N_contabilidade_gerencial

8/9/2019 N_contabilidade_gerencial

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Os gestores das empresas trabalham emsintonia com os contadores. O sistemacontbil fornece os nmeros de que essesgestores necessitam diariamente paratomar decises.

CONTABILIDADEGERENCIALEORGANIZAO

EMPRESARIAL

1c a p t u l o


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Internet est quente, muito quente! Um estudo recente revelou que a economia da Internetcresceu para mais de $ 525 bilhes em 2000 e hoje apia diretamente 2,5 milhes de trabalhado-

res. As empresas esto buscando instalar lojas virtuais. As instituies educacionais oferecem, agora,

diplomas e certificaes virtuais. E com o clique de um mouse, em um instante, qualquer um podeencontrar msica, e-mail, novos artigos e muito mais! Logo poderemos acessar a Internet onde equando quisermos, para qualquer propsito. No h dvida de que essa economia diferente dequalquer outra que j tenhamos visto. Ela, contudo, no poderia existir sem os servios e produtos deempresas como a Cisco Systems.

A Cisco a lder mundial em rede para a Internet. O roteirizador da empresa conecta pessoas,computadores e redes de computadores em todo o globo e ajuda a formar a infra-estrutura para aInternet. A Cisco introduziu seus primeiros produtos no mercado em 1986 e tem visto sua receitaanual explodir acima dos $ 12 bilhes nos anos fiscais mais recentes. No ltimo ano, apenas, a empre-sa adquiriu 15 outras pequenas para alimentar seu crescimento, e no mostra sinais de desacelerao.Como a Cisco se mantm a par de tudo? Os sistemas de contabilidade fazem o trabalho pesado dedepurao de todos os detalhes das transaes, alm disso h os analistas, contadores e a equipe deempregados que operam esses sistemas diariamente. Gestores de todos os nveis confiam na informa-o que esses sistemas fornecem para, no dia-a-dia, tomar decises, compor oramentos e elaborarplanejamentos. Como a Cisco uma sociedade annima, os sistemas de contabilidade e os emprega-dos devem estar preparados para gerar relatrios contbeis rpida e acuradamente, para uso dostomadores de decises externas em todo o mundo.

Quando embarcar em sua jornada no mundo da contabilidade gerencial, voc descobrir que elaconsidera uma empresa como a Cisco apta a gerir suas atividades financeiras e tomar decises comfacilidade. Mantenha isto em mente: todo negcio que parte da economia da Internet trilhou omesmo caminho e controla o mesmo conjunto de informaes contbeis.

Objetivos de aprendizagem

Ao terminar de estudar este captulo, voc dever estar apto a:

1. Descrever os principais usurios da informao contbil.2. Explicar os tpicos sobre custobenefcio e tica envolvidos na projeo de um sistema de

contabilidade.

3. Explicar o papel dos oramentos e dos relatrios de desempenho no processo de planejamentoe controle.

4. Discutir o papel que os contadores desempenham nas funes da cadeia de valor da empresa.5. Comparar as funes de controllers e tesoureiros.6. Identificar as tendncias atuais na contabilidade gerencial.7. Explicar as responsabilidades ticas de um contador gerencial.8. Entender como a contabilidade gerencial usada nas empresas.1

1. O ltimo objetivo de aprendizagem em cada captulo um objetivo geral. Destaca a importncia do entendimento do contedoabordado ao longo de todo o texto e, conseqentemente, no identificado em um ponto especfico.

A


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4 PARTE 1 FOCONATOMADADEDECISO

Como no caso da Cisco, a contabilidade gerencial pode ajudar os gestores em todos os tipos de respostaorganizacional a questes vitais. Considere as questes levantadas nas seguintes situaes:

Os engenheiros da Boeing prepararam especificaes de manufatura para um novo avio, o 747-X. H trs ma-neiras possveis de organizar a montagem do avio. Qual a abordagem mais eficaz em termos de menor custo?

Um gestor de produtos da Kelloggs est projetando um novo plano de marketing para o Frosted Flakes. Apesquisa de mercado prediz que amostras grtis distribudas por correio aumentaro as vendas anuais em 4

por cento. Como o custo de amostras grtis (que incluem o custo de distribu-las) ser comparado com oslucros das vendas adicionais?

O University National Bank oferece tales de cheque grtis aos clientes que mantm um saldo mnimo de $ 600em suas contas. Quanto custa ao banco fornecer esse servio gratuito?

As Olimpadas Especiais do Condado de Kitsap promoveram uma srie de eventos esportivos para jovens comnecessidades especiais. Quanto dinheiro deve ser levantado na movimentao anual do fundo do grupo paraapoiar suas atividades planejadas?

Chez Bonaparte um restaurante que abre apenas para o jantar, situado em um bairro de classe mdia. Oproprietrio est considerando a possibilidade de abrir tambm para almoo. Para ser competitivo, o preomdio do almoo deve ser estimado em cerca de $ 7, podendo ser atendidos cerca de 40 fregueses. Pode orestaurante preparar um almoo que satisfaa seus padres de qualidade a um custo mdio menor do que $ 7?

O distrito da escola do condado de Monroe est negociando com o sindicato de professores. Entre os assuntosdiscutidos, esto os salrios dos professores, o nmero de alunos por classe e o nmero de atividadesextracurriculares oferecidas. O sindicato e o distrito apresentaram diversas propostas. Quanto cada uma dasvrias propostas custar? Se o nmero de alunos por classe fosse aumentado em um estudante, qual seria ocusto adicional? Esses custos difeririam para os nveis de pr-escola, ensino fundamental e ensino mdio?

Ao responder a essas e a uma ampla variedade de outras questes, os gestores voltam-se para os contadoresgerenciais para obter informao. Neste captulo, consideramos os propsitos e os papis da contabilidade e doscontadores nos diferentes tipos de organizaes, bem como algumas das tendncias e desafios com que se defron-tam os contadores hoje.

CONTABILIDADEETOMADADEDECISOO objetivo bsico da informao contbil ajudar algum a tomar decises. Esse algum pode ser o presidente

de uma empresa, o gestor de produo, o administrador de um hospital ou de uma escola, ou um investidor alista poderia estender-se bastante. Independentemente de quem est tomando a deciso, o entendimento da infor-mao contbil propicia a tomada de uma deciso melhor e mais bem fundamentada.

USURIOSDAINFORMAOCONTBILEm geral, os usurios da informao contbil enquadram-se em trs categorias:

1. Gestores internos que usam a informao para o planejamento e controle, a curto prazo, de operaes

rotineiras.2. Gestores internos que usam a informao para tomar decises no-rotineiras (por exemplo, investir em

equipamentos, determinar o preo de produtos e servios, decidir a que produtos dar relevo ou no) eformular as polticas gerais e planos de longo prazo.

3. Usurios externos, tais como investidores e autoridades governamentais, que usam a informao paratomar decises a respeito da empresa.

Tanto os usurios internos (gestores) como os externos utilizam a informao contbil, mas a maneira comoo fazem difere. Os tipos de informao contbil que eles demandam tambm pode diferir. A contabilidadegerencial refere-se informao contbil desenvolvida para gestores dentro de uma organizao. Em outraspalavras, a contabilidade gerencial o processo de identificar, mensurar, acumular, analisar, preparar, inter-pretar e comunicar informaes que auxiliem os gestores a atingir objetivos organizacionais. Em contrapartida,a contabilidade financeira refere-se informao contbil desenvolvida para usurios externos, como acio-


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5CAPTULO 1 CONTABILIDADEGERENCIALEORGANIZAOEMPRESARIAL

nistas, fornecedores, bancos e agncias regulatrias governamentais. As principais diferenas entre a contabili-dade gerencial e a contabilidade financeira esto listadas na Figura 1.1. Apesar dessas diferenas, a maioria dasorganizaes prefere um sistema contbil com objetivos comuns, que satisfaam as necessidades dos trs tiposde usurio.

Quais so as necessidades ou usos? Uma boa informao contbil ajuda uma organizao a atingir seus objeti-vos e metas ao ajudar a responder a trs tipos de questes:

1. Questes de registro:Estou agindo bem ou insatisfatoriamente? Scorekeeping (manter um registro) aacumulao e classificao dos dados. Esse aspecto da contabilidade permite aos usurios internos e exter-nos avaliar o desempenho organizacional.

2. Questes de direo de ateno: Quais problemas devo examinar? Direo de ateno significa relatar e inter-pretar informaes que ajudam os gestores a focalizar problemas, imperfeies, ineficincias e oportunida-des operacionais. Dirigir a ateno associa-se, geralmente, com planejamento e controle atuais e com anli-se e investigao de relatrios contbeis internos rotineiros e recorrentes.

3. Questes de soluo de problemas:Das diversas maneiras de fazer um trabalho, qual a melhor? O aspecto dasoluo de problemas da contabilidade quantifica os resultados provveis dos possveis cursos de ao e,freqentemente, recomenda o melhor curso a seguir.

Os usos do registro e da direo de ateno da informao esto intimamente relacionados. A mesma informa-o pode servir como funo de registro para um gestor, assim como funo de direo de ateno para o superiordo gestor. Exemplo: muitos sistemas de contabilidade fornecem relatrios de desempenho nos quais os resultadosreais das decises e das atividades so comparados com planos previamente determinados. Ao sinalizar onde osresultados reais diferem dos planos, tais relatrios de desempenho podem mostrar aos gestores como eles estoagindo e mostrar ao superior do gestor onde atuar.

Porm, a informao para a soluo de problemas pode ser usada no planejamento a longo prazo e na tomadade decises especiais, no recorrentes, tais como produzir ou comprar peas, substituir o equipamento, adicionarou eliminar um produto. Essas decises, freqentemente, requerem conselhos de especialistas, como engenheirosindustriais, contadores oramentrios e estatsticos.

Figura 1.1 Distines entre a contabilidade gerencial e a contabilidade financeira.

Contabilidade Gerencial Contabilidade Financeira

Usurios primrios

Liberdade de escolha

Implicaescomportamentais

Enfoque de tempo

Horizonte de tempo

Relatrios

Delineamentode atividades

Usurios externos, como investidores eagncias governamentais, mas tambmgestores das organizaes

Restringida pelos princpios de contabilidadegeralmente aceitos

Preocupao em mensurar e comunicarfenmenos econmicos. As consideraescomportamentais so secundrias, embora acompensao dos executivos baseada emresultados relatados possa ter impacto em seucomportamento

Orientao para o passado: avaliao histrica.Ex.: desempenho real de 20x2 comparadocom o desempenho real de 20x1

Menos flexvel; geralmente um ano ou umtrimestre

Resumidos; preocupam-se primeiramente coma entidade como um todo

Campo de ao se define com maior preciso.Menor uso de disciplinas afins

Gestores da organizao em vrios nveis

Sem restries, exceto custos em relao abenefcios de melhores decises gerenciais

Preocupao com a influncia que asmensuraes e os relatrios exercero sobre ocomportamento cotidiano dos gestores

Orientao para o futuro: uso formal deoramentos, bem como de registros histricos.Ex.: oramento de 20x2 comparado com odesempenho real de 20x1

Flexvel, com uma variao que vai de horas a10 ou 15 anos

Detalhados; preocupam-se com detalhes departes da entidade, produtos, departamentos,territrios etc.

Campo de ao se define com menor preciso.Uso mais intenso de disciplinas comoeconomia, cincias de deciso ecomportamentais


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SISTEMASDECONTABILIDADESistema de contabilidade um mecanismo formal para recolher, organizar e comunicar informaes sobre

as atividades de uma organizao. Usando um sistema de contabilidade para ambas as finalidades, financeira egerencial, criam-se problemas algumas vezes. Foras externas (por exemplo, autoridades de imposto de renda eagncias regulatrias como a Comisso de Valores Mobilirios e a Comisso de Fiscalizao de Assistncia Mdica)freqentemente limitam a gesto na escolha dos mtodos contbeis para relatrios externos. Muitas organizaesdesenvolvem sistemas para satisfazer, em primeiro lugar, exigncias legais impostas por usurios externos. Esses

sistemas muitas vezes negligenciam as necessidades dos usurios internos.Considere os demonstrativos contbeis anuais das sociedades annimas. Esses relatrios devem aderir a um

conjunto de normas conhecidas como princpios de contabilidade geralmente aceitos (PCGAs).Os PCGAs encerram conceitos ou diretrizes abrangentes e prticas detalhadas, incluindo todas as convenes,

regras e procedimentos que, juntos, tornam as prticas contbeis aceitas em um dado momento. Os relatriosinternos da contabilidade, entretanto, no precisam ser restritos aos PCGAs. Por exemplo, os PCGAs exigem que asorganizaes contabilizem seus ativos (recursos econmicos) de acordo com seu custo histrico. Para suas prpriasfinalidades de gesto, entretanto, uma organizao pode contabilizar seus recursos econmicos na base de seusvalores correntes, medidos por estimativas de custos de reposio. Nenhuma agncia de fora da empresa podeproibir tal contabilidade. Os gestores podero criar qualquer tipo de sistema de contabilidade interna que deseja-rem desde que estejam dispostos a pagar o custo de desenvolv-lo e oper-lo.

Naturalmente, satisfazer demandas internas por informao (bem como externas) significa que as organiza-

es podem ter de manter mais de um conjunto de registros. Ao menos nos Estados Unidos, no imoral ou faltade tica ter conjuntos simultneos de livros mas eles so dispendiosos. Devido ao fato de as demonstraescontbeis externas serem exigidas por autoridades, muitas organizaes decidem no investir em um sistemaseparado para propsitos internos de gesto. Os gestores so, ento, forados a utilizar informao projetadapara satisfazer as necessidades dos usurios externos, em vez de usar uma informao projetada para suas deci-ses especficas.

EFEITOSDOSREGULAMENTOSGOVERNAMENTAISMesmo quando a gesto est disposta a pagar por um sistema de contabilidade interno separado, ele pode ser

afetado por regulamentos governamentais. Isso porque as agncias governamentais tm poder legal para ordenar acomprovao de todos os documentos internos que julgarem necessrio.

As universidades e os contratados do departamento de defesa, por exemplo, devem alocar custos aos contratosgovernamentais de maneira especificada ou arriscar-se a ter seus pagamentos suspensos. Por exemplo, em um casoamplamente divulgado no incio da dcada de 90, a Stanford University e diversas outras universidades proemi-nentes tiveram seus reembolsos negados para certos custos que o governo julgou inadequados.

A legislao norte-americana contra prticas de corrupo estrangeiras probe subornos e outras prticas decorrupo. Essa lei tambm exige que os registros contbeis sejam mantidos em detalhes e acuracidade razoveis e quese mantenha um sistema apropriado de controle contbil interno. O ttulo enganador, porque as clusulas da legis-lao se aplicam a todas as sociedades annimas, mesmo que elas no conduzam negcios fora dos Estados Unidos.

O maior impacto dessa lei nos sistemas contbeis surge da exigncia de que a gesto documente a suficinciados controles contbeis internos. Como conseqncia, muitas empresas aumentaram suas equipes de auditoriainterna e elevaram-lhe o status. Freqentemente, os relatrios da equipe de auditoria interna dirigem-se direta-mente ao presidente; algumas vezes, ao quadro de diretores.

Os auditores internos ajudam a revisar e a avaliar os sistemas para minimizar erros, fraudes e desperdcios. Maisimportante: muitas equipes de auditoria interna tm a responsabilidade primordial de conduzir uma auditoria degesto, ou seja, uma reviso para determinar se as polticas e os procedimentos especificados pela alta gestoforam implementados. As auditorias de gesto no se restrigem a organizaes lucrativas. O escritrio geral decontabilidade (General Accounting Office GAO) do governo dos Estados Unidos conduz essas auditorias em grandeescala. A maioria dos estados tambm tem suas prprias agncias, que auditam os departamentos do governoestadual. Algumas tambm auditam as municipalidades e outras organizaes governamentais locais.

O impacto geral do regulamento governamental muito controverso. Muitos gestores insistem que os custosextras de cumprimento das normas excedem, de longe, qualquer benefcio possvel. Um benefcio, entretanto, que os gestores operacionais, agora mais do que nunca, devem tornar-se mais intimamente familiarizados comseus sistemas contbeis. As mudanas resultantes nos sistemas proporcionam, algumas vezes, controles consisten-tes e relatrios mais informativos.


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CONTABILIDADEGERENCIALEMORGANIZAESDESERVIOESEMFINSLUCRATIVOS

As idias bsicas da contabilidade gerencial foram desenvolvidas em organizaes de manufatura. Essas idias,entretanto, evoluram de modo que se aplicam a todos os tipos de organizaes, incluindo as de servio que,para nossos propsitos, so todas as organizaes alm das manufatureiras, atacadistas e varejistas, isto , que nofabricam ou vendem produtos tangveis. Empresas de contabilidade e auditoria, bem como de advocacia, consulto-

res gerenciais, corretores imobilirios, transportadoras, bancos, companhias de seguro e hotis so organizaes deservios com fins lucrativos.Quase todas as organizaes sem fins lucrativos, tais como hospitais, escolas, bibliotecas, museus e agncias

governamentais so tambm organizaes de servios. Gestores e contadores nas organizaes sem fins lucrativostm muito em comum com suas contrapartes em organizaes com fins lucrativos. H dinheiro a ser ganho e gasto.H oramentos a ser preparados e sistemas de controle a ser projetados e implementados. H uma obrigao deusar os recursos sabiamente. Se usada de maneira inteligente, a contabilidade contribui para a eficincia das ope-raes e auxilia as organizaes sem fins lucrativos a atingir seus objetivos.

As caractersticas de ambas as organizaes de servios, com e sem fins lucrativos, incluem o seguinte:

1. O trabalho intensivo:A proporo mais elevada de despesas nas escolas e nas empresas de advocacia so ossalrios e os custos relacionados com folha de pagamento, no os relacionados com o uso de mquinas,equipamentos e instalaes fsicas.

2. O produto , geralmente, difcil de ser definido: O produto de uma universidade pode ser definido como onmero de diplomas concedidos, mas muitos crticos sustentariam que o produto real o que est contidono crebro dos estudantes. Conseqentemente, mensurar o produto , com freqncia, considerado im-possvel.

3. Os principais insumos e produtos no podem ser estocados :Um assento de avio vazio no pode ser conservadopara um vo futuro; a fora de trabalho disponvel em um hotel ou em salas de aula usada ou noconforme cada dia transcorre.

Simplicidade a palavra-chave para a instalao dos sistemas em setores de servio e em organizaes sem finslucrativos. De fato, muitos profissionais, como mdicos, professores ou oficiais do governo resistem at mesmo aarquivar um carto de ponto. De fato, simplicidade palavra-chave para o projeto de qualquer sistema de contabi-lidade. A complexidade tende a gerar custos para obter e interpretar dados que, freqentemente, excedem os

benefcios prospectivos. O interesse por simplicidade , algumas vezes, expresso como KISS (que significa Keep ItSimple, Stupid Mantenha isso simples, estpido ou, melhor ainda, Keep It Simple for Success Mantenha issosimples para o sucesso).

CONSIDERAESCOMPORTAMENTAISECUSTOBENEFCIOAlm da simplicidade, os gestores devem manter duas outras idias em mente ao projetar sistemas de contabi-

lidade: equilbrio custobenefcio e implicaes comportamentais.O equilbrio custobenefcio ponderao dos custos estimados em comparao aos provveis benefcios

a considerao primria na escolha entre sistemas e mtodos contbeis. Conseqentemente, vamos nos referirrepetidas vezes s consideraes custobenefcio ao longo de todo este livro. Por enquanto, considere os sistemasde contabilidade como produtos econmicos suprimentos de escritrio ou mo-de-obra disponveis a vrios

Descrevem-se, neste captulo, as tarefas de manter registros, direo de ateno e soluo de problemas porparte do contador. Diz-se que a utilidade do contador para a gesto diretamente proporcional a quo bem eledireciona a ateno e resolve problemas. Podemos avaliar essa disputa ao relacionar especificamente as obri-

gaes do contador com as do gestor operacional. Os gestores operacionais podem ter de ser bons mantenedores deregistros, mas sua tarefa principal concentrar-se nos problemas dirios que necessitam de maior ateno, para fazerplanos de longo alcance e chegar a decises especiais. Assim, como os gestores esto principalmente preocupados com a

direo de ateno e a soluo de problemas, eles obtero mais benefcios com contadores atentos que sejam bonsdirecionadores de ateno e solucionadores de problemas.

tomada

cinco


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custos. Qual sistema um gestor desejar comprar? Uma arquivo de gavetas simples para empilhar recibos e chequescancelados? Um sistema oramentrio elaborado com base em modelos computadorizados da organizao e suassubunidades? Ou algo intermedirio?

A resposta depende das percepes do comprador acerca dos benefcios esperados em relao aos custos. Porexemplo, um administrador de hospital pode considerar a instalao de um sistema computadorizado ConTrol,fabricado pela Advanced Medical Systems, para controlar operaes em seu hospital. Os usurios desse sistemanecessitam entrar apenas uma vez com uma frao de informao e o sistema automaticamente a incorpora em

registros de oramento, compras e contas a pagar. Tal sistema altamente eficiente e est sujeito a poucos erros, mascusta $ 300 mil. O sistema ConTrol caracteriza uma boa compra? Isso depende de seu benefcio previsto. Se seuvalor para o hospital maior do que $ 300 mil, uma boa compra, seno, o administrador deve considerar umoutro sistema de contabilidade.

O valor de um filo de po pode exceder o custo de $ 0,50 por filo, mas no pode exceder um custo de $ 5 porfilo. Do mesmo modo, um sistema de contabilidade particular pode ser um investimento sbio se seu custo forsuficientemente pequeno. Como um consumidor que troca po por batatas se o custo do po for muito elevado, osgestores buscam outras fontes de informao se os sistemas de contabilidade forem muito dispendiosos. Em muitasorganizaes, pode ser mais econmico coletar de uma nica vez alguns tipos de dados por esforos especiais do quepor um sistema enorme que coleta repetitivamente dados pouco usados.

Alm dos custos e benefcios de um sistema de contabilidade, o comprador de tal sistema deve tambm conside-rar as implicaes comportamentais, isto , o efeito do sistema de contabilidade no comportamento (decises)

dos gestores. O sistema deve fornecer oramentos e relatrios de desempenho acurados e oportunos, que sejamteis aos gestores. Se estes no usam relatrios contbeis, no criam nenhum benefcio.

Os relatrios da contabilidade gerencial afetam os sentimentos e comportamentos dos empregados. Considere orelatrio de desempenho utilizado para avaliar as operaes sob responsabilidade de um gestor em particular. Se orelatrio atribuir injustamente custos excessivos s operaes, o gestor poder perder a confiana no sistema e nodeix-lo influenciar suas decises futuras. Porm, um sistema no qual os gestores acreditam e confiam pode exer-cer uma das principais influncias em suas decises e aes.

Em resumo, a contabilidade gerencial pode ser mais bem entendida como um equilbrio entre os custos e osbenefcios da informao contbil, acoplado a um conhecimento da importncia dos efeitos comportamentais.Mais do que a contabilidade financeira, a contabilidade gerencial vincula-se a disciplinas relacionadas, como aeconomia, as cincias de deciso e as cincias comportamentais.

O PROCESSODEGESTOEACONTABILIDADEIndependentemente do tipo de organizao, os gestores beneficiam-se quando a contabilidade fornece informa-

es que os ajudam a planejar e a controlar as operaes da organizao.

A NATUREZADOPLANEJAMENTOEDOCONTROLEO processo de gesto compreende uma srie de atividades em um ciclo de planejamento e controle. Tomada de

deciso a deciso com propsito de selecionar entre um conjunto de cursos alternativos de ao projetados paraatingir algum objetivo o ncleo do processo de gesto. As decises variam entre rotineiras (programar aproduo diria) e no-rotineiras (lanar uma nova linha de produtos).

As decises dentro de uma organizao so, freqentemente, divididas em dois tipos: de planejamento e decontrole. Na prtica, planejar e controlar so to inter-relacionados que parece artificial separ-los. Ao estudar

gesto, entretanto, til concentrar-se ou na fase de planejamento ou na de controle, para simplificar a anlise.O lado esquerdo da Figura 1.2 mostra o ciclo de planejamento e controle das operaes atuais do restaurante The

Chop House, em Colorado Springs. Planejar (quadro superior) refere-se ao conjunto de objetivos e ao delineamentode como sero alcanados. Assim, planejar fornece resposta para duas questes: O que desejado? Quando e comoisso deve ser alcanado? Para o The Chop House, a gesto deseja melhorar a rentabilidade. Isso ser realizado adi-cionando-se novas entradas e melhorando a propaganda. Em contrapartida, controlar (no quadro, Aes e Avalia-o) refere-se implementao de planos e ao uso de retroalimentao (feedback) para atingir objetivos. O The ChopHouse expandir seu menu de ofertas e gastar com propagandas. A eficcia dessas aes ser avaliada com base nasmedidas de desempenho selecionadas, tais como porcentagem de aumento em novas entradas. O feedback crucialpara o ciclo de planejamento e controle. O planejamento determina aes, aes geram feedback,e ofeedback influen-cia o planejamento e as aes subseqentes. Os relatrios sistemticos e oportunos fornecidos pelo sistema de conta-

bilidade interno so a principal fonte defeedback til. Nenhum desses ciclos seria possvel sem a contabilidade.


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GESTOPOREXCEOO lado direito da Figura 1.2 mostra que a contabilidade formaliza os planos ao express-los como oramen-

tos. O oramento uma expresso quantitativa de um plano de ao. O The Chop House expressaria seu planopara o crescimento do produto e o marketing melhorado por meio de receita e oramentos de propaganda. Osoramentos so tambm uma ajuda para coordenar e implementar os planos; so dispositivos fundamentais paracompelir e disciplinar o planejamento da gesto. Sem oramentos, o planejamento pode no obter o foco centrale frontal que geralmente merece.

O sistema de contabilidade financeira apia o planejamento e o controle, e uma fonte primordial pararelatrios de desempenho. Os registros do sistema de contabilidade mensuram e classificam aes para pro-duzir relatrios de desempenho. A contabilidade formaliza o controle como relatrios de desempenho (ltimoquadro), que fornecemfeedback ao comparar resultados obtidos com planejados e ao destacar as variaes, queso desvios dos planos. Por exemplo, os gestores do restaurante The Chop House avaliariam a eficcia de seuplano de propaganda ao comparar o aumento percentual na receita com o aumento percentual em propaganda.Baseados em suas avaliaes, os gestores do The Chop House fariam correes e revises em seus planos.

A Figura 1.3 mostra um relatrio de desempenho simples para uma empresa de advocacia. Relatrios de desem-penho so usados para julgar decises e a produtividade das unidades organizacionais e dos gestores. Ao comparar

os resultados reais com os oramentos, os relatrios de desempenho motivam os gestores a atingir os objetivosorados.

Os relatrios de desempenho estimulam a investigao das excees os itens para os quais os montantesreais diferem significativamente dos montantes orados. As operaes so, ento, realizadas para ajustar-se aosplanos, ou os planos so revisados. Isso , freqentemente, chamado de gesto por exceo, que significaconcentrar-se em reas que se desviam dos planos e ignorar aquelas que se pressupe funcionarem bem. Assim,a abordagem da gesto por exceo libera os gestores das preocupaes desnecessrias com aquelas fases dasoperaes que esto aderentes aos planos. Os planos bem concebidos, entretanto, devem incorporar discriosuficiente ou flexibilidade, de modo que o gestor possa sentir-se livre para perseguir todas as oportunidadesimprevistas. Em outras palavras, o controle no deve ser uma camisa-de-fora. Quando os acontecimentos exi-girem aes no autorizadas especificamente nos planos, os gestores devero ter capacidade e autonomia pararealizar essas aes.

Cor

reeserevisesdeplanoseaes

PLANEJAMENTO

Aumento de rentabilidade

por meio do crescimentode produtos e

marketing melhorado

CONTROLE

Aes

Expanso de nmero de

entradas em 20%

Aumento de propagandas

em 50%

Avaliao

Porcentagem de aumentode novas entradas

Porcentagem de aumento

em propagandas

Porcentagem de aumento

em receitas

Oramentos, relatrios especiais

Pesquisas com clientes

Anlise dos competidores Anlise dos impactos/custos de

propaganda

Oramentos de propagandas/receitas

Relatrios de desempenho

Relatrios de novas entradas

Receitas reais versus oradas

Despesas de propaganda reais versus oradas

Sistema de contabilidade financeira

Documentos-fonte como notas fiscais,

faturas das agncias de propagandas, fita

de cupom fiscal

Receitas reais/despesas com propaganda

de razes gerais e subdisirios

Pesquisas

com clientes

Anlise dos

competidores

Impacto das

propagandas

Relatrio de

novos itens

Processo de Gesto Sistema de contabilidade interno

Outros sistemas

de informao

Figura 1.2 Restaurante The Chop House: Estrutura contbil paraplanejamentoe controle.


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Montante Montante Desvios ouorado real variaes Explicaes

Receita de honorrios XXX XXX XX Despesas diversas XXX XXX XX

Lucro lquido XXX XXX XX

ILUSTRAODOSORAMENTOSERELATRIOSDEDESEMPENHOSuponha que a Casaverde Company fabrique e venda ventiladores eltricos. Considere o departamento que

monta os ventiladores. Os trabalhadores montam as peas e instalam o motor manualmente, em sua maiorparte. Eles, ento, inspecionam cada ventilador antes de transferi-lo para o departamento de embalagem e expe-dio. A previso atual das vendas levou os gestores a planejar um programa de produo de dez mil ventilado-res para o ms vindouro. O oramento do departamento de montagem, na Figura 1.4, mostra as classificaes decustos.

O plano operacional para o departamento, na forma de um oramento departamental para o ms seguinte, preparado em reunies formadas pelo gestor do departamento, pelo supervisor do gestor e por um contador.

Eles esmiam cada um dos itens de custos sob o controle do gestor. Freqentemente utilizam como guia ummontante mdio dos custos de alguns meses anteriores, especialmente se o desempenho do passado tiver sido

bom. O oramento, entretanto, uma previso de custos para o nvel projetado de atividades de produo.Assim, os membros da reunio devem predizer cada custo luz das tendncias, mudanas de preos, alteraesna composio do produto e suas caractersticas, mtodos de produo e mudanas no nvel de atividades deproduo ms a ms. Somente depois disso que eles podem formular o oramento, que se torna o alvo dogestor para o ms.

Enquanto os custos de fabricao reais so incorridos, o sistema de contabilidade da Casaverde os coleta eclassifica por departamento. No fim do ms (ou semanalmente, ou mesmo diariamente, para itens-chave comomateriais e mo-de-obra de montagem), o setor de contabilidade prepara um relatrio de desempenho departamental.A Figura 1.5 mostra um relatrio simplificado. Na prtica, esse relatrio pode ser bem mais detalhado e conterexplicaes de variaes do oramento.

Os chefes de departamento e seus superiores utilizam o relatrio de desempenho para ajudar a avaliar quoeficaz e eficientemente o departamento est operando. Seu foco est nas variaes desvios do oramento. Orelatrio de desempenho do departamento de montagem da Casaverde (Figura 1.5) mostra que, embora o depar-tamento tenha produzido 140 ventiladores a menos do que o planejado, os custos de materiais ficaram $ 1 000acima do orado, e que a mo-de-obra da montagem tambm excedeu $ 1 300. Ao investigar tais variaes, osgestores podem encontrar maneiras melhores de conduzir as coisas.

Observe que, embora os oramentos ajudem no planejamento e os relatrios de desempenho ajudem no controle,no o contador, mas outros gestores e seus subordinados que avaliam os relatrios contbeis e realmente planejame controlam as operaes. A contabilidade apia as funes de planejamento e controle gerencial ao fornecer mensuraesoportunas das aes e ao destacar sistematicamente pontos com problema.

Figura 1.4 Casaverde Company.

Oramento do departamento de montagem para o ms encerrado em 31 de maro, 20X1.

Atividade de produo 10 000 ventiladores

Material (detalhado por tipo: estampas de metal, motores, e assim por diante) $ 68 000

Mo-de-obra de montagem (detalhado por classificao de trabalho,nmero de trabalhadores, e assim por diante) $ 43 000

Mo-de-obra diversa (gestores, inspetores) $ 12 000

Utilidades pblicas, manuteno, e assim por diante $ 7 500

Suprimentos (pequenas ferramentas, lubrificantes, e assim por diante) $ 2 500

Total $133 000

Figura 1.3 Relatrio de desempenho.


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PLANEJAMENTOECONTROLEPARACICLOSDEVIDADOPRODUTOECADEIADEVALOR

Muitas decises gerenciais relacionam-se a um nico produto ou servio, ou a um grupo de produtos relaciona-dos. Para planejar e controlar efetivamente a produo de tais produtos ou servios, os contadores e outros gestoresdevem considerar o ciclo de vida do produto. O ciclo de vida do produto se refere aos vrios estgios pelos quaisum produto passa, da concepo e desenvolvimento introduo no mercado, passando pela maturidade e, final-mente, pela descontinuidade. Em cada estgio, os gestores defrontam-se com custos e retornos potenciais diferen-tes. A Figura 1.6 apresenta um exemplo tpico.

Os ciclos de vida do produto variam de alguns meses (para roupas e brinquedos da moda) a muitos anos (paraautomveis ou refrigeradores). Alguns produtos, como muitos pacotes de software de computador, tm estgio

longo de desenvolvimento e uma vida relativamente curta de mercado. Outros, como avies Boeing 777, tm,muitas vezes, vida de mercado mais longa do que seu estgio de desenvolvimento.

No processo de planejamento, os gestores devem reconhecer receitas e custos ao longo de todo o ciclo de vida seja longo ou curto , assim como a contabilidade precisa rastre-los. Comparaes peridicas entre custos ereceitas planejados e reais permitem que os gestores avaliem a rentabilidade corrente de um produto, determinemseu estgio atual no ciclo de vida e faam todas as mudanas estratgicas necessrias.

Suponha, por exemplo, que uma companhia farmacutica esteja desenvolvendo um novo medicamento parareduzir a presso sangnea. O oramento deve ser planejado para custos sem receitas no estgio de desenvolvi-mento do produto. A maioria das receitas vem nos estgios de introduo e maturidade no mercado, e uma estra-tgia de determinao de preo deve reconhecer a necessidade de receitas para cobrir os custos de ambas as fases desenvolvimento e descontinuidade do produto, bem como os custos diretos de produo do medicamento.Durante a fase de descontinuidade, os custos de produo do medicamento devem estar equilibrados com a receita

gerada e a necessidade de manter o medicamento no mercado para aqueles que vieram a confiar nele.

Nenhuma venda

Desenvolvimento

do produto

Crescimento

de vendas

Introduo

no mercado

Nvel estvel

de vendas

Mercado

maduro

Vendas

baixas

Nenhuma

venda

Fase de descontinuidade

do produto

Figura 1.6 Ciclo de vida tpico do produto.

Figura 1.5 Casaverde Company.

Relatrio de desempenho do departamento de montagem para o ms encerrado em 31 de maro, 20X2.

Oramento Real Variao

10 000 9 860 140 D

$ 68 000 $ 69 000 $ 1 000 D

$ 43 000 $ 44 300 $ 1 300 D

$ 12 000 $ 11 200 $ 800 F

$ 7 500 $ 7 400 $ 100 F

$ 2 500 $ 2 600 $ 100 D

$ 133 000 $ 134 500 $ 1 500 D

Atividade de produo em unidades

Material (detalhado por tipo: estampas demetal, motores, e assim por diante)

Mo-de-obra de montagem (detalhado porclassificao de trabalho, nmero detrabalhadores, e assim por diante)

Mo-de-obra diversa (gestores, inspetores)

Utilidades pblicas, manuteno etc.

Suprimentos (pequenas ferramentas,lubrificantes etc.)

Total

D = Desfavorvel real excede oramento (exceto para unidades fsicas).F = Favorvel real menor que oramento.


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A CADEIADEVALORComo uma empresa realmente cria os produtos ou servios que vende? Estejam produzindo donuts em um

shopping ou avies de $ 50 milhes, todas as organizaes tentam criar produtos ou servios que sejam valiosos paraseus clientes. A cadeia de valor o conjunto de funes empresariais que adicionam valor aos produtos ouservios de uma organizao. Essas funes so as seguintes:

Pesquisa e desenvolvimento:gerao e experimentao de idias relacionadas a novos produtos, servios ou

processos. Projeto de produtos, servios ou processos:projeto e engenharia detalhados dos produtos.

Produo:coordenao e montagem de recursos para produzir um produto ou entregar um servio.

Marketing:maneira pela qual os indivduos ou grupos aprendem sobre o valor e as caractersticas dos produtosou servios (por exemplo, propaganda).

Distribuio:mecanismo pelo qual uma empresa entrega produtos ou servios para os clientes.

Servios ao cliente:atividades de apoio oferecidas ao cliente.

Funes de apoio: atividades de apoio fornecidas a outras funes internas do negcio (por exemplo, sistemasde informao gerencial, contabilidade).

A Figura 1.7 mostra essas funes empresariais. Nem todas elas so de igual importncia para o sucesso de uma

empresa. A alta gesto deve decidir qual delas habilita a organizao a obter e manter uma vantagem competitiva.Por exemplo, a Dell Computers (veja o Captulo 12 para um perfil mais detalhado da empresa) considera a funoprojeto um fator crtico de sucesso. As caractersticas projetadas nos computadores da Dell geram alta qualidade.Alm disso, o projeto dos processos eficientes usados para fazer e entregar computadores reduz os custos e aceleraa entrega aos clientes. Naturalmente, a Dell tambm desempenha outras funes na cadeia de valor, mas se con-centra em ser a melhor projetista de processo no mercado de computadores.

Os contadores desempenham papel-chave em todas as funes da cadeia de valor. Fornecer dados estimados dereceitas e custos durante os estgios de pesquisa, desenvolvimento e projeto (especialmente o estgio de projeto)da cadeia de valor habilita gestores e engenheiros a reduzir os custos dos ciclos de vida de produtos ou servios maisdo que em qualquer outra funo da cadeia de valor. Utilizando umsoftware de planejamento baseado em compu-tador, os contadores podem fornecer aos gestores um feedback rpido sobre as idias para reduo de custos muitoantes que a empresa assuma compromissos para comprar equipamentos dispendiosos. Ento, durante o estgio deproduo, os contadores ajudam a rastrear os efeitos de programas de melhoria contnua. Os contadores tambmdesempenham um papel central no planejamento e controle dos custos, por meio do uso de oramentos e relatri-os de desempenho, como descrito na seo anterior. As decises de marketing tm um impacto significativo sobre asvendas, mas nos custos de programas promocionais tambm so significativas. Os contadores analisam as substitui-es entre custos e receitas aumentados. Distribuir produtos ou servios aos clientes uma funo complexa.Deveria uma empresa vender seus produtos diretamente cadeia de lojas varejistas ou aos atacadistas? Quaissistemas de transporte devem ser usados: caminhes ou trens? Quais so os custos de cada alternativa? Finalmen-te, os contadores fornecem dados de custo para as atividades de servios ao cliente, tais como custos de garantia ede reparo e os custos dos produtos devolvidos. Como voc pode ver, a gesto de custos muito importante ao longode toda a cadeia de valor.

Observe que o foco no cliente o centro da Figura 1.7. Negcios bem-sucedidos nunca perdem de vista aimportncia de manter o foco nas necessidades de seus clientes. Por exemplo, considere os comentrios dos seguin-tes lderes empresariais:

Os clientes, ao decidir, garantem o futuro das empresas ou as condenam extino. Ns nos esforaremos continuamen-

te para alcanar a satisfao total dos clientes... Buscaremos entender verdadeiramente a complexidade das necessidades

de nossos clientes e no empurraremos nossas prprias idias ou tecnologias.

Philip Condit, presidente e CEO (Chief Executive Officer) da Boeing Company

Melhorar as vendas comparveis no mercado competitivo dos Estados Unidos significa vender mais alimentos. Assim,

nossa nfase est em aumentar as visitas aos clientes. Nos Estados Unidos, faremos isso concentrando-nos em nossos

clientes: reenergizando e focalizando nossos esforos de marketing, sendo agressivos em fornecer o mximo valor em

relao ao preo, continuando a aprimorar os servios em nossos restaurantes e melhorando o sabor dos alimentos.

Mike Conley, vice-presidente executivo e CFO (Chief Financial Officer) da McDonalds Corporation

A cadeia de valor, os conceitos de valor adicionado e o foco no cliente so extremamente importantes para asempresas, e eles esto tornando-se mais importantes a cada dia. Os contadores devem focar nos valores criados


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comparados aos custos incorridos em cada elo da cadeia de valor. Conseqentemente, retornaremos cadeia devalor e a usaremos como foco para a discusso ao longo de todo o livro.

Figura 1.7 A cadeia de valor das funes empresariais.

FOCO

NO

CLIENTE

Produo

Projeto de

processo de

produtos e

servios

Distribuio

Servio

ao

cliente

Pesquisa

e

desenvolvimento

Marketing

A Starbucks Coffee Company o principal torrefador e varejista de caf especial na Amrica do Norte, comreceitas de vendas anuais de mais de $ 1,5 bilho. Para cada uma das seguintes atividades, indique a funo decadeia de valor que est sendo desempenhada.

1. Os engenheiros de processos investigam os mtodos para reduzir o tempo de torrefao dos gros de caf e melho-rar a preservao do sabor.

2. Um sistema de compra por mala-direta estabelecido para vender caf sob encomenda.

3. Os gros de caf arbico so comprados e transportados para as plantas de processamento da empresa.4. Os grupos focalizados (focus groups) investigam a viabilidade de uma nova linha de bebidas Frappuccino.5. Uma linha exclusiva estabelecida para que os clientes telefonem fazendo pedidos e comentrios sobre a qualidade

e a rapidez de entrega.6. Cada loja varejista da empresa fornece informaes aos clientes a respeito dos processos utilizados para elaborar

seus produtos a base de caf.

Respostas

1. Projeto. Tanto o projeto de produtos quanto o de processos de produo so parte da funo projeto.2. Distribuio. Ela fornece uma maneira adicional de entregar produtos aos clientes.3. Produo. O preo de compra e os custos de transporte dos gros (ou frete) so parte dos custos do produto incor-

ridos durante a funo produo.4. Pesquisa e desenvolvimento.Esses custos (na maioria, salrios) so incorridos antes da deciso final da gesto para

projetar e produzir um novo produto.

tomada

cinco

Atividades de apoio, como sistema de informao gerencial e contabilidade, no esto mostradas. Essas

atividades apiam todas as outras funes da cadeia de valor.


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POSIODACONTABILIDADENAORGANIZAOPara apoiar outros gestores na tomada de deciso vital para o sucesso de uma organizao, a maioria das empre-

sas (e muitas organizaes sem fins lucrativos e agncias governamentais) emprega uma variedade de pessoal decontabilidade, com vrios nveis de autoridade e responsabilidade.

AUTORIDADEDELINHAEASSESSORIAO organograma da Figura 1.8 mostra como uma empresa tpica de manufatura divide as responsabilidades.

Observe a distino entre autoridade de linha e de assessoria. Autoridade de linha a exercida de cima parabaixo sobre os subordinados. Autoridade de assessoria a exercida para aconselhar, mas no comandar. Podeser exercida de cima para baixo, lateralmente ou de baixo para cima.

A maioria das organizaes especifica certas atividades como sendo sua misso bsica. A maioria das missesenvolve a produo e a venda de produtos ou servios. Todas as subunidades da organizao diretamente respon-sveis por conduzir essas atividades bsicas so chamadas de departamentos de linha. As outras so chamadas dedepartamentos de assessoria, porque sua tarefa principal apoiar ou atender aos departamentos de linha. Assim,as atividades de assessoria esto relacionadas indiretamente com as atividades bsicas da organizao. A Figura 1.8mostra uma srie de departamentos de servio-de-fbrica, que realiza funes de assessoria, apoiando as funesde linha executadas pelos departamentos de produo.

O executivo contbil de uma organizao , freqentemente, chamado de controllerou, especialmente emorganizaes governamentais, comptroller. Esse executivo, como virtualmente qualquer um em uma funo contbil,desempenha um papel de assessoria, enquanto os executivos de vendas e produo e seus subordinados desempe-nham papis de linha. O departamento de contabilidade no exerce autoridade direta sobre os departamentos delinha. Em vez disso, fornece servios especializados aos outros gestores, incluindo aconselhamento e apoio nooramento, anlise de variaes, estabelecimento de preos e tomada de decises especiais.

A Figura 1.9 mostra como o departamento de controladoria pode ser organizado. Observe, em particular, asdistines entre os papis de manter registros, direo de ateno e soluo de problemas das vrias pessoas. Amenos que a alguns contadores internos sejam dados os dois ltimos papis como responsabilidades primrias,as tarefas de manter registros tende a predominar e o sistema torna-se menos responsivo tomada de deciso dagesto.

O CONTROLLERA posio de controllervaria em estatura e responsabilidade de empresa para empresa. Em algumas, eleest

confinado a compilar dados, basicamente para relatrios externos. Em outras, tais como a General Electric, ocontroller um executivo-chave que apia o planejamento e o controle gerencial para todas as subdivises daempresa. Na maioria das organizaes, os controllers ocupam alguma posio entre esses dois extremos. Suas opi-nies sobre as implicaes tributrias ou sobre certas decises gerenciais, por exemplo, podem ser cuidadosamenteponderadas, contudo suas opinies sobre outros aspectos dessas decises podem no ser solicitadas. Em muitas

organizaes (tais como as empresas do Marmon Group), os controllers tm um papel ascendente como consulto-res internos, ajudando os gestores a obter informaes relevantes para suas decises.

Embora os controllers (ou comptrollers) exeram um papel de assessoria, geralmente o presidente lhes atribuiautonomia para aprovar, instalar e supervisionar o sistema de contabilidade da organizao, a fim de assegurarmtodos uniformes de contabilidade e de relatrios. Em teoria, o controller prope esses sistemas e mtodos aopresidente, que aprova e solicita seu cumprimento por parte do pessoal de linha (preservando, assim, o papel deassessoria consultiva da contabilidade). Na prtica, entretanto, os controllers, emgeral, especificam diretamentecomo os registros da produo devem ser mantidos ou como os registros de tempo devem ser completados. Ocontrollermantm a autoridade delegada da alta gesto de linha sobre tais matrias.

Em teoria, ento, os controllers no tm autoridade de linha, exceto sobre o departamento de contabilidade. Aorelatar e interpretar dados relevantes, elesexercem, todavia, uma fora ou influncia que leva a gesto em direoa decises lgicas e compatveis com os objetivos da organizao.

5. Servios ao cliente. Esses custos incluem todas as despesas feitas aps o produto ter sido entregue aos clientes; nessecaso, a Starbucks obtm feedback da qualidade e rapidez de entrega.

6. Marketing. Esses custos se referem a atividades que melhoram o conhecimento dos clientes existentes ou potenciaise sua opinio a respeito do produto.


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Figura 1.8 Organograma parcial de uma empresa de manufatura.

* Para uma organizao detalhada de um departamento de controladoria, veja Figura 1.9. A linha pontilhada representa a autorida-

de de assessoria da equipe de controladoria para aconselhar nas operaes de manufatura.

Figura 1.9 Organograma do departamento de controladoria.

Presidente

Vice-Presidente

de vendas

Gerente de vendas

de filiais

Vice-Presidente

de manufatura

Recebimento ealmoxarifado

Superintendente

de produo

Fundio

Manuteno

Vice-Presidente

de engenharia

Chefe projetista

Pesquisa

Contratao

Avaliao de trabalho

Vice-Presidente

de pessoal

Tesoureiro

Controller*

Vice-Presidente

financeiro

Inspeo Ferramentaria Compra Controle deproduo

Estamparia Usinagem Soldagem e montagem

Departamentos de produo (funo de linha)

Departamentos de servios-de-fbrica (funo de assessoria)

Acabamento

Controller

Controllerassistente

Contas a receberFolha de

pagamentoContas a pagar Razo geral

Contabilidade

patrimonialFaturamento

Relatrios e

estudos especiais

(soluo deproblemas)

Sistemas e

procedimentos:

processamentoeletrnico de

dados

Contabilidade

para

planejamentoe controle atuais

Contabilidade

geral

(manter registros)

Auditoria interna Impostos

Registro de custos

(manter registros)

Oramentos e anlise

de desempenho

(direo de ateno)


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DISTINESENTRECONTROLLERETESOUREIROMuitas pessoas confundem o ofcio de controllercom o de tesoureiro. O Instituto de Executivos Financeiros, uma

associao de tesoureiros e controllers corporativos, distingue as duas funes como segue:

CONTROLADORIA TESOURARIA

1. Planejamento para o controle 1. Levantamento de capital

2. Relatrios e interpretao 2. Relaes com os investidores

3. Avaliao e consultoria 3. Financiamento a curto prazo

4. Gesto tributria 4. Relaes com bancos e custdia

5. Declaraes para o governo 5. Crditos e cobranas

6. Salvaguarda dos ativos 6. Investimentos7. Avaliao econmica 7. Gesto de risco (seguros)

A contabilidade gerencial o meio primrio para implementar as trs primeiras funes da controladoria. Otesoureiro est preocupado, principalmente, com os assuntos financeiros da empresa; o controller,com os assuntosoperacionais. A exata diviso das tarefas de contabilidade e financeiras variam de empresa para empresa. Em umaorganizao pequena, a mesma pessoa pode ser tanto o tesoureiro como o controller.

PROBLEMARESUMIDOPARAREVISO

PROBLEMAUsando os organogramas deste captulo (Figuras 1.8 e 1.9), responda s seguintes questes:

PRIMEIRO, OSNEGCIOSO papel dos contadores no Marmon Group

O Marmon Group, Inc. incorpora quase todos os moti-vos de a contabilidade gerencial ser, atualmente, uma fun-o vital e ascendente nas empresas lderes. O Marmon

Group, Inc. est sediado em Chicago; uma associao inter-nacional de mais de cem empresas manufatureiras, de dis-tribuio e de servios, com receitas anuais de mais de $ 6bilhes. Como as operaes esto dispersas por mais de40 pases diferentes, com milhares de produtos e serviosdiversos (tais como luvas de trabalhadores, refrigeradoresde gua, carros-tanques ferrovirios, produtos mdicos eservios de crdito bancrio), os gestores da Marmon fa-zem uso extensivo das informaes da contabilidadegerencial para tomar decises importantes.

Qual exatamente o papel dos contadores gerenciaisna Marmon? De acordo com Jim Smith, diretor de gestode custos da Marmon, o papel do contador gerencial estmudando drasticamente na maioria de nossas empresas.

No passado, os contadores gerenciais da Marmon erambasicamente escriturrios que passavam a maior parte dotempo analisando as variaes de custos mensais. Agora, en-tretanto, eles trabalham prximos dos gestores de opera-o e vendas, fornecendo informaes de custos em um for-mato que faz sentido para esses gestores. Smith diz:

De alguns anos para c, o contador gerencial se tornoumuito mais um conselheiro financeiro e de estratgia em-

presarial para a alta gesto. Os gestores operacionais e devendas esto demandando informaes significativas de cus-tos, e os contadores gerenciais os esto apoiando em verifi-

car como suas aes afetam os custos e o cho-de-fbrica.Os contadores gerenciais tornaram-se mais importantes

para a Marmon, de acordo com Smith, porque as recessese a competio estrangeira, ao longo dos ltimos dez anos,tm exigido maior conscincia e entendimento da maioriados gestores, no sentido de que os custos devem ser geri-dos. Conhecer o verdadeiro custo de um produto, o custode prestar servios a um cliente particular, tem se tornadoessencial para a rentabilidade da Marmon.

Para ajudar a gerir custos, diz Smith, os contadorese gestores esto evitando usar apenas um custo, freqen-temente para finalidades de relatrios financeiros, como onico custo importante. Em vez disso esto, agora, usandocustos calculados para as decises especficas. Dependen-do da deciso, alguns dos mtodos de custo descritos emContabilidade gerencial so relevantes. De acordo comSmith, essa uma mudana muito positiva, pois permite e,de fato, exige que o contador gerencial entenda todas asfunes de uma empresa e como cada uma adiciona valorao produto ou servio.

Fonte: Discusses com James Smith.


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1. Qual dos seguintes tem autoridade de linha sobre o gestor de usinagem: gestor de manuteno, vice-presidente de manufatura, superintendente de produo, agente de compra, mantenedor de registros,vice-presidente de pessoal, presidente, chefe da contabilidade oramentria ou chefe de auditoria interna?

2. Qual o papel geral dos departamentos de servios em uma organizao? Como so diferenciados dosdepartamentos operacionais ou de produo?

3. O controllertem autoridade de linha ou de assessoria sobre os contadores de custos? E sobre os escriturriosde contas a receber?

4. Qual , provavelmente, a principal obrigao (manter registros, direo da ateno ou soluo de proble-mas) das seguintes funes?

Escriturrio da folha de pagamento Chefe da contabilidade geral

Analista de custos Chefe da contabilidade para planejamento e controle

Escriturrio de contas a receber Chefe do departamento fiscal

Chefe da auditoria interna Controller

Escriturrio dos registros de custos Contador de oramento

Chefe de relatrios e estudos especiais

SOLUO1. Os nicos executivos que tm autoridade de linha sobre o gestor de usinagem so o presidente, o vice-

presidente de manufatura e o superintendente de produo.

2. A principal finalidade de uma empresa tpica produzir e vender produtos ou servios. Se um departamentono est diretamente preocupado em produzir ou vender, ele chamado de departamento de servio ouassessoria. Os departamentos de servio existem apenas para apoiar os departamentos de produo e vendascom suas principais tarefas: a produo eficiente e a venda de produtos ou servios.

3. O controllertem autoridade de linha sobre todos os membros de seu prprio departamento, todos aquelesmostrados no organograma da controladoria (Figura 1.9).

4. A principal tarefa das cinco primeiras (da direita para a esquerda) passando pela chefia de impostos manter registros. A direo da ateno , provavelmente, a principal tarefa dos trs seguintes. A soluo deproblemas , provavelmente, a tarefa bsica da chefia de relatrios e estudos especiais. A chefia de contabi-

lidade para planejamento e controle e o controllerdevem estar preocupados com todas as trs tarefas: man-ter registros, direo de ateno e resolver problemas. H, entretanto, um perigo perptuo de as presses dodia-a-dia enfatizarem a manuteno de registros. Conseqentemente, contadores e gestores se certificamde que a direo de ateno e a soluo de problemas tambm estejam sendo enfatizados. De outra forma,os principais benefcios da gesto de um sistema de contabilidade podem estar perdidos.

OPORTUNIDADESDECARREIRAEMCONTABILIDADEGERENCIALOs vrios tipos e nveis de pessoal da contabilidade encontrados em uma organizao significam que h amplas

oportunidades abertas queles que dominam a disciplina contabilidade.

CONTADORGERENCIALCERTIFICADOQuando se fala em contabilidade, a maioria das pessoas pensa, primeiro, nos auditores independentes que asse-

guram ao pblico a confiabilidade da informao contbil fornecida pelos gestores da empresa. Esses auditoresexternos so chamados de contadores pblicos certificados, nos Estados Unidos, e de contadores certificados emmuitas outras naes de lngua inglesa. Nos Estados Unidos, um contador obtm o ttulo de contador pblicocertificado (certified public accountant CPA)pela combinao de instruo formal, experincia qualificadora eaprovao em um exame nacional escrito, que dura dois dias. A associao profissional principal dos Estados Uni-dos, no setor privado, que regulamenta a qualidade dos auditores externos, o American Institute of Certified Public

Accountants (AICPA).Em anos recentes, o interesse aumentou e a demanda por contadores gerenciais levou ao desenvolvimento do

contador gerencial certificado (certified management accountant CMA), a contraparte gerencial interna doCPA. O Instituto de Contadores Gerenciais (Institute ofManagement Accountants IMA)supervisiona o progra-


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2. A informao pode ser obtida no IMA, 10 Paragon Drive, Montvale, NJ 07645, ou no site www.imanet.org.

ma CMA e a maior organizao profissional de contadores dos Estados Unidos, cujo interesse principal a conta-bilidade gerencial.

O destaque do programa CMA um exame de qualificao de dois dias de durao, dividido em quatro partes:

1. Economia, finanas e gesto.

2. Contabilidade financeira e demonstraes contbeis.

3. Relatrio gerencial, anlises e assuntos comportamentais.

4. Sistemas de informao e anlise de deciso.2

O ttulo CMA reconhecido como equivalente ao CPA em contabilidade gerencial.Estudos recentes do IMA tm mostrado que as posies de finanas e de contabilidade gerencial nos setores

esto intimamente relacionados. Em resposta, o IMA desenvolveu o certificado em gesto financeira ( certified infinancial managementCFM), com a contabilidade financeira e demonstraes contbeis substitudas pela gestofinanceira corporativa.

TREINAMENTOPARAASPOSIESDEGESTOAlm de preparar voc para uma posio no departamento de contabilidade, estudar contabilidade e traba-

lhar como um contador gerencial pode prepar-lo para os nveis mais altos de gesto. A contabilidade lida comtodas as facetas de uma organizao, no importando quo complexa seja, de modo que fornece uma excelente

oportunidade de obter amplo conhecimento.A contabilidade deve abranger todas as funes de gesto, inclusive compras, produo, vendas no atacado, no

varejo e uma variedade de atividades de marketing e transporte. Os contadores seniores ou controllers em umaempresa so, algumas vezes, promovidos a executivos de produo ou de marketing. Por qu? Porque eles podemter impressionado outros executivos ao terem adquirido habilidades gerenciais gerais. Vrias pesquisas recentesindicam que a maioria dos principais executivos comearam suas carreiras em uma posio contbil para, depois,passarem para outras reas, incluindo marketing, produo e engenharia.

Os controllers mais antigos, por exemplo, alcanaram as posies mais altas em empresas gigantescas, como aPepsico e a Pfizer. De acordo com a Business Week,os controllers

esto, agora, participando dos aspectos operacionais das empresas, em que assessoram e influenciam a produo, o

marketing e as decises de investimento, bem como o planejamento corporativo. Alm disso, muitos controllers que no

chegaram s posies mais altas conseguem acesso fcil alta gesto... Provavelmente, o principal motivo para o controller

estar sendo ouvido pela alta gesto atualmente se deve ao fato de uma nica pessoa estar familiarizada com todo o funcionamento da empresa.

ADAPTAOAMUDANASO interesse crescente pela contabilidade gerencial tambm surge de sua habilidade em ajudar os gestores a

adaptar-se s mudanas. Uma constante no mundo dos negcios a mudana. As decises econmicas dos dias dehoje diferem daquelas de dez anos atrs. Conforme as decises mudam, as demandas por informao tambmmudam. Os contadores devem adaptar seus sistemas s mudanas nas prticas gerenciais e tecnolgicas. Um siste-ma que produz informao valiosa em uma situao pode ser intil em outras.

Os contadores nem sempre foram responsivos necessidade de mudana. Uma dcada atrs, muitos gestoresreclamavam da irrelevncia das informaes contbeis. Por qu? Porque seu ambiente de deciso havia mudado,mas os sistemas de contabilidade, no. A maioria das empresas progressistas, entretanto, tem mudado seus siste-mas de contabilidade para reconhecer as realidades do complexo ambiente de negcios, tcnico e global de hoje.Em vez de irrelevantes, os contadores nessas empresas esto adicionando mais valor do que nunca. AManagement

Accounting, por exemplo,relatou o caso da fbrica de papel Champion International Corporation,que realizoumudanas importantes em seu sistema de contabilidade. Trabalhando com os gestores para produzir informaesrelevantes para suas decises, os contadores passaram a ser considerados scios do negcio. Anteriormente, osgestores consideravam os contadores um departamento de policiamento financeiro. Em vez de apenas indicar osproblemas, os contadores tornaram-se parte da soluo. Em essncia, os contadores gerenciais de hoje so consul-tores internos, em vez de meros preparadores de relatrios.


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TENDNCIASATUAISTrs fatores principais esto causando mudanas na contabilidade gerencial de hoje:

1. Mudana de uma economia baseada em manufatura para uma baseada em servios.

2. Aumento da competio global.

3. Avanos em tecnologia, incluindo o e-commerce.

Cada um desses fatores afetar seu estudo de contabilidade gerencial.Os setores de servios, agora, representam quase 80 por cento dos empregos nos Estados Unidos. Eles estotornando-se cada vez mais competitivos, e seu uso da informao contbil est crescendo. Os princpios bsicos decontabilidade so aplicados s organizaes de servios ao longo de todo este livro.

A competio global tem aumentado, nos anos mais recentes, tanto quanto muitas barreiras internacionais aocomrcio, tais como tarifas e impostos, tm sido reduzidas. Alm disso, h a tendncia mundial em direo desregulamentao. O resultado foi uma mudana no equilbrio do poder econmico no mundo. Em nenhum outrolugar isso tem sido mais evidente do que nos Estados Unidos. Para reobter sua capacidade competitiva, muitas empre-sas norte-americanas esto reprojetando seus sistemas de contabilidade para fornecer informaes mais acuradas eoportunas sobre o custo de atividades, produtos ou servios. A fim de ser competitivos, os gestores devem entender osefeitos de suas decises sobre os custos, e os contadores devem apoiar os gestores a predizer tais efeitos.

De longe, a influncia mais dominante na contabilidade gerencial ao longo das dcadas passadas tem sido a

mudana tecnolgica, que afetou a produo e o uso da informao contbil. O aumento das capacidades e o decrs-cimo dos custos de computadores, especialmente dos computadores pessoais (personal computers PCs), mudaram omodo como os contadores obtm, armazenam, manipulam e relatam dados. A maioria dos sistemas contbeis, mes-mo os pequenos, so automatizados. Alm disso, em muitos casos, os computadores habilitam os gestores a avaliardados diretamente e a gerar seus prprios relatrios e anlises. Ao usarsoftwares de planilhas e pacotes de grficos, osgestores podem usar a informao contbil diretamente em seu processo de deciso. Assim, hoje, todos os gestoresnecessitam de um melhor entendimento de informao contbil do que eles poderiam necessitar no passado. Almdisso, os contadores precisam criar bancos de dados que possam ser lidos e entendidos pelos gestores.

Um dos usos mais rpidos da tecnologia que est em crescimento o comrcio eletrnico ou e-commerceconduzir negcios on-line. Isso inclui comprar e vender produtos e servios com dinheiro digital. Os termos usadospara descrever vrios tipos de e-commerce incluem transaes business-to-business (B2B) e business-to-consumer(B2C).Vrios estudos indicam que o impacto do e-commerce em nossa economia continuar a crescer. Uma pesquisa predizque, nos Estados Unidos, as transaes B2B e B2C alcanaro mais de $ 3 200 bilhes em receita em 2004.

PRIMEIRO, OSNEGCIOSHistrias de sucesso do e-commerce

Uma das primeiras a adotar o e-commerce foi a BoeingCompany. Em 1996, a Boeing lanou sua Pgina de PEASda Boeing, fornecendo s companhias areas e organiza-es de manuteno um link direto para meio milho detipos diferentes de peas sobressalentes armazenadas emcentros de distribuio da Boeing. No fim de 1999, o Web

site havia processado mais de 18 000 transaes por dia.Quase 85 por cento das peas de reposio de toda a Boeingso requisitadas eletronicamente. De acordo com TomDiMarco, diretor de sistemas das peas sobressalentes daBoeing, em retrospecto, foi um dos melhores passos quepudemos dar. Reduz tempo, simplifica os processos do neg-cio para os nossos clientes, reduz a documentao em papele melhora a produtividade de nossa fora de trabalho.

No incio de 2000, a Boeing anunciou a formao doGlobal Trading Exchange, uma aliana do e-commerce com ou-tros negcios-chave no setor de aerospace e no setor dedefesa, com o objetivo de criar um nico site de e-commercepara o setor inteiro. De acordo com Harry Stonecipher, pre-

sidente e chief operating officer (executivo-chefe de opera-es), transaes, da colocao de pedido ao embarque efaturamento, podem ser completadas eletronicamente, re-duzindo significativamente os custos da transao.

Em um outro ambiente de negcios, a ChampionExposition Services, uma empresa de $ 55 milhes, forne-

ce servios de shows comerciais nacionais e de decoraode convenes. A Champion usa o e-commerce para acele-rar o processo de emisso de pedidos. Os vendedoresemitem pedidos e faturas aos clientes e recebem os paga-mentos em tempo real. A empresa espera dobrar seu cres-cimento e aumentar a produtividade do departamento decontabilidade em 50 por cento, como resultado da utiliza-o do e-commerce B2C (business-to-consumer, negcios aoconsumidor).

Fontes: Publicaes de notcias, The Boeing Company, 20 de janeiro de1999 e 28 de maro de 2000; Is e-business for you?, em StrategicFinance,maro de 1999, pp. 74-77.


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Um tipo de transao B2B que recebeu muita ateno foi o e-compras comprar insumos de manufatura eoperaes eletronicamente. De acordo com uma pesquisa, as empresas adotantes iniciais do e-compras para aqui-sio tm realizado de 5 a 10 por cento de reduo nos preos para produtos e servios, por meio de controlesmelhorados. Alm disso, os custos de pedir podem ser reduzidos em cerca de 70 por cento. Processar manualmenteos pedidos de compra pode levar dias ou semanas, devido ao tempo que isso requer na troca de papis de trabalhoe comunicao com os fornecedores. No incomum o processo de mo-de-obra intensiva do manuseio de umpedido de compra custar mais de $ 100 ou $ 200. Multiplique isso por milhares de pedidos de compra processados

por empresas e os custos sero significativos. No e-compras, os funcionrios fazem compras usando um browserestilo carrinho de compras. Agentes de compras das empresas e gestores operacionais podem colher e escolher emtempo real, e a transao completada. Uma compra via e-compras pode levar to pouco tempo quanto um diaentre o tempo de requisitar e receber os produtos.

A mudana tecnolgica teve um efeito drstico sobre o ambiente de manufatura para muitas empresas, mudan-do, por sua vez, o modo como a informao contbil utilizada. Os processos de manufatura so cada vez maisautomatizados, fazendo uso extensivo de robs e de outros equipamentos controlados por computador e menos usoda mo-de-obra humana para atividades de produo direta. Muitos sistemas de contabilidade iniciais foram proje-tados primeiramente para mensurar e relatar os custos de mo-de-obra. Por qu? Porque a mo-de-obra humanarepresentava o maior custo na produo de muitos produtos e servios. Est claro que tais sistemas no so apropria-dos para ambientes automatizados. Os contadores em tais ambientes tiveram de mudar seus sistemas para produzirinformaes para decises sobre como adquirir e usar materiais e equipamentos automatizados eficientemente.

FILOSOFIAJUST-IN-TIMEEMANUFATURAINTEGRADAPORCOMPUTADOR

As mudanas na tecnologia produziram mudanas na filosofia gerencial. A mais importante e recente, queconduz ao aumento de eficincia das fbricas nos Estados Unidos, tem sido a adoo de uma filosofia just-in-time(JIT), cuja essncia eliminar o desperdcio. Os gestores tentam:

1. Reduzir o tempo que os produtos despendem no processo de produo.

2. Eliminar o tempo que os produtos despendem nas atividades que no adicionam valor (como tempo deinspeo e de espera).

O tempo de processo pode ser reduzido ao reprojetar e simplificar o processo de produo. As empresas podemusar o projeto assistido por computador (computer-aided design CAD) para projetar produtos que podem sermanufaturados eficientemente. Mesmo mudanas pequenas em projetos freqentemente levam a grandes econo-mias de custo de manufatura. As empresas podem, tambm, usar a manufatura assistida por computador (computer-aided manufacturing CAM), na qual os computadores dirigem e controlam os equipamentos de produo. A CAMmuitas vezes leva a uma estabilizao, a um fluxo de produo mais eficiente com menos atrasos.

Sistemas que usam o CAD e a CAM com robs e mquinas controladas por computador so chamados desistemas de manufatura integrada por computador (computer-integrated manufacturing systems CIM). Em-presas que instalam um sistema CIM completo utilizam muito pouca mo-de-obra. Robs e mquinas controladaspor computador executam os trabalhos rotineiros que anteriormente eram realizados por trabalhadores de linha demontagem. Alm disso, sistemas bem projetados fornecem grande flexibilidade, porque as mudanas no projetoexigem alteraes apenas nos programas de computador, e no o retreinamento de uma fora de trabalho inteira.

O tempo gasto nas atividades que no adicionam valor ao produto pode ser eliminado ou reduzido ao focalizar-se na qualidade, melhorando o layout da planta e os trabalhadores de treinamento mltiplo. Conseguir defeitos zerode produo (fazendo correto na primeira vez) reduz o tempo de inspeo e elimina o de refazimento. Uma fbricado meio-oeste economizou o tempo de produo ao reprojetar o layout da planta de modo que a distncia percorridapelos produtos de uma operao para a prxima, durante a produo, fosse reduzido de 1 384 ps para 350. Umaoutra empresa reduziu de 45 minutos para 1 minuto o tempo de preparao de uma mquina ao armazenar asferramentas exigidas prximas e treinar os operadores da mquina a realizar a preparao. Uma empresa britnicareduziu de trs semanas para seis minutos o tempo de manufatura de uma bomba a vcuo ao trocar as longas linhasde montagem por clulas de manufatura que realizam o processo inteiro em uma sucesso rpida.

Originalmente, o JIT referia-se apenas a um sistema que minimizava os estoques ao organizar as matrias-primas e os subcomponentes para chegar empresa apenas quando eram necessrios, a fim de que os produtosfossem fabricados apenas em tempo de ser embarcados para os clientes nem mais cedo, nem mais tarde. O JIT,


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porm, tornou-se a pedra angular de uma filosofia de gesto mais ampla. Ela originou-se nas empresas japonesas,como Toyota e Kawasaki, e agora tem sido adotada por muitas empresas grandes nos Estados Unidos, incluindo aHewlett-Packard, a Goodyear, a General Motors, a Intel e a Xerox. Muitas empresas pequenas tambm tm adota-do o JIT. Uma das vantagens do sistema de e-compra, descrito anteriormente, a diminuio do nvel de estoquequando o tempo exigido para comprar matrias-primas e suprimentos substancialmente reduzido. Assim, oe-commerce um elemento importante do sistema JIT.

IMPLICAESPARAOESTUDODACONTABILIDADEGERENCIALEnquanto voc l o restante deste livro, lembre-se de que os sistemas contbeis mudam como o mundo. As

tcnicas apresentadas aqui esto sendo aplicadas em organizaes reais de hoje. Amanh, entretanto, tudo poderser diferente. Para adaptar-se s mudanas, voc deve entender por que as tcnicas esto sendo utilizadas, noapenas como elas so utilizadas. Alertamos voc para resistir tentao de simplesmente memorizar as regras e astcnicas. Em vez disso, desenvolva seu entendimento dos conceitos e princpios subjacentes. Estes continuaro aser teis no desenvolvimento e entendimento de novas tcnicas para ambientes mutveis.

IMPORTNCIADACONDUTATICAEmbora os sistemas de contabilidade possam mudar, a necessidade de os contadores aderirem a um padro tico

elevado de conduta profissional nunca foi maior do que agora.

PADRESDECONDUTATICAAs pesquisas de opinio pblica classificam consistentemente os contadores com alta qualificao em termos de

tica profissional. Os CPAs e CMAs aderem aos cdigos de conduta no que diz respeito competncia,confidencialidade, integridade e objetividade. A Figura 1.10 contm os padres de conduta tica para profis-sionais da contabilidade gerencial e gesto financeira desenvolvidos pelo IMA. As organizaes profissionaisde contabilidade tm procedimentos para revisar o comportamento alegado no condizente com os padres.

Preparar as demonstraes contbeis internas e externas acuradas e objetivas responsabilidade primria dosgestores de linha. Os contadores gerenciais, entretanto, so tambm responsveis pelas demonstraes. Assegurarque os sistemas contbeis, procedimentos e compilaes sejam confiveis e livres de manipulao responsabili-dade de todo contador.

DILEMASTICOSO que torna uma ao executada por um contador de nvel tico baixo? Um ato de nvel tico baixo aquele

que viola os padres ticos da profisso. Os padres, entretanto, deixam muitas lacunas para interpretao e julga-mento individual.

Quando uma ao for claramente no-tica e outra alternativa for claramente tica, os gestores e os contadoresno devero ter dificuldade em escolher entre elas. Infelizmente, a maioria dos dilemas ticos no so bem defini-dos. As situaes ticas mais difceis surgem quando h uma forte presso para agir no limite ou quando h conflitoentre dois padres ticos.

Suponha que voc seja um contador que foi solicitado a suprir o banco da empresa com previses de lucro parao ano vindouro. A necessidade ou no de um financiamento urgente depende dessa predio. O presidente daempresa est absolutamente convencido de que os lucros sero, pelo menos, de $ 500 mil. Qualquer coisa menordo que essa estimativa e o emprstimo provavelmente no ser aprovado.

Suas anlises mostram que, se a introduo planejada de um novo produto caminhar extraordinariamentebem, os lucros excedero $ 500 mil. O resultado mais provvel, entretanto, de uma modesta introduo bem-sucedida e de um lucro de $ 100 mil. Se o produto falhar, a empresa ficar com um prejuzo de $ 600 mil. Sem oemprstimo, o novo produto no poder ser introduzido no mercado e no haver maneira de a empresa poderevitar um prejuzo para o ano. H possibilidade at de falncia. Que previso voc faria?

No h resposta fcil. Uma previso de menos de $ 500 mil parece garantir problemas financeiros, talvez atmesmo a falncia. Os acionistas, a gesto, os funcionrios, os fornecedores e os clientes podero todos sair prejudi-cados. Uma previso de $ 500 mil, porm, talvez no seja justa nem objetiva. O banco poder ser enganado por ela.Ainda assim, o presidente, aparentemente, pensa que uma previso de $ 500 mil razovel, e voc sabe que halguma possibilidade de isso ser alcanado. Talvez o benefcio potencial para a empresa de uma previso otimistaseja maior do que o custo possvel para o banco. No h resposta certa para esse dilema. O importante reconheceras dimenses ticas e ponder-las ao formular seu julgamento.


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Os profissionais de contabilidade gerencial e de gesto financeira tm a obrigao com o pblico, com a sua profisso,com a organizao a que eles servem e com eles mesmos de manter altos padres de conduta tica. Em reconhecimentoa essa obrigao, o IMApromulgou os seguintes padres de conduta tica para profissionais de contabilidade gerencial egesto financeira. A adeso a esses padres, profissional e internacionalmente, faz parte do alcance dos objetivos dacontabilidade gerencial. Os profissionais de contabilidade gerencial e de gesto financeira no devem cometer atoscontrrios a esses padres, nem condoer-se ou tolerar tais atos por parte de outros dentro de suas organizaes.

Competncia

Os profissionais de contabilidade gerencial e gesto financeira tm a responsabilidade de:

Manter um nvel apropriado de competncia profissional com o desenvolvimento contnuo de seus conhecimentose habilidades.

Realizar seus deveres profissionais de acordo com leis, regulamentos e normas tcnicas relevantes.

Preparar relatrios e recomendaes completas e claras aps a anlise apropriada de informaes relevantes econfiveis.

Confidencialidade


Abster-se de revelar informaes confidenciais colhidas no decorrer de seu trabalho, exceto quando autorizados, a

no ser que sejam legalmente obrigados a faz-lo. Informar subordinados apropriadamente a respeito da confidencialidade das informaes colhidas no decorrer deseu trabalho e monitorar suas atividades, a fim de assegurar a manuteno dessa confidencialidade.

Abster-se de usar ou parecer usar informaes confidenciais colhidas no decorrer de seu trabalho para uma vanta-gem no-tica ou ilegal, seja pessoalmente, seja por intermdio de uma terceira pessoa.

Integridade


Evitar conflitos de interesse reais ou aparentes e avisar todas as partes apropriadas sobre qualquer conflito empotencial.

Abster-se de engajar-se em qualquer atividade que possa prejudicar suas habilidades de cumprir os deveres etica-mente.

Recusar qualquer presente, favor ou hospitalidade que possam influenciar suas aes. Abster-se de subverter, ativa ou passivamente, a realizao dos objetivos legtimos e ticos da organizao.

Reconhecer e comunicar as limitaes profissionais, ou outras limitaes, que poderiam impedir o julgamentoresponsvel ou o desempenho bem-sucedido de uma atividade.

Comunicar informaes e julgamentos ou opinies profissionais desfavorveis, assim como favorveis.

Abster-se de engajar-se em, ou de apoiar, qualquer atividade que possa desonrar a profisso.

Objetividade


Comunicar as informaes de forma justa e objetiva.

Revelar por completo quaisquer informaes que tenham a possibilidade de influenciar a compreenso dos relat-rios, bem como dos comentrios e recomendaes apresentadas, por parte de um possvel usurio.

Resoluo do conflito tico

Ao aplicar as normas de conduta tica, os profissionais de contabilidade gerencial e de gesto financeira podemencontrar problemas para identificar o comportamento no-tico ou resolver conflitos ticos. Ao enfrentarsignificativas questes ticas, os profissionais de contabilidade gerencial e de gesto financeira devem seguir aspolticas estabelecidas pela organizao relacionada com a resoluo de tal conflito. Se essas polticas no resolverem oproblema, tais profissionais devero considerar os seguintes cursos de ao:

Discutir tais problemas com o superior imediato, exceto quando parecer que ele est envolvido; nesse caso, oproblema dever ser, inicialmente, apresentado ao nvel gerencial imediatamente superior. Se no for possvelobter uma resoluo satisfatria quando o problema for apresentado de incio, submeter o assunto ao prximonvel gerencial imediatamente superior. Se o superior imediato for o diretor-geral, ou equivalente, a autoridadeaceitvel para averiguao poder ser um grupo, como o comit de auditoria, o comit executivo, o conselhoadministrativo, o conselho fiducirio ou os donos. Contato com nveis acima do superior imediato devem ser

Figura 1.10 Normas de conduta tica para profissionais de contabilidade gerencial e gesto financeira.


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Fonte: Institute of Management Accountants, Ethical Standards, www.imanet.org.

PRIMEIRO, OSNEGCIOS

tica e contabilidade gerencial

A importncia da tica para a contabilidade gerencial foienfatizada quando oManagement Accounting, primeiro jornaldo Institute of Management Accountants, publicou uma edioespecial sobre tica, em junho de 1990. Vislumbram-se duascorrentes nos artigos dessa edio:

1. As escolas de administrao devem conscientizar seusestudantes das dimenses ticas das decises que enfrenta-ro no mundo real dos negcios.

2. As empresas de negcios devem reconhecer que es-tabelecer padres de conduta tica para seus empregados importante para o sucesso financeiro.

A maior nfase importncia da tica na contabilidade a existncia de um jornal devotado completamente a assun-tos ticos: Research in Accounting Ethics. Um artigo recentenesse jornal apontou que aderir a padres ticos cria vanta-gens econmicas para as empresas; no simplesmente umobjetivo altrusta. As empresas reconhecem, tambm, que atica cria valor.

Roger B. Smith, antigo presidente e executivo-chefe daGeneral Motors (GM), declarou que a prtica tica significa,muito simplesmente, bons negcios. Desde 1977, a GM temtido uma poltica formal acerca da integridade pessoal. A em-presa reconhece, no entanto, que tomar decises ticas nem

sempre fcil. Devido ao fato de o mundo ser complexo, h,freqentemente, obrigaes com os acionistas, clientes, for-necedores, gestores amigos, com a sociedade, consigo mes-mo e a famlia. Como diz Smith: fcil fazer o que corre-to; difcil saber o que correto. Uma regra bsica usadapela GM que os empregados nunca devem fazer nada que[eles] teriam vergonha de explicar para [suas] famlias outemeriam ver na primeira pgina do jornal local.

A GM no est sozinha ao promover a conduta tica.Mais da metade das grandes empresas nos Estados Unidostem um cdigo de tica corporativo. Esses cdigos forne-cem apoio aos empregados que se sentem pressionados atomar decises que acreditam ser no-ticas. Elas tambmfornecem treinamento nos tipos de comportamento espe-rados dos empregados.

Fontes: Adaptado de Roger B. Smith, Ethics in business: an essencial

element of success, emManagement Accounting,edio especial sobre

tica na Amrica corporativa, junho de 1990, p. 50; Robert B. Sweeney e

Howard L. Siers, Ethics in America, emManagement Accounting,edio

especial sobre tica na Amrica corporativa, junho de 1990, pp. 34-40;

Gary L. Sundem e Andrew C. Wicks, Ethics, economics, and information,

em Research in Accounting Ethics, vol. 6 (2000), pp. 205-220.

PROBLEMARESUMIDOPARAREVISO

PROBLEMAA Yang Electronics Company (YEC) desenvolveu uma mquina copiadora de alta velocidade e baixo custo. Ela

comercializou a mquina inicialmente para uso domstico. Como seus clientes, entretanto, aprenderam quo fcil ebarato era fazer cpias com a mquina da YEC, seu uso por pequenas empresas cresceu. As vendas explodiram assim

que as empresas pediram um grande nmero de copiadoras. O uso mais pesado por essas empresas, porm, causouavarias em certos componentes do equipamento. As copiadoras eram garantidas por dois anos, independentemente daquantidade de uso. Em conseqncia disso, a YEC experimentou altos custos de reposio de componentes danificados.

O tom estabelecido pela alta gesto pode ter grande influncia sobre a tica dos gestores. A integridade completae a sustentao aberta para os padres ticos por gestores seniores a escolha mais motivadora do comportamentotico em toda a organizao. Na anlise final, entretanto, os padres ticos so pessoais e dependem dos valores doindivduo.

iniciados apenas com o conhecimento do superior, supondo que este no esteja envolvido. Salvo disposio legal,no considerada apropriada a comunicao de tais problemas para autoridades ou indivduos no empregados ouengajados na organizao.

Esclarecer conceitos ticos relevantes, por meio de uma discusso confidencial com um conselheiro isento (porexemplo, o servio de aconselhamento tico do IMA), para obter um entendimento dos possveis cursos de ao.Consultar o prprio advogado em relao s obrigaes e direitos concernentes aos conflitos ticos.

Se o conflito tico ainda persistir aps se exaurirem todos os nveis de reviso internos, poder no haver outro

recurso significativo a no ser pedir demisso da organizao e submeter um memorando informativo a um repre-sentante apropriado da organizao. Aps a renncia, dependendo da natureza do conflito tico, poder tambmser apropriado notificar outras partes.


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Quando a reunio trimestral do conselho de administrao da YEC se aproximou, Mark Chua, controllerassisten-te, foi solicitado para preparar um relatrio da situao. Infelizmente, era difcil predizer os efeitos exatos. Pareceu,todavia, que muitas empresas clientes estavam comeando a trocar as copiadoras por outras mais onerosas, vendidaspelos concorrentes. E estava claro que os custos de manuteno aumentados afetariam significativamente a rentabi-lidade da YEC. Mark resumiu a situao da melhor maneira possvel diretoria.

Alice Martinez, controllerda YEC, estava preocupada com o impacto do relatrio sobre os diretores. Ela no discor-

dava da anlise, mas pensava que abalaria a imagem da gesto e poderia at mesmo levar a diretoria a descontinuar

o produto. Ela estava convencida, pelas conversaes com o chefe da engenharia, de que a copiadora poderia serligeiramente reprojetada para satisfazer as necessidades dos usurios de altos volumes; assim, descontinu-la poderiadesperdiar uma oportunidade potencialm

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