NEGOCIAÇÃOPsicologia

Equipe:Cledson NogueiraJoão Paulo Viana

Liam InkpinManuela TabatingaMariana MagalhãesMarina Albuquerque

Pedro Teixeira

DEFINIÇÃO DE CONFLITO E NEGOCIAÇÃO

• “Podemos definir conflito, então, como um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que a primeira considera importante” (ROBBINS, Stephen P.)

• “Vamos definir negociação como o processo pelo qual duas ou mais partes trocam bens ou serviços e buscam um acordo sobre a vantagem dessa troca para elas” (ROBBINS, Stephen P.)

NEGOCIAÇÃO E BARGANHA

• “A barganha entre as partes conflitantes consiste em ofertas, contra-ofertas e concessões trocadas numa tentativa de alguma resolução mutuamente aceitável. A negociação, por sua vez, é o processo no qual as partes decidem o que cada um irá dar e receber na troca entre elas” (WAGNER, John A.; HOLLENBECK, John R.)

A BARGANHA DISTRIBUTIVA• Ocorre em situações de soma-zero: “tudo o

que eu conseguir ganhar será à sua custa e vice-versa” (ROBBINS, Stephen P.).

• As partes definem um ponto-alvo que representa o que elas querem conseguir ao final da negociação.

• Cada parte possui também um ponto de resistência, que define o pior resultado aceitável.

• Exemplo: Na compra de uma casa pode ocorrer uma negociação e, em razão da mesma, o preço do bem pode ser alterado. Apesar dessa variabilidade de preço, uma coisa não muda: quanto mais o vendedor ganha, mais o comprador perde e vice-versa.

BARGANHA INTEGRATIVA

• A barganha integrativa admite a resolução de problemas através de um acordo ganha-ganha, ou seja, as partes terminam a negociação satisfeitas com o acordo.

• É muito mais proveitosa que a distributiva, pois permite uma relação de longo prazo entre as partes e um sentimento de convergência ou congruência de interesses.

• Exemplo: Um fornecedor de pneus quer fechar um contrato com uma rede de lojas especializada em produtos automobilísticos. A rede não possui crédito no momento, por uma série de motivos, mas o fornecedor concorda em estabelecer um prazo maior para o pagamento, pois sabe que o negócio será vantajoso para ambos.

PORQUE NÃO VEMOS MAIS BARGANHAS INTEGRATIVAS?

• “A resposta está nas condições necessárias para que esse tipo de negociação aconteça. As partes envolvidas precisam ser francas em suas informações e preocupações, ter sensibilidade em relação às necessidades mútuas, ter a capacidade de confiar umas nas outras e mostrar disposição de manter uma certa flexibilidade. Como essas condições raramente são encontradas nas organizações, não é surpreendente que as negociações tenham geralmente uma dinâmica do tipo ganhar-a-qualquer-custo” (ROBBINS, Stephen P.)

ÁREA DE BARGANHA

BARGANHA DISTRIBUTIVA VS. BARGANHA INTEGRATIVA

O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

• O processo de negociação pode ser decomposto nas seguintes fases:

• 1. Preparação e planejamento• 2. Definição das regras básicas• 3. Esclarecimento e justificativas• 4. Barganha e solução de problemas• 5. Conclusão e implementação

PREPARAÇÃO E PLANEJAMENTO

• As partes precisam, antes da negociação, fazer uma coleta de informações. Qual é a natureza do conflito? Qual é o histórico dessa negociação? Quem está envolvido e quais as suas percepções sobre o conflito? Quais são as minhas metas? O que prentende a outra parte? As respostas para essas perguntas são essenciais para uma boa negociação.

• É importante, portanto, conhecer previamente o contexto da negociação, o que você deseja conseguir e o que a outra parte pretende conseguir.

• A preparação e o planejamento são medidas estratégicas que possibilitam respostas mais rápidas e melhores argumentos no momento da negociação.

DEFINIÇÃO DAS REGRAS BÁSICAS

• As partes devem estabelecer as regras que irão reger a negociação.

• Quem participará da negociação? Onde ela será realizada? Quais as limitações de tempo? A quais questões a negociação ficará limitada? Haverá alguma regra para o caso de um impasse?

ESCLARECIMENTO E JUSTIFICATIVA

• “Depois que as posições iniciais forem estabelecidas, ambas as partes começarão a explicar, ampliar, esclarecer, reforçar e justificar suas demandas originais. Não é preciso haver confronto.” (ROBBINS, Stephen P.)

• “Neste momento, pode ser interessante oferecer à outra parte algum material informativo que ajude você a fundamentar a sua posição.” (ROBBINS, Stephen P.)

BARGANHA E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

• É o momento em que as partes terão que oferecer, ofertar, conceder e contra-ofertar. Terão que barganhar para conseguir chegar a um acordo razoável.

• Esse “toma-lá-dá-cá” é a essência da negociação e é imprescindível para que se chegue a um acordo que agrade ambas as partes.

CONCLUSÃO E IMPLEMENTAÇÃO

• O passo final consiste, na maior parte das vezes, em formalizar o acordo através de um contrato.

• Além da formalização, devem ser implementadas as condições para que se cumpra e monitore o que foi acordado.

• “Em grandes negociações – que podem incluir acordos trabalhistas, barganhas sobre aluguéis, compras de imóveis ou a discussão dos termos de uma oferta de trabalho em uma empresa -, o acordo deve ser fechado com todas as especificidades expressas em contrato formal” (ROBBINS, Stephen P.)

O PAPEL DOS TRAÇOS DE PERSONALIDADE NA NEGOCIAÇÃO

• Será possível prever como alguém irá se comportar em uma negociação conhecendo sua personalidade?

• “Diversos estudos sobre a relação entre personalidade e negociação indicam que não há efeitos diretos significativos dos traços de personalidade sobre o processo de barganha nem sobre os resultados da negociação. Essa conclusão é importante porque sugere que devemos nos concentrar nos assuntos e fatores situacionais de cada barganha, e não na personalidade do oponente” (ROBBINS, Stephen P.)

DIFERENÇAS QUANTO AO GÊNERO NA NEGOCIAÇÃO

• Homens e mulheres negociam de maneira diferente? O gênero influencia no resultado das negociações?

• As mulheres são vistas como cooperativas, agradáveis e voltadas para o relacionamento nas negociações. As evidências não comprovam essa visão.

• Os homens tendem a conseguir melhores resultados nas negociações (sob determinado ponto de vista). Uma explicação para isso é que as mulheres atribuem valores diferentes aos resultados.

• A crença de que as mulheres são mais “boazinhas” que os homens vem da falta de poder que elas ainda tem nas grandes empresas. Pesquisas mostram que pessoas com posições mais baixas nas empresas são negociadoras mais “pacíficas”.

DIFERENÇAS QUANTO AO GÊNERO NA NEGOCIAÇÃO

• “Quando homens e mulheres possuem bases de poder semelhantes, não há diferença significativa em seus estilos de negociação” (ROBBINS, Stephen P.)

• “As evidências sugerem que as atitudes das mulheres em relação à negociação e a si mesmas enquanto negociadoras são bem diferentes das dos homens. As administradoras são menos confiantes na antecipação da negociação e se mostram menos satisfeitas com seu desempenho depois de encerrado o processo, independentemente de o desempenho e os resultados terem sido semelhantes aos dos homens.” (ROBBINS, Stephe P.)

DIFERENÇAS CULTURAIS NAS NEGOCIAÇÕES

• Mesmo que a personalidade aparentemente não influa no processo de negociação, é comprovado que a bagagem cultural influi. Em seguida, alguns exemplos:

• Os franceses gostam de conflito, levam muito tempo para negociar e não se importam com o que a outra parte pensa deles.

• Os chineses alongam as negociaçõe porque pensam que são um processo “interminável”.

• Os japoneses usam a negociação como um meio de criar um relacionamento e um comprometimento visando um trabalho conjunto.

DIFERENÇAS CULTURAIS NAS NEGOCIAÇÕES

• Os americanos apelam para a lógica de seus argumentos e fazem concessões no início do processo para agradar a outra parte, o que pode ser interpretado como manipulação.

• Os russos são movidos pelos seus ideais, nunca fazem concessões e acham que elas são apenas um sinal de fraqueza.

• Os árabes apelam para as emoções e fazem muitas concessões.

• Os ingleses e os israelenses acham que os americanos conversam demais.

• Os indianos tem o costume de interromper quem está falando, o que é, para eles, um sinal de que estão prestando atenção.

NEGOCIAÇÕES POR MEIO DE UMA TERCEIRA PARTE

• Existem quatro papéis básicos para uma terceira parte:

• 1. Mediador• 2. Árbitro• 3. Conciliador • 4. Consultor

NEGOCIAÇÕES POR MEIO DE UMA TERCEIRA PARTE

• “Um mediador é um terceiro neutro que facilita uma solução negociada por meio do emprego da razão e da persuasão, da sugestão de alternativas e assim por diante. Os mediadores são muito utilizados em negociações trabalhistas e disputas jurídicas cíveis.” (ROBBINS, Stephen P.)

• “Um árbitro é um terceiro com autoridade para ditar um acordo. A arbitragem pode ser voluntária (requerida pelas partes) ou compulsória (imposta por lei ou contrato).” (ROBBINS, Stephen P.)

NEGOCIAÇÕES POR MEIO DE UMA TERCEIRA PARTE

• “Um conciliador terceiro confiável que estabelece uma comunicação informal entre as partes oponentes (...) A conciliação é amplamente empregada em disputas internacionais, trabalhistas, comunitárias e familiares.” (ROBBINS, Stephen P.)

• “Um consultor é um terceiro habilitado e imparcial que busca facilitar a resolução de um problema por meio da comunicação e da análise, apoiado por seu conhecimento sobre administração de conflitos.” (ROBBINS, Stephen P.)

ADMINISTRANDO INTERESSES DIVERGENTES

• As cinco abordagens para a administração de um conflito, competição, acomodação, colaboração, abstenção e transigência, têm diferentes papéis num processo de negociação.

• As abordagens possuem um grau de cooperatividade (o grau em que umas das partes tenta satisfazer os interesses da outra) e um grau de afirmação (o grau em que uma das partes tenta satisfazer seus próprios interesses).

• A competicão (afirmativa e não cooperativa) não é indicada para consecução de um bom resultado em uma negociação, pois pressupõe a busca dos seus interesses, em detrimento dos das outras partes. Quem transforma uma negociação em uma competição arris

ADMINISTRANDO INTERESSES DIVERGENTES

• A acomodação (não afirmativa e cooperativa) consiste em colocar os interesses da outra parte antes dos seus. Esse tipo de atitude pode ser a causa de um acordo desigual e, consequentemente, não vantajoso para a parte que se acomodou.

• A colaboração (afirmativa e cooperativa) é a melhor abordagem para um negociador. O colaborador busca resultados mutuamente benéficos, uma solução ganha-ganha.

ADMINISTRANDO INTERESSES DIVERGENTES

• A abstenção é a ausência de negociação. Envolve ignorar o conflito e o processo de negociação, bem como evitar qualquer discussão ou resolução do conflito.

• A transigência resolve o conflito obtendo resultados que satisfaçam parcialmente as partes. As duas partes resolvem abrir mão de algo, fazem uma troca de concessões, porém não alcançam um resultado ótimo, mas apenas aceitável.

ADMINISTRANDO A DIVERGÊNCIA

COMPETIÇÃO COLABORAÇÃO

ABSTENÇÃO ACOMODAÇÃO

TRANSIGÊNCIA

COOPERATIVIDADE

AFIR

MAÇ

ÃO