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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE CENTRO TECNOLÓGICO MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO MAX WILLIAM COELHO MOREIRA DE OLIVEIRA AVALIAÇÃO DA GESTÃO DE CONHECIMENTO NO CENTRO DE CRIMINALÍSTICA NITERÓI 2009
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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
CENTRO TECNOLÓGICO
MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
MAX WILLIAM COELHO MOREIRA DE OLIVEIRA
AVALIAÇÃO DA GESTÃO DE CONHECIMENTO NO CENTRO DE CRIMINALÍSTICA
NITERÓI
2009
Livros Grátis
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MAX WILLIAM COELHO MOREIRA DE OLIVEIRA
AVALIAÇÃO DA GESTÃO DE CONHECIMENTO NO CENTRO DE CRIMINALÍSTICA
Dissertação apresentada ao Curso de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Federal Fluminense, como
requisito parcial para obtenção do título de
Mestre em Engenharia de Produção. Área de
concentração: Estratégia, Gestão e Finanças
Empresariais.
Orientador: Prof. JOSÉ RODRIGUES DE FARIAS FILHO, D.Sc.
Niterói
2009
O48 Oliveira, Max William Coelho Moreira de.
Avaliação da gestão de conhecimento no Centro de Criminalística
/ Max William Coelho Moreira de Oliveira. – Niterói, RJ : [s.n.],
2009.
80 f.
Orientador: José Rodrigues de Farias Filho.
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) -
Universidade Federal Fluminense, 2009.
1. Gestão do conhecimento. 2. Perícia. 3. Criminalística. 4. Inovação tecnológica. 5. Engenharia de produção. I. Título.
CDD 658.4038
MAX WILLIAM COELHO MOREIRA DE OLIVEIRA
AVALIAÇÃO DA GESTÃO DE CONHECIMENTO NO CENTRO DE CRIMINALÍSTICA
Dissertação apresentada ao Curso de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Federal Fluminense, como
requisito parcial para obtenção do título de
Mestre em Engenharia de Produção. Área de
concentração: Estratégia, Gestão e Finanças
Empresariais.
Aprovada em Junho de 2009.
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________________
Prof. José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. – Orientador
Universidade Federal Fluminense
______________________________________________________
Prof. Ruben Huamanchumo Gutierrez, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
_____________________________________________________
Prof. Stella Regina Reis da Costa, D.Sc.
Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro
Niterói
2009
À minha esposa, Andrea pelo apoio constante
e irrestrito, excedendo as expectativas e sendo
sempre um ombro amigo e ao meu filho
amado, Rodrigo, por entender minha falta de
tempo e me incentivar.
AGRADECIMENTOS
A Deus, pela infinita misericórdia com quem tem me ajudado e não me deixado
desanimar.
Ao orientador, Prof. José Rodrigues de Farias Filho, pela competência na
transmissão de seus conhecimentos e pela paciência, boa vontade e incentivo,
fundamentais para a conclusão deste trabalho.
Ao Prof. Emmanuel Paiva de Andrade, pelos ensinamentos e pela inspiração no
tema da referida dissertação.
Ao Coordenador do Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Prof.
Annibal Parracho Sant‟Anna, por sua compreensão e boa vontade constantes.
Às funcionárias do Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção,
também pela boa vontade e disposição para ajudar.
Ao Major Wagner Mello da Silva, muito mais do que um chefe, um amigo
especial, também por seu apoio e estímulo.
A todos os colegas de mestrado, pela cumplicidade nos momentos mais difíceis
dessa jornada.
A todos os que, direta ou indiretamente, contribuíram para a realização desta
pesquisa.
"O dever de um perito é dizer a verdade; no
entanto, para isso é necessário: primeiro
saber encontrá-la e, depois querer dizê-la. O
primeiro é um problema científico, o segundo
é um problema moral."
RESUMO
A presente dissertação teve por objetivo analisar a Gestão do Conhecimento no Centro
de Criminalística da PMERJ. Pretendeu-se verificar se as possíveis ações de Gestão do
Conhecimento estão ligadas à estratégia institucional de forma a desenvolver competências
organizacionais, bem como melhorar o desempenho dos Peritos Militares da Instituição no
atendimento das demandas externas. Para tanto, buscou-se, em primeiro lugar, falar dos
conceitos fundamentais da gestão do conhecimento aplicados ao desempenho das
organizações. Logo após, expôs-se a natureza do serviço de criminalística, suas nuances
peculiares e como a gestão do conhecimento pode contribuir para melhorar o trabalho dos
peritos. Propôs-se então caracterizar a administração do CCrim (Centro de Criminalística) e
identificar os pontos positivos e os de melhoria, no que tange à referente gestão, buscando
como metodologia a pesquisa exploratória, baseando-se na observação direta (entrevistas e
questionários), levantando dados e informações que permitissem diagnosticar o referido
Centro no que tange ao uso do Conhecimento (geração, disseminação e arquivamento). Como
resultado, foi concluído que o Centro de Criminalística já deu passos significativos no
desenvolvimento da cultura de gestão de conhecimento, mas que ainda tem muito pela frente
para uma Gestão do conhecimento bem aproveitada, tendo como exemplo a ausência de uma
devida estruturação própria de um Sistema efetivo de Gestão do Conhecimento, sistema este
que, com boas práticas, não está tão longe de ser concretizado. Adicionalmente, esperou-se
disponibilizar aos gestores da Instituição informações instrumentais que possam agregar valor
a futuras iniciativas voltadas a gestão do conhecimento, enfatizando o aproveitamento efetivo
do mercado do conhecimento ali existente, sugerindo propostas de solução aos problemas ali
decorrentes, daí concluindo efetivamente o trabalho.
Palavras Chave: Gestão do Conhecimento. Perícia criminal. Criminalística. Mercado do
conhecimento. Inovação.
ABSTRACT
The present thesis had as objective to analyze the Management of Knowledge at the
Center of Criminology of PMERJ. It was intended to verify if the possible actions of
Management of Knowledge are tied to the institutional strategy to develop organizational
abilities, as well as improving the performance of the Military Experts of the Institution in the
accomplishment of the external demands. Therefore, it was searched, at first, to talk about the
importance of the management of knowledge for the performance of all the organizations.
Right after this, it was exposed the nature of the forensic science service, its peculiar nuances
and how the management of the knowledge can contribute to improve the work of the experts.
It was considered then to characterize the administration of the CCrim (Centro de
Criminalística/Criminology Center) and to identify the positive points and improvement
points, about the referring management, searching as methodology the exploratory research,
being based on the direct observation (interviews and questionnaires), raising data and
information that allowed the diagnosis of cited Center in what it refers itself to the use of the
Knowledge (generation, dissemination and filling). As a result, it was concluded that the
CCrim has already given meaningful steps in the development of the culture of management
of knowledge, but it still has a far way to walk for a well use of it, having as example the
absence of one proper structure of an effective System of Management of Knowledge, a
system that with practice is not so far from its accomplishment. In addition, the author
expected to give to the managers of the Institution instrumental information that can add value
to the future initiatives directed to the management of knowledge, being emphasized the
effective exploitation of the market of knowledge, suggesting proposals of solution to its
resultant problems, and then concluding the work effectively.
Keywords: Knowledge Management. Forensic Expertise. Forensic Science. Knowledge
market. Innovation
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO, p. 12
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS E APRESENTAÇÃO DO TEMA, p. 12
1.2 FORMULAÇÃO DAS QUESTÕES DA PESQUISA, p. 16
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA, p. 16
1.3.1 Objetivo Geral, p. 16
1.3.2 Objetivos Específicos, p. 16
1.4 RELEVÂNCIA DA PESQUISA, p. 18
1.5 QUESTÕES DE INVESTIGAÇÃO, p. 18
1.6 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA, p. 19
1.7 ESTRUTURA DO DOCUMENTO, p. 19
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA, p. 20
2.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS, p. 20
2.2 A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO, p. 22
2.2.1 O conhecimento nas organizações, p. 24
2.2.2 O processo de gestão do conhecimento, p. 27
2.2.2.1 Aquisição e geração do conhecimento, p. 29
2.2.2.2 Disseminação, compartilhamento e transferência do conhecimento, p. 31
2.2.2.3 Codificação do conhecimento ou construção da memória, p. 34
2.3 A CRIMINALÍSTICA, p. 35
2.4 A CRIMINALÍSTICA E O CONHECIMENTO, p. 39
3 METODOLOGIA, p. 41
3.1 CRITÉRIOS PARA ESCOLHA DO MÉTODO DA PESQUISA, p. 41
3.1.1 Adequação aos conceitos envolvidos, p. 42
3.1.2 Adequação aos objetivos da pesquisa, p. 42
3.1.3 Validade, p. 42
3.1.4 Confiabilidade, p. 43
3.2 NATUREZA BÁSICA DA PESQUISA, p. 43
3.3 MÉTODO DE ESTUDO, p. 45
3.4 AMOSTRAGEM, p. 46
3.5 COLETA DE DADOS, p. 46
4 ESTUDO DE CASO, p. 48
5 ANÁLISE DOS DADOS, p. 50
5.1 ANÁLISE DAS QUESTÕES, p. 50
5.2 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO
CCRIM, p. 60
5.3 PROPOSTAS DE SOLUÇÃO, p. 63
6 CONCLUSÕES, p. 68
6.1 INTRODUÇÃO, p. 68
6.2 DOS OBJETIVOS PROPOSTOS, p. 69
6.2.1 Objetivo Geral, p. 69
6.2.2 Objetivos Específicos, p. 70
6.3 DO PROBLEMA, p. 71
6.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS, p. 72
6.5 SUGESTÕES PARA NOVOS TRABALHOS, p. 73
REFERÊNCIAS, p. 74
APÊNDICE, p. 78
LISTA DE SIGLAS
CAuxIPC Curso de Auxiliar de Investigação e Perícia Criminal
CCrim Centro de Criminalística da Polícia Militar
CIPC Curso de Investigação e Perícia criminal
CKO Chief Knowledge Officer
GC Gestão do Conhecimento
KM Knowledge Manager
PMERJ Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS E APRESENTAÇÃO DO TEMA
A velocidade dos avanços tecnológicos e o alto grau de incerteza têm sido tendências
das últimas décadas, provocados pela intensa competição nos mercados. Neste complexo
processo de globalização, o capitalismo vem passando por uma reestruturação produtiva,
direcionando-se para um novo regime de produção: um modelo de acumulação flexível, onde
a economia é diretamente baseada na produção, distribuição e uso do conhecimento.
Mas o que há de diferente neste novo modelo, se a humanidade sempre usou o
conhecimento nos processos produtivos?
Rodriguez y Rodriguez (2002) considera que:
O conhecimento que sempre existiu, desde a presença do homem no mundo, torna-
se, na Sociedade do conhecimento o diferencial que faz com que qualquer produto
ou serviço oferecido seja medido pelo quanto de valor possui para quem o adquire,
em função do conhecimento contido no mesmo.
E como pode ser definido o conhecimento?
Para Probst, Raub e Romhardt (2002), o conhecimento é:
O conjunto total incluindo cognição e habilidades que os indivíduos utilizam para
resolver problemas. Ele inclui tanto a teoria quanto a prática, as regras do dia-a-dia e
as instruções de como agir. O conhecimento baseia-se em dados e informações, mas,
ao contrário deles, estará sempre ligado a pessoas. Ele é construído por indivíduos e
representa suas crenças sobre relacionamentos causais.
13
Já Davenport e Prusak (1999) consideram que o conhecimento é:
Uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e
insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para avaliação e
incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na
mente dos conhecedores.
Obviamente este modelo econômico, onde o conhecimento passou a desempenhar um
papel fundamental, traz novos desafios para as organizações. Com os mercados cada vez mais
globalizados e com novos competidores, os ciclos de vida dos produtos estão cada vez
menores, os clientes cada vez mais exigentes e as tecnologias cada vez mais complexas.
Tudo isso tem requerido das empresas uma capacidade permanente de mudar sua
organização interna, absorver novas tecnologias e gerar novos produtos e serviços para se
manterem competitivas nos mercados globais. Com isso, aumenta a necessidade de otimizar a
utilização dos seus recursos intelectuais disponíveis, para alavancar não apenas a exploração
do conhecimento já existente em seus limites organizacionais, mas também para ampliar a
criação e absorção de novos conhecimentos.
Mas onde está concentrado o conhecimento nas empresas?
Muitos autores concordam que o conhecimento é, em grande parte, tácito, isto é, algo
altamente pessoal, enraizado nas experiências do indivíduo, bem como em suas emoções,
valores e ideais. É difícil de ser visto e pouco exprimível (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Para Lemos (1999):
Elementos cruciais do conhecimento, implícitos nas práticas de pesquisa,
desenvolvimento e produção, não são facilmente transferíveis espacialmente, pois
estão enraizados em pessoas, organizações e locais específicos. Somente os que
detêm este tipo de conhecimento, podem ser capazes de se adaptar às velozes
mudanças que ocorrem nos mercados e nas tecnologias e gerar inovações em
produtos, processos e em formas organizacionais (p. 157).
O fato de o conhecimento ser basicamente tácito exige ambientes propícios para sua
criação e compartilhamento. Por isso, as organizações precisam desenvolver mecanismos que
convertam conhecimento pessoal, tácito, em conhecimento explícito que possa promover a
inovação e o desenvolvimento de novos produtos. Além disso, precisam desenvolver
instrumentos que propiciem o compartilhamento do conhecimento, precisam preservar esse
14
conhecimento numa forma estruturada, alem de estar sempre procurando aumentá-lo ou
aprimorá-lo.
Portanto, a tarefa de gerir o conhecimento está longe de ser uma tarefa fácil.
A partir desse entendimento, muitos conceitos e teorias foram elaborados buscando
uma nova forma de adequar as organizações a essa nova realidade, dentre eles destacam-se:
“organização que aprende”, “empresa criadora do conhecimento”, “conhecimento
organizacional”, “inteligência organizacional”, “capital intelectual”, “sociedade do
conhecimento”, “trabalhador do conhecimento”, “economia do conhecimento” e “gestão do
conhecimento”.
Assim, a gestão do conhecimento vem se consolidando como tendência e apresenta-
se como um novo desafio que transforma não apenas o contorno das organizações, mas
também é fator “determinante da capacidade das nações, sociedades, empresas e pessoas para
lidar com o ambiente em acelerada transformação e crescente complexidade” (PLONSKI,
apud TERRA, 2005, p. XI e XII). Qualquer que seja a teoria utilizada, pode-se considerar, de
forma simplificada, que a gestão do conhecimento deve se basear na combinação de quatro
ações interdependentes sobre o conhecimento: a sua produção, a sua transmissão, a sua
divulgação e a sua exploração para subsidiar a criação das inovações tecnológicas.
Neste cenário, é evidente que os centros e institutos de criminalística têm importante
papel, tendo em vista que eles possuem uma responsabilidade na produção do conhecimento
necessário para a formação da convicção tanto de juízes, como de encarregados de inquéritos
e outros procedimentos administrativos que necessitam decidir acerca da culpabilidade de um
réu, indiciado ou equivalente.
Ultimamente o trabalho do perito criminal se tornou notório sobremaneira, através de
casos de grande vulto, conforme o ocorrido em São Paulo no caso “Isabella Nardoni”, na qual
o pai e a madrasta são suspeitos de matar a referida menina, valendo-se os Peritos das diversas
evidências no local de crime (apartamento do casal e imediações do prédio). Há também a
indiscutível contribuição dada pela mídia, através de tele-séries que se baseiam no trabalho
dos peritos criminais, tais como CSI: Crime Scene Investigation, dentre outras.
O trabalho do perito nem sempre é fácil, pois ele, além de se lembrar constantemente
da responsabilidade legal e ética que o acompanha de expressar fielmente a interpretação da
prova material por ele analisada, ele deve valer-se de conhecimentos aceitos na comunidade
científica e práticos para o seu trabalho. Ou seja, o perito é obrigado a manter-se sempre
atualizado com as tecnologias voltadas para o seu trabalho, as críticas, sejam estas positivas
15
ou negativas às metodologias vigentes de um determinado exame pericial, bem como
experiências novas que tornem determinada técnica ideal para determinado tipo de perícia.
Para tal, estes precisam atuar de forma pró-ativa, disponibilizando sua expertise e seu
conhecimento científico e técnico para as demandas desta sociedade onde se encontram
inseridas. Davenport e Prusak (1999, p. 21) citam o quanto se torna rotineiro em muitas
empresas o reinvento da roda, a resolução de mesmos problemas seguidas vezes começando
sempre do zero, pelo fato do conhecimento de soluções já criadas não ter sido compartilhado
dentro das organizações. Isto, para os institutos de criminalística, é sinônimo de dispêndio
desnecessário de recursos, de pessoas e principalmente de tempo (algo já passível de críticas
por parte da prática processual) e denotando a necessidade de um melhor aproveitamento do
conhecimento produzido ali.
Verifica-se daí que um efetivo sistema de gestão do conhecimento poderia fornecer
um excelente suporte para a aquisição, disseminação, arquivamento e geração de
conhecimento, aproveitando ao máximo o conhecimento não só adquirido externamente,
através de congressos, palestras e simpósios, mas principalmente o aproveitamento do
conhecimento produzido dentro dos próprios institutos e angariando de forma prática e efetiva
o conhecimento produzido externamente. Ou seja, a gestão do conhecimento é uma das
ferramentas que pode colaborar na melhoria constante do trabalho pericial, buscando a
excelência em seus processos internos e na prestação de seus serviços para a sociedade,
ajudando a estas instituições na reconstrução do seu papel no século XXI.
É claro que se faz necessário o entendimento prévio de que não se pode lidar com o
conhecimento científico produzido pelos Centros e Institutos de Criminalística na mesma
perspectiva do conhecimento empresarial.
Entretanto, não se deve esquecer que as organizações supracitadas são instituições
que, além de buscar a qualidade nas suas atividades, devem também buscar a competência
administrativa para gerir as demais atividades de apoio envolvidas, como finanças, custos,
recursos humanos, estratégia, tecnologia da informação etc.
Então, para se adequar a esse contexto, os institutos de criminalística precisam
caminhar à luz das mudanças recentes, fazendo uso da gestão do conhecimento para reavaliar
e mensurar sua memória institucional, seus projetos e pesquisas, bem como a forma como
identificam, adquirem, desenvolvem, compartilham interna e externamente, utilizam e retêm o
conhecimento adquirido ao longo do tempo.
16
1.2 FORMULAÇÃO DAS QUESTÕES DA PESQUISA
Com a transformação do papel dos institutos de criminalística em resposta às pressões
da evolução tecnológica e da globalização na economia baseada no conhecimento, pouco a
pouco vem acontecendo uma necessidade de uma reconfiguração de seu desempenho,
baseado no fato dos procedimentos jurídicos criminais e policiais estarem cada vez mais longe
da busca pela verdade através da força e do instinto, mas cada vez mais próximos da busca
pela verdade através do raciocínio científico, aumentando assim a demanda dos solicitantes de
laudos periciais, bem como a qualidade dos quesitos inerentes a tais exames.
Neste contexto, surge o questionamento que define o problema da presente pesquisa
(questionamento este que dirige os objetivos e questões de pesquisa estruturados na matriz
estrutural parcial da pesquisa exposto no Quadro 1), a saber:
“O sistema de gestão do conhecimento atual atende à necessidade dos peritos?”
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.3.1 Objetivo Geral
Avaliar a gestão do conhecimento no Centro de Criminalística da PMERJ.
Tal análise pretende verificar se as ações identificadas de gestão do conhecimento
estão ligadas à estratégia institucional e se repercutem no aperfeiçoamento de seus processos e
no desenvolvimento de competências organizacionais, fortalecendo a instituição.
1.3.2 Objetivos Específicos
Adicionalmente, espera-se atingir os seguintes objetivos específicos:
Conhecer como a Gestão do Conhecimento funciona no CCrim;
Verificar as possíveis falhas da gestão do conhecimento no CCrim;
Declinar suas causas e propor soluções alternativas;
17
Definir a metodologia de pesquisa ideal para a avaliação da Gestão do
Conhecimento no CCrim;
Verificar quais os mecanismos ou ferramentas de Gestão de Conhecimento
utilizadas no CCrim; e
Verificar quais os mecanismos ou ferramentas de Gestão de Conhecimento que
deveriam ser utilizadas no CCrim.
Quadro 1 – Matriz estrutural parcial de desenvolvimento de pesquisa
Problema Objetivos Questões
Geral Específicos
O sistema de gestão do conhecimento atual atende à necessidade dos peritos?
Avaliar a gestão do conhecimento no Centro de Criminalística da PMERJ
Conhecer como a Gestão
do Conhecimento funciona
no CCrim
Como o conhecimento
tácito dos peritos está
convertido em
conhecimento
explícito? Verificar as possíveis falhas
da gestão do conhecimento
no CCrim Como o conhecimento
supracitado é disse-
minado pelos peritos? Declinar suas causas e
propor soluções alternativas
Definir a metodologia de
pesquisa ideal para a
avaliação da Gestão do
Conhecimento no CCrim
Verificar quais os
mecanismos ou ferramentas
de Gestão de
Conhecimento utilizadas no
CCrim
Verificar quais os
mecanismos ou ferramentas
de Gestão de
Conhecimento que
deveriam ser utilizadas no
CCrim
18
1.4 RELEVÂNCIA DA PESQUISA
O interesse pela Gestão do Conhecimento enquanto incentivo à criação e distribuição
do mesmo nas organizações foi determinante na escolha do tema proposto. Tal escolha parte
também da crença de que a identificação, aquisição, desenvolvimento, compartilhamento,
utilização e retenção adequada do conhecimento, podem, efetivamente, promover ganhos de
competitividade para o CCrim e colaborar no seu reposicionamento como fonte de
conhecimento e tecnologia para o processo constante de inovação da sociedade do
conhecimento.
Com o presente trabalho pretende-se alcançar três objetivos factuais: em primeiro
lugar, numa visão pessoal, permitir o aprimoramento dos meus conhecimentos, tanto
profissionais como acadêmicos, através da conclusão deste compêndio como requisito básico
para conclusão de mestrado; em segundo, entende-se como uma oportunidade ímpar para
benefício de uma instituição pública que trabalha em prol da sociedade, no que tange a
otimizar o desempenho da Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro, mais precisamente no
seu Centro de Criminalística, denotando os benefícios do gerenciamento do conhecimento nos
Centros e Instituições de Criminalística, na busca da excelência operacional e nos processos
de tomada de decisão; por derradeiro, para servir de fonte de conhecimento para o meio
acadêmico, presente e futuro, contribuindo para facilitar a visualização do caráter instrumental
da gestão do conhecimento, contribuindo para o destaque do conhecimento como objeto de
gestão, bem como.
1.5 QUESTÕES DE INVESTIGAÇÃO
A fim de nortear as buscas inerentes aos esclarecimentos necessários para a
consecução do presente trabalho, a investigação inerente ao mesmo foi baseada no
atendimento aos seguintes quesitos:
Como o conhecimento tácito dos peritos é convertido em conhecimento explícito?
Como o conhecimento supracitado é difundido pelos peritos?
19
1.6 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
O presente trabalho delimitará suas observações e conclusões apenas a partir da
atuação do Centro de Criminalística da PMERJ. Trata-se de uma Organização Policial Militar
vinculada à Corregedoria Interna da Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro, responsável
pela produção de Laudos Periciais, que materializam exames periciais referentes a provas
materiais colhidas nos locais de infração penal militar. Ressalta-se que, pelos motivos da
natureza da organização estudada (PMERJ) e por respeito às normas ali vigentes com relação
à natureza sigilosa dos laudos periciais, este estudo não poderá expor detalhes e
exemplificações referente ao conhecimento ali produzido, estando limitado apenas às
informações que não exponham o bom serviço daquela organização Policial Militar.
1.7 ESTRUTURA DO DOCUMENTO
Esta dissertação está estruturada em seis capítulos, distribuídos segundo a evolução do
estudo desenvolvido.
O primeiro capítulo trata da introdução, onde são expostos os objetivos da pesquisa,
relevância da mesma, as questões de investigação, sua delimitação, a formulação das questões
da pesquisa e define sua estrutura básica.
O segundo capítulo trata da revisão bibliográfica, expondo o fruto do conhecimento
pesquisado e os conceitos importantes para dar subsídio à pesquisa.
O terceiro capítulo trata da metodologia aplicada na presente pesquisa, bem como a
justificativa para tal escolha.
O quarto apresenta o estudo de caso objeto da pesquisa, no caso se tratando do Centro
de Criminalística da Polícia Militar do estado de Rio de Janeiro.
O quinto capítulo trata da análise dos dados coletados pela pesquisa, descrevendo sua
devida interpretação, bem como propostas de solução aos entraves verificados na gestão do
conhecimento no CCrim.
O sexto capítulo trata da conclusão final do trabalho, expondo também suas
limitações, além de servir como base para outros trabalhos a partir das convicções obtidas
com o presente trabalho.
20
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
1.2 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Visando a compreensão do tema Gestão do Conhecimento (GC) e as contribuições
mais relevantes oriundas desse assunto que possam facilitar o processo de análise do cenário
atual do CCrim, a presente pesquisa bibliográfica aborda os estudos já apresentados sobre o
tema em questão, os quais serviram como instrumento norteador no estudo de caso realizado,
bem como os conceitos que perduram nas atividades de Criminalística em geral.
Este capítulo está estruturado em três seções, a saber:
- Na primeira seção, aborda-se a evolução para a sociedade do conhecimento e seu
impacto nos cenários mundial e nacional, bem como conceitos relevantes à compreensão do
conhecimento enquanto recurso valioso e gerador de sucesso nas organizações.
- Na segunda seção, busca analisar a Criminalística, expondo sua concepção atual
bem como sua contribuição inestimável para a elucidação de crimes da mais variada natureza.
- Na terceira seção, procura-se aprofundar a discussão acerca do relacionamento entre
a Criminalística e a Gestão do Conhecimento, e de como as duas, ainda que de forma tácita,
podem ser conectadas em prol de um trabalho mais profícuo na elucidação de crimes sob a
ótica dos exames em provas materiais.
21
A presente revisão, ao ser mostrada, acompanhou a linha de pesquisa do tema em
questão, buscando satisfazê-lo, dando assim uma robustecida fundamentação teórica à
presente dissertação, seguindo a estrutura de pesquisa exposta no Quadro 2.
Problema Objetivos Questões Conceitos-Chave Autores
Geral Específicos
O sistema de Gestão do Conhecimento atual atende à necessidade dos peritos?
Avaliar a gestão do conhecimento no Centro de Criminalística da PMERJ
Conhecer como a
Gestão do
Conhecimento
funciona no CCrim
Como o
conhecimento
tácito dos
peritos está
convertido em
conhecimento
expresso?
Dados, Informação Djalma de
Pinho
Rebouças
de Oliveira Sistema de
Informações
Gerenciais
Conhecimento Thomas
H.
Davenport
e
Laurence
Prusak
Verificar as possíveis
falhas da gestão do
conhecimento no
CCrim
Como o
conhecimento
supracitado é
difundido
pelos peritos?
Gestão do
Conhecimento
Conhecimento tácito e
explícito
Ikujiro
Nonaka e
Hirotaka
Takeuchi
Declinar suas causas
e propor soluções
alternativas Conversão do
conhecimento
Criminalística Victor
Quintela,
Luiz E.C.
Dorea e
Victor P.
Stumvoll
Definir a metodologia
de pesquisa ideal
para a avaliação da
Gestão do
Conhecimento no
CCrim
Verificar quais os
mecanismos ou
ferramentas de
Gestão de
Conhecimento
utilizadas no CCrim
Verificar quais os
mecanismos ou
ferramentas de
Gestão de
Conhecimento que
deveriam ser
utilizadas no CCrim
Quadro 2 – Matriz estrutural completa de desenvolvimento de pesquisa
22
2.2 A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
Quando se analisa o papel do ser humano na sociedade, no que tange à sua função
precípua, verifica-se que, antes de mais nada, o homem é um tomador de decisões, ou seja, ele
desenvolve suas ações e pensamentos com o objetivo de saciar suas necessidades e desejos,
produzindo decisões que possam resolver os problemas que o impedem de alcançar seus
objetivos. Tais decisões saem dos níveis mais simples (o que comer, o que vestir, etc) para os
níveis mais complexos (quantos filhos devo ter, chegou a hora de comprar minha casa), da
seara pessoal até a profissional (qual matéria-prima devo adquirir, com qual empresa de meu
ramo vale fazer hoje um joint-venture, etc), e é neste último aspecto que se atém essa primeira
exposição.
O decisor profissional (administrador, gestor, executivo ou qualquer outro profissional
que carregue a responsabilidade de decidir, afetando positivamente ou negativamente os
rumos da empresa onde trabalha) sempre buscou algum tipo de resguardo nas suas decisões,
algo que a fundamentasse, a deixasse mais técnica, com maior probabilidade de acerto e nota-
se isso claramente com a evolução da postura econômica de nossa sociedade:
1) Na sociedade mercantilista, onde o valor era concentrado no acúmulo de riquezas,
as decisões eram concentradas basicamente em dados, que, segundo Oliveira
(2007), consistiam em qualquer fato elementar isento de interpretação. Para os
nobres que detinham o poder econômico à época, só importava saber o saldo do
que possuíam e aumentá-lo, sem saber as melhores maneiras para tal, nem em
quesitos contextuais, tais como desvalorização da moeda, etc. Ou seja, só
importava-lhes os números (dados).
2) Na sociedade capitalista, que teve como precursora o advento da chamada classe
burguesa, em virtude da demanda de capital e do declínio da estratégia econômica
de acumulação de riquezas, as pessoas começaram a focar não mais o quanto se
possui, mas como ela alcança essas riquezas, bem como o que ela faz com elas.
Começou-se a valorizar o lucro, antes tido como algo “pecaminoso”, agora é fonte
de riquezas e poder. Nesse aspecto, os dados já não eram suficientes para a gestão,
sendo necessário um contexto, uma interpretação dos fatos à volta, iniciando-se ai
a valorização da informação, que, é o conjunto de dados devidamente
interpretados, agregados de valores, tais como contextualização, correção,
23
categorização, mudando o modo como o destinatário daquela informação vê algo,
exercendo algum impacto sobre seu julgamento e comportamento
(DAVENPORT; PRUSAK, 1999).
3) Na sociedade industrializada o mesmo modus operandi da sociedade capitalista a
acompanhou, entendendo que a importância da informação no treinar, no produzir
e, também, no vender faziam a diferença. O homem era enaltecido pela sua
capacidade econômica, acompanhando o fortalecimento da ideologia liberal.
4) Porém, nas últimas décadas, em especial nos últimos dez anos, com o
fortalecimento da globalização e com os recursos tecnológicos disponibilizando
informações em todo o mundo, um outro valor tem surgido. Dados e informações
continuam tendo sua importância, mas algo maior necessitava ser explorado. Num
mundo em constantes mudanças, em que organizações têm acesso às mesmas
metodologias e técnicas, onde conceitos como qualidade total já não são mais
diferenciais, mas itens obrigatórios de sobrevivência de qualquer empresa,
qualquer tipo de vantagem competitiva pode fazer uma organização chegar ao
topo do ranking de um determinado mercado, outro conceito surge como um tipo
de recurso não escasso, que pode ser cultivado dentro da própria organização: o
conhecimento.
Não se faz mais necessário traçar conceitos e definições do mesmo, mas saber que ele
agrega importância vital em nossa sociedade atualmente pelo simples fato de ser fruto das
informações eivadas de valores, experiências pessoais, proporcionando, segundo Davenport e
Prusak (idem), “uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e
informações”. Rodriguez y Rodriguez (2002) diz que o conhecimento sempre existiu desde a
presença do homem no mundo, mas, na sociedade do conhecimento, se torna o diferencial que
faz com que qualquer produto ou serviço oferecido seja medido pelo quanto de valor possui
para quem o adquire, em função do conhecimento contido no mesmo.
Empresas como 3M, Procter&Gamble têm valorizado isso, não só incentivando a
criação do conhecimento no seio de suas empresas, mas gerenciando-o. Afinal, tendo em vista
as mudanças nos fundamentos da economia, de recursos naturais para recursos intelectuais,
percebeu-se a necessidade de examinar o conhecimento que envolvia os negócios e como ele
era utilizado. Sobre este assunto, Klein (apud STEWART, 1998, p. 61) diz que “se, na
24
realidade, „conhecimento é poder‟, então, seu controle e canalização fazem mais sentido em
termos de negócio, do que simplesmente deixar que as fagulhas voem”.
Na literatura mundial, a gestão do conhecimento começou a ser efetivamente discutida
há cerca de dez anos (TERRA, 2005) e conseguiu achar seu espaço, primeiramente no âmbito
privado do setor primário e secundário, até abranger quaisquer organizações, incluindo
hospitais, faculdades e setores públicos, objetivando a geração de eficácia e eficiência. Tal
gestão não se restringe apenas à mera aplicação da tecnologia da informação na administração
organizacional, ou o desenvolvimento de um Sistema de Informações Gerenciais, definido por
Oliveira (2007) como um processo de transformação de dados em informações que são
utilizadas no processo decisório da empresa, e proporcionam a sustentação administrativa
para otimizar os resultados esperados (apesar de tal sistema ser essencialmente útil na Gestão
do Conhecimento), mas se baseia na criação e difusão do conhecimento organizacional e que,
segundo Nonaka e Takeuchi (1997), é criado e expandido pela interação social entre o
conhecimento tácito (conhecimento inerente à pessoa, sob seu modo de julgamento, tal como
técnicas, habilidades, experiências bem como esquemas, paradigmas, não sendo assim
materializados em algum suporte, mas componentes importantes da imagem da realidade do
indivíduo) e o conhecimento explícito (conhecimento da racionalidade, seqüência, é a teoria
formalizada e exposta), chamando essa interação de conversão do conhecimento. Ela não se
fixa dentro de um indivíduo, mas entre indivíduos, daí sendo um processo social. É esse
processo que, devidamente administrado, fornece recursos essenciais para uma organização
alcançar com segurança seus objetivos.
Isso configura a sociedade hoje como sociedade do conhecimento, no qual o mesmo
se tornou um ativo intangível indispensável para o desenvolvimento das organizações,
independentemente da natureza das mesmas, gerando inovação e desenvolvendo de forma
concreta as organizações, para sua sobrevivência no mercado, além de integrar o capital
humano à gerência, através da democracia no fluxo de conhecimento dentro das empresas e
entre as mesmas.
2.2.1 O conhecimento nas organizações
Ao se analisar onde se encontra o conhecimento nas organizações, pode-se constatar
que ele está difundido de várias formas, mas em toda a parte, do nível estratégico ao
operacional. Entretanto, ainda que isso possa parecer fácil, encontrá-lo e torná-lo útil para a
25
organização não é uma tarefa das mais fáceis, tendo em vista que, conforme vários autores
entendem, o conhecimento é, em grande parte, tácito, isto é, algo altamente pessoal, está
profundamente enraizado nas experiências do indivíduo, bem como em suas emoções, valores
e ideais. É difícil de ser visto e pouco exprimível (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
O fato de o conhecimento ser basicamente tácito exige ambientes propícios para sua
criação e compartilhamento. As organizações precisam desenvolver mecanismos que
convertam conhecimento pessoal, tácito, em conhecimento explícito que possa promover a
inovação e o desenvolvimento de novos produtos. Portanto, a tarefa de gerir o conhecimento
está longe de ser uma tarefa fácil. As organizações precisam desenvolver instrumentos que
propiciem o compartilhamento do conhecimento daqueles que o têm, coloquem esse
conhecimento numa forma estruturada, alem de mantê-lo ou aprimorá-lo. A gestão da
inovação e do conhecimento assume, pois, um elevado grau de importância e relevância para
as empresas de todos os setores da economia, que devem focar suas atenções na aquisição,
geração, compartilhamento e no registro do conhecimento.
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997) a criação do conhecimento organizacional
representa a chave para a maneira característica com que as empresas japonesas inovam, isto
é, de modo contínuo, incremental e em espiral.
Pode-se verificar, através da literatura, que a constatação de que o conhecimento é o
mais importante recurso competitivo das empresas difundiu-se como um raio. Reconhecendo
este desafio, algumas empresas estão criando novas funções como a do Knowledge Manager
(KM) e a do Chief Knowledge Officer (CKO) (Gerente do Conhecimento). Terra (1999)
destaca o nome de grandes empresas internacionais como McKinsey & Company, Price
Waterhouse, Andersen Consulting, Skandia AFS (seguradora sueca), WM-Data (empresa de
software européia), Canadian Imperial Bank of Commerce, Hewlett-Packard, GE Lighting,
Dow Chemical, Monsanto, Coca Cola, Hoffman-LaRoche etc., que se debruçaram sobre a
questão da gestão do conhecimento como forma de aumentar sua competitividade. Como
conseqüência, novas expressões tais como trabalhadores do conhecimento, redes de
conhecimento, economia do conhecimento e a própria sociedade do conhecimento, são
incorporadas, a todo o momento, no vocabulário das empresas.
Earl e Scott (1999) estudaram 20 cargos de gestores do conhecimento em empresas
norte americanas e européias com o objetivo de entender o papel desempenhado e as
atividades executadas por estes gerentes. Todos estes gerentes eram executivos seniores das
empresas. Como resultado do estudo, os autores concluíram que este novo cargo nas empresas
26
e a prática da gestão do conhecimento em geral envolviam muitas ambigüidades. Entretanto,
estes gestores concordavam em 3 (três) pontos:
O conhecimento é hoje uma fonte necessária e sustentável de vantagem
competitiva. Numa era caracterizada pela incerteza e mudanças rápidas, é sabido
que as empresas de sucesso são aquelas que criam consistentemente novos
conhecimentos, disseminam estes conhecimentos através da organização e
incorporam estes conhecimentos na tecnologia, produtos e serviços. O
conhecimento está realmente tirando o lugar do capital, dos recursos minerais e do
trabalho como recurso básico da economia;
As organizações não são competentes na gestão do conhecimento. Elas
subestimam a criação e captura do conhecimento, elas perdem ou deixam escapar
o conhecimento que possuem, inibem o compartilhamento e investem pouco,
tanto no uso como na reutilização do conhecimento existente dentro da empresa.
Acima de tudo, as empresas não sabem o que elas sabem. Isto é particularmente
verdadeiro no que concerne ao conhecimento tácito, conhecimento desarticulado,
que é pessoal, e de difícil formalização; e
Várias empresas estavam envolvidas em programas de gestão do conhecimento,
reconhecendo o potencial do conhecimento na criação de valor e na falha na
exploração do mesmo. Os objetivos gerais destes programas eram: projetar e
instalar técnicas e processos para criar, proteger e usar o conhecimento detido;
criar ambientes e atividades para descobrir e disponibilizar o conhecimento que
não é mapeado pela organização; e articular os objetivos e a natureza da gestão do
conhecimento de forma a incorporá-los em outros programas da empresa.
Davenport e Prusak (1999) advogam que o primeiro passo em qualquer iniciativa
ligada à gestão do conhecimento deveria ser o reconhecimento da existência de mercados de
conhecimento. Alguns exemplos destes mercados são as universidades corporativas, as salas
de bate-papo e os foros reais ou virtuais que reúnem pessoas. Os autores chamam atenção
para o fato que a maior parte das “fofocas” corporativas representa formas de transferência de
conhecimentos sobre processos internos e que os gerentes não deviam subestimar o valor das
conversas. Deve-se identificar os mercados de conhecimento para saber precisamente aonde
deve-se investir nas técnicas de aquisição de conhecimento.
27
2.2.2 O processo de gestão do conhecimento
Antes de entrar propriamente dito nos momentos importantes do processo de gestão do
conhecimento, vale a pena aprofundar o conceito exposto por Nonaka e Takeuchi (1997),
acerca do processo de conversão do conhecimento. Ela existe e deve ser entendida nas
organizações de forma cíclica, conforme se vê na Figura I, para que o conhecimento possa
efetivamente ser aproveitado, pois corre-se o risco assim de não ter o controle devido das
conversões ocorridas nas empresas e a conseqüente falta de vantagem competitiva.
São 4 os modos de conversão do conhecimento:
1) Tácito para tácito através do processo de socialização: este é o processo de
aquisição de conhecimento tácito através do compartilhamento de experiências.
Os aprendizes aprendem com os seus mestres através da observação, imitação e
prática, que representa o on the job training;
2) Tácito para explícito através do processo da externalização: este é o processo de
conversão de conhecimento tácito em explícito através do uso de metáforas,
analogias ou modelos. A externalização é comumente praticada durante a fase de
desenvolvimento de novos produtos através do diálogo ou reflexão coletiva;
3) Explícito para explícito através do processo da combinação: é o processo de
criação explícito do conhecimento através da interligação de diferentes fontes de
conhecimento explícito. Indivíduos trocam e combinam seus conhecimentos
explícitos através de troca de telefonemas, reuniões e memorandos. Informações
existentes em bases de dados computadorizadas podem ser categorizados, colados
e distribuídos de várias formas visando à produção de novo conhecimentos
explícito; e
4) Explícito para tácito através do processo da internalização: é o processo de
absorção de conhecimento explícito em conhecimento tácito internalizando as
experiências adquiridas através de outros modos de criação de conhecimentos em
conhecimento tácito individual.
28
Figura 1 – Espiral do conhecimento. Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80)
A proposta de Nonaka e Takeuchi é que a gestão do conhecimento cria e incentiva um
clima favorável à continuidade da geração do conhecimento, tendo dado exemplo de várias
empresas japonesas que deram certo trabalhando com esta visão. No entanto, só isso não basta
para a eficiente gestão do conhecimento. É necessário ver tal gestão como um processo
gerencial, dividido em etapas estruturadas que permitem a perpetuação da produção, estoque e
difusão do conhecimento das organizações.
Baseado no que expressam Fleury (2002) e Davenport e Prusak (1999), é possível
diferenciar 3 momentos importantes do processo de gestão do conhecimento:
aquisição e geração do conhecimento;
disseminação/compartilhamento/transferência do conhecimento; e
codificação do conhecimento ou construção da memória.
Os conhecimentos que cabem aos gerentes orientar, controlar e incentivar são: solução
compartilhada de problemas, experimentação e prototipagem, integração de novos processos e
instrumentos técnicos e importação de saber de fora da empresa, dentre tantos outros
necessários a evolução e inovação no ambiente organizacional.
29
2.2.2.1 Aquisição e geração do conhecimento
Fleury (2002) classifica a aquisição de conhecimentos e o desenvolvimento de
competências em dois tipos diferentes de processos: os proativos e os reativos. Entre os
processos proativos o autor cita a experimentação e a inovação que levam à geração de novos
conhecimentos e metodologias. Entre os reativos estão: a resolução sistemática de problemas,
experiências realizadas por outros e a contratação de pessoas.
O modo de construção do conhecimento enxerga a organização como estando
continuamente engajada na conversão do conhecimento. O conhecimento tácito deve ser
convertido em conhecimento explícito que a organização pode usar para desenvolver novos
produtos e serviços, resultando em novos conhecimentos e no desenvolvimento de novas
capacitações organizacionais. Nas empresas japonesas, o foco de aprendizagem ocorre em
todos os níveis da organização. Desta forma, habilidades e conhecimentos vão se
transformando em competências, através dos verbos mobilizar, participar, aprender,
comprometer.
Para Nonaka, Ichijo e Von Krogh (2001), a capacitação para o conhecimento inclui a
criação de uma cultura organizacional que facilite o aprendizado, onde as estruturas
descentralizadas e flexíveis devem ser priorizadas, criando um ambiente mais dinâmico,
fecundo ao aprendizado e inovação que depende, sobretudo, de um saber multidisciplinar, que
ninguém domina sozinho.
Para Davenport e Prusak (1999), o fator mais importante no estabelecimento de uma
cultura do conhecimento positiva é o tipo de pessoas que a empresa atrai e contrata. Assim, é
muito importante a criação de uma cultura onde as pessoas aprendam, cresçam e se
desenvolvam, pois esta legitimará o relacionamento entre os colaboradores e a organização,
levando-os assim, a se preocupar com a organização como um todo e não apenas com sua área
de trabalho e, finalmente, fará com que o compartilhamento esteja presente em toda a
organização. Tal cultura deve ser isenta de inibidores de conhecimento, ou seja, as pessoas
não devem ficar ressentidas em relação à empresa e nem temer que o compartilhamento do
conhecimento lhes custe o emprego.
A cultura organizacional assim voltada acaba por criar um ambiente propício à criação
do conhecimento propriamente dito, a que os funcionários de uma organização assim formada
se tornem o que vários autores chamam de trabalhadores do conhecimento, gerando
30
conhecimento das mais diversas formas. Davenport e Prusak (1999) expressam várias formas
de aquisição do conhecimento, a saber:
Aquisição: quando o conhecimento é adquirido na organização, seja desenvolvido
por ela ou absorvido externamente. Ele não precisa ser recém-criado, mas basta
ser novo na empresa;
Aluguel: através de parcerias, o conhecimento é “alugado” por um certo tempo,
através de convênios e parcerias com, por exemplo, universidades, empresas de
pesquisa, nas quais cedem seus préstimos na produção do conhecimento daquela
organização por, em troca, o atendimento de algum interesse (na maioria das
vezes pecuniário). Antunes (2008), em sua dissertação, avalia a gestão do
conhecimento na Universidade Federal Fluminense e o quanto isso contribui no
papel que a Universidade possui como fonte de conhecimento para a sociedade e
como ela deve assumir esse papel como parceira da mesma. Vasconcelos (2000),
em sua tese, também vislumbra o valor da cooperação entre empresa e
universidade para a evolução das indústrias mineiras;
Recursos dirigidos: quando se cria equipes direcionadas especialmente para a
produção do conhecimento (equipes de Pesquisa e desenvolvimento, etc). Sua
base é diminuir as pressões e dispersões que possam atrapalhar a pesquisa
produtiva através da reunião de pessoas de mesma visão, mesmas áreas, mesma
especialidade;
Fusão: similar à aquisição por recursos dirigidos, mas trabalha unindo pessoas de
visões, conhecimentos e perspectivas diferentes para trabalhar num projeto,
forçando-as a chegar a uma resposta conjunta;
Adaptação: conhecimento gerado da necessidade de se adaptar a uma nova
realidade, um novo momento na vida da organização, tal como crises, novas
oportunidades surgidas, etc.; e
Redes: a junção auto-organizada de vários funcionários com o objetivo de trocar
idéias, know-how e experiências na busca de resolução de problemas permite a
estruturação de redes de contato, o que pode ser extremamente útil para a
empresa, desde que ela saiba aproveitar os conhecimentos desenvolvidos ali,
codificando-o de forma eficiente.
31
Todos estes esforços para ter validade dependerão de tempo e espaço propícios para
serem desenvolvidos, mais uma vez voltando para a cultura organizacional propícia para tais
atividades.
2.2.2.2 Disseminação, compartilhamento e transferência do conhecimento
E como se transfere o conhecimento? Apesar de se ouvir através da mídia que o
processo de globalização e a disseminação das tecnologias da informação e comunicação
permitem a fácil transferência de conhecimento, observa-se que, ao contrário dessa tese,
apenas informações e algum conhecimento podem ser facilmente transferíveis. Elementos
cruciais do conhecimento, implícitos nas práticas de pesquisa, desenvolvimento e produção,
não são facilmente transferíveis pois estão enraizados em pessoas, organizações e locais
específicos. Somente quem tem este tipo de conhecimento é capaz de gerar inovações em
produtos, processos e formas organizacionais. Assim enormes esforços têm sido realizados
para tornar novos conhecimentos apropriáveis, bem como para estimular a interação entre os
diferentes agentes econômicos e sociais para a sua difusão e conseqüente geração de
inovações (LEMOS, 1999).
Gerentes do conhecimento bem sucedidos perceberam que o conhecimento é
transferido através de múltiplos canais que se reforçam mutuamente. Os parceiros precisam se
reunir regularmente num ambiente que possibilite o contato face a face. Davenport e Prusak
(1999) alertam que o compartilhamento do conhecimento exige confiança. Deve ser
estimulado e recompensado e que o suporte da direção e recursos financeiros são fatores
essenciais. Gratton (2000) também é da opinião que a confiança é fundamental nos processos
de transmissão de conhecimentos. Os indivíduos precisam confiar uns nos outros e também na
empresa para começar a trocar informações. Eles precisam sentir que serão recompensados de
alguma maneira, o que não envolve necessariamente dinheiro.
A criação deste ambiente de confiança leva tempo e precisa ser estimulado pela
empresa. Neste processo, o papel da comunicação é crucial. Infelizmente 80% dos
empregados reclamam que ninguém os escuta. A comunicação geralmente anda de cima para
baixo, mas não volta (GRATTON, 2000). Parece que a questão importante é saber que a
comunicação deve ser baseada nas atitudes e motivações das pessoas a quem nos dirigimos e
não, como é costumeiro, simplesmente com base no conteúdo da mensagem. Alguns cuidados
devem ser tomados no sentido de melhorar a comunicação: adaptar a comunicação ao ponto
32
de vista do ouvinte, transmitir informações em pequenas doses e possibilitar a participação do
ouvinte (BALCÃO, 1975). Os trabalhos entre grupos distintos representam as melhores
ocasiões para transmissão de conhecimentos, pois é nesta interface que surgem novas idéias.
A revista EXAME, “As 100 melhores empresas para se trabalhar”, edição 2000 mostra como
a comunicação tem sido utilizada como uma poderosa arma na criação de ambientes propícios
à aprendizagem, em empresas citadas como modelo.
Fleury (2002) classificam os processos associados à disseminação dos conhecimentos
em: comunicação e circulação de conhecimentos, treinamento, rotação de pessoas e trabalho
em equipes diversas.
Dixon (2000) é da opinião que as pessoas têm grande interesse em dividir o que elas
sabem e que o ser humano é, por natureza, uma espécie que gosta de ensinar. A autora cita
Eric Erickson: “We are, by nature, a teaching species”.
Como justificar então as reclamações das empresas sobre a dificuldade em fazer com
que as pessoas compartilhem o seu conhecimento? Para a autora, esta expressão de
reclamação se refere à dificuldade de conseguir que as pessoas escrevam alguma coisa, por
exemplo, para ser incluída numa base de dados, sem receber nada em troca. A autora compara
as bases de dados com buracos negros onde não há retorno nenhum: nenhum obrigado,
nenhum sorriso, nenhum sinal de contentamento ou de alívio, nenhum entusiasmo do outro
lado da linha. As pessoas gostam de ter retorno quando ensinam alguma coisa e este retorno
não precisa ser financeiro.
A autora acredita que o desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem acontece a
partir da compreensão da importância do compartilhamento do conhecimento e faz uma
analogia com a questão do ovo e da galinha: o que veio primeiro, a cultura de aprendizado ou
o compartilhamento do conhecimento?
Dixon (2000) focaliza o conhecimento comum que representa um dos vários tipos de
conhecimento que reside em uma organização. Este é o conhecimento adquirido pelos
funcionários ao desenvolver as suas atividades dentro do contexto da organização. Este tipo
de conhecimento está ligado à pergunta “como”. Ex. Como introduzir um novo medicamento
no mercado para diabéticos? O conhecimento comum responde à pergunta know how ao invés
da pergunta know what aprendida na escola. O conhecimento comum é desenvolvido
internamente à empresa por empregados talentosos, que buscam novas e diferentes maneiras
de realização de suas atividades. O compartilhamento deste conhecimento é que pode fazer a
33
diferença na busca da competitividade. Um nome dado à prática do compartilhamento do
conhecimento comum é reaplicação das melhores práticas.
Segundo Davenport e Prusak (1999) a melhor maneira de uma organização transferir
conhecimentos é contratar pessoas perspicazes e deixar que elas conversem entre si. Para o
autor, na economia regida pelo conhecimento, conversar é trabalhar. As reuniões face a face
são, de longe, os mais importantes canais de transferência de tecnologia, pois a transferência
de conhecimento tácito geralmente exige intenso contato pessoal. O relacionamento de
transferência pode ser uma parceria, uma relação de orientação ou uma relação de
aprendizado, mas algum tipo de relação de trabalho costuma ser essencial. Em alguns casos
não há substitutos para o contato direto. Alem disto é importante ressaltar que pessoas não
podem compartilhar o conhecimento se não falam a mesma língua. A transferência do
conhecimento envolve duas ações: transmissão e absorção. Se o conhecimento não for
absorvido ele não terá sido transferido. A Tabela I mostra alguns atritos mais comuns que
costumam ocorrer na transferência de conhecimento e a forma de superá-los.
TABELA I - Atritos e soluções na transferência de conhecimentos
ATRITOS SOLUÇÕES POSSÍVEIS
Falta de confiança mútua. Construir relacionamentos e confiança mútua através de reuniões face a face.
Diferentes culturas, vocabulários e quadros de referência.
Estabelecer um consenso através de educação, discussão, publicações, trabalho em equipe e rodízio de funções.
Falta de tempo e de locais de encontro; idéia estreita de trabalho produtivo.
Criar tempo e locais para transferências do conhecimento: feiras, salas de bate-papo, relatos de conferências.
Status e recompensas vão para os possuidores do conhecimento.
Avaliar o desempenho e oferecer incentivos baseados no compartilhamento.
Falta de capacidade de absorção pelos recipientes.
Educar funcionários para a flexibilidade, propiciar tempo para aprendizado, basear as contratações na abertura à idéias.
Crença de que o conhecimento é prerrogativa de determinados grupos, síndrome do “não inventado aqui”.
Estimular a aproximação não hierárquica do conhecimento; a qualidade das idéias é mais importante que o cargo da fonte.
Intolerância com erros ou necessidade de ajuda.
Aceitar e recompensar erros criativos e colaboração; não há perda de status por não se saber tudo.
FONTE – DAVENPORT e PRUSAK, 1999, p. 117.
34
Nos países em desenvolvimento é comum o estímulo à aquisição de tecnologias por
meio da compra. Entretanto considera-se que a tecnologia, que é conhecimento, não é
facilmente transferível. Pode-se transferir ou comprar os conhecimentos codificados, mas não
os tácitos e sem eles não se têm a chave para a decodificação dos conhecimentos adquiridos.
Portanto, conhecimento tácito não pode ser transferido em forma escrita e requer outros
mecanismos de transferência. Neste sentido reforça-se a importância dos investimentos em
capacitação, P&D, e em particular do aprendizado, em paralelo à importação de tecnologia,
para que seja possível o desenvolvimento tecnológico endógeno (LEMOS, 1999).
Estudos de transferência tecnológica para países em desenvolvimento revelam que as
empresas precisam ter alguma experiência interna relevante para que a tecnologia possa ser
realmente transferida, que possa fazer sentido e que possa ser realmente explorada.
(FAULKNER; SENKER; VELHO, 1995, p. 38).
As palavras de Ralph Gomory, ex-vice-presidente e diretor da IBM, citado por
Leonardo-Barton (1998) devem servir de reflexão aos países em desenvolvimento, quanto às
dificuldades da transferência de tecnologia:
É difícil transferir toda a complexidade de uma tecnologia [...]. Quando o receptor
sabe muito pouco, ele pode fazer muito pouco até com idéias simples, pois não pode
gerar a massa de detalhes necessária para pô-las em prática. Por outro lado, quando
ele sabe muito e é capaz de gerar os detalhes necessários, então a partir de umas
poucas amostras de tecnologia, ele preencherá todas as lacunas. Eis porque é difícil
transferir tecnologia para o terceiro mundo e dificílimo não transferi-las para o
Japão. (p. 249).
2.2.2.3 Codificação do conhecimento ou construção da memória
O objetivo da codificação é apresentar o conhecimento numa forma que o torne
acessível àqueles que precisem dele. As tecnologias da informação e comunicações permitem
uma maior codificação do conhecimento e, portanto, aceleram o processo de inovação e
mudança tecnológica. Isto é particularmente verdadeiro para conhecimentos de tipo know-
what e know-why (FORAY; LUNDVALL, 1996). Por outro lado outros dois tipos de
conhecimento – know-how e know-who, não são facilmente codificáveis. Alguns tipos de
conhecimento não podem ser efetivamente codificados, pelo menos por escrito. Segundo
Polanyi (1983), é quase impossível reproduzir, num banco de dados ou documento, o
conhecimento tácito: tente explicar em detalhes como nadar ou andar de bicicleta.
35
Para Fleury (2002) a construção da memória organizacional refere-se ao processo de
armazenagem de informações com base na história organizacional e deve incluir todas as
experiências, tanto as bem sucedidas quanto as mal sucedidas. Todas estas informações
podem auxiliar na tomada de decisões.
O ciclo criado nas empresas entre a aprendizagem, as mudanças e a inovação é vista
por Fleury (2002) como um quebra cabeça com a estrutura de um caleidoscópio, dando assim
noção da complexidade e dinâmica desse processo de reestruturação por que passa a indústria.
É também importante lembrar a característica sistêmica do processo de aprendizagem e
inovação: deve-se evoluir nas várias atividades pensando sempre no funcionamento do todo.
2.3 A CRIMINALÍSTICA
A origem da criminalística é bastante remota, se considerar sua origem por meio de
estudos criminalísticos através da papiloscopia (estudo da identificação dos seres humanos
por meio de manchas e marcas produzidas pelos sulcos papilares existentes nas mãos e pés) e
pela Medicina Legal (medicina voltada para a produção de provas materiais de crimes) ao
longo da história humana. Contudo, a expressão “Criminalística” é relativamente recente,
datando aproximadamente pouco mais de cento e dez anos, sendo utilizada pela primeira vez
por Hans Gross, considerado o Pai da Criminalística, Juiz de Instrução Penal e professor de
Direito da Universidade de Graz, cidade austríaca (GARCIA&PÓVOA, 2005).
Existem várias definições para a Criminalística, sendo uma delas a de José Del Picchia
Filho (1976), que a qualifica como “uma disciplina que cogita do reconhecimento e análise
dos vestígios extrínsecos relacionados com o crime ou com a identificação de seus
participantes”.
A criminalística é constituída pela perícia criminal (todas as áreas da criminalística
que não envolvam a medicina legal) e pela medicina-legal e está inserida num ambiente
judicial, de segurança pública e de investigação. A atividade está disciplinada no Código de
Processo Penal (CPP), artigos 158 a 184, e deve ser realizada em toda a infração penal que
deixar vestígio (CPP, art. 158). O mesmo estatuto inclui os peritos entre os auxiliares da
justiça, aplicando-lhes à mesma disciplina judiciária (Art. 275) e suspeição dos juízes (Art.
280). Os órgãos de Polícia Técnica apresentam diversas configurações, em um continuum que
vai desde a autonomia completa, como no Amapá, passando pela autonomia mesmo estando
36
dentro da Polícia Civil, como nos casos de São Paulo e do Distrito Federal, até a sua
subordinação à Polícia Civil, como em Minas Gerais.
Hoje, no Brasil, constata-se a existência de uma grande diferença entre o modelo
clássico de fazer perícia e aquele preconizado pela Instituição da Criminalística Brasileira.
Pelo modelo clássico, o Perito tem livre-arbítrio para desenvolver seu exame conforme lhe
convier, baseado unicamente em suas convicções. Pelo modelo da Instituição da
Criminalística Brasileira, o perito oficial goza igualmente de todas as prerrogativas dadas pelo
Direito, contudo, ele não goza de livre-arbítrio, o qual é substituído pelos ditames da Doutrina
da Criminalística Brasileira. Essa Doutrina, que nem sempre encontra-se escrita, mas
transmitida de perito para perito, reúne uma série de normas e princípios, que condicionam o
Perito Oficial a agir segundo a visão da Doutrina da Criminalística e, não segundo a visão de
sua consciência individual.
A Doutrina em si, isolada, é ótimo modelo para ser aplicado em Perícias de qualquer
área científica, por qualquer indivíduo ou entidade, seja ela pública ou privada; porém,
observa-se que ela somente será obedecida, se o perito estiver “comprometido”, “obrigado”,
em forma da lei, pela Instituição da Criminalística Brasileira, que em si é a materialização do
Instituto do Corpo de Delito (Corpus Delicti), previsto formalmente no Código de Processo
Penal.
Os primeiros Institutos de Criminalística foram criados em São Paulo, Rio de Janeiro,
Bahia e Minas Gerais, onde foram desenvolvidas as primeiras atividades institucionais de
perícia criminal, o que, ao longo do tempo, foi repassado para outros estados e para a Polícia
Federal. Até então, a atividade de Criminalística estava inerente à Polícia Civil, e aos
chamados peritos Ad-hoc, que eram profissionais especializados em alguma área, que por
ordem judicial se manifestavam como se peritos oficiais fossem, para atender a uma
específica demanda. Isso colocava as instituições militares, por exemplo, numa situação
difícil, pois em suas solicitações de laudos para apuração de crimes militares e transgressões
disciplinares militares, tinham que competir com as demandas oriundas das delegacias, que já
eram grandes. Baseado nisso, a Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro, e posteriormente
o Exército Brasileiro e atualmente a Marinha do Brasil, desenvolveu, baseado no Código de
Processo Penal Militar, embriões de Centros de Criminalística com o objetivo de atender às
demandas de suas próprias Corporações Militares, sem com isso interferir na competências
dos institutos já pré-estabelecidos na Justiça Criminal Comum. Endossa-se que o Código de
Processo Penal Militar abre espaço para que as Corporações Militares também possuam suas
37
atividades de perícia, através da nomeação de militares com saber especializado em
determinado assunto relevante para o processo crime em trâmite, preferencialmente oficiais,
permitindo o surgimento de instituições periciais de natureza militar, voltadas para perícias
em Crimes Militares.
Devido à diversidade e especialização das infrações penais, a criminalística realiza
exames de diversas naturezas, tais como crimes contra a vida, contra o patrimônio, acidentes
de trânsito, meio ambiente, engenharia, balística, contabilidade, informática, fonética, física,
química, biologia, toxicologia e documentoscopia (TOCCHETTO; ESPINDULA, 2005). É
constituída por profissionais com nível superior de escolaridade (CPP, art. 159) em diversas
áreas do conhecimento, como engenheiros, bioquímicos, físicos, químicos, biólogos,
agrônomos, dentistas, matemáticos, veterinários, contadores, cientistas da computação,
advogados, realizando tanto trabalhos em laboratórios, quanto de campo.
Segundo Garcia&Póvoa (2005), a metodologia de cada área da criminalística, apesar
das peculiaridades, basicamente seguem uma linha científica bastante similar: a análise do
chamado Corpo de Delito, que é o objeto propriamente dito dos exames (cadáver, veículo,
local de crime, etc), em busca de vestígios que podem se tornar, mediante o devido estudo e
se comprovada sua ligação com o crime ocorrido, provas materiais indispensável para a
investigação. A prova material, fruto de percepção dos peritos nos vestígios coletados, passa
por uma profunda análise, permitindo aos peritos uma interpretação daquele vestígio. Tal
interpretação é concluída através de um laudo pericial, que se torna peça técnica a ser inclusa no
inquérito.
Numa visão mais detalhista, a metodologia do trabalho pericial percorre,
genericamente, as seguintes fases, conforme Figura 2:
38
Figura 2: Fluxograma dos procedimentos periciais em Local de Crime
Análise dos dados e
informações obtidos e
pesquisas em busca de
mais informações
INÍCIO
Levantamento de
Informações
Preliminares
Breve Análise
Visual do Local
Abordagem Propriamente
Dita em Busca de
Vestígios
Anotações, Desenhos
e Fotografias do Local
Coleta de Vestígios
Liberação do Local,
se for o caso
Verificação do
Isolamento do Local
Rotular Material
Coletado e enviar para
exames complementares
Encaminhamento de
Material Fotográfico para
a Seção Competente
Encaminhamento do
Esboço de Croquis para
a Seção Competente
Reunião de Laudos
Complementares e
Anexos para Confecção
do Laudo Pericial
Confecção, Revisão,
Assinatura e Liberação
do Laudo Pericial
FIM
A
A
39
A Figura 2 representa o procedimento mais genérico da atuação do perito criminal que
é a análise de um local de crime. No entanto, existem várias outras atividades do Perito que
não necessariamente representem tal fluxograma, quando, por exemplo, ele recebe uma
solicitação para analisar um determinado material, enviado por um determinado solicitante
para exame. Neste caso, o número de procedimentos seria relativamente menor.
Cabe ressaltar que a ação dos peritos não é auto-motivada, sendo na verdade resultado
de uma solicitação por parte das autoridades previstas na legislação supracitada, tais como
juízes, promotores, delegados, etc, para que os mesmos executem seu labor em prol da justiça.
O trabalho de um perito pode ser questionado judicialmente, cabendo ao juiz, se assim for
entendido a nomeação de um outro perito para avaliar o primeiro laudo pericial. Daí entende-
se mais uma vez a responsabilidade do perito para com o laudo que o mesmo produz, pois um
questionamento fundado, uma dúvida produzida fundamentada pode colocar em risco todo
um trabalho produzido, gerando prejuízos à justiça, bem como à imagem do perito criminal.
2.4 A CRIMINALÍSTICA E O CONHECIMENTO
Ao se analisar os conceitos inerentes à Criminalística e ao Conhecimento, verifica-se
que ambos possuem muito em comum. Na verdade, a criminalística tem uma função essencial
para a justiça penal: ela produz informações e conhecimento que possibilitam instruir o
devido processo legal penal em busca da comprovação da existência do crime bem como de
sua autoria.
A metodologia anteriormente abordada, inerente à atuação dos peritos criminais,
coincide perfeitamente com a evolução do saber da sociedade mencionada anteriormente, da
seguinte forma:
1) O perito criminal, em primeiro lugar, analisa o Corpo de Delito, em busca de
vestígios que, apesar de isoladamente carecerem de uma devida interpretação,
serão futuramente analisados pelo Perito. Equivale ao que Oliveira (2007) chama
de dado;
2) Após, o perito coleta o vestígio encontrado, se possível e se o mesmo tem
relevância para a compreensão do crime, e o analisa, buscando a interpretação
devida daquele dado, permitindo uma convicção. Dessa análise interpretativa se
40
configura o Laudo Pericial, que nada mais é do que a informação que, segundo
Davenport e Prusak (1999), é o dado devidamente interpretado.
3) A análise de tais vestígios requer do perito que sejam feitas pesquisas, bem como
uma análise fundamentada em sua experiência, mesmo que seja através de
análises práticas, feitas através de testes e simulações, exames em laboratório,
inserindo a teoria com a vivência, desenvolvendo a produção do conhecimento.
Dessarte verifica-se que as instituições de criminalística são tão passíveis das
vantagens de uma devida gestão do conhecimento quanto qualquer outra organização com ou
sem fins lucrativos, podendo seus institutos e centros serem estudados e terem suas estratégias
voltadas para a geração, disseminação e arquivamento do conhecimento criminalístico,
justificando tal conclusão pelos motivos já expostos.
41
3 METODOLOGIA
Este capítulo aborda aspectos relativos à metodologia de pesquisa utilizada no
presente trabalho, definindo os critérios para escolha do método de pesquisa, caracterizando a
natureza da pesquisa a ser realizada, apresentando o método de estudo a ser empregado e
definindo os tipos de dados a serem coletados.
Com relação à análise dos dados, esta será feita sob a ótica da fundamentação
apresentada anteriormente.
Também neste capítulo será definida a delimitação da pesquisa a ser desenvolvida,
bem como as limitações da mesma.
Pretende-se, desta forma, organizar o trabalho de pesquisa para obter resultados claros
e que não suscitem dúvidas a respeito de sua validade e aceitação.
3.1 CRITÉRIOS PARA ESCOLHA DO MÉTODO DA PESQUISA
Segundo Corrêa (1994), a escolha de um método de pesquisa deve considerar os
seguintes critérios: adequação aos conceitos envolvidos, adequação aos objetivos da pesquisa,
validade e confiabilidade.
O método de pesquisa deve assegurar que o problema da pesquisa seja focalizado de
uma forma válida, por isso sua definição prévia é fundamental, segundo Eisenhardt (1989).
42
3.1.1 Adequação aos conceitos envolvidos
Ao iniciar o presente trabalho, procurou-se realizar uma revisão prévia da literatura
existente sobre o tema, definindo-se assim, o objeto da pesquisa a ser realizada, bem como o
problema a ser analisado para, a partir de então, validar e transformar o que se tinha em mente
para este estudo em questão, fundindo na prática conceitos de cunho tanto da área da
Criminalística, como da Gestão do Conhecimento.
A revisão teórica foi elaborada a partir de livros, sites e artigos científicos, cobrindo
grande parte do material publicado a respeito do tema, com o objetivo de fornecer subsídios
para um referencial teórico embasado sobre o assunto a ser discutido, partindo do pressuposto
que tal revisão deve ser “um meio para atingir uma finalidade, e não uma finalidade em si”
(YIN, 2005).
Sendo assim, procurou-se buscar uma base teórica que realmente atendesse aos
objetivos da pesquisa, que é propriamente dar subsídios a avaliação da gestão do
conhecimento no Centro de Criminalística da PMERJ.
3.1.2 Adequação aos objetivos da pesquisa
Este trabalho se propõe a atender a todos os objetivos (geral e específicos)
previamente delimitados na pesquisa. O CCrim terá seu processo de gestão do conhecimento
investigado qualitativamente. O método escolhido para a condução da pesquisa deve
proporcionar a flexibilidade necessária para que toda e qualquer hipótese ou premissa inicial
possa ser modificada no decorrer do trabalho.
3.1.3 Validade
Segundo Yin (2001) existem três tipos de validade: validade interna, validade externa
e validade de formulação.
O autor afirma:
43
A necessidade do estabelecimento da validade interna ocorre quando queremos
determinar se um evento X teve como conseqüência o evento Y. Se um pesquisador
conclui incorretamente, que existe uma relação causal entre X e Y, sem considerar
que um terceiro valor Z pode ter Y como conseqüência, o mesmo terá falhado no
tratamento da questão da validade interna.
A validade externa corresponde à generalização, o que significa que os resultados
encontrados na pesquisa possam ser estendidos ou generalizados além dos limites da amostra
estudada. Esta generalização pode tanto estar relacionada à teoria envolvida quanto à
freqüência ou enumeração de ocorrência de eventos encontrada.
“A validade de formulação é relacionada com a capacidade do método, no
estabelecimento de um conjunto de medidas operacionais, as quais permitirão a análise dos
dados” (YIN, 2001).
Portanto, considerando os objetivos e propósitos do trabalho, e a ampla abrangência da
amostragem, pode-se afirmar que o método de pesquisa escolhido deve prover validade de
formulação e validade interna e externa.
3.1.4 Confiabilidade
Segundo Yin (2001), a confiabilidade assegura que os mesmos procedimentos escritos
e adotados por um pesquisador, resultarão nas mesmas conclusões quando da sua utilização
por outros pesquisadores. E ainda, ressalta a necessidade da documentação de todos os passos
da pesquisa desde o início do trabalho. Assim, o método de pesquisa a ser utilizado deverá
permitir a documentação de seus procedimentos e banco de dados.
3.2 NATUREZA BÁSICA DA PESQUISA
Do ponto de vista dos seus objetivos, o processo formal e sistemático de
desenvolvimento do método científico realizado na presente pesquisa, abrange o nível
classificado como um estudo exploratório, pois, segundo Gil (1999, p. 43):
As pesquisas exploratórias são desenvolvidas com o propósito de proporcionar visão
geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato. Este tipo de pesquisa é
realizado especialmente quando o tema escolhido é pouco explorado e torna-se
difícil sobre ele formular hipóteses precisas e operacionalizáveis.
44
Segundo Lakatos e Marconi (1990, p. 77) os estudos exploratórios colaboram para
desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato ou
fenômeno, para a realização de uma pesquisa futura para modificar ou clarificar conceitos.
Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, a natureza do presente estudo
caracteriza-se como pesquisa qualitativa, buscando conhecer as características do fenômeno
em estudo para, posteriormente, poder explicar melhor suas causas e conseqüências
(RICHARDSON, 1999).
Vale a pena explicitar alguns enfoques que diferenciam a pesquisa qualitativa da
quantitativa, corroborando com a idéia do porquê da preferência pelo primeiro tipo. A
começar, a abordagem da pesquisa quantitativa não se relaciona com aspectos tais como o
processo da realidade organizacional, seus limites desde o início são determinados, e
geralmente, seu objeto de estudo é a análise, a partir de formulações embasadas teoricamente
no início da pesquisa, das relações estatísticas entre variáveis e testes de hipóteses. Neste
caso, o pesquisador está distante do elemento pesquisado. Enquanto a pesquisa qualitativa
possibilita e requer do pesquisador, uma postura dinâmica frente à investigação, podendo esta
sofrer redirecionamentos conforme os dados evidenciados. O estudo qualitativo da realidade
organizacional está interessado no conhecimento do processo, portanto deve ser conduzido
próximo ao fenômeno estudado.
Pode-se perceber outra diferenciação entre os métodos quantitativo e qualitativo, o
aspecto referente às reflexões teóricas. Na utilização do método qualitativo, elas ocorrem
durante e ao final do processo de coleta.
A pesquisa qualitativa não procura prioritariamente enumerar ou medir os eventos
estudados, nem mesmo busca utilizar métodos estatísticos como ponto central do processo de
análise do problema, ainda que possa ser utilizado. Envolve necessariamente, a obtenção dos
dados descritivos obtidos pelo contato direto do pesquisador com a situação proposta no
estudo, procurando compreender os fenômenos segundo a perspectiva da população
escolhida.
Também de acordo com Merriam (1998), na pesquisa qualitativa o pesquisador é o
principal instrumento para a coleta e análise dos dados e o produto de um estudo qualitativo é
altamente descritivo.
Assim, para o problema proposto para o presente estudo, justifica-se a utilização da
abordagem eminentemente qualitativa, lembrando o que diz Godoy apud Ferreira (1998):
45
Quando estamos lidando com problemas pouco conhecidos e a pesquisa é de cunho
exploratório, este tipo de investigação (qualitativo) parece ser o mais adequado.
Quando o estudo é de caráter descritivo e o que se busca é o entendimento do
fenômeno como um todo na sua complexidade é possível que uma análise
qualitativa seja mais adequada.
3.3 MÉTODO DE ESTUDO
O método de pesquisa exploratória adotado é o do estudo de caso único, realizado
sobre o CCrim.
Para Yin (2005), são três as condições básicas a considerar para a escolha da estratégia
de pesquisa:
Tipo de questão de pesquisa proposta;
Extensão do controle que o pesquisador tem sobre eventos comportamentais
atuais; e
Grau de enfoque em acontecimentos contemporâneos em oposição a
acontecimentos históricos.
Assim, o estudo de caso foi definido como estratégia de pesquisa deste trabalho por se
tratar, segundo Yin (2005), de um método adequado para responder aos tipos de questões
“como” e “por que”, além de ser um método que propicia a análise dos acontecimentos
contemporâneos, cuja manipulação de comportamentos relevantes por parte do pesquisador
não é possível uma vez que o controle que o mesmo tem sobre os eventos é muito reduzido.
Segundo Gil (apud PIETROVSKI, 2002), o estudo de caso apresenta as seguintes
potencialidades:
Permite a proximidade entre o pesquisador e os fenômenos estudados;
Possibilita o aprofundamento das questões levantadas, do próprio problema e de
obtenção de novas e úteis hipóteses;
Investiga o fenômeno dentro de um contexto real; e
Capacita para o levantamento de informações e proposições a serem estudadas à
luz de métodos mais rigorosos de experimentação.
46
Outra vantagem do estudo de caso, segundo Yin (2005), é sua capacidade de lidar com
uma ampla variedade de evidências: documentos, artefatos, entrevistas e observações. Além
disso, prossegue o autor, a investigação do estudo de caso beneficia-se do desenvolvimento
prévio de proposições teóricas para conduzir a coleta e a análise dos dados.
3.4 AMOSTRAGEM
A amostra definida, devendo a estrutura e tamanho da organização estudada, volta-se
para todos os peritos militares do CCrim, permitindo uma visão bem mais completa do objeto
de estudo desta pesquisa. Incluiu-se também como fonte de informações para a pesquisa o
próprio chefe do CCrim, bem como o chefe da Seção Técnica do mesmo, responsável pela
distribuição e fiscalização direta dos Laudos Periciais, perfazendo o total de 09 (nove)
entrevistados. Ressalta-se porém, que o universo de peritos perfaz o total de 13 (treze),
incluindo é claro a chefia e o chefe da Seção Técnica, sendo que 04 (três) não foram ouvidos
(três estavam em curso e o quarto é o autor da presente dissertação, que trabalha no cargo de
subchefe do CCrim).
3.5 COLETA DE DADOS
A fim de promover a apreensão de dados, foi utilizado um modelo de roteiro de
entrevista (que se encontra inserido nos anexos do presente trabalho), para ser aplicado aos
Peritos Militares do CCrim disponíveis na época da aplicação da entrevista, bem como ao
Chefe da Técnica, (responsável pela análise, distribuição dos Laudos Periciais, bem como de
assessorar a Chefia no que tange às normas , padrões de confecção de laudos, decisões de
âmbito técnico) e ao próprio Chefe do CCrim, responsável pela instituição avaliada.
As perguntas feitas foram elaborados com base nos conceitos expostos na Revisão
Bibliográfica, objetivando saber como se encontra a gestão do conhecimento no CCrim hoje,
fornecendo um diagnóstico organizacional daquele Centro em termos de Conhecimento.
O instrumento de pesquisa foi dividido em 5 seções, a saber:
47
PARTE I - Geração e aquisição do conhecimento
Com o intuito de descrever em linhas gerais como é produzido e/ou adquirido o
conhecimento interessante para a perícia criminal.
PARTE II - Compartilhamento/Difusão do conhecimento
Com intuito de coletar como é feito o compartilhamento e/ou difusão do conhecimento
técnico.
PARTE III - Codificação/Arquivamento do conhecimento
Com o intuito de verificar se e como o conhecimento é codificado, bem como se tal
codificação atende plenamente às necessidades dos peritos.
PARTE IV - Estratégia e Capacitação do conhecimento
Com o intuito de avaliar as estratégias de gestão do conhecimento.
PARTE V – Perguntas Complementares
Com o intuito de coletar informações sobre o perfil do entrevistado.
Foram adotadas questões abertas, pelo número pequeno de entrevistados, além do fato
de permitir ao entrevistado maior liberdade para expor suas idéias, sem restrições e
limitações.
A escolha da entrevista propriamente dita teve como motivação principal o emprego
das vantagens características de tal metodologia, dentre as quais podemos citar como principal
a flexibilidade que o entrevistador possui não se prendendo efetivamente ao roteiro produzido,
se assim for necessário para fins de esclarecimento das perguntas feitas, bem como na busca
do atendimento aos objetivos de cada pergunta criada. Ressalta-se ainda a possibilidade rápida
e prática de, durante a entrevista, poder esclarecer toda e qualquer dúvida sobre os
questionamentos a serem feitos.
48
4 ESTUDO DE CASO
Criado por Ato do Comandante Geral, em 9 de fevereiro de 1988, o então Núcleo do
Centro de Criminalística da PMERJ surgiu como uma resposta da Corporação à necessidade
de ter em seus quadros Peritos Militares dotados de conhecimentos técnico-científicos para
atender as requisições emanadas das autoridades de polícia judiciária militar, judiciária
singular e do Ministério Público, agilizando assim, os procedimentos apuratórios onde estão
envolvidos policiais militares. Pela Resolução nº 127, de 24 de agosto de 1993, da então
Secretaria de Estado de Polícia Militar, passou a subordinar-se à recém criada Corregedoria
Geral de Polícia Militar. E finalmente pela Resolução nº 196, de 23 de julho de 1998, da
Secretaria de Estado de Segurança Pública, passou a ser denominado Centro de Criminalística
da Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro.
Ao longo da sua existência já formou 165 Peritos Militares, inclusive para o Exército
Brasileiro, Força Aérea Brasileira, Polícia Nacional da Bolívia, o Corpo de Bombeiro Militar
de Estado do Rio de Janeiro, e as seguintes coirmãs: Acre, Alagoas, Amazonas, Amapá,
Bahia, Distrito Federal, Espírito Santo, São Paulo, Goiás, Maranhão, Minas Gerais, Mato
Grosso do Sul, Mato Grosso, Pará, Paraíba, Pernambuco, Piauí, Rio Grande do Norte, Rio
Grande do Sul, Paraná, Santa Catarina, Sergipe e Tocantins.
O CCrim trabalha hoje com dois tipos diferentes de cursos: O Curso de Auxiliar de
Investigação e Perícia Criminal (CAuxIPC), voltado para praças, com o objetivo de prepará-
los como auxiliares dos Oficiais que exercem a função de Perícia Criminal, dando suporte aos
mais diversos aspectos da labuta criminalista do Perito; e o Curso de Investigação e Perícia
Criminal, voltado para oficiais, com o escopo de formar Peritos Criminais Militares, dando
aos mesmos condições de exercer tal função, através do aprendizado de várias disciplinas da
49
área de Criminalística (tais como Documentoscopia, Balística Forense, Medicina Legal, etc),
num curso que se estende por aproximadamente 06 (seis) meses.
Um comentário à parte, a fim de facilitar a compreensão, é que a estrutura da Polícia
Militar é similar à usada pelo exército brasileiro, só que dividida em menos círculos (a
ausência de oficiais generais). Basicamente o Corpo de policiais Militares divide-se em Praças
(que se dividem de acordo com suas graduações, a saber: soldados, cabos, 3º sargentos, 2º
sargentos, 1ºsargentos e subtenentes), as chamadas praças especiais (situações intermediárias
e temporárias, a saber: Aluno-soldado, aluno-oficial ou cadete e aspirante-a-oficial) e os
oficiais (2º tenente, 1º tenente, capitão, major, tenente-coronel e coronel). Pelo Código de
Processo Penal Militar, promulgado pelo Decreto-Lei nº 1002, de 21 de outubro de 1969, em
seu artigo 48, diz o seguinte: “Art. 48. Os peritos ou intérpretes serão nomeados de
preferência dentre oficiais da ativa, atendida a especialidade”. Baseado nisso, o exercício da
prática da Perícia Criminal Militar no seio da PMERJ sempre esteve a cargo dos Oficiais.
Pela qualidade de seus componentes, o CCrim já apresentou trabalhos periciais a
pedido da Auditoria de Justiça Militar Estadual e Federal, Tribunal de Justiça do Estado do
Rio de Janeiro, Central de Inquéritos do Ministério Público, Ministério da Fazenda, Marinha
do Brasil, Exército Brasileiro, Força Aérea Brasileira, Corpo de Bombeiros, Guarda
Municipal da Cidade do Rio de Janeiro, Secretaria Municipal de Transportes Urbanos e do
American Bank Note.
O CCrim dispõe dos seguintes serviços de perícia: exames em armas de fogo e
munição (balística), em locais de acidente de trânsito, de infração penal, de veículos em geral
e arrombamentos (local de crime), de adulteração e falsificação de documentos, cédulas,
assinaturas e manuscritos (documentoscopia), de mercadorias e gêneros diversos
(merceologia) e substâncias e materiais entorpecentes, combustíveis, remarcação e
adulteração de chassi (laboratoriais). Seu primeiro chefe foi o Cel PM Ruy de Oliveira e
Silva. O chefe atual é o Maj PM Wagner Mello da Silva.
50
5 ANÁLISE DOS DADOS
Este capítulo tem por objetivo a análise dos dados coletados através dos instrumentos
de pesquisa citados anteriormente. Para tal, serão expostas as leituras obtidas por cada
pergunta feita, de uma maneira geral e conclusiva, por se tratarem de perguntas em sua
maioria de caráter subjetivo e qualitativo, respeitando assim a metodologia anteriormente
exposta, sendo após feito o diagnóstico organizacional do Ccrim em GC, baseado nas
informações obtidas e por fim uma proposta de solução, dando diretrizes hábeis para o
desenvolvimento da Gestão do Conhecimento no CCrim.
5.1 ANÁLISE DAS QUESTÕES
1ª Seção – Geração e aquisição do conhecimento:
1) Como o conhecimento é adquirido por você (por meio de cursos, congressos,
livros, etc.)?
Foi verificado que a aquisição de conhecimento por parte dos peritos militares
foi enfocada pelos entrevistados num aspecto enfaticamente externo à instituição,
havendo um predomínio de expressões como livros, congressos e cursos,
denotando formas principais de busca de conhecimento, não desconsiderando
outras formas também mencionadas como internet, artigos científicos, todos estes
voltados para a área de criminalística ou que acabem por contribuir para aquela
área.
51
Não se verifica restrições para investimentos próprios na aquisição do
conhecimento, mas as participações em eventos tais como seminários e
congressos são apoiados pela Polícia Militar. A ênfase precípua em termos de
cursos tange para o Curso de Investigação e Perícia Criminal, curso policial
militar indispensável que habilita o Oficial a assumir as funções de Perito
Criminal Militar. No entanto, uma frase expressa numa das entrevistas resume
bem a situação do perito, a saber: “O perito é um pouco autodidata. Mesmo
porque a Criminalística é uma ciência bem dinâmica, e requer uma
atualização constante, através de livros, periódicos, artigos, etc.”, denotando a
necessidade constante de que o perito desenvolva uma postura de busca por
informações e conhecimento.
2) Existe no Centro alguma estratégia organizacional que fomente a produção de
conhecimento (pesquisas, experimentos, etc.) por você?
89% das respostas foram claras ao expor a não existência de uma estrutura
formal de fomento à produção de conhecimento, sendo que os 11% restantes
enfatizaram a iniciativa da chefia em incentivar a participação dos peritos em
congressos e cursos, o que não deixa de ser um trabalho de aquisição de
conhecimento, admitindo, porém, que não há atividades voltadas oficialmente
para incentivar os Peritos à pura e despretensiosa busca de conhecimento pela
pesquisa. Tal fato se prende à ausência de tempo disponível por conta da
excessiva demanda de trabalho no CCrim para a pequena quantidade de peritos
(fato este corroborado pelo próprio Chefe do Centro).
No entanto, verifica-se que 56% expuseram a iniciativa individual dos peritos
na aquisição do conhecimento, a fim de subsidiá-los na confecção de seus laudos
periciais. Ou seja, por conta da demanda e falta de tempo, a aquisição de
conhecimento é mais reativa do que necessariamente pró-ativa na maioria das
vezes, fato esse corroborado pela afirmativa feita por um dos entrevistados: “o
que acontece muitas vezes é diante da situação prática alguns peritos tem que
desenvolver uma metodologia pra realizar determinados tipos de exame, daí
a busca por pesquisa”. Não há, porém, uma rejeição quanto a possível idéia de
tal estratégia surgir, só há a visão da atual impossibilidade.
52
3) Existe algum tipo de parceria (aluguel de conhecimento) com alguma entidade
científica/acadêmica para aquisição do conhecimento?
Houve unanimidade em esclarecer a falta da prática de aluguel do
conhecimento. No entanto, 44% manifestaram a existência de parcerias técnicas
informais, através de alianças formadas pelos peritos, em regime de favor junto a
instituições como a Petrobrás, Centro Tecnológico do Exército (CTEx), o Centro
de Perícia, Pesquisas e Testes do Corpo de Bombeiros (CPPT), etc.
33% dos entrevistados fizeram ainda menção da utilidade de se ter tal
parceria devidamente institucionalizada. Cabe ressaltar a ênfase de um dos
entrevistados sobre tal atendimento informal (“informalmente em forma de
favor, através de solicitações informais em instituições por parte do perito, a
fim de obter informações úteis para seu trabalho, atendendo a uma
necessidade que um Laudo propõe. Volto a dizer que isso é informalmente,
podendo ser atendido ou não”), no que expressa a possibilidade de haver ou não
pronta aceitação do pedido informal, pelo mesmo ser um favor à instituição e ao
perito solicitante, exatamente pela falta de um convênio formalizado e, se fosse o
caso, devidamente remunerado.
4) Existem equipes de pesquisa que produzam novos conhecimentos e metodologias
úteis para o serviço pericial?
Resposta unânime: não funciona no Centro uma equipe voltada para tal,
sendo que 67% dos entrevistados justificam tal inexistência pela falta de pessoas e
excesso de demanda para se dedicarem a isso, apesar da idéia de utilidade que tal
equipe teria. O chefe do CCrim expôs que há uma proposta de atualização das
Instruções Reguladoras para o Funcionamento do CCrim, denominada IR-11, a
ser ainda apreciada e aprovada pelo escalão superior da PMERJ, onde se sugere a
criação de novo organograma funcional da unidade, no qual se cria a Divisão de
Pesquisa e Desenvolvimento (DvPD), órgão técnico destinado a assistir a Chefia
do Centro de Criminalística no desenvolvimento de pesquisas e tecnologias e sua
divulgação, na área de criminalística, tendo como atribuições, além das citadas, a
53
realização de estudos e elaboração de propostas de normas técnicas para a
Corporação no campo da Investigação e Perícia Criminal, promover a atualização
profissional dos Oficiais Peritos Militares e Praças Auxiliares de Perícia nas
diversas áreas da Criminalística, propor e planejar a realização de palestras
visando a divulgação da área de atuação do CCrim, normas para o acionamento
deste órgão, tipos de exames periciais e pesquisas do campo da criminalística
realizados pelo CCrim, a importância do isolamento e preservação do local de
infração penal e outros assuntos julgados de interesse do CCrim, cuidar da
biblioteca do CCrim, adotando medidas para a conservação e controle dos
exemplares, bem como, sua constante atualização, buscar formas de investimento
e desenvolvimento do capital intelectual do CCrim, parcerias com a comunidade
científica e patrocínios de empresas públicas ou privadas para realização de
eventos e projetos especiais, elaborar Pedidos de Cooperação de Instrução, de
acordo com as normas em vigor na Corporação, aos órgãos públicos e entidades
governamentais, tais como o Comando de Operações Terrestres (COTER), Forças
Armadas (FFAA), Corporações Co-irmãs, Universidades Federais e Estaduais,
Institutos Militares ou Policiais Militares ou Civis de Criminalística, bem como, à
entidades não governamentais, para a realização de Instrução Técnica Específica.
2ª Seção – Compartilhamento/Difusão do conhecimento:
5) Você costuma compartilhar seu conhecimento (experiências, etc.) com seus
colegas peritos? De que forma? Com que freqüência?
Foi uma manifestação unânime por parte dos Peritos e chefia a concordância
de que o compartilhamento de seu conhecimento é uma prática comum entre os
peritos. 67% dos entrevistados constatam que tal compartilhamento ocorre
normalmente para sanar dúvidas em exames periciais, bem como a necessidade de
discutir algo novo descoberto numa perícia, conforme a declaração de um dos
entrevistados: “Sim, com certeza, pois entendo que a troca de opiniões pode
agregar mais valor ao conhecimento adquirido. Faço de forma pessoal e
direta e sempre quando vislumbro algo em algum exame que não fora feito
antes ou não é tão comum.”
54
33% dos entrevistados comentam que o arranjo físico (layout) das salas onde
os peritos trabalham corroboram para tal compartilhamento, pelo fato dos mesmos
trabalharem juntos, conforme ilustrado pelo presente comentário de um dos
entrevistados: “com as mesas em formato retangular, todas viradas para o
centro da sala, corroborando para a comunicação efetiva dos mesmos e a
constante troca de idéias”. Verificou-se também o valor dado a tais trocas, que
também surgem por reuniões junto à chefia com os peritos para formalizar
estratégia quanto a um novo fato referente a uma perícia, ou algo polêmico (fato
lembrado por um dos entrevistados).
6) Há utilização de recursos tais como fóruns, emails, intranet, ou quaisquer outros
de TI que permitam os Peritos o compartilhamento de informações e
conhecimento pericial entre si?
Apesar de 44% dos entrevistados admitirem a existência de recursos de
Tecnologia da Informação, tais como e-mails, fórum, MSN, os mesmos endossam
que eles não são realmente utilizados para tal compartilhamento, pelos motivos
expressos por todos os entrevistados: o contato acontece diretamente e
pessoalmente, no chamado “boca-a-boca”, fato endossado por um dos
entrevistados: “Sim, e-mail, rede local, etc., mas que não são tão utilizados
entre nós peritos pois pelo local ser pequeno, é mais fácil a troca de idéias
pessoalmente.”
7) Há algum tipo de política de incentivo para tal compartilhamento?
67% dos entrevistados confirmam a iniciativa, sendo que o restante esclarece
que o incentivo é natural em face das respostas obtidas anteriormente, só que
ocorrem informalmente, sem necessariamente haver um planejamento formal.
3ª Seção – Codificação/Arquivamento do conhecimento:
8) Como o conhecimento tácito (experiências vividas, estudos e pesquisas feitos)
produzido pelos peritos é codificado (transformado em conhecimento explícito)?
55
67% dos entrevistados expõem que existe sim uma formalização dos
conhecimentos adquiridos e produzidos pelo CCrim, mas que, só ocorre tal
materialização no corpo dos Laudos Periciais, enfatizando a chefia do centro que
os conhecimentos acabam saindo com o Perito quando ele sai do CCrim para
servir em outra Unidade Militar, conforme sua citação: “Quando o perito é
movimentado do CCrim, carrega consigo sua experiência profissional.”
Denota-se aí que o Laudo se torna uma fonte única de consulta.
9) Há incentivo para que você codifique seu conhecimento, seja através de artigos
científicos, seja através de sites?
Não há em todas as entrevistas verificadas sinais de existência, pelo menos
formal, de tais incentivos. Foi visto também que 67% dos entrevistados denotam a
falta de tempo como principal causa, constatada pelo excesso de demandas de
laudos contra o pequeno número atual de peritos.
Interessante constatar que 22% esclarecem a necessidade de desenvolver mais
trabalhos de pesquisa, porque o incentivo por parte da chefia não deveria só ser
para dar permissão para tal confecção, mas também dando condições para tal,
sendo ao ver deles impraticável pelos motivos supracitados, conforme se vê em
uma das entrevistas, a saber: “deveríamos desenvolver mais trabalhos de
pesquisa, porque o incentivo por parte da chefia não deveria só ser para dar
permissão para tal confecção, mas também dando condições para tal, mas eu
vejo que no momento é impraticável tal codificação. Entendo, entretanto, que
tal codificação seria interessante para nós, pois só buscamos o conhecimento
explícito produzido por outros”. 33% entende que tal codificação seria
interessante para produção interna de conhecimento.
10) Você consegue codificar seu conhecimento? Em caso negativo, por quê?
100% se considera capaz de tal labuta. Um dos entrevistados fez um
comentário relevante: “Considero-me capaz de produzir trabalhos científicos,
porém eu acho que não possuo nenhum trabalho específico que mereça
56
publicação no meio científico, pois eu precisaria buscar coisas novas, não é só
publicar por publicar”.
Tal comentário faz parte dos 22% que compreendem a codificação do
conhecimento como algo além dos muros de seu local de trabalho, entendendo
como algo digno de ser enviado para o mundo acadêmico.
11) O CCrim hoje dispõe de um banco de conhecimento para armazenamento de
informações e conhecimento inerentes às suas experiências profissionais vividas?
100% expressa que não há um banco de conhecimento, no qual se exprima as
experiências vividas e adquiridas pelos peritos ao longo dos Laudos, 89%
expressa a existência de um banco de dados inerentes aos laudos periciados
digitalizados, além de um arquivo físico de laudos periciais. Apesar de ser
interessante, tal consulta se torna difícil pois o perito teria que buscar o laudo que
ele quer pelo assunto, e depois selecionar manualmente qual deles realmente lhe
interessa.
12) Você entende que um banco de conhecimento seria útil para otimizar seu trabalho
na confecção de Laudos Periciais?
100% dos entrevistados concordam que tal banco seria de suma valia para a
produção de laudos, sendo que a ênfase de 78% dos entrevistados está na
agilização e qualificação das atividades periciais.
13) As consultas feitas pelos peritos a outros órgãos detentores de conhecimento são
registradas de alguma forma?
Todos os entrevistados registram que tal consulta fica registrada no Laudo
Pericial. 33% ainda esclarecem que tal conhecimento, ficando com o Perito, acaba
por vezes saindo com ele, quando ele é deslocado para outra Organização Policial
Militar.
Um dos entrevistados menciona a iniciativa individual do perito em guardar
as respostas porventura enviadas formalmente (ofício, relatório, laudo
57
complementar, etc.) para si ou na biblioteca do centro e/ou disponibilizá-la em
caso de solicitação de outro perito, conforme a seguinte parte da entrevista: “se o
conhecimento tiver escrito, a gente arquiva com a gente, guarda, algumas
vezes a gente tira xérox e coloca na biblioteca do CCRIM, quando é alguma
coisa que você sabe que vai servir pra outras pessoas”.
14) Como você faz quando quer consultar um conhecimento inerente a algo que
possivelmente outro perito já tenha produzido em algum exame pericial anterior
ao seu?
100% dos entrevistados consultam os peritos a fim de se constatar
informações sobre alguém que já tenha feito exame pericial similar e, em caso
positivo, adquirem informações relevantes para seu serviço, tais como fontes de
consulta, bibliografia, etc. Em caso negativo, buscam em Laudos Periciais
antigos, ficando, porém, sem uma direção objetiva para suas pesquisas pois ele
terá que verificar laudo a laudo do mesmo assunto até obter o que deseja.
4ª Seção – Estratégia e Capacitação do conhecimento:
15) Existe hoje no CCrim um sistema de gestão do conhecimento que assessore você
no seu trabalho ou algum projeto em andamento?
Existe um arquivo digital de Laudos que está na rede, mas é unânime a idéia
de que não existe um sistema eletrônico que facilite e/ou agilize o trabalho na
gestão do conhecimento. 56% dos entrevistados reconhecem a utilidade de um
sistema com tais propriedades, havendo o receio que, com a ausência deste, o
conhecimento correr o risco de se perder ao longo do tempo.
16) Existe um departamento responsável por tal projeto ou sistema?
É de comum acordo entre os entrevistados que não há um projeto assim,
porém estando previsto no projeto de atualizações do Centro de Criminalística,
58
através de uma Divisão de Pesquisa e Desenvolvimento, que depende de
autorização superior.
17) Existe investimento financeiro na aquisição de equipamentos de Tecnologia de
Informação a fim de investir na gestão do conhecimento no CCrim?
Não, segundo os entrevistados, apesar da compreensão de que seria bom tais
investimentos, pois evitaria a possibilidade de perda de informação e redundância,
no caso, de você pesquisar algo que já fora pesquisado, não havendo um
aperfeiçoamento da informação. Iria dar celeridade ao processo de conhecimento.
18) Há apoio de seus superiores hierárquicos para investimentos nas áreas do
conhecimento no CCrim?
Ao verificar as respostas dos entrevistados, verificou-se que há em parte
apoio direto da chefia do CCrim para investimentos na área de Gestão do
Conhecimento, mais precisamente no que tange à aquisição do conhecimento,
através de apoio constante à atualização dos Peritos, em participação em
congressos, seminários e cursos e até a aquisição de livros de interesse
criminalístico, sendo tal apoio reconhecido unanimemente entre os Peritos.
No entanto, verifica-se a falta de apoio quanto à falta de uma gestão
estruturada do conhecimento do Centro de Criminalística, sendo verificado dois
motivos expostos pela própria chefia: primeiro, a falta de prioridade nesse sentido
ao longo dos anos em virtude da necessidade de se atender a parte técnica e
operacional do Centro, através de aquisição de equipamentos, reestruturação do
próprio imóvel, além de treinamento de pessoal, apesar de entender que a
estrutura e a qualidade do CCrim já se desenvolveram o bastante para alcançar
renome junto à comunidade criminalística; segundo, apesar de reconhecer a
necessidade da implantação de um efetivo sistema de gestão do conhecimento,
verifica-se que há uma necessidade de se desenvolver um plano de implantação
(prevendo cronograma, envolvidos no projeto, etc.) que a administração do CCrim
não possui no momento.
59
5ª Seção – Perguntas complementares:
19) Quanto tempo você possui como Perito?
Os entrevistados perfaziam uma média aritmética de 3,3 anos de permanência
no Centro, sendo que 33% possuíam 4 anos, 33% com 2 anos, 11% com 7 anos,
11% com 1,5 anos e 11% com 3,5 anos. Há de se ressaltar dois detalhes sobre
isso: primeiro, que a própria carreira policial-militar e o fato de que só os Oficiais
podem assumir a função pericial não propicia a permanência a longo prazo dos
Peritos e, conseqüentemente, o conhecimento por eles adquirido acaba seguindo
com ele ou permanecendo nos Laudos Periciais; segundo, nos últimos dois anos
houve uma perda significativa de componentes do Centro, para atender
necessidades administrativas da Polícia Militar.
20) Qual a sua formação?
Fora analisado de duas formas: qualificação interna (feita dentro ou por conta
da Policia Militar) e externa (graduação ou pós, voltada para alguma área que
possa contribuir para o trabalho criminalístico).
Do exposto, verifica-se que:
1) Qualificação interna: Todos os entrevistados possuem o Curso de
Investigação e Perícia Criminal, que é o básico para assumir o serviço de
perito criminal militar. Além disso, 89% já participaram de diversos cursos
complementares de âmbito militar (Curso Básico de Tiro Policial, por
exemplo) bem como de âmbito civil, propiciado pela Polícia Militar (Curso
de mecânica básica de autos, curso de eletricidade em autos, etc.) e Cursos e
Congressos em todo o Brasil. Tais cursos são feitos mediante o interesse do
perito militar.
2) Qualificação externa: 100% são graduados pela Academia de Polícia Militar
D. João VI (Curso de Formação de Oficiais), 22% têm formação técnica pelo
CEFET; 44% possuem segunda graduação em áreas interessantes para a
60
criminalística; 33% realizando pós em áreas de interesse da criminalística e
22% realizando segunda graduação em área de interesse da Criminalística.
5.2 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO
CCRIM
Baseado na análise pormenorizada acima, foi possibilitado o desenvolvimento do
seguinte diagnóstico sobre a Gestão do Conhecimento no CCrim, compartimentada em seus
estágios de avaliação, a saber:
1ª Seção: Geração e Aquisição do Conhecimento
Quanto à aquisição e geração de conhecimento, verificou-se que é feita através do
Curso de Investigação e Perícia Criminal, curso este voltado para Oficiais e desenvolvido pela
própria PMERJ para formar peritos militares. Além disso, há empenho no que tange à
participação de Peritos em cursos e congressos, a fim de mantê-los atualizados e isto é uma
estratégia positiva na gestão do conhecimento. No entanto, foram identificados alguns óbices
no que tange a outros meios de aquisição do conhecimento, como a falta de uma metodologia
formal para usufruir de aluguel de conhecimento (estabelecimento de parcerias para troca de
conhecimento, acabando por acontecer por vezes de forma informal), e para recursos dirigidos
de conhecimento, através de ausência de equipes dentro do CCrim voltadas para pesquisas.
Foi verificado também justificativas plausíveis para tal, tais como o número insuficiente de
Peritos para uma demanda considerável de exames periciais, acabando por tornar as pesquisas
feitas pelos peritos meramente reativas, ou seja, só ocorrem para atender à uma expressa
necessidade de conclusão de um laudo pericial. No entanto, verifica-se que há um projeto de
atualização das normas que regulam o CCrim, denominada de IR-11, no qual prevê em breve
um setor voltado para a pesquisa e desenvolvimento.
2ª Seção: Compartilhamento/Difusão do Conhecimento
Verificou-se que o compartilhamento de conhecimento acontece em reuniões
periódicas, na qual problemas comuns de serviço e dúvidas quanto a exames novos são
retratados, reunião esta com a participação da chefia do CCrim, o que é um aspecto positivo.
61
Outro detalhe é que o ambiente é favorável para o compartilhamento informal e direto de
conhecimento, novamente mediante o atendimento de necessidades de conhecimento para
conclusão de laudo pericial, ou seja, procedimentos reativos e não pró-ativos. No entanto, não
é verificado um registro formal do que é tratado, o não uso de equipamentos de Tecnologia de
Informação (até porque os Peritos não vêem necessidade face ao costume da troca informal).
Existe, porém, um procedimento de difusão de conhecimento que acaba se tornando
interessante para os peritos e é utilizado ali: após um grupo de peritos participarem de um
congresso ou seminário, na semana seguinte eles preparam uma apresentação aos outros
peritos, difundindo o conhecimento explícito por eles adquiridos (o que eles ouviram e viram)
e o conhecimento tácito desenvolvido ali (o que eles interpretaram e julgaram como úteis ou
não ao CCrim, como fáceis de se implantar ou difíceis, etc.).
3ª Seção: Codificação/Arquivamento do Conhecimento
Verificou-se que aqui se encontra o principal ponto fraco da gestão do conhecimento
no CCrim. Constatou-se que o único lugar onde se encontram codificados os conhecimentos
adquiridos nos exames periciais é exatamente o laudo pericial, havendo no máximo registro
copiado com o próprio perito que, no caso dele ser transferido do CCrim para outro
aquartelamento, ele acaba levando o conhecimento consigo, o que é um ponto negativo. Não
há um clima favorável para codificação do conhecimento no Centro em virtude do excesso de
demanda já comentado anteriormente. Verificou-se também a inexistência de um banco de
conhecimento (apesar de ser reconhecido como um instrumento essencial para aceleração do
trabalho dos peritos), onde os peritos poderiam colocar suas experiências, suas descobertas,
seu conhecimento tácito, servindo de uma fonte de consulta atualizável. As informações sobre
exames periciais já executados são buscadas diretamente com os peritos entre si ou, na
ausência deles, nos laudos já produzidos, um a um, até se achar o que quer. Ressalta-se que as
consultas feitas a outros órgãos com o objetivo de auxiliar os peritos em algum exame
normalmente não são formalizadas, nem registradas, a não ser nos próprios laudos periciais,
retornando ao problema anteriormente citado.
62
4ª Seção: Estratégia e Capacitação do Conhecimento
Verificou-se aqui a ausência de um sistema desenvolvido diretamente para a Gestão do
Conhecimento, seja para adquirir, armazenar ou disseminar o conhecimento como um todo. O
mais próximo disso é o banco de dados dos laudos digitados, que fica armazenado em um
servidor à disposição dos peritos. Como foi dito, apesar de haver previsão de um setor para
pesquisas, o mesmo por enquanto ainda não existe. Em termos de estratégia, vislumbrou-se
como funcional atualmente apenas o fomento a uma atualização constante dos peritos em
cursos, congressos e seminários, mas não há um aproveitamento maior do potencial de criação
do conhecimento do CCrim. Um fator relevante é que não há um projeto específico por parte
da Chefia do CCrim sobre como desenvolver um sistema de gestão do conhecimento no
CCrim, o que indica a necessidade iminente de uma direção para solução dessa lacuna.
5ª Seção: Perguntas complementares sobre o perfil do perito
A carreira de Perito Militar na Polícia Militar é inerente apenas ao Oficialato (de 2°
tenente ao posto de Coronel), o que indica que o tempo de permanência de um perito militar
no CCrim, por conta de seu crescimento profissional, acabe sendo em média de 10 anos,
dando lugar a outras oportunidades que a carreira policial militar lhe reserva e acabando por
dar lugar sempre a uma nova geração de peritos, daí a quantidade pequena atual de peritos,
necessitando de um novo CIPC, o que está sendo providenciado para o ano de 2009. Apesar
da média de 3,3 anos no CCrim, verifica-se a qualidade do trabalho dos peritos pelo exposto
na opinião de seus clientes, no caso os solicitantes, encarregados de inquéritos, sindicâncias,
averiguações, etc., bem como o investimento na formação (graduação, pós-graduação) e
especializações, sendo algumas delas iniciativas dos próprios peritos, o que não os
desqualificam em nada em seu trabalho. Cita-se como exemplo uma das entrevistadas mais
novas que concluiu com êxito duas graduações (em química e engenharia química) e agora
desenvolve o seu mestrado em polímeros.
As causas das lacunas na Gestão do Conhecimento são expostas em boa parte pelos
próprios peritos (excesso de demanda para pouco pessoal), mas também expostas pela Chefia
do CCrim, quando denota o esforço das primeiras gerações de chefes em priorizar a parte
técnico-operacional do serviço pericial, investindo mais em medidas a curto prazo do que
investir em medidas pró-ativas que gerariam frutos a longo prazo. Isto teve a sua motivação,
63
pelo fato do CCrim necessitar marcar seu território na área de criminalística e ter assim sua
capacidade reconhecida por outras instituições da área, o que só depois de anos ocorreu.
Do exposto, conclui-se que o problema da Gestão do Conhecimento não paira na
qualificação dos peritos, mas no preparo da instituição em aproveitar o máximo de seu
mercado de conhecimento, transformando-o no conhecimento da Organização, disponível e
acessível a todos os peritos.
5.3 PROPOSTAS DE SOLUÇÃO
Baseado no que foi constatado, o presente trabalho se propõe a dar algumas
alternativas para preencher precisamente as lacunas encontradas no que tange a gestão do
conhecimento. Não há a pretensão de declarar projetos bem elaborados e específicos por
agora, pelas limitações encontradas nesta pesquisa (a serem comentadas no próximo capítulo),
mas dar um “norte”, uma diretriz de procedimentos que com certeza contribuiriam para uma
melhor performance da GC do CCrim.
Para melhor compreensão, as sugestões foram compartimentadas pelas seções das
questões utilizadas nas entrevistas, a saber:
1ª Seção: Geração e Aquisição do Conhecimento
Formalizar parcerias entre o CCrim e outros órgãos geradores do conhecimento,
tais como Universidades e Institutos de pesquisas, a fim de se criar um processo
que independa dos peritos, mas seja inerente à instituição. Existem exemplos
concretos que servem de diretrizes norteadoras para tal implantação, através de
convênios entre empresas particulares e universidades, produzindo experiências,
como se vê no COPPE-UFRJ e que são benéficas a ambas as partes.
Sabendo-se que há um projeto de atualização das normas que regulam o CCrim,
denominada de IR-11, no qual prevê em breve um setor voltado para a pesquisa e
desenvolvimento e pesquisas, deveriam ser tomadas medidas que pudessem
acelerar sua estruturação, a fim de evitar que a pesquisa seja unicamente reativa às
necessidades dos peritos.
64
Desenvolver um portal do conhecimento, acessível à comunidade científica e
pericial, abrindo espaço para publicação de artigos científicos e discussão sobre os
mais diversos temas e dúvidas da profissão pericial.
2ª Seção: Compartilhamento/Difusão do Conhecimento
As reuniões periódicas são produtivas, pelos motivos a que se prestam, mas
precisam ser registradas de alguma forma, seja por meio escrito, até mesmo
filmado e depois registrado em mídia (CD, DVD, etc.), servindo de consulta e até
treinamentos, evitando assim que os mesmos assuntos corram o risco de serem
novamente discutidos, por falta de contextualização daquele conhecimento (o que
motivou a discussão, qual é a vivência dos peritos sobre tal assunto, etc.).
3ª Seção: Codificação/Arquivamento do Conhecimento; e
4ª Seção: Estratégia e Capacitação do Conhecimento
As duas seções elencadas deveriam ser atendidas com o desenvolvimento de um
sistema de Gestão do Conhecimento, que trabalhasse inicialmente com o registro
dos laudos periciais digitados por cada perito. No entanto, deveriam ser
introduzidos alguns campos pelo perito para facilitar a busca por conhecimento,
tais como: “dificuldades encontradas”, “experiências novas obtidas”, “parcerias
externas (descreva em que foram úteis)”.
Deve-se registrar formalmente as solicitações de auxílio a outros órgãos, deixando
à disposição tanto para consulta na biblioteca pericial, como também na biblioteca
digital.
5ª Seção: Perguntas complementares sobre o perfil do perito
Em primeiro lugar, verifica-se que o conhecimento específico dos peritos e o trato
que se dá no aspecto da formação é interessante para a profissão estudada. No
entanto, para se desenvolver a gestão do conhecimento nessa instituição, faz-se
necessário um aprimoramento da cultura organizacional de compartilhamento do
conhecimento, através de treinamentos e um trabalho de conscientização em
65
preparar os peritos para o trabalho, decodificar e transmitir formalmente suas
idéias, experiências a fim de fortalecer o banco de conhecimento já citado nas
propostas anteriores.
A conseqüente proposta a ser feita é a real necessidade de aquisição de mais
peritos, para que as outras propostas possam ser aplicadas, ou agilizadas. Deve-se
criar cursos constantes para não haver escassez de recursos humanos
especializados.
Baseado nas proposições acima, este autor sugere uma posposta de projeto, de
responsabilidade do próprio CCrim, composto de etapas cronologicamente delineadas sob três
aspectos:
a) Tecnológico:
a.1) Aquisição de equipamentos que permitam o desenvolvimento de um
sistema de gestão de conhecimento, a saber: 01 (um) computador que servirá de
servidor e receptáculo para o armazenamento de conhecimento e gerenciamento do
Sistema de Gestão de Conhecimento.
a.2) Desenvolvimento de um sistema de gestão do conhecimento, vinculado
interna e externamente à inserção do conhecimento. Internamente, através da inclusão
de cada perito, ao findar um Laudo Pericial, de informações e conhecimentos
produzidos sobre tal laudo, sugerindo os seguintes campos: nome do perito, tipo do
exame, objetivo, dificuldades encontradas, experiências aproveitadas, pesquisas feitas,
conclusões, considerações finais, órgãos apoiados; através também das gravações das
reuniões periódicas de peritos, tornando-as acessíveis on-line, mas discriminando por
data, assuntos discutidos, resumos discutidos sobre participações em congressos, etc.
Externamente através de análise das participações no Portal do Conhecimento, onde
através de fóruns, temas serão discutidos por participantes internos e externos ao
CCrim, sendo o conhecimento avaliado e, quando aprovado, inserido no banco de
conhecimento do Sistema.
66
a.3) Desenvolvimento de um Portal do Conhecimento Criminalístico, com o
objetivo de, através de fóruns semanais e chats, permitir que acadêmicos e peritos
criminais de diversas áreas possam discutir sobre os mais diversos temas de interesse
da criminalística, dirimindo dúvidas, emanando sugestões, etc.
b) Humano: Criando trabalhos de capacitação dos peritos no uso do Sistema de Gestão
de Conhecimento, incentivando-os ao compartilhamento formal do conhecimento e
contribuindo para robustecer o referido sistema. Também deve haver uma
capacitação, incitando os peritos de maneira voluntária para a produção de
conhecimento através de artigos científicos, a fim de aproximar ainda mais a
comunidade pericial com a comunidade acadêmica.
c) Processos: Analisando o fluxograma inserido na Figura 3, onde são apresentadas as
etapas genéricas dos procedimentos periciais em um Local de Crime, deve-se
inserir novas etapas, tais como a pesquisa ao Banco de Conhecimento do CCrim, se
for o caso, a fim de identificar caso semelhante, buscando mais conhecimento para
uma melhor conclusão e inserção de conhecimento e informações adquiridas no
citado banco a fim de alimentá-lo e atualizá-lo.
Do exposto, entende-se que nessas propostas estão as diretrizes básicas para a
implantação de uma estrutura efetiva de gestão do conhecimento no CCrim, cronologicamente
adaptados para o devido funcionamento prático.
67
Figura 3: Fluxograma das conseqüências (em amarelo) da execução das
propostas da dissertação nos procedimentos periciais em Local de Crime
INÍCIO
Levantamento de
Informações
Preliminares
Breve Análise
Visual do Local
Abordagem Propriamente
Dita em Busca de
Vestígios
Anotações, Desenhos
e Fotografias do Local
Coleta de Vestígios
Liberação do Local,
se for o caso
Verificação do
Isolamento do Local
Encaminhamento de
Material Fotográfico para
a Seção Competente
Encaminhamento do
Esboço de Croquis para
a Seção Competente
Confecção, Revisão,
Assinatura e Liberação
do Laudo Pericial
FIM
A
A
Rotular Material coletado e
enviar para exames
complementares
Análise dos dados e
informações obtidos e
pesquisas no Banco de
Conhecimento do CCrim
em busca de mais
informações
Reunião de Laudos
Complementares e
Anexos para Confecção
do Laudo Pericial
Inserção das experiências
obtidas no Banco de
Conhecimentos do CCrim
68
6 CONCLUSÕES
Este capítulo aborda as conclusões obtidas ao longo do andamento do presente labor e
se encontra dividido em 5 partes. A primeira delas é introdutória, e fará um breve retrospecto
das conclusões do trabalho, a segunda apresentará os objetivos propostos no início do trabalho
em confronto com os resultados obtidos pela pesquisa, na terceira parte estarão respondidas as
questões que o trabalho se propôs a responder, na quarta as propostas de soluções oriundas do
pesquisador para sanar as deficiências constatadas na pesquisa, e na quinta as considerações
finais do pesquisador e proposições para o desenvolvimento de novas pesquisas.
6.1 INTRODUÇÃO
A revisão bibliográfica teve papel relevante ao fundamentar a pesquisa, arrolando
conceitos indispensáveis inerentes tanto à Gestão do Conhecimento (tais como os conceitos
inerentes ao próprio conhecimento, métodos de aquisição, codificação e disseminação do
conhecimento, etc.) quanto a aplicação da Criminalística contemporânea, baseando-se na
premissa básica de que a aplicação efetiva da Gestão do Conhecimento em qualquer
instituição corrobora para seu aperfeiçoamento e otimização, premissa essa corroborada por
diversos estudos expostos na fundamentação teórica desta dissertação.
Baseado na fundamentação e na análise dos dados coletados na investigação, verifica-
se que o Centro de Criminalística se encontra num nível intermediário de aproveitamento de
sua gestão do conhecimento.
Por um lado a instituição já possui uma cultura organizacional voltada para o
compartilhamento de conhecimento e informações, ainda que de forma informal,
reconhecendo-se ali o valor do conhecimento.
69
Por outro lado a estrutura formal de Gestão do Conhecimento demanda um grande
empenho, pela falta de elementos formais e úteis na perpetuação e geração do conhecimento,
sendo um exemplo disso a falta de um efetivo sistema de gestão do conhecimento por ali.
Por isso, entende-se claramente que ainda se pode aproveitar muito mais o
conhecimento intrínseco de seus peritos, respeitando as limitações e peculiaridades por ali
vivenciadas.
No entanto, tal aproveitamento não pode ser feito de qualquer forma, conforme será
mostrado nas outras partes e nem deve aniquilar alguns avanços em GC já encontrados nessa
instituição.
6.2 DOS OBJETIVOS PROPOSTOS
Esta parte registra uma reavaliação dos objetivos propostos e uma verificação se os
mesmos foram alcançados ou não na presente pesquisa. Para tal, serão verificados de acordo
com cada tópico exposto acerca dos objetivos, a saber:
6.2.1 Objetivo Geral
“Avaliar a gestão do conhecimento no Centro de Criminalística da PMERJ.”
Tal análise pretende verificar se as ações identificadas de gestão do conhecimento
estão ligadas à estratégia institucional e se repercutem no aperfeiçoamento de seus processos e
no desenvolvimento de competências organizacionais, fortalecendo a instituição para que esta
obtenha diferencial competitivo sustentável.
Como resultado expressivo obtido pela pesquisa feita e da metodologia obtida,
observa-se baseado inclusive no item 6.1 que tal objetivo fora plenamente alcançado,
conseguindo-se assim uma diagnose da gestão do conhecimento no CCrim.
70
6.2.2 Objetivos Específicos
Ao se analisar o alcance dos objetivos específicos da pesquisa, verificou-se os
resultados obtidos que, para fins de facilitar a análise deste tópico pelo leitor, será exposto nos
tópicos de cada objetivo específico, a saber:
Conhecer como a Gestão do Conhecimento funciona no CCrim
Tal objetivo fora alcançado através dos depoimentos dos entrevistados, através de uma
pesquisa com roteiro elaborado voltado para diagnosticar a situação da Gestão do
Conhecimento no CCrim, permitindo mostrar as formalidades (estrutura formada por um
arquivo de laudos periciais arquivados que perfaz o único arquivo com resíduos de
conhecimento no CCrim) e informalidades (cultura organizacional voltada para a troca
espontânea de informações) da gestão do conhecimento no CCrim.
Verificar as possíveis falhas da gestão do conhecimento no CCrim
Através da mesma pesquisa com roteiro elaborado voltado para diagnosticar a situação
da Gestão do Conhecimento no CCrim, e baseado no subsídio de conhecimento guiado pela
revisão bibliográfica, foi possível identificar pontos fracos na GC do CCrim, indicando
necessidades de criação de uma memória inteligente das experiências e experimentos vividos
pelos Peritos Militares, independente dos Laudos Periciais produzidos.
Declinar suas causas e propor soluções alternativas
O depoimento do Chefe do CCrim foi muito útil, além é claro dos outros
entrevistados, para corroborar o alcance deste objetivo, permitindo ver que, por conta da
prioridade do Centro de Criminalística em se equipar e se estruturar como Centro de
Excelência em perícia criminal, o desenvolvimento de um sistema eficaz de gestão do
conhecimento foi reputado em segundo plano.
71
Definir a metodologia de pesquisa ideal para a avaliação da Gestão do
Conhecimento no CCrim
Tal objetivo fora alcançado através da base disposta na revisão bibliográfica, que
permitiu analisar a GC do CCrim em segmentos estrategicamente dispostos nas perguntas
(cinco seções). Ressalta-se a preferência da entrevista com questões abertas, por ser mais
ampla, flexível e mais esclarecedora para os fins que a presente pesquisa se propôs.
Verificar quais os mecanismos ou ferramentas de Gestão de Conhecimento
utilizados no CCrim atualmente
Tal objetivo fora alcançado, verificando em especial a utilização da conversação direta
e informal entre os peritos, numa postura reativa a alguma necessidade de informações e
reuniões periódicas entre a chefia e os peritos. Ferramentas de Tecnologia da Informação, tais
como Intranet, Fóruns, etc., são usados com focos externos, e não internos, entre os Peritos.
Porém o detalhe das conversas informais tratadas como prioridade para difusão de
conhecimento entre os peritos mostrou um ponto extremamente positivo, uma evidência de
uma cultura organizacional propícia para a GC, mesmo sendo informal.
Verificar quais os mecanismos ou ferramentas de Gestão de Conhecimento
que deveriam ser utilizadas no CCrim
Baseado na análise dos dados, foi possível propor sugestões de melhoria na atuação da
Gestão do Conhecimento, incluindo as reais necessidades de ferramentas de gestão do
conhecimento no CCrim, principalmente no que tange ao desenvolvimento de uma memória
inteligente no CCrim, em que poder-se-ia produzir um programa que absorveria não só os
laudos, mas as experiências vividas, as pesquisas obtidas e principalmente as dificuldades
encontradas e quais foram as soluções encontradas.
6.3 DO PROBLEMA
No capítulo referente à formulação das questões inerentes à pesquisa, foi definida a
seguinte pergunta:
72
“O sistema de gestão do conhecimento atual atende à necessidade dos peritos?”
Como conseqüência da pesquisa produzida, pode-se dizer que tal questão foi
respondida: Como estrutura formal de Gestão do Conhecimento, o CCrim adota, ainda que de
forma inconsciente algumas vezes, táticas extremamente comuns em GC, mas o sistema atual
não atende totalmente à necessidade e expectativas dos peritos, que necessitam de outros
fatores que possam suplantar as necessidades atuais vividas pelos mesmos.
Com relação às questões de a investigação inerente ao mesmo, têm-se os seguintes
quesitos:
Como o conhecimento tácito dos peritos é convertido em conhecimento
explícito?
Tal questão fora respondida através dos depoimentos existentes nas entrevistas, que
denotaram o registro de memória, ou a armazenagem formal do conhecimento apenas nos
Laudos Periciais.
Como o conhecimento supracitado é difundido pelos peritos?
Tal questão fora respondida através dos depoimentos existentes nas entrevistas,
através das quais denotaram que o processo é informal, através de conversas diretas entre os
Peritos e formalmente através de reuniões periódicas com a chefia do CCrim para discutir
metodologias, dúvidas e outros assuntos de interesse do CCrim.
Verificou-se ainda que o atendimento às questões só se deveu através do atendimento
dos objetivos propostos da presente dissertação.
6.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em primeiro lugar, ressalta-se que o presente trabalho foi produzido, como já fora dito
anteriormente, para contribuir com a comunidade acadêmica, com a sociedade no que tange às
melhorias no serviço policial, bem como com o crescimento e aperfeiçoamento do
pesquisador. Nesse mister, foram encontrados alguns obstáculos no decorrer deste trabalho,
73
tais como a disponibilidade dos entrevistados para a aquisição de informações (alguns em
curso não puderam ser entrevistados), limitações de tempo, bem como a falta de bibliografias,
artigos e papers que conjugassem efetivamente as áreas de Criminalística e Gestão do
Conhecimento, dando a entender a este autor que tal assunto não foi estudado até o presente
momento.
Entende-se daí a importância de tal tema, não só pela sua utilidade instrumental, mas
também pela sua originalidade. A área de criminalística tende a evoluir a cada dia, através das
suas mais diversas especialidades e numa velocidade tal que se aproxime da evolução
tecnológica com que os crimes surgem e, por causa disso, a sistematização dos conhecimentos
periciais se torna essencial para a elucidação mais efetiva da apuração de crimes.
Diante do exposto, espera-se que este trabalho atenda as expectativas dos leitores,
propiciando o subsídio necessário para a melhor compreensão da Gestão do Conhecimento
aplicada na Criminalística.
6.5 SUGESTÕES PARA NOVOS TRABALHOS
Não obstante, entende-se que tal assunto não se encontra esgotado, podendo e devendo
ser base para outros estudos posteriores, tanto voltados para o CCrim bem como aos órgãos de
Criminalística em geral.
Seguem algumas sugestões com relação aos possíveis temas a serem desenvolvidos
pelos pesquisadores que desejarem adentrar à área objeto desta pesquisa:
O desenvolvimento de um Portal do Conhecimento na internet para contribuição
da estruturação de um sistema de gestão do conhecimento no CCrim.
Avaliação da gestão do conhecimento no CCrim em seus primeiros anos após a
primeira avaliação.
Avaliação da gestão do conhecimento nos institutos de criminalística do Brasil.
Desenvolvimento de um software para banco de conhecimento no CCrim.
74
REFERÊNCIAS
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conhecimento pelas universidades: o caso da escola de engenharia da Universidade Federal
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78
APÊNDICE - Roteiro de entrevista empregado na pesquisa
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
CENTRO TECNOLÓGICO
COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Este roteiro de entrevista tem por objetivo colher informações que sirvam de
subsídio à conclusão da dissertação intitulada “Avaliação da Gestão do Conhecimento
no Centro de Criminalística da PMERJ”, de autoria de Max William Coelho Moreira de
Oliveira, e é voltada para os Peritos Militares do CCrim, não sendo obrigatória a
identificação. Solicito seu préstimo no que tange ao devido preenchimento do presente
questionário, colocando-me à disposição para dirimir quaisquer dúvidas.
I – Geração e aquisição do conhecimento:
1) Como o conhecimento é adquirido por você (por meio de cursos, congressos,
livros, etc)?
2) Existe no Centro alguma estratégia organizacional que fomente a produção de
conhecimento (pesquisas, experimentos, etc) por você?
3) Existe algum tipo de parceria (aluguel de conhecimento) com alguma entidade
científica/acadêmica para aquisição do conhecimento?
4) Existe equipes de pesquisa que produzam novos conhecimentos e metodologias
úteis para o serviço pericial?
79
II – Compartilhamento/Difusão do conhecimento:
5) Você costuma compartilhar seu conhecimento (experiências, etc) com seus
colegas peritos? De que forma? Com que freqüência?
6) Há utilização de recursos tais como fóruns, emails, intranet, ou quaisquer outros
de TI que permitam os Peritos o compartilhamento de informações e
conhecimento pericial entre si?
7) Há algum tipo de política de incentivo para tal compartilhamento?
III – Codificação/Arquivamento do conhecimento:
8) Como o conhecimento tácito (experiências vividas, estudos e pesquisas feitos)
produzido pelos peritos é codificado (transformado em conhecimento explícito)?
9) Há incentivo para que você codifique seu conhecimento, seja através de artigos
científicos, seja através de sites?
10) Você consegue codificar seu conhecimento? Em caso negativo, porque?
11) O CCrim hoje dispõe de um banco de conhecimento para armazenamento de
informações e conhecimento inerentes às suas experiências profissionais vividas?
12) Você entende que um banco de conhecimento seria útil para otimizar seu trabalho
na confecção de Laudos Periciais?
13) As consultas feitas pelos peritos a outros órgãos detentores de conhecimento são
registradas de alguma forma?
14) Como você faz quando quer consultar um conhecimento inerente a algo que
possivelmente outro perito já tenha produzido em algum exame pericial anterior
ao seu?
80
IV – Estratégia e Capacitação do conhecimento:
15) Existe hoje no CCrim um sistema de gestão do conhecimento que assessore você
no seu trabalho ou algum projeto em andamento?
16) Existe um departamento responsável por tal projeto ou sistema?
17) Existe investimento financeiro na aquisição de equipamentos de Tecnologia de
Informação a fim de investir na gestão do conhecimento no CCrim?
18) Há apoio de seus superiores hierárquicos para investimentos nas áreas do
conhecimento no CCrim?
V – Perguntas complementares:
19) Quantos tempo você possui como Perito?
20) Qual a sua formação?
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