de função

No ambiente castrense, nem sempre o militar é empregado na função para qual foiformado, e recebe missões para além de sua área de conhecimento, sem o devido treinamento.

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Os pesquisados relataram se sentir estressados ao ter que assumir função que foge de sua alçadae, ao mesmo tempo, ser cobrado como se especialista na área fosse.

No que tange à gestão moderna de recurso humano, há um entendimento de utilizaçãodeste recurso de maneira a aproveitar o seu potencial máximo e, para tal, é necessário especializá-lona função. Tal especialização que permite conhecer a fundo os problemas inerentes a determinadasáreas, e buscar soluções mais adequadas para cada situação.

5.2.8.4 Desvalorização

Outro ponto que emergiu durante a pesquisa foi a relação entre superior e subordinado, e oreconhecimento pelo trabalho prestado. Os militares deixaram claro que se sentem desvalorizadosem suas OM, por parte de seu superior hierárquico, em relação ao trabalho desempenhado.

Frequentemente, somente são valorizados os cargos mais elevados dentro das instituições,em detrimento dos mais elementares, porém, isto é um erro. Não há trabalho elevado a serconsiderado mais essencial que os demais, se não houver uma rede de funções primáriastrabalhando em prol de um objetivo maior. É fundamental que o trabalhador se sinta motivado evalorizado em sua função, e que se sinta parte integrante do processo laboral.

Para Dejours (2005), o reconhecimento do trabalho prestado é uma forma particular deretribuição moral-simbólica ao ego, como forma de agradecimento ao bom trabalho prestado àorganização. Assim, quanto mais o sujeito sentir-se reconhecido pelo trabalho prestado, maiorserá o sentimento de pertencimento e realização próprios, contribuindo para o crescimento dainstituição.

5.2.8.5 Escala de Serviço

A escala de serviço das OM é uma das principais causas de reclamação por parte dosmilitares. Fato que, segundo os pesquisados se deve à escassez de efetivo para cumprimento daescala. Aliado a isso, a diferenciação entre homens e mulheres no serviço de escala.

Em um estudo realizado com militares do EB na Guarnição de Belo Horizonte, constatou-seque a escala de serviço constitui uma fonte de estresse e esgotamento, visto que o quantitativopequeno de militares na escala de serviço torna a escala de descanso menor. Inclusive, também foicitado o cumprimento atividades de expediente após saída de serviço, como fonte de diminuiçãode desempenho funcional, gerando desgaste físico e emocional (ÁLVARO; CRUZ; SILVA, 2016).

5.2.8.6 Excesso de reuniões sem fundamento

As reuniões aparecem como um fator estressante para os militares, pois as mesmascostumam ser bastante demoradas, falta objetividade e relevância dos assuntos tratados, o quepor muitas vezes prejudica as demandas ligadas ao trabalho.

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Com a falta de capital humano nas OM para cumprimento das atividades, os militares seencontram cada vez mais atarefados e necessitam gerir melhor seu tempo, e também precisamde mais informações para guiar seu trabalho. É certo que as reuniões são instrumentos paraesclarecimentos e direcionamento de ações, porém, quando elas não são objetivas e não estão emconsonância com as necessidades de trabalho, há uma insatisfação pelos militares e descrença nareal missão da instituição. Se de um lado há pressão para o cumprimento da missão, de outro háum “desperdício” de tempo que poderia ser utilizado para dar andamento às tarefas essenciais.Logo, faz-se necessário o planejamento das reuniões para que se direcionem as informaçõesàqueles verdadeiramente interessados, e se priorize o que é realmente necessário diminuindo,assim, o tempo gasto em reuniões.

5.2.8.7 Cobrança excessiva

Os militares indicaram a cobrança excessiva por parte de seus superiores como um objetode estresse na vida castrense. Indicam que essas cobranças ocorrem de maneira inadvertida, poismuitas vezes a missão vai além da esfera de atribuições ou fora de autonomia de decisão.

5.2.9 O significado de qualidade de vida para militares da guarnição de Salvador

O conceito de qualidade de vida no trabalho é bem amplo, e envolve diversos aspectosno mundo laboral. Note-se que existe uma percepção relativa de seu significado por parte doscolaboradores dentro de uma instituição, e isso se traduz em anseios e expectativas voltados aotrabalho e sua satisfação.

Apesar de suas peculiaridades, o Exército Brasileiro está inserido no contexto laboral enecessita de uma gestão apropriada para promover a qualidade de vida, sem ter sua atividade fimprejudicada. Pensando nesse contexto, foi perguntado aos militares da guarnição de Salvador oque eles entendiam sobre qualidade de vida no trabalho.

Em suas repostas, o que mais surgiu foi a adequada condição de trabalho, com infraestruturapredial e disponibilidade de material para exercer funções inerentes a seus cargos, com carga detrabalho apropriada e quantitativo de pessoal que atenda à demanda, além de melhor qualificaçãodos militares em sua área de atuação, sem desvio de função.

Outro ponto bastante abordado foi a camaradagem e o relacionamento interpessoal nointerior da caserna, assim como a manutenção de um bom ambiente de trabalho. Um localharmônico, de boa convivência, de espírito de equipe e relação respeitosa contribui para umambiente saudável, criativo, com processos de trabalho mais dinâmico e cooperativo, aumentandoa satisfação do militar e a qualidade do trabalho.

Também foi citado o planejamento correto das missões, a fim de evitar equívocose sobrecarga dos militares envolvidos, além da previsão antecipada, para seu melhor preparo.Outro aspecto que recebeu bastante atenção foi o respeito mútuo com os superiores, e a existência

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de um canal de comunicação aberto como pontos importantes na promoção da qualidade de vidano trabalho, além da valorização pelos trabalhos realizados.

A partir das respostas, pode se inferir que, para os militares da Guarnição de Salvador,Qualidade de Vida no Trabalho é a associação de um ambiente institucional baseado nacamaradagem e respeito entre os militares, de uma boa gestão dos processos de trabalho, comadequado planejamento das ações, condições de trabalho através de recursos humano e material,e onde exista comunicação e valorização do militar.

Tais fatores declarados pelos militares foram estruturados em categorias e subcategorias,conforme apresentado no Quadro D.6, Apêndice D.

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6 PROPOSTA PARA PROMOVER QVT NA INSTITUIÇÃO EXÉRCITO BRASILEIRO

O Exército Brasileiro, como instituição, necessita repensar a gestão dos processos detrabalho, bem como as variáveis que os influenciam. Esta postura se apresentaria, assim, comoforma primordial para o fomento de uma cultura institucional que promova a QVT.

Diante da pesquisa realizada com os militares da Guarnição de Salvador, fica claroque existe uma dicotomia entre o trabalho real e o trabalho esperado. Para promover a QVT énecessária uma política institucional com atenção voltada ao seu desenvolvimento gradual, indoalém de programas pontuais.

Os agentes que mais emergiram como complicadores da QVT nas OM da Guarnição deSalvador são: sobrecarga de trabalho, falta de conhecimento da função realizada, emprego emárea fora de sua formação, comunicação por vezes improdutiva, processo de trabalho ineficiente,recurso físico e material inadequado e relacionamento interpessoal deficiente.

Para melhorar o ambiente de trabalho faz-se necessário propor medidas para mudança,de acordo com os problemas identificados previamente, a saber:

Com relação ao problema “falta de conhecimento da função”, propõe-se, como forma depromover melhoria no trabalho, medidas como: a redução da rotatividade nas funções, visandomaior destreza e produtividade; o treinamento adequado para assumir cada função; e a realizaçãode adestramentos e atualizações periódicas. As mudanças frequentes de atribuições geramdificuldade de adestramento e capacitação nas mesmas, fato que, somado à falta de instruçãosobre a atividade a ser realizada, prejudica a eficiência do trabalho e, consequentemente, aqualidade de vida no trabalho do militar.

Quanto à sobrecarga de trabalho, há necessidade de organizá-lo adequadamente segundocritérios objetivos, quantitativos e com base nas competências. Posturas menos impositivas emais dialogais podem favorecer a identificação do militar com o trabalho realizado. Embora osprocessos de trabalho se deem pautados sob a hierarquia, levar em consideração a aptidão domilitar para as atividades a serem realizadas na dinâmica cotidiana de uma OM pode favorecermaior produtividade nas missões da Instituição.

Nas missões atribuídas aos militares de uma OM, poderia-se favorecer que os mesmostomem ciência das missões com antecedência, de modo que lhes permita melhor prepararem-see organizarem a missão. A segurança subjetiva e preparação objetiva das atividades a seremdesempenhadas podem contribuir para o bom êxito da missão. Também, a priorização dasatividades a serem desenvolvidas, para que as atividades secundárias não compitam com asatividades fim, causando sobrecarga. Outrossim, monitorar com mais eficiência os processos detrabalho dentro de uma OM evitaria a sobrecarga de trabalho dos militares.

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Outra realidade a ser contemplada para a melhoria da QVT é o fortalecimento dodiálogo, evitando, assim, os ruídos que poderiam comprometer o êxito das missões. É de sumaimportância o incremento de um canal de comunicação para apreciar as demandas do âmbitolaboral. Por isso, propõe-se como melhoria, nesse sentido: criar canais contínuos para possibilitara interação de ideias, indicação de fator-problema e obter soluções inovadoras; realizar reuniõesperiódicas, com representação de militares de todos os postos e graduações hierárquicos, paratrocar informações sobre as funções a serem desempenhadas; e visão sistêmica, possibilitandoum melhor entendimento e melhoria do trabalho, pois cada militar possui uma visão única doprocesso de trabalho. Porém, para que esse método seja efetivo, as reuniões devem ser objetivase ter um propósito definido, além de contar com a participação apenas daqueles envolvidos comos assuntos tratados.

No que diz respeito à ineficiência dos processos de trabalhos, cabe avaliar se nãoseria benéfica a inclusão da QVT no Portfólio Estratégico do Exército, na parte relacionada àracionalização, promovendo as pessoas e a própria instituição. Outro conceito a ser analisadoé o de gestão participativa, que visa contribuir com as instituições, porquanto a motivação e ointeresse dos colaboradores se amplia consideravelmente, fomentando inclusive a inovação. Nocaso do Exército Brasileiro, permitiria aos militares pensarem e agirem como gerenciadores dosprocessos, melhorando a QVT. Importante, também, o planejamento das ações de forma coerente,e com definição de prioridades, delegando missões específicas a profissionais específicos.

Uma das providências básicas a oferecer condições para a QVT é a adequação predial.Levando em consideração que em grande maioria as Organizações Militares são prédioshistóricos, e por vezes faz-se necessário atenção aos reparos nas instalações físicas, elétricas,hidráulicas e térmicas. Para tanto, seja oportuno estabelecer rotina periódica para manutenção.De igual forma, também os equipamentos utilizados para a execução das missões precisam derevisão constante.

Outra medida que promoveria a QVT é a adequação de mobiliário e materiais de usodiário, mantendo-os em condições viáveis de utilização. Manter atenção vigilante sobre as basestecnológicas para promover a eficiência do trabalho também é ação importante para a qualidadede vida no trabalho.

O contexto sócio-político-cultural brasileiro passa por momento histórico peculiar. Muitasdas Instituições de Estado enfrentam graves problemas, muito deles com origem na falta decomprometimento de seus integrantes. O Exército Brasileiro não está incólume a essa tendência.Por isso, é sempre necessário investir em recursos humanos. O relacionamento interpessoal noespaço de trabalho precisa ser promovido segundo valores de comprometimento interpessoal einstitucional.

Daí se extrai uma possibilidade de ação por parte da instituição, qual seja, buscar apromoção dos valores já previstos no Estatuto dos Militares, como o patriotismo, o civismo, a féna missão, o espírito de corpo, o amor à profissão e o aprimoramento técnico-profissional. Tais

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valores são essenciais ao próprio entendimento da missão militar, devendo ser incentivados atodo o momento. Promover ambientes de interação social, realizando confraternizações, assimcomo estimular a camaradagem nos diversos segmentos dentro da OM, são providências queafetam diretamente o moral da tropa, influenciando nas atividades operacionais do ExércitoBrasileiro, sua atividade-fim.

Logo, adotar medidas para promover a QVT é essencial, tanto para a instituição ExércitoBrasileiro, quanto para os militares, pois é a partir delas que se constrói um ambiente comrelações mais humanas, de camaradagem e ajuda mútua. Além disso, promove um adequadogerenciamento do trabalho, aumentando a produtividade e satisfação do militar.

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7 CONCLUSÃO

O trabalho faz parte da condição humana, de sua existência e, por isso, “dignifica ohomem”, como declarou Benjamin Franklin. Em decorrência disso, é de suma importância oobjeto deste estudo, qual seja, a qualidade de vida no trabalho.

Percorrido o itinerário deste estudo, apresenta-se de forma concisa um compêndio dasdescobertas nele realizadas, sem a pretensão de esgotar a ampla discussão que a pesquisa aindapode originar. De fato, não se exauriu a temática, há lacunas a preencher, seja na pesquisa, sejanos horizontes acenados, que permitem aprofundamentos futuros essenciais.

O problema apresentado para esta pesquisa versa sobre como tornar efetiva as condiçõesque favoreçam a qualidade de vida no ambiente de trabalho da instituição Exército Brasileiro. Oobjetivo geral que norteou este trabalho foi “estudar as formas de conferir efetividade ao conceitode qualidade de vida no trabalho tendo como ponto de partida a cultura institucional, indo alémde programas pontuais”.

Descreveu-se, inicialmente, a base contextual na qual nos deteríamos, ou seja, o trabalhorealizado na Instituição Exército Brasileiro, descrevendo as peculiaridades inerentes à profissãomilitar. A vida castrense está sujeita a diversos fatores estressores que confluem para umadinâmica laboral desgastante. Por isso, a gestão do recurso humano do Exército Brasileiro deveser objeto de acompanhamento e cuidado contínuo da Instituição.

Desse modo, foi realizada uma pesquisa bibliográfica para compreender de formaaprofundada o que se tem conceituado e entendido cientificamente por qualidade de vida notrabalho. Esse conceito, utilizado com frequência no setor empresarial privado, carece de maioratenção nas organizações do primeiro setor, para os fins que lhes são próprios. Nesse sentido,buscou-se igualmente pesquisar qual a percepção da temática nas instituições militares.

Quanto à metodologia, foi feita uma pesquisa quantitativa e qualitativa com militares daativa de carreira que servem na Guarnição de Salvador, sendo coletadas contribuições relevantese substanciosas para o objetivo escolhido. Optou-se por um questionário detalhado com questõesdiversas, o que pode ter desmotivado alguns militares a concluir a pesquisa.

Dessa forma, a hipótese de pesquisa foi parcialmente corroborada, uma vez que osíndices apresentados fizeram compreender que há, em certa medida, relativa qualidade de vidano trabalho, segundo percepção dos militares pesquisados. Embora haja canais de comunicação,sentimento de valorização do trabalho, colaboração interpessoal no ambiente de trabalho, esuporte para o exercício da missão, uma avaliação sincera da pesquisa aponta para consideráveislacunas, que impedem o desenvolvimento de uma cultura institucional que proporcione maiorqualidade de vida no trabalho.

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Serve de fundamento para tal afirmação: a) o quadro de recursos humanos insuficientepara atender às demandas institucionais; b) o excesso de atividades que sobrecarregam osmilitares; c) a má gestão dos recursos humanos, empregando-os fora de sua área de formação;d) o excesso de reuniões com temas desconexos às atividades dos militares deslocados paraparticipação destas; e) o alto índice de esgotamento físico e psíquico dos militares pesquisados;f) as instalações físicas que carecem de melhorias; g) a limitada efetividade na comunicaçãoentre o militar e a instituição; h) as escalas de serviço inadequadas; i) a falta de orientação dosmilitares ao assumir uma nova atividade; j) os poucos mas existentes afastamentos por motivo desaúde; e l) as consequências familiares em decorrência da vida castrense.

Por fim, a pesquisa visa a auxiliar no apontamento de medidas que promovam a qualidadede vida no trabalho. Apreciada com imparcialidade, ela pode contribuir para que o ExércitoBrasileiro identifique os processos institucionais que dificultam a consolidação de um ambientede trabalho salutar, para a realização profissional e pessoal dos que entrincheiram as fileiras dahonrosa e secular Força Terrestre.

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O desenvolvimento de uma cultura institucional para avaliação e

melhoria da qualidade de vida no Exército Brasileiro

Ten Alu Gabriel Bacchieri Duarte Falcão, Ten Alu Juliana Eccard Cardoso Corrêa,

Ten Alu Luiz Paulo Oliveira Spinola Barbosa, Ten Alu Rafaela Barbirato Ferreira

Asp Carlos Otávio Rodrigues da Silva e Asp Eliano Roberto Rodrigues.1

RESUMO: Este trabalho visa apresentar

formas de conferir efetividade ao conceito

de qualidade de vida no trabalho, tendo

como ponto de partida a cultura

institucional do Exército Brasileiro. Para

tal, foi realizado uma revisão bibliográfica

e aplicado uma pesquisa, por meio de um

questionário eletrônico no LimeSurvey.

Após análise, as questões foram divididas

em grupos de significado para melhor

entendimento. A partir das respostas

obtidas, percebeu-se uma deficiência

relacionada à qualidade de vida na

instituição Exército Brasileiro, sendo

oportuna uma abordagem mais ampla desse

tema. Com este trabalho, espera-se que o

Exército Brasileiro conte com mais

subsídios para eventuais ações

institucionais, dedicadas à melhoria da

qualidade de vida de seus colaboradores.

Palavras-chave: Qualidade de Vida no

Trabalho. Exército Brasileiro. Métodos

indicadores da Qualidade de Vida no

Trabalho.

ABSTRACT: This article aims to present

ways of conferring effectiveness to the

concept of quality of working life, beginning

from the institutional culture of the Brazilian

Army. For this purpose, a bibliographic

review was done and a survey was made

through an electronic questionnaire in

LimeSurvey. After analysis, the questions

were divided into groups of same subject, for

better understanding. Analyzing the answers,

it was identified a deficiency related to the

quality of working life in the Brazilian

Army, and it’s recommended a depth study

about it. From this article, it is expected that

the Brazilian Army have more subsidies for

institutional actions, dedicated to improve

the quality of working life of its

collaborators.

Keywords: Quality of Working Life.

Brazilian Army. Indicator methods for

Quality of Working Life.

1 Discentes da Turma CFO/QC 2018.

86

APÊNDICE A – ARTIGO CIENTÍFICO

1 INTRODUÇÃO

O trabalho faz parte da condição

humana, da sua existência. Desde o

primórdio da civilização é entendido como

meio de diferenciação entre os seres

humanos em grupos laborais, de acordo com

a importância a ele associado. Porém existem

diversos fatores que influenciam na

percepção do homem ao trabalho realizado,

podendo ser considerado algo gratificante ou

penoso.

Para Chiavenato (2014) existe uma

questão de simbiose entre as duas partes, pois

se de um lado o colaborador depende do

trabalho para alcançar seus objetivos pessoais

e individuais, por outro a organização

depende do funcionário para seu crescimento

e produtividade. As organizações jamais

existiriam sem as pessoas que lhe conferem

dinamismo, impulso, criatividade e vida.

Pensando na relação trabalho-

qualidade de vida foi adotado um conceito de

qualidade de vida no trabalho (QVT) para

melhor entendimento sobre o tema.

Fernandes (1996) conceitua a gestão

dinâmica e contingencial de fatores físicos e

tecnológicos e sociopsicológicos que afetam

a cultura e renovam o clima organizacional

refletindo-se no bem-estar dos trabalhadores

e na produtividade das empresas.

Segundo Mendes e Tamayo (2001), o

trabalho pode ser fonte de prazer quando

proporciona valorização, reconhecimento,

possibilidade de crescimento, de se expressar

e de autorrealização. Por outro lado, o

sofrimento pode ocorrer devido à

organização do trabalho e modelo

organizacional específico adotado, que

impede a contraprestação a ele relacionada.

Para a melhor avaliação da QVT

dentro de qualquer instituição, pública ou

particular; civil ou militar, é necessário

adotar um método para a sua medição.

Assim, possibilitará uma análise mais

apurada e consequentemente o diagnóstico da

problemática existente.

Existem vários estudiosos que

engrandecem a saúde do trabalhador com

suas propostas, um dos autores mais

estudados na temática de QVT é Walton,

porém vale ressaltar que este não criou um

instrumento de medição, mas sim um modelo

teórico ao qual diversos pesquisadores se

inspiraram para criar tal instrumento, este

não é um modelo fechado, dependendo do

enfoque do pesquisador, poderá ser

instrumento quantitativo ou qualitativo. No

Brasil, Fernandes (1996) foi a pioneira na

tradução do modelo de Walton adaptado ao

português. Este possui onze critérios a serem

estudados como forma de medir a QVT:

Compensação justa e adequada; Condições

de trabalho; Uso e desenvolvimento de

capacidade; Oportunidade de crescimento e

segurança; Condições de trabalho; Uso e

desenvolvimento de capacidade;

Oportunidade de crescimento e segurança;

Integração social na organização;

Constitucionalismo; Trabalho e o espaço

total de vida; e Relevância social do trabalho

na vida (TIMOSSI et al., 2009 apud

PEDROSO; PILATTI, 2010).

No que concerne a instituição

Exército Brasileiro não existe um programa

para melhoria da QVT e sim programas com

medidas isoladas como o PVV – Programa

de Valorização da Vida, o PAPD – Programa

de Apoio à Pessoa com Deficiência, o PASE

– Programa de Apoio Socioeconômico, o

PPREB – Programa de Preparação e Apoio à

Reserva e à Aposentadoria do Exército

Brasileiro, o PPDQ – Programa de Prevenção

à Dependência Química, e o PASFME –

Programa de Assistência Social às Famílias

dos Militares e Servidores Civis Participantes

de Missões Especiais. Desta forma percebe-

se que os programas não estão voltados para

a melhoria do trabalho como forma de

promover a QVT.

Diante disso se faz necessário a

inclusão do conceito próprio de qualidade de

vida no ambiente laboral, através de

pesquisas que apontem indicadores

problemas e sua correção, como forma de

prolongamento da vida e do bem-estar do

Militar, e melhoria da produtividade do

Exército Brasileiro.

Assim, este trabalho se justifica pelo

fato de a qualidade de vida do trabalho ser

um tema pouco explorado no âmbito

Exército Brasileiro e ser um risco

psicossocial, acarretando prejuízos à saúde

dos trabalhadores, levando à insatisfação,

desmotivação, confronto entre equipes,

absenteísmo, presenteísmo, afastamento do

trabalho e até mesmo depressão.

O presente estudo tem como

objetivos: Estudar as formas de conferir

efetividade ao conceito de qualidade de vida

no trabalho, tendo como ponto de partida a

cultura institucional, indo além de programas

pontuais.

2 METODOLOGIA

Essa pesquisa buscou identificar fatores

críticos relacionados à QVT na guarnição de

Salvador, como parte integrante da

instituição Exército Brasileiro.

Inicialmente fora feito para o presente

estudo o levantamento bibliográfico com o

intuito de compreender o tema, tal

compreensão é fundamental para corroborar

as hipóteses de pesquisas, quanto contradizê-

las.

Para buscar a atuação prática também

fora feita uma pesquisa de abordagem quanti-

qualitativa de caráter exploratório dedutivo.

Foi delimitado como sujeitos da pesquisa os

militares de carreira das OMs da Guarnição

de Salvador.

Os sujeitos delimitados para a pesquisa

foram os Sargentos e os Oficiais de carreira

que servem nas OMs da Guarnição de

Salvador-BA e que se formaram a partir do

ano de 1990. Esta delimitação seguiu como

critério a experiência na vida castrense, já

que os militares dos quadros efetivos (de

carreira) podem oferecer dados mais

confiáveis pertinentes ao estudo, quanto à

percepção que fazem da Qualidade de Vida

em suas Organizações Militares

Como instrumento de coleta de dados

foi elaborado um questionário contendo

questões abertas e fechadas com base em

autores conceituados na temática QVT e suas

propostas para medição. Considerando que o

ambiente militar possui peculiaridades que

diferem de qualquer outro ambiente laboral,

foi desenvolvido um questionário próprio

afim de atender à necessidade de

levantamento de dados para o trabalho.

A pesquisa foi submetida à ferramenta

LimeSurvey, um software livre para

aplicação de questionários online. O link

obtido foi enviado a todas as OMs da

Guarnição de Salvador-BA pelos integrantes

do PI por meio de um e-mail especialmente

criado pelo grupo). Juntamente com o

formulário, foi enviado o Termo de

Consentimento Livre e Esclarecido, a fim de

assegurar o caráter sigiloso e anônimo da

pesquisa (em vista de preservar os

participantes).

Tais instrumentos de pesquisa

permitiram as inferências e interpretações

significativas e pertinentes para os objetivos

deste trabalho, tendo como objetivo propor

meios de medição e acompanhamento da

qualidade de vida do trabalho das OM do

Exército Brasileiro.

3- RESULTADOS

Em relação ao perfil socio

profissional verificou-se que a média de

idade dos participantes foi de 41,14 anos e

que a média de tempo de serviço ficou em

19,12 anos, o que permite inferir que os

militares participantes possuem certa

experiência dentro da força. Dos que

responderam a pesquisa, 85,51% são do sexo

masculino, corroborando o fato de que o

perfil majoritário do Exército é amplamente

masculino. E no que diz respeito ao estado

civil, a maioria dos militares, 75,36%, são

casados e dos 69 participantes, 81,16%

possuem filhos. No que se refere ao círculo

hierárquico, 72,46% dos que responderam à

pesquisa são oficiais de carreira, sendo os

demais 27,54%, praças. Em relação à

escolaridade, 62,32% possuem pós-

graduação, sendo 40,58% Latu Sensu,

20,28% Stricto Sensu (mestrado).

No que concerne a QVT e satisfação, as

repostas obtidas foram separadas em

categorias e subcategorias afim de melhor

destrinchar os indicadores de QVT.

1- O fator tempo/carga de trabalho como

complicador da QVT

Após análise do instrumento pesquisa

pode-se constatar que há um acúmulo de

trabalho por parte dos militares, 60%

afirmaram que necessitam realizar atividades

fora do expediente. Destes, 31,88%

declararam que ficam até 1 hora além do

expediente, 39,13% até 2 horas, e 38,99%

mais que 3 horas além do horário normal.

Entende-se que parte do problema se deve a

redução do efetivo do Exército, o que gera a

redistribuição de atribuições, as quais eram

realizadas por vários militares, e agora são

feitas por apenas um militar. Isso gera,

eventualmente, um ambiente de trabalho

muito mais exigente e estressante do que

antes.

2- Gestão de tempo desempenho das

atribuições

Sobre a gestão do tempo para o

desempenho das atribuições mais básicas na

OM, a maioria das respostas foram no

sentido oposto. Ou seja, 47,82% dos

participantes responderam que a gestão do

seu tempo de trabalho é eficiente. Isso

demonstra que o fator estressor, para os

militares não é, necessariamente, a

organização do seu tempo no trabalho, e sim,

outros fatores inerentes à caserna.

Outro fator bastante extenuante para o

militar é necessidade de cumprir missões fora

da OM, 60% dos pesquisado afirmam que às

vezes tem a necessidade de se afastar da OM.

3- A valorização, comunicação e suporte

funcional como predisponentes para QVT

Em relação a percepção que o militar

tem sobre a valorização¸ 52,17% dos

militares sentem-se valorizados em seu

ambiente de trabalho. Porém tem que ser

levado em consideração o alto percentual de

respostas negativas, 26,09% e neutras

21,74%.

A percepção de valorização no

trabalho é um indicador importante de QVT,

pois está diretamente ligada à satisfação. É a

partir do sentimento de valor para a

instituição que o colaborador se sente parte

integrante e não somente um cumpridor de

tarefas.

Segundo Oliveira e Massaro (2014,

p.7) “A valorização no trabalho e o

reconhecimento pelo outro, referem-se ao

fazer... Ambos, valorização e

reconhecimento, estão diretamente

relacionados com a complexidade na

execução da tarefa e a responsabilidade por

ela imposta”.

4- Existência de canal de comunicação

entre superiores/subordinados e canal

Feedback sobre a satisfação do militar na

OM

Outros indicadores que são essências

para alcançar a QVT são a comunicação e

feedback, pois é através destes que o

trabalhador tem a oportunidade de apontar

fatores críticos, propor soluções que melhor

atenda seu cotidiano.

Sobre os canais de comunicação entre

os militares e seus superiores, 49.28% dos

participantes responderam “concordo” para a

existência de um canal de comunicação e

15.94% responderam “concordo

plenamente”. Assim, 65,22% dos militares

encontram canais de comunicação junto aos

seus superiores. No entanto, os militares

afirmaram que esse canal de comunicação

ocorre com o superior hierárquico imediato,

não com comandante da OM. E que, apesar

desta comunicação, há pouca eficácia na

resolução das demandas relacionadas ao

trabalho.

Outra questão levantada na pesquisa

foi a existência de feedback nas relações

entre superiores/subordinados, 72.46% dos

militares pesquisados acenaram para a não

existência de canais de feedback que os

possibilite manifestar sua satisfação ou

insatisfação, bem como sugestões de

melhoria.

Moura e Marianelli (2014, p.139) ao

se debruçarem sobre o papel da comunicação

nas empresas, pontuam que “A comunicação

interna tem um papel estratégico na

construção de uma vivência simbólica na

instituição, que procura integrar e aproximar

o público interno aos princípios e objetivos

da empresa.”. Desta forma, ainda que sejam

as instituições militares regidas pela

hierarquia, que pressupõe uma cadeia de

comando a ser observada, pondera-se a

possibilidade de o Exército Brasileiro ganhar

em qualidade, se possibilitar a abertura à

percepção e feedback daqueles que compõem

os quadros de serviço

5- A colaboração/suporte como facilitador

laboral

Foi questionado aos militares

participantes da pesquisa sobre a existência

de ajuda prestada nas missões atribuídas.

Merece destaque a capacidade dos militares

de se ajudarem, levando em consideração que

65,22% dos participantes reconheceram

contar com os militares presentes. Neste

sentido, há que se considerar que, dentre os

que integram o ambiente de trabalho

castrense, há grande capacidade de

comprometimento com atividades que não

necessariamente tenham sido atribuídas a um

militar específico, já que a maioria se mostra

disposta a contribuir para que a missão

atribuída aos pares seja cumprida com

eficiência.

Maciel e Camargo (2011, p.6) abordam a

“cooperação no trabalho como um dos

possíveis resultados do comprometimento”.

O comprometimento do militar nas missões

da Instituição não se restringe àquelas

missões atribuídas exclusivamente a si,

individualmente, mas com as missões

também atribuídas a outros do mesmo círculo

de convivência do ambiente de trabalho.

Na pesquisa também foi indagado ao

militar se, ao deparar-se com um problema, o

mesmo encontra o suporte necessário para

resolvê-lo e cumprir a missão, 43,48% dos

militares afirmaram que sim.

6- O fator recurso humano no Exército

Brasileiro e emprego apropriado

Apesar de suas peculiaridades, a

Força se encontra envolvida em um contexto

em que a gestão de pessoal/militar se faz

necessário para o sucesso da missão.

Em relação ao quantitativo de militar na OM,

47,83% relataram que o recurso humano não

é suficiente para o desempenho das funções,

24,64% afirmaram que o quantitativo de

militar está abaixo do esperado, 17,39%

admitiram ser suficiente e 4,35% afirmaram

que o efetivo atende parcialmente às

necessidades de serviço.

Outro ponto que exige certa cautela ao ser

analisado é a conciliação das atividades

diárias com os serviços de escala. Para

28,99% dos pesquisados a escala de serviço é

totalmente inadequada, 15,94% declararam

que a mesma é parcialmente inadequada,

23,19% não souberam opinar sobre o

assunto, 7,25% disseram que a escala é

totalmente apropriada ao quantitativo de

militar da OM e 24,64% afirmaram ser

adequada.

Também foi analisado na pesquisa a

atuação na área de formação, 73,91% dos

pesquisados responderam que exercem

funções fora de sua especialidade. Assim,

percebe-se uma considerável subutilização

dos militares, porquanto seu potencial não

está sendo empregado de forma plena.

A atuação dentro da área de formação

traz grandes ganhos para instituição. Quanto

mais capital humano especializado, melhor

se constitui o processo de trabalho, e melhor

será o desempenho e produtividade da

empresa, assim como a satisfação do

trabalhador. Para Burmester (2013) Investir

em alocação do recurso humano em sua área

de formação dentro de uma instituição, e

obviamente promover a satisfação do

mesmo, tem implícita uma lógica produtiva

bastante evidente: pessoas satisfeitas

trabalham e produzem mais, e com melhor

qualidade.

Em relação Orientação para melhor

desempenho da função, os pesquisados ao

serem questionados se receberam orientação

apropriada ao assumir uma nova função,

18,84% dos militares revelaram que não

receberam nenhuma orientação, 34,78% nem

sempre receberam orientações, 27,54%

sempre receberam e 18,84% não relataram se

houve ou não direcionamentos. Assim,

percebe-se que há uma deficiência no

processo de trabalho, onde muitas vezes o

militar assume funções fora de sua área de

atuação e /ou que não tem o conhecimento

adequado para realizar, e não recebe

orientações para o seu desenvolvimento.

7- A Interdependência da Qualidade de

vida no Trabalho com Bem-Estar do

Trabalhador

O bem-estar do trabalhador está

intimamente ligado com a forma como a

organização se relaciona com o mesmo e

suas condições de trabalho. O desafio de

qualidade de vida no trabalho atualmente é

tornar a instituição um ambiente atrativo para

o trabalhador e promover condições físicas,

tecnológicas e sociológicas adequadas.

Quando há um desequilíbrio dessas variáveis,

compromete-se o bem-estar do trabalhador,

bem como a produtividade do trabalhado.

Ao falar em promoção da qualidade

de vida no trabalho é de suma importância

levar em consideração as instalações físicas e

materiais disponíveis para execução do

trabalho. Pensando na importância do tema,

foi perguntado aos militares se as instalações

físicas e materiais em suas OM estavam

adequados, 21,74% dos participantes

responderam não serem adequados, 18,84%

afirmaram ser parcialmente apropriados,

47,83% relataram que as instalações estão

dento do padrão de qualidade e 11,59% não

souberam opinar. Nas perguntas abertas os

militares que afirmaram que suas OM não

possuem estrutura adequada, relatam como

principais problemas a instalação física, com

salas pequenas e quentes, sem ar

condicionado ou ventilador, infraestrutura

antiga necessitando reforma, falta de água,

iluminação deficiente, falta de materiais

básicos para exercer sua função e

equipamentos com manutenção precária.

Também foi perguntado aos

participantes da pesquisa sobre os efeitos da

má qualidade de vida no trabalho em relação

ao esgotamento físico e emocional. Dos

militares participantes 89,86% revelaram se

sentir esgotados fisicamente, em diversas

intensidades, com o trabalho realizado. No

que concerne ao esgotamento emocional,

94,2%, relataram se sentir emocionalmente

esgotados.

Para Melo e Carlotto (2016), o

estresse crônico relacionado ao trabalho pode

evoluir para a síndrome de Burnout,

caracterizada como esgotamento emocional,

desumanização do ambiente de trabalho e

baixa realização profissional/insatisfação. No

que tange à instituição, há prejuízo nas

tarefas a serem desempenhadas e,

consequentemente, nos resultados.

8- Doença relacionada ao trabalho e

necessidade de afastamento para

tratamento de saúde

Já é consenso que saúde não se

resume somente ausência de doença física,

mas sim um estado físico, mental e social de

bem-estar. Diante do exposto, vários fatores

podem contribuir para a desregulação do

binômio trabalho-saúde do trabalhador,

dentre eles, fatores externos (ruído,

iluminação, ventilação, temperatura,

conforto, etc) e internos (saúde mental), que

devem envolver questões psicológicas e

sociológicas saudáveis, evitando impactos

emocionais negativos (CHIAVENATO,

2014). No que concerne às doenças

relacionadas ao trabalho, além das

enfermidades que atingem a todos os

trabalhadores, ainda há condições específicas

da parte operacional no EB.

Dos pesquisados, 43,48% disseram

nunca ter sofrido de alguma doença que

pudesse ser atribuída ao trabalho realizado.

Porém, houve um percentual considerável de

respostas positivas ao tema tratado, 23,19%

raramente e 27,54% às vezes, e 5,8%

repetidamente. No entanto, mesmo com as

enfermidades relacionadas ao trabalho,

68,12% disseram que não houve necessidade

de afastamento para tratamento de saúde.

9- A interferência da vida castrense em

questões familiares

A maioria absoluta dos militares

entrevistados, quando indagados se acreditam

que há prejuízo no núcleo familiar frente às

atribuições da vida castrense, disseram

concordar com o enunciado, considerando

que os que concordam e concordam

plenamente perfazem 66,77%.

A vida militar engloba o sacrifício da

vida social/familiar do militar, porquanto em

que algumas ocasiões sua missão pode estar

acima desses interesses pessoais, não

podendo o militar se eximir do cumprimento

da missão por motivos sociais/familiares.

10- Programas para melhoria da

qualidade de vida na OM

Em relação à existência de programas

voltados para a melhoria da qualidade de

vida no trabalho na OM, 46,38% dos sujeitos

relataram não possuir conhecimento de

nenhum programa, 27,54% afirmaram ser

raro tomar conhecimento e 21,74% às vezes

se depararam com algum programa. Porém

os militares afirmaram que quando tomam

conhecimento de algum programa, trata-se de

medidas isoladas que não atendem às

necessidades do trabalho, e que não há uma

cultura institucional voltada para a qualidade

de vida no ambiente laboral.

11- Estressores relacionados à vida

castrense

Ao analisar o discurso dos sujeitos,

no que concerne aos fatores estressantes da

vida castrense, emergiram algumas

categorias de estressores. Os mais citados

pelos pesquisados foram:

Gestão ineficaz do processo de

trabalho: onde falta planejamento e

organização das ações a serem

desenvolvidas, falta de definição clara

sobre as atribuições e tarefas a serem

desempenhadas, trazendo certa

ineficácia ao trabalho, pois este é

sempre voltado a solucionar

problemas emergentes relacionadas à

tarefa, e má alocação de recurso

humano, culminando em ordens

equivocadas e gestão ineficiente para

a instituição.

Escassez de recurso humano e

Sobrecarga de trabalho: relatam que

não há recurso humano suficiente

para adequado desempenho das

missões, levando ao acúmulo de

funções por militares da OM e

excesso de trabalho, até mesmo após

o expediente. Levando à sobrecarga

do militar e prejudicando seu

rendimento profissional e pessoal, em

prejuízo do núcleo familiar.

Emprego fora de função: Os

pesquisados relataram se sentir

estressados ao ter que assumir função

que foge de sua alçada e, ao mesmo

tempo, ser cobrado como se

especialista na área fosse.

Escala de Serviço: pois há uma

escassez de efetivo para cumprimento

da escala.

Excesso de reuniões sem fundamento:

como elemento estressante para os

militares, pois as mesmas costumam

ser bastante demoradas, falta

objetividade e relevância dos assuntos

tratados, o que por muitas vezes

prejudica as demandas ligadas ao

trabalho.

Cobrança excessiva: como objeto de

estresse na vida castrense. Indicam

que essas cobranças ocorrem de

maneira inadvertida, pois muitas

vezes a missão vai além da esfera de

atribuições ou fora de autonomia de

decisão.

12- O significado de qualidade de vida

para militares da guarnição de Salvador

Apesar de suas peculiaridades, o

Exército Brasileiro está inserido no contexto

laboral e necessita de uma gestão apropriada

para promover a qualidade de vida, sem ter

sua atividade fim prejudicada. Foi

questionado aos pesquisados o que significa,

para eles, qualidade de vida no trabalho.

Segundo as respostas dos

pesquisados, pode-se inferir que para os

Militares da Guarnição de Salvador,

Qualidade de Vida no Trabalho é a

associação de um ambiente institucional

baseado na camaradagem e respeito entre

militares, de uma boa gestão dos processos

de trabalho, com adequado planejamento das

ações, condições de trabalho através

(humano e material) e onde exista

comunicação e valorização do militar.

4 CONCLUSÃO

Assim, conclui-se que apesar de

existirem programas voltados para qualidade

de vida no Exército Brasileira, estes são

pontuais e não versam sobre o mundo do

trabalho e seus efeitos nos militares. A

pesquisa realizada mostrou pontos problemas

a serem superados nas OM afim promover a

QVT, como o quantitativo inadequado de

recurso humano e a subtilização de seus

potenciais; e má gestão do processo de

trabalho. Logo faz-se necessário uma visão

mais ampla sobre saúde e Qualidade de Vida

no Trabalho, promovendo uma integração

entre ações pontuais já existentes com os

indicadores de qualidade no trabalho.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier Brasil, 2014. FERNANDES, E. C. Qualidade de vida no

trabalho: como medir para melhorar. Casa da

Qualidade Salvador, 1996.

PEDROSO, B.; PILATTI, L.

Desenvolvimento do TQWL-42: Um

instrumento de avaliação da qualidade de

vida no trabalho. Tese (Doutorado) —

Dissertação (Mestrado em Engenharia de

Produção)–Programa de Pós-Graduação em

Engenharia de Produção, Universidade

Tecnológica Federal do Paraná, Ponta

Grossa, 2010.

MENDES, A. M. A.; TAMAYO, . A.

Valores organizacionais e prazer-sofrimento

no trabalho. Psico-USF, SciELO, v. 6, p. 39

– 46, 06 2001.

OLIVEIRA, L. J. d.; MASSARO, M. L. As

mudanças contemporâneas no mundo do

trabalho e o princípio da valorização do

trabalho humano. Scientia Iuris, v. 18, n. 2,

p. 189–210, 2014.

MOURA, L. T.; MARIANELLI, M.

Tendências na comunicação interna 2.0:

como caminham as empresas capixabas.

Revista Foco, v. 7, n. 1, p. 138–153, 2014.

MACIEL, C. d. O.; CAMARGO, C.

Comprometimento, satisfação e cooperação

no trabalho: evidências da primazia dos

aspectos morais e das normas de

reciprocidade sobre o comportamento. RAC-

Revista de Administração Contemporânea,

Associação Nacional de Pós-Graduação e

Pesquisa em Administração, v. 15, n. 3,

2011.

BURMESTER, H. Gestão da qualidade

hospitalar. Revista da Faculdade de Ciências

Médicas de Sorocaba, v. 15, n. 3, p. 73–75,

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MELO, L. P. d.; CARLOTTO, M. S.

Prevalence and predictors of burnout among

firefighters. Psicologia: Ciência e Profissão,

SciELO Brasil, v. 36, n. 3, p. 668–681, 2016.

94

APÊNDICE B – INSTRUMENTO DE PESQUISA

O desenvolvimento de uma cultura institucional para avaliação e melhoria da qualidadede vida no Exército Brasileiro

Identificação:

Idade:

Sexo: ( ) M ( ) F

Tempo de serviço militar:

( ) Praças ( ) Oficiais

Escolaridade:

Estado civil:

Filhos: Sim ( ) Não ( )

1- A carga das suas atribuições diárias exige, com frequência, a necessidade de tempofora do expediente.

( )Discordo ( )Discordo parcialmente ( )Neutro ( ) Concordo ( )Concordo plenamente

2- Horas de trabalho fora do expediente:

( ) Até 1 hora ( ) Até 2 horas ( ) Acima de 3 horas

3- A gestão do tempo para o desempenho das suas atribuições mais básicas na OM éeficiente.

( )Discordo ( )Discordo parcialmente ( )Neutro ( ) Concordo ( )Concordo plenamente

95

4- Segundo a percepção do Sr/Sra, a escala de serviço da unidade é adequada.

( )Discordo ( )Discordo parcialmente ( )Neutro ( ) Concordo ( )Concordo plenamente

5- O Sr/Sra acredita que há efetivo de militares suficiente para o adequado comprimentodas missões.

( )Discordo ( )Discordo parcialmente ( )Neutro ( ) Concordo ( )Concordo plenamente

6- O Sr/Sra exerce/exerceu outras funções além daquela para o qual foi inicialmenteformado?

Sim ( ) Não ( )

Se sim,quais?

7- O Sr/Sra, ao assumir função em novo cargo, recebeu orientação adequada paraexercê-lo.

( )Discordo ( )Discordo parcialmente ( )Neutro ( ) Concordo ( )Concordo plenamente

8- Qual a frequência em que Sr/Sra recebe missões fora de sua OM/Guarnição:

( ) Nunca ( ) Raramente ( )Às vezes ( ) Repetidamente ( ) Sempre

9- No ambiente de trabalho e em relação as missões que lhes foram pagas, o Sr/Sra

sentiu-se amparado ou contou com a ajuda dos militares presentes.

( )Discordo ( )Discordo parcialmente ( )Neutro ( ) Concordo ( )Concordo plenamente

10- O Sr/Sra se sente valorizado pelo trabalho que exerce.

( )Discordo ( )Discordo parcialmente ( )Neutro ( ) Concordo ( )Concordo plenamente

11- Na OM do Sr/Sra existe um ambiente adequado de trabalho (iluminação, ruídos,instalações físicas, material necessário, etc).

( )Discordo ( )Discordo parcialmente ( )Neutro ( ) Concordo ( )Concordo plenamente

Justifique:

96

12- Ao se deparar com um problema o Sr/Sra conta com suporte necessário.

( )Discordo ( )Discordo parcialmente ( )Neutro ( ) Concordo ( )Concordo plenamente

13- Na OM do Sr/Sra há um bom canal de comunicação entre os superiores esubordinados.

( )Discordo ( )Discordo parcialmente ( )Neutro ( ) Concordo ( )Concordo plenamente

Justifique:

14- O Sr/Sra acredita que há prejuízo no núcleo familiar frente às atribuições da vidacastrense.

( )Discordo ( )Discordo parcialmente ( )Neutro ( ) Concordo ( )Concordo plenamente

15- O Sr/Sra já esteve longe da família devido à vida castrense?

( ) Nunca ( ) Raramente ( )Às vezes ( ) Repetidamente ( ) Sempre

16- O Sr/Sra já se sentiu esgotado fisicamente devido ao trabalho realizado?

( ) Nunca ( ) Raramente ( )Às vezes ( ) Repetidamente ( ) Sempre

17- O Sr/Sra já se sentiu esgotado emocionalmente devido ao trabalho realizado?

( ) Nunca ( ) Raramente ( )Às vezes ( ) Repetidamente ( ) Sempre

18- O Sr/Sra já necessitou de afastamento para tratamento de saúde devido às doençasrelacionadas ao trabalho?

( ) Nunca ( ) Raramente ( ) Algumas vezes ( ) Diversas vezes ( ) Frequentemente

19- O Sr/Sra já apresentou alguma doença/enfermidade que foi atribuída ao trabalho?

( ) Nunca ( ) Raramente ( ) Algumas vezes ( ) Diversas vezes ( ) Frequentemente

97

20- Na OM do Sr/Sra existe programas para melhoria da qualidade de vida?

( )Discordo ( )Discordo parcialmente ( )Neutro ( ) Concordo ( )Concordo plenamente

Quais?

21- Na OM do Sr/Sra existe algum canal que visa o feedback sobre satisfação do militar esugestões de melhoria? Se sim, quais?

22- Descreva o que mais lhe estressa e incomoda no ambiente castrense.

23- Para o Sr/Sra o que significa qualidade no ambiente de trabalho?

24- O sr/Sra tem alguma sugestão para melhorar seu ambiente de trabalho?

Justifique:

98

APÊNDICE C – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

O Sr/ Sra está convidado(a) a participar de uma pesquisa científica sobre qualidade de vida notrabalho. Este estudo está sendo realizado pelos oficiais alunos do curso de formação do quadrocomplementar do exército nas OMs da guarnição de Salvador/BA. E tem por objetivo estudar asformas de conferir efetividade ao conceito de qualidade de vida no trabalho, tendo como pontode partida a cultura institucional, indo além de programas pontuais.

Destaca-se que a citada pesquisa é de caráter voluntário, além de sigilosa.

O link para acessar o questionário é o seguinte:

<https://enseada.esfcex.ensino.eb.br/limesurvey/index.php/survey/index/sid/264745/newtest/Y/lang/pt-BR>

Ressalta-se que o prazo para participar do questionário é dia 25 de julho de 2018.

Atenciosamente,

1o Ten Alu Falcão

1o Ten Alu Eccard

1o Ten Alu Spínola

1o Ten Alu Barbirato

Asp Otávio

Asp Eliano

99

APÊNDICE D – AVALIAÇÃO QUALITATIVA

O ensaio teórico realizado para a análise de conteúdo das questões abertas do questionário estãodemonstrados a seguir.

Quadro D.1: Canal de Comunicação na OM entre superiores e subordinados.

IDCategoria 14 18 20 21 23 25 31 34 42 54 TotalNão é efetivo X X X X X X 6Apenas com a chefia imediata X X X X 4

Fonte: Produzido pelos autores

Quadro D.2: Canal que visa o feedback sobre a satisfação do militar.

IDCategoria 14 18 31 37 50 52 54 62 65 76 78 TotalRancho X X X X X 5Relatório de satisfação X X X 3Pesquisas X X 2Reuniões X 1Não possui conhecimento X 1

Fonte: Produzido pelos autores

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