Metodologia de negociação coletiva do trabalho em saúde · Processo de Negociação entre...

Metodologia de negociação coletiva dotrabalho em saúde*

David Braga Júnior*Douglas Gerson Braga**

IntroduçãoEste texto foi solicitado pela Representação da OPAS/Brasil, por intermédio daCoordenação da Cooperação em DRH, para compor o Projeto de Capacitação emProcesso de Negociação entre Gestores e Trabalhadores nos Serviços de Saúde nosEstados da Região Nordeste.

Considerando a existência de estudos anteriores que vêm sendo realizadospelos autores sobre o mesmo tema e com objetivos semelhantes, optamos pelautilização desses estudos na elaboração deste trabalho. Em conseqüência, o texto aser apresentado está baseado no livro Conflitos, Eficiência e Democracia na GestãoPública, de nossa autoria, publicado pela Editora FIOCRUZ.

O trabalho está organizado e dividido em quatro partes. Na Parte1 reunimosconteúdo para responder às seguintes indagações:

•por que a negociação coletiva é importante para a área da saúde;

•que modelo de negociação coletiva seria mais apropriado para esta área?

Procuramos demonstrar, nesta primeira parte, as necessidades objetivas quedemandam a instalação de processos de negociação na área de saúde e apresentarum modelo que possibilite a sistematização e a institucionalização desses processos.

Na Parte 2 procuramos contribuir para solucionar as seguintes questões:

•que vantagens teriam sindicatos e administradores públicos em introduzir con-vênios de negociação voltados para a qualidade dos serviços?

•como trabalhar projetos mais complexos de negociação considerando-se a di-versidade de condições e de realidades existentes na área da saúde?

* Texto transcrito do livro Negociação Coletiva do Trabalho em Saúde, Natal: Ministério da Saúde,OPAS/OMS, NESC/UFRN, 1998.

** Professor da Pontifícia Universidade Católica de Campinas-SP, servidor público federal especializadoem planejamento e ações de governo. Diretor de Planejamento e Gestão da Secretaria Municipal deSaúde de Campinas.

*** Advogado especializado em Direito do Trabalho e Seguro Social. Servidor público federal, coorde-nou diversas experiências no campo das negociações coletivas de trabalho no setor público.

402CADRHU

A contribuição para responder a essas indagações é apresentada na forma deanálise comparativa de algumas concepções adotadas sobre o assunto e também deum pequeno roteiro para implantação de sistemas em unidades de tipo diferenciado.

A indagação a ser respondida na Parte 3 é:

•como introduzir novas propostas de gestão no setor público? O que pretende-mos aqui é facilitar, aproveitando experiências anteriores, a implantação dosistema de negociação proposto na primeira parte do texto.

Por fim, a Parte 4 apresenta as dúvidas mais comuns sobre o tema, na formade perguntas e respostas.

Parte 1

a) Pa) Pa) Pa) Pa) Por que a negociação coletiva é importante para a área da saúde;or que a negociação coletiva é importante para a área da saúde;or que a negociação coletiva é importante para a área da saúde;or que a negociação coletiva é importante para a área da saúde;or que a negociação coletiva é importante para a área da saúde;b) Que modelo de negociação coletiva seria mais apropriado parab) Que modelo de negociação coletiva seria mais apropriado parab) Que modelo de negociação coletiva seria mais apropriado parab) Que modelo de negociação coletiva seria mais apropriado parab) Que modelo de negociação coletiva seria mais apropriado paraesta área?esta área?esta área?esta área?esta área?

Sistemas de negociação, eficiência dos serviços públicos e cidadania

Viabilizar o Estado como provedor das condições essenciais ao exercício da cidada-nia é tarefa que incumbe ao conjunto da sociedade brasileira. Por constituir impe-rativo ético, moral e legal, servidores e administradores públicos devem buscarcom absoluta prioridade a consecução desse objetivo.

Saúde, Previdência Social e Educação, entre outras, constituem peças essenci-ais ao exercício da cidadania. Cabe-nos, portanto, especialmente a nós servidorespúblicos e às instituições voltadas ao aprimoramento da democracia social em nos-so país, uma parcela considerável de responsabilidade na condução dessa tarefa.

Nesse contexto, inserem-se diversas iniciativas para instituir sistemas de ges-tão que priorizem o desenvolvimento das relações de trabalho no setor público,combinado com a consecução de metas e objetivos comuns, que atendam, sobretu-do, aos interesses dos cidadãos usuários do sistema.

Tais sistemas têm por substrato promover o envolvimento, a integração e aparticipação do conjunto dos servidores nos assuntos de interesse comum, por in-termédio da participação organizada de suas entidades sindicais. E também bus-cam estimular o crescimento das taxas de controle social e de exigência de qualida-de por parte da comunidade, usuária dos serviços.

Contudo, seu propósito fundamental é promover e direcionar o desenvolvi-mento das relações de trabalho e o tratamento dos seus conflitos, utilizando comoreferência o objetivo comum de prestar e atender, com qualidade, eficácia e demo-cracia, aos serviços e às demandas da cidadania, em seu benefício e em benefícioda dignidade da pessoa humana.

403Texto de apoio/Unidade 3

Para o presente caso, o sistema de gestão proposto com essas características éo Sistema de Gestão Qualificativa das Relações de Emprego, de Trabalho e dos Serviçosdo SUS – SGQ/SUS, a ser introduzido por intermédio de convênio.

Sob o aspecto jurídico-doutrinário, esta forma auxiliar de administraçãode recursos humanos configura-se como decorrência natural da aplicação doprincípio participativo. Este princípio, por sua vez, integra o conceito de demo-cracia participativa, contemplado na Constituição Federal.

O princípio participativo caracteriza-se pela participação direta e pessoal dacidadania na formação dos atos de governo, assevera José Afonso da Silva (1992). Oautor registra ainda diversas ocasiões em que há determinação constitucional ex-pressa de aplicação deste princípio. Entre elas, cita a instituição dos conselhos eórgãos colegiados . E faz referências ao Título VIII, Capítulo II, da ConstituiçãoFederal,

1 o qual determina que a organização da Seguridade SocialSeguridade SocialSeguridade SocialSeguridade SocialSeguridade Social deve obser-

var o caráter democrático e descentralizado da gestão administrativa, com a partici-pação da comunidade, em especial de trabalhadores, empresários e aposentados. Es-pecialmente dirigido à saúde, a Constituição Federal estabelece, ainda, que ... Asações e serviços públicos de saúde integram uma rede regionalizada e hierarquizada econstituem um sistema único, organizado de acordo com a seguinte diretriz: “... III –participação da comunidade”.

2

Já o Código de Ética do Servidor Público estabelece como dever dos servidores...participar dos movimentos e estudos que se relacionem com a melhoria do exercíciode suas funções...

3

Sistemas de negociação: uma necessidade vital para a Saúde

A negociação coletiva é instrumento de ação para intervir no campo da resoluçãode conflitos de interesse. Conflitos não administrados contribuem para a ineficiên-cia, baixa produtividade e má qualidade dos serviços. Juntos, esses sintomas pro-vocam a frustração de servidores e a insatisfação dos usuários.

Os conflitos decorrentes das expectativas dos clientes, dos interesses dosprestadores de serviço e das capacidades dos gestores são inevitáveis: os usuáriosdesejam acesso aos serviços de forma permanente, com facilidades e amenidadesno trato; que os trabalhadores do serviço de saúde, preferencialmente na forma deequipes multiprofissionais, os atendam com responsabilidade e que os procedi-mentos sejam realizados com eficácia e qualidade. E que tudo isso não lhes custedinheiro no ato do atendimento ou em qualquer outro momento. Por sua vez, ostrabalhadores dos serviços de saúde, com todo direito, desejam trabalhar em jorna-das agradáveis, cumpridas de acordo com suas próprias preferências, em condições

1 Constituição Federal, Arts.10 e 194, Parágrafo Único, VII.2 Constituição Federal, Art. 198,)3 Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal - Dec. n. 1.171,de 22/06/94, XIV, letra o.

404CADRHU

confortáveis e tecnicamente seguras; receber remuneração adequada e crescente,com estabilidade, segurança e com garantia de carreira e satisfação profissional.

Para garantir essas expectativas e cumprir o que a Constituição, as Leis Orgâ-nicas, a NOB 96, as regras do direito administrativo, as leis estaduais, municipais,os estatutos da CLT, as leis das cooperativas de trabalhadores, os dispositivos legaispara realizar convênios e contratos, a lei das licitações, as relações políticas com oGoverno e com a Câmara, as demandas dos Conselhos Locais de Saúde, entre ou-tras, os gestores do SUS contam com instrumentos de ordem técnica, organizacionale política e com recursos limitados de natureza orçamentária próprios ou transferi-dos pelo SUS, padronizações e especificações de produtos e procedimentos, con-trole , avaliação e auditoria.

Os instrumentos disponíveis na administração pública são pouco flexíveis paraatuar sobre o conflito que tende a se agravar na medida em que os cidadãos tor-nam-se mais conscientes de seus direitos e, portanto, mais exigentes. Nacontrapartida, a crise econômica e social limita a disponibilização de recursos etende a prejudicar a qualidade dos serviços ofertados.

A tendência deste modelo é a de induzir ao individualismo exacerbado, o queacarreta, conseqüentemente, uma competitividade cada vez maior no ambiente detrabalho. Essa visão de mundo traz consigo o isolamento e a deterioração das rela-ções sociais. A lenta desintegração da vida em comunidade e a necessidade deauto-afirmação estão acontecendo, paradoxalmente, num momento em que as pres-sões econômico-sociais estão a exigir maior cooperatividade e envolvimento entreos indivíduos.

Para a flexibilização das regras e dos instrumentos de intervenção em ambien-tes geradores de conflitos, propomos a instalação de sistemas de negociação coleti-va e permanente das relações de trabalho que, buscando convergência ou consensoe dentro dos princípios legais e éticos, promovam a solução ou a atenuação dosconflito, permitam uma melhor distribuição de recursos e estabilizem políticas pú-blicas de Saúde. Trata-se, pois, da introdução de mecanismo que atua no campodas relações de trabalho do setor, com expectativas voltadas para o desenvolvimen-to sócio-econômico das comunidades envolvidas.

Uma proposta de modelo de negociação coletiva para a saúde

A proposta apresentada a seguir assume a forma de convênioconvênioconvênioconvênioconvênio a ser celebradoentre a administração pública e entidades sindicais. Ela depende exclusivamenteda vontade política dos dois principais atores que interagem na administração pú-blica: os servidores públicos e os administradores locais.

4

4 Uma outra forma, depende da vontade política de outros atores, especialmente do Congresso Nacio-nal e do comprometimento mais profundo da administração pública central. Trata-se de iniciativa nocampo legislativo, ou seja, proposta de projeto de lei.projeto de lei.projeto de lei.projeto de lei.projeto de lei.


Antes da apresentação do modelo de convênio sugerido para a área da Saúde,queremos destacar alguns pontos que podem auxiliar na compreensão da proposta:

1.O que é o Convênio do Sistema de Gestão Qualificativa das RO que é o Convênio do Sistema de Gestão Qualificativa das RO que é o Convênio do Sistema de Gestão Qualificativa das RO que é o Convênio do Sistema de Gestão Qualificativa das RO que é o Convênio do Sistema de Gestão Qualificativa das Relaçõeselaçõeselaçõeselaçõeselaçõesde Emprego, de Tde Emprego, de Tde Emprego, de Tde Emprego, de Tde Emprego, de Trabalho e dos Serviços sugerido para a Saúde?rabalho e dos Serviços sugerido para a Saúde?rabalho e dos Serviços sugerido para a Saúde?rabalho e dos Serviços sugerido para a Saúde?rabalho e dos Serviços sugerido para a Saúde?

O convênio é um documento, uma espécie de contrato a ser firmado entre as partespara introduzir o sistema de negociação coletiva e permanente que se propõe;

2.Quem são as partes?Quem são as partes?Quem são as partes?Quem são as partes?Quem são as partes?

Normalmente são os órgãos da administração pública que pretendem instituir essemodelo de negociação e as entidades sindicais representando seus servidores;

3. O que estabelece o convênio?O que estabelece o convênio?O que estabelece o convênio?O que estabelece o convênio?O que estabelece o convênio?

Estabelece as bases sobre as quais as partes se propõem a negociar suas demandase seus conflitos de interesses;

4. O que são essas bases?O que são essas bases?O que são essas bases?O que são essas bases?O que são essas bases?

Podem ser divididas em três blocos: um estabelece as finalidades e os objetivos aque se propõem as partes; outro fixa um conjunto de princípios éticos e legais quedevem nortear as relações dos participantes; um terceiro bloco, de caráteroperacional, estabelece as regras de funcionamento do sistema;

5. Quais são as finalidades visadas por meio da celebração do convênio?Quais são as finalidades visadas por meio da celebração do convênio?Quais são as finalidades visadas por meio da celebração do convênio?Quais são as finalidades visadas por meio da celebração do convênio?Quais são as finalidades visadas por meio da celebração do convênio?

O sistema se propõe a ser uma ferramenta para auxiliar na consecução das finalida-des administrativas. Essas finalidades são consensualmente definidas como sendoa prestação e o atendimento, com qualidade, eficácia e democracia, dos serviços públi-cos e das demandas da cidadania, em seu benefício e em benefício da dignidade dapessoa humana.

6. E os objetivos?E os objetivos?E os objetivos?E os objetivos?E os objetivos?

Os objetivos são vários, devendo ser destacado, a título de objetivos gerais, a conse-cução das finalidades administrativas e, a título de objetivos específicos, o desenvolvi-mento das suas relações de emprego e de trabalho, o tratamento dos conflitos queinsurgem em seu curso e a instituição de mecanismos de controle social sobre ogerenciamento dos serviços.

7. Basicamente como funciona o Sistema proposto pelo convênio?Basicamente como funciona o Sistema proposto pelo convênio?Basicamente como funciona o Sistema proposto pelo convênio?Basicamente como funciona o Sistema proposto pelo convênio?Basicamente como funciona o Sistema proposto pelo convênio?

Funciona por intermédio da instituição do sistema de Mesa de Participação e Negoci-ação Permanente, assim entendido o processo de realização de reuniões conjuntas, siste-máticas e regradas, conduzidas para a apreciação, análise e tratamento de conflitos, epara a discussão de assuntos de interesse comum, notadamente relacionados ao desen-volvimento das relações de emprego e de trabalho no setor, em benefício da qualidade eda eficiência do serviço.

406CADRHU

8. Como a sociedade pode participar desse sistema?Como a sociedade pode participar desse sistema?Como a sociedade pode participar desse sistema?Como a sociedade pode participar desse sistema?Como a sociedade pode participar desse sistema?

A sociedade pode participar por intermédio da Comissão Consultiva de Usuários e deContribuintes.

Todas essas perguntas e outras mais podem encontrar respostas no corpo doconvênio, pois as definições conceituais básicas da proposta estão contidas em suascláusulas constitutivas. Vejamos, portanto, em que termos o sistema de negociaçãopode ser instituído.

Convênio do Sistema de Gestão Qualificativa das Relações de Empre-go, de Trabalho e dos Serviços Públicos

ConstituiçãoConstituiçãoConstituiçãoConstituiçãoConstituição

Cláusula Primeira..... Por intermédio da celebração do presente Convênio, seus partícipes,......................., órgão da Administração Pública ..............., vinculado ao ...................,e a entidade ...................., por seus representantes legais infra-assinados, instituem oSistema de Gestão Qualificativa das RSistema de Gestão Qualificativa das RSistema de Gestão Qualificativa das RSistema de Gestão Qualificativa das RSistema de Gestão Qualificativa das Relações de Emprego, de Telações de Emprego, de Telações de Emprego, de Telações de Emprego, de Telações de Emprego, de Trabalhorabalhorabalhorabalhorabalhoe dos Serviços dae dos Serviços dae dos Serviços dae dos Serviços dae dos Serviços da ...................................................... – SGQSGQSGQSGQSGQ, nos termos ora esta-belecidos.

Cláusula Segunda. O Sistema de Gestão Qualificativa constitui-se em um conjunto depostulados, princípios, regras e procedimentos, capaz de motivar o envolvimento epromover a participação efetiva dos servidores deste órgão e dos usuários dos serviços,em sua realização.

Parágrafo Primeiro. O Sistema de Gestão Qualificativa configura-se enquanto instru-mento de auxílio e de apoio à consecução das finalidades administrativas do órgão ede democratização do seu processo gerencial.

Parágrafo Segundo..... Entende-se por finalidade administrativa a prestação e o atendi-mento, com qualidade eficácia e democracia, dos serviços públicos e das demandas dacidadania, em seu benefício e em benefício da dignidade da pessoa humana.

Parágrafo Terceiro..... O SGQ não se constitui em co-gestão administrativa; não repassaresponsabilidades administrativas a terceiros; não impõe limitações ao exercício cons-titucional da atividade sindical e não restringe a autonomia e a legitimidade de inte-resses dos partícipes.

Postulados, objetivos e metas

Cláusula Terceira. Constituem postulados do Sistema de Gestão Qualificativa:

a) Perseguir, a título de objetivos gerais, a consecução das finalidades administrativasdo setor e, a título de objetivos específicos, o desenvolvimento das suas relações deemprego e de trabalho, o tratamento dos conflitos que insurgem em seu curso e ainstituição de mecanismos de controle social sobre o gerenciamento dos serviços;


b) Obter melhorias no âmbito da resolutividade, da produtividade, do desempenho, daqualidade e da eficácia profissional dos servidores e dos serviços públicos oferecidos;

c) Propugnar, pela dignificação, motivação e qualificação profissional dos seus quadros;

d) Promover a democratização do processo de tomada de decisões em sua esfera decompetência;

e) Renovar, modernizar e democratizar procedimentos gerenciais pertinentes à áreade recursos humanos;f) Regulamentar, democraticamente, a participação organizada e dirigida dos servi-dores e dos usuários dos serviços, por intermédio da atuação direta da(s) entidade(s)subscritora(s).Parágrafo Único. Para alcançar os objetivos gerais e específicos estatuídos neste arti-go, os partícipes estabelecem, entre outras, as seguintes metas: (exemplos)a). ..........( informatização);b). ..........( concurso público);c). ..........( treinamento, qualificação e reciclagens);d). ..........( realocação de servidores);e). ..........( estabelecimento de metas de produtividade);f). ..........( adoção de sistema conjunto e integrado de avaliação dos serviços);

PrincípiosPrincípiosPrincípiosPrincípiosPrincípios

Cláusula Quarta. O Sistema de Gestão Qualificativa das Relações de Emprego, deTrabalho e dos Serviços ................ reger-se-á pelos seguintes princípios:

a) Da legalidade, segundo o qual faz-se necessário o escopo da lei para dar guaridaàs ações do administrador público;

b) Da moralidade, por meio do qual se exige probidade administrativa;

c) Da impessoalidade, finalidade ou indisponibilidade do interesse público, pelosquais o administrador não pode omitir-se ou emitir providências que contrariem osinteresses dos cidadãos usuários e da Administração Pública;

d) Da liberdade sindical, que assegura o livre exercício da atividade sindical nosetor público e a legalidade e legitimidade de representação e de defesa de interes-ses dos servidores junto à Administração Pública;

e) Da democratização, decorrente da aplicação do princípio participativo nogerenciamento dos serviços públicos e no desenvolvimento das relações de trabalho.

ProcedimentosProcedimentosProcedimentosProcedimentosProcedimentos

Cláusula Quinta. O funcionamento do SGQ observará os seguintes procedimentos,dentre outros que poderão ser estabelecidos :

408CADRHU

a) Instituição do sistema de Mesa de PMesa de PMesa de PMesa de PMesa de Participação e Negociação Participação e Negociação Participação e Negociação Participação e Negociação Participação e Negociação Permanen-ermanen-ermanen-ermanen-ermanen-tetetetete, a ser integrado por ............ representantes da .............. e por ........... representan-tes do ................., , , , , assim entendido o processo de realização de reuniões conjuntas,sistemáticas e regradas, conduzidas para a apreciação, análise e tratamento de con-flitos, e para a discussão de assuntos de interesse comum, notadamente relacionadosaos desenvolvimento das relações de emprego e de trabalho no setor, em benefícioda qualidade e da eficácia dos serviços.

b) Descentralização e combinação deste sistema, considerando-se os diversos ní-veis de competência e de organização do órgão e das entidades sindicais, assegu-rando-se, prioritariamente, o seu funcionamento nos locais de trabalho, onde sãorealizados serviços ao público;

c) Direito de obter respostas escritas e arrazoadas, fixação de prazos para os procedimen-tos, dados, números e informações não confidenciais pertinentes ao objeto do Sistema;

d) Prerrogativas e liberdade de pauta para todos os partícipes, observados os obje-tivos específicos e gerais, ora definidos.

e) Formalização e exposição de motivos e de razões das questões tratadas em pedi-dos, respostas, réplicas ou tréplicas.

f) Registro das discussões e formalização dos resultados por intermédio da assinaturade protocolos.

Cláusula Sexta. Caberá à Mesa de Participação e Negociação Permanente, afora ou-tras atribuições que estabelecer:

a) Aprovar o seu Regimento Interno; definir níveis de competência e formas de repre-sentação e de funcionamento; regular coordenar e adotar as providências necessáriasa sua implantação e funcionamento nos diversos locais de trabalho

b) Segundo os postulados, princípios, procedimentos e as regras de funcionamentoprevistas neste convênio, dar tratamento aos conflitos insurgentes , de forma a aten-der aos objetivos previstos.

Cláusula Sétima. A aprovação das matérias submetidas ao Sistema de Gestão Quali-ficativa dependerá da posição consensual dos seus partícipes, não se considerandoobstativas para esse fim as abstenções ou ausências de representantes à reunião, desdeque regularmente convocados.

Cláusula Oitava. As decisões decorrentes da aplicação do Sistema de Gestão Qualifica-tiva, para alcançarem efeitos legais, deverão ser encaminhadas na forma e nas condi-ções previstas na legislação referente à Administração Pública.

Parágrafo Único..... Reconhece-se o efeito legal dos protocolos assinados pelo administra-dor, resultantes de acordos obtidos nas Mesas de Participação e Negociação Permanente.

Cláusula Nona. Nos locais de trabalho, definidos de comum acordo pelos convenien-tes, fica assegurada a eleição, quando não houver, de um representante sindical paraintegrar o Sistema de Gestão Qualificativa.


Parágrafo Único..... As ausências ao trabalho, decorrentes da participação no Sistemade Gestão Qualificativa, de servidores representantes e/ou dirigentes sindicais serãojustificadas, considerando-os como se em exercício normal de suas atividades funcio-nais estivessem, para todos os fins e efeitos legais.

Cláusula Décima..... A seu critério e dependendo da disposição das entidades convidadas, aMesa de Participação e Negociação Permanente poderá promover a constituição de Co-Co-Co-Co-Co-missão Consultiva de Usuários e Contribuintesmissão Consultiva de Usuários e Contribuintesmissão Consultiva de Usuários e Contribuintesmissão Consultiva de Usuários e Contribuintesmissão Consultiva de Usuários e Contribuintes representados por entidades dasociedade civil, a quem poderá submeter consultas sobre assuntos de interesse comum.

Parágrafo Primeiro. Existindo comissões de usuários e/ou de contribuintes, estas po-derão fazer-se representar nas reuniões da Mesa, com direito a voz, ficando-lhes asse-gurada a prerrogativa de requerimento formal, sobre assuntos diretamente relaciona-dos aos interesses que representam.

Parágrafo Segundo. . . . . Os partícipes se comprometem a estimular a criação e a participa-ção de organismos representativos dos usuários dos serviços prestados pela unidade.

Clausula Décima Primeira. Ao objetivarem o aprimoramento da qualidade, da eficá-cia e do nível de resolutividade no atendimento às demandas da cidadania, por inter-médio da melhoria da qualidade das condições de realização dos serviços públicos, ospartícipes declaram-se aptos e desimpedidos para a celebração do presente Convênio,que é firmado, por prazo indeterminado, em ......... vias de igual teor.

Parte 2

a). Que vantagens teriam sindicatos e administradores públicos ema). Que vantagens teriam sindicatos e administradores públicos ema). Que vantagens teriam sindicatos e administradores públicos ema). Que vantagens teriam sindicatos e administradores públicos ema). Que vantagens teriam sindicatos e administradores públicos emintroduzir convênios de negociação voltados para a qualidade dosintroduzir convênios de negociação voltados para a qualidade dosintroduzir convênios de negociação voltados para a qualidade dosintroduzir convênios de negociação voltados para a qualidade dosintroduzir convênios de negociação voltados para a qualidade dosserviços? b). Como trabalhar projetos mais complexos de negocia-serviços? b). Como trabalhar projetos mais complexos de negocia-serviços? b). Como trabalhar projetos mais complexos de negocia-serviços? b). Como trabalhar projetos mais complexos de negocia-serviços? b). Como trabalhar projetos mais complexos de negocia-ção, considerando-se a diversidade de condições e de realidades exis-ção, considerando-se a diversidade de condições e de realidades exis-ção, considerando-se a diversidade de condições e de realidades exis-ção, considerando-se a diversidade de condições e de realidades exis-ção, considerando-se a diversidade de condições e de realidades exis-tentes na área da saúde?tentes na área da saúde?tentes na área da saúde?tentes na área da saúde?tentes na área da saúde?

A) Vantagens Comparativas em Relação a Outras Modalidades de Administraçãodas Relações de Trabalho

Apresentadas as propostas, certas dúvidas costumam surgir nesta etapa do tra-balho e dizem respeito à insegurança que os protagonistas experimentam, em razãoda adoção de novo modelo e das novas posturas diferentes daquelas convencional-mente praticadas. Os dois principais atores que atuam neste modelo são os sindicatosde servidores e os administradores públicos. Tradicionalmente, as relações entre ambossão conflituosa. Talvez – arriscaríamos dizer – sejam relações intrinsecamenteconflituosas, dado o papel que cabe aos sindicatos. Mas é necessário que sejam ape-nas conflituosas? Afinal, que linha de ação e que modelo de relacionamento adminis-tração-sindicato são mais adequados aos interesses envolvidos?

410CADRHU

O modelo apresentado para a área da saúde constitui-se, antes de mais nada,em instrumento de regulação das relações administração - sindicato, no qual areferência para intermediar a resolução dos conflitos passa a ser o interesse in-interesse in-interesse in-interesse in-interesse in-disponível dos usuáriosdisponível dos usuáriosdisponível dos usuáriosdisponível dos usuáriosdisponível dos usuários..... O Convênio é um documento que contém regras so-bre a forma de relacionamento adotada por ambos.

Diante das dúvidas já conhecidas em razão de experiências anteriores, anali-sar outros modelos e compará-los com a opção sugerida torna-se imprescindívelpara quem deseja formar um juízo de valor equilibrado sobre essa questão. Paraesse fim, propusemo-nos a analisar as três concepções mais discutidas e conhecidasde tratamento dos conflitos decorrentes das relações de trabalho no setor público eda forma de relacionamento administração-sindicato, a saber:

•Burocratismo e a linha de confronto sindical;

•Clientelismo e o favoritismo administrativos;

•A co-gestão administrativa.

Burocratismo e a linha de confrontoBurocratismo e a linha de confrontoBurocratismo e a linha de confrontoBurocratismo e a linha de confrontoBurocratismo e a linha de confronto

A característica desta forma de administrar conflitos é a concentração excessiva emuitas vezes despótica de poder e o seu exercício de maneira arrogante eintimidatória. Este modelo afasta qualquer tipo de participação e acredita na impo-sição de ordens como único meio de solução de conflitos, ainda que estes reapare-çam na forma de confronto ou de ineficiência administrativa.

As características das relações administração/sindicato, nestes casos, são deconfronto ou meramente burocráticas. Ou seja, ou a entidade sindical arregimentaforças e assume o confronto, ou sua atividade se resumirá, praticamente, em enca-minhar eventuais medidas judiciais e a publicar, em seus boletins, ofícios e notas deprotestos. Distorções na linha de ação sindical também podem contribuir para aadoção desta concepção autoritária de administração de conflitos.

Clientelismo e o favoritismo administrativosClientelismo e o favoritismo administrativosClientelismo e o favoritismo administrativosClientelismo e o favoritismo administrativosClientelismo e o favoritismo administrativos

Trata-se da velha fórmula sustentada na troca de favores, na negociata de cargos eno apadrinhamento político. Administração e entidades de classe passam a serdirigidas praticamente pelas mesmas pessoas. São perseguidos interesses pessoaise não os interesses-fim da instituição pública ou os legítimos interesses da entidadesindical. É o sistema que mais se aproxima da cooptação de um pelo outro.

Os conflitos de interesses são discutidos e negociados sem regras claras e semmecanismos de controle, tudo com sabor de concessão pessoal e despótica. Há forteinjunção política externa neste sistema e pouco espaço para a adoção de critérios admi-nistrativos, técnicos e transparentes. Os interesses da Instituição e da sociedade podematé ser preservados, desde que não afetem os interesses pessoais dos participantes.

A co-gestão administrativaA co-gestão administrativaA co-gestão administrativaA co-gestão administrativaA co-gestão administrativa

São pouquíssimas as experiências conhecidas de co-gestões administrativas, adaptadasàs limitações legais e às características do setor público. De caráter eminentemente


político, sua fórmula exige, necessariamente, a co-participação no exercício das fun-ções incumbidas da execução do programa. Ou seja, implica a divisão e a ocupação decargos administrativos. Se conduzido de forma implícita ou velada, este sistema seconfunde bastante com modelos de corte clientelista.

Há, neste sistema, por um lado, delegação, transferência ou divisão de res-ponsabilidades administrativas e, por outro, perda relativa da autonomia sindical.Sua adoção poderá acarretar, portanto, distorções de finalidades, pois, não raro, aatividade administrativa exige providências que nem sempre são de interessecorporativo. E não necessariamente as demandas sindicais estarão sempre voltadasà consecução de interesses específicos da administração pública.

Ao administrador compete, legal, obrigatória e exclusivamente, praticar to-dos os atos necessários à consecução das finalidades administrativas, ainda quefiram interesses corporativos. Já os sindicatos não podem agir contra interessescorporativos, pois a defesa desses interesses constitui a sua essência.

Comparações com o modelo proposto

O Convênio do Sistema de Gestão Qualificativa não transfere atribuições do admi-nistrador público, nem impõe limitações à autonomia sindical, distanciando-se,desta forma, substancialmente do modelo de co-gestão.

As responsabilidades pela consecução das finalidades administrativas conti-nuam de exclusiva competência do administrador. A defesa dos interessescorporativos é feita de forma incondicional pela entidade. A participação da enti-dade sindical é pontual e não genérica. É conduzida a partir de proposições expres-sas e fundamentadas.

O que acontece neste modelo é, em primeiro lugar, a percepção da existênciade um vasto campo de interesses comuns que podem ser coadunados. Uma vezestabelecidos enquanto interesses comuns, reconhecemos que ambas as partes de-têm legitimidade para deles tratarem.

A busca da qualidade, por exemplo, deve ser bandeira de todos e não de partedos envolvidos. Surge daí a natureza participativo-propositiva que tanto caracteri-za este modelo. Esse caráter participativo-propositivo confere maior credibilidadee autoridade às ações administrativas e maior legitimidade e espaço de ação paraatividades sindicais.

Para tratar de assuntos específicos de interesse comum é preciso discutir propos-tas pontuais e concretas, cuja viabilidade contribua também para a consecução dasfinalidades gerais da Administração. É neste reforço da credibilidade e da viabilizaçãodas finalidades administrativas que repousa o interesse maior do administrador emadotar este modelo. E é na ampliação do espaço para o exercício da atividade negociale sindical, e no acréscimo da legitimidade decorrentes do exercício da função propositivaque a entidade sindical vê vantagens substanciais em sua adoção.

De resto, o modelo evita a concentração excessiva de poderes, o despotismo, osprivilégios, os apadrinhamentos, as omissões ou a transferência de responsabilidades

412CADRHU

(características dos demais modelos analisados). Evita também a prática de umsindicalismo inconseqüente, burocrático, de adesão ou de confronto, característicasque não condizem com o perfil da categoria dos servidores públicos. O Convênio doSistema de Gestão Qualificativa, proposto neste trabalho, é um conjunto de regras e decritérios de solução de conflitos, fixados transparentemente, de comum acordo, para adefesa de interesses específicos.

Entretanto, é certo que sistemas de negociação, tais como o sugerido nestetrabalho, não podem ser apresentados como panacéias para todos os males. A ne-cessidade de abertura e de aprofundamento político da discussão acerca do caráterdas relações sindicato-administração, junto aos servidores, é fundamental. Estesdevem escolher se essa relação deve ser pautada pela atuação combativa e crítica,mas também propositiva das suas entidades sindicais, pela linha de confronto ex-clusivo, por uma relação baseada na troca de favores, ou pela co-gestão, baseadana ocupação de cargos, para ficar nos modelos comentados. E saber que para cadamodelo há um custo a ser arcado por eles próprios. Por exemplo: linha exclusiva deconfronto, para obter resultados, exige grande capacidade de mobilização e depressão, com muita disposição para a greve. No extremo oposto está a co-gestãoadministrativa que implica, praticamente, despojar o Sindicato do seu papel críticoe combativo.

A existência de um convênio do tipo sugerido não garante, por si só, a obten-ção de resultados. Estes dependem da capacidade das partes em conquistá-los nanegociação, usando como pressão todos os instrumentos legais disponíveis (inclu-sive a greve, no caso do Sindicato). O Convênio estabelece apenas a forma, asregras da negociação. Até mesmo nas grandes guerras, em que a humanidade seenvolve, há regras de negociação, decorrentes da existência de interesses comuns,como ocorre com as regras de respeito à vida, à integridade física e de troca deprisioneiros entre os beligerantes.

A decisão sobre a linha de relacionamento e o compromisso de respaldar aação da entidade sindical constituem responsabilidades de cada servidor.

O sindicato, sem esse comprometimento, pouco poderá realizar. A adminis-tração, sem a colaboração esforçada do seu corpo funcional e o envolvimento dosdemais interessados, não será capaz de viabilizar, com qualidade, eficiência e de-mocracia, os serviços e as demandas da cidadania.

b) Implantação de Processos de Negociação em Condições Objetivas Diferenciadas

Ao sugerir um modelo de sistema de negociação buscou-se, com base emexperiências anteriores, fixar uma referência concreta acerca das possibilidades deordenar e institucionalizar procedimentos que já são corriqueiros na administraçãopública: as inúmeras tentativas de compor soluções para os conflitos que emergemno dia- a- dia do serviço.

Trata-se, portanto, fundamentalmente, de sistematizar regras que conduzamessa maneira incipiente, desorganizada e esporádica de negociação, que sempreocorre onde há situações de conflitos, para uma condição mais adequada, que seja


capaz, principalmente, de prevenir situações conflituosas, de estabelecer possibili-dades convergentes de solução de conflito, de obstar que conflitos se acumulem epassem para o campo do confronto e de promover a participação de todos os inte-ressados nos processos decisórios.

O conflito é, portanto, o aspecto determinante a demandar a implantaçãodesses sistemas. Por outro lado, entendemos que há ambientes objetivamente sub-metidos a uma certa condição intrinsecamente conflituosa. E que, em níveis tolerá-veis, não são essas condições as geradoras da inépcia ou da má qualidade dosserviços, da frustração de servidores e administradores públicos e da insatisfaçãodos usuários. A inadequação do tratamento a ser conferido a essas condiçõesconflituosas é que geram a exacerbação dos conflitos com seus sintomas nefandospara todos.

Assim, é importante entender o modelo de convênio sugerido como uma daspossibilidades de tratamento dessas condições conflituosas. Uma possibilidade quedireciona esse tratamento para objetivos importantes, amarrados aos interessesdos usuários. Interesses estes que demandam uma nova cultura de serviços, referi-da na qualidade e nos direitos de cidadania.

Obviamente o sistema sugerido não é a única possibilidade e também nãodará conta de todas as situações que requeiram esse tipo de intervenção. As manei-ras pela quais a comunidade resolve suas questões poderão ser de grande utilidadena formulação de sistemas de negociação semelhantes ao sugerido.

Uma importante questão apresentada dentro do projeto Capacitação em Pro-cessos em Negociação Coletiva do Trabalho em Saúde nos Estados da Região Nor-deste é: havendo interesse da administração local, uma pequena comunidade ondeinexista organização de servidores e de moradores tem possibilidades de instituirprocessos de negociação com as características apresentadas no modelo proposto?Entendemos que sim. Outra questão: seria possível traçar alguns caminhos paraauxiliar essa tarefa?

Vamos tentar juntos?

O primeiro passo deve ser incumbir uma pequena equipe, ou agentes comunitários,ou um coordenador para a execução da tarefa. Isto poderia ser conduzido dentro doprojeto em curso. Supondo que haja Conselho Municipal de Saúde, o segundo passoseria encaminhar o assunto para debate e deliberação dessa instância. Caso não hajaConselho estamos diante de uma grande oportunidade para criá-lo. Existindo Conse-lho, passa a ser fundamental sua posição favorável à implantação do projeto.

A partir da decisão do Conselho, um terceiro passo pode ser a pesquisa paraverificar se há na comunidade setores ou pessoas, servidores ou não, que apresen-tam algum tipo de preocupação com questões relacionadas à qualidade ou à formade execução dos serviços de saúde ou com questões relacionadas aos serviços pú-blicos de um modo geral. Podemos procurar entidades sindicais do setor privado,entidades beneficentes, comunidades religiosas, etc., inclusive participantes do pró-

414CADRHU

prio Conselho. Neste terceiro passo, inexistindo sindicato local de servidores públi-cos – aliás uma boa oportunidade para sua criação –, podemos identificar funcioná-rios com capacidade de liderança, espírito solidário ou sensibilidade para esse tema.Identificar, ainda, as entidades sindicais de servidores públicos mais atuantes, queguardem alguma relação com os servidores locais e sensibilizá-las para auxiliar naorganização e na representação dos servidores locais (uma federação ou confede-ração, por exemplo). Caso não sejam encontradas pessoas ou entidades com esseperfil, faz-se necessário promover atividades voltadas à conscientização da comu-nidade sobre a importância do tema e procurar, por esse caminho, despertar ointeresse desses segmentos.

Um quarto passo pode ser a organização dos setores interessados. Isto podeser conduzido por meio de atividades patrocinadas pelo Conselho Municipal. Aorganização dos setores da comunidade pode se dar sob a forma de ComissãoParticipativa de Usuários da Saúde Pública. Quanto aos servidores públicos, se pu-derem contar com algum tipo de representação sindical melhor. Neste caso, a enti-dade sindical deve ser convidada a participar. Caso não haja sindicato, ou até queseja criado um, os servidores poderão eleger representantes para constituir umaComissão de Negociação dos Servidores Públicos. Aos membros dessa comissão deveser assegurada estabilidade no emprego e possibilidade de ausência justificada aoserviço para realização de tarefas. Esta comissão poderá solicitar assessoria, porexemplo, jurídica ou econômica, para auxiliar seu trabalho.

Quinto passo: o Conselho poderá patrocinar a negociação e a celebração deum Protocolo de intenções, objetivando a implantação de um sistema nos moldessugerido na terceira parte deste trabalho. Neste caso, quem seriam os signatáriosdesse protocolo? Poderiam ser: o Conselho Municipal de Saúde, a administraçãopública local (prefeito, secretário, etc.), a Comissão Participativa de Usuários daSaúde Pública, a Comissão de Negociação dos Servidores Públicos ( se não houversindicato local) e ainda, uma federação, confederação e/ou central sindical queesteja interessada.

Vamos aqui fazer uma pausa para reflexão: uma pequena comunidade quetenha chegado até esta etapa do processo já terá realizado discussões importantís-simas a respeito da situação da saúde pública, das suas expectativas, de propostaspara melhorar, etc. Enfim, terá participado e exercido sua cidadania. Isto, acredita-mos, por si só gerará algum resultado em relação aos aspectos que estamos discu-tindo aqui. E este resultado pode ser algo bem mais adequado do que o propostocomo modelo em nosso trabalho. É fundamental acreditarmos nessa possibilidadepara não engessarmos processos dinâmicos e heterogêneos como são as negocia-ções coletivas com modelos pré-concebidos. Nosso propósito é estimular aflexibilização dos instrumentos de ação administrativa na esfera da gestão dos re-cursos humanos e da execução dos serviços e não o contrário.

Também é presumível que esses processos desencadeiem a criação de Conse-lhos e de sindicados, estes com capacidade jurídica para firmar convênios. Nesta


hipótese, constituindo-se a pessoa jurídica na forma de sindicato, esta passa a deterprerrogativas legais para a celebração de convênios, nos moldes sugeridos nestetrabalho. Caso seja esta a opção, a seqüência para implantar o Sistema de GestãoQualificativa encontra-se no roteiro apresentado na Parte III deste texto. No entan-to, a permanecer a situação de inexistência de representação sindical dos servido-res, a solução poderá ser a seguinte: o protocolo de intenções mencionado acima,patrocinado pelo Conselho Municipal, poderá conter, em seu próprio corpo, osprincípios fundamentais e o conjunto de regras de funcionamento do sistema degestão qualificativa, com algumas poucas alterações.

Por fim, acreditamos que a grande maioria das organizações públicas de saú-de (de porte médio ou grande) apresentam diferenças que não demandam altera-ções substanciais em relação ao modelo básico proposto para implantação do Siste-ma de Gestão Qualificativa. Esta impressão vem respaldada por experiências co-nhecidas, aplicadas em organizações de características bem diferentes, como oIAMSPE – Hospital do Servidor Público do Estado de São Paulo e o INSS/CAF,órgão da Previdência Social, responsável pela arrecadação das contribuiçõesprevidenciárias no Estado de São Paulo. São organizações de porte e característicasbastante díspares e que aplicaram experiências, na essência, bastante semelhantes.

Cumpre registrar, para encerrar este assunto, que a área da Saúde, pelas suascaracterísticas, proporcionaria a formulação de um sistema de negociação, de qua-lificação das relações de trabalho e dos serviços prestados, integrado e articuladoem vários níveis. Mas isto seria assunto para outros estudos.

Parte 3Como introduzir novas propostas de gestão no setor público?

RRRRRoteiro em Seis Poteiro em Seis Poteiro em Seis Poteiro em Seis Poteiro em Seis Passos para Implantação de Sistemas de Gestãoassos para Implantação de Sistemas de Gestãoassos para Implantação de Sistemas de Gestãoassos para Implantação de Sistemas de Gestãoassos para Implantação de Sistemas de GestãoAos interessados em dar alguma aplicabilidade aos conceitos apresentados,

ou em introduzir sistemas com base nas experiências sistematizadas, ou apenas emconhecer melhor essas experiências, elaboramos o RRRRRoteiro em seis passosoteiro em seis passosoteiro em seis passosoteiro em seis passosoteiro em seis passos,,,,,com o qual pretendemos oferecer uma contribuição um pouco mais didática sobrea matéria. Contribuirá, em muito, para o êxito da sua aplicação se observar asseguintes condições prévias:

•que o modelo a ser construído conte com a co-participação dos diversos ato-res desde o início da sua confecção;

•que o processo seja precedido de diagnóstico para possibilitar conhecimentocientífico da realidade na qual se deseja intervir;

•que as partes fixem objetivos iniciais claros e precisos;

•que sejam identificados, desde logo, os diversos campos de interesse e deconflitos;

416CADRHU

•que sejam definidas as unidades para introdução setorizada e combinadadesses instrumentos.

Primeiro passo:

Diagnóstico e definição de premissas para introdução de mudanças

Diagnóstico: O Consenso da InsatisfaçãoPara desenvolver reflexões, propostas ou projetos sobre a introdução de mu-

danças em profundidade no setor público, torna-se oportuno compartilhar certasinquietações de ordem prática, sempre presentes em discussões e estudos que serealizam sobre o assunto e que podem ser sintetizadas nas seguintes indagações :

•Estariam os administradores públicos satisfeitos com os resultados obtidospor suas administrações?

•E os servidores? Estão satisfeitos com o que realizam e com as condiçõessalariais e de trabalho que recebem?

•Os usuários estão sendo atendidos em suas demandas? Estão satisfeitos comos serviços pelos quais pagam para receber?

A regra geral, salvo raras exceções, é a insatisfação dos diversos segmentosenvolvidos com a administração dos serviços públicos no Brasil. Assim, o primeiroconsenso obtido nesta verificação preliminar é negativo. É o consenso do NãoNãoNãoNãoNão.....

Neste caso, perguntaríamos: legisladores e doutrinadores que formulam de-terminada legislação e sustentam determinado modelo administrativo cujos resul-tados deixam a todos insatisfeitos podem estar satisfeitos?

O bom senso indica um NãoNãoNãoNãoNão, novamente.Ora, se ninguém está satisfeito, não será possível Mudar Mudar Mudar Mudar Mudar alguma coisa ? Em

áreas sociais, como a Saúde, a Educação e a Previdência Social, caso a resposta aesta última indagação venha a ser novamente um NãoNãoNãoNãoNão, então estaremos muitomais próximos do fim da inserção do Estado na defesa dos interesses essenciais dacidadania do que imaginamos.

Com efeito, as questões pertinentes aos campos das necessidades vitais e da inte-ligência humana se sobrepõem, no geral, a certas questões ditas de princípio. Ou seja,com os custos elevados desses sistemas, a sociedade que os financia não os defenderáapenas por questões de princípios, mas sim e principalmente por questões de eficácia.....

Em conseqüência, salvo melhor juízo, a permanecer esta situação, os únicosinteressados que defenderão estes setores serão seus servidores, por motivos óbvios.

Pressupondo, pois, que haja acordo quanto à necessidade de invertermos oConsenso do NãoConsenso do NãoConsenso do NãoConsenso do NãoConsenso do Não, o próximo desafio seria saber o que precisamente desejaría-mos mudar e o que precisaria ser feito para provocar e introduzir mudanças?


A definição de premissas para introdução de mudançasDesde logo é preciso ter clareza e acordo quanto às finalidades e quanto aos obje-tivos a serem perseguidos pela Administração Pública. Como já foi dito, são objeti-vos que não podem estar dissociados dos interesses maiores da população. E asreflexões que a sociedade brasileira realiza, hoje, impõem os desafios de repensar-mos o caráter do Estado e das suas formas de gerenciamento.

Isto para assegurar-lhes os papéis de provedores de regras e de providênciasque garantam o efetivo exercício dos direitos elementares da cidadania. Assim,inaugura a lista das premissas a serem estabelecidas para a implantação de proje-tos como este, a fixação do objetivo maior de buscarmos: a plena satisfação àsa plena satisfação àsa plena satisfação àsa plena satisfação àsa plena satisfação àsdemandas da cidadania.demandas da cidadania.demandas da cidadania.demandas da cidadania.demandas da cidadania.

Havendo, portanto, acordo quanto ao entendimento - simplificado -, ético elegal dos papéis do Estado e da Administração Pública, e considerando que,inacreditavelmente perdemos a consciência quanto a estes objetivos, a primeiramudança fundamental a ser inserida buscaria instituir instrumentos capazes deresgatar, junto aos interessados, esta noção de finalidade.

A instituição de instrumentos desse tipo buscaria contribuir, desde logo, parao desenvolvimento de novas mentalidades. E, conseqüentemente, para a adoção denovas concepções de realização dos serviços públicos, em que buscaríamos preser-var, sempre, os interesses da cidadania, aqui entendida como o conjunto da socie-dade, especialmente quando em conflito com outros segmentos específicos.

Trata-se, pois, de produzir um esforço capaz de reverter a sobreposição deinteresses-meio ou periféricos aos interesses-fim da Administração Pública. O nú-cleo central dessa premissa seria: resgatar a noção de finalidade. resgatar a noção de finalidade. resgatar a noção de finalidade. resgatar a noção de finalidade. resgatar a noção de finalidade.

Percebemos, claramente, que a efetivação de projetos deste tipo pressupõemudanças comportamentais e dependem de alterações em posturas culturais forte-mente arraigadas em nosso meio.

Operar mudanças nesta área, por sua vez, pressupõe, necessariamente, de-senvolver ações no campo subjetivo dos diversos atores presentes, proporcionan-do, por intermédio de processo de conscientização, de envolvimento e de participa-ção, as condições para provocar as alterações comportamentais desejadas. Ou seja,quando buscamos responder a indagações do tipo “como provocar mudanças”, trêsprocedimentos conjuntos compõem a premissa: educação, envolvimento eeducação, envolvimento eeducação, envolvimento eeducação, envolvimento eeducação, envolvimento eparticipação direta.participação direta.participação direta.participação direta.participação direta.

Ao lado dos aspectos volitivos – dependem exclusivamente da vontade daspartes – de evidente caráter subjetivo, há também aspectos objetivos, essenciais,envolvidos em mudanças dessa natureza. São condições já dadas ou estabelecidasque condicionam ou impedem a implantação de um projeto. As preocupações tra-tadas neste parágrafo podem ser representadas por meio da premissa: condiçõescondiçõescondiçõescondiçõescondiçõesobjetivas.objetivas.objetivas.objetivas.objetivas.

Há, contudo, um terceiro aspecto envolvido que transita entre a subjetivida-de dos atores e a objetividade das condições. Trata-se da criação de novos instru-

418CADRHU

mentos de ação administrativa. Para os fins desejados, deverão ser instrumentos decaráter participante, jurídica e doutrinariamente sustentáveis e que possam funcio-nar de forma complementar ou alternativa aos procedimentos já aplicados. Aqui,as premissas são: criatividade e legalidade dos instrumentos.

A síntese desta reflexão, com as premissas desenvolvidas, até o momento,assume a seguinte forma: a plena satisfação às demandas da cidadania constitui oobjetivo primordial a ser perseguido. Para sua consecução, faz-se necessário resga-tar a noção de finalidade da administração pública, junto aos seus atores. Esteresgate deve ser operado por intermédio de processos de educação, de envolvimentoe de participação direta, dos interessados.

Tais processos dependem de condições objetivas a serem verificadas, dacriatividade dos agentes e da legalidade dos instrumentos a serem introduzidos.

Segundo passo:

Definição de atores e de seus papéis

Considerando as premissas estabelecidas, torna-se necessário definir os atores queinteragem nesse processo. Quem são eles?

Os protagonistas são três: os usuários, os servidores e os administradores pú-blicos.

Os coadjuvantes poderiam ser vários, destacando-se: os Poderes Legislativo eJudiciário como os principais.

Qual será efetivamente o grau de vontade que dispõem esses atores para per-petrar mudanças? Salvo melhor juízo, entendemos que se não houver vontade po-lítica clara de pelo menos dois desses protagonistas – administradoresadministradoresadministradoresadministradoresadministradores e servi-servi-servi-servi-servi-dores públicos dores públicos dores públicos dores públicos dores públicos – não será possível iniciar qualquer processo de mudança emprofundidade na administração pública, questão que será tratada mais à frente.

Terceiro passo:

Constituição de grupo de trabalho e coordenação técnica do projeto;definição orçamentária e infra-estrutura básica para sua implantação;promoção de atividades e aglutinação de núcleos e entidades interessa-das; pesquisas e estudos de experiências desenvolvidas sobre o assunto

O conjunto de iniciativas sugeridas no terceiro passo do Roteiro tem carátertécnico e não apresenta maiores dificuldades conceituais para sua implementaçãoe execução. Contudo, nas experiências estudadas, os graus de organização, con-vencimento e de convergência em torno das linhas gerais dos modelos adotadossomente puderam ser alcançados após a fruição do tempo necessário à maturaçãoda idéia, preenchido por inúmeras reuniões, estudos, debates, seminários, etc.,razão pela qual esses tópicos não podem ser menosprezados.


Quarto passo:

Caracterização e formulação das linhas gerais do Sistema; aferição dograu de disposição política dos interlocutores para sua introdução(protocolos prévios de intenções)

Pressupondo a constituição de grupo técnico ou coordenadoria dos trabalhos, arealização de reuniões entre as partes, a sistematização de estudos sobre o tema ea promoção de atividades envolvendo órgãos, entidades e setores interessados, acontinuidade do processo de implantação do projeto passa a exigir a definiçãoexpressa das linhas básicas do modelo que pretendemos introduzir.

É necessário, portanto, que os termos desse modelo sejam redigidos conjunta-mente e apresentados em um documento básico. Esta redação conjunta exigiránegociação e proporcionará uma primeira aferição do grau de convergência exis-tente entre os partícipes e a sua disposição real em envolver-se com o projeto.

Ultrapassadas as etapas preliminares, o entendimento mínimo sobre o que sedeseja introduzir será demonstrado por intermédio da redação conjunta de documen-to específico. Este processo de configuração do sistema geralmente é submetido à rati-ficação de instâncias superiores, como, por exemplo, das assembléias dos servidores,no caso dos sindicatos e dos superiores hierárquicos, no caso dos administradores.

Obtidas as aprovações necessárias, o documento ganha a forma de protocoloprévio de compromisso ou de protocolo prévio de intenções e será assinado pelosparticipantes, podendo receber adesões posteriores. Por esta razão, a celebração deprotocolos desse tipo constitui-se, ao mesmo tempo, em documento básico de con-figuração do processo e procedimento objetivo para a medição do grau de serieda-de e compromisso das partes para com o projeto.

Há experiências que dispensaram a etapa de celebração de protocolos préviosde compromisso e passaram diretamente das discussões preliminares para a cele-bração dos instrumentos reguladores e formalizadores do Sistema, como, por exem-plo, aconteceu no IAMSPE (obra citada).

É no curso desses processos iniciais que ocorrem os principais entraves àviabilização de projetos dessa natureza, representados, muitas vezes, por parece-res e análises técnicas, especialmente de caráter jurídico, contrários à sua institui-ção. Daí ser necessário fundamentá-los teórica e doutrinariamente para que ga-nhem sustentação consistente e tomar precauções para que o modelo escolhidonão afronte a legislação vigente sobre a matéria.

Quinto passo:

Formulação de instrumento constitutivo do Sistema, contendo postu-lados, princípios e regras de funcionamento (contratos e convênios)

Os protocolos prévios de intenção ou de compromisso são fundamentais para oregistro da vontade e da decisão política de adotarmos um novo modelo de inter-relacionamento no setor. Contudo, seu significado é mais político do que prático e

420CADRHU

esgota-se no ato de sua assinatura. Se nada além disso for feito, nada de novoacontecerá.

A celebração de um protocolo desse tipo não significa a instituição de instru-mentos reais de ação capazes de intervir na realidade que desejaríamos mudar. Enão melhora, necessariamente, sequer a qualidade do relacionamento entre as par-tes, a exemplo do que ocorreu na Prefeitura do Município de São Paulo.

Em conseqüência, faz-se necessário avançar as discussões e produzir instru-mentos concretos de intervenção que possibilitem a elucidação e a releitura dedireitos e obrigações no campo das relações de emprego e de trabalho no setorpúblico.

Esses instrumentos são materializados por intermédio da celebração de convê-nios ou de contratos, ou da instituição de legislação ordinária específica sobre amatéria, ou, ainda, por meio do emprego combinado desses procedimentos.

Sexto passo:

Formalização de resultados decorrentes da aplicação de contratos econvênios (protocolos de resultados, atas de reunião, encaminhamen-tos administrativos etc.)

Sobre este tópico é importante reforçar alguns esclarecimentos preliminares. Osresultados das negociações decorrentes da aplicação dos modelos analisados serãoformalizados de acordo com as regras e procedimentos previstos nos respectivoscontratos, convênios ou legislação reguladora, conforme for o caso. Assim, de ummodo geral, a forma a ser conferida aos itens negociados deverá observar o queestiver prescrito no modelo adotado e dependerá, substancialmente, do conteúdoda matéria negociada.

Para fins didáticos, podemos dividir o conteúdo dessas matérias, objeto deacordo na mesa de negociação, em dois tipos, a saber: a) matérias cuja competên-cia para tomar decisões é de alçada exclusiva do administrador que negocia; b)matérias que dependam da interveniência de outro(s) órgão(s) da administraçãoou de outro Poder. Exemplos do primeiro tipo: mudanças em escalas de plantões demédicos; introdução de novos padrões de atendimento ao público; introdução deprocedimentos de avaliação de servidores; introdução de mecanismos de controlede qualidade e de produtividade; mudanças na organização do trabalho e na exe-cução de tarefas e até mesmo algumas hipóteses de interpretação de normas queenvolvam pequenos acréscimos de despesas. Exemplos do segundo tipo: acordosobre jornada de trabalho e decisões que impliquem aumento de despesas com afolha de pagamento. Nesta última hipótese, por exemplo, caso não haja previsãoorçamentária, a decisão dependerá de autorização legislativa e envolverá, portan-to, as mais altas instâncias da administração pública e o Poder Legislativo.

Em qualquer caso, no entanto, o acordo entre as partes poderá ser registradoem protocolos de resultados da Mesa de Negociação ou apenas em atas de reunião.


A diferença fundamental será verificada quanto à qualidade e quanto aos efeitosque geram. Nas hipóteses do primeiro tipo os efeitos são imediatos, uma vez que oadministrador detém competência para transformar a decisão negociada em atoadministrativo específico, revestido das exigências prescritas pelas normas da ad-ministração pública. Já para as negociações do segundo tipo registra-se, no proto-colo de resultados ou em atas de reunião o compromisso, a intenção, o empenhodas partes quanto ao objeto do acordo e os encaminhamentos necessários àefetivação dos entendimentos havidos na Mesa de Negociação.

Encerrando o roteiro em seis passos

Por tudo o que foi exposto, fica claro que a preocupação central das sugestõescontidas no Roteiro em seis passos consistiu em envolver segmentos e dividir respon-sabilidade pela viabilização das mudanças desejadas. Isto poderá ser obtido porintermédio da criação de mecanismos que, pressupondo a natureza intrinsecamen-te conflituosa das relações nesse setor, permitam a participação direta dos diversosatores, o controle social sobre seus atos e a solução negociada desses conflitos, emtorno de um objetivo comum: prestar e atender, com qualidade, eficácia e demo-cracia, os serviços e as demandas da cidadania, em seu benefício, e em benefício dadignidade da pessoa humana.

Parte 4

Perguntas e Respostas

Para esta quarta parte reunimos um rol de questões persistentes que sempre sur-gem quando o assunto é gestão pública democrática e negociação de conflitos,devidamente acompanhado de respostas curtas e sintéticas, encerrando esta etapado trabalho com uma espécie de “memória rápida” de alguns tópicos tratados noscapítulos anteriores.

1. O administrador público não pode ser submetido a sistemas1. O administrador público não pode ser submetido a sistemas1. O administrador público não pode ser submetido a sistemas1. O administrador público não pode ser submetido a sistemas1. O administrador público não pode ser submetido a sistemasdecisórios que venham a impeli-lo a praticar atos não previstos emdecisórios que venham a impeli-lo a praticar atos não previstos emdecisórios que venham a impeli-lo a praticar atos não previstos emdecisórios que venham a impeli-lo a praticar atos não previstos emdecisórios que venham a impeli-lo a praticar atos não previstos emlei. Nos sistemas que adotam a gestão participativa, como se dá olei. Nos sistemas que adotam a gestão participativa, como se dá olei. Nos sistemas que adotam a gestão participativa, como se dá olei. Nos sistemas que adotam a gestão participativa, como se dá olei. Nos sistemas que adotam a gestão participativa, como se dá oprocesso decisório diante dos princípios que regem a Administraçãoprocesso decisório diante dos princípios que regem a Administraçãoprocesso decisório diante dos princípios que regem a Administraçãoprocesso decisório diante dos princípios que regem a Administraçãoprocesso decisório diante dos princípios que regem a AdministraçãoPública ?Pública ?Pública ?Pública ?Pública ?

Em todas as experiências desenvolvidas, o sistema decisório adotado foi o da con-vergência de posições, ou seja, da composição entre partes. Por esse sistema não hácomo impelir o administrador a praticar um ato não respaldado em lei. É bomlembrar, contudo, que o sistema não é contra as regras da administração. Não écontra o administrador. Nem contra as entidades sindicais. Muito menos contra osinteresses dos usuários. É a favor da democratização dos processos decisórios. No

422CADRHU

setor privado o processo de negociação também é resolvido por intermédio decomposição das partes, nunca por votação entre capital e trabalho.

2. Não há o risco de uma das partes, especialmente a Administração,2. Não há o risco de uma das partes, especialmente a Administração,2. Não há o risco de uma das partes, especialmente a Administração,2. Não há o risco de uma das partes, especialmente a Administração,2. Não há o risco de uma das partes, especialmente a Administração,ficar em minoria nos processos de negociação ?ficar em minoria nos processos de negociação ?ficar em minoria nos processos de negociação ?ficar em minoria nos processos de negociação ?ficar em minoria nos processos de negociação ?

Já que o sistema decisório é por consenso, as decisões não são tomadas por maioriade votos, razão pela qual não há motivo para preocupações quanto ao fato doadministrador encontrar-se em minoria ou em maioria na Mesa de Negociação.

3. Como conduzir a participação e a tomada de decisões se houver3. Como conduzir a participação e a tomada de decisões se houver3. Como conduzir a participação e a tomada de decisões se houver3. Como conduzir a participação e a tomada de decisões se houver3. Como conduzir a participação e a tomada de decisões se houvervários órgãos da Administração participando?vários órgãos da Administração participando?vários órgãos da Administração participando?vários órgãos da Administração participando?vários órgãos da Administração participando?

Havendo mais de um órgão administrativo representado e ocorrendo divergênciaentre eles, podemos optar pelas seguintes alternativas : suspendem-se os procedi-mentos e aguardamos o consenso da administração, a favor ou contra. Ou, então,adotam-se as providências aprovadas apenas em relação ao órgão acordante.

4. E quanto à participação concomitante de entidades sindicais,4. E quanto à participação concomitante de entidades sindicais,4. E quanto à participação concomitante de entidades sindicais,4. E quanto à participação concomitante de entidades sindicais,4. E quanto à participação concomitante de entidades sindicais,sobreposições ou disputas de representação de bases entre elas, comosobreposições ou disputas de representação de bases entre elas, comosobreposições ou disputas de representação de bases entre elas, comosobreposições ou disputas de representação de bases entre elas, comosobreposições ou disputas de representação de bases entre elas, comosão resolvidas?são resolvidas?são resolvidas?são resolvidas?são resolvidas?

Disputas de base sindical ou divergências de fundo acabam sendo resolvidas naMesa. Contudo, o Sistema pode prever critérios para sua solução, a exemplo dasprovidências adotadas na experiência do IAMSPE que estabeleceu, para o caso dedúvidas, a observância aos princípios da legitimidade de representação e da vonta-de majoritária dos interessados. Ou seja, a assembléia do segmento afetado decide.Ainda assim, permanecendo questionamentos, critérios de aferição do grau de legi-timidade podem ser aplicados, como, por exemplo, o número de filiados das enti-dades, sua tradição de luta no setor, o comprometimento com o processo, etc.

5. Não há o perigo de se tornar o sistema inoperante pelo excesso de5. Não há o perigo de se tornar o sistema inoperante pelo excesso de5. Não há o perigo de se tornar o sistema inoperante pelo excesso de5. Não há o perigo de se tornar o sistema inoperante pelo excesso de5. Não há o perigo de se tornar o sistema inoperante pelo excesso departicipantes ?participantes ?participantes ?participantes ?participantes ?

Primeiro é preciso lembrar que ao sistema interessa um ganho sempre maior de legiti-midade. Quanto mais setores estiverem envolvidos e quanto maior for o grau de legiti-midade das entidades que os representem, maior será a capacidade do sistema paraenvolver e obter compromissos junto às suas decisões. No IAMSPE e na PrefeituraMunicipal de São Paulo integraram os procedimentos tanto as associações locais defuncionários quanto os sindicatos, como o Sindicato dos Médicos e o dos Trabalhado-res na Saúde. A maioria das entidades participantes era filiada à CUT, mas nem todas.Contudo, desconhecemos a ocorrência de problemas maiores nessa área.

6. Há inúmeros questionamentos sobre a legalidade de sistemas des-6. Há inúmeros questionamentos sobre a legalidade de sistemas des-6. Há inúmeros questionamentos sobre a legalidade de sistemas des-6. Há inúmeros questionamentos sobre a legalidade de sistemas des-6. Há inúmeros questionamentos sobre a legalidade de sistemas des-te tipo. Ate tipo. Ate tipo. Ate tipo. Ate tipo. Afinal, órgãos públicos podem introduzir ou participar definal, órgãos públicos podem introduzir ou participar definal, órgãos públicos podem introduzir ou participar definal, órgãos públicos podem introduzir ou participar definal, órgãos públicos podem introduzir ou participar deprocedimentos paritários de decisão ?procedimentos paritários de decisão ?procedimentos paritários de decisão ?procedimentos paritários de decisão ?procedimentos paritários de decisão ?

Considerando tudo o que já foi dito sobre consenso e democratização do processode tomada de decisões, importa registrar que o Sistema assemelha-se à participa-


ção da Administração Pública em inúmeros fóruns, nos quais também participaminstituições de direito privado. Mesmo em fóruns de participação obrigatória, pre-vistos em lei, como os Conselhos, por exemplo, onde há inclusive votação e asdecisões não são tomadas necessariamente por consenso, o administrador somenteencaminhará decisões que não firam as normas da Administração Pública. A mes-ma vigilância do administrador vale para as negociações, sendo mais fáceis, nestescasos, em vista da forma consensual de decidir.

7. Qual a força das decisões adotadas nestes sistemas de gestão ne-7. Qual a força das decisões adotadas nestes sistemas de gestão ne-7. Qual a força das decisões adotadas nestes sistemas de gestão ne-7. Qual a força das decisões adotadas nestes sistemas de gestão ne-7. Qual a força das decisões adotadas nestes sistemas de gestão ne-gociada?gociada?gociada?gociada?gociada?

Primeiro há a força moral. Aquela decorrente do assentimento do administradorsobre a necessidade e a validade de adotarmos determinada medida. Este compro-misso moral e político é muito mais importante do que imaginamos. Com basenele, os petroleiros sustentaram, no ano de 1995, uma das mais longas greves dahistória sindical do país.

8. Somente a força moral não altera direitos. As decisões paritárias8. Somente a força moral não altera direitos. As decisões paritárias8. Somente a força moral não altera direitos. As decisões paritárias8. Somente a força moral não altera direitos. As decisões paritárias8. Somente a força moral não altera direitos. As decisões paritáriasnão têm forma prevista na legislação administrativa. Como proceder ?não têm forma prevista na legislação administrativa. Como proceder ?não têm forma prevista na legislação administrativa. Como proceder ?não têm forma prevista na legislação administrativa. Como proceder ?não têm forma prevista na legislação administrativa. Como proceder ?

As formas das decisões dependerão dos seus conteúdos. Decidida a matéria, aspartes darão os encaminhamentos pertinentes às prerrogativas que detém. Exem-plo: determinada decisão implica em findar uma greve. Caberá ao sindicato enca-minhar os procedimentos necessários para efetivar esta decisão. Caso o conteúdoimplique em aumento de vencimentos, o acordo estabelecerá o compromisso daadministração específica em empenhar-se junto às instâncias competentes para efe-tivar a medida. Aumento de vencimentos depende de iniciativa das instâncias su-periores do Poder Executivo e de aprovação de lei. Aparece, portanto, um coadju-vante que é o Poder Legislativo. Assim, na prática, a decisão da Mesa consiste,nesses casos, em encetar negociações para, através do envio de projeto de lei doExecutivo ao Legislativo, obter a forma legal necessária para dar escopo à decisão.

9. P9. P9. P9. P9. Podemos dizerodemos dizerodemos dizerodemos dizerodemos dizer, em conseqüência, que o P, em conseqüência, que o P, em conseqüência, que o P, em conseqüência, que o P, em conseqüência, que o Poder Legislativo se cons-oder Legislativo se cons-oder Legislativo se cons-oder Legislativo se cons-oder Legislativo se cons-titui em uma terceira parte nas negociações?titui em uma terceira parte nas negociações?titui em uma terceira parte nas negociações?titui em uma terceira parte nas negociações?titui em uma terceira parte nas negociações?

Quando o conteúdo da negociação envolver sua competência legal, sim. Caso con-trario, não. Há matérias sobre as quais o Legislativo detém competência legal parapropor projetos de lei. Outras, a iniciativa é do Executivo. Mas há uma infinidadede assuntos que podem ser tratados por meio de ordens de serviços, portarias,circulares internas, regulamentos, regimentos, decretos ministeriais, etc. E são as-suntos que estão na base de muitos conflitos no setor público. Concluindo, a deci-são da Mesa gera o compromisso moral e político do administrador em introduzira providência aprovada. O veículo a ser utilizado será aquele mais adequado àsnormas do direito administrativo.

424CADRHU

10. No caso do IAMSPE, as decisões são registradas em protocolos.10. No caso do IAMSPE, as decisões são registradas em protocolos.10. No caso do IAMSPE, as decisões são registradas em protocolos.10. No caso do IAMSPE, as decisões são registradas em protocolos.10. No caso do IAMSPE, as decisões são registradas em protocolos.Como isto é processado internamente na administração. E com rela-Como isto é processado internamente na administração. E com rela-Como isto é processado internamente na administração. E com rela-Como isto é processado internamente na administração. E com rela-Como isto é processado internamente na administração. E com rela-ção aos servidores, os protocolos geram, de fato, direitos ?ção aos servidores, os protocolos geram, de fato, direitos ?ção aos servidores, os protocolos geram, de fato, direitos ?ção aos servidores, os protocolos geram, de fato, direitos ?ção aos servidores, os protocolos geram, de fato, direitos ?

No IAMSPE, a quase totalidade dos servidores era regida pelo regime da CLT. Osconflitos eram dirimidos apenas por intermédio de reclamações trabalhistas. Istofoi alterado. Os Protocolos da Mesa de Negociação trouxeram menção expressa dasua natureza contratual. Seu conteúdo adere ao contrato de trabalho. Tambémestabeleceram que os direitos e obrigações gerados poderão ser legalmente exigi-dos. Portanto, os protocolos geram, claramente, direitos e obrigações. É por meioda sua celebração que a negociação ganha caráter permanente, fugindo do vícioexclusivista das campanhas salariais anuais. Os procedimentos internos da admi-nistração para processar as decisões adotadas são realizados na conformidade dasnormas legais de caráter administrativo.

11. O que dizer sobre a decisão do Supremo T11. O que dizer sobre a decisão do Supremo T11. O que dizer sobre a decisão do Supremo T11. O que dizer sobre a decisão do Supremo T11. O que dizer sobre a decisão do Supremo Tribunal Fribunal Fribunal Fribunal Fribunal Federal de proi-ederal de proi-ederal de proi-ederal de proi-ederal de proi-bir o regime de negociação coletiva de trabalho no setor público ?bir o regime de negociação coletiva de trabalho no setor público ?bir o regime de negociação coletiva de trabalho no setor público ?bir o regime de negociação coletiva de trabalho no setor público ?bir o regime de negociação coletiva de trabalho no setor público ?

A decisão do Supremo foi no sentido de esclarecer que a Justiça do Trabalho nãodetém competência legal para apreciar dissídios coletivos de trabalho do setor pú-blico. Não se aplicam, portanto, ao setor público, os conceitos clássicos da negoci-ação coletiva de trabalho do setor privado, com todas as suas implicações. Isto estámuito longe de significar que os administradores públicos não possam realizar ne-gociações para compor conflitos que interfiram na consecução das finalidades ad-ministrativas. Ora, uma vez assegurados aos servidores públicos o mais corporativodos instrumentos organizativos ( sindicatos ) e o mais extremo dos recursos depressão de que dispõem os assalariados ( greve ), não seria crível que o legisladorou o Poder Judiciário viessem a inibir a adoção de instrumentos capazes de comporconflitos e harmonizar as relações de trabalho.

12. Não há necessidade de suporte legal específico para instituir12. Não há necessidade de suporte legal específico para instituir12. Não há necessidade de suporte legal específico para instituir12. Não há necessidade de suporte legal específico para instituir12. Não há necessidade de suporte legal específico para instituirmecanismos de negociação de conflitos no setor público ?mecanismos de negociação de conflitos no setor público ?mecanismos de negociação de conflitos no setor público ?mecanismos de negociação de conflitos no setor público ?mecanismos de negociação de conflitos no setor público ?

Depende do sistema que se deseja instituir. Entendemos que há, ao menos, cincomaneiras distintas de instituir sistemas de gerenciamento de conflitos. Uma é atra-vés da legislaçãolegislaçãolegislaçãolegislaçãolegislação. Outra, através de convêniosconvêniosconvêniosconvêniosconvênios. Uma terceira, por meio de con-con-con-con-con-tratostratostratostratostratos. Uma quarta que mistura a primeiraprimeiraprimeiraprimeiraprimeira com uma das demaisuma das demaisuma das demaisuma das demaisuma das demais. E a quintaque combina todas as citadastodas as citadastodas as citadastodas as citadastodas as citadas. É necessário proceder a análises jurídicas minuci-osas para encontrarmos a forma legal adequada aos instrumentos de gerenciamentode conflitos que desejamos introduzir.

13. Que assuntos podem ser tratados nas Mesas de P13. Que assuntos podem ser tratados nas Mesas de P13. Que assuntos podem ser tratados nas Mesas de P13. Que assuntos podem ser tratados nas Mesas de P13. Que assuntos podem ser tratados nas Mesas de Participação? Participação? Participação? Participação? Participação? Porororororque este Sistema é chamado de mão dupla ?que este Sistema é chamado de mão dupla ?que este Sistema é chamado de mão dupla ?que este Sistema é chamado de mão dupla ?que este Sistema é chamado de mão dupla ?

Em princípio, qualquer assunto pode ser apreciado nas mesas de negociação, desdeque relacionados aos objetivos conveniados. As partes estabelecerão, previamente, nodocumento que conterá as regras de funcionamento do Sistema, a sua competência


material. É claro que decisões sobre matérias não afeitas ao âmbito de competêncialegal das partes terão efeitos meramente políticos. O Sistema é chamado de mão duplaporque, ao contrário das características do setor privado, ambas as partes podem apre-sentar questões para serem apreciadas na Mesa, possibilidade que permite ao adminis-trador buscar ampliar as taxas de legitimidade e de credibilidade para suas decisões.Lembremos, sempre, que o objetivo maior desses sistemas é a busca da qualidade dosserviços e a plena satisfação às demandas da cidadania.

Considerações FinaisEspera-se que as discussões travadas no presente texto, sirva como estímulo evisualização de possibilidades aos diversos segmentos interessados nas questõesrelacionadas com os serviços públicos. Sendo a realidade bem mais dinâmica ecomplexa do que a que pudemos aprisionar nestas páginas, temos plena consciên-cia de que novas experiências certamente encontrarão seu rumo próprio e conse-guirão atingir patamares de qualidade e de eficiência superiores aos verificados nasexperiências aqui sistematizadas. O que importa é que a sociedade, por meio doscanais que cria, não abra mão de desenvolver projetos de reformulação do papel doEstado e da sua administração, para que estes sejam colocados efetivamente a ser-viço dos mais elevados interesses da cidadania.

Referência Bibliografica

SILVA, J.A. Curso de Direito Constitucional Positivo, São Paulo: Malheiros Editores, 1992.

Metodologia de negociação coletiva do trabalho em saúde · Processo de Negociação entre...

Documents

Transcript of Metodologia de negociação coletiva do trabalho em saúde · Processo de Negociação entre...