MONITORAÇÃO DO GRAU DE SATISFAÇÃO DE CLIENTES OUTUBRO / 2006.
O CAPITAL HUMANO NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE ... · perspectiva dos gestores e com o...
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O CAPITAL HUMANO NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DECASO SOBRE O PROGRAMA DE FORMAÇÃO CONTINUADA
DA COOPERATIVA ALFA
Débora Kling1
Daniel Bartz2
RESUMO
Este estudo tem como tema o programa de educação continuada desenvolvido naCooperativa Alfa. Foram estudadas as ferramentas utilizadas no programa, bemcomo foi avaliado se na perspectiva dos gestores o programa está atingindo aexpectativa e se atinge a expectativa e satisfação dos colaboradores. O propósitoprincipal do estudo é avaliar qual o resultado prático do programa de formaçãocontinuada no desempenho funcional, bem como o grau de satisfação doscolaboradores Para tanto, foi realizado um estudo de caso, através de uma pesquisaexploratória. Os principais resultados indicam que o programa desenvolvido vemapresentando índices de satisfação muito bons. Também evidencia que em termosde formação profissional teórica e prática está atingido as expectativas dos gestores.A partir deste estudo pode-se verificar o quanto a educação continuada contribuiefetivamente para o desenvolvimento das atividades dentro de uma organização.
Palavras-chave: capital humano, conhecimento, formação continuada
ABSTRACT
This paper has as its theme the continuing education program developed at theCooperative Alpha. We studied the tools used in the program and it was examinedfrom the perspective of program managers is meeting expectations and achieving theexpectations and satisfaction of employees. The main purpose of the study is toassess what the practical result of continuing education in functional performance aswell as the degree of employee satisfaction Therefore, we performed a case study,through an exploratory research. The main results indicate that the program hasbeen developed showing very good levels of satisfaction. It highlights that in terms oftheoretical and practical training is achieved the expectations of managers. From thisstudy it can be seen as a continuing education contributes effectively to thedevelopment of activities within an organization.
Key-words: human capital, knowledge, continuing education
1 Introdução1 Bacharel em Ciências Contábeis – Aluna da Faculdade Dom Alberto2 Mestre em Ciências Contábeis – Professor da Faculdade Dom Alberto
Um dos fatores principais para que as empresas tenham sucesso é a
capacidade que seus colaboradores têm de compreender e executar eficientemente
os processos de trabalho inerentes à sua atividade. O capital humano é um fator que
agrega valor à organização e, dispor de mecanismos de aperfeiçoamento e
otimização do conhecimento organizacional é muito importante. Nesse contexto, as
empresas têm valorizado e incentivado seus colaboradores a manter um programa
de formação continuada a fim de estar em constante atualização e melhoria
contínua.
Este estudo foi motivado pela necessidade de verificar dentro da Cooperativa
de Alfa se o programa de educação continuada que utiliza está de acordo com a
perspectiva dos gestores e com o grau de satisfação de seus colaboradores. Com o
grande crescimento obtido nos últimos anos, surgiu a necessidade de implantação
de um programa de educação continuada para os colaboradores, pois a demanda
por cursos e treinamentos aumentou consideravelmente.
Depois de seis anos de implantação e funcionamento, o programa de
educação continuada está sendo avaliado. Neste sentido, este estudo busca
responder ao seguinte problema de pesquisa: O programa de educação continuada
está de acordo com as perspectivas dos gestores no que diz respeito à efetiva
contribuição para o exercício das funções e com a expectativa dos colaboradores
quanto ao seu grau de satisfação com esse programa?
O objetivo geral desse estudo é avaliar qual o resultado prático do programa
de formação continuada no desempenho funcional, bem como o grau de satisfação
dos colaboradores com o mesmo. Para tanto, de forma mais específica pretende-se:
[a] entender os aspectos pertinentes ao programa; [b] avaliar se na perspectiva dos
gestores o programa está atingindo a expectativa esperada; e, [c] verificar se o
programa atende a expectativa e satisfação dos colaboradores.
A realização deste trabalho justifica-se pelo fato de ser um meio de avaliar o
programa e identificar os pontos fortes e aqueles passíveis de melhorias, tendo o fim
de contribuir na efetiva utilização e aprimoramento do mesmo. Em termos
acadêmicos visa a contribuir para o avanço nas pesquisas acerca do conhecimento
organizacional e seu reflexo para a gestão dos negócios. Este trabalho tem a
pretensão de contribuir para que a Cooperativa Alfa tenha uma visão mais clara e
ampla do quanto o programa de educação continuada colabora efetivamente no
desenvolvimento e capacitação do colaborador.
2 O capital humano
Stewart (1997) relata que a Era da Informação visa ainda mais o Capital
Intelectual do que as épocas passadas devido às constantes transformações
econômicas que vem ocorrendo no mundo. O conhecimento é a base de toda
transformação, sendo mais importante do que materiais básicos ou recursos
financeiros, pois ele modifica de forma positiva esses recursos, fazendo com que as
empresas economizem tempo, dinheiro e materiais. A Era da Informação faz com
que um número significativo de pessoas passe da produção, do trabalho braçal, para
o trabalho estratégico.
Nesse sentido, Schmidt e Santos (2002) destaca que um dos fatores de
produção em aceitação é o conhecimento, o que gera mudanças nas empresas e
problemas na contabilidade em mensurar este novo ativo. Essa dificuldade de
mensuração dá-se pelo fato do capital humano ser um ativo intangível,
provavelmente o mais intangível de todos os ativos. O capital humano obtém
sucesso quando as pessoas usufruem de sua pró-atividade, dispõe-se às mudanças
e transformam a teoria em prática, compartilhando suas idéias com os demais, que
juntos as fazem acontecer.
O conhecimento é um fator de produção que tem grande valor e é um dos
maiores recursos das instituições, constituindo-se em um diferencial para a obtenção
da vantagem competitiva das empresas. Terra (2001, p. 82) cita o caso da empresa
Skandia, a pioneira em ter um diretor de capital intelectual. As atribuições desse
diretor eram divididas em mensurar os ativos intangíveis, implantar novas
tecnologias que permitissem facilitar a troca de conhecimento, identificar os
treinamentos e ações mais adequados para o crescimento profissional e extrair as
habilidades dos indivíduos.
Em relação ao conhecimento, Nonaka e Takeuchi (1997) descrevem que ele
divide-se em explícito e tácito. O conhecimento explícito é o conhecimento fácil de
ser explicado, este conhecimento pode ser registrado, são os dados e informações
da instituição. O conhecimento tácito é aquele conhecimento subjetivo, individual
que cada pessoa adquire através de cursos, pesquisas, experiências e todas as
formas de estudo.
FIGURA 1 – Espiral do conhecimento
Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997, p. 80.
O desenvolvimento do conhecimento nas empresas japonesas, conforme
aborda Nonaka e Takeuchi (1997), tem como característica englobar todos os
funcionários da empresa na criação. Conhecimento e informação são coisas
distintas. A informação não se refere a crenças, compromissos e ações como o
conhecimento. O conhecimento tácito e o conhecimento explícito se complementam,
ou seja, aprendizagem e percepção juntam-se para um mesmo fim e um melhor
resultado.
A figura 1 ilustra a espiral do conhecimento destacada por Nonaka e Takeuchi
(1997). Nela há uma articulação do conhecimento tácito e explícito, que se traduzem
em socialização, internalização, externalização e combinação. Por meio de
observação ocorre socialização, o que significa não só ouvir e entender o que as
pessoas estão dizendo e sim captar o que elas pensam à respeito do que dizem,
compartilhar conhecimento e vivências profissionais entre os indivíduos da empresa.
Para que a socialização ocorra, é fundamental uma das partes ter experiência, por
meio dela a captação e entendimento da informação tem maior clareza e, dividir
experiência é uma das formas mais claras de explicar o que é socialização.
Quando escrevemos o que captamos da observação, ocorre a externalização,
por meio de analogias os integrantes da equipe demonstram o conhecimento tácito.
A combinação resulta da união de comprovações entre duas ou mais pessoas, é
quando já existem informações e as idéias das pessoas são unidas a essas
informações. E, a internalização dá-se quando ocorre um estudo e por meio dele, o
ser humano tem novas visões, opiniões e idéias, é quando as pessoas usam as
novas informações fornecidas pelas instituições, para aumentar seu conhecimento
pessoal.
Conforme Nonaka e Takeuchi (1997) quando o conhecimento explicito e o
tácito, interagem, ocorre a inovação. As tarefas direcionadas aos profissionais da
linha de frente devem ser desafiadoras e exploratórias para que os gerentes e
engenheiros do conhecimento (gerentes de nível médio) consigam absorver o
máximo de seus colaboradores. Os gerentes do conhecimento têm como principal
função gerenciar os valores e missões da empresa, o que lhes atribui todo o
processo de conhecimento organizacional como função.
Dentro do contexto do capital intelectual, evidenciam-se treinamentos,
experiência profissional, talentos individuais. Embora essas possam ser formas de
ilustrar esse capital, não é possível verificar claramente o quanto em valores esse
ativo contribui para a efetiva lucratividade das empresas. Conforme Stewart (1997),
tal dificuldade em avaliar esse ativo, justifica-se pela incapacidade das empresas
atribuírem valor aos gastos do cérebro de cada indivíduo.
Tendo a economia atual por base o conhecimento, as empresas lucram e se
desenvolvem principalmente por causa das pessoas, o que leva a valorização do
capital intelectual. De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), valores, emoções,
ideais, englobam o conhecimento, que deve ser adquirido através da mente e não
do corpo, ou seja, contrariamente ao que o senso comum por vezes aceita como
verdadeiro, o autor afirma que errando não se aprende, pois caso um erro
significativo ocorra em uma empresa, as conseqüências podem ser de tal modo
relevantes que sejam irreversíveis.
Sendo o capital humano reconhecido com uma potencial fonte de riqueza das
empresas, é por meio dele que surgem novas idéias para o aperfeiçoamento e
criação de novos métodos para alavancar o crescimento das instituições. Contudo,
para realmente tenha condições de agregar valor, é necessário dividir e investir
neste capital, para que os colaboradores sintam-se motivados e aptos a contribuir
com os colegas com a finalidade de aumentar o conhecimento mútuo e assim, o
conhecimento organizacional. O compartilhamento do conhecimento possivelmente
irá significar benefícios para a empresa, sendo primordial para o alcance de metas,
para a agilidade dos processos e a interação da equipe.
Para Fitz-enz (2000) é muito difícil designar um valor para o capital humano,
destacando que é necessário apreciar dois aspectos, o econômico e o espiritual
para medir o quanto vale o capital humano. Este contexto caracteriza-se por
demonstrar que as pessoas precisam agregar renda para desempenharem bem
suas funções e que o inverso também é verdadeiro. Fitz-enz (2000) coloca que a
contabilidade propriamente dita contempla as expectativas atuais em dois aspectos,
o de que a contabilidade volta-se apenas para o interior da empresa e o de que ela
tem foco no que já aconteceu.
Fitz-enz (2000) estabelece três níveis para medir o investimento em capital
humano: [a] o nível da empresa é o primeiro, onde o foco são os objetivos da
empresa e a avaliação do quanto alguém pode contribuir para alcançá-los; [b] o
segundo nível é a unidade de negócios, na qual a qualidade, produtividade e
serviços vem a alterar os resultados de acordo com mudanças pré-estabelecidas; [c]
o terceiro nível é a gestão do capital humano.
Para Davenport e Prusak (1999), o investimento em capital humano é a soma
de capacidade e comportamento multiplicado pelo empenho e pelo tempo. Dentro da
capacidade, inclui conhecimento, ou seja, domínio da parte intelectual do trabalho,
habilidade, no que se refere a agilidade e meticulosidade e talento, este quase que
como aptidão pessoal. Já o comportamento direciona-se para visibilidade e ação, a
forma como cada individuo irá portar-se perante as mais inusitadas situações.
Empenho é aquilo que de acordo com Davenport (1999) ativa a habilidade, o
conhecimento e o talento, ele é essencial em todos os momentos, pois coloca em
prática o conhecimento, instiga a habilidade e demonstra o talento.
Por fim, o tempo é incluído na equação de Davenport (1999) por ser o mais
básico elemento no desenvolvimento do capital humano, sem ele os demais
elementos não ocorrem. Schmidt e Santos (2002) coloca que capital intelectual, é
visualizado quando existe possibilidade de desenvolvimento, interação entre cursos
oferecidos e objetivos corporativos da organização, colocação prática das idéias dos
colaboradores, interação de todos os níveis da empresa na elaboração do
planejamento estratégico.
2.1 A educação continuada nas empresas
A educação continuada nas empresas surgiu da necessidade que as
organizações tinham em qualificar seus colaboradores de forma que a produtividade
e o conhecimento das pessoas aumentasse e também como forma de incentivo para
manter os funcionários por um período maior trabalhando na empresa.
Conforme destaca Fitz-enz (2000), existe um investimento em
desenvolvimento de pessoal que o mesmo distingue como as despesas dos
programas de educação continuada, treinamentos e cursos que deveriam ter seu
percentual nas despesas com folhas de pagamento. O problema é a dificuldade em
mensurar estes custos, não existe um método padrão para tal. A solução encontrada
pelo autor é a de que cada organização deve estabelecer seus padrões, ele
aconselha um monitoramento trimestral com a finalidade de observar as mudanças
para avaliar tal investimento.
A educação continuada nas empresas é cada vez mais comum nos tempos
atuais, serve para a saúde da instituição e para o crescimento profissional e até
mesmo pessoal do colaborador. Neste sentido, é possível destacar que a educação
continuada abrange o conhecimento de forma que ele possa levar as pessoas a
ampliarem suas visões e não a se focarem somente em suas áreas específicas de
trabalho. Estando o colaborador motivado, certamente irá trabalhar e produzir mais,
sentindo-se mais feliz, e tendo melhor capacidade em relacionar-se com colegas e
clientes, maior capacidade de planejamento e comunicação.
A educação continuada atinge diretamente o desempenho das equipes,
colaborando com o alcance dos objetivos. É importante ressaltar que a esta um
programa desse tipo ser for bem aplicado irá implicar não só no aprendizado dos
colaboradores em geral, mas também e, principalmente, nos gestores das
empresas. O sucesso de uma equipe de trabalho começa por seu líder, que com
seus requisitos básicos de liderança, autoconhecimento, autocontrole, capacidade
de ousar, de executar, manter o espírito de equipe e conhecimento daquilo que faz e
do que seus colaboradores fazem, conduz com maior facilidade a obtenção dos
resultados. Tendo o gestor a responsabilidade de orientar, coordenar, planejar e
distribuir em sua equipe é de primordial importância que este esteja em constante
atualização e aperfeiçoamento. Assim, na sequencia apresenta-se a metodologia
utilizada no estudo de caso, o qual será posteriormente analisado.
3 Metodologia
Para Beuren (2003), um objetivo de pesquisa se caracteriza como
exploratório quando não existe muito conhecimento sobre a abordagem temática. A
pesquisa exploratória busca aprofundar, conhecer mais sobre o tema em questão,
por isso, o objetivo exploratório é utilizado quando o tema escolhido tem dificuldades
em operacionalização e precisão. Dentro do contexto esse estudo caracteriza-se por
como uma pesquisa exploratória, por possuir como principal foco uma avaliação do
programa de educação continuada da Cooperativa Alfa.
Quanto aos procedimentos de pesquisa, utilizou o estudo de caso. Beuren
(2003) cita que o estudo de caso baseia-se na concentração em um único caso,
sendo recomendado para situação em que seja necessário aprimorar os
conhecimentos em uma área especifica. O estudo de caso visa verificar o grau de
satisfação dos colaboradores e a perspectiva dos gestores em relação ao programa
de educação continuada da Cooperativa Alfa. Para tanto, aplicou-se questionários a
todos os gestores e colaboradores. Para cada colaborador foi aplicado um
questionário composto de 16 questões objetivas e para os gestores adotou-se um
questionário contendo 9 questões objetivas.
A aplicação foi realizada em uma amostra de 148 funcionários, entre gestores
e colaboradores. No grupo de gestores estão os gerentes das Unidades, os três
gerentes regionais, bem como o presidente e a assessora de gestão de pessoas. Os
colaboradores integram o staff operacional da cooperativa. Os questionários de
pesquisa foram enviados de forma impressa através do trânsito interno de
documentos, assim como o retorno dos mesmos foi feito pelo mesmo meio.
De acordo com Beuren (2003), a pesquisa quantitativa é mais superficial do
que a qualitativa. Enquanto que na pesquisa quantitativa o foco é nas estatísticas,
na pesquisa qualitativa os dados bem como a coleta deles são mais aprofundados.
Este estudo de caso utilizou-se das duas metodologias, sendo tabulados os dados
obtidos nos questionários através do software Sphynx para obter-se maior robustez
da pesquisa e valor científico dos mesmos. Posteriormente foi realizada uma análise
qualitativa, buscando-se avaliar as relações entre as respostas de gestores e
colaboradores de modo a avaliar possíveis divergências entre ambos, bem como
analisar as respostas conforme o nível hierárquico dos colaboradores e o tempo de
atuação das pessoas junto a cooperativa.
4 Estudo de caso
Para o desenvolvimento do estudo de caso, foram enviados um total de 148
questionários para os colaboradores da Cooperativa Alfa, sendo que deste total, 121
responderam as perguntas, os demais estavam em curso ou gozando férias quando
a pesquisa foi aplicada. A importância do estudo do capital intelectual na cooperativa
foi importante, pois, diferentemente da concorrência, a cooperativa não distingue o
atendimento a seus associados, oferecendo a todos, independente do valor de
capital aplicado, o mesmo tratamento.
Através da análise dos gráficos disponibilizados pelo software Sphynx, pode-
se verificar que 43% dos colaboradores tem um tempo de trabalho na cooperativa
que varia de dois a cinco anos. Como era esperado, no caso dos gestores o tempo
de atuação é maior, sendo que 42,9% deles estão no quadro de colaboradores num
período que varia de cinco a dez anos. De certo modo pode-se inferir que esse
resultado demonstra que a cooperativa propicia oportunidades de crescimento aos
colaboradores e com isso há a permanência dos mesmos.
Do total de colaboradores que responderam a pesquisa, 24% exercem a
função de caixa, 19,8% são assistentes de negócios, 16,5% estagiários, 14%
gerentes de negócios, 9,2% gerentes ou coordenadores administrativo-financeiros,
5,8% auxiliares de UA, 4,1% são assessores, 4,1% assistentes administrativos,
1,7% tesoureiros e 0,8% assistente técnicos.
Os resultados indicaram que um significativo percentual de funcionários
considera bom ou muito bom o programa de formação continuada oferecido pela
cooperativa, conforme pode ser visualizado no gráfico 1. Em relação aos gestores,
todos, sem exceção possuem uma visão positiva no que diz respeito ao programa.
GRAFICO 1 – Percepção dos colaboradores sobre o programa
Colaboradores
GRÁFICO 2 – Percepção dos gestores sobre o programa
O gráfico 2 demonstra a percepção dos gestores em relação a contribuição do
programa de formação continuada no desenvolvimento do trabalho dos
colaboradores. Foi possível constatar que os gestores percebem claros benefícios
ao ter um colaborador participando do programa, tanto no envolvimento no trabalho
quanto no nível de conhecimento agregado e que resulta no bom atendimento.
Com o mesmo direcionamento, avaliou-se qual a percepção dos
colaboradores quanto à otimização do seu grau de conhecimento a partir do
momento em que ingressou no programa de formação continuada. Constou-se que,
com poucas exceções, a grande maioria entende que o programa contribui
significativamente para a melhoria e aperfeiçoamento teórico e técnico, revertendo-
se em benefícios profissionais e até mesmo pessoais.
Dos colaboradores, 52,1% consideram as ferramentas utilizadas no programa
como boas e 28,1% as conceituaram como muito boas. O mesmo questionamento
aplicado aos gestores mostrou que 78,6% consideram as ferramentas boas e 14,3%
muito boas. Assim, pode-se inferir que o senso crítico dos gestores e a macro visão
que possuem do programa comparativamente aos colaboradores, os torna mais
exigentes no tocante aos meios tecnológicos e materiais disponibilizados no
programa de formação continuada.
No que diz respeito aos cursos oferecidos, os resultados indicam um alto grau
de satisfação tanto dos colaboradores quanto dos gestores. O fato de serem
oferecidos cursos focados às atividades desenvolvidas diariamente pelos
colaboradores e direcionados a aplicação prática é um dos fatores que certamente
contribuem para esse resultado. Os gráficos 3 e 4 apresentam os resultados obtidos
na pesquisa.
Gestores
GRÁFICO 3 – Satisfação dos gestores com os cursos oferecidos no programa
GRÁFICO 4 – Satisfação dos colaboradores com os cursos oferecidos no programa
Na utilização diária do programa de formação virtual para o desenvolvimento
das equipes e a prática do dia-a-dia, 42,9% dos gestores e 43,8% dos colaboradores
classificaram como bom o grau de contribuição do programa de formação virtual. Os
manuais do programa de formação virtual são reconhecidos pelos gestores e pelos
dos colaboradores pela sua qualidade e atualidade, abordando temas pertinentes às
atividades desenvolvidas na cooperativa. Os resultados indicam ainda, que os
cursos permitem um ótimo nível de aprendizagem para os funcionários.
No que diz respeito à contribuição para a formação do capital humano da
cooperativa, assunto que é o foco principal desse estudo, percebeu-se que a grande
maioria dos gestores, bem como o grupo de colaboradores, considera o programa
de formação virtual adequado para esse tipo de avaliação. O gráfico 5 demonstra os
excelentes índices de aprovação obtidos por esse quesito.
Gestores
Colaboradores
GRÁFICO 5 – Avaliação do capital humano
Quando questionado aos colaboradores se eles acreditavam que o programa
de educação continuada da cooperativa contribuía efetivamente para o
desenvolvimento de seu trabalho, 88,4% responderam que sim e 11,6%
responderam que não. Esse resultado sugere que os gestores da cooperativa
avaliem mais detalhadamente o motivo pelo qual uma parcela significativa de
colaboradores não consegue perceber contribuição laboral do programa de
formação. Cabe aos gestores identificar se o problema está em algum conteúdo
abordado pelo programa e que abrange determinada área em específico, ou se é
algum tipo de motivação pessoal desses colaboradores.
A cooperativa solicita que todos os colaboradores façam no mínimo um curso
mensalmente. Assim, verificou-se a freqüência com que todos os colaboradores
participam dos cursos. Apenas 48,8% dos colaboradores efetuam um curso por mês,
23,1% faz um curso a cada três meses e 15,7%, um curso a cada semana. Estes
percentuais refletem que uma grande parte dos funcionários não cumprem e regra
mensal, o que pode ser justificado por 61,2% dos colaboradores desenvolverem os
cursos em casa e 1,7% na faculdade. Apenas 37,2% desenvolve os cursos durante
o horário de trabalho, o que demonstra a falta de tempo dos colaboradores para
dedicarem-se ao programa de educação continuada da empresa.
Também foi perguntado se os colaboradores utilizariam o programa de
formação virtual com maior freqüência caso fosse pré-requisito para eventuais trocas
de cargo, oportunidade na qual 86% respondeu que sim, enquanto 14% dos
colaboradores afirmou não influenciar em sua decisão. O resultado obtido pela
pesquisa de certa forma era esperado, pois sendo um programa desenvolvido e
oferecido pela cooperativa, a participação dos colaboradores de certo modo pode
estar influenciada pelas relações de emprego existente.
Abordando os benefícios do programa para o desenvolvimento dos
colaboradores em relação ao aspecto profissional e pessoal, os resultados da
pesquisa de certo modo mostraram-se dentro das expectativas. O gráfico 6
demonstra os resultados obtidos. As alternativas de resposta buscaram avaliar o
aspecto profissional prático e teórico, e também a contribuição para o
desenvolvimento pessoal.
GRÁFICO 6 – Percepção dos colaboradores quanto ao seu desenvolvimento
Como pode-se visualizar no gráfico 6, 98% dos colaboradores entendem que
a maior valia do programa é no tocante ao desenvolvimento profissional prático e
técnico, resultado que era esperado devido as características do programa e sua
aplicabilidade em termos organizacionais. Nesse sentido foi realizada a mesma
questão aos gestores, conforme demonstrado no gráfico 7, sendo verificado que
todos, sem exceção, consideram que o programa de formação continuada contribui
exclusivamente para fins profissionais.
Colaboradores
GRÁFICO 7 – Contribuição do programa no desenvolvimento da equipe
Também buscou-se avaliar em que área os colaboradores preferem
desenvolver os cursos oferecidos no programa de formação virtual e em qual área
os gestores consideram mais importante que os colaboradores desenvolvam os
cursos. A maioria dos colaboradores prefere cursos que abordem aspectos da área
de produtos (34%) e da área operacional (31%). Já os gestores demonstraram
preferência pela área de produtos (43%), seguida da área de crédito rural com 29%.
5 Considerações finais e recomendações
O foco principal das empresas atualmente são as pessoas, porém a grande
maioria das empresas ainda tem dificuldade em investir e mensurar seu capital
humano. Os resultados da pesquisa aplicada na cooperativa demonstram que o
objetivo desta pesquisa foi alcançado com êxito. De acordo com o questionário
aplicado, o capital intelectual é valorizado, as expectativas dos gestores quanto ao
programa de educação continuada são atingidas e os colaboradores estão
satisfeitos com o que a cooperativa oferece em relação ao crescimento profissional e
pessoal.
A cooperativa investe nos colaboradores, mantendo-os no seu quadro de
funcionários e permitindo crescimento. Acredita-se que a avaliação do capital
humano neste estudo de caso obteve resultado positivo, pois abrangeu todos os
colaboradores, independente do cargo que exercem. Pode-se concluir que o
programa em desenvolvimento tem agregado valor para a cooperativa, revertendo-
se em boas práticas de trabalho e gestão. A excelência na prestação dos serviços é
uma condição essencial para a manutenção da satisfação dos clientes. Iniciativas
Gestores
como a pretendida pela criação do programa de formação continuada virtual são
muito positivas e evidenciam a preocupação da instituição em manter um capital
humano motivado, atualizado e pronto para enfrentar as mais diversas situações do
dia-a-dia, tendo capacidade e habilidade para atuar em equipe, resolver problemas,
propor soluções e melhorias, dentre tantas outras possibilidade de atuação.
Recomenda-se que em futuros estudos essa pesquisa seja aplicada em
outras cooperativas do sistema com a finalidade de verificar a visão de
colaboradores das demais regionais, podendo-se assim fazer um comparativo e
verificar se todo o sistema possui a mesma visão, considerando-se que nem todas
as cooperativas utilizam o mesmo programa de educação continuada. Pode-se citar
que as cooperativas contribuem com percentuais diferentes quanto aos valores
oferecidos nos cursos de graduação e línguas, algumas de acordo com o nível
hierárquico, outras não. Acredita-se que essa pesquisa possa ser utilizada pelos
responsáveis da área de gestão de pessoas da cooperativa com a finalidade de
verificar pontos a serem melhorados e pontos fortes na empresa.
6 Referências
BEUREN, Ilse Maria (org.). Como elaborar trabalhos monográficos emcontabilidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2003.
DAVENPORT, Thomas; PRUSAK,Laurence. Conhecimento empresarial. Rio deJaneiro: Campus, 1999.
FITZ-ENZ, Jac. Retorno do investimento em capital humano. Porto Alegre:Makron Books, 2001.
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa:como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 13. ed. Rio deJaneiro: Campus, 1997.
SCHMIDT, Paulo; SANTOS, José Luiz dos. Avaliação de tivos intangíveis. SãoPaulo: Atlas, 2002.
STEWART, Thomas. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva dasempresas. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
TERRA, J. C. C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial: umaabordagem baseada no aprendizado e na criatividade. São Paulo: Negócio, 2001.