Nº 531 • DOMINGO, 07 de dezembro de 2008 Capacitacao Além ... · Apoio Criação Publicitária...
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A baixa preparação dos funcionários de nível intermediário é, hoje, um entrave ao desenvolvimento da competitividade das empresas. Responsabilidade Técnica Criação Publicitária Apoio Mais artigos e informações no site www.redegestao.com.br N º 5 3 1 • D O M I N G O , 0 7 d e d e z e m b r o d e 2 0 0 8 www.redegestao.com.br ANOS Capacitacao Além dos Cargos Estratégicos DICA IMPORTANTE Conect@do COM ESTILO Responsabilidade Social: Dever de Todos Quando se trata de Responsabilidade Social, já existe muito investimento. No entanto, algumas empresas não têm direcionado bem suas ações, confundindo essa prática com outra: a do assistencialismo, que começa e termina na doação de dinheiro. Responsabilidade Social não é simplesmente destinar uma parte do orçamento a entidades ou indivíduos. Ela implica o envolvimento, isto é, a responsabilidade pelo desenvolvimento das ações, desde o fornecimento de recursos até os resultados. Esse tipo de responsabilidade tem sido mais associado às empresas, mas, por outro lado, cada pessoa deveria também cumprir suas obrigações sociais, inclusive com o pagamento dos seus impostos e o cumprimento da lei — não porque exista uma fiscalização, mas por adotar uma postura verdadeiramente cidadã. Agindo-se dessa forma, a Responsabilidade Social — tanto no nível empresarial quanto no pessoal — pode se tornar realmente uma forma de trazer mais bem-estar a todos. Fonte: Minuto Ágilis (www.agilis.com.br/blog) Saindo Antes do Fim da Reunião Se a reunião de trabalho começou atrasada e você tem um compromisso que não pode faltar, explique para quem está no comando que precisará sair um pouco antes. Feito isso, posicione-se estrategicamente para ir embora sem atrapalhar os outros. Quando chegar a hora, acene para o chefe ou o coordenador da reunião e saia discretamente. Se ele achar necessário, explicará aos outros o motivo de sua saída antecipada. Fonte: Guia de Etiqueta Você S/A Ana Elizabeth Cavalcanti Sócia do CPPL Assessorias, instituição integrante da Rede Gestão. “O sucesso depende da qualidade da força de trabalho e de seu treinamento educacional.” Michael Porter, famoso estrategista da Harvard Business School. Quando Reformular o Site? Normalmente, após um ano de lançamento, deve-se fazer uma avaliação sobre o atual estado do site em relação à estratégia da empresa. Quando existe um acompanhamento estratégico periódico, essa avaliação é feita constantemente. E o fato de o site ser ajustado periodicamente pode adiar uma reformulação. Contudo, devemos estar atentos, pois o site é a imagem da empresa para o mercado, e cuidar dele é cuidar da empresa. Fonte: Nativ Responde (www.nativ.com.br) www.redegestao.com.br Ao investigar o setor de Serviços Modernos, a última versão da pesquisa Empresas & Empresários, realizada pelo INTG e pela TGI, trouxe um mapeamento das principais dificuldades enfrentadas pelas empresas do segmento. Dentre elas, destaca-se o insuficiente “empresariamento” do conhecimento, o que resulta no baixo nível de capacitação dos funcionários pertencentes aos quadros intermediários, gerando um desnível significativo de competência entre esses profissionais e aqueles que ocupam cargos gerenciais ou técnicos situados em funções mais elevadas. A rigor, a pesquisa comprova o que se experimenta no cotidiano, quando se busca uma prestação de serviços ou adquirir algum bem de consumo, sobretudo os que exigem mais habilidade para a comercialização. A insuficiente capacitação dos segmentos intermediários das organizações é visível em várias situações. Quem já não passou pela experiência de estar num hospital com instalações físicas de excelência, equipe médica de incontestável competência e um corpo de enfermagem que não resistiria à mais elementar avaliação de qualidade? Não é menos freqüente a experiência de encontrar, em hotéis de luxo, funcionários que cometem falhas básicas de atendimento ao cliente. Isso para não falar em lojas de alto padrão de consumo, cuja equipe de vendedores está longe de corresponder às exigências de sua clientela. É fato que a pesquisa identifica uma preocupação crescente nas organizações com a profissionalização e qualificação de seus quadros. No entanto, os esforços nesse sentido são prioritariamente dirigidos para os funcionários que ocupam níveis mais elevados nos organogramas das empresas, ou seja, diretores, gerentes ou, no máximo, coordenadores e encarregados de algumas atividades mais estratégicas. Dificilmente há uma política ou uma estratégia de estender a excelência buscada para esses quadros àqueles que estariam na base da pirâmide organizacional. As justificativas são as mais diversas: custos, grande rotatividade desses segmentos, entre outras. No entanto, a idéia de que capacitar os segmentos intermediários das organizações é algo secundário ou até mesmo dispensável é sustentada no equívoco de que pensar e agir são atividades dissociadas e independentes. É esse equívoco que leva a dividir os segmentos das organizações em dois grupos: o dos que pensam e planejam e o dos que obedecem e executam. Para os segmentos do primeiro grupo, são endereçados grandes esforços de capacitação; para os do segundo, espera-se que obedeçam e cumpram ordens. Como um trabalho de qualidade é muito mais centrado no comprometimento e na competência do que na obediência, os efeitos dessa carência de capacitação tornam-se cada vez mais visíveis e prejudiciais. O que mais preocupa nisso tudo é que, a rigor, a realização da estratégia de uma empresa depende, em grande parte, do comprometimento e da competência de seus segmentos intermediários, sobretudo porque, em muitas situações, são eles que mantêm um contato direto com o cliente. Tinha toda a razão uma copeira de um dos grandes hospitais públicos do Estado quando, num curso de Qualidade no Atendimento, constatou que, para o sucesso do projeto institucional do hospital, o seu trabalho era tão importante quanto o do médico. “O doutor estudou muito e faz o trabalho dele bem-feito”, dizia ela, “mas, se eu errar a dieta, o paciente morre; portanto, o trabalho do doutor depende do meu. Aprendi, nesse curso, que o paciente não é só do doutor, é meu paciente também”. A fala dessa copeira explicita um dos princípios básicos da boa gestão: o sucesso de um projeto organizacional é o efeito do trabalho de uma equipe que se compromete com esse projeto e, ao mesmo tempo, desenvolve competência para atuar de forma co-responsável e autônoma. Isso só é possível se uma política de capacitação contínua for implantada para todos os segmentos da organização. Programas de capacitação bem planejados e sintonizados com as necessidades das organizações podem representar um grande diferencial, e seus custos podem ser bem dimensionados. A implantação desses programas depende, portanto, mais do que de qualquer outra coisa, de uma mudança de visão e de atitude do empreendedor. CPPL
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A baixa preparação dos funcionários de nível intermediário é, hoje, umentrave ao desenvolvimento da competitividade das empresas.
ResponsabilidadeTécnica
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N º 5 3 1 • D O M I N G O , 0 7 d e d e z e m b r o d e 2 0 0 8
w w w . r e d e g e s t a o . c o m . b r
A N O S
Capacitacao Além dos Cargos Estratégicos
DICA IMPORTANTE
Conect@do
COM ESTILO
Responsabilidade Social:Dever de Todos
Quando se trata de Responsabilidade Social,já existe muito investimento. No entanto,algumas empresas não têm direcionado bemsuas ações, confundindo essa prática comoutra: a do assistencialismo, que começa ete rmina na doação de d inhe i ro .Responsabilidade Social não é simplesmentedestinar uma parte do orçamento a entidadesou indivíduos. Ela implica o envolvimento,i s t o é , a r e sponsab i l i dade pe lodesenvolvimento das ações, desde ofornecimento de recursos até os resultados.Esse tipo de responsabilidade tem sido maisassociado às empresas, mas, por outro lado,cada pessoa deveria também cumprir suasobrigações sociais, inclusive com o pagamentodos seus impostos e o cumprimento da lei — não porque exista uma fiscalização, mas poradotar uma postura verdadeiramente cidadã.Agindo-se dessa forma, a ResponsabilidadeSocial — tanto no nível empresarial quantono pessoal — pode se tornar realmente umaforma de trazer mais bem-estar a todos.
Fonte: Minuto Ágilis(www.agilis.com.br/blog)
Saindo Antes do Fim da ReuniãoSe a reunião de trabalho começou atrasada
e você tem um compromisso que não podefaltar, explique para quem está no comandoque precisará sair um pouco antes. Feito isso,posicione-se estrategicamente para ir emborasem atrapalhar os outros. Quando chegar ahora, acene para o chefe ou o coordenador dareunião e saia discretamente. Se ele acharnecessário, explicará aos outros o motivo desua saída antecipada.
Fonte: Guia de Etiqueta Você S/A
Ana Elizabeth CavalcantiSócia do CPPL Assessorias,
instituição integrante daRede Gestão.
“O sucesso dependeda qualidade da forçade trabalho e de seu
treinamentoeducacional.”
Michael Porter, famosoestrategista da Harvard
Business School.
Quando Reformular o Site?Normalmente, após um ano de lançamento,
deve-se fazer uma avaliação sobre o atualestado do site em relação à estratégia daempresa. Quando existe um acompanhamentoestratégico periódico, essa avaliação é feitaconstantemente. E o fato de o site ser ajustadoperiodicamente pode adiar uma reformulação.Contudo, devemos estar atentos, pois o site éa imagem da empresa para o mercado, e cuidardele é cuidar da empresa.
Fonte: Nativ Responde(www.nativ.com.br)
www.redegestao.com.br
Ao investigar o setor de ServiçosModernos, a última versão dapesquisa Empresas & Empresários,realizada pelo INTG e pela TGI,trouxe um mapeamento dasprincipais dificuldades enfrentadaspelas empresas do segmento. Dentreelas, destaca-se o insuficiente“empresariamento” doconhecimento, o que resulta no baixonível de capacitação dos funcionáriospertencentes aos quadrosintermediários, gerando um desnívelsignificativo de competência entreesses profissionais e aqueles queocupam cargos gerenciais ou técnicossituados em funções mais elevadas.
A rigor, a pesquisa comprova oque se experimenta no cotidiano,quando se busca uma prestação deserviços ou adquirir algum bem deconsumo, sobretudo os que exigemmais habilidade para acomercialização. A insuficientecapacitação dos segmentosintermediários das organizações évisível em várias situações. Quem jánão passou pela experiência de estarnum hospital com instalações físicasde excelência, equipe médica deincontestável competência e umcorpo de enfermagem que nãoresistiria à mais elementar avaliaçãode qualidade? Não é menos freqüentea experiência de encontrar, em hotéisde luxo, funcionários que cometemfalhas básicas de atendimento aocliente. Isso para não falar em lojasde alto padrão de consumo, cujaequipe de vendedores está longe decorresponder às exigências de suaclientela.
É fato que a pesquisa identificauma preocupação crescente nasorganizações com aprofissionalização e qualificação deseus quadros. No entanto, os esforçosnesse sentido são prioritariamentedirigidos para os funcionários queocupam níveis mais elevados nosorganogramas das empresas, ou seja,diretores, gerentes ou, no máximo,coordenadores e encarregados dealgumas atividades mais estratégicas.Dificilmente há uma política ou umaestratégia de estender a excelênciabuscada para esses quadros àquelesque estariam na base da pirâmideorganizacional.
As justificativas são as maisdiversas: custos, grande rotatividadedesses segmentos, entre outras. Noentanto, a idéia de que capacitar ossegmentos intermediários dasorganizações é algo secundário ouaté mesmo dispensável é sustentadano equívoco de que pensar e agirsão atividades dissociadas eindependentes. É esse equívoco queleva a dividir os segmentos dasorganizações em dois grupos: o dosque pensam e planejam e o dos queobedecem e executam. Para ossegmentos do primeiro grupo, sãoendereçados grandes esforços decapacitação; para os do segundo,espera-se que obedeçam e cumpramordens. Como um trabalho dequalidade é muito mais centrado nocomprometimento e na competênciado que na obediência, os efeitosdessa carência de capacitaçãotornam-se cada vez mais visíveis eprejudiciais.
O que mais preocupa nisso tudoé que, a rigor, a realização daestratégia de uma empresa depende,em grande parte, docomprometimento e da competênciade seus segmentos intermediários,sobretudo porque, em muitassituações, são eles que mantêm umcontato direto com o cliente. Tinhatoda a razão uma copeira de um dosgrandes hospitais públicos do Estadoquando, num curso de Qualidadeno Atendimento, constatou que, parao sucesso do projeto institucionaldo hospital, o seu trabalho era tãoimportante quanto o do médico. “Odoutor estudou muito e faz otrabalho dele bem-feito”, dizia ela,“mas, se eu errar a dieta, o pacientemorre; portanto, o trabalho do doutordepende do meu. Aprendi, nessecurso, que o paciente não é só dodoutor, é meu paciente também”.
A fala dessa copeira explicitaum dos princípios básicos da boagestão: o sucesso de um projetoorganizacional é o efeito do trabalhode uma equipe que se comprometecom esse projeto e, ao mesmotempo, desenvolve competênciapara atuar de forma co-responsávele autônoma. Isso só é possível seuma política de capacitaçãocontínua for implantada para todosos segmentos da organização.
Programas de capacitação bemplanejados e sintonizados com asnecessidades das organizaçõespodem representar um grandediferencial, e seus custos podem serbem dimensionados. A implantaçãodesses programas depende, portanto,mais do que de qualquer outra coisa,de uma mudança de visão e deatitude do empreendedor.
CPPL
