Modelos de avaliação de T&D. Planejamento do treinamento O planejamento do treinamento irá...

Modelos de avaliao de T&D

Planejamento do treinamento O planejamento do treinamento ir requerer: anlise dos indicadores apontados no levantamento das necessidades de treinamento, estudo dos princpios de aprendizagem aplicados ao treinamento, seleo dos mtodos e das tcnicas de capacitao e programao do treinamento.seleo dos mtodos e das tcnicas de capacitao De acordo com Chiavenato (2004), o planejamento requer ateno aos seguintes itens: Abordagem de uma necessidade especfica de cada vez. Definio clara do objetivo do treinamento. Diviso do trabalho a ser desenvolvido em mdulos, pacotes ou ciclos. Determinao do contedo do treinamento. Escolha dos mtodos de treinamento e a tecnologia disponvel.

Definio dos recursos necessrios para implementao do treinamento, como tipo de treinador ou instrutor, recursos audiovisuais, mquinas, equipamentos ou ferramentas necessrios, materiais, manuais, etc. Definio da populao-alvo, ou seja, da clientela a ser treinada, considerando-se: nmero de pessoas; disponibilidade de tempo; grau de habilidade, conhecimentos e tipo de atitudes; caractersticas pessoais de comportamento. Local onde ser efetuado o treinamento, considerando-se as alternativas: no cargo, fora do cargo, na empresa e fora da empresa. poca ou periodicidade do treinamento, considerando-se o horrio oportuno ou ocasio propcia. Clculo da relao custo-benefcio do programa. Controle e avaliao dos resultados, considerando-se a verificao de pontos crticos que demandem ajustamentos ou modificaes no programa para melhorar sua eficcia. (CHIAVENATO, 2004, p. 413).

Todas as informaes do planejamento devem compor um plano, ou seja, um documento formal que nortear a execuo das aes.

Execuo do treinamento A execuo do treinamento depende dos seguintes fatores: Adequao do programa de treinamento s necessidades da organizao - a deciso de estabelecer programas de treinamento depende da necessidade de melhorar o nvel dos colaboradores. A qualidade do material de treinamento apresentado - o material de ensino deve ser planejado a fim de facilitar a execuo do treinamento. A cooperao dos chefes e dirigentes da empresa - o treinamento deve ser feito com todo o pessoal da empresa, em todos os nveis e funes. Sua manuteno envolve uma quantidade considervel de esforo e de entusiasmo por parte de todos aqueles que estejam ligados ao assunto, alm de implicar um custo que deve ser encarado como um investimento que capitalizar dividendo a mdio e curto prazo, e no uma despesa inativa.

A qualidade e preparo dos instrutores - o xito da execuo depender do interesse, do gabarito e do treinamento dos instrutores. importante o critrio de seleo dos instrutores. Estes devero reunir qualidades pessoais como: facilidade no relacionamento humano, motivao, raciocnio, didtica, exposio fcil, alm do conhecimento da especialidade. Os instrutores podem ser selecionados entre os vrios nveis e reas da empresa. A qualidade dos aprendizes - a qualidade dos aprendizes influi nos resultados do programa de treinamento. Os melhores resultados so obtidos com uma seleo adequada dos aprendizes, em funo da forma e contedo do programa e dos objetivos de treinamento para que se tenha um grupo homogneo de pessoas.

A execuo do treinamento, segundo Chiavenato (2004), Pressupe o binmio: instrutor X aprendiz. Os aprendizes so as pessoas situadas em qualquer nvel hierrquico da empresa e que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. Os instrutores so as pessoas situadas em qualquer nvel hierrquico da empresa, experientes ou especializadas em determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos aos aprendizes. Assim, os aprendizes podem ser auxiliares, chefes ou gerentes, bem como os instrutores tambm podem ser auxiliares, chefes ou gerentes ou ainda o encarregado ou gerente de treinamento. (CHIAVENATO, 2004, p. 418)

As aes executadas devero ser avaliadas. necessrio saber, dentre outras questes, se a necessidade de treinamento levantada foi atendida, e isso pressupe a utilizao de tcnicas e instrumentos especficos.

Avaliao do treinamento No processo de treinamento, a avaliao tem vrias finalidades, dentre as quais se pode destacar: Identificar os problemas, falhas e erros acontecidos durante o processo de treinamento; Verificar se os contedos selecionados, se as tcnicas utilizadas e se o tempo destinado ao treinamento esto proporcionando a aprendizagem e o resultado desejado. Segundo Kirkpatrick (1994), existem quatro nveis em avaliao de treinamento:

O Modelo de Kirkpatrick Um dos modelos de avaliao de treinamento mais conhecidos o modelo de Donald Kirkpatrick (apud DUTRA, 1984), que apresenta a avaliao dividida em quatro etapas: Etapa 1 Avaliao da Reao A reao pode ser definida como o quanto os treinandos gostaram do programa de treinamento. A avaliao em termos de reao equivale a medir os sentimentos dos participantes, sem incluir qualquer medida da aprendizagem que tenha ocorrido: Nesse nvel, avalia-se a percepo do treinando em relao ao contedo do treinamento, metodologia adotada, atuao do instrutor, carga horria, material instrucional, aplicabilidade etc. Esta avaliao pode ser efetuada no final de cada sesso ou ao final do treinamento, mediante depoimentos ou questionrios apropriados (GIL, 2001, p. 140).

Etapa 2 Avaliao da Aprendizagem importante reconhecer que a reao favorvel a um programa no assegura a aprendizagem. Para fins deste modelo, aprendizagem definida como os princpios, fatos e tcnicas que so entendidos e absorvidos pelos participantes. No inclui a utilizao ou aplicao desses princpios, fatos e tcnicas ao trabalho em si: Note-se que o aprendizado no envolve apenas a aquisio de novos conhecimentos, mas tambm o aprimoramento de habilidades e desenvolvimento de atitudes. Pode-se avaliar a aprendizagem durante o treinamento ou logo aps seu trmino (GIL, 2001, p. 140).

Etapa 3 Avaliao do Comportamento no cargo H uma grande diferena entre conhecer princpios e tcnicas e us-las no trabalho. A avaliao de programas de treinamento, em termos de comportamento no trabalho, mais difcil do que em termos de reao e aprendizagem: A avaliao neste nvel nem sempre tem sido desenvolvida a contento. Primeiro porque ela no ocorre logo aps o treinamento; exige que o treinando tenha voltado a desempenhar as atribuies de seu cargo. Depois, porque requer o depoimento de seu superior imediato, que muitas vezes no est preparado para emitir julgamento objetivo acerca do comportamento do treinando no cargo. E, finalmente, porque algumas vezes a empresa no oferece condies para que os conhecimentos obtidos sejam postos em prtica (GIL, 2001, p. 141).

Etapa 4 Avaliao de Resultados A avaliao em nvel de resultados tem por objetivo verificar em que medida o treinamento provocou as mudanas pretendidas pela organizao, como Gil (2001, p. 142) nos explica. Em razo de fatores complexos, muito difcil avaliar certos programas em termos de resultados. Um dos grandes problemas nesta etapa distinguir em que medida a melhora alcanada devida ao treinamento, em comparao a outros fatores. Que resultados podem ser atribudos diretamente a um determinado programa de treinamento?

Segundo Marras (2000, p. 161), ao avaliar os resultados conseguidos pelo treinamento, as organizaes normalmente utilizam-se dos seguintes indicativos:Marras Aumento da produtividade Melhorias na qualidade dos resultados Reduo dos custos (retrabalhos etc.) Otimizao da eficincia Otimizao da eficcia

Modificao percebida das atitudes e comportamentos Elevao do saber (conhecimento, conscientizao) Aumento das habilidades Reduo do ndice de manuteno corretiva de mquinas Melhoria do clima organizacional Aumento da motivao pessoal Reduo do absentesmo Reduo do turn-over etc.

O Modelo de Hamblin O modelo de A. C. Hamblin (1974 apud DUTRA, 1984) apresenta as mesmas etapas do modelo de Kirkpatrick, com exceo da ltima etapa, em que o autor faz uma subdiviso, como veremos adiante. Segundo Hamblin, para coletar informaes sobre as mudanas causadas pelo treinamento, devemos considerar os diferentes tipos de efeito que ele provocar (em caso de sucesso) e a seqncia em que tais efeitos ocorrero. Podemos identificar cinco nveis de efeitos:

Nvel 4 Efeitos na Organizao Em alguns casos, pode ser possvel e vlido ir alm da mudana de comportamento dos treinandos no trabalho e estudar os efeitos dessas mudanas no funcionamento da empresa. O autor chama este nvel de efeitos na organizao, o que coincide com a maior parte do que Kirkpatrick chama de resultados.

Nvel 5 Efeitos de Valor Final Podemos querer relacionar a avaliao organizacional aos critrios finais pelos quais a empresa julga sua eficcia e seu sucesso ou fracasso. Entramos, ento, na rea dos efeitos de valor final. Em organizaes industriais, comerciais e de prestao de servios numa sociedade capitalista, provvel que estes critrios finais sejam predominantemente econmico-financeiros: uma firma julga o sucesso ou fracasso de suas atividades em termos de lucros. Porm, em outros tipos de organizaes associaes beneficentes, instituies governamentais, hospitais, escolas etc. , sero mais importantes outros critrios, normalmente voltados para o bem-estar social.

O Modelo CIPP de Stufflebeam Stufflebeam (1971; 1983 apud WORTHEN et al., 2004) desenvolveu seu modelo no campo da avaliao educacional e foi um proponente de peso da abordagem centrada nas decises, criada para ajudar os administradores a tomar decises acertadas (WORTHEN et al., 2004, p. 152). Segundo Stufflebeam, o decisor se v diante de quatro tipos diferentes de deciso educacional, correspondendo a cada um deles um tipo diferente de avaliao. Vejamos:WORTHEN et al.

Avaliao de Contexto Serve para decises de planejamento Seu propsito fornecer uma base racional determinao de objetivos. Especificamente, define o ambiente, descreve as condies desejadas e reais, identifica necessidades e oportunidades para a realizao de um programa. Avaliao de Insumo Serve para decises de estruturao Seu propsito fornecer informao para a determinao de como utilizar recursos para atingir os objetivos estabelecidos. Identifica e avalia as capacidades relevantes dos rgos responsveis, as estratgias disponveis e o planejamento para a implementao da estratgia selecionada. Os planos alternativos so avaliados em termos de recursos, tempo e oramento requeridos, de suas limitaes e o custo de super-las, de sua relevncia e potencialidade para o alcance dos objetivos pretendidos.

Avaliao de Processo Serve para decises de implementao Uma vez iniciada a implementao do que foi planejado, necessria a avaliao do processo, a qual ir fornecer feedback peridico aos responsveis pela implementao de planos e procedimentos.

A avaliao do processo tem trs objetivos principais: Detectar ou predizer falhas no planejamento do processo ou em sua implementao. Fornecer informaes para decises programadas. Manter o registro do processo como ocorre, visando interpretao dos resultados. Baseando-se nas informaes fornecidas pela avaliao de processo sobre os efeitos que se est produzindo, possvel efetuar aes corretivas ou decises de replanejamento. Worthen et al. (2004) apresentam um quadro dos quatro tipos de avaliao do modelo CIPP, no qual se v o objetivo de cada uma:

Tcnicas e Instrumentos de Avaliao Tcnica significa o procedimento ou conjunto de procedimentos bem definido, capaz de produzir determinados resultados. No caso, refere-se ao como fazer para colher informaes para a avaliao. A entrevista, por exemplo, uma tcnica. Instrumento, por sua vez, o recurso utilizado durante o emprego da tcnica, visando facilitar a coleta e o registro das informaes. O roteiro elaborado para orientar a entrevista, por exemplo, um instrumento. Worthen et al. (2004) apresentam uma classificao ampla das tcnicas e instrumentos de coleta de informaes para a avaliao. Para facilitar a visualizao dessas tcnicas e instrumentos, vamos organiz-los em um quadro demonstrativo:

Worthen et al. (2004, p. 385) comentam que muitos avaliadores escolhem tcnicas ou instrumentos de coleta de informaes mais por sua familiaridade com eles do que pela adequao. A respeito disso, Stufflebeam observa: S recentemente os avaliadores comearam a perceber que a avaliao precisa de uma metodologia respeitvel e que seja construda de baixo para cima, isto , as tcnicas da avaliao devem ser criadas para atender as necessidades de informao dos clientes da avaliao (STUFFLEBEAM, 1981 apud WORTHEN et al., 2004, p. 385). Cada tcnica ou instrumento de avaliao tem suas peculiaridades, vantagens e limitaes. Em razo disso, aconselhvel que o avaliador, de acordo com a situao, utilize um conjunto de tcnicas e instrumentos que lhe garanta maior abrangncia e preciso nos dados e informaes.

Exerccios 1. Leia o caso a seguir e responda o que se pede: Desenhando o Futuro Joo Mller foi nomeado Diretor de Desenvolvimento de Recursos Humanos do Laboratrio Geral de Medicamentos Gotas de Ouro S/A. Para familiarizar-se melhor com as necessidades de desenvolvimento do pessoal da organizao, o Diretor Geral do laboratrio lhe sugeriu que elaborasse um relatrio sobre esforos passados.

LNT- Diagnstico Ao levantar informaes para o relatrio, Joo pode constatar que: As atividades de desenvolvimento de RH limitam-se preparao de profissionais para posio de superviso. A maior parte dos gerentes de departamento e diretores contratava pessoal medida das necessidades, em lugar do desenvolvimento dos atuais funcionrios. Os administradores que supervisionam os empregados do laboratrio acreditam que o desenvolvimento era responsabilidade pessoal de cada funcionrio. A maioria dos administradores considerava os programas de treinamento e desenvolvimento uma perda de tempo. Durante cada um dos trs ltimos anos, o oramento de treinamento e desenvolvimento havia sido cortado em cerca de 30%.

Se for oferecido um novo programa de treinamento e desenvolvimento, que poltica de treinamento Joo Mller deve estabelecer? Por qu? Quais os tipos de problemas que ele enfrentar?

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