UNIVERSIDADE PAULISTA CAMPUS BRASLIA MBA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOSFabiano de Almeida SouzaThalyta Soares MedeirosO DESAFIO EM MANTER FUNCIONRIOS MOTIVADOS:Os fatores motivacionais para o trabalhoBraslia

2014O DESAFIO EM MANTER FUNCIONRIOS MOTIVADOS:Os fatores motivacionais para o trabalhoTrabalho de Concluso de Curso para obteno do ttulo de Ps-Graduao do curso de MBA em Gesto de Recursos Humanos apresentado Universidade Paulista UNIP.

Orientador: Prof. Agamenon Abreu Pinho

Segundo

Braslia

2014A366t

Aleluia, Patrcia de Jesus Santos

Turnover: suas causas e consequncias / Patrcia de Jesus

Santos Aleluia Braslia, 2014.

51 f. il. (CD-ROM)

Trabalho de Concluso de Curso (MBA - Especializao) Apresentado ao Instituto de Cincias Sociais e Comunicao da Universidade Paulista, Braslia, 2014.

rea de Concentrao: Recursos Humanos

Orientao: Prof. Agamenon Abreu Pinho Segundo

1. Turnover. 2. Recursos Humanos. 3. Gesto de pessoas.

4. Rotatividade. I. Ttulo.

CDU 005.32

O DESAFIO EM MANTER FUNCIONRIOS MOTIVADOS:Os fatores motivacionais para o trabalhoTrabalho de Concluso de Curso apresentado a Coordenao de Ps- Graduao do curso em Gesto de Recursos Humanos da Universidade Paulista UNIP como requisito para obteno do ttulo de especialista.

Aprovado em:BANCA EXAMINADORA

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Prof. Agamenon Abreu Pinho Segundo

Universidade Paulista UNIP

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Universidade Paulista UNIP

/__/_ Prof.

Universidade Paulista UNIP

Aos nossos familiares e amigos pelo incentivo, companheirismo e pacincia, e os docentes que estiveram conosco por esse tempo auxiliando e nos fazendo despertar para o novo.Este trabalho foi realizado com o objetivo de proporcionar um maior conhecimento quanto a quais fatores so determinantes para a satisfao e a motivao do trabalhador no ambiente interno e externo de sua organizao. Foi possibilitado pela realizaes de pesquisas bibliografica, atraves de informaes contidas em teses, artigos, dissertaes e monografias especializadas no tema. Aborda o conceito e a significado de motivao, relata brevemente algumas teorias motivacionais que tiveram mais influencia no referido tema. Nas consideraes finais identificamos que no existe uma melhor forma ou jeito de motivar uma pessoa, existe mecanismos que podem ajudar, mais a motivao pessoal e unica, sendo assim cabe a cada indivduo se motivar de acordo com seus objetivos.

Palavras chave: Motivao, informaes, trabalhadorThis work was carried out in order to provide a better understanding as to what factors determine the satisfaction and employee motivation in the internal and external environment of your organization. It was made possible by the achievements of bibliographic research, through information contained in theses, articles, dissertations and specialist publications on the subject. Addresses the concept and meaning of motivation, briefly recounts some motivational theories that had more influence on the said topic. In the final considerations we identified that there is a better way or way to motivate a person, there mechanisms that can help, plus the motivation is personal and unique, it is up to each individual to motivate according to your goals.

Keywords: Motivation, information worker.SUMRIO121 INTRODUO

141.1 Metodologia

141.2 Perguntam de Pesquisa

151.3 Objetivo Geral

151.4 Objetivos especficos

161.5 Estrutura do trabalho

172 FUNDAMENTAO TERICA

172.1 O conceito de Motivao e seu Significado

192.2 Aes que Influenciam na Motivao

202.3 Motivao Para o Trabalho: De que se trata?

222.4 Teorias Clssicas sobre Motivao

222.4.1 Teoria da hierarquia das necessidades Maslow

252.4.2 Teoria X e Y McGregor

262.4.3 Teoria dos dois fatores Herzberg

282.5.1 Teoria das necessidades McClelland

302.5.2 Teoria do reforo

312.5.3 Teoria da Equidade

332.5.4 Teoria da Expectativa

342.6 O Ato de Motivar

362.6.1 Ciclo motivacional

392.7 Motivao nas Organizaes

412.8 Fatores Motivacionais

412.8.1 Salrios e benefcios

443 CONSIDERAES FINAIS

45REFERNCIAS E BIBLIOGRAFIAS

1 INTRODUOAtualmente a motivao tem sido objeto de estudo por vario pesquisadores, visto que com o passar do tempo s organizaes comearam a perceber a importncia individual do funcionrio. A motivao um dos fatores que influenciam no comportamento das pessoas. As necessidades de realizao de um indivduo determinada por aes ou palavras, demonstra o desejo de atingir um padro de excelncia.

Esse trabalho procurar responder quais fatores que motivam os funcionrios, sabemos que a motivao uma fora interior que cada indivduo possui, sendo assim no existe nada mais desmotivador que tentar motivar algum.

Os dois tipos de motivao que so mais estudados so a motivao intrnseca e extrnseca.

Segundo Guimares (2001) a motivao intrnseca refere-se a escolha e realizao de determinada atividade por conta prpria, ou seja, o comprometimento por tal tarefa espontneo, no sendo necessrias presses externas para a sua execuo. Por sua vez, o indivduo extrinsecamente motivado, realiza uma tarefa escolar para melhorar suas notas ou para conseguir prmios e elogios (NEVES; BORUCHOVITH, 2004).

De acordo com Guimares (2001, p.46)

[...] a motivao extrnseca tem sido definida como a motivao para trabalhar em resposta algo externo tarefa ou atividade, como para obteno de recompensas materiais ou sociais, de reconhecimento, objetivando atender aos comandos ou presses de outras pessoas ou para demonstrar competncias ou habilidades.

A realizao deste trabalho proporciona ao leitor uma viso mais ampla de como a motivao tem interferncia direta em como os funcionrios se sentem dentro da organizao, foi utilizado pesquisa bibliogrfica e explicativa para a o confeco deste TCC, que busca demonstrar que todo ato de motivao no aparte somente do indivduo, e que os fatores externos tambm influenciam nesse processo.

1.1 Metodologia

Ser utilizada a pesquisa bibliogrfica que segundo Gil (2007,p.44) desenvolvido a partir de material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos. Embora em quase todos os estudos seja exigido algum tipo de trabalho desta natureza, h pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes bibliogrficas. Boa parte dos estudos exploratrios pode ser definida como pesquisa bibliogrfica. Pesquisa explicativa, baseado na elaborao desse TCC, o qual apresentava como objetivo principal: identificar se a motivao e a satisfao interferem na qualidade do servio prestrado pelo quadra de funcionarios, e como objetivos especficos propor alternativas para manter os funcionrios motivados; demonstrar como os funcionrios se matem satisfeitos e motivados com seu trabalho; identificar se o funcionrio se considera motivado e valorizado, justifica que a pesquisa explicativa pode ser um tima alternativa para a confeco desde trabalho.Segundo Gil, (2007, p.42) a pesquisa explicativa preocupa-se em identificar os fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrncia dos fenmenos, a mesma aprofunda-se no conhecimento da realidade e o porqu das coisas, um tipo mais complexo e delicado, pois os riscos de cometer erros aumenta, consideravelmente, as pesquisas explicativa, posto que a identificao dos fatores que determinam um fenmeno exige que este esteja suficientemente descrito e detalhado.A investigao explicativa tem como principal objetivo tornar algo inteligvel justificar-lhe os motivos. Visa, portanto esclarecer quais fatores contribuir de alguma forma, para a ocorrncia de determinado fenmeno. Por exemplo: as razes do sucesso de determinado empreendimento. (VERGARA, 2000, P.47).

Com esses mtodos esperamos conseguir alcanar nossos objetivos nessa pesquisa.1.2 Pergunta de PesquisaQue fatores so determinantes para uma empresa manter seu quadro motivado?

1.3 Objetivo Geral

Identificar se a motivao e a satisfao interferem na qualidade do servio prestados pelos funcionrios.1.4 Objetivos especficoa) Identificar quais fatores que influenciam na motivao dos funcionrios;b) Mostrar como a qualidade do trabalho melhora, quando o funcionario est satisfeito e motivado;

c) Indicar possveis mecanismos para melhorar a satisfao e aumentar a motivao pelo trabalho.1.5 Estrutura do trabalhoO presente trabalho est estruturado em captulos distribudos da seguinte forma:O captulo I apresenta a parte introdutria do trabalho, trazendo o objetivo geral assim como os especficos;

O captulo II aborda os conceitos e suas fundamentaes, de acordo com estudiosos e autores, argumentos relevantes no que se refere as principais teorias da motivao. Alm dos ciclos da motivao em que se enquadra de acordo com as necessidades.

Aborda tambm os principais prepostos que fortalecem a motivao na organizao e qual seus objetivos.

O prximo captulo faz as consideraes finais e qual da teorias melhor adapta as necessidades dos dias atuais.2 FUNDAMENTAO TERICA2.1 O conceito de Motivao e seu SignificadoA motivao, que antigamente se dava somente atravs de remunerao para os funcionrios e lucros para a empresa, um dos fatores motivacionais mais estudados na atualidade e conceituados por vrios autores.Gil (2001, p. 202) acredita que motivao ,[...] a fora que estimula as pessoas a agir. No passado, acreditava-se que esta fora era determinada principalmente pela ao de outras pessoas, como pai, professores ou chefes. Hoje, sabe-se que a motivao tem sempre origem numa necessidade. [...] consequncia de necessidades no satisfeitas.Os fatores que indicam a motivao e conseqentemente causam a satisfao tm como principal caracterstica estarem ligados ao trabalho em si, tais como: realizao, reconhecimento, responsabilidade, o trabalho em si e possibilidades de progresso e crescimento dentro da empresa (BERGAMINI, 1 994, p. 205).

J para Weiss (1991, p.10), motivao a energia ou impulso que mobiliza os recursos de pessoa par alcanar uma meta, portanto, a motivao vem de dentro. Tem como sinnimos: anseio, nsia, aspirao, vontade, desejo, necessidade, incitamento, impulso e demanda.

Gooch e McDowell apud Bergamini (1997, p. 83), conceituam motivao como, uma fora que se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar ligada a um desejo. Uma pessoa no consegue jamais motivar algum; o que ela pode fazer estimular a outra pessoa.

Todos os conceitos apresentados esto interligados, os autores conceituam a motivao como sendo uma fora que estimula a pessoa a agir por conta prpria, buscando atender suas necessidades. Esta fora vem de dentro de cada um, podendo ser estimulada por outras pessoas.

A palavra motivao deriva do latim motivos, movere, que significa mover. Em seu sentido original, a palavra indica o processo pelo qual o comportamento humano incentivado, estimulado ou energizado por algum tipo de motivo ou razo. Motivo, motor e emoo so outras palavras que tm a mesma raiz. O comportamento humano sempre motivado. Sempre h um motor funcionando, que movimenta o comportamento humano.

O estudo da motivao busca entender quais so as foras que movem as pessoas nas diferentes dimenses do comportamento, pensamento, ao e palavras. O que que faz nosso motor funcionar?

No campo da administrao, o estudo da motivao tenta explicar as foras ou motivos que influenciam o desempenho das pessoas em situaes de trabalho. Como funciona a motivao das pessoas para o trabalho? Responder a essa pergunta um dos principais problemas que todo administrador deve resolver. Uma vez que o desempenho das pessoas depende de sua motivao e o desempenho da organizao depende do desempenho das pessoas, a compreenso desse processo de extrema importncia na administrao das organizaes.

A motivao tem trs propriedades:

a) Direo: o objetivo do comportamento motivado;

b) Intensidade: a magnitude ou fora dos motivos;

c) Permanncia: o tempo durante o qual a motivao se manifesta.

A motivao especfica. Voc pode estar muito motivado para estudar e no ter nenhuma motivao para sair hoje noite ou o contrrio. No h um estado geral de motivao, que leve uma pessoa a entusiasmar-se por tudo. Entusiasmo, outra palavra antiga e muito expressiva, derivada do grego. Significa ter um Deus dentro de si.

Para se conseguir realmente motivar as pessoas preciso que elas conheam as metas, os objetivos, que saibam aonde devem chegar e o porqu de quererem chegar l.

A motivao fundamental para qualquer coisa que se faa na vida. Sobretudo para aquelas coisas que exigem um esforo maior, como o caso do trabalho. As organizaes gostariam de ter em seu quadro de colaboradores pessoas que enxergam o trabalho tambm como realizao pessoal e no apenas profissional. Os lderes precisam buscar saber quais so seus objetivos pessoais, suas metas, saber onde querem chegar na carreira, independentemente da organizao em que esto trabalhando. Primeiro precisam estar motivados para s ento pensarem em incentivar os outros.

Roberto Coda, professor da Universidade de So Paulo, disse que: Para se sentir motivado, voc tem no s que gostar do que faz, mas tambm ver significado naquilo que faz, e acreditar que aquilo importante. Quando gostam do que fazem, as pessoas conseguem suportar situaes de estresse por longos perodos.

Entendemos assim motivao como uma fora interior que apesar de no depender de nada ou ningum para que exista, deixa-se influenciar pelo ambiente e indivduos.2.2 Aes que Influenciam na Motivao

Motivar pessoas uma tarefa muito difcil, porm, existem vrios itens que podem levar as pessoas motivao. Mas importante lembrar que as necessidades variam conforme o momento e tambm de pessoa para pessoa. Uma das recomendaes mais importantes valorizar as pessoas igualmente. Gil ensina que,

[...] eleger favoritos favorece a animosidade dos colegas e consequentemente a perda da motivao para trabalhar em grupo. [...] observe as pessoas sem preconceitos, concentrando a ateno principalmente nos fatores relacionados ao desempenho. (GIL, 2001, p 210) importante saber identificar as contribuies que o funcionrio deixou para a empresa e at mesmo apoi-los quando ocorrem erros, apontando e mostrando a melhor maneira de evit-los. Reconhecendo os pontos fortes e fracos do empregado, automaticamente, os organizadores estaro contribuindo para o crescimento do funcionrio. lembrado por Gil que,

Os funcionrios costumam ser incentivados a progredir de acordo com um padro de metas a serem alcanados. Logo, cada avano deve ser reconhecido e todos os seus xitos devem ser elogiados e recebidos de modo animador. (GIL, 2001, p. 211)Para motivar as pessoas, o motivador deve ter um comportamento positivo de apoio a outras pessoas e entusiasmar-se com elas. O funcionrio no deve se sentir como mais um a fazer parte da empresa, mas como aquele que faz total diferena quando no est presente.Umas das maneiras de reforar a motivao nas pessoas so os incentivos que so oferecidos a elas. Incentivos mantm as pessoas mais dispostas e satisfeitas desenvolvendo melhor sua atividade, conforme refora Weiss,[...] quanto mais valor as pessoas do compensao que esperam pelos seus esforos, mais provvel ser que faam o melhor possvel. Naturalmente, um desempenho bem-sucedido ainda depende de a pessoa ter capacidade de fazer o servio e saber claramente qual seu papel. (WEISS, 1, p.68)2.3 Motivao Para o Trabalho: De que se trata?

Desempenho no trabalho o resultado que uma pessoa consegue com a aplicao de algum esforo. O desempenho positivo quando o resultado beneficia a prpria pessoa, o grupo do qual ela participa, um cliente ou a organizao na qual trabalha. Ser aprovado num concurso, vencer uma competio, atender satisfatoriamente a um cliente ou montar corretamente um produto so exemplos de desempenho positivo. O desempenho na realizao de qualquer tipo de tarefa ou objetivo influenciado por foras chamadas motivos. So as foras que produzem a motivao para o trabalho.

Motivao para o trabalho um estado psicolgico de disposio, interesse ou vontade de perseguir ou realizar uma tarefa ou meta. Dizer que uma pessoa est motivada para o trabalho significa dizer que essa pessoa apresenta disposio favorvel ou positiva para realizar o trabalho.

Dizem que h pessoas que nascem com sorte; outras, com azar. Contudo, o que aconteceria se cada um de ns pudesse, de fato, influir no seu destino, tanto pessoal quanto profissional, mais do que consideramos possvel? Igncio Alvarez de Mon, professor de comportamento organizacional da escola de negcios Instituto de Empresa (IE) e autor do livro Depende de voc (LID Editorial), explica como so as relaes entre chefe e empregado. Motivao e trabalho em equipe so algumas das principais ferramentas para fazer de algum lder em todas as reas da vida.

No h dvida de que o principal responsvel pela motivao na vida do indivduo ele mesmo. No delegar essa tarefa para ningum mais. No assumir a responsabilidade pela motivao , ao mesmo tempo, frustrante e pouco inteligente. frustrante porque, uma vez que no dependemos dos outros para estarmos motivados, temos mais chances de alcanarmos a motivao. Tambm pouco inteligente porque deixar o controle de algo to importante nas mos de outra pessoa simplesmente um absurdo.

No entanto, o chefe, o empresrio, o diretor, seja qual for o ttulo da pessoa, tem alguma responsabilidade pela motivao dos seus funcionrios? Sim, sem dvida. Nesse sentido, a primeira que se deveria pedir a algum em qualquer posto de comando que, pelo menos, no desmotivasse seu pessoal. Em outras palavras, que no destrua as fontes de motivao intrnseca que os empregados trazem dentro de si. A ausncia de muitos chefes durante o expediente , no raro, motivo de celebrao e de festa para seus colaboradores imediatos e, no por coincidncia, nesse dia eles riem mais do que em todos os outros.

Quando fazemos de nossa jornada de trabalho o momento em que procuramos desenvolver nossos melhores talentos, e no como o momento em que estamos disposio das vontades e dos caprichos de algum com mais poder do que ns somos mais produtivos para a empresa e para ns mesmos. lamentvel ver como, ainda hoje, muitos profissionais excelentes participam de certos jogos ridculos nos quais os que prevalecem a presena do indivduo em detrimento de sua produtividade, em que a burocracia do local de trabalho predomina sobre o trabalho eficaz, a submisso aos desejos de quem manda impera sobre o intercmbio transparente e sincero de idias entre profissionais.

Depois de alcanar esse primeiro grande objetivo como chefe, isto , no desmotivar os funcionrios, h quem v mais longe e defina condies de trabalho que permitam ao profissional dar o mximo de si. Como? As receitas so fceis de identificar, mas extremamente difceis de seguir. Nenhuma organizao pode funcionar sem certo grau de comprometimento por parte de seus membros. O comprometimento est de certa forma relacionado fatores motivacionais no ambiente organizacional. Stoner e Freeman (1999, p. 6) afirmam que motivao so os fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento de um indivduo. A motivao no trabalho manifesta-se pela orientao do empregado para realizar com presteza e preciso as tarefas e persistir na sua execuo at atingir o resultado previsto ou esperado (TAMAYO; PASCHOAL, 2003).2.4 Teorias Clssicas sobre MotivaoSo vrias as teorias motivacionais, as quais do embasamentos e direcionam os lideres para identificar e compreender quais os fatores que motivam os indivduos dentro das organizaes, norteando assim aes para alcanar a to desejada qualidade de bens e servios.

Diversos autores tratam das teorias motivacionais, dentre eles Robbins (2004), que as divide em clssicas e contemporneas. Dentro das teorias clssicas encontram-se a teoria das necessidades de Maslow, a teoria X e a teoria Y de McGregor, e a teoria de dois fatores de Herzberg.2.4.1 Teoria da hierarquia das necessidades MaslowA teoria em questo estuda a motivao atravs das necessidades dos seres humanos. Maslow, o autor da teoria, considera necessidade, a manifestao natural de sensibilidade interna, que desperta uma tendncia a realizar um ato ou a procurar uma determinada categoria de objetos.

Maslow organizou as necessidades humanas em cinco categorias hierrquicas, conforme sua predominncia e probabilidade so elas: fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e auto-realizao e pode ser visualizadas na figura a seguir:

Figura 1: Pirmide da hierarquia das necessidades de Maslow

Fonte: Negcio Efetivo

Conforme a figura 1, as necessidades fisiolgicas constituem a base da pirmide e se referem s necessidades bsicas para a manuteno da vida e primordiais quando no satisfeitas. Enquadram-se entre as necessidades primrias, e so inatas ao ser humano, a necessidade de alimentao (fome e sede), de sono e repouso (cansao), de abrigo (contra o frio ou calor), do desejo sexual (reproduo da espcie). Enquanto essas necessidades no estiverem satisfeitas, as pessoas provavelmente daro pouca ateno aos outros nveis.

Na segunda fatia da pirmide, constam as necessidades de segurana que tero importncia para os indivduos quando as necessidades fisiolgicas estiverem satisfeitas e so tambm consideradas primrias. Esta fatia se refere s necessidades de estar livre de perigo, de ameaas e privaes, se relacionam principalmente com a preocupao com o futuro, no que se trata do emprego e da propriedade. Dentro da organizao, questes como discriminao ou favoritismo podem prejudicar a sensao de segurana das pessoas.

O terceiro nvel refere-se s necessidades sociais, a primeira das necessidades secundrias, que somente ter importncia se as necessidades primrias estiverem satisfeitas. Este nvel contempla as necessidades relacionadas com a vida associativa do indivduo junto a outras pessoas. O ser humano sente que precisa se relacionar com os outros, participar de vrios grupos e de ser aceito por eles, portanto, conclui-se que dentre estas necessidades esto as necessidades de associao, de participao e de aceitao. Caso estas necessidades no sejam satisfeitas, o indivduo se torna resistente e hostil em relao s pessoas que o cerca. A necessidade de dar e receber afeto so importantes foras motivadoras do comportamento humano.

Em seguida, na pirmide, demonstra-se a necessidade relacionada estima, ou seja, a maneira pela qual o indivduo se v e se avalia. Envolvem auto-apreciao, autoconfiana, a necessidade de aprovao social, reconhecimento social, prestigio, status, reputao e considerao. Uma vez satisfeitas, podem conduzir a sentimentos de valor, fora, capacidade e utilidade. No entanto, se no forem satisfeitas podem fazer com que o indivduo se sinta frustrado, inferior, fraco, dependente e desamparado.

Por ltimo, apresentam-se as necessidades de auto-realizao, consideradas as mais evadas,encontram-se no topo da hierarquia definida por Maslow. Estas necessidades incluem procurar executar bem o prprio trabalho, realizando o prprio potencial, desenvolvimento contnuo e criatividade. A satisfao destas necessidades recompensada intrinsecamente pelas pessoas, que no so observveis nem controlveis por outros. Este tipo de necessidade pode ser insacivel, ou seja, no importa o quo satisfeito a pessoa esteja, ela sempre vai querer mais.

Aps estruturar conceitualmente o estudo da motivao humana, o autor estabelece uma distino ntida entre motivao de deficincia e motivao de crescimento, no caso, as necessidades bsicas correspondem a motivos de deficincias, que constituem dficits no organismo, onde o preenchimento se d atravs de objetos ou seres humanos de fora. Desta forma, logo quando o indivduo satisfaz uma necessidade, surge outra, e assim sucessivamente.

A motivao de crescimento ocorre quando o passo seguinte subjetivamente mais agradvel, isto , quando j satisfazemos suficientemente as nossas necessidades bsicas, assim seremos motivados pelas tendncias para individualizao.

A diferena entre as necessidades bsicas (deficincia) e as necessidades de crescimento so de ordem qualitativa, uma vez que as pessoas diferem na intensidade de suas necessidades.

De acordo com essa teoria, dificilmente iremos atingir o topo da pirmide, pois sempre haver novos objetivos e sonhos.

So muitas as crticas feitas a esta teoria que fazem ressalvas sobre as dificuldades de se avaliar a teoria, a metodologia utilizada no processo de pesquisa, a dificuldade de se evidenciar que a satisfao de uma necessidade ative a necessidade seguinte, porm a principal crtica diz respeito subjetividade do indivduo, sendo extremamente difcil padronizar seus agentes motivadores.2.4.2 Teoria X e Y McGregorNa teoria X e Y, McGregor prope duas vises distintas do ser humano: uma basicamente negativa, chamada de Teoria X, e outra basicamente positiva, chamada de Teoria Y.

Estas duas teorias so bastante interessantes para os gerentes, pois a maneira de pensar deles influencia o comportamento das pessoas com quem convivem. apropriado, portanto, que conheam as caractersticas pessoais de cada um, suas ambies profissionais, para depois tentar motiv-los.

A teoria X supe que a maioria das pessoas no gosta de trabalhar e consequentemente as equipes s funcionam pela disciplina e possibilidade de recompensa. No que concerne a teoria Y, esta preza pela ideia de que os colaboradores encaram o trabalho corno fonte de satisfao e so capazes de dedicar-se para obter os melhores resultados. Desta forma, os adeptos da teoria X costumam trabalhar afastados de sua equipe, diferentemente dos adeptos da teoria Y que costumam trabalhar em conjunto, partilhando as decises a serem tomadas com seus subordinados.

Na concepo da teoria X, a tarefa da administrao se restringe a aplicao e controle da energia humana unicamente em direo aos objetivos da organizao, no levando em considerao os objetivos pessoais dos trabalhadores. No que tange a teoria Y, a tarefa da administrao muito mais ampla, sendo responsvel por criar oportunidades, libertar potenciais, remover obstculos, encorajar o crescimento, proporcionar orientao. urna administrao por objetivos e no por controles.Para Gil (2001, p. 207):

[...] embora parea razovel admitir que as suposies da Teoria Y so melhores que as da Teoria X, poder no ser adequado aplic-la a todos os casos. Um gerente pode sustentar as hipteses da Teoria Y, mas possvel que julgue necessrio assumir um comportamento mais diretivo e controlador com algumas pessoas, pelo menos durante certo tempo, com vista em favorecer seu crescimento na empresa. Em 1982, (Ouehi) publicou um livro a respeito da concepo japonesa de administrao e sua aplicao bem sucedida em empresas americanas, O nome desta concepo teoria Z, parafraseando a contribuio de McGregor, a teoria Z contempla a ideia de que no Japo a produtividade muito mais uma questo de administrao de pessoas do que de tecnologia, muito mais de gerenciamento humano do que de abordagens tradicionais fundamentadas apenas numa organizao. La o processo decisrio participativo e consensual, toda a equipe participa consultada para que se chegue a um consenso, e isto faz coin que todos se sintam valorizados motivados e responsveis pela empresa buscando atingir os resultados.2.4.3 Teoria dos dois fatores HerzbergHerzberg, psiclogo americano, formulou na dcada de 60 a teoria dos Dois Fatores baseado na satisfao. Para ele, a satisfao e a insatisfao no se apresentam em polos opostos, mas representam duas escalas diferentes (BANOV, 2008). Baseado nesta concepo Herzberg determinou que existem dois fatores que explicam o comportamento das pessoas no trabalho: os higinicos( os que desagradavam) e os motivacionais ( os que agradavam).

Temos assim as definies dos dois fatores de Herzberg, escrita pelo professor Marcelo Camacho;a) fatores higinicos: dizem respeito s condies fsicas do ambiente de trabalho, salrio, benefcios sociais, polticas da organizao, clima organizacional, oportunidades de crescimento, etc. Segundo Herzberg, estes fatores so suficientes apenas para evitar que as pessoas fiquem desmotivadas. A ausncia desmotiva, mas a presena no elemento motivador. So chamados fatores insatisfacientes, tambm conhecidos como extrnsecos ou ambientais.b) fatores motivacionais: referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e s atividades relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir como executar o trabalho, uso pleno dehabilidades pessoais, responsabilidade total pelo trabalho, definio de metas e objetivos relacionados ao trabalho e auto-avaliao de desempenho. So chamados fatores satisfacientes. A presena produz motivao, enquanto a ausncia no produz satisfao. Tambm chamados de intrnsecos.A figura a seguir resumo as descries acima:

Figura 2: Resumo dos dois fatores de Herzberg

Fonte: sobreadministraoS e Maciel (2007, p. 71 e 72) destacam os fatores higinicos e motivacionais de forma simplificada:

a) fatores higinicos (tambm chamados pelos autores de extrnsecos): polticas organizacionais, relacionamento supervisor/subordinado, condies fsicas do trabalho, salrios e benefcios, relacionamento com os colegas, vida pessoal, status, segurana comunicao.

b) fatores motivacionais (tambm chamados pelos autores de intrnsecos): realizao pessoal e profissional, reconhecimento, responsabilidade, desenvolvimento profissional, contedo do cargo, autonomia, criatividade e inovao do trabalho, participao.

Ao final do estudo, Frederick Herzberg concluiu que os fatores que levavam insatisfao profissional nada tinham a ver com aqueles que influenciavam na produo de satisfao dos trabalhadores. Assim, o autor percebeu que os fatores que causavam a satisfao dos trabalhadores estava relacionado ao seu trabalho, tarefa desempenhada, sua natureza, responsabilidade, promoo etc.

Herzberg constatou, tambm, que os fatores que causam a insatisfao dos empregados so puramente ambientais, que no dizem respeito tarefa desempenhada. So relacionados natureza das relaes interpessoais, condies do ambiente de trabalho, salrio etc.2.5 Teorias Contemporneas sobre MotivaoNeste item so tratadas as teorias sobre motivao consideradas contemporneas, dentre elas: a teoria das necessidades de McClelland; a teoria do reforo; a teoria da eqidade e a teoria da expectativa.2.5.1 Teoria das necessidades McClellandA teoria das necessidades de McClelland, assim como a de Maslow, teve como eixo seus estudos a questo das necessidades. McClelland props, ento, em conjunto com sua equipe, trs principais motivos ou necessidades no trabalho: necessidade de realizao; necessidade de aflio e necessidade de poder.Essa teoria ressalta que as necessidades podem ser aprendidas ou socialmente adquiridas durante a vida, iniciando-se assim que o indivduo comea a interagir com o ambiente e se resumem em trs necessidades bsicas:a) necessidade de realizao: esta necessidade se refere auto-estima e auto-realizao, a busca da excelncia, de realizar-se em relao a determinados padres, de lutar pelo sucesso. Os grandes realizadores se diferenciam porque buscam situaes em que possam assumir a responsabilidade pessoal de encontrar solues para os problemas, nas quais seja possvel receber feedbacks rpidos e claros sobre seu desempenho e para as quais possam estabelecer metas moderadamente desafiadoras. Apresentam melhor desempenho quando acreditam ter cinqenta por cento de chance de sucesso, apreciam metas que requeiram algum esforo. Indivduos com alta necessidade de realizao normalmente se destacam em atividades empresariais;b) necessidade de associao ou afiliao: refere-se ao desejo de relacionamentos interpessoais prximos e amigveis. Pessoas com alta necessidade de associao ou afiliao buscam amizades, preferem situaes de cooperao as de competio e desejam relacionamentos que envolvam elevado grau de compreenso mutua;

c) necessidade de poder: refere-se a relaes com pessoas, prestigio, posies de influencia, a necessidade de fazer as pessoas se comportarem de uma maneira que no lhe prpria .Esta necessidade se compe pelo desejo de impactar.Indivduos com alta necessidade de poder gostam de estar no comando e preferem situaes competitivas.Essas trs necessidades tem grande importncia na vida das pessoas, preciso portanto um estudo mais detalhado, visto que esto ligadas a formas diferentes de comportamento que podem aumentar ou diminuir as chances do sucesso profissional.

Segundo ZaneIli, Andrade e Bastos (2004), quando a necessidade de realizao prepondera, a pessoa evidencia alta motivao para auto-realizao na busca de sua autonomia. assumindo, inclusive, desafios realsticos no trabalho com o propsito de alcanar seu sucesso pessoal. Quando a necessidade mais forte a da associao, a pessoa centra sua ateno na manuteno de seus relacionamentos interpessoais, muitas vezes esquecendo-se de seus interesses individuais, pois, neste caso, o que verdadeiramente conta estar mais prximo do outro e ser aceito por ele. Quando a necessidade do poder a que est mais desenvolvida, a pessoa se sente motivada para o desejo de influenciar, reorientar e mudar as atitudes e as condutas alheias.

Estes motivos tm relao intima com a resoluo de problemas. Sendo assim, quando o indivduo obtm sucesso utilizando-se de determinado meio, tendera a repeti-lo para a soluo de outros problemas, o que caracterizar o estilo da pessoa.

Atravs de sua teoria, o autor estabelece pontos importantes a serem avaliados tais como o esforo do indivduo em buscar de feedbacks concretos, a eleio de modelos a serem seguidos, o estabelecimento de metas com propostas desafiadoras e um maior controle do indivduo para com seus desejos.

2.5.2 Teoria do reforoA teoria do reforo tem como argumento o condicionamento do comportamento pelo reforo e ignora o interior do indivduo, concentra-se apenas no que lhe acontece quando realiza uma ao qualquer. Para Robbins (2004):

[...] como a teoria do reforo no leva em conta aquilo que provoca o comportamento, no , estritamente falando, uma teoria sobre motivao, no entanto, fornece poderosos meios de analise daquilo que controla o comportamento, e por essa razo, sempre considerada nas discusses concernentes ao tema.

Da mesma forma, Bergamini (2006) trata a questo condicionamento versus motivao, e tambm a contempla como motivao extrnseca, ou seja, exterior ao indivduo. Afirma-se baseando-se em diversos estudiosos sobre o assunto, que o comportamento humano pode ser planejado, mudado ou modelado por meio da utilizao adequada dos vrios tipos de recompensas ou punies disponveis no meio ambiente. a isto que se chama de reforadores de comportamento. Quando so administrados prmios, est-se fazendo uso do reforo positivo, estimulando a adoo de determinado comportamento de forma mais permanente. O reforo negativo, ao contrrio, tratado como forma de punio aplicada aps um comportamento indesejvel e busca diminuir a frequncia do uso de tal ao. Os estudos relacionados teoria do reforo acreditam que se deve evitar ao mximoa utilizao de reforos negativos.

So empregados inapropriadamente os termos motivao e condicionamento como sendo a mesma coisa, no entanto, "este uso inadequado d origem a um dos mais significativos problemas quanto ao verdadeiro entendimento daquilo que representa a maior fonte interna de energia do comportamento humano" (BERGAMINI, 2006, p. 41).

2.5.3 Teoria da Equidade

Em relao Teoria da Eqidade, Vergara (2000, p. 46) afirma que "[...] segundo esta teoria, as pessoas se sentiro mais ou menos motivadas para o trabalho, medida que percebam, ou no, a presena da justia, da igualdade nas relaes de trabalho". Robbins (2004) tambm confirma que a percepo da injustia no trabalho pode influenciar o grande esforo que os empregados dedicam as suas tarefas.

As pessoas costumam avaliar seus esforos e resultados e compar-los coin os de outras pessoas, buscando visualizar a eqidade entre o reconhecimento das atividades. Existem trs categorias de referncia para que o trabalhador realize comparaes: o outro, o sistema e prprio.

A categoria 'o outro' inclui outros indivduos com empregos similares na mesma organizao, alm de amigos, vizinhos ou colegas de profisso. Neste caso, a pessoa se utiliza de informaes obtidas em jornais, conversas informais ou acordos sindicais para estabelecer uma comparao entre a prpria remunerao com a dos outros.

Na categoria 'o sistema', so consideradas as polticas de remunerao da empresa, os procedimentos organizacionais e como o sistema administrado. O principal determinante da categoria so os precedentes estabelecidos pela organizao em termos de alocao da remunerao. Quando se trata da categoria 'prprio', esta-se falando sobre os esforos e resultados de cada indivduo e influenciada por critrios como experincias profissionais anteriores ou compromissos familiares.

Robbins (2004) apresenta uma relao de cinco opes que podem ser escolhidas pelo trabalhador quando ele percebe uma injustia, ressalta-se dentre elas: pode distorcer a percepo dos prprios esforos e resultados ou a dos demais; no de se comportar de maneira a induzir os outros a modificar seus esforos e resultados; no de buscar outro ponto de referncia, ou pode abandonar o emprego.

"A teoria da eqidade reconhece que as pessoas no esto preocupadas apenas com quantidade total de recompensa que recebem por seus esforos, mas tambm com a relao existente entre essa quantidade e aquela recebida pelos outros" (ROBBINS, 2004, p. 54). Quando um funcionrio percebe que os reconhecimentos so desiguais, isto gera tenso, o que vai provocar nele uma vontade de lutar por aquilo que considera justo.

Em relao remunerao injusta, a teoria da eqidade estabelece quatro proposies (ROBBINS, 2004, p. 54 e 55):

a) quando o pagamento for feito por tempo, os funcionrios super-remunerados produziro mais do que os que so pagos com eqidade;

b) quando o pagamento for feito de acordo com a quantidade produzida, os funcionrios super-remunerados produziro menos, mas unidades de melhor qualidade, do que os que so pagos com eqidade;

c) quando o pagamento for feito por tempo, os funcionrios sub-remunerados produziro menos ou com menor qualidade;

d) quando o pagamento for feito de acordo com a quantidade produzida, os funcionrios sub-remunerados produziro elevada quantidade de unidades de baixa qualidade, em comparao com os que so pagos com eqidade.Quando perceberem injustias, os trabalhadores buscaro maneiras de corrigir situao, mas o resultado pode afetar positiva ou negativamente a produtividade, a qualidade, o absentesmo ou a demisso voluntria.

Questes, por exemplo: como os trabalhadores selecionam quem ser includo na categoria 'os outros'? Como eles combinam os esforos e resultados e ponderam estes elementos para chegar s comparaes? So algumas das questes levantadas quanto utilizao da teoria da eqidade, apesar dessa teoria proporcionar entendimentos importantes em relao motivao de pessoas.2.5.4 Teoria da Expectativa

De acordo com Vergara (2000, p. 46), a teoria da expectativa relaciona desempenho com recompense. Cita um exemplo que facilita a compreenso: "[...] se voc considera que se varar a noite na frente de um computador seu chefe o elogiar (e isto o que voc quer), ento, voc vai varar a noite. Se considera que o chefe no tiara a menor bola, ento, voc no far isso".

Para Robbins (2004, p. 55) esta teoria apresenta a explicao mais abrangente fornecida sobre motivao: "a teoria da expectativa sustenta essencialmente que a fora da tendncia para agir de determinada maneira depende da fora da expectativa de que a ao trar um resultado esperado e da atrao de que esse resultado exercer sobre o individuo".

So enfocadas trs variveis nesta teoria:

a) atrao: esta varivel se baseia nas necessidades no satisfeitas do indivduo, ou seja, a importncia que ele d ao reconhecimento, resultado ou recompensa que ser alcanado no trabalho;

b) relao desempenho - recompensa: esta varivel representa o grau cm que indivduo acredita que determinado nvel de desempenho levar a obteno do resultado desejado;

c) relao esforo-desempenho: a probabilidade detectada pelo indivduo de que uma quantidade especifica de esforo o conduzir ao desempenho.

Robbins (2004) ressalta alguns aspectos trazidos tona pela teoria da expectativa. Primeiro ela enfatiza os resultados ou recompensas, portanto, necessrio acreditar que as gratificaes oferecidas pela organizao se alinham com o que os funcionrios aspiraram. Trata-se de uma teoria baseada no interesse prprio, em que cada pessoa procura maximizar a satisfao esperada. E preciso se concentrar no poder de atrao das recompensas, aspecto que exige a compreenso e o conhecimento do valor que os indivduos atribuem a estas recompensas. Os gestores devem buscar recompensar as pessoas coin coisas que elas avaliam positivamente. Segundo, a teoria da expectativa ressalta o comportamento esperado. As pessoas tm a necessidade de saber o que se espera dela e como ela ser avaliada. Por fim, a teoria volta-se para as expectativas individuais. As expectativas que o trabalhador tem em relao ao prprio desempenho, as recompensas e aos resultados da realizao das metas que sero responsveis pelo seu nvel de esforo.

2.6 O Ato de MotivarNa opinio de Sayles e Strauss (1975), um dos grandes problemas de qualquer organizao reside em motivar seus empregados para consecuo dos objetivos totais. Assim considera cinco abordagens para motivar pessoas:

a) seja forte: uma abordagem tradicional que se baseia na autoridade. Na base dessa abordagem est a suposio de que as pessoas trabalham unicamente para ganhar dinheiro, portanto so foradas pelo receio de perder o emprego. Com as mudanas sociais e na famlia, essa abordagem tornou- se menos eficaz e o problema desta como forma de motivao, que ela ignora o fato de que as pessoas no so mquinas inertes e passivas e que esto sempre reagindo de um modo que a administrao no pretende. Ela motiva as pessoas a produzirem s o mnimo necessrio para no serem despedidas; a produo menor do que poderia ser e acima de tudo, cria frustraes e outros efeitos derivados indesejveis. A reao coletiva de um grupo de trabalhadores frustrao pode ter um efeito devastador sobre a organizao inteira.

b) seja bom: essa abordagem remove algumas inconvenincias da anterior. Pode ajudar recrutar operrios, torn-los mais susceptveis a aceitar seus trabalhos atravs da elevao da moral proporcionando melhores condies de trabalho, benefcios adicionais, elevao de salrios, superviso decente e justa. Pode-se classificar duas formas: de Paternalismo e Administrao Higinica. O Paternalismo argumenta-se no princpio de que se a administrao boa para os empregados eles trabalharo arduamente por lealdade e gratido, porm, pode desencadear ressentimento em vez de gratido, uma vez que, as pessoas no gostam de se sentirem dependentes preferem conseguir as coisas por si, em vez de ganh-las. O argumento da administrao higinica uma verso mais sutil do paternalismo, ignora a questo da gratido; acredita-se que os benefcios, boas condies de trabalho e uma superviso amigvel tornam empregados satisfeitos e assim eles produzem mais. Tal poltica pode at proporcionar um timo ambiente de trabalho e um nvel considervel de satisfao no ambiente, mas pouca satisfao, senso de entusiasmo e criatividade.

c) barganha implcita: uma das formas mais comuns de motivao hoje a barganha; Proporciona a atmosfera do viver e deixar viver, mas raramente fornece qualquer motivao para aumentar a produo.

d) competio: a competio pode proporcionar muitas formas de satisfao. A possibilidade de ganhar uma promoo ou aumento de salrio proporciona uma meta significativa no trabalho, mas representa limitada eficcia como motivao onde existe pouca oportunidade de crescimento e promoo ou onde a antiguidade prevalece. Por outro lado, a competio excessiva pode destruir o trabalho em equipe, levar frustrao e a uma quantidade de efeitos indesejveis. Em suma, a excessiva competio pode produzir mais danos do que bem; ao contrrio, quando usada com moderao e junto com outras formas de motivao, ela pode ser til.

e) motivao interiorizada: a abordagem que procura a satisfao das necessidades de forma a interiorizar a motivao no sentido de que as pessoas apreciem desempenhar um bom trabalho. Sob muitos pontos de vista considerada a melhor forma de motivao, pois possibilita as pessoas satisfazerem suas necessidades e desenvolverem suas personalidades. Mas raramente pode vir sozinha mais apropriada a trabalhos que exigem mais compromisso pessoal.

Alhures ao contexto pode-se concluir que, sem dvida, os esforos para tornar a empresa um bom lugar de se trabalhar so de certa forma recompensados com melhores funcionrios e relaes de trabalho mais harmoniosas. Porm, proporcionam pouca motivao direta aos trabalhadores para que se esforcem alm do mnimo. Assim, proporciona uma resposta parcial ao problema de como motivar os trabalhadores eficazmente (SAYLES & STRAUSS, 1975). Um fator que deve ser levado em considerao quanto motivao refere-se ao conceito de auto-estima. Gostar de si mesmo e valorizar-se so fatores que garantem a auto-motivao. Uma pessoa auto-motivada procura fazer o melhor para agradar a si, acredita no seu potencial e sempre encontra uma sada mesmo em situaes difceis, ao passo que, pessoas com baixa estima reclamam de tudo e no consegue encontrar na prpria personalidade fatores que dem foras para desempenhar um bom trabalho. Pessoas desmotivadas demonstram baixo nvel de confiana em si mesmo, e acabam projetando sobre a organizao essa descrena a respeito de si mesma, isso explica o fato dos indivduos recm-admitidos estarem plenamente motivados, eles carregam a expectativa de que nessa empresa poder encontrar fatores complementares satisfao destas carncias. Portanto, um dos fatores que deveria ser desenvolvido nas organizaes a capacidade de obter e manter a auto-estima, melhorando assim a qualidade de vida e conseqentemente a produtividade.

De acordo com Bergamini (2008), ningum pode motivar ningum, as pessoas j trazem dentro de si expectativas prprias capaz de ativar a busca de objetivos j estabelecidos, portanto, como bem mostrou em seu artigo na RAE em12/1986:

A preocupao mais correta no deve ser aquela que busca o que fazer para motivar pessoas, mas especialmente a que esteja voltada para estratgias que busquem evitar que elas desmotivem. Parece que s assim, aquele alto nvel de expectativas que impele as pessoas do menos para mais, rumo aos seus prprios caminhos, no se desgastar como o decorrer do tempo. E haver um renascimento a cada ato motivacional. (BERGAMINI, 1986, p. 8).Inmeras estratgias foram criadas para motivar pessoas que acabaram se mostrando ineficazes e representando um tipo de coero e controle conforme explica Levy-Leboyer (apud BERGAMINI, 2008, p. 34) assim como no se muda uma sociedade por decreto, no se motivam indivduos com regulamentos e punies, com cenouras e bastes. Se o impulso motivacional interno e individual preso s caractersticas de personalidades, no se podem procurar frmulas genricas para o assunto, mas particulariz-lo em cada momento e para cada pessoa.2.6.1 Ciclo motivacional

Na perspectiva dos estudiosos, existe um ciclo motivacional que funciona como um processo de atendimento a uma necessidade insatisfeita no qual um indivduo vai busca dessa satisfao, percorrendo um ciclo com vrios fatores que pode causar a satisfao.

No entanto, durante o processo pode acontecer que as necessidades no sejam atendidas ou que se encontrem barreiras que dificulte o alcance da satisfao, provocando uma nova busca na satisfao de necessidades no atendidas, o que atribuiria ao ciclo motivacional um carter de processo repetitivo, como afirma Silva (2005, p.223) o ciclo da motivao uma sequncia de eventos que inicia com uma necessidade insatisfeita, e termina depois que o indivduo analisa as conseqncias da tentativa de satisfazer aquela necessidade.O estudo do ciclo motivacional leva a entender que este processo repetido durante toda a busca para chegar satisfao das necessidades, sejam elas atendidas ou no. Essa busca gera comportamentos nos indivduos como pode se observar a seguir:

O ciclo motivacional comea com surgimento de uma necessidade. A necessidade uma fora dinmica e persistente que provoca comportamento. Toda vez que surge uma necessidade, esta rompe o Estado de equilbrio do organismo, causando um estado de tenso, insatisfao, desequilbrio [...]. (CHIAVENATO; 2006a, p.65).Com o suprimento de uma necessidade, outra pode est surgido e gerando um estado de desequilbrio dentro do individuo, com uma variedade de necessidades fica difcil de estabelecer e identificar um comportamento motivacional. Ento dando continuidade ao pensamento do autor referenciado compreende-se que os seres humanos esto continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de situaes, no sentido de satisfazer as suas necessidades e manter um equilbrio emocional. (CHIAVENATO, 2006a, p.74).Em consonncia, Bergamini (1997) acredita que os impulsos so considerados como representantes das formas de comportamento por meio das quais os seres vivos procuram restabelecer o equilbrio. Para tanto, a autora afirma que:

[...] Todo comportamento motivacional s existe em funo de um estado interior de carncia; portanto, quanto maior for este estado, maior ser a motivao vigente, fazendo assim com que a necessidade seja sinnimo de motivao. Quanto maior a necessidade, maior a motivao. (BERGAMINI,1997, p.89).Diante do debate sobre comportamento e o seu desdobramento nas questes motivacionais, Ribeiro (2006), caracteriza a motivao como aquilo que capaz de levar algum a determinada forma de comportamento. De forma semelhante, Silva (2005, p.221), define motivao como o grau para o qual um indivduo quer e escolhe adotar um determinado comportamento. E para Robbins (2005, p.529), motivao o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de determinada meta. Diante dessas definies pode se entender motivao como um processo que est voltado para o comportamento dos indivduos auxiliando-os no alcance de metas.

O ciclo motivacional pode ser facilmente visualizado e compreendido por meio da figura 3 adaptada de Silva (2005, p.225) uma vez que a mesma trs o resumo dos principais pontos do referido ciclo.

Figura 3 Ciclo Motivacional

Fonte: Adaptado de SILVA (2005, p.224).A figura do ciclo motivacional vem demonstrar como se d o funcionamento das necessidades, assim pode-se perceber que o ciclo repete uma sequencia na qual o individuo passa de um estgio para outro em busca do atendimento das necessidades no satisfeitas.O ciclo motivacional se repete as necessidades motivacionais nunca so completamente satisfeitas, o que pode acontecer uma satisfao provisria do individuo em relao a uma necessidade atendida naquele momento.

Retomando os estudos de Chiavenato (1998), observa-se que as pessoas tambm so motivadas por suas necessidades humanas a alcanarem suas satisfaes por meio dos grupos sociais com que interagem. Dessa maneira percebe-se que a relao entre o individuo com seu grupo vem a proporcionar um melhor comportamento do indivduo dentro do ambiente de trabalho.

A necessidade que existe nos indivduos comparada aos desejos e expectativas que se inicia com uma carncia de satisfao, sejam eles provocados por componentes fsicos ou psicolgicos que possa influenciar no comportamento. A teoria das necessidades induz que os motivos do comportamento humano esto no indivduo:

As teorias das necessidades partem do princpio de que os motivos do comportamento residem no prprio indivduo: sua motivao para agir e se comportar deriva de foras que existem dentro dele. Algumas dessas necessidades so conscientes, enquanto outras no. (CHIAVENATO;2006a, p.66).No intuito de melhor entender os estudos em torno da motivao, necessrio que se aprofunde sobre as teorias existentes, que discutem e apontam as possibilidades de trabalhar a motivao humana. Para isso, apresenta-se a seguir as principais teorias motivacionais, seus criadores e os principais autores que abordam essas teorias.2.7 Motivao nas Organizaes

O comportamento humano nas organizaes bastante imprevisvel, isso se deve ao fato de surgir s necessidades humanas profundamente arraigadas e dos sistemas de valores. Os conceitos essenciais do comportamento organizacional esto relacionados com a natureza das pessoas e das organizaes que resulta numa viso holstica do comportamento organizacional.

As pessoas representam o sistema social interno da organizao. Sobre elas existem quatro conceitos bsicos:

a) diferenas individuais: todas as pessoas so diferentes. Desde o nascimento, cada pessoa nica e as experincias adquiridas tendem a torn-las ainda mais diferentes.

b) a pessoa como um todo: os diferentes traos humanos podem ser estudados separadamente, mas so sistemas que constri o todo do individuo. As pessoas funcionam como seres humanos totais.

c) o comportamento motivado: segundo a psicologia moderna o comportamento normal tem certas causas que podem estar relacionado s necessidades ou s conseqncias de suas aes. As pessoas no se motivam por aquilo que se pensa que elas desejariam ter, mas por aquilo que elas mesmas querem.

d) valor da pessoa (Dignidade Humana): este conceito mais uma filosofia tica do que concluso cientfica. O conceito de dignidade humana rejeita a velha idia de usar os empregados como instrumentos econmicos. A tica acha-se refletida na conscincia da humanidade e relacionada s conseqncias de nossos atos em relao a ns mesmos e aos outros. (DAVIS; NEWSTROM, 1992, p. 5-17).

Diante da complexidade nas organizaes no que se refere ao comportamento dos indivduos no trabalho interessante atentar-se para a importncia das relaes humanas nesse setor, embora tenha existido desde os primrdios da vida humana, essa preocupao cientfica relativamente nova.

A motivao para o trabalho representa o estado psicolgico de disposio favorvel em atingir uma determinada meta, portanto como diz Maximiano (2000, p.347), precisamos compreender os motivos que influenciam o desempenho das pessoas, Uma vez que o desempenho depende da motivao, a compreenso dos mecanismos da motivao para o trabalho de extrema importncia no estudo da administrao das organizaes. De acordo com Jersey e Blanchard, ao lado do planejamento e da organizao, a motivao desempenha um grande papel na determinao do nvel de realizao dos empregados, o que influi na consecuo dos objetivos da organizao de forma eficiente. Em sua pesquisa sobre motivao William James concluiu que se a motivao for baixa, a realizao dos empregados ser to reduzida quanto no caso de baixa capacidade, sendo assim a motivao uma funo extremamente importante da administrao.

2.8 Fatores Motivacionais

A satisfao ou insatisfao com a motivao que as pessoas possuem em relao ao trabalho que desenvolvem so tratadas por alguns autores com nfase em aspectos especficos, tais como salrios e benefcios, as condies de trabalho, a segurana tanto fsica corno de permanncia no trabalho, o relacionamento com os colegas e superiores, o reconhecimento de suas atividades, o sentimento de realizao, a qualidade de vida, entre outros. Visando esclarecer e compreender o comportamento dos empregados frente as aes desenvolvidas pelas organizaes, nos prximos itens apresentar-se-o alguns destes fatores.

2.8.1 Salrios e benefcios

Os salrios representam a troca que urna empresa faz pelo comprometimento de uma pessoa a uma rotina diria e a um padro de atividades. Para as pessoas, o trabalho considerado um meio para atingir um objetivo intermedirio, que o salrio. Para as organizaes, os salrios so ao mesmo tempo um custo e um investimento. Custo porque os salrios se refletem no custo do produto ou servio final, e investimento, pois representa aplicao em dinheiro em um fator de produo o trabalho como urna tentativa de conseguir um retorno maior (CHIAVENATO, 2003, p. 37).

No entanto, possvel concluir, conforme j visto nas teorias motivacionais tratadas, que o salrio por si s no fator motivador na busca e na realizao das atividades. Para Araujo (2006), existem quatro tipos de salrios: o salrio nominal, conhecido como salrio bruto, aquele que consta na carteira de trabalho e documentos legais; o salrio efetivo, ou liquido, que se caracteriza pelo bruto, descontadas as obrigaes legais, ou seja, o valor que a pessoa efetivamente recebe; existe tambm o salrio compressivo, que o salrio bruto complementado por parcelas adicionais, tais como horas extras, adicional noturno e outros; e por Ultimo, o salrio profissional que o salrio expresso na lei para determinadas profisses.

O salrio portanto, considerado a parte fixa da remunerao direta que os empregados recebem das empresas, assim como a participao nos lucros, e outras premiaes so caracterizadas como remuneraes variveis. Como complemento da remunerao tem-se a parte indireta, que conhecida pelos benefcios sociais.

Conforme expe Chiavenato (2003, p. 37), "[...] os salrios representam a base do padro de vida de uma pessoa, de seu conforto, dos servios e das reservas financeiras que ele proporciona para si e para sua famlia".

Os benefcios sociais, por sua vez, so as facilidades, vantagens e servios que as empresas proporcionam a seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforos e preocupaes.

Alguns so obrigatrios pela legislao, outros so espontneos por parte da empresa. Estes benefcios podem ser bancados parcial ou integralmente pela empresa, e so um importante aspecto do pacote da remunerao indireta que visa oferecer aos empregados urna base para a satisfao de suas necessidades pessoais (CHIAVENATO, 2003).

Dentre os benefcios sociais, os mais importantes so:

a) transporte: neste caso a empresa pode oferecer um carro para os funcionrios, principalmente para os de nveis hierrquicos mais altos. Para empregados de nveis operacionais o transporte pode ser feito com um nibus fretado pela prpria empresa, ou oferecendo o vale-transporte, que o mais comum;

b) alimentao: esse benefcio pode variar bastante. A empresa pode oferecer o vale alimentao/refeio, pode disponibilizar refeitrios nas prprias instalaes, estabelecer convnios com restaurantes, entre outros. Existem casos tambm em que a empresa oferece um caf da manh em conjunto, gerando oportunidade para que os gerentes tenham um contato menos formal com seus subordinados;

c) assistncia mdico-hospitalar: o beneficio mdico hospitalar pode envolver convnios entre a empresa e algumas clnicas ou planos de sade e farmcias, e os custos podem ser rateados entre empresa e empregado, ou oferecidos integralmente pela empresa. Podem ainda tomar forma de descontos com estabelecimentos conveniados. Ribeiro (2005) relaciona algumas razes para que uma empresa oferea um plano de sade a seus empregados, dentre elas: ajuda a manter bons funcionrios; os funcionrios doentes produzem menos e faltam mais.

3 CONSIDERAES FINAISMotivao algo to complexo para ser comentado verificamos diverso pontos de vista de alguns autores diferentes, j que motivao algo intrnseco, que vem de dentro de cada um, para ser comentado no h uma s teoria. Uma pessoa motivada para trabalhar pode no ter motivao para estudar ou vice versa, no h uma frmula geral sobre motivao, ningum consegue est motivado o tempo todo. Observamos com a pesquisa que compreender a motivao humana, o primeiro passo o conhecimento do que a provoca. A motivao existe dentro das pessoas e se dinamiza com as necessidades humanas, ela a fora interna que pode levar algum a determinada forma de comportamento.

A motivao constitui um recurso essencial de grande valor para as pessoas que atingirem os objetivos propostos pelos seus interesses, exemplo um colaborador que gosta da organizao porque l existe um programa de qualidade de vida no trabalho ou at mesmo higiene suficiente para exercer suas atividade, para ele talvez isso seja motivador, para outro pode no ser, qual no provoca nenhuma motivao.

De modo geral, motivao tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma gerada internamente nos processos mentais do indivduo.

Para Bergamini (1997), todas as inmeras iniciativas empreendidas para que fosse possvel conhecer mais sobre motivao ocasionaram a sua explorao sob mltiplos ngulos diferentes de pesquisa cientifica. Especialmente dentro do campo do comportamento organizacional, tal forma de estudar a motivao parece ser vital.

Definir uma melhor estratgia para adequar um programa motivacional em uma organizao requer um assdua pesquisa de clima organizacional. Mas no dar uma resposta definitiva, visto que o principal fator para motivar-se e intrnseco. Com base na teoria nossa pesquisa embasou que as necessidades bsicas so essenciais, mas no o principal fator motivacional de nossos clientes internos, visto que recompensa absoluto no resultado.

No existe uma melhor teoria ou fator para manter motivado a organizao, ou seja, temos que adequar a que melhor enquadre a realidade do cotidiano particular de cada setor, e assim verificar sempre novas possibilidade de motivar-se.

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