MÓDULO 01

PRINCÍPIOS LEAN

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INFORMAÇÕES E CONTATOS

Open Educação LTDA

Av. Pres. Kennedy, 2511 - Água Verde, Curitiba - PR, 80610-010

Representantes

Ana Paula de Souza Soares - Sócia

Robson Crestani – Diretor

Material desenvolvido para fins didáticos do

Projeto de Incentivo ao Desenvolvimento a Ideias e Empresas de Alto

Impacto Regional – Projeto IDEIA

Equipe Técnica Responsável

Robson Crestani

PROJETO IDEIA

Formato de aplicação do módulo:

• Esse módulo é composto por 08 horas....

• Você deve executar a parte mais “teórica” do conteúdo em no máximo 4

horas.

• As outras 4 horas devem ser utilizadas para dar início a construção da

atividade fim e informar das entregas do próximo bloco.

MÓDULO PRINCÍPIOS LEAN

Como facilitador desse tema você possui essencialmente apenas 4 objetivos:

• Questionar os participantes;

• Contribuir com as respostas;

• Explicar, se for necessário, com maiores informações;

• Conduzir o assunto para o objetivo final.

É importante que todo o processo de conteúdo desse módulo seja interativo,

construtivo e ativo.

Obs: Excepcionalmente, esse módulo está divido em dois blocos: Personalidade

empreendedora e gestão de equipe.

MÉTODO A SER APLICADO

Ciclo de construção:

Exploração: A exploração explora e esclarece os principais conceitos

relacionados ao tema que está sendo abordado no módulo atual. Além disso,

cada facilitador possui conhecimentos e experiências diferentes, que também

devem ser explorados nesse momento do método. Nessa etapa do método,

foque principalmente nos aspectos abaixo relacionados:

Apresentação dos principais conceitos do tema. Exploração das dúvidas e dos

principais casos de sucesso. Clarificação das etapas do método e das

ferramentas. Estímulo a perguntas. Respostas orientadas a entregas.

Ideação Prática: A ideação prática desmistifica a utilização de ferramentas que

podem auxiliar na construção dessa etapa do projeto em questão. Trata-se de

todo o entendimento ferramental necessário para que a projeto possa ser

desenvolvido com qualidade e consistência. Nessa etapa do método, foque

principalmente nos aspectos abaixo relacionados:

Orientação ao início dos trabalhos. Exposição de ferramentas. Auxilio na

identificação do ponto de partida de cada projeto. Aplicação de tarefas em sala,

Direitos Reservados a 1 - Open Educação LTDA

que permitam o primeiro passo. Estímulo a perguntas. Respostas orientadas a

entregas.

Construção mínima: A construção mínima pode ser classificada como uma

“missão”, pois trata-se da tarefa a ser realizada pelos participantes do módulo,

em um formato coletivo, prático e real. Com o ponto de partida construído em

sala, a construção mínima será necessária para que a entrega seja completa

nessa etapa do método. Nessa etapa do método, foque principalmente nos

aspectos relacionados abaixo:

Conversão dos conteúdos em ações práticas para o projeto. Conversão das

atividades realizadas em sala em ações práticas para o projeto. Identificação

estratégica e prioritária do que deve ser feito. Aplicação mínima dos pontos mais

importantes para o projeto.

Validação: a validação é a etapa do método onde a verdade é revelada. Trata-

se de uma etapa onde todos os pontos principais desenvolvidos pelos

participantes devem ser expostos ao potencial público ou cliente do projeto. É

nessa etapa onde todo o aprendizado é gerado para que a entrega possa

acontecer com um plano de melhoria da construção desenvolvida. Nessa etapa

do método, foque principalmente nos aspectos relacionados abaixo:

Revisão da construção com a equipe. Identificação de pessoas chave para

validação. Entrevistas com potenciais clientes ou usuários. Busca de

informações no mercado. Fechamento de aprendizados em equipe.

Entrega: A entrega refere-se à ação dos participantes apresentarem os

resultados construídos e aprendidos nas etapas anteriores para a turma. Nessa

etapa a apresentação deve ser em formato de pitch e com a exploração clara da

ferramenta utilizada e dos conceitos e práticas aplicadas no projeto. Essa etapa

é cumulativa, ou seja, em todas durante a entrega desse módulo o participante

deve apresentar a melhoria continua de todos os módulos anteriores. Nessa

etapa do método, foque principalmente nos aspectos relacionados abaixo:

Entrega das atividades pré-fixadas pelo facilitador em sala. Apresentação dos

resultados alcançados nessa etapa. Aprendizados com a validação. Discussão

com a turma. Considerações orientadas para a evolução do projeto.

Evolução: É na etapa evolução que o projeto ganha robustez, pois ela refere-se

ao processo de melhoria contínua dos aprendizados adquiridos para o projeto

em todo o processo do método aplicado nesse módulo. A etapa evolução não

tem fim e deve ser cobrada pelo coordenador e facilitadores em todos os

módulos, para que em todos os check points definidos aja evolução. Nessa etapa

do método, foque principalmente nos aspectos relacionados abaixo:

Incentivo ao aperfeiçoamento com os aprendizados práticos do módulo.

Orientação ao processo evolutivo do projeto para futura entrega em check point.

🚀 OBJETIVOS DO MÓDULO

TUTOR

• Princípios Lean Canvas;

• Princípios do Ciclo Build;

• Validação de projetos;

• Problemas e Soluções;

• Etapas de evolução;

• Reforçar o método de entrega

PARTICIPANTES

• Refinar o projeto que venceu a competição;

• Encontrar novas oportunidades;

• Validar com os potenciais clientes as principais ideias construídas.

🚀 O QUE É O MOVIMENTO LEAN STARTUP?

O termo lean em português também é conhecido como “enxuto”. Muito

popularizado e vinculado a grande onda de startups no mundo, o movimento lean

startup é o processo enxuto de criar um novo projeto, seja ele tecnológico ou

não. Na administração, o termo é vinculado ao ato de identificar e eliminar

desperdícios burocratizam ou engessam os processos.

O movimento ganhou popularidade após a publicação do livro The Lean Startup,

cujo autor é Eric Ries, um empreendedor do Vale do Silício e autor, reconhecido

por ser o criador do movimento Lean Startup, uma nova estratégia de formulação

e modelagem de negócios que direciona as companhias startups a alocar seus

recursos de forma mais eficiente. Em outras palavras o autor ressignificou o

conceito unindo ideias de design, marketing, tecnologia e gestão com o objetivo

para criar uma metodologia universal e compreensível para a maioria das

pessoas, e ainda, que pudesse ser aplicada a qualquer tipo de empresa, sejam

elas empresas nascentes, pequenas, médias ou grandes.

O movimento então se transforma em uma metodologia que apresenta ao mundo

novos conceitos como: MVP, PIVOTAR e métodos mais ágeis de interação com

clientes.

Além disso, suas ideias envolvem ações como: o ciclo Build - Measure - Learn

(Construir - Medir - Aprender), desenvolvimento de clientes, métodos ágeis de

desenvolvimento de produtos e uma interação constante com os usuários para

testar diferentes hipóteses de como o produto se encaixa no mercado.

O ciclo build faz parte de todo o processo da evolução dos projetos e, é esse o

principal ponto de atenção nesse momento.

Ciclo Build – Ciclo de construção ágil

O ciclo é virtuoso e repetível, composto por três processos indispensáveis para

a evolução mais assertiva do projeto:

► Construir – Baseado nas percepções de mercado, problemas e possíveis

soluções;

CONSTRUIR

MEDIRAPRENDER

DADOS

► Medir – apresente isso as pessoas e meça suas reações;

► Aprender – aprenda com as reações das pessoas e aperfeiçoe.

Explique:

Aparentemente o ciclo construir, medir, aprender, parece ser simples demais,

algo como:

► Construa um produto ou serviço e o coloque-o no mercado real;

► Meça as reações e comportamentos dos potenciais clientes;

► Aprenda com essas reações e utilize tudo o que aprendeu para construir

um produto ou serviço ainda melhor.

► Repita o processo, descubra se é melhor incrementar, pivotar ou

recomeçar do zero, e então siga em frente até construir algo que os

potenciais clientes amem.

Esse processo ajudará os participantes a desenvolverem e lançarem um projeto

consistente no mercado. Essencialmente o método Lean Startup está apoiado

em três importantes pilares:

Em primeiro lugar, o empreendedor deve estar ciente de que antes de

lançar seu projeto – mesmo que tenha feito muita pesquisa – não tem

nada além de hipóteses que precisa comprovar. Então, em vez de

consolidar um longo relatório, a metodologia propõe que o participante

use uma ferramenta chamada Canvas para montar o seu modelo de

negócio. Basicamente, o Canvas é um diagrama que mostra como

funcionaria o organismo do projeto e como ele cria valor para si e para os

clientes.

Em segundo lugar, o participante deve testar as suas hipóteses com a

abordagem chamada de “desenvolvimento com clientes”. Isso significa

que a empresa conversará com potenciais clientes, compradores e

parceiros para pegar suas opiniões sobre todo e qualquer elemento do

modelo de negócios, incluindo características do produto, preços, canais

de distribuição e estratégias econômicas de aquisição de clientes.

Em terceiro lugar, a projeto deve adotar o “desenvolvimento ágil”,

que anda de mãos dadas com o desenvolvimento com o cliente. No

desenvolvimento ágil, não há perda de tempo ou de recursos, pois o

produto principal do projeto é desenvolvido de forma iterativa.

🚀 FOCO NO CLIENTE

Como deve ter notado, o foco no cliente é primordial para a evolução de qualquer

tipo de projeto. Alexander Osterwalder, autor do livro Business Model

Generation, revela em seus conteúdos que existe um caminho a ser seguido por

um negócio ou projeto quando o objetivo é o sucesso e, esse caminho é

composto por alguns fatores fundamentais:

► Proposta de Valor – Um projeto sem uma proposta de valor que

realmente faça a diferença no mercado é um projeto que entrará em um

mercado muito competitivo e arriscado. Pensar e focar no cliente é

fundamental para isso.

► Diferenciação - Pensar em opções e entregas que façam a diferença é

de suma importância quando o assunto é diferenciação. A ideia é que os

participantes fujam do convencional. Veja o exemplo do cirque de soluei,

era normal ver animais sendo utilizados nos circos, eles criaram um

mercado onde esses animais não eram necessários.

► Modelo de Negócio – Para compor essa “fórmula do sucesso” o autor

explica que um bom modelo de negócios deve ser criado, pensando em

detalhes que façam do projeto algo enxuto e orientado ao resultado,

► Momento de mercado – Estar alinhado as tendências de mercado e ao

tempo certo é um fator que poucos empreendedores pensam. É

importante que todos os participantes tenham na cabeça um pensamento

de oportunidades e não necessidade.

► Equipe alinhada – Alinhe a equipe com atividades tarefas e propósito

claro.

🚀 DE ONDE SURGIU O BUSINESS MODEL CANVAS

O escritor, pesquisador e empreendedor suíço Alexander Osterwalder, foi o

responsável por criar o método baseado em suas próprias pesquisas na

Universidade de Lausanne sobre vários tipos de modelos de negócios.

Osterwalder não fez isso sozinho, orientado por Yves Pigneur e mais as

contribuições de mais 470 pesquisadores e empreendedores de 45 países

diferentes do mundo, deram origem ao formato do livro Business Model

Generation.

Sua criação se concentra em como uma organização funciona, o que vende, de

que forma, quem compra e quanto dinheiro isso rende. O Business Model

Canvas, que em bom português significa modelo de negócios canvas, é uma

metodologia para construir este modelo, dentre várias outras existentes. O que

a diferencia é que esta é bem visual (daí o nome “canvas”, que em português

significa quadro ou tela) e bem prática, permitindo que se construa e altere

qualquer item. Na prática, o canvas funciona assim: em um quadro ou folha de

papel, o esquema da empresa é desenhado com nove blocos, cobrindo as quatro

áreas mais importantes de qualquer negócio: clientes, oferta, infraestrutura e

viabilidade financeira. O ideal é que esse esquema fique à vista o tempo inteiro,

para que sócios e funcionários da companhia possam ver e sugerir mudanças

no dia a dia. Como no design thinking, aqui também é comum ver muitos post-

its colados: para alterar um tipo de cliente, por exemplo, basta amassar um papel

amarelo e trocar por outro.

Nesse momento:

• Mostre os blocos de 1 a 9 no slide e referencie.

• Reforce que não há ordem para os blocos. Existe uma sequência

mais comum, mas é possível começar de qualquer bloco:

► Proposta de Valor.

► Segmento de Clientes.

► Canais.

► Relacionamento com Cliente.

► Fonte de Receitas.

► Recursos Principais.

► Atividades Principais.

► Parcerias Principais.

► Estrutura de Custos.

Após essa explicação exponha brevemente cada bloco aos alunos:

► Proposta de Valor: que benefícios as pessoas ganham ao adquirir

o produto ou serviço entregue pelo seu projeto? Neste bloco, você

descreve o ganho que seu produto traz sob o ponto de vista do

cliente e da necessidade que ele atende.

► Segmento de Clientes: que perfis de clientes você pretende

atender? Mesmo que sejam de perfis diferentes, que necessidade

os une e permite uni-los em um só grupo? Por exemplo, o segmento

de cliente de um serviço de delivery em supermercados pode ser

generalista como “pessoas com pouco tempo para fazer compras”

ou mais concentrado como “jovens que trabalham de dia e estudam

à noite”.

► Fontes de Receita: qual a forma de pagamento pelo cliente, ou seja,

como a empresa vai cobrar pelos produtos ou serviços? Por

unidade? Por quilo? Por hora? Por assinatura mensal? Lembre que

é preciso saber como a empresa vai ganhar dinheiro, mas é mais

importante descobrir como o seu cliente pode e quer pagar.

► Canais: se um modelo de negócio é a forma como uma empresa

cria, entrega e captura valor, é através dos canais que essa entrega

e captura se dão. Como os clientes ficarão sabendo do negócio que

está sendo oferecido - pelo jornal, amigos, e-mail, feiras, telefone?

De que forma o produto será entregue? Pelo correio, loja, via

internet? Tudo isso é descrito neste bloco.

► Relacionamento com Clientes: neste bloco, define-se não só o

formato em que a empresa se relaciona com seus clientes (por

exemplo: personalizado ou autoatendimento, presencialmente ou à

distância) como também se estabelece o vínculo emocional que a

empresa cria com o cliente, garantindo sua fidelização (por exemplo:

segurança, confiança, economia).

► Parcerias Principais: parceiros são importantes para

complementar a proposta de valor de um modelo de negócio, e

também para ampliar o acesso a canais importantes. Esse bloco

trata das parcerias críticas para o sucesso de uma empresa, e não

todos os parceiros que ela possa ter em sua história.

► Recursos Principais: que recursos e ativos são necessários para

realizar sua Proposta de Valor, e que são o segredo do

funcionamento da sua empresa? Esses não são todos os materiais

ou tecnologias que seu negócio precisa, mas os itens fundamentais

que criam seu produto e diferenciam sua proposta de valor de outros

negócios no mercado.

► Atividades Principais: se os Recursos Principais são os ativos

importantes para sua empresa, quais os processos mais importantes

para sustentar esses recursos e todo o modelo de negócio? Esse

bloco lista as atividades críticas para criar e entregar sua Proposta

de Valor.

► Estrutura de Custos: todo negócio tem custos como aluguel,

pessoal e marketing – mas assim como os Recursos e Atividades

Principais, quais os custos críticos que mais irão impactar no

negócio? O último bloco do canvas serve para listar os custos que

irão precisar da atenção constante do empreendedor.

Após essa breve explicação apresente o vídeo no slide, que compara o

business model canvas a um teatro, para ficar mais claro, assiste o vídeo

antes de expor aos participantes: https://goo.gl/X9CNxT

Então, na sequência, apresente o exemplo da empresa Easy Taxi – maior

aplicativo de taxis do mundo, criado por seu fundador Tallis Gomes, na cidade

do Rio de Janeiro.

Nota: Vale a pena pesquisar sobre a criação do aplicativo para expor o exemplo.

https://goo.gl/uqPKZi

🚀 O LEAN CANVAS

No início de um projeto é muito mais importante focar no problema do que

em parcerias, por isso, foi criado o Lean Canvas, uma ferramenta desenvolvida

por Ash Maurya com base no Business Model Canvas, porém, contemplando a

substituição de 4 dos 9 blocos originais para trabalhar aspectos de maior risco

na criação de qualquer tipo de projeto. Ash Maurya comenta em seu livro,

Running Lean, que foi exposto pela primeira vez ao Business Model Canvas

através do livro “Business Model Generation” e, que apesar de ter gostado,

considerou a abordagem do canvas como “muito simples” para empresas

nascentes. Muitos dos exemplos do livro ilustram modelos de negócios de

empresas bem-sucedidas como a Apple e o Skype. No entanto, Ash Maurya

estava interessado no “aprendizado” que levou essas empresas até os seus

respectivos modelos de sucesso e não no modelo final atingido. Assim, após

também ter contato com o conceito teste de hipóteses descrito por Steve Blank

em seu livro “Do Sonho a Realização em 4 passos “, Ash Maurya criou o

chamado Lean Canvas e que mais tarde deu origem ao seu livro Running Lean.

FONTE: HSM EXPERIENCE

O que é o Lean Canvas?

O Lean Canvas é uma ferramenta baseada no Business Model Canvas que tem

maior ênfase em hipóteses que precisam ser validadas cedo na vida de uma

startup. Um dos exemplos dessa ênfase é a necessidade de encontrar o encaixa

entre problema de mercado e solução oferecida pela startup ao invés de se

preocupar com relacionamento ou parcerias.

Qual a principal diferença com o business model canvas?

► Aplicação – O Business Model Canvas é mais indicado para empresas

já estabelecidas que querem enxergar oportunidades de inovação. Já o

Lean Canvas é indicado para Startups que ainda não definiram seu

modelo de negócios e não testaram suas hipóteses.

► 4 blocos – Problema no lugar de parcerias-chave, Solução no lugar de

atividades-chave, Métricas-chave no lugar de Recursos-Chave,

Vantagem Injusta no lugar de Relacionamento.

Descrição da ferramenta:

O Lean Canvas funciona com os seguintes blocos

► Problema: Uma descrição breve sobre os top 3 problemas que sua

startup quer resolver.

► Segmento de Clientes: Quem são os clientes da sua startup? Eles

podem ser melhor segmentados? Se você tiver mais de um tipo de cliente,

o autor recomenda que você crie um lean canvas para cada um deles.

► Proposta de Valor Única: Qual é o slogan do seu produto ou a principal

característica que torna o seu produto diferente e merecedor do dinheiro

dos clientes?

► Solução: Qual é o menor conjunto de funcionalidades (MVP) que entrega

a proposta de valor única descrita acima?

► Métricas-Chave: Descreva as principais ações e métricas que suportam

a geração de receitas ou retenção de clientes.

► Canais: Faça uma lista de canais gratuitos e pagos que sua startup usa

para atingir seus clientes.

► Estrutura de Custos: Faça uma lista de todos os custos fixos e variáveis

que sua startup possui.

► Fluxos de Receita: Identifique o seu tipo de modelo de receita –

assinatura, anúncios, freemium, e determine as premissas para

indicadores como Life time value, margem bruta, break-even point, etc.

► Vantagem Competitiva: Esse item é o último por ser considerado o mais

difícil de preencher. Uma vantagem injusta é algo que não pode ser

copiado ou comprado. Você talvez comece o seu lean canvas sem

preencher esse bloco, mas ele estará aqui para que você se cobre a

preencher com algo realmente diferente do que existe no mercado.

Após essa breve explicação, apresente aos participantes o modelo do lean

canvas da empresa Uber.

Nota: sugerimos a leitura prévia do caso Uber.

🚀 EXLICAÇÕES E PREENCHIMENTO

Você deve informar que o quadro é composto por nove blocos ou funções,

agrupados em quatro etapas: o que; quem; como e quanto. Preste

atenção em cada etapa e nas conexões entre elas.

o O que eu entrego?

o Para quem eu entrego?

o Como eu entrego?

o Quanto eu preciso para entregar?

Sugerimos a dinâmica de explicação e preenchimento, conforme está

estruturado nos slides, acreditamos que esse modelo é o mais adequado

para os alunos.

🚀 SEGMENTO DE CLIENTES

Meta: Criar um ou no máximo dois públicos consistentes. A ideia não é

quantidade, nesse momento o importante é validação dos problemas.

Explique que os Segmentos de Clientes podem ser genéricos, como por

exemplo “Homens solteiros ou divorciados”, ou “Mulheres de 25 a 50 anos”,

mas que também podem ser específicos como “Jovens sem tempo para

terminarem os estudos” ou “Moradores de áreas ribeirinhas precisando

complementar sua renda”. Fale que existem infinitas formas de agrupar os

Segmentos de Clientes.

Você pode ler o slide e apresente as definições de cada tipo de Segmento

de Clientes como detalhado abaixo:

► Mercado de massa: não distingue entre Segmento de

Clientes diferentes, pois inclui um grande grupo de clientes

com problemas e necessidades semelhantes. Por exemplo,

restaurantes atendem qualquer pessoa que precisa se

alimentar e concessionárias elétricas atendem quaisquer

residências e empresas que precisam de energia.

► Nicho de mercado: busca atender mercados menores e mais

específicos. São frequentemente encontrados nas relações

fornecedor-comprador, como por exemplo, “Lojistas e

revendedores de autopeças”, ou “Atletas e praticantes de

esportes”.

► Segmentado: distingue em um mesmo mercado diferentes

segmentos com necessidades ligeiramente diferentes. Por

exemplo, vender “Crédito fácil para pessoas físicas e

jurídicas” exige que um banco vendesse o mesmo produto

padrão, mas personalizado para se adequar a cada tipo de

cliente.

► Diversificado: dois ou mais Segmentos de Clientes não

relacionados e com necessidades e problemas muito

diferentes. Por exemplo, o Submarino atende “consumidores

de eletrônicos a viagens” com uma vasta gama de produtos

atendendo a diversos segmentos de clientes diferentes.

► Plataforma multilateral: possui dois ou mais Segmentos de

Clientes que dependem um do outro – em outras palavras,

um não é atendido se o outro não consumir o produto, e vice-

versa. Um bom exemplo é o OLX, que depende de

compradores e vendedores (se os dois não estiverem lá, a

OLX não consegue aferir receita).

🚀 PROBLEMAS

Meta: Definir três bons problemas que fundamentam o projeto e 3 boas

alternativas para ficar atento.

Nesse bloco, incentive os participantes a descreverem quais problemas dos

clientes estão ou pretendem resolver, identifique a dor deles e liste os seus

três principais problemas. É ideal reforçar aqui a importância da

validação com o cliente ou com os potenciais clientes. Nesse mesmo bloco,

identifique quais soluções alternativas atuais ao seu projeto o seu futuro

público-alvo está tomando para resolver este problema.

Não esqueça de reforçar aos participantes que formular o problema é

talvez um dos aspectos mais desafiadores e mais importantes de todo

o projeto, mas, como dizia o cientista Charles F. Kettering, “Um problema

definido com clareza já fica meio resolvido.”

Para facilitar na identificação de problemas, faça questionamentos ao

grupo: tais como:

► Qual o significado de “custoso” para o cliente? Porque ele acredita

que uma tarefa gasta tempo demais, porque é cara ou exige muito

esforço?

► O que faz o seu potencial cliente se sentir mal? O que está tirando o

sono dele? Quais suas dúvidas, preocupações e aborrecimentos?

► Quais produtos ou serviços deixam a desejar? Quais recursos os

potenciais clientes consideram insuficientes?

► Quais são os principais desafios enfrentados pelos potenciais

clientes no dia a dia? Ele compreende realmente o funcionamento

do seu produto ou do serviço?

► Que consequências sociais negativas o potencial cliente tem medo

de perder ou encarar? Poder, respeito, confiança ou status?

► Que riscos o potencial cliente teme? Ele teme perdas financeiras,

sociais ou há algo que ele considera que pode dar errado?

► Que barreiras estão impedindo o potencial cliente de aceitar seu

produto? Que erros ele costuma cometer? São os custos iniciais ou

problemas para aprender a usar o produto?

🚀 PROPOSTA DE VALOR REGIONAL (ÚNICA)

Meta: Criar um entendimento fácil e único de benefícios da solução

proposta para os clientes e para o município. A ideia não é ser sucinto, mas

sim, assertivo ao extremo, ao ponto que o cliente não percebe valor nisso.

Explique aos participantes que a Proposta de Valor Regional resume o

benefício que o projeto traz para seus clientes. É o bloco central do

QUADRO. Ressalte a diferença entre o produto (por exemplo, pizza) e o

benefício de uma pizzaria delivery (nesse exemplo, receber a pizza no

conforto de casa).

Uma boa proposta de valor inclui tanto o produto ou serviço vendido quanto

o benefício que ele traz e sua diferenciação para os concorrentes. Para se

tornar único ao criar uma pizzaria em seu bairro, um empreendedor poderia

usar como proposta de valor: “Pizzas entregues em meia hora (ou você não

paga nada)”.

Oriente que uma proposta de valor deve tratar especificadamente de

dois aspectos:

► Gerar um ganho: acrescentar algo, trazer uma novidade ou gerar

resultado para o cliente. Exemplos: “Aprenda Inglês em poucos

dias”, “Cobrimos o menor preço de qualquer concorrente”.

► Aliviar uma dor: evitar prejuízos, resolver um problema, evitar que

algo dê errado. Exemplos: “Nunca mais pague juros no cartão”,

“Chega de dor de cabeça com seu carro”. Proposta de valor que

atinge uma dor tem mais apelo.

O que é e o que não é um PVR?

O que NÃO É uma PVR: O que É uma PVR:

► Não é um slogan;

► Não é a missão da

empresa;

► Não é enganosa e não dá

margem a isso;

► Um texto que deixa claro

o que você oferece ao

Município;

► Uma maneira de ajudar

as pessoas a decidirem

► Não é poético ou apenas

bonito;

► Não é abstrato, nem

ambíguo;

► Não é uma explicação

completa de todos os

detalhes.

se elas precisam do que

você oferece;

► A explicação das

características da oferta

do seu projeto;

► Um breve argumento

sobre o que diferencia o

seu projeto ou porque é

importante.

Ao final pergunte aos participantes:

► Quando pensaram no benefício que sua ideia de negócio traria para os

clientes, vocês conseguiram identificar algo parecido com o conceito da

Proposta de Valor que acabamos de ver?

► O que pode ser melhorado para tornar seu negócio único?

DICAS DE CONSTRUÇÃO:

Uma boa dica é pensar nessa proposta utilizando o Golden circle (círculo

dourado), criado por Simon Sinek.

“As pessoas não compram o que você faz, elas compram o por que você faz” –

Simon Sinek

Essa ferramenta é a coisa mais simples do mundo, de acordo com o autor. No

papel, a ferramenta é composta por três círculos, um dentro do outro. O círculo

maior significa o que você faz (quais são seus produtos e serviços ou sua função

individual). O círculo do meio é como você faz tal coisa (sua proposta de valor

ou seu diferencial, por exemplo).

Por último, e mais importante, o círculo central é o por que você faz aquilo. “E

não é ‘ter lucro’, porque isso é um resultado”, explica Sinek. “Quero dizer: qual é

seu propósito? Qual é a causa? Qual é a sua crença? Por que sua organização

existe? Por que você sai da cama de manhã? E por que alguém deveria se

importar?”

Segundo o modelo, para conseguir influência e conquistar os outros,

empreendedores devem inverter a lógica comum de comunicação (eu faço tal

coisa de tal jeito por tal motivo) e se comunicam de dentro para fora (eu acredito

nisso e, por esse motivo, trabalho de tal maneira para criar tal coisa).

Como preencher o Círculo Dourado?

O Golden Circle (Círculo Dourado) é um conceito criado pelo consultor Simon

Sinek, que tem como objetivo definir o valor de uma ideia ou projeto. A ideia é

criar um modelo de liderança que faz com que pessoas e empresas exerçam sua

posição de destaque no mercado.

O ponto de partida para criar esse modelo de destaque se inicia pelo centro do

círculo, na seguinte ordem:

1. WHY: explica o PORQUÊ você faz o que faz, qual é o significado de tudo

isso, ou seja, seu(s) verdadeiro(s) propósito(s). Qual é sua causa? Porque a

sua ideia existe? Qual é a sua motivação?

2. HOW: diz respeito ao COMO você faz, que também pode ser entendido como

os objetivos, ou seja, as ações práticas e concretas que farão você alcançar

seu(s) propósito(s). Inclui os valores e crenças que você tem. Esse também

será o seu diferencial, aquilo que irá fazer você ou o seu negócio se

destacaram na multidão.

3. WHAT: é o QUE você efetivamente faz ou vende. 100% das pessoas e das

organizações sabem o que fazem, portanto, essa pergunta acaba sendo uma

das mais fáceis a ser respondida.

Preencha o seu e descubra, com um novo olhar, novas formas de mostrar para

as pessoas a sua ideia.

Você pode se inspirar ainda mais para utilizar a ferramenta ouvido a

explicação direta do seu criador: https://goo.gl/5KXN3C

🚀 SOLUÇÃO

Meta: Descrever as três principais características dos projetos, nada além

disso. Essas características precisam fazer com que o projeto seja

dinamizado e destacado no mercado.

Esse, provavelmente, será o bloco que mais será alterado no decorrer da

evolução do projeto, pelo fato de que usualmente a solução vai mudar várias

vezes até ser validada totalmente no mercado. A solução é, basicamente, a

tangibilização da Proposta de Valor Regional criada. E com as principais

características bem definidas, poderá ser utilizado o ciclo Construir – Mensurar

– Aprender, da Lean Startup, para realizar todas as validações necessárias com

quem realmente importa, e o mais importante, fora da sala de aula.

Steve Blank, um dos principais autores do tema diz que a melhor maneira de

validar é: indo para às ruas, entrevistando seus possíveis clientes, fazendo as

perguntas certas e aprendendo com isso.

Então, defina as 3 características mais importantes do seu produto ou

serviço que ajudam a resolver os problemas dos clientes. A solução deve

ser simples; tão simples ao ponto de qualquer pessoa, conhecendo ou não

o projeto, possa compreender. Se não entenderem, talvez seja preciso

reformulá-la.

🚀 CANAIS DE COMUNICAÇÃO

Meta: Criar um mecanismo de comunicação inicial com os potenciais

clientes a custo baixo, considerando os canais mais utilizados por eles

atualmente.

É importante que os participantes saibam que existem três linhas

principais de comunicação:

► Antes de conhecer bem o produto, o cliente irá saber que ele existe

(por exemplo) por meio de eventos, boca a boca ou outdoor;

► Na fase de compra, ele poderá manipular o produto fisicamente em

uma loja, ou experimentar um período grátis do serviço via internet;

► Na fase de pós-venda, um negócio pode usar mídias sociais ou um

0800 para atendimento ao cliente.

Nesse bloco ó ideal é orientar para que os participantes criem uma

sequência planejada de canais para atingir mais resultados. Por exemplo,

criar uma campanha de promoção usando canais de massa (como o rádio,

que é mais barato que a TV), um telefone de contato acionado pelo cliente

por meio desta campanha, e telemarketing ativo para convencê-lo a

realmente comprar o produto;

Para início do projeto, é importante considerar que os melhores canais são

aqueles que têm custo baixo e que concentram a maior parte dos

segmentos de cliente de um negócio. Por exemplo, negócios que atendem

noivas, feiras e eventos relacionados a casamentos e bebês costumam

trazer muitas clientes em potencial para um mesmo local e em um mesmo

momento no tempo – o que reduz muito os custos de atingir o segmento de

mercado desejado;

🚀 RECEITAS FINANCEIRAS

Meta: Definir, ao menos, três fontes de receitas diferentes para o projeto.

Solicita-se três para que desde o início o projeto não seja dependente de uma

única fonte de receita, mas tenha alternativas de faturamento.

As principais fontes de receitas são:

► Venda de produtos: a receita é adquirida mediante entrega do

serviço ou produto, que quando é tangível se torna propriedade do

comprador. Exemplos: supermercado, comércio eletrônico,

cabeleireiro.

► Taxa de uso: quando se dá direito ao cliente de usar um recurso do

produto ou serviço por tempo determinado – mas quanto mais se

usa, mais se paga. Exemplos: minutos de celular, games gratuitos

que exigem pagamento de itens dentro do jogo, estacionamento.

► Assinaturas: paga-se periodicamente pelo uso contínuo do produto

ou serviço, periodicidade essa que costuma varia entre diária,

mensal ou anual. Exemplos: TV a cabo, revistas, Netflix.

► Aluguel: paga-se para utilizar o produto ou serviço por tempo

determinado, e devolve-se o produto ao final do período. Exemplos:

salas, vestidos de festa, carros, hotel.

► Licenciamento: paga-se pelo direito de uso de um bem ou serviço

desenvolvido por outros e que não pode sofrer alterações.

Exemplos: antivírus, franquias, software corporativo.

► Comissão: a empresa adquire receita recebendo um percentual da

venda de produtos ou serviços de terceiros. Exemplos: corretores de

imóveis, vendedores de carros.

► Propaganda: utilização de espaços (físicos ou virtuais) para divulgar

produtos ou serviços. Exemplos: anúncios em vídeos no Youtube,

outdoors.

É possível questionar aos participantes:

► Vocês conseguiram identificar nessa lista as Fontes de Receita do

seu negócio?

► É um único tipo, ou diferentes Fontes de Receita?

► Elas variam entre cada Segmento de Cliente ou são a mesma para

todos?

🚀 CUSTOS

Meta: Definir os principais, somente os principais, custos relacionados ao

“start” inicial do projeto. Esse momento deve ser levado em consideração

para levantamento de valores parciais.

Esse bloco essencialmente define as principais saídas financeiras do

projeto. O objetivo dos participantes é identificarem os custos e

investimentos relacionados à sua proposta de valor regional para que

possam prevenir gastos desnecessários.

Para que haja muita clareza no preenchimento, provoque as seguintes

reflexões:

► Quais as características principais, metas principais, canais ou

proposição de valor impactam mais nos custos?

► Quais são os custos principais? Quais custos fixos ou variáveis

ligados a cada um deles são mais relevantes?

► Diga aos participantes que, para todos eles, definam de dois a cinco

itens mais críticos e utilize-os como as notas autocolantes na

estrutura de custos;

É apropriado compartilhar um exemplo de estrutura de custos com os

participantes. No Easy Taxi, a expansão mundial do serviço exige

investimentos altos em marketing antes mesmo de começar a aferir receita

no novo país – portanto, um item da estrutura de custos poderia ser

“expansão para novos países”.

🚀 MÉTRICAS-CHAVE

Meta: Decidir quais são as principais metas relacionadas ao

desenvolvimento do projeto. É imprescindível que haja uma meta para cada

ação do projeto.

Todo projeto, independente do seu mercado e tamanho, precisa métricas que

nortearão a sua evolução. As métricas são indicadores chave para medir o

desempenho do projeto, e funcionam como um painel de controle. Por isso, é

importante estabelecer quais atividades devem ser medidas e como fazer isso,

assim, é possível gerar um conjunto de indicadores importantes para tomar

decisões.

Podem ser considerados nessa definição diferentes tipos de métricas e

experimentos, assim como a estratégia do empreendedor, deve ser adaptada de

acordo com o estágio no ciclo de vida da empreitada. Então, podem ser

considerados três estágios de evolução:

► Problema e Solução, em que a ideia inicial está sendo formatada e

validada;

► Problema e Mercado, no qual o produto é adequado ao público

consumidor;

► Escala, que consiste em acelerar a adoção do produto e o crescimento da

empresa. Neste estágio a empresa já está estabelecida, não sendo mais

um projeto nascente.

A definição das métricas, podem ser desenvolvidas através do processo das

métricas do pirata ou os 5 “pilares” AARRR:

► Aquisição como a obtenção de um possível cliente por meio de algum

canal;

► Ativação o possível cliente tem um bom primeiro contato com sua

proposta de valor;

► Retenção o cliente volta e usufrui da sua proposta de valor novamente;

► Referência o cliente gosta tanto do seu serviço/produto que começa a

recomendar para as pessoas;

► Receita é a obtenção de receita constante.

Veja o exemplo de uma loja, mas que poderia se aplicar [se adaptado] a outras

atividades:

A partir de 1.000 pessoas que passam em um dia na frente da loja, 300

param para olhar a vitrine.

Das 300, 100 entram. Até aí, conseguimos atrair 10% dos passantes.

Para cada 100 pessoas que entram, 50 são atendidas. Nesse caso, o

aproveitamento entre quem entrou buscando algo e quem de fato foi

atendido é 50%. E para essas pessoas que foram atendidas, 50%

compraram algo.

Então de cada 100 clientes que entraram na loja, com interesse de compra,

conseguimos vender para apenas 25, com uma perda de 75% de

oportunidades reais de venda.

Sendo assim, as metas bem definidas e se acompanhadas podem garantir

o sucesso de evolução do projeto.

Você pode explorar ainda mais essas metas através do vídeo:

https://goo.gl/y9qi3q

🚀 VANTAGEM COMPETITIVA

Meta: Criar uma vantagem competitiva para o projeto, de modo que seja

uma barreira para concorrentes ou busque um segmento de cliente que não

chame a atenção tão rapidamente.

O último e, não menos importante, bloco trata das barreiras de entrada para

a proposta de valor definida para cada projeto ou como proteger as ideias

dos concorrentes.

Questionamentos como: Informações privilegiadas? Suporte de

especialistas? Experiência da equipe? São importantes para criar uma

vantagem.

Uma vantagem competitiva é algo que não pode ser facilmente copiado ou

comprado pelos seguidores rápidos (empresas capazes de investir, copiar

e melhorar uma ideia). Se não tiver uma vantagem competitiva, encontre

um nicho que não atraia a atenção dos seguidores rápidos, mas com

potencial de atender outros nichos no futuro.

É importante destacar que fatores como “paixão” ou “bom atendimento” não

são diferenciais, deve ser algo que ninguém possa comprar.

Uma ferramenta que pode ajudar nessa difícil missão é a VRIO (Vantagem,

Raridade, Imitabilidade e Organização. Essa matriz foi formulada pelo

professor e especialista em estratégia Jay Barney, esse modelo analisa os

recursos de uma empresa para concluir se há uma vantagem competitiva

e se ela é sustentável.

Para preencher é importante considerar os 3 passos abaixo:

1. Comece identificando os principais recursos e capacidades que

podem conferir uma vantagem competitiva à sua empresa.

2. Utilize o modelo VRIO para avaliar se algum desses recursos ou

capacidades constitui uma vantagem competitiva.

3. Pense como sua empresa pode explorar essas vantagens.

O funcionamento se da basicamente pela sinceridade e veracidade das

informações concedidas pelos participantes, por isso, é importante

considerar a descrição abaixo para validar os resultados:

VALIOSO RARO IMITÁVEL ORGANIZAÇÃO RESULTADO

O recurso permite

que você aproveite

oportunidades ou

enfrente ameaças?

Ele cria valor para o

cliente?

Poucas

empresas

possuem

esse

recurso?

Outros

concorrentes

também os

têm?

Empresas que

não tem esse

recurso estão

em

desvantagem?

É um recurso

difícil de

adquirir, copiar

ou

desenvolver?

Sua empresa

está organizada

e preparada

para explorar

esse recursos

valioso, raro e

difícil de imitar?

NÃO NÃO NÃO NÃO Desvantagem

Competitiva

SIM NÃO NÃO NÃO

Se a 1ª resposta for

“sim”, você está

diante de um recurso

valioso que permite a

você igualar-se ao

seus concorrentes.

SIM SIM NÃO NÃO

Se a 2ª resposta for

“muito poucos”, está

diante de um recurso

valioso e raro, uma

vantagem competitiva

temporária.

SIM SIM SIM NÃO

Se a 3ª resposta for

“sim, é difícil”, você

está diante de um

recurso valioso, raro e

difícil de imitar. Se

organizar o negócio

para explorá-lo pode

🚀 CONSTRUÇÃO E VALIDAÇÃO

Os participantes devem construir de maneira consciente e real o modelo de

negócio inicial do projeto para que possam validar e colher informações

reais no mercado.

Procedimentos essenciais

► Cada equipe deve realizar pesquisas por telefone, internet ou ao

vivo. O objetivo é obter estatísticas e testemunhos de potenciais

clientes, fornecedores e possíveis parceiros, para comprovar as

hipóteses que a equipe assumiu sobre o canvas do projeto até

agora. A equipe deve consolidar esses dados em um Relatório de

Validação contendo uma única página, em formato livre, com

gráficos e resultados das pesquisas – sempre com o objetivo de

confirmar que as hipóteses descritas no Quadro têm algum

fundamento no mundo real.

► Caso as equipes percebam que suas hipóteses do canvas do projeto

estavam erradas a partir do que aprenderam no contato com

potenciais clientes, fornecedores ou parceiros, deverão repensar o

modelo e apresentar no próximo módulo.

convertê-lo em uma

possível vantagem

competitiva

sustentável.

SIM SIM SIM SIM

Se a resposta for “sim”

para todas as

perguntas, parabéns!

Você está diante de

um recurso que

permite obter uma

vantagem competitiva

sustentável.

► Para uma boa validação os participantes devem se questionar

em relação as seguintes perguntas:

► Como descobrir se um problema vale à pena ser resolvido, antes de

definir uma solução?

► Como encontrar os primeiros clientes?

► Qual o momento ideal para levantar fundos para a empresa?

► Como testar preços?

► Como decidir o que incluir na versão inicial do produto?

► Como construir e medir o que os clientes querem?

► Como maximizar a velocidade, a aprendizagem e o foco?

► O que é, e como fazer, o ajuste do produto ao mercado?

► Como iterar a adaptação do produto ao mercado?

Exemplos de perguntas para validação do problema e solução:

► Enxergamos o problema “x” no seu dia-a-dia. Este problema realmente

existe? Há outro problema mais relevante?

► No seu dia-a-dia, quais são os problemas mais importantes? Por quê?

► Quanto custa este problema? No que ele te atrapalha? Quanto já

investiu para resolvê-lo?

► Escutei que você faz “isto” e “aquilo” para resolver o problema. É isto

mesmo?

► Há outras soluções disponíveis? O que a/o impede de adotá-las?

► Que outras soluções acredita serem possíveis? O que achas de

“explique sua solução”? Faz sentido? Por quê?

🚀 ENTREGAS PARA O PRÓXIMO ENCONTRO

Todo o trabalho foi iniciado em sala de aula, agora cabe aos participantes

colocarem tudo o que foi visto em prática. Cabe unicamente a ele transformarem

seus projetos, por isso, reforce as entregas do módulo e as entregas

complementares.

É de suma importância que nesse momento, seja esclarecido e, se necessário,

relembrado cada etapa do dia de aula para que as entregas sejam completas.

Entregas desse módulo:

• Refinamento do modelo de negócio incial – focado em problemas e

clientes;

• Validação com no mínimo 30 pessoas (potenciais clientes) sobre a

solução proposta e os problemas identificados;