Modelo Gerencial de um Hospital Geral Relato de Experiência Relato de Experiência Congresso de...

Modelo Gerencial de um Modelo Gerencial de um Hospital GeralHospital Geral

Relato de ExperiênciaRelato de ExperiênciaCongresso de GestãoCongresso de Gestão

Outubro de 2008 - CearáOutubro de 2008 - Ceará

Hospital Geral Dr. Waldemar AlcântaraHospital Geral Dr. Waldemar AlcântaraGestão Hospitalar

Organização Hospitalar e suas Organização Hospitalar e suas Características Características (Machline et al – 1983)(Machline et al – 1983)

• Serviços de atenção e tratamento personalizado a pacientes individuais.

• Dependência das medidas e demanda de seus Clientes

• Definição das responsabilidades dos diferentes membros e pouca tolerância a erros

• Trabalho diversificado e com pouca padronização (pessoas cuidam de pessoas, participando ativamente

do processo produtivo)


• Foco principal: doença

• Estrutura organizacional verticalizada

• Diversos interesses financeiros e comerciais incompatíveis com o interesse público

• Prática médica fragmentada descontextualizada da realidade dos cidadãos

• Sistema dualista

• Atendimento pontual e fragmentado dos problemas de saúde

Heranças RecebidasHeranças Recebidas


Situação Atual da Gestão Situação Atual da Gestão Hospitalar do BrasilHospitalar do Brasil

• 34,8% possuem serviço de custos

• 23,2% fazem controle regular de estoque

• 8,7% contam com gestão da assistência informatizada

Fonte: BNDES


Tendências de Mudança Tendências de Mudança na Gestão Hospitalarna Gestão Hospitalar

• Maior DesafioMaior Desafio –– desenvolver um modelo centrado desenvolver um modelo centrado no usuno usuáário;rio;

• OrganizaOrganizaçção por processos de produão por processos de produçção;ão;

• Rede Interna x Rede Assistencial (urgência, Rede Interna x Rede Assistencial (urgência, sistema de admissão, consultas ambulatoriais);sistema de admissão, consultas ambulatoriais);

• Gestão ClGestão Clíínica;nica;

• Implantar uma cultura de gestão estratImplantar uma cultura de gestão estratéégica da gica da mudanmudançça.a.


• Clareza da missão institucional, ou seja, a expressão da Clareza da missão institucional, ou seja, a expressão da razão de ser da organizarazão de ser da organizaçção, o que a legitima perante ão, o que a legitima perante os seus usuos seus usuáários e seus funcionrios e seus funcionáários;rios;

• Visão clara sobre o futuro, seus usuVisão clara sobre o futuro, seus usuáários e servirios e serviçços que os que presta, de modo que o hospital se concentre no presta, de modo que o hospital se concentre no essencial;essencial;

• AlocaAlocaçção de recursos adequada, vinculando-se a ão de recursos adequada, vinculando-se a prioridades estratprioridades estratéégicas e gicas e àà defini definiçção de metas ão de metas explexplíícitas e verificcitas e verificááveis atravveis atravéés de indicadores de s de indicadores de desempenho;desempenho;

Desafios na Desafios na OrganizaçãoOrganização


• Liderança dos seus dirigentes, estimulando mudanças de comportamentos, mentalidades, atitudes e rotinas de trabalho;

• Recursos humanos motivados pelo seu engajamento no trabalho e com uma visão de futuro;

• Clareza organizacional que enfatiza a importância dos papéis de cada um dentro da organização, com vistas a agregar valor ao serviço prestado;

• Sistema de informação confiável e oportuno sobre a operação cotidiana, permitindo a definição de ações e a conversão de rumos.

Desafios na OrganizaçãoDesafios na Organização


1. Enfoca hábitos e atitudes gerenciais modernas?

2. Organiza-se por processo, e não por tarefas?

3. Implanta-se uma organização reticular e não verticalizada?

4. Inova-se na gestão de informação hospitalar?

5. Gerencia-se por equipe?

6. Mede-se seu desempenho pela satisfação do usuário?

Gestão HospitalarGestão Hospitalar

Hospital Geral Dr. Waldemar AlcântaraHospital Geral Dr. Waldemar Alcântara

A Percepção da Crise HospitalarA Percepção da Crise Hospitalar(Dimensões)(Dimensões)

• Organizacional;Organizacional;

• Financeira;Financeira;

• Social;Social;

• Política;Política;

• Assistencial;Assistencial;

• Ensino e Pesquisa.Ensino e Pesquisa.


Organizacional:Organizacional:

• A missão não é reconhecida pelas regras de A missão não é reconhecida pelas regras de direcionalidade;direcionalidade;

• A estrutura organizacional através das regras de A estrutura organizacional através das regras de departamentalização;departamentalização;

• As capacidades e competências sem as regras As capacidades e competências sem as regras de governabilidade;de governabilidade;

• E a responsabilidade sem as regras de cobrança E a responsabilidade sem as regras de cobrança e prestação de contas.e prestação de contas.


FinanciamentoFinanciamento

• Associado com modelo global de organizaçãoAssociado com modelo global de organização

• Produtos de qualidade com o menor Produtos de qualidade com o menor financiamento possível;financiamento possível;

• Racionalização.Racionalização.


PolíticaPolítica

• Fase da Globalização: Fase da Globalização: desafio principal será desafio principal será político (distribuição da riqueza e da renda);político (distribuição da riqueza e da renda);

• Governança:Governança: prática social; prática social;

• Reforma:Reforma: demanda de explicitação da demanda de explicitação da racionalidade das decisões e não só das racionalidade das decisões e não só das decisões;decisões;

• Paradigma mais holístico:Paradigma mais holístico: indivíduos com indivíduos com seu contexto biológico, físico, social, seu contexto biológico, físico, social, econômico, histórico, ambiental e político.econômico, histórico, ambiental e político.


AssistencialAssistencial

1)1) Modelo Hospitalocêntrico x Sistema de SaúdeModelo Hospitalocêntrico x Sistema de Saúde (organizado (organizado em uma pirâmide de serviços de uma complexidade em uma pirâmide de serviços de uma complexidade crescente);crescente);

2)2) Autonomia do Médico x Necessidade de Coordenação da Autonomia do Médico x Necessidade de Coordenação da Direção;Direção;

3)3) Monopólio Médico do Diagnóstico e Terapêutico x Monopólio Médico do Diagnóstico e Terapêutico x Fragmentação Crescente dos Procedimentos Diagnósticos e Fragmentação Crescente dos Procedimentos Diagnósticos e Terapêuticos;Terapêuticos;

4)4) Qualidade como Excelência Profissional Individual x Qualidade como Excelência Profissional Individual x Avaliação Institucional Formal da Assistência Prestada;Avaliação Institucional Formal da Assistência Prestada;

5) 5) Medicina Tecnológica centrada em Procedimentos x Atenção Medicina Tecnológica centrada em Procedimentos x Atenção Centrada no Paciente;Centrada no Paciente;

6) 6) Trabalho Multiprofissional em Equipe x Hierarquia de Poder Trabalho Multiprofissional em Equipe x Hierarquia de Poder Intra e Intercorporações Profissionais.Intra e Intercorporações Profissionais.


Gestão TradicionalGestão Tradicional

1)1) Comandos verticais dos vários corpos Comandos verticais dos vários corpos profissionais;profissionais;

2)2) Ausência de espaços organizacionais formais Ausência de espaços organizacionais formais para o encontro da equipe; para o encontro da equipe;

3)3) Sistema de direção de “baixa Sistema de direção de “baixa responsabilidade”;responsabilidade”;

4)4) Bloqueios de comunicação entre área Bloqueios de comunicação entre área administrativa e assistencial;administrativa e assistencial;

5)5) Dificuldade de comunicação dentro do Dificuldade de comunicação dentro do Hospital.Hospital.


Progresso das Unidades HospitalaresProgresso das Unidades Hospitalares(Contextos)(Contextos)

•O progresso tecnológico da área médico-hospitalar;O progresso tecnológico da área médico-hospitalar;

•O estado de desenvolvimento sócio-econômico das O estado de desenvolvimento sócio-econômico das Américas, responsável pelo aumento da Américas, responsável pelo aumento da complexidade das demandas de saúde;complexidade das demandas de saúde;

•O aumento da consciência crítica dos usuários, O aumento da consciência crítica dos usuários, criando necessidade de melhores serviços;criando necessidade de melhores serviços;

•A absorção de atividades médicas pelo hospital, A absorção de atividades médicas pelo hospital, antes desempenhadas em ambulatórios e no antes desempenhadas em ambulatórios e no domicílio;domicílio;


Progresso das Unidades Progresso das Unidades HospitalaresHospitalares((Contextos)Contextos)

• As novas formas de financiamento da assistência que As novas formas de financiamento da assistência que criaram conglomerados em busca de economia de criaram conglomerados em busca de economia de escala, favorecendo de certa forma o hospital, mas escala, favorecendo de certa forma o hospital, mas criando maiores exigências dos controles criando maiores exigências dos controles administrativos;administrativos;

• O desenvolvimento das ciências médicas que O desenvolvimento das ciências médicas que individualizaram os tratamentos, estabelecendo individualizaram os tratamentos, estabelecendo definitivamente a contingência, o que requer adaptação definitivamente a contingência, o que requer adaptação administrativa constante;administrativa constante;


Progresso das Unidades Progresso das Unidades HospitalaresHospitalares(Contextos)(Contextos)

• A difusão da imagem de que no hospital, A difusão da imagem de que no hospital, qualquer assistência prestada é melhor que qualquer assistência prestada é melhor que em postos ou ambulatórios, o que cria a em postos ou ambulatórios, o que cria a resistência ao acesso primário; resistência ao acesso primário;

• A pressão do governo para a redução de A pressão do governo para a redução de custos hospitalares em relação aos gastos da custos hospitalares em relação aos gastos da saúde em termos de produto interno bruto dos saúde em termos de produto interno bruto dos países;países;

• O crescimento da multiprofissionalidade na O crescimento da multiprofissionalidade na prestação dos serviços hospitalares.prestação dos serviços hospitalares.


HospitalHospitalForma e a Posição na Rede de ServiçosForma e a Posição na Rede de Serviços

1.1. O Hospital não deve decidir e definir por si próprio O Hospital não deve decidir e definir por si próprio sua oferta de serviços;sua oferta de serviços;

2.2. O centro da rede de serviços já não é o Hospital;O centro da rede de serviços já não é o Hospital;

3.3. Alta complexidade tecnológica não deve ser Alta complexidade tecnológica não deve ser encontrada obrigatoriamente no Hospital;encontrada obrigatoriamente no Hospital;

4.4. Atividade docente e assistencial também deve se Atividade docente e assistencial também deve se dar em unidades ambulatoriais;dar em unidades ambulatoriais;

5.5. Necessidade de regular mais as atividades Necessidade de regular mais as atividades hospitalares, na busca de melhorar a efetividade hospitalares, na busca de melhorar a efetividade dos custos e os níveis de satisfação dos usuários.dos custos e os níveis de satisfação dos usuários.


Modelo de Atenção e Sistemas de Modelo de Atenção e Sistemas de SaúdeSaúde

1)1) Determina organização dos sistemas de saúde Determina organização dos sistemas de saúde (nível de atenção, modalidades de atenção, perfil (nível de atenção, modalidades de atenção, perfil do RH, mecanismo de financiamento);do RH, mecanismo de financiamento);

2)2) Gasto Hospitalar (10% e 20% da população 2/3 do Gasto Hospitalar (10% e 20% da população 2/3 do orçamento;orçamento;

3)3) Mudança dos serviços em sistemas mais efetivos.Mudança dos serviços em sistemas mais efetivos.


Tendências de Mudança nos Modelos Tendências de Mudança nos Modelos de Atenção e na Gestãode Atenção e na Gestão

1.1. Desenvolvimento de alternativas de tratamento: (cirurgia Desenvolvimento de alternativas de tratamento: (cirurgia ambulatorial / cirurgia-dia / hospital-dia / internação domiciliar / ambulatorial / cirurgia-dia / hospital-dia / internação domiciliar / internação de longa permanência);internação de longa permanência);

2.2. Criação de centros administrativos de especialidades médicas;Criação de centros administrativos de especialidades médicas;

3.3. Novos modelos de atenção de urgência;Novos modelos de atenção de urgência;

4.4. Transformação da organização hospitalar (hospital por cuidados Transformação da organização hospitalar (hospital por cuidados progressivos de paciente);progressivos de paciente);

5.5. Flexibilização na gestão de recursos humanos;Flexibilização na gestão de recursos humanos;

6.6. Padronização diagnóstica e terapêutica;Padronização diagnóstica e terapêutica;

7.7. Gestão clínica.Gestão clínica.


Os Pilares da MudançaOs Pilares da Mudança Gestão HospitalarGestão Hospitalar

• Assinalar uma missão e sintonizAssinalar uma missão e sintonizáá-la, profundamente, com os -la, profundamente, com os valores das pessoas que trabalham no hospital.valores das pessoas que trabalham no hospital.

• Definir com exatidão o ponto atual e o desejado e transformDefinir com exatidão o ponto atual e o desejado e transformáá-lo -lo em sonho coletivo (visão) que provoque tal tensão que impulsione em sonho coletivo (visão) que provoque tal tensão que impulsione o aprendizado e a mudano aprendizado e a mudançça.a.

• Definir um plano que organize recursos e energias que dê sentido Definir um plano que organize recursos e energias que dê sentido de processo, marque os objetivos e retroalimente, de processo, marque os objetivos e retroalimente, constantemente, o processo.constantemente, o processo.

• Escolher um lEscolher um lííder e sua equipe que estimule a criatividade de der e sua equipe que estimule a criatividade de todos os atores chave da organizatodos os atores chave da organizaçção, fomente uma cultura de ão, fomente uma cultura de aprendizado e encare, adequadamente, as dificuldades.aprendizado e encare, adequadamente, as dificuldades.


1. Contexto MUNDIAL, tendências de MUDANÇA na conceituação, na valoração e na prática da gestão pública dos hospitais. (FORTALECIMENTO do poder regulador do Estado; EVOLUÇÃO da noção do que é público)



2. Falta de AUTONOMIA gerencial orçamentária e financeira;

3. Administração de pessoal RÍGIDA e CENTRALIZADA, no que tange à contratação, remuneração, avaliação de desempenho, incentivos e demissão;

Maria do Perpétuo Socorro P. Maria do Perpétuo Socorro P. MartinsMartins



4. Organizações já não precisam ser AUTO-SUFICIENTES (redes internas e externas);

5. Necessidade de modelo com flexibilidade administrativa (estrutura RÍGIDA com missão e funções INVARIÁVEIS com o tempo);

Maria do Perpétuo Socorro P. Maria do Perpétuo Socorro P. MartinsMartins



Princípios do ModeloPrincípios do Modelo

•Inserido no SUS

•Autônomo e Flexível

•Público e Estatal


Modelo PropostoModelo Proposto

•Nova personalidade jurídico-administrativa

•Eficiência•Qualidade

•Foco no cliente

•Integração no SUS

•Sustentabilidade

•Inovação

•Novos mecanismos de acompanhamento e prestação de

contas

•Recontratação da força de trabalho

•Financiamento mediante contratualiza

ção de compromisso

s e metas


Ganhos EsperadosGanhos Esperados

Profissionalização da Gestão;

Uso mais eficiente dos recursos;

Ganhos em produtividade e qualidade;

Maior integração ao SUS;

Maior controle social.


Custos Econômicos AssociadosCustos Econômicos Associados

“Recontratação da força de trabalho com base em pesquisa salarial;

Estrutura gerencial profissionalizada;

Introdução de novos sistemas e ferramentas de gestão;

Ajustes no custeio associados aos novos padrões de desempenho;

Investimentos associados ao desenvolvimento institucional;

Custos de transação relacionados à operacionalização dos contratos.


Razão de ser da autonomia de gestãoRazão de ser da autonomia de gestão

No modelo tradicional de gestão, as decisões concentram-se no nível central, distantes dos hospitais e daqueles que detêm informações relevantes associadas a tais decisões, sendo uma das principais, sendo uma das principais causas do desempenho insatisfatório desses estabelecimentos.

Além disso, esse modelo centralizado torna os processos de tomada de decisão mais burocráticos e morosos.


Razão de ser da autonomia de gestão

Um modelo fundado em uma maior autonomia de gestão significa não só dotar os dirigentes hospitalares de maior poder de decisão, como responsabilizá-los diretamente pelo desempenho dessas organizações.

A autonomia de gestão também confere maior agilidade e flexibilidade à condução dos hospitais públicos, estabelecendo condições mais efetivas para que essas organizações respondam às políticas, diretrizes e incentivos governamentais.


Razão de ser da autonomia de gestão

Um modelo fundado em uma maior autonomia de gestão deve resultar na conquista de uma maior estabilidade política para os hospitais públicos;

Tal modelo de gestão envolve, em contrapartida, a adoção de novos dispositivos de acompanhamento, prestação de contas e responsabilização, como Conselhos de Administração e contratos de gestão.

A autonomia de gestão tem sido tomada como o elemento central das reformas dos modelos de gestão hospitalar pública em diversos países – Reino Unido, Nova Zelândia, Índia, Indonésia, Quênia.


Organizações sociais principais características

Não é um modelo jurídico – é uma forma institucional de parceria entre Estado e Terceiro Setor (Lei 9.637/98).

Qualificação do Governo a uma entidade civil sem fins lucrativos.

Objetivo específico: conceder maior autonomia e flexibilidade à execução do serviço público e, assim, aumentar a eficiência e a qualidade dos serviços.

A qualificação decorre da necessidade do Estado de descentralizar um serviço público.

Relato de ExperiênciaRelato de Experiência


1. Novo Hospital (Inaugurado em dez/2002)

2. Primeiro hospital do Ceará com gestão por OSS

3. Finalista do “Prêmio David Capistrano” em 2005

4. Primeiro hospital público acreditado no Norte-Nordeste

5. Hospital que apresentou o menor tempo entre

diagnóstico e recebimento do título de ACREDITADO

6. Hospital acreditado em nível 2.

Hospital Dr. Waldemar AlcântaraHospital Dr. Waldemar Alcântara


"Prestar serviços de saúde com qualidade, "Prestar serviços de saúde com qualidade, em nível secundário, aos usuários do SUS em nível secundário, aos usuários do SUS

referenciados por hospitais públicos referenciados por hospitais públicos terciários do Estado do Ceará."terciários do Estado do Ceará."

MissãoMissão


"Consolidar, no Ceará, um modelo de gestão hospitalar inovador e "Consolidar, no Ceará, um modelo de gestão hospitalar inovador e pioneiro, tornando-se um pioneiro, tornando-se um referencial de excelênciareferencial de excelência na prestação na prestação

de serviços de saúde no Brasil."de serviços de saúde no Brasil."

Direcionamento EstratégicoDirecionamento Estratégico

Utilizar sistemas e processos de trabalho orientados para a Utilizar sistemas e processos de trabalho orientados para a permanente otimização dos recursos disponíveis.permanente otimização dos recursos disponíveis.

Foco IFoco I

Manter um elevado padrão de qualidade dos serviços, Manter um elevado padrão de qualidade dos serviços, adequando-os sempre às necessidades dos CIDADÃOS-adequando-os sempre às necessidades dos CIDADÃOS-USUÁRIOS.USUÁRIOS.

Foco IIFoco II

Facilitar o acesso do CIDADÃO-USUÁRIO aos Facilitar o acesso do CIDADÃO-USUÁRIO aos serviços de saúde ofertados, integrando-se, de serviços de saúde ofertados, integrando-se, de forma harmoniosa, à rede pública de saúde.forma harmoniosa, à rede pública de saúde.

Foco IIIFoco III


Cultura InstitucionalCultura Institucional• Colocar o cliente como centro (Cultura de Serviço)

• Compartilhar o poder mediante formas de autogestão para alcançar a eficiência e a contenção de custos em completa harmonia com ética e a qualidade (Cultura de Participação)

• Participar do sistema integrado de saúde (Cultura Sistêmica)

• Desenvolver uma permanente atitude de busca da excelência e a melhoria da qualidade (Cultura do Aprendizado)


SolidariedadeSolidariedade InstitucionalInstitucional

HumanizaçãoHumanização

JustiçaJustiça

ImpessoalidadeImpessoalidade

ImparcialidadeImparcialidade

ResponsabilidadeResponsabilidadeFiscal e SocialFiscal e Social

TransparênciaTransparência

InovaçãoInovação

CooperaçãoCooperação

QualidadeQualidade

ÉticaÉtica

Nossos ValoresNossos Valores


Características da Gestão Características da Gestão

• Centrada em processos e orientada à melhoria contínua de qualidade;

• Aplanada e baseada em redes funcionais;

• Capacidade técnica orientada à gestão clínica e protocolização para garantir qualidade e eficiência;

• Focada em resultados.


Serviços

253 Leitos 253 Leitos Enfermarias (188)Enfermarias (188) Leitos de recup. pós-anestesia (12)Leitos de recup. pós-anestesia (12)

Unid. Trat. Intensivo e Médio Risco (53)Unid. Trat. Intensivo e Médio Risco (53) Ambulatórios Ambulatórios EgressosEgressos

Especialidades Clínicas Especialidades Clínicas (Rede de Serviço (Rede de Serviço Municipal)Municipal) Follow-upFollow-up Cirurgia GeralCirurgia Geral

Serviços de Apoio Diagnóstico e TerapêuticoServiços de Apoio Diagnóstico e Terapêutico Análises Clínicas Análises Clínicas Análise HistopatológicaAnálise Histopatológica Radiologia Radiologia Ultrassom Ultrassom Endoscopia Endoscopia Ecocardiografia (...) Ecocardiografia (...)

PADPAD

Unidade de Cuidados EspeciaisUnidade de Cuidados Especiais

Farmácia AmbulatorialFarmácia Ambulatorial


Nº de Internações: Nº de Internações: 4.416 4.416

Nº de Cirurgias:Nº de Cirurgias: 2.115 2.115

Nº de Exames de Análises Clínicas: 110.109Nº de Exames de Análises Clínicas: 110.109

Nº de Hemodiálises:Nº de Hemodiálises: 589 589

Nº de Transfusões:Nº de Transfusões: 2.507 2.507

Números (Semestre I 2008)


• Gestão Colegiada

• Gestão de Pessoas• Comissão de Avaliação de Desempenho Comissão de Avaliação de Desempenho (Serviço)(Serviço)

Controle de AbsenteísmoControle de Absenteísmo Análise de RotatividadeAnálise de Rotatividade Avaliação de conduta individualAvaliação de conduta individual

• Conselho de Gestão ClínicaConselho de Gestão Clínica

Modelo de Gestão


• Cliente em foco: atendimento integral, humanizado e de qualidade: atendimento integral, humanizado e de qualidade

• Vínculo Profissional/ Paciente (Relação Médico/ Paciente; Relação Vínculo Profissional/ Paciente (Relação Médico/ Paciente; Relação

Equipe Multiprofissional/ Paciente. Equipe Multiprofissional/ Paciente.

“ “Todo paciente tem um uma equipe responsável por ele”).Todo paciente tem um uma equipe responsável por ele”).

• Protocolos clínicosProtocolos clínicos

• Programas especiais (AVC Agudo, Pé-diabético, PAD,...)Programas especiais (AVC Agudo, Pé-diabético, PAD,...)

• Implantação do consultório de pré-anestesiaImplantação do consultório de pré-anestesia

• Ambulatório de especialidades para o interior (Sistema Integrado)Ambulatório de especialidades para o interior (Sistema Integrado)

• Assistência FarmacêuticaAssistência Farmacêutica

• Comissões Especiais (CCIH, Ética Médica e Enfermagem, Comissões Especiais (CCIH, Ética Médica e Enfermagem,

Prontuário, Óbito, Avaliação de Conduta,...)Prontuário, Óbito, Avaliação de Conduta,...)

Modelo Assistencial


AcessoAcesso Disponibilização permanente de informações atualizadas sobre a Disponibilização permanente de informações atualizadas sobre a

oferta de serviços;oferta de serviços; Apresentação da totalidade das anotações dos procedimentos das

unidades médicas, corretamente preenchidas.

Otimização da Capacidade InstaladaOtimização da Capacidade Instalada Média de permanência das áreas de atendimento que geram Média de permanência das áreas de atendimento que geram

internação;internação; Taxa de ocupação das áreas de atendimento que geram Taxa de ocupação das áreas de atendimento que geram

internação;internação; Aferição mensal da taxa de ocupação das salas cirúrgicas;Aferição mensal da taxa de ocupação das salas cirúrgicas; Aferição mensal da taxa de utilização dos equipamentos que Aferição mensal da taxa de utilização dos equipamentos que

realizam serviços de apoio diagnóstico e terapêutico. realizam serviços de apoio diagnóstico e terapêutico.

Avaliação e Valorização das Atividades(Contrato de Gestão)


Qualidade da Assistência PrestadaQualidade da Assistência Prestada Definição de protocolos médicos para as áreas de clínica médica, Definição de protocolos médicos para as áreas de clínica médica,

cirurgia geral, geriatria e pediatria;cirurgia geral, geriatria e pediatria; Aferição de taxa mensal de infecção hospitalar; Aferição de taxa mensal de infecção hospitalar; Análise das causas da mortalidade hospitalar. O mínimo de 50% Análise das causas da mortalidade hospitalar. O mínimo de 50%

dos óbitos ocorridos deve ser analisado;dos óbitos ocorridos deve ser analisado; Implantação de serviço de atendimento ao cliente, fornecendo Implantação de serviço de atendimento ao cliente, fornecendo

respostas ou resolvendo 80% das queixas;respostas ou resolvendo 80% das queixas; Visão SistêmicaVisão Sistêmica

Fornecimento de informe de alta a 100% dos pacientes;Fornecimento de informe de alta a 100% dos pacientes; Emissão de documento de Contra Referência para 50% dos Emissão de documento de Contra Referência para 50% dos

pacientes internados. pacientes internados.

Avaliação e Valorização das Atividades(Contrato de Gestão)


1. Página na Internet

2. Intranet

3. Censo Informatizado

4. Laboratório (Interfaceamento)

5. Sistema de Logística de medicamentos e MMH

6. Prontuário Eletrônico7. Sistema de Custo

Sistema de Informação


1. Terceirização

• Lavanderia e Rouparia (valor kg/roupa)

• Zeladoria

• Segurança

• Nutrição

2. Programa Cidadão Consciente

• Demonstrativo de despesas

• Divulgação dos direitos e deveres

• Divulgação da prestação de conta

Outras Inovações


“O Gestor não deve fazer o que ele gostaria, e sim o que é necessário ser feito pela

instituição.”Peter Drucker

Muito Obrigado!Muito Obrigado!


• Conselho Gestor (SESA)• Conselho de Administração• Conselho Fiscal• Comissões de Avaliação

MacrogestãoMacrogestão

• Grupo da Gestão de Serviço/ Processos• Comissão da Qualidade/ Acreditação • Grupo de definições e acompanhamento dos padrões operacionais• Grupo de Protocolos Clínicos• Comissões (Prontuário, Óbito, Ética, CCIH,...)

MicrogestãoMicrogestão

Retornar

Gestão Colegiada

MesogestãoMesogestão• Conselho Gestor• Conselho de Gestão Clínica


Perfil de Qualificação PessoalPerfil de Qualificação Pessoal

Contratação de PessoasContratação de Pessoas• Definição do perfil profissional • Processo seletivo

ImparcialidadeImparcialidade• Regras servem para os gestores, médicos, enfermeiros, auxiliares ...• A Instituição não é do Gestor• A escala é do Serviço

Gestão de Pessoas

Cooperação Técnico / CientíficaCooperação Técnico / Científica• Estágios / Extensão e pesquisa

Retornar


Nível de Satisfação

Retornar

99,5%

98,0%

99,8%

97,0%98,3%

99,5%

80%

84%

88%

92%

96%

100%

Jan Fev Mar Abr Mai Jun

Satisfação Geral HGWA - 2008


Anotações de procedimentos das unidades médicas - 2008

Retornar

5,7 5,7

6,9

6,4 6,36,5

5

6

7

8

9

10

Jan Fev Mar Abr Mai Jun

Organização de Documentos em Prontuários (Jan-Jun/2008)


Retornar

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