MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Leandro Duarte Fraga1

Resumo

O artigo tem como objetivo abordar algumas das principais teorias sobre motivação organizacional, de forma mais aprofundada, estudar as teorias X e Y do psicólogo social Douglas McGregor que, juntamente com outros teóricos, vai contra a abordagem convencional da administração. Ao contrário da abordagem convencional, percebe-se que o individuo trás suas próprias motivações dentro de si. O importante, então, é agir de tal forma que a empresa não ofusque a sinergia motivacional do funcionário. As teorias sobre motivação, aplicadas de forma eficiente e eficaz pela organização, faz com que o funcionário se sinta bem em trabalhar e busque realizar suas metas individuais, em contra partida, a organização ganha em produção, na queda de absenteísmo e turnover. Uma das principais conclusões aponta para que a organização tenha maiores chances de sucesso na implantação das ferramentas motivacionais, ela não pode ater-se a apenas uma teoria ou forma de pensar devido às peculiaridades dos funcionários e da empresa.

Palavras-chave: Motivação Organizacional, Administração, Teoria X e Y.

INTRODUÇÃO

A economia capitalista exige, dentre muitos pontos, a excelência e a qualidade dos

serviços prestados. Na empresa, o colaborador direto para que este objetivo seja atendido é o

funcionário e a qualidade do seu serviço prestado está diretamente relacionada ao seu grau de

satisfação e motivação dentro da empresa.

Pode-se considerar a Revolução Industrial como um dos precursores do que se

conhece como motivação nas organizações, foi um embrião do que se tem hoje. Considerando

que as organizações existiam muito antes da Revolução Industrial conclui-se que a

preocupação com o fator humano nas organizações é algo recente (BERGAMINI, 1997).

Segundo Bergamini (1997), antes da Revolução Industrial, a principal forma de

motivação consistia em punições tanto psicológicas como de restrições financeiras gerando

um ambiente generalizado de medo. Após a Revolução Industrial houve investimentos

pesados para aumentar a eficiência dos processos produtivos e isso resultou numa

preocupação com a melhora dos procedimentos na forma de trabalhar.

1 Especialista em Gestão Organizacional e Desenvolvimento de Talentos Humanos pela Faculdade Católica de Uberlândia. E-mail leandrodfraga@gmail.com

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De forma sucinta, linhas de pensamento diferentes surgiram durante o período Pós-

Revolução, nesse momento todas elas tinham como desafio descobrir o que se deveria fazer

para motivar o funcionário, mais recentemente essa preocupação muda de sentido. Descobre-

se que cada indivíduo já traz, de alguma forma, dentro de si, suas próprias motivações e dessa

forma a organização deve agir de tal forma que as pessoas não percam a sua sinergia

motivacional (BERGAMINI, 1997).

Um funcionário pode possuir todas as qualidades necessárias ao desempenho do

cargo, ter as ferramentas necessárias, o conhecimento, ser bem treinado e ter um bom

ambiente de trabalho. Contudo, isto não garantirá, necessariamente, que ele realizará de forma

produtiva sua tarefa. De acordo com Glasser (1994), “o fracasso da maioria de nossas

empresas não está na falta de conhecimento técnico. E, sim, na maneira de lidar com as

pessoas. Foge a nossa compreensão, o hábito dos administradores de achar que os

trabalhadores não produzem com qualidade apenas por falta de conhecimento técnico. Na

realidade, isso está ocorrendo devido à maneira como são tratados pela direção das empresas”.

Apesar de a motivação ser uma ferramenta essencial para a organização, ela pode ter

caráter disfuncional se não aplicada de forma prudente ou ainda quando é focada em

recompensas materiais. Drucker (1977) alerta: “é precisamente o crescente nível de

expectativas materiais que torna a cenoura das recompensas materiais cada vez menos eficaz

como força de motivação e como instrumento administrativo.”

O objetivo deste artigo é fornecer embasamento teórico para que a administração

organizacional possa aplicar de forma eficiente a motivação e, dessa forma, auxiliar a tarefa

da administração das organizações de focalizar a energia humana para as necessidades da

empresa de forma mais profícua. Para abranger os principais pensamentos existentes sobre o

tema, será feito um levantamento bibliográfico que os estudiosos da área expuseram em suas

obras.

2. MOTIVAÇÃO ORGANIZACIONAL

A literatura apresenta diversas definições para a motivação. A palavra motivação tem

origem na palavra latina movere, que significa mover. De acordo com Bergamini (1997),

“essa origem da palavra encerra a noção de dinâmica ou de ação que é a principal tônica dessa

função particular da vida psíquica”. A autora acredita que “O caráter motivacional do

psiquismo humano abrange [...] os diferentes aspectos que são inerentes ao processo, por meio

do qual o comportamento das pessoas pode ser ativado”.

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Solomon (2002) acredita que a motivação tem relação com processos que

determinam que as pessoas se comportem da forma como se comportam. Reis Neto e

Marques (2004) entendem que “a motivação é vista como uma força propulsora, cujas origens

se encontram na maior parte do tempo escondidas no interior do indivíduo”. Para Decenzo e

Robbins (2001) “a motivação seria a disposição de fazer alguma coisa, quando essa coisa é

condicionada por sua capacidade de satisfazer alguma necessidade para o indivíduo”.

De qualquer forma, a necessidade de entender o que pode ser feito para melhorar os

níveis de motivação das pessoas impulsiona muitas pesquisas. De acordo com Souza (2001),

o estudo da motivação humana representa [...] “uma tentativa de entender o que impulsiona, o

que dirige e o que mantém determinados padrões de comportamento”. Para Bergamini (1997),

é uma tentativa de “conhecer como o comportamento é iniciado, persiste e termina”.

Quanto à maneira pela a qual a motivação se processa no indivíduo, a maior parte

dos autores concorda que é por meio de um processo interno, mas que pode sofrer influência

de fatores externos. Para Araújo (2006), “ninguém motiva ninguém”, mas ele acha que os

gestores devem “proporcionar condições que satisfaçam ao mesmo tempo necessidades,

objetivos e perspectivas das pessoas e da organização”. Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) não

acreditam na existência de fatores motivacionais universais. Para eles, os fatores variam de

indivíduo para indivíduo, variam ao longo do tempo e podem ser fruto da interação do

indivíduo com o grupo.

Lawler (1993) considera a motivação como um fator crítico em qualquer

planejamento organizacional; por isso devem-se observar quais arranjos organizacionais e

práticas gerenciais fazem sentido a fim de evitar o impacto que terão sobre os

comportamentos individuais e organizacionais. Para ele, é preciso compreender a teoria

motivacional para se pensar analiticamente sobre todos os comportamentos nas organizações.

Nesse contexto, é imprescindível deixar claro que a tarefa da administração não é a

de motivar as pessoas que trabalham numa organização. Até porque isto é impossível,

levando-se em consideração que a motivação é um processo intrínseco; íntimo para cada

pessoa. No entanto, a organização pode e deve criar um ambiente motivador, onde as pessoas

devem buscar satisfazer suas necessidades próprias. Segundo Archer (1989), [...] “a

motivação, portanto, nasce somente das necessidades humanas e não daquelas coisas que

satisfazem estas necessidades”.

A verdade é que o mito da motivação vem perseguindo o administrador. Nesse

sentido, Archer (in BERGAMINI E CODA, 1989) destaca cinco interpretações errôneas:

• A crença de que uma pessoa possa literalmente motivar outra;

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• A crença de que a pessoa é motivada como resultado da satisfação;

• A crença de que aquilo que motiva o comportamento seja também aquilo que

determina sua direção, tanto positiva como negativamente;

• A crença de que a motivação seja o catalisador que induz a comportamentos positivos;

• A crença de que fatores de motivação e fatores de satisfação seja a mesma coisa.

Bergamini (1997) ressalta que quando se assume a possibilidade de motivar as

pessoas, confunde-se motivação com condicionamento. Uma vez que se aborda

condicionamento, está-se sabendo que, quando as forças condicionantes desaparecerem,

sejam elas reforçadores positivos ou negativos, essas pessoas param, precisando de novos

estímulos para que voltem a movimentar-se em qualquer direção.

É indiscutível então, que ninguém consegue motivar alguém, uma vez que a

motivação nasce no interior de cada um. No entanto, é possível, de acordo com Bergamini

(1997), manter pessoas motivadas quando se conhece suas necessidades e se lhes oferece

fatores de satisfação para tais necessidades. O desconhecimento desse aspecto poderá levar à

desmotivação das pessoas. Portanto, a grande preocupação da administração não deve ser em

adotar estratégias que motivem as pessoas, mas acima de tudo, oferecer um ambiente de

trabalho no qual a pessoa mantenha o seu tônus motivacional.

De acordo com Bergamini (1997) a motivação cobre grande variedade de formas

comportamentais. A diversidade de interesses percebida entre os indivíduos permite aceitar

que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. Ainda segundo a autora,

uma vez que cada pessoa possui certos objetivos motivacionais, o sentido que elas dão a cada

atributo que lhes dá satisfação é próprio apenas de cada uma. Isto é, o significado de suas

ações tem estreita ligação com a sua escala pessoal de valores. Esse referencial particular é

que realmente dá sentido à maneira pela qual cada um leva a sua existência de ser motivado.

Lévy-Leboyer (1994), na sua obra “A Crise das Motivações”, propõe claramente

que: A motivação não é nem uma qualidade individual, nem uma característica do trabalho. Não existem indivíduos que estejam sempre motivados nem tarefas igualmente motivadoras para todos. Na realidade, a motivação é bem mais do que um composto estático. Trata-se de um processo que é ao mesmo tempo função dos indivíduos e da atividade que desenvolvem. É por isso que a força, a direção e a própria existência da motivação estarão estreitamente ligadas à maneira pessoal que cada um percebe, compreende e avalia sua própria situação no trabalho, e certamente não à percepção daqueles que estão fora dela como os tecnocratas, os administradores e os psicólogos.

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Existem diversas teorias e crenças relacionadas à motivação e à maneira pela qual ela

se processa no indivíduo, o que torna esse tema alvo de polêmica e divergências no campo

organizacional. Apesar dessas divergências, Bergamini (1997) acredita que essas teorias “se

complementam e contribuem para o delineamento de uma visão mais abrangente do ser

humano como tal, tendo em vista a natural complexidade que o caracteriza”

2.1 TEORIAS E ESTUDOS SOBRE MOTIVAÇÃO

As teorias da motivação são muitas, com isso, pode-se destacar a afirmação de Vries

(1993) que segundo o autor tudo se passa como se cada pesquisador interessado pelo

fenômeno se sentisse obrigado a elaborar a sua própria teoria. Há a teoria das necessidades -

Maslow, McClelland, Alderfer, a Teoria dos Dois Fatores - Herzberg, Mausner, Snyderman, a

Teoria das Expectativas ou Instrumentalidade -Vroom, a Teoria do Reforço - Skinner,

Connellan, a Teoria dos Objetivos – Locke, Bryan, a Teoria da Equidade Homans e Adams,

Teoria X e Y – Douglas McGregor, para mencionar apenas as mais influentes.

O fato de várias delas terem embasamento científico apenas complica ainda mais a

questão (ROBBINS, 2002). Mas, quando uma teoria é considerada válida, isto não anula

automaticamente as demais. Na verdade, muitas são complementares e o desafio é uni-las

para tentar entender o seu inter-relacionamento.

As cinco principais teorias de motivação, do ponto de vista de alguns autores, são

analisadas a seguir. A questão proposta para o presente estudo encontra embasamento

principalmente na Teoria X e Y, uma vez que é a base de pensamento que norteia as outras

teorias. Essa teoria será apresentada em tópico específico na sequência deste documento.

2.2 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES

Uma das teorias mais conhecidas é a do psicólogo Abraham Harold Maslow. Com

base nos estudos de diversos outros psicólogos, psicanalistas e filósofos, como Reich, Jung,

Adler, Fromm e Freud, Maslow (1971) desenvolveu na década de 50 uma teoria que designou

de holística-dinâmica das motivações. Porém esta teoria ficou mais conhecida como

"Hierarquia das Necessidades de Maslow".

Na Teoria da Hierarquia das Necessidades, Maslow (1971) defende que, dentro de

cada ser humano, existe uma hierarquia de necessidades de cinco categorias. A primeira e

mais básica, que ele chamou de fisiológica, inclui a satisfação das necessidades básicas do

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corpo. Logo após vem a segurança, que inclui a necessidade de proteção contra danos físicos

e emocionais. A terceira é a social, englobando as necessidades de afeição, aceitação, amizade

e sensação de pertencimento. A quarta é a estima, que contempla os fatores internos de

estima, como respeito próprio, realização e autonomia e fatores externos de estima, como o

status, o reconhecimento e a atenção. A quinta e última é a auto-realização: contém a intenção

de tornar-se tudo aquilo que se é capaz de ser, que inclui o crescimento, o alcance do próprio

potencial e o desenvolvimento.

2.3 TEORIA DAS NECESSIDADES SOCIALMENTE ADQUIRIDAS

Desenvolvida por David McClelland, a teoria das necessidades socialmente

adquiridas descreve que as pessoas são motivadas por três necessidades básicas, que são: a

necessidade de realização, necessidade de poder e necessidade de associação.

A necessidade de realização (do inglês nAch – Need of achivement) representa um

interesse recorrente em fazer as coisas melhor, ultrapassando os padrões de excelência. Os

indivíduos bem cotados neste motivo têm um forte desejo de assumir responsabilidade

pessoal por encontrar soluções para os problemas e preferem situações em que obtém

feedback acerca do seu desempenho (REGO & JESUINO, 2002), se caracteriza pela vontade

de ser bem sucedido em situações de competição, pelo desejo de fazer alguma coisa melhor

ou de forma mais eficiente do que já feita (SOUZA, 2001).

McClelland (1997) considera que as pessoas que têm a necessidade de realização

como motivadora, primeiramente focalizam o crescimento pessoal, em fazer melhor e

preferencialmente sozinhas. Em seguida querem feedback concreto e imediato do seu

desempenho, para que possam dizer como estão se saindo. Um aspecto importante é que elas

evitam tarefas que vêem como muito fáceis ou muito difíceis. Querem superar obstáculos,

mas precisam sentir que o fracasso ou sucesso dependeu de suas próprias ações. Isto significa

dizer que gostam de desafios com dificuldade intermediária (ROBBINS, 2002).

A necessidade de poder (do inglês nPow – Need of power) vem do desejo de ter

impacto, de ser forte e influenciar as pessoas (McCLELLAND, 1997), em outras palavras,

vem da necessidade de fazer os outros se comportarem de uma maneira que não fariam

naturalmente. As pessoas, as quais possuem essa necessidade em alta, gostam de estar no

comando. Buscam a influência sobre os outros, preferem estar em situações competitivas e de

status e tendem a se preocupar mais com o prestígio e a influência do que propriamente com o

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desempenho eficaz (ROBBINS, 2002) e sentem-se atraídos por riscos elevados (REGO &

JESUINO, 2002)

E finalmente, a necessidade de afiliação (em inglês nAff – Need of Affiliation) vem

da necessidade de afeição, do desejo de possuir relacionamentos interpessoais agradáveis e

estar bem com todo mundo. São pessoas que buscam a amizade e a cooperação. Uma

característica das pessoas que possuem esta necessidade é que são mais propensas a fazerem

concessão a demandas particulares (McCLELLAND, 1997).

2.4 TEORIA ERG

Clayton Alderfer propõe uma teoria sobre motivação que muito se assemelha ao

modelo de Maslow, conhecida pelo nome de teoria ERG – Existência, Relacionamento e

Crescimento (em inglês: Existence, Relatedness, Growth). Na sua proposta, ele diminui a

hierarquia de Maslow, condensando as necessidades de auto-realização e estima em

crescimento (Growth), dando ao afeto o nome de Relacionamento (Relatedness) e às

necessidades fisiológicas o nome de existência (Existence) (HAMPTON, 1992).

Assim como Maslow, Alderfer sugere que esses três objetivos existam também numa

relação sequencial, vindo assim, sucessivamente: necessidades de existência, que englobam

tanto as necessidades básicas fisiológicas como as de segurança; as necessidades de

relacionamento, que dizem respeito a ser significativo e lograr bom relacionamento pessoal;

finalmente as necessidades de crescimento, entendidas como as de mais alto nível que

incluem a auto-estima e a auto-realização (BERGAMINI, 1997).

Diferente da teoria das necessidades de Maslow, mais de uma necessidade pode estar

ativa ao mesmo tempo; se uma necessidade de nível mais alto for reprimida, o desejo de

satisfazer outra de nível mais baixo aumentará. A teoria ERG não segue uma estrutura rígida.

Por exemplo, uma pessoa pode trabalhar em seu crescimento pessoal mesmo que

necessidades de existência ou de relacionamento não tenham sido atingidas. Ou as três

categorias podem operar simultaneamente (ROBBINS, 2002).

De uma maneira geral, a Teoria ERG é um aprimoramento da Teoria de Maslow,

pois ao diminuir a rigidez das hierarquias das necessidades, ela se torna mais universal,

adequando os conceitos de necessidades às especificidades culturais de diferentes países. Por

exemplo, algumas culturas priorizam as necessidades de relacionamento, em relação às

necessidades de crescimento.

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2.5 TEORIA DOS DOIS FATORES

Frederick Herzberg (1923-2000), citado por Chiavenato (2003), formulou a teoria A

Teoria dos Dois Fatores para explicar o comportamento das pessoas no trabalho, para ele, a

motivação é influenciada por dois fatores: fatores higiênicos e fatores motivacionais, que são

independentes e responsáveis pela satisfação profissional das pessoas.

A teoria dos dois fatores divide os fatores de motivação em higiênicos e motivadores,

sendo que os higiênicos abrangem todos os benefícios oferecidos pela empresa, tais como:

ambiente de trabalho, relacionamento com os superiores, segurança no emprego, benefícios

sociais e salário, que são vistos como fatores que podem gerar insatisfação e, quando estes

fatores estiverem apropriados, as pessoas não ficarão insatisfeitas. Já os fatores motivadores,

que estão relacionados com o cargo ocupado pelo empregado e abrange: reconhecimento e

oportunidade de progresso profissional, responsabilidade e realização e levam os funcionários

de estados de não-satisfação ao estado de satisfação (PONTES, 2002)

A teoria dos dois fatores segundo Herzberg (1997): “Os fatores envolvidos na produção da satisfação (e motivação) no trabalho são separados e distintos dos fatores que levam à insatisfação no trabalho. Já que é necessário considerar fatores separados, dependendo do fato de estarmos examinando a satisfação ou insatisfação no trabalho, segue-se que esses dois sentimentos não são antagônicos. O oposto de satisfação no trabalho não é insatisfação no trabalho, mas sim a ausência de satisfação; e, da mesma forma, o oposto de insatisfação no trabalho não é satisfação no trabalho, mas sim ausência de satisfação”.

A proposição de Herzberg é a motivação pelo próprio trabalho, a ser conquistada

através do enriquecimento do cargo (VROOM, 1997). Para Herzberg (1997), o

enriquecimento do cargo é a forma de aumentar a satisfação do funcionário, pois este

enriquecimento oferece a oportunidade de crescimento psicológico do funcionário. É uma

proposição que não dever ser implantada de uma só vez, e sim de forma contínua. As

mudanças iniciais devem durar um período bastante longo e devem impulsionar o cargo para

cima, até o nível do desafio da habilidade contratada. Os que têm habilidade ainda maior

poderão demonstrar melhor esta habilidade e conseguirão promoções para postos mais

elevados.

2.6 TEORIA DA FIXAÇÃO DOS OBJETIVOS

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Esta teoria parte do princípio de que as pessoas concentram seus esforços em direção

a objetivos, de modo que o estabelecimento de metas energiza um indivíduo, dirigindo seus

pensamentos para uma finalidade (CAVALCANTI, 2005).

As metas têm de possuir algumas características que podem provocar maior nível de

motivação: devem ser aceitáveis, de modo que façam sentido para os indivíduos e não entrem

em conflito com os seus valores pessoais. Estabelecer metas com o envolvimento dos

funcionários torna mais provável sua aceitação, gerando maior comprometimento. As metas

também devem ser desafiadoras, mas possíveis de serem atingidas; devem também ser

específicas e, se possível, quantificáveis e mensuráveis. Definir especificamente o que se

espera de um funcionário tende a produzir mais resultados do que demandar que ele dê o

máximo de si (CAVALCANTI, 2005).

Segundo Locke e Latham (1990) aproximadamente 400 estudos (a maioria

experimental) demonstram que metas específicas, e difíceis levam para uma melhor

performance do que metas específicas, fáceis, vagas (como “faça o seu melhor”) ou a própria

ausência de metas, confirmando positivamente a importância dos objetivos.

Esta teoria tem sido particularmente útil para a compreensão de como e por que as

pessoas se comprometem com objetivos e deixou mais claro o modo pelo qual a participação

e as recompensas extrínsecas afetam os objetivos de desempenho que os indivíduos

estabelecem (LAWLER, 1997).

Conforme Quadro 1 a seguir, percebe-se uma evolução histórica nos estudos sobre a

motivação no trabalho, cuja trajetória passa por várias escolas, desde o Taylorismo com a

racionalização do trabalho, punições e recompensas pecuniárias, perpassando por Victor

Vroom, em que analisa fatores como expectação, instrumentalidade e valência, até os dias

contemporâneos em que os modelos de gestão focam na participação e autonomia como

importantes canais para a produtividade e cooperação no ambiente laboral.

Quadro 1: Motivação dos Quadros Operacionais

Época Corrente/Autor Características Fator de Motivação Necessidade Dominante

1900 Taylorismo Divisão entre planejamento e execução.

Planejamento, Racionalização. Punições e

recompensas pecuniárias.

Fisiológicas

1924 Relações Humanas

Homem comporta-se de acordo com as normas do grupo informal.

Relações interpessoais. Sociais

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Época Corrente/Autor Características Fator de Motivação Necessidade Dominante

1954 Maslow

Hierarquia das Necessidades Humanas: a cada momento há uma

necessidade insatisfeita predominante.

Perspectiva de satisfação da

necessidade dominante.

Hierarquia das necessidades.

1959 Herzberg Divisão entre fatores higiênicos e

motivacionais. Enriquecimento do

trabalho Estima, auto-

realização.

1960 McGregor Duas formas de encarar o trabalhador: Teoria X e Teoria Y. Autonomia, desafios. Estima, auto-

realização.

1964 Vroom Pessoas com as mesmas necessidades

predominantes não necessariamente irão se sentir motivadas da mesma forma.

Expectação, instrumentalidade e

valência

Estima.

1960-1970

Democracia industrial na

Noruega.

Organização como sistema aberto reflete os novos valores que surgem na

sociedade.

Sede de novos valores. Valor social do momento.

1950 Logoterapia / Frankl

Busca do sentido na vida como principal força motivadora no ser

humano.

Busca da realização de um sentido.

Meta-necessidades, auto-realização.

1975

Programação neurolingüística

Bandler & Grindler

Melhoria da relação interpessoal e da eficácia no alcance de objetivos através

de técnicas de comunicação e de programação pessoal.

Comunicação sem vícios, atitude positiva.

Estima.

1990 Coaching / Fournies

Técnica behaviorista para gerenciamento do desempenho.

Reforços positivos. Estima.

1990 Energização / Byhan

Qualidade e produtividade decorrem de uma energia positiva – ZAPP!

Participação, comunicação eficaz,

autonomia e reconhecimento.

Estima, auto-realização.

Fonte: Adaptado pelo autor com base em Hering (1996)

Existem diversas teorias e crenças relacionadas à motivação e à maneira pela qual ela

se processa no indivíduo, o que torna esse tema alvo de polêmica e divergências no campo

organizacional. Apesar dessas divergências, Bergamini (1997) acredita que essas teorias “se

complementam e contribuem para o delineamento de uma visão mais abrangente do ser

humano como tal, tendo em vista a natural complexidade que o caracteriza”.

Cada um dos postulados supracitados teve a sua importância e contribuição para o

estudo do comportamento humano nas organizações, no entanto, algumas correntes de

pensamento se destacam, ou melhor, atendem aos objetivos a que este artigo se propõe, como

é o caso da Teoria X e Y proposta por Douglas McGregor.

3 TEORIA X E Y

A Teoria X e Y, de Douglas McGregor, foi publicada primeiramente em 1960 sob o

título The Human Side of Enterprise. Foi membro da School of Industrial Management do

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Massachusetts Institute of Technology, procurou com sua pesquisa responder à pergunta

formulada por Alfred Sloan, na época membro da Comissão Consultiva da MIT's School of

Industrial Management: "os dirigentes verdadeiramente eficientes são natos ou fazem-se por

si"? (MCGREGOR, 1992).

Durante mais de 20 anos McGregor pesquisou e estudou organizações buscando

responder essa questão. O seu enfoque principal foi sobre a percepção dos gestores,

administradores, dirigentes em relação ao comportamento humano no ambiente de trabalho,

que resultou em uma nova teoria denominada de X e Y.

Para McGregor (1992), sinteticamente, a Teoria X representa as seguintes ideias

tradicionais sobre o controle do comportamento humano no trabalho: O ser humano em geral

não gosta intrinsecamente de trabalhar, e trabalha o mínimo possível. Por essa razão a maior

parte das pessoas precisa ser coagida, vigiada, orientada, ameaçada com castigos, a fim de

fazer o devido esforço para alcançar os objetivos da organização. O ser humano médio prefere

ser dirigido, desejando evitar responsabilidades; é pouco ambicioso, procurando segurança

acima de tudo.

Enquanto que a Teoria Y, segundo McGregor (1992), representa a integração de

objetivos individuais e organizacionais, através de ações baseadas nas seguintes premissas:

a) O dispêndio de esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o jogo ou

descanso. O ser humano comum não detesta, por natureza, o trabalho. Dependendo

de condições controláveis, o trabalho pode ser uma fonte de satisfação (e será

voluntariamente realizado) ou uma fonte de punição (e será evitado, se possível).

b) O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de estimular

o trabalho em vista dos objetivos organizacionais. O homem está sempre disposto a

se autodirigir e se autocontrolar a serviço de objetivos com os quais se compromete.

c) O compromisso com os objetivos é dependente das recompensas associadas à

sua consecução. A mais importante dessas recompensas, isto é, a satisfação do ego e

das necessidades de autoafirmação pode ser produto direto do esforço feito em vista

dos objetivos organizacionais.

d) O ser humano comum aprende, sob condições adequadas, não só a aceitar

responsabilidades como procurá-las. A recusa de responsabilidades, a falta de

ambição e a busca de garantia são, geralmente, consequências da experiência, e não

características humanas inatas.

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e) A capacidade de usar um grau relativamente alto de imaginação, de

engenhosidade e de criatividade na solução de problemas organizacionais é mais

amplamente distribuída na população do que geralmente se pensa.

f) Nas condições da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do

ser humano comum estão sendo parcialmente usadas.

Ainda, segundo McGregor (1992), o empenho em alcançar objetivos é função das

recompensas atribuídas ao êxito da tarefa. Em condições apropriadas o ser humano, em

média, aprende não só a aceitar, mas a procurar responsabilidades. A capacidade de exercitar,

em grau relativamente elevado, a imaginação, o talento e o espírito criativo na solução de

problemas organizacionais, está distribuída ampla, e não escassamente, entre as pessoas. Nas

condições da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano são, em

média, utilizadas apenas parcialmente.

O teórico Peter Drucker compartilha uma interpretação diferente de McGregor.

Segundo Drucker (1981) um mesmo individuo pode reagir de modo diferente a esta ou àquela

circunstância. Ele pode ser preguiçoso e opor-se ao trabalho a ponto de sabotá-lo numa

determinada situação. Poderá ser motivado à realização em outra. Isso implica, ainda segundo

o autor, que não é a natureza humana, mas sim a estrutura do emprego e do trabalho que

determina como as pessoas agirão e qual administração que irão precisar.

Drucker (1981) ainda afirma que a pergunta que o administrador precisa fazer não é

“Qual teoria da natureza humana está correta?”, mas sim, “ Qual é a realidade da minha

situação e como poderei executar a minha tarefa de administrar o trabalhador e suas

atividades na situação atual?”

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A maioria – senão todos – dos autores contemporâneos sobre psicologia industrial

professa sua fidelidade à Teoria Y. Utilizam termos como “auto-realização”, “criatividade”,

“estima” e “reconhecimento”, mas na verdade estão fazendo menção a Teoria de McGregor.

Apesar de haver outras teorias mais aceitas pela Administração, não se pode deixar de

reconhecer a importância da Teoria Y para as outras teorias comportamentais e para o

administrador, que não se deve embasar em uma só teoria, mas ter conhecimento de todas e

adaptá-la ao perfil de seu trabalhador e mercado.

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No estudo das teorias contempladas nesse material, o administrador precisa vislumbrar

que o intuito principal dessas teorias é o controle, porém, esse controle não é mais realizado

pelo chicote do medo. Há um controle, uma manipulação psicológica a qual é extremamente

atraente para os administradores, pois eles poderão continuar agindo como sempre agiam e,

basicamente, tudo que precisam fazer é aplicar um novo vocabulário e diferente forma de

tratar os funcionários.

Tratar de forma diferente não é tão simples como parece. Os paradigmas

anteriormente fixados são descredenciados e novos surgem. Diferentes perfis de funcionários

são evidenciados, o administrador não pode tratá-los por iguais e isso mostra a importância da

aplicação de diferentes teorias para diferentes situações. Há funcionários que se motivam com

salários e outros que motivam com responsabilidade. Há fatores que motivam alguns e

desmotivam outros.

O administrador precisa, de fato, supor como a Teoria Y, que existe no mínimo um

número considerável de pessoas na força de trabalho que busca realização. Contudo, jamais

deve supor, como faz a Teoria Y, que as pessoas passarão a trabalhar buscando realização se

tiverem oportunidade para tanto. A estrutura necessária não pode depender da coação do

trabalhador e nem o administrador pode possuir um pensamento engessado, inflexível.

Referências

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Psicodinâmica da vida organizacional: Motivação e Liderança. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1997.

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____________. Motivação: mitos, crenças e mal-entendidos. In BERGAMINI, Cecília W.

e CODA, Roberto. Psicodinâmica da vida organizacional: Motivação e Liderança. 2ª ed. São

Paulo: Atlas, 1997.

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14

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C., CODA; R. (Org.). Psicodinâmica da vida organizacional – Motivação e liderança. 2ª ed.

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