SERVIÇO PÚBLICO FEDERALUNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINAHOSPITAL UNIVERSITÁRIODIRETORIA DE ENFERMAGEM

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PARTICIPATIVO

Participantes: Francine Lima Gelbcke – Diretora de Enfermagem

Eliane Matos – DEEAMaria de Fátima Custódio Padilha – DESCAM

Ilza Schmidt de Brito Selhorst – DEMMaria Patrícia Lockes de Mesquita – DEC

Maria Terezinha Honório – CPMALéia Emília May – CEPEn

Cinara Porto Pierezan – Emergência PediátricaÉlcio de Souza – Centro Obstétrico

Maria Madalena Luz – AmbulatórioTânia Teotônio de Oliveira – CEIzabel Cristina dos Santos – UIP

Laura Cristina da Silva – UIPAdnairdes Cabral de Sena – CMII

Maria Bernadete Souza – CMIIAldanéa Silvestrim – SEEA

Jeane Wecchi – CMIIIGiseli Comicholi – CMIII

Paula Stela Leite – CRIILindaura dos Santos Júlio – AC

Tânia R. F. Aguiar – ACMaira Beatris Kamke – AC

Ingrid G. B. Bertoldo – CIAMNezi Maria Martins – CO

Janete Ghizoni Abel – COMariza Millnitz – NEO

Roberta Costa – NEOLígia D. Vieira – GINECORosane Vieira – GINECO

Maria Verônica Nunes – GINECOSilvana Benedet – CRI

Fabiana M. de Pinho – CMIMichel Maximinano Faraco – UTI

Consultoria: Márcia Cruz Gerges

FLORIANÓPOLIS, DEZEMBRO DE 2004

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARTICIPATIVO

INTRODUÇÃO

A Construção do Sistema Único de Saúde tem se constituído num desafio para os gestores, em nível federal, estadual e municipal, bem como para os trabalhadores que atuam na Rede Pública. Há que se pensar na necessidade de se reorientar as estratégias e modos de cuidar, tratar e acompanhar a saúde individual e coletiva, o que tem sido uma das prerrogativas do SUS, bem como na capacidade de provocar importantes repercussões também nas estratégias e modos de ensinar e aprender.

Neste sentido, assim que assumimos a Diretoria de Enfermagem, propusemos a elaboração de um planejamento, a ser construído de forma participativa, envolvendo os diferentes serviços e os profissionais de enfermagem de uma forma geral. Este planejamento foi proposto já no trabalho de transição e renovação do corpo gerencial e para tanto algumas ações foram inicialmente implementadas.

Inicialmente solicitamos ao GAI assessoria para o desenvolvimento deste trabalho e em reuniões deste grupo, definimos como o mesmo seria implementado. A profª Márcia Cruz Gerges, coordenadora do GAI, elaborou documento preliminar, dando sustentação à proposta. Nas reuniões realizadas com o ficou definido que iniciaríamos o trabalho com uma oficina acerca de elaboração de planejamento estratégico para as chefias de enfermagem, bem como quem daria suporte a cada uma das divisões. Definimos com as chefias um cronograma, visando estabelecer datas para o cumprimento de cada etapa a ser implementada, quais sejam:Junho-agosto – planejamento dos diferentes serviços;Agosto-setembro – planejamento das divisões;Outubro – novembro – dezembro – planejamento da DE.

Na oficina de trabalho, a profª Márcia Cruz Gerges apresentou os conceitos básicos que compõe o planejamento, bem como suas etapas e fomos realizando exercícios com as chefias no sentido de compor o planejamento.

Cada um dos serviços estabeleceu sua própria metodologia para elaboração do planejamento, sendo que em sua maioria, este foi elaborado nos diferentes turnos de trabalho, sendo compilado por um grupo de representantes, com posterior discussão em reunião do serviço. Outros serviços, como a emergência pediátrica, optaram por elaborar um cartaz, no qual os trabalhadores de enfermagem foram compondo o planejamento, sendo compilado pelos enfermeiros do serviço e posteriormente discutido. Esta fase inicial precisou ser redimensionada, pois os serviços inicialmente apresentaram alguns problemas para elaboração dos seus planejamentos, o que representou uma reprogramação do cronograma.

Para as divisões, foram indicados representantes do nível superior e médio de cada serviço e em reuniões foram elaborados os planejamentos, geralmente como base no que o serviço já havia produzido.

Posteriormente, a partir de novembro, demos início a etapa de elaboração do planejamento da diretoria de enfermagem, também com representantes dos serviços e as chefias de divisão e assessorias. À medida que cada etapa ia sendo elaborada, encaminhávamos aos representantes a cópia do material, possibilitando discussão nos serviços e a divulgação do que estava sendo produzido. Em dezembro finalizamos, preliminarmente os trabalhos, avaliando-se o quanto foi rico o processo de discussão do planejamento, que

viabilizou pensar o cotidiano, buscar novas formas de enfrentamento das adversidades, revitalizando a construção coletiva como uma forma de fortalecer a profissão.

Ao final da conclusão dos trabalhos, realizamos em 15.12.2004, reunião ampliada para apresentação e discussão do planejamento. Mesmo cientes que este planejamento não está totalmente acabado, que faz parte de um planejamento maior da instituição, entendemos que a apresentação do mesmo se fazia necessária, principalmente como forma de mobilização da categoria.

Neste processo de construção, definimos a missão, visão de futuro, os valores e crenças que alicerçam o pensar e o fazer da enfermagem do HU, levantamos as oportunidades e ameaças do ambiente externo, as fortalezas e fragilidades do ambiente interno e a partir deste diagnóstico inicial, traçamos os objetivos estratégicos. A partir dos objetivos estratégicos, foram definidos os prioritários, para os quais elaboramos o plano de ação (planejamento segue em anexo).

O planejamento foi apresentado, também, em reunião do Departamento de Enfermagem, em 16.12.2004, no sentido de buscarmos alianças no sentido de viabilizá-lo.

Destacamos, neste processo, a forma como os serviços foram se engajando, a possibilidade de discutirmos a enfermagem do HU, o que somos e o que queremos. Mais que buscar alternativas para as dificuldades relacionadas à estrutura física e aos recursos humanos, em muitos casos deficitários, este momento possibilitou reavivar as esperanças, a solidariedade, o compromisso com o outro – quer usuário, quer trabalhador de enfermagem, no sentido de construirmos uma enfermagem cada vez mais forte, com objetivos definidos, com um horizonte a buscar.

MISSÃO DA DIRETORIA DE ENFERMAGEM

A Diretoria de Enfermagem do HU/UFSC tem finalidade diretiva e organizativa, visando gerir

assistência de enfermagem de excelência, produzir conhecimento, formar e educar permanentemente

as pessoas, utilizando os princípios científicos, humanísticos, éticos, valorizando o ser humano em sua

multidimensionalidade, otimizando as relações interpessoais, bem como contemplando os princípios e

a organização do Sistema Único de Saúde.

VISÃO DE FUTURO

Ser uma Enfermagem de excelência e referência na assistência, gerência, ensino, pesquisa e extensão.

VALORES/PRINCÍPIOS

Palavras-chave: Participação, ética, respeito à individualidade e diversidade, humanização, justiça social, valorização, excelência, integralidade, interdisciplinaridade, solidariedade, responsabilidade. A DE/HU acredita que:

O ser humano é único, indivisível, multidimensional, integral, histórico, social e cultural. O cuidado ao ser humano se pauta nos princípios da ética e da solidariedade, no respeito à

diversidade, na integralidade, na responsabilidade, no afeto e acolhimento, na equidade, sendo, portanto, humanizado e integral.

O cuidado de enfermagem é influenciado pela qualidade das relações interpessoais mantidas no cotidiano hospitalar: de um lado, na dimensão terapêutica das interações sujeito trabalhador com sujeito do cuidado e, de outro, nas dinâmicas internas da equipe assistencial, seja nas relações com a equipe multiprofissional ou entre a própria equipe de enfermagem.

O trabalho na área da saúde se caracteriza por ser multidisciplinar/interdisciplinar e complementar, propiciando o crescimento e aprimoramento individual e grupal no espaço coletivo, possibilitando assistência, ensino e pesquisa de qualidade.

A gestão do trabalho deve pautar-se na participação coletiva, visando o estabelecimento de metas e planos de ação, bem como a responsabilização dos trabalhadores com a missão institucional, ou seja, com o cuidar, o educar e o pesquisar.

O trabalho da enfermagem visa atender as necessidades de atenção à saúde dos usuários, em conjunto com os demais trabalhadores de saúde da instituição hospitalar, articulando neste sentido, a subjetividade e os saberes dos sujeitos envolvidos.

A educação permanente caracteriza-se pela aprendizagem no trabalho, onde o aprender e o ensinar se incorporam ao cotidiano da organização e ao trabalho, tendo como referência às necessidades de saúde das pessoas, a gestão setorial e o controle social, visando a transformação das práticas profissionais e da própria organização do trabalho (Ministério da Saúde, 2004).

O cuidado de enfermagem faz parte do Cuidado Progressivo à Saúde na rede do SUS, em que se busca o trabalho em rede, reconhecendo-se os contextos e histórias de vida e assegurando adequado acolhimento e responsabilização pelos problemas de saúde das pessoas (Ministério da Saúde, 2004).

Os trabalhadores de enfermagem da DE/HU devem estar comprometidos com a formação profissional e a produção do conhecimento.

A enfermagem tem como uma de suas práticas a educação para a saúde, entendida como um processo dialógico, de inter-relação, como uma possibilidade de transformação, considerando neste processo o respeito à liberdade individual e a capacidade de decisão. Há que se considerar, também, no processo educativo, os elementos objetivos-materiais, a subjetividade, as vivências, as experiências e sentimentos, reforçando a confiança dos sujeitos em si mesmos, permitindo fomentar a responsabilidade individual e a cooperação coletiva.

O trabalho da enfermagem deve estar alicerçado no compromisso profissional e ético dos trabalhadores de enfermagem, no respeito ao outro (usuário e trabalhador), permitindo desta forma um trabalho em equipe.

O trabalhador de enfermagem deve ser valorizado pelo seu desempenho técnico e científico, relacional e compromisso profissional. Neste sentido, também é um ser humano a ser cuidado.

Participação é uma conquista processual, que supõe envolvimento, compromisso, auto-expressão, autonomia, responsabilidade, sendo um caminho para o ser humano buscar a sua realização (DEMO, 1996; BORDENAVE, 1994; MESQUITA, 2002).

LEVANTAMENTO DAS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS.

OPORTUNIDADES:1- Capacitação – nível médio, superior e pós, através de instituições de ensino, PROFAE, UFSC,

ME E MS;2- Diretorias – busca de trabalho multiprofissional; Canal de comunicação aberto com as demais

diretorias;3- Socialização do conhecimento através das Instituições de Ensino, Dep. De Enfermagem,

Diretorias, Conselho e Associações e Centro de Estudos do HU;4- Parcerias estabelecidas pela AAHU e Direção Geral, favorecendo aquisição de

equipamentos/materiais para assistência;5- MEC – mesa de negociação permanente dos profissionais da saúde – HU/DE possui um

representante nesta mesa;6- Credenciamento do HU como Hospital de Ensino – garantia de manutenção do HU 100%

público;7- MS – valorização do SUS como uma política governamental;8- UFSC – diálogo aberto com a Reitoria;9- Oportunidade de buscar parcerias e recursos junto a AAHU;10- DG – oportunidade de diálogo e valorização da enfermagem;

11- Humaniza SUS e políticas específicas de combate ao fumo, CA, Aprender SUS, NUVISAH/ANVISA, REFORSUS;

12- Parcerias AAHU, Secretaria de Estado da Saúde e Município, NFR e outras da UFSC, UNISUL, UNIVALLE e outras instituições de ensino;

13- Melhoria do sistema de referência e contra referência do SUS – Secretaria de saúde do município e do Estado;

14- Grêmio – possibilidade de integração dos trabalhadores do HU;15- Fundações – gerenciamento de recursos para pesquisa; facilidade e agilização na compra de

materiais permanentes.AMEAÇAS:

1- Dificuldades relacionadas aos serviços de apoio (RX, Laboratório, Serviço de limpeza e outros);

2- Falta de investimento nas Instituições Públicas de Saúde;3- Política de RRHH do Governo que dificulta a contratação/demissão de pessoal;4- Política inadequada de RRHH (jornada, salário, plano de saúde e outros);5- Falta de infraestrutura para a realização de eventos relacionados ao ensino, equipamentos

audiovisuais, sala de aula;6- Falta de orçamento próprio da DE;7- DG/UFSC – necessidade de garantir 30 hs para todos os trabalhadores do HU;8- Instituições de ensino não trabalham de forma integrada e comprometida com a instituição;9- Falta de um trabalho interdisciplinar com a medicina (ainda muito corporativos); relações

conflituosas, falta de organização com os serviços;10- MS e ME – tecnologias deficitária para um hospital escola; Falta de equipamentos (tomógrafo,

ressonância magnética, etc);11- ME – dificuldade de contratar pessoal;12- SUS – o HU não faz atendimentos complexos;13- UFSC – falta de atendimento integral aos servidores;14- Estrutura física deficitária para um hospital de ensino;15- ME – falta de autonomia financeira;16- Falta de integração entre as diretorias, UFSC e NFR;17- FAPEU – sistema de reposição de pessoal, gerando custos elevados para reposição de pessoal,

bem como a acomodação como política de reposição de pessoal;18- Falta de estrutura organizacional- funcional – diretorias (diversos serviços), despreparo

gerencial, falta de investimento na formação gerencial e manutenção de indicação política de alguns cargos;

19- Deficiência na comunicação entre as Diretorias, DG e UFSC;20- DG – falta de unidade diretiva nos últimos anos, necessitando-se estabelecer normas claras e

aplicadas ao conjunto de trabalhadores da instituição;21 - Falta de debates de questões centrais aos trabalhadores, como política de saúde do

trabalhador, assédio moral, entre outras.

LEVANTAMENTO DAS FORTALEZAS:

A – ASSISTÊNCIA1 - Manter e ampliar o cuidado integral no período noturno;2 – Ser referência no atendimento do RN com baixo peso – Método Mãe Canguru;3 – Luta pela manutenção do Atendimento 100% SUS;4- Referência na Região Sul do atendimento humanizado da Maternidade;5- Hospital Amigo da Criança; 6 – Atendimento Humanizado;7 – Reconhecimento da assistência, pelos clientes e outros profissionais e outras instituições;8 – Enfermeiras nas 24 horas;9 – Presença do professor nas unidades;10 – Método de Assistência de Enfermagem;11 – Compromisso Profissional (o pessoal de enfermagem é advogado do paciente);12 – Grupos interdisciplinares;

13 – Relacionamento interpessoal entre as enfermeiras e a equipe; 14- Realização dos cuidados integrais.

B – GERÊNCIA1 – Acesso às informações e participação nas decisões;2 – Reuniões DE/CADE;3 – Filosofia, regimento;4 – Comissões (CEPEN, CPMA, CEEN, CIAM) como assessoria da DE;5 - Organização funcional da Enfermagem (organograma) que se viabiliza na prática;6 – Organização;7 – Autonomia;8 - processo eleitora para todos os cargos;9 – Respeitos e reconhecimento dos outros profissionais;

C - RECURSOS MATERIAIS1 - Criação da CPMA em 2000;2 – Possibilidade de participação na emissão de parecer técnico; 3 – Materiais em quantidade e qualidade.

D – GESTÃO DE PESSOAS1 – Profissionais de qualidade e em quantidade;2 - Muitos funcionários comprometidos com o HU – faz a diferença trabalhar aqui;3 – Processo avaliativo;4 – Processo de remanejamento;5 – liberação para cursos de longa e curta duração;6 – Programas de atualização;7 – Reconhecimento e compromisso em manter um mínimo de trabalhadores para a assistência.

E – ENSINO1 – Melhora da articulação com NFR devido ao número de enfermeiros atuando como professor substituto com reflexo também na assistência; 2 – Campo de estágio;3 – Grupos de Estudos e Apoio – Ostomizados, Diabético, Hipertensos, Curativos..;4 – Parcerias com NFR;5 – Credenciamento como Hospital de Ensino (MEC/MS – 2004);6 - Profissionais de referência e motivados para estarem constantemente se atualizando;7 - Presença de alunos/professores de graduação e pós-graduação e de cursos técnicos;8 – Educação Continuada como possibilidade de crescimento pessoal e profissional.

F – PESQUISA1 – maior abertura e participação nas pesquisas;2 – CEPEN e articulação com NFR.

G – EXTENSÃO1 – Envolvimento de vários profissionais com a comunidade, Grupos de Apoio.

LEVANTAMENTO DAS FRAGILIDADES da Diretoria de Enfermagem:

A - ASSISTÊNCIA1 – descrença de alguns enfermeiros em relação ao método;2 – não incorporação dos registros do nível médio no prontuário;3 - não realização de cuidados integrais por todos os turnos;4 – dificuldade de implementação de normas e rotinas por todos;5 – falta de autonomia para tomada de decisões em algumas situações – reposição de pessoal;6 – dependência da tomada de decisão em relação a outros serviços, principalmente de apoio;7 – Falta auditoria ou outro sistema para avaliar a assistência e o método;

8 – CCIH – falta de padronização, supervisão e treinamento; desconhecimento dos servidores em relação ao seu papel de situação num hospital escola (nem sempre auxiliam);9 – falta de rotina na orientação de alunos e professores que iniciam os estágios.

B – GERÊNCIA1 – falta de capacitação/instrumentalização permanente para as gerentes;2 – padronização de normas assistenciais e administrativas;3 – falta de atividade de integração com os serviços;4 - chefias com muitas atribuições – coberturas;5 – diferença de carga horária de 30 e de 33 horas.

C – GESTÃO DE PESSOAS1 – dificuldade na reposição de pessoal;2 – manutenção das 30 horas semanais;3 – falta de apoio e recursos direcionados a saúde do trabalhador;4 - falta de pessoal com carga horária para coberturas;5 – falta de comportamento ético X punição;6 – limite de horas extras;7 – falta de estímulo/permissão autocuidado para o trabalhador ( massagem) – cuidando de quem cuida;8 – mais de um vínculo (cansaço, indisponibilidade para coberturas e atualizações), menos envolvimento, atestados, não respeita o limita do corpo “sempre dá um jeitinho”.

D – RECURSOS MATERIAIS1 – falta de autonomia (ou recursos financeiros) para a aquisição de alguns materiais;2 – não realização de testes de materiais a contento;3 – mobiliário e equipamentos obsoletos.

E – ENSINO1 – pouco interesse em atualização;2 - falta de informações e aplicação dos conhecimentos de cursos e aperfeiçoamento e pós-graduação; 3 – falta de integração com o NFR da UFSC.

F – PESQUISA1 – falta de valorização à pesquisa;2 – falta de continuidade dos grupos de pesquisa já estabelecidos;3 – falta de incentivo e estrutura;4 – não aplicação das pesquisas realizadas no HU ã nossa realidade;5 – pouca pesquisa.

G – EXTENSÃO1 – pouca atividade de extensão;2 – falta de encaminhamentos – contra referência – ambulatório posto de saúde.

Frente às oportunidades e ameaças do ambiente externo e às fortalezas e fragilidades do ambiente interno, foram elencados cinco questões para as quais foram elaborados os seguintes OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (Por ordem de prioridade):

A – OPORTUNIDADES1. Capacitação – nível médio, superior e pós, através de instituições de ensino, PROFAE, UFSC, ME E MS;2. Diretorias – busca de trabalho multiprofissional, canal de comunicação aberto com as demais diretorias;3. Credenciamento do HU como Hospital de Ensino – garantia de manutenção do HU 100% público;

4. Humaniza SUS e políticas específicas de combate ao fumo, CA, Aprender SUS, NIVISAH/ANVISA, REFORSUS;5. Parcerias AAHU, Secretaria de Estado da Saúde e Município, NFR e outras da UFSC, UNISUL, UNIVALLE e outras instituições de ensino;

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS1 – Incrementar a capacitação– nível médio, superior e pós, através de instituições de ensino, PROFAE, UFSC, ME E MS;2 – Estimular o trabalho multiprofissional entre as várias áreas das Diretorias do HU;3 – Garantir o cumprimento dos critérios do credenciamento do HU;4 – Desenvolver na prática as políticas como Humaniza SUS, Aprender SUS, REFORSUS e outras;5 – Incrementar as parcerias já estabelecidas com a Parcerias AAHU, Secretaria de Estado da Saúde e Município, NFR e outras da UFSC, UNISUL, UNIVALLE e outras instituições de ensino.

B - AMEAÇAS1. Dificuldades relacionadas aos serviços de apoio (RX, Laboratório, Serviço de limpeza e outros);2. Política de RRHH do Governo que dificulta a contratação/demissão de pessoal, política inadequada de RRHH (jornada, salário, plano de saúde e outros);3. Falta de estrutura organizacional- funcional – diretorias (diversos serviços), despreparo gerencial; deficiência na comunicação entre as Diretorias, DG e UFSC; 4. Falta de investimento nas Instituições Públicas de Saúde; MS e ME – tecnologias deficitária para um hospital escola, o HU não faz atendimentos complexos; estrutura física deficitária para um hospital de ensino.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS1 - Buscar uma maior articulação com os serviços de apoio com o intuito de melhorar a assistência prestada;2 – Participar de fóruns decisórios que discutam sobre a política de recursos humanos para o serviço público;3 – Rever a estrutura funcional e o fluxo comunicacional entre as diretorias e capacitar as gerências no sentido de melhorar o fluxo de trabalho entre as mesmas;4 – Buscar alternativas para melhorar o investimento no HU ou Gestionar junto a esferas governamentais a melhoria de investimento nas Instituições Públicas de Saúde.

FORTALEZAS e FRAGILIDADES

1 – ASSISTÊNCIAFORTALEZAS1 - Atendimento Humanizado;2 - Reconhecimento da assistência, pelos clientes, outros profissionais e outras instituições;3 – Enfermeiras nas 24 horas;4 – Método de Assistência de Enfermagem;5 - Realização dos cuidados integrais.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS1 - Garantir o atendimento humanizado;2 – Manter e estimular a continuidade da assistência de qualidade;3 – Garantir a presença de enfermeiras durante as 24 horas;4 – Continuar com um método assistencial de enfermagem;5 – Permanecer com o atendimento dos cuidados integrais.

FRAGILIDADES 1 – Descrença de alguns enfermeiros em relação ao método e falta de auditoria ou outro sistema para avaliar a assistência e o método;2 – Não incorporação dos registros do nível médio no prontuário;

3 - Não realização de cuidados integrais por todos os turnos;4 – Falta de autonomia para tomada de decisões em algumas situações – reposição de pessoal e dependência da tomada de decisão em relação a outros serviços, principalmente de apoio.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS1 – Rever, propor e implementar um método assistencial de enfermagem;2 – Estudar uma forma de incorporação dos registros do nível médio no prontuário;3 – Avaliar e implementar a realização de cuidados integrais por todos os turnos;4 – Articular com os outros serviços e divisões das demais Diretorias do HU para a resolução de problemas comuns.

2 – GERÊNCIAFORTALEZAS1 - Organização funcional da Enfermagem (organograma) que se viabiliza na prática;2 - Processo eleitoral para todos os cargos;3 - Comissões (CEPEN, CPMA, CEEN, CIAM) como assessoria da DE;4 - Acesso às informações e participação nas decisões;5 – Filosofia, regimento.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS1 – Aperfeiçoar a organização funcional da Diretoria de Enfermagem;2 – Garantir a continuidade do processo eleitoral para todos os cargos;3 – Manter as Comissões (CEPEN, CPMA, CEEN, CIAM) como assessoria da DE;4 – Estimular e facilitar o acesso às informações e participação nas decisões;5 – Atualizar a filosofia e regimento da DE.

FRAGILIDADES1 – Falta de capacitação/instrumentalização permanente para as gerentes;2 – Padronização de normas assistenciais e administrativas;3 – Falta de atividade de integração com os serviços;4 - Chefias com muitas atribuições – coberturas;5 – Diferença de carga horária de 30 e de 33 horas.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS1 – Construir um programa de capacitação permanente para as gerentes.2 – Rever, atualizar e implementar a padronização de normas assistenciais e administrativas.3 – Elaborar um programa de integração entre os serviços.4 – Desenvolver uma oficina para discutir sobre as atribuições das chefias.5 – Rever o estabelecimento e cumprimento da carga horária de 30 horas semanais.

3- RECURSOS MATERIAISFORTALEZAS1 – Possibilidade de participação na emissão de parecer técnico; 2 – Materiais em quantidade e qualidade.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS1 - Estimular a participação na emissão de parecer técnico; 2 – Manter os materiais em quantidade e qualidade.

FRAGILIDADES1 – não realização de testes de materiais a contento;2 – mobiliário e equipamentos obsoletos;

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS1 – Rever o processo de realização de testes de materiais de consumo.2 – Restaurar ou Reequipar as unidades com mobiliário e equipamentos novos.

4 – GESTÃO DE PESSOASFORTALEZAS1 - Muitos funcionários comprometidos com o HU – faz a diferença trabalhar aqui e em quantidade e qualidade;2 – Processo avaliativo;3 – Processo de remanejamento;4 – Liberação para cursos de longa e curta duração;5 - Reconhecimento e compromisso em manter um mínimo de trabalhadores para a assistência.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS1 – Valorizar o comprometimento dos funcionários com a assistência.2 – Manter e aperfeiçoar o processo avaliativo.3 – Manter e aperfeiçoar o processo de remanejamento.4 – Garantir a liberação para cursos de longa e curta duração.5 - Garantir um mínimo de trabalhadores para a assistência.

FRAGILIDADES1 – Manutenção das 30 horas semanais;2 – Falta de apoio e recursos direcionados a saúde do trabalhador;3 – Falta de comportamento ético X punição.4 – falta de autocuidado para o trabalhador (massagem) – cuidando de quem cuida.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS1 – Estabelecer estratégias de atuação política para manutenção das 30 horas.2 – Articular com o SASC um atendimento a saúde do trabalhador.3 – Elaborar um programa de sensibilização e conscientização do comportamento ético.4. Elaborar um programa de sensibilização para o autocuidado do trabalhador de enfermagem.

4 – ENSINOFORTALEZAS1 – Campo de estágio;2 – Parcerias com NFR;3 – Educação Continuada como possibilidade de crescimento pessoal e profissional.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS1 – Possibilitar bom campo de estágio.2 – Incrementar parcerias com o NFR.3 – Estimular a Educação Continuada como possibilidade de crescimento pessoal e profissional.

FRAGILIDADES1 – pouco interesse em atualização;2 - falta de informações e aplicação dos conhecimentos de cursos, aperfeiçoamento e pós-graduação.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS1- Estimular a participação em atividades de atualização.2- Elaborar um projeto para difundir informações e aplicar os conhecimentos de cursos,

aperfeiçoamento e pós-graduação.

5 – PESQUISAFORTALEZAS– CEPEN e articulação com NFR.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOSEstimular a pesquisa com o CEPEN e incrementar a articulação com o NFR.

FRAGILIDADES1 – falta de incentivo e estrutura;2 – não aplicação das pesquisas realizadas no HU a nossa realidade.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS1 – Buscar meios de incentivar a pesquisa e rever a estrutura.2 - Incentivar a aplicação das pesquisas realizadas no HU.

6 – EXTENSÃOFORTALEZAS– Envolvimento de vários profissionais com a comunidade, Grupos de Apoio.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS- Estimular o envolvimento de vários profissionais com a comunidade, Grupos de Apoio.

FRAGILIDADES1 – falta de encaminhamentos – contra referência – ambulatório posto de saúde.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS1 – Buscar meios de favorecer os encaminhamentos do ambulatório ao posto de saúde.

Com base nos objetivos estratégicos levantados, foram elencados alguns destes objetivos para o desenvolvimento de ações estratégicas.

PLANO DE AÇÃO –

1. Objetivo: Estimular a produção de conhecimento2. Estratégia: Desenvolvimento de produção de conhecimento na enfermagem/HU3. Responsável pela execução do plano: DE/Nádia4. Meta do plano de ação: Uma pesquisa anual por divisão

Ações Prazo RESPONSÁVEL

- Sensibilizar a equipe de enfermagem acerca da importância da pesquisa.

- Selecionar temas junto às unidades e fazer parcerias com o NFR para realização de projetos.

- Buscar formas de valorização do pesquisador (divulgação, publicação, aquisição de materiais e equipamentos).

-- Buscar formas de financiamento para viabilizar pesquisas.

- Incentivar a aplicação das pesquisas realizadas no HU

- Buscar parcerias para o desenvolvimento de pesquisas, junto a órgão da UFSC e externos a esta.

- Capacitar as pessoas para desenvolver pesquisas.

- Incentivar a participação da enfermagem nos grupos de pesquisas.

- abril de 2005 DE/NÁDIA

.

PLANO DE AÇÃO –

1. Objetivo: Estimular a educação continuada como possibilidade de crescimento pessoal e profissional.

2. Estratégia: Desenvolvimento do potencial profissional e pessoal. 3. Responsável pela execução do plano: DE/LÉIA4. Meta do plano de ação: - alcançar 100% dos enfermeiros em 2005

- manter as capacitações para a equipe de enfermagem.

Ações Prazo RESPONSÁVEL

- Desenvolver programas de capacitação para os enfermeiros, visando resgatar o papel do enfermeiro na educação, gerência e assistência.

- Manter o programa de atualização CEPEN/DE/HU

- março de 2005

- 2005/06/07

DE/LÉIA

Indicador de desempenho:

PLANO DE AÇÃO –

1. Objetivo: Continuar com um Método assistencial de enfermagem. 2. Estratégia: Fortalecimento do Método de Assistência, Qualidade da Assistência e

categoria enquanto ciência.3. Responsável pela execução do plano: Grupo vinculado ao Cepen.4. Meta do plano de ação:

Método Assistência Ações Prazo RESPONSÁVEL- Formar grupos para avaliação do método de assistência atual e

Sistema Weed, juntamente com todo o conhecimento construído ao longo destes anos

- Implementar propostas de fortalecimento ou construção de um novo método de assistência

- Implementar um novo método de assistência (se for desenvolvido).

- Fazer acompanhamento dos setores com relação ao método de assistência.

- Avaliação da assistência por meio de auditoria.

Cuidado humanizado / cuidados integrais

- Realizar um ciclo de estudo sobre cuidado humanizado e qualidade da assistência multidisciplinar.

- Capacitar as chefias para sensibilização sobre a discussão de cuidados integrais nos setores

- Promover discussões em grupo sobre os significados de cuidados Integrais nos setores de atendimento direto ao paciente

- Avaliar a prática de unidades integrais nos setores

- Avaliar a qualidade da Assistência após implementação do cuidado integral nas unidades, nos diferentes períodos.

- Fazer discussão nos setores sobre a implementação da incorporação dos registros do nível médio ao prontuário

90 dias

Anual

anual

4, 5 e 6 de março

março

abril

julho

agosto

Cepen e 2 representantes dos setores (NS + NM)

Cepen + representantes dos setores.

Cepen

Cepen

CEPEN + representanres dos setores e parcenais com a UFSC/UNISUL

equipe de enfermagem

DE + GAI representantes dos setores

DE + GAI representantes dos setores

Indicador de desempenho:

PLANO DE AÇÃO –

1. Objetivo: Instrumentalizar os trabalhadores de enfermagem para a participação na Emissão de Parecer Técnico dos Materiais de Assistência de Enfermagem

2. Estratégia: Desenvolvimento da responsabilidade e capacidade dos trabalhadores para emissão do parecer técnico dos Materiais de Assistência de Enfermagem

3. Responsável pela execução do plano: Francine/Terezinha4. Meta do plano de ação:

Ações Prazo RESPONSÁVEL1 – Realizar atividades educativas (oficinas) que propiciem o trabalhador de enfermagem conhecer a CPMA, sua estrutura, funcionamento, fluxo, formas de aquisição de material e possibilidades de participação.

2 - Desenvolver treinamento técnico específico sobre equipamentos

3 – Planejar a ampliação do espaço físico da CPMA

4 – Redefinir o quadro pessoal da CPMA

5 – Estabelecer um fluxo comunicacional de emissãso do parecer técnico (CPM → UNIDADE → CPMA → UNIDADE)

6 – Indicar um representante por unidade (chefia + NM/ ou NS) para CPMA

2005 – 2008

2005 – 2008

2005

2005

2005

2005

Terezinha

Terezinha

Terezinha

Terezinha

Terezinha

Divisões

PLANO DE AÇÃO –

1. Objetivo: Rever, atualizar e implementar a padronização de normas assistencias; administrativas; Filosofia e Regimento.

2. Estratégia: Fortalecimento da estrutura organizacional e assistencial da DE.3. Responsável pela execução do plano: Diretor de enfermagem e 4. Meta do plano de ação:

Ações Prazo RESPONSÁVEL1 – Criar 3 grupos de trabalho para revisão: Normas Assistenciais; - Normas Administrativas; - Filosofia/Regimento, com participação das categorias que compõe a equipe de enf. (Máximo 5 pessoas por grupo).

2 – Estabelecer cronograma de trabalho dos grupos (1ª versão até documento final).

3 – Elaborar estratégias de discussão e divulgação dos documentos elaborados (dentro do processo de construção).

4 – Apresentar a 1ª versão dos documentos para encaminhamento aos serviços, para discussão.

5 – Aprovar documento final em Assembléia geral

6 – Criar estratégias de Implementação

Início de Abril 2005

Final Abril 2005

Julho 2005

Março 2006

Novembro 2006

Dezembro 2006

Francine

Indicador de desempenho:

PLANO DE AÇÃO –

1. Objetivo: Construir um programa de capacitação permanente para as gerentes. 2. Estratégia: Desenvolvimento do potencial gerencial dos enfermeiros que ocupam cargos

de chefia.3. Responsável pela execução do plano: Diretora de Enfermagem + CEPEn4. Meta do plano de ação: Até agosto de 2006 ter desenvolvido um programa de

capacitação para as gerentes

Ações Prazo RESPONSÁVEL

1. Elaborar um programa de capacitação para as gerentes

2. Desenvolver um programa de capacitação (temas: supervisão, planejamento, método de assistência, provimento de materiais, etc).

3. Avaliação do programa de capacitação

4. Desenvolver atividades periódicas no sentido de manter o processo de capacitação

Abril 2005

Maio de 2005 a junho de 2006

Agosto de 2006

Agosto de 2006 a maio de 2008

CEPEn

CEPEn

CEPEn

CEPEn