Motivação no trabalho e o estilo gerencial utilizado: o caso da … · 2019-03-03 · RESUMO O...
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
MATHEUS DE VASCONCELOS ARRAES
Motivação no trabalho e o estilo gerencial utilizado: o caso
da Postão LTDA
Natal
2016
MATHEUS DE VASCONCELOS ARRAES
Motivação no trabalho e o estilo gerencial utilizado: o caso da Postão LTDA
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado ao Curso de Administração da
Universidade Federal do Rio Grande do
Norte como requisito parcial para obtenção
do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Patrícia Whebber S. Oliveira
Natal
2016
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
Relação entre a motivação no trabalho e o estilo gerencial utilizado: o caso da
Postão LTDA
MATHEUS DE VASCONCELOS ARRAES
Monografia apresentada e aprovada em 16 /06/ 2016 pela Banca Examinadora composta pelos seguintes membros:
Profª. Patrícia Whebber de S. Oliveira Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
Orientador
Prof. Antonio Carlos Ferreira Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN
Membro
Profª. Leandro Trigueiro Fernandes Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN
Membro
Natal, 16 de Junho de 2016
Dedico esta obra à minha mãe, pela
educação, incentivo e suporte dados, em
todos os momentos que precisei.
AGRADECIMENTOS
À minha família, amigos, professores e colegas de toda a vida, que
compartilharam, em algum momento, experiências e concepções que inspiraram
esta obra e continuam a inspirar meu demais projetos de vida.
Aos meus pais, Gilvaneide e Berenizio, e irmã, Mariana, pelo sustentáculo e
incentivo inexorável quanto às minhas decisões de vida, empenhando-se no amparo
à concretização dos meus sonhos.
À minha prima, Gabriela Vasconcelos, e amigas, Anna Luiza Raves e Hannah
Quadros, pelos inúmeros incentivos e conselhos, além de me instruírem,
cotidianamente, a ser uma pessoa mais prudente.
Aos meus consideráveis amigos, que entenderam meus diversos momentos
de abdicação e perpetuaram os laços de fraternidade já construídos.
Aos colegas de universidade, que compartilharam momentos de grande
significância em minha vida e que são, em algum aspecto, exemplos para mim, em
especial a Vinicius Eduardo, Rodolfo Neves, José Edson, Allan Kardec, Júlison
Cesar, Gabriella Tavares, Raiane Nayara e Maria Gabrielly.
Aos servidores do Núcleo de Gestão de Pessoas da Justiça Federal do Rio
Grande do Norte, órgão no qual tive a satisfação de estar presente como estagiário
e concorrer, de alguma forma, com a prospecção dos objetivos propostos. Em
especial aos servidores deste núcleo, exemplos profissionais, que cotidianamente
instruíam-me, reconheciam meu empenho e depositavam expectativas em mim que
iam muito além do âmbito da Justiça Federal.
À docente e orientadora Patrícia Whebber, que desde as disciplinas
ministradas me inspirou e colaborou com minhas perspectivas profissionais,
contribuindo com minha escolha profissional e aprovação em concurso público. Além
de ter depositando expressiva confiança em minha capacidade como discente,
principalmente quanto à elaboração desse trabalho.
À organização Postão LTDA, principalmente ao gestor Schiavo, pela
disponibilidade e oportunidade.
RESUMO O trabalho tem como objetivo verificar a relação entre estilo gerencial e a motivação dos colaboradores da área fim das unidades de serviço da empresa Postão LTDA em Natal. Tendo em vista que a motivação e liderança são elementos primordiais tanto na literatura de gestão de pessoas, como para a melhor consecução dos objetivos das organizações, obter conclusões acerca de suas realidades no âmbito individual de uma empresa é essencial para aferir como esses temas são tratados na realidade contemporânea. A pesquisa se caracteriza como exploratória e descritiva, do tipo estudo de caso, de natureza quantitativa, no qual se utilizou do questionário como ferramenta de coleta de dados. Os principais resultados apontaram para uma relativa satisfação dos funcionários e certa adequação dos gerentes quanto à liderança situacional. Concluiu-se que apesar de alguns fatores estarem diretamente ligados quando do envolvimento desses temas, os dados não mostraram uma relação estrita e diretamente proporcional entre a motivação e a atuação dos gerentes no caso em questão. Palavras-chave: motivação; liderança; gestão de pessoas.
ABSTRACT
The study aims to investigate the relationship between management style and motivation of employees in the area end of the company's service units Postão LTDA in Natal. Given that motivation and leadership are key elements both in personnel management literature as to the best achievement of the objectives of the organizations, to draw conclusions about their realities in the individual part of a company it is essential to assess how these issues are handled in contemporary reality. The research is characterized as exploratory and descriptive type case study, quantitative, in which we used the questionnaire as a data collection tool. The main results pointed to a relative employee satisfaction and adequacy of certain managers and the situational leadership. It was concluded that although some factors are directly connected when the involvement of these issues, the data did not show a strict and directly proportional relationship between motivation and performance of managers in this case. Keywords: motivation; leadership; people management.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Hierarquia das Necessidades .................................................. 23
Figura 2 – O Grid Gerencial ................................................................. 31
Figura 3 – Estilo do líder e maturidade dos liderados ................................... 34
Figura 4 – Estilo do líder e maturidade dos liderados ................................... 36
Figura 5 – As Habilidades Gerenciais e sua Relação com a Posição na Hierarquia 40
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Agrupamento dos itens por fatores do questionário IMST ............... 43
Quadro 2 – Agrupamento dos itens por fatores do questionário EAEG .............. 44
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Prazer pela realização de minhas tarefas................................... 46
Gráfico 2 – Oportunidade de me tornar mais profissionalizado ........................ 47
Gráfico 3 – Reconhecimento da importância do que eu faço .......................... 48
Gráfico 4 – Boa comunicação dos chefes comigo ....................................... 49
Gráfico 5 – Meu sustento .................................................................... 50
Gráfico 6 – Estabilidade no emprego ...................................................... 51
Gráfico 7 – Benefícios para os outros ..................................................... 52
Gráfico 8 – Retorno econômico merecido ................................................ 53
Gráfico 9 – Uso de meu pensamento ou cabeça ........................................ 54
Gráfico 10 – Cuidados necessários à higiene ............................................ 55
Gráfico 11 – Sentimento de ser respeitado ............................................... 56
Gráfico 12 – Minhas opiniões são levadas em conta .................................... 57
Gráfico 13 – Crescimento pessoal na vida ................................................ 58
Gráfico 14 – Assistência de transporte, educação, saúde e moradia ................. 59
Gráfico 15 – Responsabilidade para enfrentar os problemas .......................... 59
Gráfico 16 – Ocupação de meu tempo .................................................... 60
Gráfico 17 – Exigência de tentar fazer o melhor ......................................... 61
Gráfico 18 – Oportunidade de aprendizagem ............................................ 62
Gráfico 19 – Conforto nas condições de trabalho........................................ 63
Gráfico 20 – Responsabilidade por minhas decisões ................................... 64
Gráfico 21 – Contribuição para o progresso da sociedade ............................. 65
Gráfico 22 – Obediência aos superiores .................................................. 66
Gráfico 23 – Tarefa cumprida ............................................................... 67
Gráfico 24 – Tarefas de acordo com minhas possibilidades ........................... 68
Gráfico 25 – Igualdade de direitos para todos ............................................ 69
Gráfico 26 – Percepção de que ganho pouco para o esforço feito .................... 70
Gráfico 27 – Percepção de ser produtivo ................................................. 71
Gráfico 28 – Influência nas decisões ...................................................... 72
Gráfico 29 – Oportunidade de expressar minha criatividade ........................... 73
Gráfico 30 – Desenvolvimento de minhas habilidades .................................. 74
Gráfico 31 – Fator Situacional .............................................................. 75
Gráfico 32 – Itens do Fator Situacional .................................................... 75
Gráfico 33 – Fator Relacionamento ........................................................ 76
Gráfico 34 – Itens do Fator Relacionamento ............................................. 77
Gráfico 35 – Fator Tarefa .................................................................... 78
Gráfico 36 – Itens do Fator Tarefa ......................................................... 79
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 16
1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .............................................................. 16
1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA .......................................................... 17
1.3 OBJETIVOS ................................................................................................... 18
1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................... 18
1.3.2 Objetivos Específicos .................................................................................. 18
1.4 JUSTIFICATIVA ............................................................................................. 18
2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................. 21
3 METODOLOGIA ............................................................................................ 42
3.1 TIPO DE ESTUDO ......................................................................................... 42
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA ............................................................................... 42
3.3 COLETA DE DADOS ..................................................................................... 42
3.4 TÉCNICA DE ANÁLISE DOS DADOS ........................................................... 44
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS ................................... 46
4.1 MOTIVAÇÃO E SIGNIFICADO DO TRABALHO (IMST) ................................ 46
4.1.1 Prazer pela realização de minhas tarefas ................................................... 46
4.1.2 Oportunidade de me tornar mais profissionalizado .................................. 47
4.1.3 Reconhecimento da importância do que eu faço ...................................... 48
4.1.4 Boa comunicação dos chefes comigo ........................................................ 49
4.1.5 Meu sustento ................................................................................................ 49
4.1.6 Estabilidade no emprego ............................................................................. 51
4.1.7 Benefícios para os outros (clientes e pessoas em geral) ......................... 52
4.1.8 Retorno econômico merecido ..................................................................... 52
4.1.9 Uso de meu pensamento ou cabeça ........................................................... 53
4.1.10 Cuidados necessários à higiene no ambiente de trabalho ...................... 54
4.1.11 Sentimento de ser respeitado .................................................................... 55
4.1.12 Minhas opiniões são levadas em conta ..................................................... 56
4.1.13 Crescimento pessoal na vida ..................................................................... 57
4.1.14 Assistência de transporte, educação, saúde e moradia ........................... 58
4.1.15 Responsabilidade para enfrentar os problemas de trabalho ................... 59
4.1.16 Ocupação de meu tempo ............................................................................ 60
4.1.17 Exigência de tentar fazer o melhor ............................................................ 61
4.1.18 Oportunidades de aprendizagem de novas coisas ................................... 62
4.1.19 Conforto nas condições de trabalho .......................................................... 63
4.1.20 Responsabilidade por minhas decisões .................................................... 64
4.1.21 Contribuição para o progresso da sociedade ........................................... 65
4.1.22 Obediência aos superiores ......................................................................... 65
4.1.23 Tarefa cumprida........................................................................................... 66
4.1.24 Tarefas e obrigações de acordo com minhas possibilidades .................. 67
4.1.25 Igualdade de direitos para todos que trabalham ....................................... 68
4.1.26 Percepção de que ganho pouco para o esforço que faço ........................ 69
4.1.27 Percepção de ser produtivo ....................................................................... 70
4.1.28 Influência nas decisões .............................................................................. 71
4.1.29 Oportunidade de expressar minha criatividade ........................................ 72
4.1.30 Desenvolvimento de minhas habilidades .................................................. 73
4.2 ESCALA DE AVALIAÇÃO DO ESTILO GERENCIAL (EAEG) ........................ 74
4.2.1 Fator Situacional .......................................................................................... 74
4.2.2 Fator Relacionamento .................................................................................. 76
4.2.3 Fator Tarefa .................................................................................................. 78
4.3 RELAÇÃO ENTRE A MOTIVAÇÃO E O ESTILO GERENCIAL...................... 80
4.3.1 Relação entre o nível em que as opiniões são levadas em conta (IMST) e
o estímulo à apresentação de novas ideias (EAEG) ............................................ 80
4.3.2 Relação entre Fator Responsabilidade (IMST) e Fator Situacional (EAEG)
81
4.3.3 Relação entre Fator Responsabilidade (IMST) e Fator Tarefa (EAEG) ..... 81
4.3.4 Relação entre Motivação e Estilo de gerência ........................................... 82
5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES ........................................................... 84
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 87
ANEXOS .................................................................................................................. 89
16
1 INTRODUÇÃO
A partir da ciência sobre a perspectiva estratégica colocada no capital humano
das organizações, diagnosticar e tratar o tema mediante ponto de vista científico é
essencial para os gestores, que terão, junto aos resultados de pesquisas, um
insumo necessário e prudente à reorganização das políticas e práticas de recursos
humanos – que vão desde remuneração e benefícios sociais até planos de cargos e
salários.
Consoante a isso, aferir o nível motivacional dos colaboradores e relacionar isso
à capacidade de liderança situacional dos daqueles que detêm amplitude de controle
é vital para estimar a capacidade dos gerentes e da atuação da organização,
lançando-a para a melhor forma de concretizar seus objetivos por meio das pessoas.
Assim, a presente pesquisa tem o intuito de verificar a relação entre estilo
gerencial e a motivação dos colaboradores da área fim das unidades de serviço da
empresa Postão LTDA em Natal, correlacionando, por fim, esses conceitos, em
busca de conclusões para diagnosticar como a empresa em questão se encaixa
nessas perspectivas.
Logo, mediante tal análise, poder-se-á potencializar eventuais benesses já
existentes na dinâmica da organização ou atenuar eventuais ambiguidades
diagnosticadas, mediante posicionamento teórico doutrinário.
1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A organização Postão LTDA foi fundada no ano de 1990 e exerce suas
atividades no setor de serviços automotivos, na área de manutenção em troca de
fluídos dos componentes automobilísticos. Dentre suas principais atividades, lista-
se: troca de óleo e filtro, descarbonização e aditivação de motor, troca e limpeza de
fluídos dos sistemas de freios e de direção hidráulica, limpeza e higienização do
sistema de ar condicionado.
A atual administração foi iniciada em 2003 ao ser realizada a compra aos
antigos proprietários e fundadores da organização, vindo a serem traçados novos
objetivos e realizando uma reestruturação interna e externamente à organização.
17
Atualmente a organização possui sete lojas espalhadas pelo estado do Rio
Grande do Norte, sendo três delas em Natal/RN, três em Mossoró/RN e uma em
São José de Mipibu/RN, as quais são administradas pelo proprietário que reside em
Natal/RN.
No atual cenário, a administração de recursos humanos da organização, em
sentido tático e estratégico, encontra-se centralizada na figura do diretor da
empresa, ficando a cargo do setor administrativo a resolução de questões de cunho
burocrático-operacional.
1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA
É sabido que as empresas já se convenceram da importância colocada das
pessoas como ativos da organização, conforme Piedade (2011) e que temas como
motivação e liderança estão entre os principais elementos dos quesitos de qualidade
exigidos pelas organizações, de acordo com Silva (2010), faz-se necessário que os
gestores induzam boas práticas de recursos humanos, por meio de atitudes que
corroborem com a motivação e satisfação dos funcionários e fortaleçam a liderança
exercida, de forma equilibrada e equânime.
Destarte, a pesquisa em sua busca de diagnosticar a relação entre motivação e
estilo gerencial na organização Postão LTDA, pretende apontar os resultados mais
relevantes e proporcionar conclusões relativamente precisas sobre o tratamento
recebido pelos colaboradores na empresa, mediante a observância de atitudes
potencialmente ambíguas, na relação motivação-liderança, ou mediante o
apontamento de atitudes potencialmente positivas.
No momento em que isso for revisto, presume-se que a organização reforçará as
boas práticas e reduzirá as imprecisões, induzindo uma melhor relação sistêmica
entre motivação e liderança no vínculo dos líderes e dos subordinados.
A literatura já aborda essa perspectiva numa relação sinonímica que induz o
pesquisador a correlacioná-los e apontar as principais conclusões sobre ela. A
exemplo de Bergamini (2011), intitulando que motivação e liderança são dois temas
questão ligados e se complementam na perspectiva organizacional. Além disso,
qualquer mudança positiva na liderança trará, por menor que seja, um efeito positivo
18
na perspectiva dos colaboradores na organização (BARTLETT & GOSHAL, 1997
apud SILVA, 2010). Marchetti (1997 apud SILVA, 2010) já cita que o sucesso de um
líder é um fator que depende, quase exclusivamente, de sua capacidade de liderar.
Somado a isto, no momento em que os comportamentos e habilidade dos
gerentes são valorizados e reforçados pelas pessoas envolvidas (subordinados), é
provável que se melhore a autoestima e se diminua o estresse associado aos
conflitos entre as pessoas, já que os subordinados tendem a depositar confiança na
eficácia do comportamento valorizado (GIL; LEON, 1998 apud TADEUCCI, 2011).
Dessa forma, a indagação cerne deste trabalho é: Qual a relação entre a
motivação no trabalho e o estilo gerencial utilizado na empresa Postão LTDA?
1.3 OBJETIVOS
Os objetivos da pesquisa estão divididos em dois: geral e específicos.
1.3.1 Objetivo Geral
Analisar a relação entre estilo gerencial e a motivação dos colaboradores da
área fim das unidades de serviço da empresa Postão LTDA em Natal.
1.3.2 Objetivos Específicos
a) Descrever a motivação e significado do trabalho dos colaboradores;
b) Identificar o estilo gerencial utilizado pelos gerentes;
1.4 JUSTIFICATIVA
A justificativa da pesquisa está pautada em diversas perspectivas. A primeira
delas está representada nas mais diversas abordagens teóricas acerca dos temas
de comportamento organizacional no âmbito da gestão de pessoas, por meio do
qual a organização utiliza da satisfação dos funcionários e da gerência como
19
práticas que revitalizam os colaboradores e busca alinhar os objetivos individuais
aos organizacionais. As organizações são pessoas que estabelecem entre si
relações de caráter permanente. (PEREIRA, 2004, P. 127).
Para Sales (2005), na atualidade, a principal vantagem competitiva das
empresas decorre das pessoas que nelas trabalham, em razão dessas serem os
agentes que geram e fortalecem a inovação, provocando as mudanças.
Diante disso, para compreender as ações das pessoas no ambiente empresarial
é necessário que se tome posse das principais perspectivas cientificas envolvidas
nelas. Assim, entender o comportamento organizacional torna-se precípuo, por ser
elemento preponderante para a visão mais analítica dos indivíduos no ambiente
corporativo.
Entender o comportamento humano envolvido na ação gerencial, portanto, é um
fator precípuo à consecução dos objetivos organizacionais.
Do ponto de vista da ordem prática, a pesquisa representa um diagnóstico da
empresa Postão LTDA dos temas relacionados à motivação e liderança com um viés
científico, servindo como um feedback ao gestor da empresa e como insumo para
reorganizar as políticas e práticas de recursos humanos. Além disso, representa
uma oportunidade dos colaboradores da organização de expressar o grau de
motivação deles em relação ao tratamento da organização com os temas
relacionados à gerência de pessoas. Ao analisar aquilo que foi representado na
pesquisa, pode-se aferir um diagnóstico e relatar soluções que iriam atenuar
problemáticas de gestão. Essa ação representa não só uma potencial vantagem da
pesquisa que o gestor iria garantir, mas também, representaria uma contribuição, em
termos de resultado, que o pesquisador daria à organização – ainda que tal
resultado venha apenas a ratificar aquilo que já é feito pelo gestor de maneira
empírica e pragmática.
Além disso, reiterar o que já foi estudado mediante uma análise particular e
prática de teorias envolvendo motivação e liderança representa um esforço do
pesquisador em solidificar conhecimentos já adquiridos e exemplificar a contribuição
acadêmica à realidade organizacional. “Motivação é sinônimo de liderança. O
sucesso de um líder pode depender quase que exclusivamente de sua capacidade
de motivar outras pessoas” (MARCHETTI, 1997, apud SILVA, 2010). Bergamini
(2011) ressalta que para o líder agir eficazmente ele deve identificar e valorizar as
21
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Relacionar e analisar os conceitos relacionados à motivação e à liderança no
ambiente organizacional é condição necessária para compreender e analisar as
pesquisas de campo que envolvem tais tema. Entretanto, cabe ressaltar que os
conceitos envolvendo motivação são complexos e envolvem uma ampla faixa de
comportamentos (DUBRIN, 2003), os de liderança, por sua vez, representam uma
vasta gama de tópicos, tais como: traços, estilos, teorias de contingência,
transformacional e carismática, feedback, entre outros (DUBRIN, 2003). Dessa
forma, a apresentação das principais classificações e perspectivas relacionadas ao
tema por doutrinadores ainda representam uma pequena parcela de sua perspectiva
multifacetada e heterogênea.
Inicialmente, cabe ressaltar o estudo do comportamento organizacional como
alicerce básico aos conceitos que serão apresentados sobre motivação e liderança.
Portanto, entendê-lo, inicialmente, é essencial à compressão dos tópicos mais
específicos acerca do tema.
2.1 MOTIVAÇÃO
Entender o processo motivacional no ambiente organizacional é primordial,
sendo este considerado por Hampton (1990) como uma parte do aprendizado da
administração.
Segundo Robbins (2010, p. 196), a motivação trata-se de um “processo
responsável pela intensidade, pela direção e pela persistência dos esforços de uma
pessoa para alcançar determinada meta”. Ainda para Robbins (2010), existem três
elementos-chave para que os conceitos que sobre a motivação sejam
compreendidos: a intensidade, que representa a quantidade de esforço que as
pessoas conseguem despender, a direção, que significa o meio que a intensidade
será canalizada e, por fim, a persistência, revelada como o tempo pelo qual a
pessoa conseguirá manter o seu esforço.
Para Sales (2005, p.13) “Tudo indica que a motivação nasce no interior de
cada pessoa e passa a ser uma força propulsora que a impulsiona para a
consecução de seus objetivos”.
22
Na concepção de Dubrin (2003, p. 110) “motivação (num ambiente de
trabalho) é processo pelo qual o comportamento é mobilizado e sustentado no
interesse da realização das metas organizacionais”.
Para isso, compreender as fontes motivacionais dos colaboradores é fator
condicionante à consecução dessa motivação.
Segundo Minicucci (1995), tratando-se de motivação, os empregados dão
mais importância a cinco fatores: segurança no trabalho; indenização; oportunidade
de progresso; benefícios financeiros (seguro, fundo de garantia) e informações aos
empregados sobre sua posição ocupacional.
De acordo com Robbins (2010), as teorias motivacionais podem ser
abordadas segundo as abordagens clássicas e as contemporâneas. Segundo esse
mesmo autor, a primeira delas, denominada “Teorias Clássicas de Motivação”, deve
ser conhecida por não só ser fundamental ao desenvolvimento de teorias mais
contemporâneas, como também em razão de alguns gestores ainda a utilizar para
explicar a motivação dos seus funcionários.
Na mesma linha de raciocínio, Dubrin (2003) reconhece as teorias clássicas
de motivação como “Teorias da Necessidade de Motivação”, que descreve várias
teorias incluindo a da hierarquia das necessidades, a teoria dos dois fatores e a
tríade realização-poder-afiliação.
A explicação mais simples para motivação é uma das mais poderosas: as pessoas estão dispostas a se esforçar no sentido de alcançar uma meta porque isso satisfaz uma de suas necessidades importantes. O auto-interesse é, dessa
forma, uma força motriz. (DUBRIN, 2003, p. 110).
Essa perspectiva propõe o reconhecimento das necessidades do funcionário
e no entendimento de que quando os funcionários contribuem e ao mesmo tempo
satisfazem suas necessidades, eles serão motivados a esforçar-se na execução de
suas tarefas organizacionais (HAMPTON, 1990).
Ainda para Hampton (1990), quando os gerentes compreendem as
necessidades, crenças e expectativas das pessoas com relação ao trabalho,
aumentam as possibilidades desses conseguirem motivar o seu pessoal. “A
natureza dessas necessidades e o modo como a administração deve agir para
possibilitar a sua satisfação tornam-se a preocupação básica dos administradores”
(HAMPTON, 1990, p. 156).
23
Diante disso, o pesquisador optou por condensar as teorias motivacionais
sem adotar classificações, expondo os principais atributos das abordagens mais
reconhecidas e significativas aos resultados do projeto.
2.1.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow
A hierarquia das necessidades de Maslow promove a organização das
necessidade do ser humano em um modelo de pirâmide, por meio das necessidades
psicológicas básicas na parte de baixo e as necessidades de auto-realização no
topo (DUBRIN, 2003). Nem todas as necessidades humanas apresentam a mesma
força e que a sua emergência obedece a prioridades (NASCIMENTO, apud
FACHADA, 2012). Cada ser humano detém uma hierarquia de cinco categorias de
necessidades, denominadas, divididas, segundo Robbins (2010) em:
1. Fisiológicas: fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais.
2. Segurança: segurança e proteção contra danos físicos e emocionais.
3. Social: afeição, aceitação, amizade e o sentimento de pertencer a um grupo.
4. Estima: fatores internos de estima, como respeito próprio, realização e autonomia,
e fatores externos como status, reconhecimento e atenção.
5. Autorrealização: ímpeto de se tornar tudo aquilo que se é capaz de ser. Inclui
crescimento, alcance do próprio potencial e autodesenvolvimento.
Figura 1 - Hierarquia das Necessidades
Fonte: Maslow, 2003, p.1 apud Ricco, 2004, p.55.
24
É importante salientar que “à medida que necessidades num determinado
nível são satisfeitas, elas m sua potência (força). O nível seguinte de necessidade é
então ativado. Uma necessidade satisfeita deixa de ser um motivador” (DUBRIN,
2003, p. 112).
Para Minicucci (1995) a necessidade é “uma força (que ainda não é ou não
está) à busca de um objetivo ou de alguma coisa que seja satisfatória”. Para
Bowditch e Buono (2014) o principal valor trazido por essa abordagem é o
reconhecimento e a identificação das necessidades individuais para motivar a
pessoas.
“Embora nenhuma necessidade possa ser totalmente preenchida, uma
substancialmente satisfeita não motiva mais. Portanto, na medida em que cada uma
delas é atendida, a próxima torna-se dominante”. (ROBBINS, 2010, p. 198).
Aqueles gestores com o intuito de motivar os seus colaboradores devem ter
em focar no grau de atendimento das suas necessidades. Normalmente, as
necessidades primárias já se encontram satisfeita, sendo o foco voltado para as
necessidades seguintes, Sociais e de Estima. (NASCIMENTO, 2012).
2.1.2 Teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg
De acordo com essa abordagem teórica, a motivação humana pode ser
entendida mediante análise de fatores higiênicos e fatores motivacionais.
Na visão de Ricco (2004), os fatores higiênicos estão vinculados à natureza
animal do homem e os motivacionais vinculados à capacidade de realizar e obter
crescimento psicológico. Ainda na visão da autora:
Os fatores de crescimento ou motivacionais são intrínsecos e podem ser identificados em contexto de trabalho como realização, reconhecimento pela realização, trabalho em si, responsabilidade e crescimento ou progresso. Os fatores higiênicos ou de fuga da insatisfação no trabalho são extrínsecos, e incluem política e administração da empresa, supervisão, relacionamentos interpessoais, condições de trabalho, salário, status e segurança (RICCO, 2004, p 56).
Em consonância à percepção da autora, Coradi (1985) propõe que os fatores
de higiene estão ligados ao instinto do homem – semelhante à dos animais –, com
vistas a evitar desconforto e dor; já os fatores motivacionais relacionam-se à
necessidade de crescer, psicologicamente, como ser humano.
25
Coradi (1985) ainda explicita o motivo pelo qual o salário foi posto, por
Herzberg, como um fator higiênico e não motivacional:
É curioso a apresentação do salário como um dos fatores de higiene, mas faz sentido: queixamo-nos quando está baixo, ficamos satisfeitos por um breve período quando ele melhora; aí, criamos novos padrões de despesa e investimentos, “absorvendo” o novo valor; logo estamos, outra vez, achando-o pequeno (CORADI, 1985, p. 143).
Para Robbins (2010), Herzberg entendeu que os fatores que levam à
insatisfação são diferentes daqueles que levam à satisfação, no qual o oposto da
satisfação não é a insatisfação, como se acreditava.
A satisfação e a insatisfação não são extremos opostos de uma mesma dimensão, são dimensões separadas. A satisfação é afetada pelos fatores de motivação, a insatisfação pelos fatores de higiene. Essa é a ideia-chave de Herzberg, que tem implicações importantes para a administração (HAMPTON, 1990, p. 172).
Ainda para Hampton (1990), o gerente não pode esperar que o
enriquecimento de fatores de higiene aumente a motivação e sim que isso ajude a
evitar a insatisfação. “Somente a presença dos fatores motivacionais leva a um
comportamento enérgico mais positivo” (DUBRIN, 2003, p. 114).
Na percepção de Coradi (1985), a conclusão chave para a teoria de Herzberg
é a de que a inexistência de fatores positivos não leva à insatisfação, assim como a
inexistência de fatores negativos não gera a satisfação.
2.1.3 Teoria das Necessidades de David McClelland
Por sua vez, a abordagem das Necessidades adquiridas de McClelland situa-
se, segundo DUBRIN, “na premissa de que as pessoas adquirem ou aprendem
certas necessidades com base em suas culturas. Entre as influencias culturais estão
a família, grupos de colegas e shows de televisão.” (DUBRIN, 2003, P. 115).
Para Minicucci (1995), McClelland trabalhou com “a maneira pela qual a
pessoa pensa em função dos estímulos”.
McClelland classificou essas necessidades em três fatores, que segundo
Robbins (2010), são:
1. Necessidade de realização: busca da excelência, de realização com relação a
determinados padrões, ímpeto, para alcançar o sucesso.
26
2. Necessidade de poder: necessidade de fazer com que os outros se comportem de
um modo que não o fariam naturalmente.
3. Necessidade de afiliação: desejo de relacionamentos interpessoais próximos e
amigáveis.
Coradi (1985) atribui nomenclaturas em siglas para cada necessidade
supracitada, denominando para a necessidade de realização a representação por
“Ach”, a de poder por “Pow” e a de afiliação por “Aff”.
Certamente, cada uma dessas necessidades tem alguma semelhança com as necessidades discutidas por Maslow e outros. O Poder, por exemplo, poderia ser visto como um tipo particular de necessidade social ou de estima, porque diz respeito a relações com pessoas e status. A afiliação é uma espécie de sinônimo brando para o que Maslow chamada de afeto. A realização pode ser comparada a alguns padrões de comportamento relacionados com a autoestima ou a auto-realização (HAMPTON, 1990, p. 167).
Na visão de Coradi (1985, p. 165) “cada individuo, diz o autor, em sua
particular maneira de pensar, possui um processo interno peculiar que a faz agir,
numa dada situação, desta ou daquela maneira especifica”. Dessa forma, entender
as necessidades dos indivíduos e promover enfoque nas ações que derivam dessas
necessidades é um dever dos gerentes.
Coradi (1985) ainda conclui que apesar do modelo comportamental de
McClelland parece ser muito simplificado para explicar a questão motivacional das
organizações, o seu estudo detém certa validade e contribuiu de forma expressiva
para outras analises posteriores.
2.1.4 Teoria da Equidade ou Justiça Organizacional
Essa abordagem, mais complexa e analítica, promove a analise do
comportamento humano mediante vários enfoques e referenciais, no qual uma
pessoa compara seu trabalho ou sua situação (tarefas e recompensas) com a de
outras pessoas.
Uma parte da doutrina atribui essa abordagem teórica à Jane Alves, a
exemplo de Robbins (2006). Outra parte da doutrina atribui a mesma teoria ao Stacy
Adams, a exemplo de Coradi (1985).
Na percepção de Robbins (2005, p.145), o cerne dessa abordagem é a que:
“Percebemos o que recebemos do trabalho (resultados) em relação ao que damos a
27
ele (entradas) e comparamos nossa relação entre resultados-entradas com a
relação entre resultados-entradas de outros funcionários relevantes”.
Para Hamblin (1990), os funcionários tendem a preferir equidade ou
honestidade organizacional. Quando a iniquidade é percebida, experimenta-se a
situação de dissonância cognitiva, isto é, a desarmonia entre o que elas veem e o
que acreditam ser.
Segundo Robbins (2010), diante da teoria da equidade, existem quatro pontos
de referência que podem ser usados na comparação, no qual a sua escolha vai
depender das informações que o colaborador detém sobre esses referenciais e sua
respectiva atração, são eles:
1. Próprio-interno: experiências do funcionário em outra posição dentro da mesma
empresa.
2. Próprio-externo: experiências do funcionário em uma situação ou posição fora de
sua empresa atual.
3. Outro-interno: outra pessoa ou grupo da mesma empresa.
4. Outro-externo: outra pessoa ou grupo de fora da empresa.
Coradi (1985) sintetiza a percepção de Robbins (2010) supracitada
mediante seu discurso de que:
As teorias sobre equidade se baseiam, como já falamos, em comparações, quer de disparidades, através de nossos mecanismos de percepção; por processos comparativos, fazemos cotejos econômicos, sociais, humanos, mediamos nosso poder em relação aos demais que nos rodeiam. A base da comparação é o nosso universo pessoal, nossa “área de relações”, nosso “campo visual” e “perceptivo”. Não fazemos comparações fora desta área, simplesmente porque não conhecemos nada além dela; é o limite (CORADI, 1985, p. 174).
Ainda na percepção desse autor (1985), no momento em que o individuo se
sente desigual em relação a outro ele tende a analisar a relação
investimento/recompensa de si mesmo para com a outra pessoa que escolheu como
referência. Dessa forma, tanto maior será o empenho de reduzir tal desigualdade
quanto maior for a diferença do quociente percebido por ele. O mesmo autor (1985)
ainda especifica que essa situação traz ao indivíduo cinco maneiras distintas de
proceder, são elas:
“1.ª) poderá distorcer sua própria avaliação dos investimentos ou das
recompensas, quer suas, quer das pessoas que escolheu para a comparação;
28
2.ª) poderá mudar, ou tentar mudar (aumentar ou diminuir), seus próprios
fatores, por exemplo, reduzindo seu empenho no trabalho ou esforço, ou então
pedindo um aumento de salário ou um aparelho de ar condicionado para sua sala;
3.ª) poderá tentar mudar os fatores de quem escolheu para a
comparação, como por exemplo, tentando passar parte de suas tarefas
para outro (a fim de forçá-lo a aumentar seu “investimento”) ou então induzir
quem tiver autoridade sobre a outra pessoa para que alguma regalia a ela dada
seja eliminada (por que sou obrigado a bater ponto e ele não”;
4.ª) poderá a pessoa simplesmente mudar a comparação, escolhendo ouro
individuo para tal confronto;
5.ª) poderá mudar os fatores que está considerando como investimentos e
recompensas.” (CORADI, 1985, p. 178).
Anteriormente o enfoque da teoria era o da justiça distributiva, baseada na
quantidade de recompensas entre os indivíduos. Atualmente, a teoria é vista
mediante o ponto de vista da justiça organizacional, no qual os funcionários
percebem suas organizações como justas quando acreditam que os resultados são
justos (ROBBINS, 2010).
Cabe ressaltar que Bowditch e Buono (2014) retratam essa abordagem como
uma Teoria da Comparação Social que:
Examina como as pessoas veem a realidade com base em suas próprias experiências. Como as pessoas desejam sentir a coerência das diversas situações, ela são capazes de atribuir significado e/ou relações de causa/efeito a experiências especificas. Estas experiências, por sua vez, permitem que a s pessoas interpretem, entendam ou mesmo eliminem certos aspectos do seu trabalho, organização ou meio ambiente (BOWDITCH e BUONO, 2014, p. 50).
2.2 LIDERANÇA
A compreensão das implicações e nuances da liderança nas organizações,
depende, inicialmente, da visualização dos principais conceitos e fatores de
significância em relação ao tema. Na visão de ROBBINS “as organizações precisam
de liderança e administração fortes para atingir o nível ótimo de eficácia e precisam
de lideres que sejam capazes de inspirar os membros da organização” (ROBBINS,
2010, p. 360).
29
Hersey e Blanchard, por exemplo, definem a liderança como “um processo de
influenciar as atividades de indivíduos ou grupos para a consecução de um objetivo
numa dada situação. Em essência, liderança envolve a realização de objetivos
através de pessoas” (1986, p. 105).
Black e Mouton expõem:
A da liderança é fator significativo no sucesso ou insucesso da organização. A liderança forte e eficaz cria profundo envolvimento e empenho ativo, que estimula a superar obstáculos a fim de alcançar os resultados máximos (1918, p. 1).
Para Sales (2005) “[...] líderes são pessoas que “andam à frente”, pessoas
genuinamente comprometidas com mudanças profundas, em si próprias e em suas
organizações. Influenciam naturalmente outros”.
Na visão de Ervilha (2003, apud SCHETTE, 2005, p.72) liderar é “influenciar e
conduzir as pessoas nas situações em que é identificado um objetivo claro e
definido; que busca os resultados desejados”. Isto é:
A obtenção do comportamento e dos resultados prescritos para o papel do individuo não caracteriza, portanto, o exercício da liderança, uma vez que a influencia acontece em decorrência de estímulos consequentes a normas, sobre as quais o profissional pouco tem como atuar durante o exercício da atividade (FIORELLI, 2009, p. 185).
Relativamente ao tema, o pesquisador optou por abordar o tema a partir das
abordagens comportamental e situacional desse tema, mediante analise das
abordagens mais contemporâneas e predominantes nos diagnósticos
organizacionais. Cabe ressaltar a negativa em analisar a liderança com ênfase na
teoria dos traços, por se tratar, meramente, de um mito que já foi destruído
(BERGAMINI, 2011).
Minicucci (1995) também ressalta que a análise da liderança focalizando o
próprio líder e sua personalidade é um estudo improdutivo, pois não considera o
contexto cultural, social e físico aos quais os líderes estão submetidos.
A perspectiva de liderança comportamental enseja que o líder, por iniciativa
própria, deva planejar uma estratégia para si e para seus liderados a melhor atitude
a ser tomada (BERGAMINI, 2011). Muitas teorias advêm dessa perspectiva, como o
Grid Gerencial de Blake e Mouton e a Teoria 3D de Reddin.
No entanto, pesquisas posteriores incluíram a perspectiva situacional da
liderança. Essa analise, encabeçada por Fiedler, propunha que:
30
O desempenho da liderança depende então tanto da organização quanto dos atributos do próprio líder. Exceto talvez em casos pouco comuns, é simplesmente insignificante falar-se de um líder eficaz ou de líder ineficaz; pode-se simplesmente falar de um líder que tende à eficácia numa situação particular e ineficácia em outra. Se quisermos aumentar a eficácia organizacional e grupal, temos que aprender não apenas a desenvolver líderes mais eficazmente, como também a construir um ambiente organizacional no qual o líder possa desempenhar-se bem (FIEDLER, 1981 apud BERGAMINI, 2011, p. 128).
Na percepção de Minicucci (1995), a abordagem situacional não abandonou
as características do líder, mas tentou encontrá-las em situações que pudessem
existir elementos em comum. Assim, para o mesmo autor (1995, p. 286) “o líder mais
eficaz é o que de maneira mais aproximada satisfaz as necessidades de seus
seguidores”.
Outros autores vão ao encontro dessa perspectiva de liderança, ao passo que
Benevides (2010) cita o posicionamento de Melo (2001) acerca de tal evolução:
No início da década de 60, a ideia do comportamento ideal do líder parecia pouco realista. A evolução dos estudos mostrou que prever o sucesso da liderança era mais complexo do que isolar traços ou comportamentos e deveriam ser consideradas as condições situacionais (MELO, 2001 apud BENEVIDES, 2010, p.26).
Nessa perspectiva, cabe aos lideres adquirirem sensitividade social em
relação aos seguidores, grupos, organizações e outros indivíduos, a fim de eles
tenham precisão em perceber a realidade como tal, flexibilizando o seu
comportamento (MINICUCCI, 1995). Neste caso, Fiorelli (2009, p. 184) expõe que “o
profissional, conjugando treinamento especializado, dedicação e perseverança, pode
desenvolver essas características e habilidades, facilitadores da liderança
situacional”.
Cabe ressaltar que Black e Mouton propunham o estabelecimento de estilos
alternativos para alcançar a eficácia na liderança: [...] “para aumentar a
produtividade e a competência gerencial nas pessoas, um líder deve conhecer
estilos alternativos de liderança e estar preparado para escolher o melhor”. (BLACK
e MOUTON, 1918, p. 14).
31
2.2.2 Teoria do Grid Gerencial de Black e Mouton
De acordo com a abordagem da Grade Gerencial é possível elaborar
combinações de atitude dos gerentes de acordo com a preocupação com as
pessoas e preocupação com a tarefa, atribuindo premissas por trás de cada uma
dentre as cinco posições na grade (HAMPTON, 1990).
“O Grid não mostra os resultados produzidos, mas sim os fatores dominantes
na forma de pensar do líder em relação à obtenção de resultados” (ROBBINS, 2009,
p. 262).
A “preocupação com” não é um termo mecânico que indique o volume da produção real alcançada ou o comportamento real com relação às pessoas. Ao contrário, ela indica o caráter e a força dos pressupostos presentes na base de qualquer tipo indicado de estilo de liderança (BLACK e MOUTON, 1918, p. 11).
Ainda para esses autores (1918), a preocupação com a Produção inclui:
resultados, desempenho, lucros, ou missão. Envolve aspectos relacionados à
quantidade e à qualidade. Já a preocupação com as Pessoas se revela de forma
multifacetada, mediante a preocupação de como o trabalho esta sendo executado, o
esforço para assegurar a estima do subordinado, nas condições de trabalho, na
segurança do trabalho e estrutura salarial.
Figura 2 – O Grid Gerencial
Fonte: ROBBINS, 2009, p.262.
32
Os autores (1918) refletem o significado das legendas da Figura 2, no qual o
ponto 1 se refere a uma baixa preocupação, o 5 a uma preocupação média e o 9 a
uma alta preocupação. Os demais algarismos demonstrariam apenas fatores de
transição entre esses. A combinação dessas nomenclaturas de acordo com a
“preocupação” do líder é que vai determinar em que posição ele irá atuar. Dentre as
diversas orientações possíveis, cinco apresentam distinções de atuação e nos
resultados que são observáveis como estilos:
9.1. No canto inferior direito do Grid, a preocupação máxima com a produção (9),
combina-se com a preocupação mínima com as pessoas (1). O gerente controla as
pessoas de forma ditatorial.
1.9. Canto esquerdo superior, no qual a preocupação mínima com a produção (1) se
casa com a preocupação máxima com as pessoas (9). O gerente se concentra na
harmonia entre os subordinados.
1.1. Preocupação mínima com as pessoas e com a produção representa essa
combinação. Neste caso, o gerente realiza o mínimo exigido à sua permanência na
empresa.
5.5. O centro retrata essa combinação, denominada “meio-termo” ou “acompanhar-
para-progredir”, mediante conformação com o “status quo”.
9.9. Representado no canto direito superior do Grid, integra preocupação máxima
com produção e pessoas. Trata-se de uma abordagem de equipe, que busca obter o
“optimum” dos resultados, mediante envolvimento, empenho e solução de conflitos.
Black e Mouton (1989) designaram os quatro quadrantes com as
nomenclaturas e características:
9.1. Tarefa. A eficiência das operações resulta de condições de trabalho arranjadas
de tal modo que a interferência dos elementos humanos se reduz ao mínimo.
1.9. Country Club. Uma cuidadosa atenção às necessidades das pessoas para
conseguir boas relações produz um clima organizacional agradável e bom ritmo de
trabalho.
1.1. Empobrecido. Um esforço mínimo para conseguir que o trabalho exigido seja
realizado é suficiente para manter o espírito de participação nas organizações.
5.5. Meio-termo. Consegue-se um desempenho empresarial adequado através do
equilíbrio entra a necessidade da execução do trabalho e a manutenção do moral
das pessoas em nível satisfatório.
33
9.9. Equipe. A realização do trabalho é fruto de pessoas dedicadas; a
interdependência através de um “interesse comum” nos objetivos empresariais cria
relações de confiança e respeito.
De acordo com Blake e Mouton (apud ROBBINS, 2005), dentre os estilos
previstos na grade, para que os executivos detenham o melhor desempenho
possível, eles devem ir ao encontro do estilo 9.9 (máxima preocupação com tarefas
e pessoas de forma concomitante). Além do autor, Furnham (2001, apud SCHETTE
2005) ratifica que os autores Black e Mouton dão preferência ao estilo de liderança
participativa e de equipe. Hersey e blanchard (1986, p. 115) mencionam que Blake e
Mouton “desenvolveram programas de treinamento visando mudar os gerentes para
um estilo 9-9”.
2.2.2 Teoria da Liderança situacional (SLT) ou Modelo Tridimensional da
Eficácia de Hersey e Blanchard
Essa abordagem, diferente da grande maioria, detém ênfase nos liderados no
qual o estilo de liderança adotado (mais voltado para as pessoas ou para as tarefas)
deve se adequar ao grau de maturidade dos funcionários.
Para a Hersey e Blanchard (1977 apud SCHETTE, 2005), “liderança é o
processo de influência nas atividades de um indivíduo ou de um grupo nos esforços
para a realização de um objetivo em determinada situação. Um líder se ocupa de
tarefas e pessoas”.
Nessa perspectiva, a Moscon (2013 apud ROBBINS, 2006) declara que o
foco principal desta teoria é a contingência situacional da maturidade ou “prontidão”
dos funcionários, fatores determinantes para escolha do líder entre o foco na tarefa
ou no relacionamento. De tal forma que o comportamento do líder possa ser
transposto de uma posição mais diretiva (foco exclusivo na tarefa), passando por
duas fases intermediárias até chegar à última fase, na qual o líder delega decisões e
atividades.
Além disso, cita-se que:
o líder atua em diferentes enfoques, de acordo com as necessidades do grupo e seu grau de maturidade. Se há desmotivação frente às tarefas, o líder deve estabelecer apoio e estímulo ao liderado no desempenho das tarefas; se a equipe tem baixa maturidade, o líder deve ser mais determinado; se a maturidade é alta, o estilo deve ser de compartilhamento e de
34
delegação (HERSEY E BLANCHARD, 1977 apud SCHETTE, 2005, p.69).
“A teoria da liderança situacional percebe a relação líder-liderado de maneira
análoga àquela existente entre pais e filhos” (ROBBINS, 2009, p. 267), isto é, reduzir
ou aumentar o controle de acordo com a maturidade e responsabilidade deles.
Cabe destacar que Hersey e Blanchard (1986) associam a maturidade
mediante duas dimensões: a maturidade psicológica (disposição para executar
tarefas) e a maturidade para o trabalho (capacidade), conforme Figura 3.
Figura 3 – Estilo do líder e maturidade dos liderados
Fonte: HERSEY e BLANCHARD,1986, p.189
35
De acordo com a imagem e baseado nos preceitos de Hersey e Blanchard
(1986), entende-se que a escala da maturidade de cada liderado é ramificada em
quatro níveis: baixo (M1), baixo a moderado (M2), moderado a alto (M3) e alto (M4).
Na correta proporção entre os fatores que delimitam a curva, comportamento de
relacionamento e comportamento de tarefa, o gerente deve adequar o seu estilo de
liderança.
Ainda segundo esses autores (1986), os principais estilos de liderança –
coadunando maturidade, comportamento de tarefa e de pessoas -, são quatro:
(E1) Determinar: adequado para liderar indivíduos com baixa maturidade (M1), isto
é, pessoas que nem detêm capacidade nem disposição para as tarefas, a partir de
um alto comportamento de tarefa e um baixo comportamento de relacionamento.
Neste caso, um modelo de liderança mais diretiva, que age mediante orientação e
supervisão, tende a ser eficaz. “O líder deve fornecer orientações claras e
específicas” (ROBBINS, 2009, p. 267).
(E2) Persuadir: estilo indicado para liderar subordinados com maturidade baixa e
moderada (M2), isto é, pessoas que não tem capacidade de fazer as tarefas, mas
detêm disposição para executá-las, mediante um comportamento de alta tarefa e
alto relacionamento. Neste caso, associar um posicionamento diretivo devido à falta
de capacidade junto a um papel de apoio como um reforço ao comprometimento do
liderado é o mais indicado. “O líder deverá oferecer muita orientação para tarefa,
além de muita orientação de relacionamento para conquistá-los” (ROBBINS, 2009,
p. 267).
(E3) Compartilhar: estilo adequado quando os liderados apresentam uma
maturidade moderada e alta (M3), isto é, pessoas com capacidade de fazer, mas
que não estão dispostas, a partir de um comportamento de alto relacionamento e
baixa tarefa. Esse estilo é não-diretivo, no qual o líder tem um papel facilitador de
tarefas e comunicação. “O líder precisará usar um estilo apoiador e participativo”
(ROBBINS, 2009, p. 267).
(E4) Delegar: estilo mais adequado quando os liderados detêm alta maturidade
(M4), isto é, concatenam tanto capacidade quanto disposição em executar as
atividades, mediante envolvimento de comportamento baixo de tarefa e de pessoas.
Nesta perspectiva, os liderados são responsáveis pela execução de planos e
36
projetos e ainda por tomar decisões. “O líder não precisará fazer muita coisa”
(ROBBINS, 2009, p.267).
Figura 4 – Estilo do líder e maturidade dos liderados
Fonte: HERSEY e BLANCHARD,K. 1986, p. 192
Nessa perspectiva, os próprios autores (1986) informam que:
[...] qualquer um dos estilos básicos pode ser eficaz ou ineficaz, dependendo da situação. A diferença entre os estilos eficaz e ineficaz muitas vezes não está no comportamento efetivo do líder, mas na adequação desse comportamento ao ambiente em que é usado (HERSEY e BLANCHARD, 1986, p. 121).
Cabe destacar ainda um posicionamento que sintetiza a abordagem da
ferramenta de Hersey e Blanchard (1986):
A Liderança Situacional baseia-se na premissa de que para pessoas com pouca capacidade e disposição é preciso mais controle e estruturação das tarefas. À medida que a pessoa vá se tornando capaz, o controle deve ir diminuindo e o apoio sócio-emocional de ir aumentando. Uma vez que a capacidade e a disposição tornam-se ainda maiores, o líder deve diminuir ainda mais seu controle e, também, seu comportamento de relacionamento. Finalmente, para pessoas com alta maturidade, já não é mais importante o apoio sócio-emocional. Estas pessoas preferem a autonomia, sentindo-se satisfeitas quando as tarefas e as decisões são deixadas por sua conta (HAIM, 2003, p.30).
37
Hersey e Blanchard (1986) complementam que o diferencial do Modelo
Tridimensional da Eficácia do líder em relação a outras teorias é o fato de não
estabelecer um modelo único e ideal de comportamento para todas as situações.
Para os autores (1986, p. 129) “a liderança depende do líder, dos liderados e
das variáveis situacionais: E = ∫ (L, l, s). Toda pessoa interessada no seu próprio
sucesso como líder deve levar bem a sério esses aspectos comportamentais e
ambientais”.
Apesar de se ter de conhecimento e aplicação o esquema de Hersey e
Blanchard ser conhecido, cabe destacar a complexidade o risco envolvido na sua
aplicação.
O processo de atribuição de estilo de liderança não é fácil, por tratar de
aspectos comportamentais das pessoas, onde o líder às vezes pode entender que
os liderados estão em um determinado nível de maturidade, quando na verdade
estão em outro (GONÇALVES, 2010, p. 11).
O estilo de liderança situacional é valorizado por grande parte da doutrina,
uma vez que:
A premissa deste enfoque é que as exigências da situação (num contexto histórico, econômico ou político) na qual se desenvolve o líder, determinam as habilidades, qualidades e capacidades necessárias a este líder. É um enfoque centrado no plano exterior, e se mostra como um modelo contingencial entre lideres e situações (FIEDLER, 1981 apud SCHETTE, 2005, p.64).
2.2.3 Habilidades Gerenciais
Exercitar a liderança enseja a prática de habilidades especificas perante os
gerentes e seus subordinados. Nessa ótica, Fiorelli (2009, p. 197) expõe que
“habilidades não se confundem com conhecimentos. Uma habilidade é um
conhecimento posto em prática”.
Esse conjunto de conhecimentos e habilidades somado às atitudes de um
indivíduo geram a competência, neste caso, a gerencial. Para Marshall (1992 apud
RICCO, 2004, p. 71,) “uma competência é uma característica subjacente de uma
pessoa que possibilita um desempenho superior em uma dada tarefa, papel ou
situação”.
38
Gerar e manter competências gerenciais, dessa forma, torna-se um dever dos
gestores que almejam alcançar níveis ótimos de eficiência organizacional. Nessa
perspectiva, cabe propor as principais habilidades que cerceiam as competências
gerenciais.
Na visão de Fiorelli (2009), as principais habilidades envolvidas no exercício
da liderança e suas principais funcionalidades são as seguintes:
a) Habilidade para observar
“perceber as mensagens não verbais contidas nos comportamentos das pessoas”
(MIRANDA & MIRANDA, 1993 apud FIORELLI, 2009)
Identificar características comportamentais das pessoas, manifestadas de forma
crônica ou impulsiva.
b) Habilidade para escutar
Exercer a fala como um efeito terapêutico;
Atentar para elementos da expressão corporal que acompanham a fala;
Atentar para o que se repete na fala e a intensidade com que se fala (Miranda &
Miranda, 1993 apud FIORELLI, 2009).
c) Habilidade para falar
Compreender conteúdos verbais e não verbais;
Entender a fala como um veículo de transporte de mecanismos de defesa daquele
que escuta, como o deslocamento para outro assunto, a distração e a
racionalização.
d) Envolvimento
Fazer parte da situação que cerca o problema do outro;
Dar o sentimento de compartilharem os mesmos valores à outra pessoa.
e) Compreensão
Aceitar informações sem juízo de valor e preconceitos;
Discriminar a “figura” e o “fundo” nas mensagens;
Identificar esquemas de pensamento.
f) Congruência
Manter congruência entre o que se fala e o que se faz;
Auxiliar a revisão dos estilos de comportamento do líder de acordo com a situação.
e) Dar e receber feedback
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“Feedback é um processo de ajuda para mudanças de comportamento; é
comunicação a pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre
como sua atuação está afetando outras pessoas” (FELA MOSCOVICI, 1995, p.54
apud FIORELLI, 2009, p. 207).
Compreender os mecanismos de distorções cognitivas e comportamentais
intrínsecos à comunicação, como: isolamento, negação da realidade, racionalização,
distração e deslocamento.
e) Expressão corporal
Compatibilizar expressão verbal e corporal;
Incluir hábitos que vão ao encontro das expectativas de quem se expressa.
f) Habilidade para orientar
Comunicar-se de forma adequada, no momento adequado, por um motivo correto e
num local apropriado.
Numa segunda abordagem, Ricco (2004, p. 67) propõe as funções essenciais
da liderança, que são:
a) “Avaliar compreendendo os valores da organização e traduzindo-os para a prática;
b) Prever, mantendo um quadro mental claro do que almeja a organização ou a
unidade organizacional;
c) Orientar, ajudando outras pessoas no desenvolvimento de conhecimentos e
habilidades necessários à realização do almejado;
d) Delegar, capacitando os outros a moverem-se na direção do almejado;
e) Construir Equipes, desenvolvendo um grupo de pessoas no sentido de se
comprometerem para realização do almejado;
f) Promover Qualidade, construindo uma reputação que sempre encontre e exceda as
expectativas dos consumidores.”
Kotter (1992 apud PIEDADE, 2011, p. 66) cita as quatro vertentes
necessárias à condução do líder e à produtividade do grupo, são elas:
a) Foco no planejamento, organização, coordenação e controle das tarefas das
equipes.
b) O nível de delegação, isto é, o grau de influência da liderança em relação à
gestão da equipe e o compartilhamento do poder e de tarefas com alguns membros
da equipe;
40
c) O nível de intensidade de apoio e orientação aos subordinados, apoiando-os nas
decisões individuais e coletivas;
d) O nível de coesão do grupo.
Um líder deve ser capaz de compreender os diversos seguidores com os quais se trabalha, e ter uma extraordinária capacidade de conquistar a confiança das pessoas. Deve ter a habilidade para lidar com as pessoas, e avaliar com precisão a prontidão ou resistência dos seus seguidores em andar em determinada direção. (GARDNER, 1990 apud SALES, 2005, p. 31).
Cabe destacar os segmentos de habilidades propostos por Mintzberg (apud
MAXIMINIANO, 2010). A proposta considera que o conjunto de habilidades
gerenciais pode ser classificado em três grupos: técnicas, humanas e conceituais.
As habilidades técnicas se referem à especialidade dos funcionários, as humanas, à
capacidade de lidar com pessoas e as conceituais, à compreensão da organização
de uma forma sistêmica.
Figura 5 – As Habilidades Gerenciais e sua Relação com a Posição na
Hierarquia
Fonte: MAXIMINIANO, Antônio, 2004, p.43.
Cabe destacar as observações feitas por Mintzberg, que descreveu as ações
efetivamente realizadas pelos executivos, dispondo-as em papéis. Bowditch e Buono
(2014) citam esses papéis como: Interpessoais, Informativos e Decisórios, que
juntos formam um conjunto integrado de práticas gerenciais.
Ainda para os autores (2014), o papel interpessoal “descreve as relações dos
gerentes com os demais membros” (BOWDITCH e BUONO, 2014, p. 133), sendo
41
ramificado em três outros papeis: de figurão, de líder e de ligação. O papel
informativo “caracteriza o gerente como um centro nervoso da organização”
(BOWDITCH e BUONO, 2014, p. 133), dividido, também, em três outros papéis: de
monitor, de disseminador e o de porta-voz. O terceiro grupo de papéis está
relacionado aos aspectos de processo decisório no trabalho, dividido em papéis: de
empreendedor, de solucionador de distúrbios, distribuidor de recursos e de
negociador.
42
3 METODOLOGIA
3.1 TIPO DE ESTUDO
A pesquisa em questão classifica-se como uma pesquisa do tipo científica, da
área de ciências sociais aplicadas, com a finalidade aplicada. Quanto ao objetivo, é
descritiva, uma vez que, de acordo com Gil (2009), essa é caracterizada como
aquela vivenciada e que procura analisar as características de determinado grupo.
Ainda baseado no autor (2009), a natureza dos dados coletados é de
pesquisa quantitativa, já que traduz números em opiniões, dados e informações.
Nesse contexto, adota-se a estratégia do estudo de caso.
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA
A amostra da pesquisa é censitária, constituída por todo o universo
pesquisado, o de 14 funcionários, que compreendem o total de colaboradores que
executam atividades relacionadas à área fim da empresa nas três unidades
operativas a Postão LTDA em Natal, Rio Grande do Norte.
3.3 COLETA DE DADOS
Os dados foram coletados mediante aplicação de dois questionários
individuais para cada funcionário que executa atividades relacionadas à área fim da
empresa em suas unidades operativas em Natal. Vale ressaltar que os
questionários, muito utilizados em pesquisas de comportamento organizacional, são
uteis para o estudo de atitudes, crenças e valores de uma determinada população
(BOWDITCH e BUONO, 2014). Uma característica deles é que “os dados se
prestam à analise estatística rigorosa, que pode ajudar na análise de tendências em
diversas situações” (BOWDITCH e BUONO, 2014, p.33).
Optou-se por padronizar os questionários mediante modelos já testados pelos
pesquisadores. Essa atitude justifica-se pelo fato de um dos pontos fracos em
potencial dos questionários ser a necessidade de precisão na pergunta a ser
43
formulada, que pode gerar vieses que comprometam os resultados da pesquisa
(BOWDITCH e BUONO, 2014).
Na primeira parte da pesquisa, utilizou-se um questionário de perguntas
fechadas sobre Motivação, mediante instrumento denominado “Inventário da
Motivação e Significado do Trabalho” (IMST), instrumento adaptado de Borges,
Alves Filho e Tamayo (2003). Nesse questionário, havia trinta quesitos dos quais os
colaboradores deveriam atribuir notas entre 0 e 4, demonstrando o quanto eles
esperam que determinado quesito ocorra e o quanto que aquele quesito realmente
ocorre. Ao somar a quantidade de pontos atribuídos em cada quesito, aplica-se o
método de média estatística em “espero” e “ocorre”. Ao subtrair essas médias,
encontra-se o gap (lacuna) do que ocorre e do que se espera de cada fator
apresentado.
Nesse primeiro questionário, utilizou-se uma catalogação de clima
organizacional, proposta por Kolb (1990), que se baseou nas dimensões de clima
organizacional de Litwin e Stringer, como mostra o Quadro 01. Essa catalogação foi
necessária para melhor correlacionar os dois questionários.
Quadro 1 – Agrupamento dos itens por fatores do questionário IMST
Fatores do Clima Organizacional Itens
Conformismo
-
Responsabilidade
(12, 15, 20, 28 e 29)
Padrões
(9, 10, 17, 23 e 24)
Recompensas
(5, 7, 8, 13, 14, 19, 25 e 26)
Clareza Organizacional
(3, 6, 21 e 27)
Calor e apoio
(1 e 4)
44
Liderança
(2, 11, 16, 18, 22 e 30)
Fonte: Elaboração própria, 2016
Na segunda parte, utilizou-se outro questionário de perguntas fechadas sobre
o tema liderança e gerência, no qual se utilizou o instrumento denominado “Escala
de Avaliação do Estilo Gerencial” (EAEG), proposto por Andrade Melo (2006). Nesse
questionário, o colaborador iria relacionar uma pontuação variável entre 1 e 5 para
cada uma das 19 premissas apresentadas de acordo com o comportamento do líder.
Por fim, no segundo questionário (EAEG), há um agrupamento entre três
fatores de Clima Organizacional para coadunar os itens afins, proposto pelo mesmo
autor do questionário, Andrade Melo (2006), como visto no Quadro 2.
Quadro 2 – Agrupamento dos itens por fatores do questionário EAEG
Fatores do Clima Organizacional Itens
Fator relacionamento
(1, 2, 5, 6, 10, 11, 13, 16 e 19)
Fator situacional
(3, 9, 15 e 18)
Fator tarefa
(4, 7, 8, 12, 14 e 17)
Fonte: Agrupamento proposto por Andrade Melo (2006)
Ambos os questionários utilizam da escala tipo Likert, no qual as pessoas se
posicionam em um contínuo que varia em termos de atitude com uma questão
específica (BOWDITCH e BUONO, 2014).
3.4 TÉCNICA DE ANÁLISE DOS DADOS
A tabulação dos dados coletados pelos questionários foi realizada mediante o
software Microsoft Excel.
45
No primeiro questionário (IMST), os pontos atribuídos pela amostra
pesquisada a cada item do questionário foram somados, resultando numa
pontuação global por item nas colunas “espero” e “ocorre”. Logo após, utilizou-se da
função média, dividindo a pontuação pelo número de pessoas pesquisadas,
chegando a uma média “espero” e “ocorre” por item. Por fim, calculou-se o gap
(lacuna) entre as médias, mediante subtração da média ocorrida pela esperada.
Ainda nesse primeiro questionário, a catalogação de acordo com os fatores
(Quadro 01) deu-se pelo cálculo de uma nova média esperada e ocorrida, mas
agora, dividindo a média dos itens agrupados pela quantidade de itens. Essa
catalogação deu-se apenas para as correlações junto aos fatores de liderança, uma
vez que os itens analisados geraram resultados individuais relevantes.
No segundo questionário (EAEG), o pesquisador calculou a média por item
primeiramente, mediante soma da pontuação dada por cada item pela quantidade de
pessoas pesquisadas. Depois disso feito, catalogou-se os itens conforme o Quadro
02, mediante média das médias dos itens, isto é, a soma das médias dos itens
agrupados pela quantidade de itens, além do desvio padrão (função DESVPAD do
Excel), dessas mesmas médias dos itens.
Para correlação entre item e item ou fator e fator dos dois questionários, foi
utilizada a função “Pearson” do Excel, que retorna o coeficiente de correlação,
denominado r, no momento do produto Pearson. Esse índice varia entre +1 e -1.
Quando r = 0, a correlação é nula, quando r > 0, a correlação é positiva (ambas as
variáveis crescem juntas) e quando r < 0, a correlação é negativa (à medida que
uma variável cresce a outra decresce).
A escolha dos fatores e itens a serem correlacionados deu-se por critérios de
relevância e por compatibilidade com a dinâmica do indicador, isto é, se os dois
fatores ou itens correlacionados poderiam ser comparados segundo a perspectiva
de proporcionalidade ou desproporcionalidade.
46
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
A seguir apresenta-se a análise dos dados. Inicialmente, apresentam-se os
itens relativos à Motivação e Significado do Trabalho e depois os de Avaliação do
Estilo Gerencial. Por fim, será apresentada a relação entre os fatores de Motivação e
Estilo Gerencial.
4.1 MOTIVAÇÃO E SIGNIFICADO DO TRABALHO (IMST)
4.1.1 Prazer pela realização de minhas tarefas
De acordo com o Gráfico 1, vê-se que o a média esperada (4,57) na
afirmação em relação ao prazer que se sente ao realizar as tarefas é superior à
média do que realmente ocorre (4,14), produzindo um gap (lacuna) negativo de 0,43.
Contanto que isso ocorra, cabe ressaltar que valor da média que ocorre, se
comparado aos demais itens, é uma das maiores.
Gráfico 1 – Prazer pela realização de minhas tarefas
Fonte: Dados da pesquisa, 2016.
Cabe destacar, de acordo com Robbins (2010), a perspectiva da Teoria de
dois fatores de Herzberg, no qual o conteúdo do cargo e as respectivas tarefas –
envolvimento, identidade e prazer com elas – são tratados como fatores
motivacionais. O fato de grande parte dos funcionários sentirem prazer pela
realização das tarefas, por si só, denota o aspecto do fator motivacional de Herzberg
4,57 4,14
-0,43 -1,00
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Média Espero Média Ocorre GAP
47
presente nesse ambiente. Essa presença endossa o posicionamento de Hampton
(1990), no qual haverá uma tendência ao comportamento energicamente positivo.
4.1.2 Oportunidade de me tornar mais profissionalizado
No Gráfico 2 é possível inferir que o a média esperada (4,64) pelas
oportunidades em se tornar mais profissionalizado foi maior do que a média do que
realmente ocorre (3,86), produzindo um gap negativo de 0,79. Cabe destacar que
esse valor esperado foi um dos maiores encontrados, se comparado aos demais
itens.
Gráfico 2 – Oportunidade de me tornar mais profissionalizado
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).
Dessa forma, depreende-se que grande parte dos colaboradores, por
esperarem oportunidades de se tornar mais profissionalizados, detém essa
necessidade de melhorar profissionalmente como uma fonte motivacional. Atrelado a
isso, justifica-se mediante o posicionamento da Teoria das Necessidades de
McClelland, indicando que a vontade em se tornar mais profissionalizado acaba
sendo aquilo proposto por Minicucci (1995), isto é, uma pensamento em função
estímulo.
Portanto, é congruente importar que esses colaboradores se encaixam entre
as pessoas com necessidades de Realização, indicado por Robbins (2010) como
pessoas que buscam a excelência nos serviços prestados. Essas pessoas têm
inclinação para o sucesso, pois buscam fazer algo melhor ou de modo mais eficiente
4,64
3,86
-0,79
-2,00
-1,00
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Média Espero Média Ocorre GAP
48
do que já foi feito no passado, sendo pessoas oportunas para receber ofertas de
treinamento e desenvolvimento.
4.1.3 Reconhecimento da importância do que eu faço
No Gráfico 3 observa-se que a média esperada (4,43) na afirmação do
reconhecimento da importância do que o funcionário realiza foi maior que a média
do que realmente ocorre (3,71), produzindo um gap negativo de 0,71. Se comparado
aos demais fatores, o gap acaba por ser relativamente alto.
Gráfico 3 – Reconhecimento da importância do que eu faço
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).
Nesse contexto, é possível inferir que, embasado na Pirâmide de Maslow, a
organização, na lógica de certa parcela dos colaboradores, não ultrapassou a
necessidade indicada como de Estima, em razão do reconhecimento fazer parte
dela, conforme Robbins (2010).
Esclarecendo as necessidades dessa abordagem teórica como aquilo
identificável à motivação, segundo Bowditch e Buono (2014), é possível depreender
que certa parte dos colaboradores estariam mais motivados se houvesse um
reconhecimento profissional mais explícito.
4,43
3,71
-0,71 -1,00
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Média Espero Média Ocorre GAP
49
4.1.4 Boa comunicação dos chefes comigo
O Gráfico 04 expressa uma média esperada de 4,21 na afirmação da boa
comunicação com os chefes, sendo maior que aquela que realmente ocorre (4,00),
produzindo um gap negativo de 0,21, que ao ser comparado aos demais gaps, pode
ser considerado relativamente baixo, por ser um dos menores. Ou seja, há certa
consonância entre o que se espera e o que ocorre, uma vez que os valores quase
se encaixaram.
Gráfico 4 – Boa comunicação dos chefes comigo
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).
A representatividade da boa comunicação no âmbito organizacional é um
elemento citado dentre aqueles da Teoria dos dois fatores de Frederick Hezberg.
Os autores Ricco (2004) e Robbins (2010) o apresentam como fator higiênico,
isto é, elemento que, quando ótimo, tende a não gerar insatisfação.
4.1.5 Meu sustento
No Gráfico 05 observa-se que a média esperada (3,93) na afirmação com
relação ao sustento foi menor que a média do que realmente ocorre (4,00),
produzindo um gap positivo, o único em toda a pesquisa de motivação. Dessa forma,
os colaboradores concordam que a organização os supre quanto às necessidades
para o sustento deles.
4,21 4,00
-0,21 -0,50
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
Média Espero Média Ocorre GAP
50
Gráfico 5 – Meu sustento
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).
Nessa perspectiva, a abordagem de Teoria da Hierarquia das Necessidades
de Abraham Maslow tornar-se congruente com os resultados apresentados pelo
gráfico 5, haja vista que é praticamente unânime que o sustento dos colaboradores é
atendido pela organização.
Sustentar-se, em relação a essa abordagem de Maslow, significa que a
organização atende às necessidades Fisiológicas e de Segurança das pessoas,
porquanto a consideração de que a sustentação das pessoas envolve aspectos
relacionados à alimentação, moradia, saúde, segurança e proteção, conforme
Robbins (2010).
O atendimento por completo dessa necessidade, denominada por mesmo
autor (2010) como necessidades de nível mais baixo, enseja que a organização se
prepare para atender aos demais níveis da pirâmide, haja vista que a quando as
necessidades de níveis mais baixo são satisfeitas, o nível seguinte tende a ser
ativado, conforme Dubrin (2003).
Entrementes, de acordo com Nascimento (2012), é comum que no âmbito
organizacional as necessidades, tidas como primárias (Fisiológica e de Segurança),
já estejam satisfeitas.
3,93 4,00
0,07
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
Média Espero Média Ocorre GAP
51
4.1.6 Estabilidade no emprego
No Gráfico 6 observa-se que a média esperada (4,29) pela estabilidade no
emprego foi maior que a média do que realmente ocorre (3,71), produzindo um gap
negativo de 0,57. Remata que os colaboradores não possuem um senso de
estabilidade igual do que é esperado, sendo menor do que eles acham necessário.
Gráfico 6 – Estabilidade no emprego
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).
Retomando a abordagem da Pirâmide de Maslow é perceptível que, em razão
do cumprimento das necessidades fisiológica – primeiro nível de necessidades
básicas – a consequência será o clamor por necessidades de segurança que,
invariavelmente, envolve a estabilidade no emprego, que já não está presente de
maneira unânime como na necessidade anterior, conforme Dubrin (2003). É de se
esperar que a organização vise ao cumprimento dessa situação, já que, Robbins
(2010) indica que tais necessidades são quase sempre satisfeitas externamente,
mediante remuneração, acordos e permanência no emprego.
4,29
3,71
-0,57 -1,00
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Média Espero Média Ocorre GAP
52
4.1.7 Benefícios para os outros (clientes e pessoas em geral)
No Gráfico 7 observa-se que a média esperada (4,43) com relação ao
benefício oferecido aos outros foi maior que a média do que realmente ocorre (3,71),
produzindo um gap negativo de 0,71. Há a presença de resultados com valores
medianos, se comparado aos demais itens, tanto nas médias espero e ocorre
quanto no próprio gap.
Gráfico 7 – Benefícios para os outros
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).
Conforme Robbins (2010) propôs na Teoria da Equidade, o sentimento
equânime entre o próprio-externo e o outro-externo é fator condicionante para a
motivação. Comparar os benefícios dados aos clientes, aos pares e as demais
envolvidos e notá-los como equilibrados junto a eles mesmos reforça o sentimento
de equidade organizacional, conforme propõe Coradi (1985).
4.1.8 Retorno econômico merecido
No Gráfico 08 a seguir vê-se que o a média esperada (4,43) pelo retorno
econômico merecido foi maior que a média do que realmente ocorre (3,50),
produzindo um gap negativo de 0,93, considerado um daqueles maior grandeza, se
comparado aos demais gaps do questionário.
4,43
3,71
-0,71 -1,00
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Média Espero Média Ocorre GAP
53
Gráfico 8 – Retorno econômico merecido
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).
Essa análise vai ao encontro da abordagem da Teoria da Equidade,
prioritariamente naquilo que foi indicado por Robbins (2010) como comparação
próprio-interno. Haja vista que certa parte dos funcionários se encontram no que foi
conceituado de equilíbrio de equidade, no qual, segundo Robbins (2010), a
percepção de justiça, quanto ao que eles recebem de retorno econômico, prevalece.
Contudo, há a presença de indivíduos em situação de tensão de equidade ou,
conforme indicado por Hamblin (2010), de dissonância cognitiva.
Essa parcela de funcionários que experimentam a iniquidade quanto à
comparação de suas entradas e resultados além de representar uma fonte para
estarem insatisfeitos, pode levá-los a ações que iriam prejudicar o desempenho
geral das tarefas, tais como aqueles previstos por Robbins (2010): modificação de
suas contribuições (menos esforço), modificação de seus resultados.
4.1.9 Uso de meu pensamento ou cabeça
No Gráfico 9, observa-se que a média esperada (4,43) na afirmação do
reconhecimento da importância do que o funcionário realiza, foi maior que a média
do que realmente ocorre (3,86), produzindo um gap negativo de 0,57. Comparado
aos demais valores, tanto a média esperada como a que ocorre encontram-se,
exatamente, como as medianas dos resultados dos demais itens.
4,43
3,50
-0,93
-2,00
-1,00
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Média Espero Média Ocorre GAP
54
Gráfico 9 – Uso de meu pensamento ou cabeça
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).
A percepção por parte dos funcionários de que não se utiliza o raciocínio
(pensamento ou cabeça) para o seu trabalho pode indicar uma sujeição desses a
não concretizar determinados elementos indicados na Teoria dos dois fatores de
Hezberg, uma vez que o trabalho em si é elemento, na visão de Ricco (2004), do
fator motivacional ou intrínseco. O fato de não crescer psicologicamente é indicado
por Coradi (1985) também como um fator motivacional nessa teoria.
Destarte, atentar-se para o fato de que o uso do pensamento pode ser a fonte
motivacional de determinados indivíduos é essencial.
4.1.10 Cuidados necessários à higiene no ambiente de trabalho
No Gráfico 10 vê-se que o a média esperada (4,57) em relação aos cuidados
necessários tomados pela empresa, à higiene no ambiente de trabalho, foi maior
que a média do que realmente ocorre (3,93), gerando um gap negativo de 0,64.
4,43
3,86
-0,57 -1,00
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Média Espero Média Ocorre GAP
55
Gráfico 10 – Cuidados necessários à higiene
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).
Nesse contexto, servindo-se da Teoria dois fatores de Herzberg, é prudente
observar à questão da higiene do ambiente de trabalho, uma vez que caso esses
funcionários sintam que a organização não atende aos elementos indicados por
Ricco (2004) como de fuga, de insatisfação ou extrínsecos, haverá uma forte
tendência à insatisfação, conforme Hampton (1990).
Dessa forma, atentar-se para o alcance dos elementos inclusos como
higiênicos, prioritariamente aqueles ligados à limpeza e à salubridade, fará com que
os colaboradores percebam os fatores extrínsecos como preenchidos, situando-se,
portanto, num estado declarado por Robbins (2010) de não insatisfação.
4.1.11 Sentimento de ser respeitado
No Gráfico 11 observa-se que o a média esperada (4,36) ao respeito que os
colaboradores esperam foi maior que a média do que realmente ocorre (3,93),
produzindo um gap negativo de 0,43. Como o gap está relativamente baixo, isto é,
menor que a mediana dos demais itens do questionário, cabe ressaltar que o
respeito, da organização perante os colaboradores, está presente.
4,57
3,93
-0,64 -1,00
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Média Espero Média Ocorre GAP
56
Gráfico 11 – Sentimento de ser respeitado
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).
Nesse contexto, cabe ressaltar que, na percepção de determinados
colaboradores, a necessidade de Estima segundo a Pirâmide de Maslow ainda não
está atendida. Conforme Robbins (2010) indica, a repeito é fator indicativo dessa
necessidade.
4.1.12 Minhas opiniões são levadas em conta
O Gráfico 12 indica uma média esperada de 4,07 pelas opiniões levadas em
conta, enquanto a média do que realmente ocorre situa-se em 3,36, produzindo um
gap negativo de 0,71. Se comparado às demais médias esperadas, observa-se que
essa é relativamente baixa, representando que para certa parte dos funcionários,
não se dá grande importância ao fato das opiniões serem ou não levadas em conta,
no entanto, é a minoria.
4,36
3,93
-0,43 -1,00
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Média Espero Média Ocorre GAP
57
Gráfico 12 – Minhas opiniões são levadas em conta
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).
Cabe relatar que a notabilidade de opinião dos funcionários perante aqueles
com posição de liderança, uma vez que a habilidade de escutar, de falar e de dar e
receber feedback é indicado por Fiorelli (2009) como funções essenciais ao
exercício correto da liderança.
4.1.13 Crescimento pessoal na vida
No Gráfico 13 observa-se que há um maior índice de média esperada (4,79)
em relação ao crescimento pessoal na vida quando comparado à média do que
realmente ocorre (3,86), gerando um gap negativo de 0,93, considerado, dentre os
demais itens do questionário, como um dos maiores. Além do gap, a própria média
esperada é extremamente alta, uma das maiores em toda a pesquisa,
representando que os funcionários possuem um senso de crescimento pessoal
intenso. O fato de haver um gap alto endossa o fato da organização não atender ao
crescimento pessoal das pessoas de forma integral.
4,07
3,36
-0,71 -1,00
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Média Espero Média Ocorre GAP
58
Gráfico 13 – Crescimento pessoal na vida
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).
Esse crescimento pessoal na vida pode referir-se ao crescimento psicológico
no ambiente de trabalho, indicada por Ricco (2004), segundo a teoria de Herzberg,
como um fator motivacional ou intrínseco, isto é, elemento gerador de motivação nas
pessoas.
4.1.14 Assistência de transporte, educação, saúde e moradia
O Gráfico 14 denota a existência de uma média esperada (4,43) maior que a
média ocorrida (3,71) no que se refere aos elementos da assistência de transporte,
educação, saúde e moradia. Esse resultado gerou um gap negativo de -0,71.
Ressalta-se que dentre a mediana dos resultados dos demais itens, a média
ocorrida está abaixo dos demais itens, o que ocasionou esse gap relativamente alto
em relação aos demais itens.
4,79
3,86
-0,93 -2,00
-1,00
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
Média Espero Média Ocorre GAP
59
Gráfico 14 – Assistência de transporte, educação, saúde e moradia
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).
Essa perspectiva vai ao encontro da abordagem da Teoria das Necessidades
de Maslow, conferindo um atendimento ainda não integral às necessidades
primárias (fisiológicas e de segurança).
4.1.15 Responsabilidade para enfrentar os problemas de trabalho
O Gráfico 15 depreende uma média esperada de 4,36 e uma media ocorrida
de 3,93, em relação à responsabilidade para com os problemas do contexto do
trabalho. Apresenta também um gap negativo de -0,43. Apesar da negativa do gap,
a média ocorrida esta acima da mediana dos demais itens, enquanto a média
esperada está abaixo da mediana dos demais itens.
Gráfico 15 – Responsabilidade para enfrentar os problemas
4,43
3,71
-0,71 -1,00
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Média Espero Média Ocorre GAP
4,36
3,93
-0,43 -1,00
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Média Espero Média Ocorre GAP
60
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).
A responsabilidade pode ser entendida como a autonomia e/ou o próprio
trabalho em si. Caso essa ótica seja indicada e baseando-se na Teoria de Herzberg,
é possível inferir que o fator responsabilidade afeta diretamente o estado
motivacional dos colaboradores, por serem, na visão de Ricco (2004), intrínsecos.
4.1.16 Ocupação de meu tempo
O Gráfico 16 denota uma média esperada (4,21) em relação à ocupação do
tempo maior do que a média ocorrida (3,64), o que gerou um gap negativo de 0,57.
Todos os três valores estão abaixo das medianas dos resultados dos demais itens,
indicando que, em comparação aos demais, espera-se que se ocupe pouco o
tempo, ocupa-se pouco o tempo e não há grande diferença negativa entre o que se
espera o que ocorre.
Gráfico 16 – Ocupação de meu tempo
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).
Essa noção de ocupação do tempo pode ser fator indicativo do contexto do
trabalho, elemento, segundo Ricco (2004), presente no fator motivacional da Teoria
de Herzberg. Dessa forma, tende-se a inferir que o fato dos funcionários estarem
ocupados em seu tempo de trabalho indica uma maior motivação do que a
desocupação. Isto é, a ociosidade pode vir a ser uma fonte de insatisfação.
4,21
3,64
-0,57 -1,00
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Média Espero Média Ocorre GAP
61
4.1.17 Exigência de tentar fazer o melhor
No Gráfico 17 vê-se que o a média esperada (4,86) da exigência de tentar
fazer o melhor, foi maior que a média do que realmente ocorre (3,86), produzindo
um gap negativo de 0,50. Ressalta-se que a média esperada foi extremamente alta,
porquanto foi a maior dentre as demais desse questionário, representando o quanto
importante os funcionários acreditam que deve possuir esse feitio. Todavia, alguns
ainda acreditam que esse conceito de cobrança não é atendido pela organização.
Gráfico 17 – Exigência de tentar fazer o melhor
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).
Dessa análise, infere-se que grande parte dos colaboradores esperam que se
exija mais do trabalho do que atualmente se exige. Essa perspectiva endossa a
noção de que existe certa maturidade psicológica desses colaboradores, conforme
Hersey e Blanchard (1986).
Pautando-se nas abordagens de gerência situacional desses autores (1986) e
do Grid Gerencial de Black e Mouton (1918), cabe àqueles gerentes com amplitude
de controle atuarem com mais ênfase nos níveis voltados para à Tarefa/Produção,
sem deixar que a perspectiva do Relacionamento/Pessoas esteja à margem da
atuação. De acordo com esses autores (1918) esse proposta promoveria a
ocorrência de maior exigência quanto à eficiência do serviço, além de se coadunar à
necessidade da maioria dos funcionários (de se exigir mais a tentar fazer o melhor),
fato esse endossado por Robbins (2010).
4,86
4,36
-0,50 -1,00
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
Média Espero Média Ocorre GAP
62
4.1.18 Oportunidades de aprendizagem de novas coisas
No Gráfico 18 vê-se que a média esperada (4,50) em relação às
oportunidades de aprendizagem de novas coisas foi maior que a média ocorrida
(4,21), o que gerou um gap negativo de 0,21. Apesar desse mesmo gap estar
negativo, ele é consideravelmente baixo, se observado os resultados dos demais
itens do questionário. Esse baixo índice do gap é consequência das médias tanto
espero quanto ocorre estarem altas.
Gráfico 18 – Oportunidade de aprendizagem
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).
O fato de haver empecilho a não oportunidade de aprendizagem pode a ser
um fator gerador de insatisfação diante dos colaboradores com necessidades de
Realização, conforme a Teoria de McClelland. Consoante ao posicionamento de
Minucci (1995), o fato de determinados colaboradores buscarem novas
oportunidades de aprendizagem é a consequência desses estarem à procura da
excelência em suas ações dentro da empresa, agindo acima dos padrões
determinados para alcançar o sucesso, característica dos indivíduos com esse tipo
de necessidade.
4,50 4,29
-0,21 -1,00
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Média Espero Média Ocorre GAP
63
4.1.19 Conforto nas condições de trabalho
O Gráfico 19 indica uma média esperada (4,57) acima da média ocorrida
(4,21), com um gap negativo de 0,21, no que tange ao conforto com as condições de
trabalho, o que gerou um gap negativo de 1,07. Uma média esperada alta em
relação aos demais somada a uma média ocorrida baixa em relação às demais
proporcionou ao gráfico 19 o segundo maior gap negativo dentre todos os itens do
questionário, indicando que certa parcela dos colaboradores não se sente
confortáveis quanto às condições físicas do trabalho e esperam ainda mais da
realidade.
Gráfico 19 – Conforto nas condições de trabalho
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).
As condições de trabalho podem ser analisadas mediante a ótica da Teoria de
Herzberg, na qual as condições de trabalho se encontram como um fator higiênico,
de insatisfação ou extrínseco, na percepção de Ricco (2004). Assim, em razão de
ser um fator que visa a evitar desconforto e dor, conforme Coradi (1984), é essencial
que a organização esteja atenda à sua concretude, uma vez que, apesar de não
gerar motivação direta para com os colaboradores, é fator decisivo para a
insatisfação deles.
4,57
3,50
-1,07 -2,00
-1,00
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Média Espero Média Ocorre GAP
64
4.1.20 Responsabilidade por minhas decisões
O Gráfico 20 indica uma média esperada de 4,43 pelas opiniões levadas em
conta, enquanto a média do que realmente ocorre situa-se em 3,93, produzindo um
gap negativo de 0,50. Se comparado às demais médias esperadas, essa do Gráfico
20 situa-se, exatamente, como a mediana das demais, enquanto a média ocorre
situa-se relativamente acima da mediana das demais médias ocorridas. Há de se
perceber que apesar de ocorrer certa responsabilidade pelo que os próprios
colaboradores decidem, eles ainda esperam mais responsabilidade, talvez na forma
de autonomia ou de espaço para de responsabilizar.
Gráfico 20 – Responsabilidade por minhas decisões
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).
A necessidade de buscar mais responsabilidade pelas tarefas que exerce
pode encaixar-se no perfil dos funcionários com necessidades de Realização, de
acordo com a Teoria das Necessidades de McClelland (HAMPTON, 1990). Visto por
esse panorama, esse indicativo induz que a responsabilidade seria a precursora de
necessidades ainda maiores, indicados, à luz dessa teoria e segundo Robbins
(2010), como buscar mais excelência profissional para o sucesso.
4,43
3,93
-0,50 -1,00
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Média Espero Média Ocorre GAP
65
4.1.21 Contribuição para o progresso da sociedade
No Gráfico 21 vê-se que a média esperada (4,41) em relação ao senso de
contribuição do próprio trabalho para com o progresso da sociedade é maior que
aquela ocorrida (3,93), mas muito próxima, o que gerou um gap negativo de 0,21.
Apesar desse mesmo gap estar negativo, ele é consideravelmente baixo, se
observado os resultados dos demais itens do questionário. Esse baixo índice do gap
é consequência das médias tanto ocorre estar relativamente alta, indicando a
percepção de grande parte dos funcionários de que veem no seu trabalho alguma
contribuição externa.
Gráfico 21 – Contribuição para o progresso da sociedade
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).
Entender seu trabalho como importante para si e para outros é um indicativo
de que, amparado na Teoria de Herzberg, os fatores intrínsecos ou motivacionais
relativos ao contexto do trabalho estão se cumprindo (CORADI, 2004).
4.1.22 Obediência aos superiores
O Gráfico 22 expressa uma média esperada de 4,64 na afirmação do quanto
se obedece aos chefes, sendo maior que aquela que realmente ocorre (3,86),
produzindo um gap negativo de 0,79. Se comparado às demais médias, a esperada
encontra-se relativamente alta, enquanto a ocorrida é exatamente a mediana das
demais. Esse indicativo supõe inferir que os colaboradores esperam obedecer ainda
4,14 3,93
-0,21 -0,50
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
Média Espero Média Ocorre GAP
66
mais aos superiores, conclusão essa que pode ser tida pela observância de seus
pares para com os superiores.
Gráfico 22 – Obediência aos superiores
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).
Nesse contexto, infere-se que os resultados podem advir de uma possível
falha de comunicação ou orientação dos superiores para com os subordinados,
justificada pela espera de obedecer ainda mais a eles.
Cabe destacar que a orientação e a fala são tidas, de acordo com como uma
das principais habilidades envolvidas no exercício da liderança (FIORELLI, 2009).
4.1.23 Tarefa cumprida
Quanto ao gráfico 23, infere-se que a média esperada (4,71) é maior que a
ocorrida (4,07), gerando um gap negativo de -0,64. Nesse contexto, infere-se que
grande parte dos funcionários têm grande expectativa quanto ao cumprimento das
tarefas e, como a média ocorrida detém um valor alto, se comparado às demais
médias dos itens, essas tarefas frequentemente são cumpridas.
4,64
3,86
-0,79
-2,00
-1,00
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Média Espero Média Ocorre GAP
67
Gráfico 23 – Tarefa cumprida
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).
O fato dos colaboradores esperarem muito pelo cumprimento da tarefa,
enseja uma iniciativa ou pro atividade pelo seu cumprimento. Essa noção vai ao
encontro da perspectiva de maturidade psicológica de Hersey e Blanchard (1986),
isto é, a disposição ou vontade em executar as tarefas. Essa disposição já dispõe,
segundo a Teoria Tridimensional desses autores, a possibilidade de uso de dois
estilos distintos: o de Persuadir, caso essa maturidade psicológica não esteja
atrelada à maturidade para o trabalho, ou o estilo Compartilhar, caso a maturidade
psicológica some-se à maturidade para o trabalho.
4.1.24 Tarefas e obrigações de acordo com minhas possibilidades
O Gráfico 24 apresenta uma média esperada de 4,50, enquanto a média
ocorrida é de 3,64, no que tange à possibilidade de o colaborador controlar o modo
pelo qual ele executa suas tarefas. Essa combinação gerou um gap negativo de -
0,86, valor relativamente alto, quando comparado aos gaps dos demais itens.
4,71
4,07
-0,64 -1,00
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Média Espero Média Ocorre GAP
68
Gráfico 24 – Tarefas de acordo com minhas possibilidades
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).
A execução de tarefas conforme a autonomia dos colaboradores denota a
responsabilidade e autonomia no cargo ou função, fatores esses propostos,
conforme Ricco (2004), como motivacionais ou intrínsecos, segundo a Teoria de
Herzberg. Proporcionar melhores níveis desses elementos tal como os
colaboradores os sentem necessários, é uma atitude que tende ao crescimento
psicológico dos colaboradores, somando-se à satisfação, conforme Coradi (1985).
4.1.25 Igualdade de direitos para todos que trabalham
No Gráfico 25 observa-se que a média esperada (4,50) com relação à
igualdade de direitos foi superior que a média do que realmente ocorre (3,36),
produzindo um gap negativo de 1,14, o maior dentre todos os gaps dos itens da
motivação.
4,50
3,64
-0,86
-2,00
-1,00
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Média Espero Média Ocorre GAP
69
Gráfico 25 – Igualdade de direitos para todos
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).
Mostra-se com esses dados que, na percepção de parte dos colaboradores,
não há certa isonomia de direitos no âmbito organizacional. Essa noção pode
acarretar numa situação declarada por Hamblin (1990) como de dissonância
cognitiva, ou seja, a desarmonia, pautando-se na Teoria da Equidade ou Justiça
Organizacional,
Nesse ponto de vista, cabe investigar qual o ponto de referência que indica
essa dissonância cognitiva, porquanto Robbins (2010) indicar que pode advir de
quatro formas distintas: próprio-interno, próprio-externo, outro-interno ou outro-
externo. Identificar a maneira pela qual essa iniquidade advém e repará-la é
essencial à motivação dos funcionários, com base nessa mesma Teoria da
Equidade.
4.1.26 Percepção de que ganho pouco para o esforço que faço
No Gráfico 26 percebe-se que a média esperada (3,57) com relação à
percepção de baixo ganho pelo esforço prestado foi superior que a média do que
realmente ocorre (3,07), produzindo um gap negativo de 0,50. Por se tratar de um
item negativo quanto aos resultados (quanto menores as média, melhor), o gráfico
foi o que apresentou as médias mais baixas dentre todos os demais itens do
questionário.
4,50
3,36
-1,14 -2,00
-1,00
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Média Espero Média Ocorre GAP
70
Gráfico 26 – Percepção de que ganho pouco para o esforço feito
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).
Cabe ressaltar o posicionamento da Teoria da Justiça Organizacional de que
a tensão de equidade (receber pouco para o esforço feito), situação percebida por
parte dos funcionários, pode remeter a um sentimento de raiva para com aqueles
que se acham injustiçados, conforme Robbins (2009). Assim, fazer com que os
funcionários percebam como justa a relação entre esforço e resultado é fator
essencial à motivação deles, segundo a mesma teoria.
4.1.27 Percepção de ser produtivo
O gráfico 27 representa uma média esperada de 4,64, com uma média
ocorrida de 3,71 e um gap negativo de 0,93. Nesse contexto, depreende-se que
grande parte dos funcionários esperam que eles sejam percebidos como agentes
produtivos no âmbito organizacional, enquanto o que realmente ocorre não vai ao
encontro desse anseio.
3,57
3,07
-0,50 -1,00
-0,50
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
Média Espero Média Ocorre GAP
71
Gráfico 27 – Percepção de ser produtivo
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).
Perceber seu contexto de trabalho como algo produtivo e importante
para a organização é elemento contido nos fatores motivacionais da Teoria de
Herzberg, conforme Ricco (2004). Incentivar a continuidade dessa percepção
perante os colaboradores promoveria melhores níveis de satisfação, conforme
Coradi (1985).
4.1.28 Influência nas decisões
O Gráfico 18 depreende uma média esperada relativamente baixa em relação
aos demais itens, apenas 3,86 e uma média ocorrida de 3,21. Apesar disso, a
confrontação dos valores ainda apresentou um gap negativo de 0,64. Esse contexto
denota que pode haver certa centralização do poder decisório em níveis mais táticos
ou estratégicos da organização.
4,64
3,71
-0,93
-2,00
-1,00
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Média Espero Média Ocorre GAP
72
Gráfico 28 – Influência nas decisões
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).
Sabendo que o grau de delegação e influência dos funcionários é fator
representativo no exercício da liderança, conforme posicionamento de Ricco (2004),
ajustá-los e controlá-los da melhor maneira ao contexto organizacional é fator
essencial para uma liderança eficaz.
4.1.29 Oportunidade de expressar minha criatividade
No Gráfico 29 observa-se a média esperada (4,07) quase tão próxima da
média ocorrida (4,00), gerando um gap próximo da nulidade (-0,07). Essa realidade
pode advir em razão de diversos elementos do contexto do trabalho ou da relação
entre líder e liderado que fazem os colaboradores veem na sua rotina oportunidades
de ainda inovarem e criarem.
3,86
3,21
-0,64 -1,00
-0,50
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
Média Espero Média Ocorre GAP
73
Gráfico 29 – Oportunidade de expressar minha criatividade
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).
Dado que a criatividade é um elemento constante do contexto do trabalho, é
possível inferi-lo como um indicativo de que, amparado na Teoria de Herzberg, os
fatores intrínsecos ou motivacionais relativos ao contexto do trabalho estão se
cumprindo. É possível inferir ainda que o nível de delegação esteja próximo de
níveis ótimos nesse contexto, elemento esse essencial para a liderança, conforme
Ricco (2004), e construtor de motivação, como citado anteriormente.
4.1.30 Desenvolvimento de minhas habilidades
O Gráfico 30 denota a relação das médias e gap no que tange à
disponibilidade da organização na oportunidade de desenvolvimento das habilidades
dos funcionários, refletida nas situações de treinamento e desenvolvimento
ofertadas pela organização, ou ainda a oportunidade de aprender mais com a atual
função. A média esperada (4,43) é superior à ocorrida (3,93), apresentando uma
lacuna negativa (-0,50). Apesar de demonstrar interesse em desenvolver as
habilidades, denota-se que a organização não supre essa lacuna totalmente.
4,07 4,00
-0,07 -0,50
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
Média Espero Média Ocorre GAP
74
Gráfico 30 – Desenvolvimento de minhas habilidades
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).
É importante salientar que é função essencial da liderança, conforme
percepção de Ricco (2004), orientar as pessoas quanto ao desenvolvimento de
novos conhecimentos e habilidade, o que reitera outra função essencial à liderança,
proposta por Forelli (2009), a de envolvimento perante as necessidades dos
funcionários para buscar concretizá-las. Existir funcionários que esperam
oportunidades desenvolverem suas habilidades pode refletir em pessoas, segundo a
Teoria das Necessidades de McClelland, com tendência à necessidade Realização,
em razão de buscarem sempre a melhor forma de fazer seu trabalho, conforme
Hampton (1990).
4.2 ESCALA DE AVALIAÇÃO DO ESTILO GERENCIAL (EAEG)
4.2.1 Fator Situacional
De acordo com os gráficos 31, o Fator Situacional obteve uma média de 3,86
(a maior dentre as médias dos 3 fatores), demonstrando que há cerca concessão de
liberdade para execução das tarefas conforme o grau de competência do
colaboradores. O desvio padrão (0,19) é o menor dentre os três fatores.
4,43
3,93
-0,50 -1,00
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Média Espero Média Ocorre GAP
75
Gráfico 31 – Fator Situacional
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).
O gráfico 32, denota certa simetria nas médias dos itens, aproximando-se,
todas elas, de uma atuação frequentemente situacional, já que todas as médias
estão acima de 3,5 e muito próximas de 4.
Gráfico 32 – Itens do Fator Situacional
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).
3,86
0,19
Média Desvio Padrão
Fator Situacional
3,57
4,00
3,93
3,93
0 1 2 3 4 5
3. Dá maior ou menor
liberdade de trabalho ao
subordinado dependendo da sua
disposição para realizar a tarefa
9. Dá liberdade de trabalho aos
subordinados que se mostram
seguros diante da tarefa a ser
realizada
15. Dá maior ou menor
liberdade de trabalho dependendo
da competência do subordinado
18. Dá liberdade de trabalho aos
subordinados que se mostram
motivados para executar a tarefa
76
Nessa ótica, infere-se uma expressiva fonte de gerência situacional no âmbito
da relação líder-liderado, já sendo, por si só, um aspecto relevante na ótica da
liderança situacional, na visão de Haim (2003).
Uma vez que os gerentes têm noção de dispor mais ou menos de controle
conforme o grau de maturidade psicológica (itens 3 e 18 do Gráfico 6) e maturidade
para o trabalho (itens 15 e 9 do Gráfico 6), eles já se encaixam no modelo
tridimensional de Hersey e Blanchard (1986). Essa compreensão torna-se precípua,
em razão dos próprios criadores do modelo indicarem que a eficácia da atuação do
líder está mais atrelada à capacidade de adequar seu estilo gerencial (seja ele qual
for) à maturidade dos funcionários do que adotar um estilo único, algo de extremo
valor na dinâmica organizacional, na ótica de Schette (2005).
4.2.2 Fator Relacionamento
De acordo com o Gráfico 33, o Fator Relacionamento obteve uma média de
3,63, a menor dentre as médias dos três fatores, enquanto obteve também o maior
desvio padrão dentre os itens (0,3). Dessa forma, depreende-se que às vezes e
frequentemente os gerentes assumem uma postura voltada para as
pessoas/relacionamento.
Gráfico 33 – Fator Relacionamento
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).
3,63
0,30
Média Desvio Padrão
Fator Relacionamento
77
No entanto, ao observar o Gráfico 34, ressalta-se que apesar da média do
fator (3,63) indicar um comportamento voltado para o Relacionamento é algo
frequente na atuação situacional dos gerentes, ao analisar os itens separadamente,
depreende-se de alguns deles indicam uma atitude para o Relacionamento mais
próxima de “às vezes” (itens 1, 2 e 10), enquanto os demais vão ao encontro do
comportamento próximo de Frequentemente.
Gráfico 34 – Itens do Fator Relacionamento
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).
De acordo com a noção do Grid Gerencial de Black e Mouton (1918), a
atividade dos gerentes, segundo a perspectiva voltada para as pessoas está
delineada entre os níveis 6 e 8 da Grade, em razão de situar-se um pouco acima da
5 (limite médio) e um pouco abaixo de 9 (limite máximo) . Essa noção importa
conferir que a atuação desses gerentes, relacionando estritamente ao fator
relacionamento, se aproxima dos quadrantes Country Club (1.9) e Equipe (9.9),
aqueles com níveis voltado às pessoas acima de 5.
De acordo com a perspectiva de Hersey e Blanchard (1986), a atuação dos
gerentes se encaixaria nos Estilo E2 (Persuadir) ou E3 (Compartilhar) da Figura 4,
3,36
3,21
3,57
3,86
3,36
3,50
4,07
4,00
3,71
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
1. É atencioso no
relacionamento com os …
2. É compreensivo com as
falhas e erros dos subordinados
5. Interessa-se pelos
sentimentos dos subordinados
6. Demonstra respeito pelas
idéias dos subordinados
10. Estimula os subordinados a
darem opinião sobre o trabalho
11. Estimula a apresentação de
novas idéias
13. Demonstra confiança nos
subordinados
16. Mostra-se acessível aos
subordinados
19. Encontra tempo para ouvir
os membros do grupo
78
indicados como aqueles estilos com alto comportamento orientado para o
Relacionamento.
4.2.3 Fator Tarefa
De acordo com os Gráficos 35, o Fator Tarefa obteve uma média de 3,76, a
média mediana entre os outros fatores, enquanto também obteve um desvio padrão
mediano entre os outros 2 fatores (0,25). Infere-se, portanto, que às vezes e
geralmente frequentemente os gerentes estão mais voltados para a produção/tarefa.
Gráfico 35 – Fator Tarefa
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).
Já de acordo com o Gráfico 36, cabe ressaltar que alguns itens obtiveram
médias muito altas ou muito baixa e os demais, médias medianas. Destaca-se,
nessa perspectiva, o item 14 com a maior média de todos os itens dos três fatores
(4,14) e os itens 12, 7 e 4, que detêm mais de 0,5 de diferença entre eles e o item
14.
3,76
0,25
Média Desvio Padrão
Fator tarefa
79
Gráfico 36 – Itens do Fator Tarefa
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).
Em consonância ao que foi apresentado, é possível inferir que, de acordo
com a abordagem de liderança do Grid Gerencial de Black e Mouton (1918), a
atuação dos gerentes situa-se, quanto à produção, entre os níveis 6 e 8 da Grade,
em razão de situar-se um pouco acima da 5 (limite médio) e um pouco abaixo de 9
(limite máximo) . Dessa forma, infere-se que a atuação dos gerentes, relativamente à
perspectiva voltada à produção, se aproxima um pouco mais do quadrante Equipe
(9.9) e do quadrante Tarefa (9.1), por serem quadrantes acima de 5 na perspectiva
voltada para a tarefa.
Já diante da perspectiva de Hersey e Blanchard (1986), cabe ressaltar que o
comportamento desses gerentes tende a situar-se entre os estilos E2 (Persuadir) e
E3 (Determinar), por serem aqueles com comportamento orientado para a tarefa
acima da média. Posicionar-se quanto a um estilo ou o outro dependeria do nível de
maturidade dos funcionários no momento.
3,57
3,57
4,00
3,57
4,14
3,71
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
4. Coloca o trabalho em primeiro lugar
7. É rígido no cumprimento dos prazos estabelecidos
8. Valoriza a disciplina e a subordinação (hierarquia)
12. Indica aos membros do grupo as tarefas específicas de cada um
14. Pede que os membros do grupo sigam normas e regras estabelecidas
17. Valoriza o respeito à autoridade
80
4.3 RELAÇÃO ENTRE A MOTIVAÇÃO E O ESTILO GERENCIAL
Nesse tópico, o pesquisador optou por relacionar os itens ou fatores dos dois
questionários utilizados, o do Índice de Motivação e Significado do Trabalho (IMST)
e o da Escala de Avaliação do Estilo Gerencial (EAEG), que demonstraram ser mais
relevantes para a finalidade da pesquisa.
4.3.1 Relação entre o nível em que as opiniões são levadas em conta (IMST) e
o estímulo à apresentação de novas ideias (EAEG)
O Quadro 4 mostra que ao quando da correlação do item do quanto que as
opiniões dos funcionários são levadas em conta com o estimulo à apresentação de
novas ideias, obteve-se uma correlação positiva próxima à média (r = 0,44). Assim,
infere-se que a mudança de um item para com o outro é diretamente proporcional,
por exemplo, quanto mais as há estimulo à apresentação de novas ideias, mais
essas ideias são levadas em conta.
Esse fato torna-se expressivamente benéfico à organização, em razão de
poder observar que quanto mais os gerentes estimulam os funcionários a falarem,
expressando criatividade e propondo novas formas de trabalho, por exemplo, mais
eles percebem que essas suas opiniões são levadas em conta, gerando um
sentimento de congruência, habilidade gerencial, segundo Fiorelli (2009).
Quadro 3 – Correlação entre Consideração por opiniões e Estimulo à apresentação de ideias
Inventário Motivação e
Significado do Trabalho
Escala de Avaliação do Estilo
Gerencial Correlação (r)
12. Minhas opiniões são levadas
em conta
11. Estimula a apresentação de
novas ideias 0,44
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).
Habilidade para escutar, falar e envolver-se junto aos funcionários é tido como
atitudes precípuas ao exercício da liderança, conforme Fiorelli (2009). Reforçar
81
essas ações estimulando a apresentação de ideias e dando a devida importância a
elas reitera e fortifica o posicionamento de uma boa liderança na organização.
4.3.2 Relação entre Fator Responsabilidade (IMST) e Fator Situacional (EAEG)
O Quadro 5 indica que ao correlacionar o Fator Responsabilidade relativo à
motivação com o Fator Situacional de liderança, há uma correlação negativa fraca (r
= -0,28). Esse diagnóstico permite inferir que apesar de num lado haver certo grau
de autonomia pra os colaboradores determinar, verificar e resolver seus problemas,
por outro os gerentes não o relativiza, isto é, não há menor ou maior grau de
controle da gerência de acordo com o grau de responsabilidade pelas tarefas.
Quadro 3 – Relação entre o Fator Responsabilidade e o Fator Situacional
Inventário Motivação e
Significado do Trabalho
Escala de Avaliação do Estilo
Gerencial Correlação (r)
Fator Responsabilidade Fator Situacional - 0,28
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).
Nesse contexto, é possível inferir que o nível de liderança contingencial
utilizado pelos gerentes talvez não esteja tão congruente à realidade organizacional,
pois, no momento em que se têm funcionários mais ou menos autônomos e com
pouca ou muita responsabilidade para suas atribuições reflete-se, de acordo com
Hersey e Blanchard (1986), como um momento de aplicar mais ou menos controle
em relação a eles.
4.3.3 Relação entre Fator Responsabilidade (IMST) e Fator Tarefa (EAEG)
O Quadro 6 indica que quando da correlação entre o fator responsabilidade,
entendido como aquele no qual os funcionários detêm autonomia para resolução
dos seus próprios problemas e o fator tarefa, entendido como aquele grau de
cobrança ou exigência dos superiores, chega-se um índice positivo e fraco (r =
82
0,38). Assim, quanto mais ou menos responsabilidade pelos próprios papéis é dada
aos funcionários, a tendência é que se cobre mais ou menos deles, isto é, uma
relação diretamente proporcional, vertente ligada à liderança, conforme Kotter
(1992 apud PIEDADE, 2011).
Quadro 4 – Relação entre o Fator Responsabilidade e o Fator Tarefa
Inventário Motivação e
Significado do Trabalho
Escala de Avaliação do Estilo
Gerencial Correlação (r)
Fator Responsabilidade Fator Tarefa 0,38
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).
4.3.4 Relação entre Motivação e Estilo de gerência
O Quadro 07 indica a correlação global entre dezenove itens do primeiro
questionário de do índice de motivação e significado do trabalho (IMST) e dezenove
itens do segundo questionário referente à escala de avaliação do estilo gerencial.
Nesse quesito, a correlação mostra-se negativa e fraca (r = -0,1), indicando que há
uma ínfima relação negativa (próxima à nulidade) entre os itens relativos à
motivação e o modo pelo qual os gerentes atuam. Nesse contexto, entende-se que
não existe forte tendência a motivação dos funcionários de acordo com o modelo de
atuação dos gerentes, tornando-o elementos praticamente distintos na dinâmica
organizacional.
Quadro 5 – Relação global entre motivação e significado do trabalho
Inventário Motivação e
Significado do Trabalho
Escala de Avaliação do Estilo
Gerencial Correlação (r)
19 itens do questionário 19 itens do questionário - 0,1
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2016).
Buscar relacionar as práticas gerenciais com o intuito de manter a satisfação
dos funcionários é essencial à organização como um todo. Apesar de não interferir
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tão fortemente, esses elementos estão intrinsecamente relacionados e, tal como
intitula Bergamini (2011), se complementam. Isto é, uma gerência situacional correta
e devidamente revisada, tende a induzir boas consequências na ordem motivacional
dos colaboradores.
84
5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES
Nesta parte o pesquisador aponta o resultado aos objetivos geral e
específicos apresentados, além da resposta à problemática já apresentada.
O primeiro objetivo específico deste trabalho prevê a identificação da
motivação do universo de colaboradores pesquisados na organização Postão LTDA.
Nesse contexto, consoante análise e interpretação dos dados do primeiro
questionário (IMST), é possível concluir que, em termos gerais, os colaboradores
satisfeitos quanto à organização, a gerência e o contexto de trabalho, atribuindo
relevância as suas atividades e demonstrando aprazer quanto às políticas e práticas
de recursos humanos vigentes. No entanto, verificou-se um grau de expectativa
muito forte quanto a várias premissas do campo motivacional. Essa expectativa
decorre por duas razões.
A primeira razão dessa esperança por novas práticas e ações da gerência
pode ser entendida, diante da perspectiva da Teoria da Hierarquia das
Necessidades de Maslow, pelo fato da organização atender às primeiras
necessidades da base da pirâmide (primárias) com certa primazia.
A segunda razão é apontada como um diagnóstico feito pelo pesquisador do
que foi visto como perfil dos colaboradores pesquisados, diante dos conceitos da
Teoria das Necessidades de McClelland. Tendo em vista que os dados ratificaram o
posicionamento de grande parte dos colaboradores como detentores de
necessidades de Realização,
Como resposta ao segundo objetivo específico deste trabalho, a descrição do
estilo gerencial da organização, foi possível concluir que o modelo de atuação dos
gerentes da organização pesquisada é relativamente desenvolvido quanto à questão
situacional, apresentando características de controle das pessoas e ação mais
voltada para o relacionamento ou tarefa de acordo com o nível de maturidade
dessas.
Do ponto de vista do Grid Gerencial de Balck e Mouton, foi possível identificar
que os colaboradores percebem o modelo de atuação de seus superiores muito
85
próximo da gerência “meio-termo” (5.5), com uma tendência um pouco para à
esquerda, devido à atuação um pouco maior para Produção que para as Pessoas.
Nesse modelo de atuação gerencial há a desvantagem de manutenção do
atual estado da organização, podendo resultar em letargia ou inércia de atuação dos
líderes. No entanto, acaba por ser benéfica em outro aspecto, há certa
proporcionalidade entre a atuação do gerente, gerando um sentimento de
congruência na atuação.
Quanto à ótica da Teoria Tridimensional de Hersey e Blanchard, foi possível
aferir um posicionamento na curva de atuação dos gerentes próximo ao quadrante
E2 (estilo persuadir), uma vez que tanto o comportamento orientado ao
relacionamento quanto para a tarefa estão representados em níveis relativamente
altos, com possíveis modificações aos níveis E3 (estilo compartilhar) ou E1 (estilo
determinar), ficando a cargo dos gerentes adaptá-los à realidade dos subordinados.
Com a sustentação na Teoria Tridimensional, o pesquisador não pode
apontar qual seria o melhor estilo a ser utilizado pelos gerentes – a menos que fosse
feita uma pesquisa para identificar os níveis de maturidade psicológica e maturidade
do trabalho dos colaboradores.
Quanto à relação entre a motivação e a liderança na organização Postão
LTDA, constatou-se que apesar de alguns pontos estarem diretamente ligados,
como a necessidade de responsabilizar-se pelas atividades e a necessidade de
expor a opinião (itens do fator motivação) e a habilidade para ouvir e atribuir
responsabilidades (itens do fator liderança), no geral a relação entre motivação dos
funcionários não está totalmente respaldada nos fatores de atuação gerencial e vice-
versa, isto é, a correlação desses itens é ainda limitada. Apesar disso,
complementar a visão entre a atuação que advém desses conceitos é essencial para
o melhor desenvolvimento da organização, já que esses, quando unidos e bem
sedimentados, revelam propostas não abordadas neste trabalho, tais como: a
redução de conflitos e a atuação de trabalho em equipe mais sinérgica.
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Recomenda-se que a organização supra os colaboradores com as
características de trabalho derivadas de pessoas com esse tipo de necessidade,
haja vista ela ir ao encontro de um contexto de produtividade e eficiência nas tarefas
do cotidiano. Essas necessidades vão desde oportunidades de crescimento
profissional, até o fornecimento de capacitação profissional e o empowerment de
seus cargos.
Recomenda-se, portanto, que baseado nessa Grade Gerencial, a atuação
dos gerentes sempre busque o posicionamento 9.9 (Equipe), para maximizar a
eficácia de atuação gerencial.
Recomenda-se que a organização esteja atenta às próximas necessidades,
denominadas, de acordo a pirâmide dessa teoria, como Sociais e de Estima,
alertando-se quanto aos elementos que os compõem, tais como: amizade,
aceitação, respeito, reconhecimento. A imersão na regularização dessas atividades
somada à manutenção daquelas primárias já concebidas aos funcionários traria
níveis ainda maiores de motivação e satisfação com o trabalho.
Recomenda-se que os líderes confirmem o estilo esta de acordo com a
realidade da maturidade de seus subordinados, tendo em vista que um estilo muito
diferente daquele necessário pode acarretar em prejuízo à atuação gerencial e a
recepção dos subordinados. Para isso, recomenda-se ainda uma pesquisa para
ratificar o nível de maturidade dos colaboradores – tanto psicológica quanto para o
trabalho. Essa atividade confirmaria os estilos gerenciais utilizados conforme a
atuação contingencial.
Por fim, recomenda-se outra análise do contexto pesquisado, mediante
outros instrumentos de pesquisa e investigação ou ainda outras técnicas de coleta
de dados ou de correlação estatística. Essa proposta traria a confirmação ou
retificação de determinadas conclusões ou interpretações realizadas com esses
dados.
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