MBA em Gestão de Polícia Ostensiva” · proliferam-se ideias como qualidade total, reengenharia...

MBA em

“Gestão de Polícia Ostensiva”

GESTÃO DE PESSOAS

Docente: Tânia Maria Resende Carvalho

Mestre em Desenvolvimento Regional na Faculdade ALFA

(2015), Especialista em Psicologia Organizacional e do

Trabalho na UCDB (2016), Especialista em Gestão de

Pessoas pela FTED (2009), Graduada em Administração

pela UFG (2011) e Pedagogia pela FIMES (2002).

Atualmente servidora efetiva do Estado de Goiás e

atuando como coordenadora de Gestão e Pesquisa na

Escola Superior da Polícia Civil do Estado de Goiás,

Professora da Escola Superior da Polícia Civil de Goiás,

Instrutora na Escola de Governo Henrique Santillo e

Professora na Faculdade Alfredo Nasser em Aparecida de

Goiânia, Goiás.

[email protected]

EVOLUÇÃO DA

GESTÃO DE

PESSOAS

MBA em “Gestão de Polícia Ostensiva”

Gestão de Pessoas

“Administração de Recursos Humanos é o conjunto

de políticas e práticas necessárias para conduzir os

aspectos da posição gerencial relacionados com as

“pessoas” ou recursos humanos, incluindo

recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e

avaliação de desempenho.“

(Chiavenato) "É a função administrativa devotada à

aquisição, treinamento, avaliação e remuneração

dos empregados.


Evolução na Gestão de Pessoas A ARH é, historicamente, uma função organizacional que se

origina e evolui de uma resposta às condições do contextoempresarial e social que a cerca em cada período histórico.

Em cada momento da história, a forma de gerenciar aspessoas no trabalho e, o próprio valor relativo dos sereshumanos para as empresas, variaram bastante em cadaépoca.

Assim, a ARH deriva de quatro vetores básicos:

o desenvolvimento tecnológico e dos valores sociaispredominantes em cada época;

das teorias organizacionais e comportamentais existentes;

das configurações empresariais, que se estruturaram dediferentes maneiras ao longo do tempo;

das formas de organização do trabalho em cada época e lugar.


Evolução na Gestão de PessoasO PERÍODO ATÉ 1930

Administração de pessoal rudimentar e autoritária (capataz);

Industrialização primária e reduzida, com mão-de-obra de origemeuropéia;

Organização profissional baseada em associações de classe -inexistência de sindicatos formalizados;

Principais classes profissionais eram os ferroviários, portuários(economia agro-exportadora) e profissionais de indústrias têxteis;

Ausência da intervenção do Estado nas relações trabalhistas – ausênciade leis trabalhistas – Liberalismo econômico;

Formação profissional incipiente e restrita;

Primeiras “Escolas de Aprendizes de Artífices” (1909) para ensinoprofissional;

Governo de Epitácio Pessoa (1919-1922) criou as Escolas de EnsinoIndustrial (1920);

Quebra da Bolsa de Valores de NY (1929) e fim do poder econômico epolítico das oligarquias cafeicultoras.


Evolução na Gestão de PessoasO PERÍODO DE 1930 A 1945

Forte intervenção do Estado nas relações trabalhistas – Criação doMinistério do Trabalho e da CLT;

Caráter controlador e manipulador da população pobre;

Industrialização começa a se desenvolver – mão-de-obra rural e poucoqualificada (ex-escravos e peões);

Criação das primeiras siderúrgicas, mineradoras e grandes portos.

Organização profissional baseada em sindicatos controlados peloEstado - cassação de sindicatos ilegais e ligados aos partidos comunistae anarquista;

Criação da “Secção de Pessoal” (registro legal de trabalhadores nasempresas);

Primeiros centros de treinamento profissional e implantação de cursosde aprendizagem para as indústrias nas escolas públicas (1938) -Criação do SENAI em 1942.



Governos de transição após a II Guerra Mundial:

• 1946-1951 - General Eurico Gaspar Dutra;

• 1951-1954 - Getúlio Vargas (suicídio);

• 1954-1955 - João Café Filho;

1956-1961 - Governo Juscelino Kubitschek;

Política desenvolvimentista – indústria de base e abertura às multinacionais(indústria automobilística e de base);

Grande desenvolvimento dos centros de treinamento profissional –SENAC e pesquisa tecnológica;

Organização profissional baseado em sindicatos com pouco controle doEstado;

Criação do “Setor de Relações Industriais”, com os processostradicionais de RH, baseado no modelo americano, trazido pelasmultinacionais;



1964 - Ditadura Militar até 1985:

• 1964-1967 - Marechal Castello Branco;

• 1967-1969 - Marechal Costa e Silva;

• 1969-1974 - General Emílio Médici;

• 1974-1979 - General Ernesto Geisel;

• 1979-1985 - General João Baptista Figueiredo;

Fechamento da economia à entrada de multinacionais e restrição àentrada de tecnologias estrangeiras.

Criação do FGTS em 1966.

Repressão à organização sindical e às reivindicações trabalhistas -achatamento salarial até 1979;

Surgimento do Depto. de RH (Relações Industriais remodelada), nadécada de 70, nas grandes empresas;

Grande oferta de mão-de-obra, facilitando o rebaixamento dos salários euso da rotatividade como mecanismo gerencial de controle e de reduçãode custos;


Evolução na Gestão de Pessoas O PERÍODO DE 1964 A 1990

Após a chamada “crise do petróleo” em 1973 o Depto. de RH se vêobrigado demitir o máximo possível dos funcionários para reduzir custos(reestruturação produtiva).

Área de RH tem que reduzir o clima de terror e transparecer uma relaçãode parceria.

Busca-se a eficácia gerencial e o desenvolvimento da capacidade dosgerentes, na tentativa de obter melhores desempenhos e gerir melhor osrecursos da empresa;

Ênfase em Recrutamento, Seleção, Treinamento e DesenvolvimentoGerencial e Desenvolvimento Organizacional;

Durante a década de 70 o Depto. de RH tem a obrigação de realizar a"lista negra" dos funcionários ligados a sindicatos, a partidosclandestinos e outras formas de organização política, social ouprofissional, e entregá-la aos órgãos policiais.



Greves gerais iniciadas em 1978-1979, no ABC paulista abriram espaçopara reivindicações salariais e de melhores condições de trabalho, alémde envolverem questões como direitos civis e fim da ditadura militar;

A década de 1980 se inicia com uma economia estagnada, inflacionadae sem avanços tecnológicos e gerenciais;

A maioria das empresas não conseguiu crescimento e a área de RHficou estagnada, repetindo práticas antigas;

Os treinamentos nas empresas visavam apenas a qualificação essencialdo profissionais e a melhoria gerencial;

A área de RH permanece passiva e gerencia, principalmente, asdemissões de contratações de pessoal.



Governo Sarney (1985-1990) – transição para a democracia;

Período de intensificação da instabilidade econômica, inflação elevada eatraso tecnológico;

Ao final da década de 1980, com as pressões sociais e políticas, ocorreu aabertura política e a instauração da nova Constituição Federal de 1988(abertura para os sindicatos);

A obrigatoriedade do regime FGTS para contratos de trabalho e o contextoeconômico forçaram o RH à seleção de pessoal mais rígida;

Começam a surgir, no final da década de 1980, modismos gerenciais eproliferam-se ideias como qualidade total, reengenharia e downsizing, queestimulam a demissão em massa e o clima de terror nas empresas;

O nível de educação formal e o grau de informação do trabalhadorelevaram-se, acionando posturas mais participativas e reivindicatórias dosprofissionais.

Surgem pressões para a volta da abertura econômica do país, e para aatualização tecnológica..


Evolução na Gestão de PessoasDEFINIÇÕES

Qualidade total – é uma técnica de administração multidisciplinar formadapor um conjunto de Programas, Ferramentas e Métodos, aplicados nocontrole do processo de produção das empresas, para obter bens eserviços pelo menor custo e melhor qualidade, objetivando atender asexigências e a satisfação dos clientes.

Reengenharia - um redesenho de processos, que envolve a readequação dosprocessos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação evalores da organização, objetivando uma guinada nos resultados dos negócios daorganização. Muito utilizado para manter as empresas competitivas no mercado,mantendo-as com foco no alcance de objetivos e metas, transformando seusprocessos e atividades de negócio, através do “rompimento” com costumesobsoletos.

Downsizing - consiste num conceito de reestruturação administrativa, que emportuguês significa “achatamento”, é uma técnica conhecida em todo o mundo eque visa a eliminação de processos desnecessários que engessam a empresa eatrapalham a tomada de decisão, com o objetivo de criar uma organização maiseficiente e enxuta possível. Sua atuação é focada na área de recursos humanos(RH) da empresa.



Década de 1990 - Governo Collor (1990-1992) volta do voto direto e a reaberturada economia ao mercado internacional;

Itamar Franco (1992-1995) inicia o Plano Real e as primeiras tentativas deestabilização da economia e de controle inflacionário;

Fernando Henrique Cardoso (1995-2002) promove a estabilização inflacionária edo Real, com grande recessão;

As empresas buscaram menos o seu desenvolvimento e mais a suasobrevivência;

Redução dos empregos e introdução de mudanças no trabalho, como aautomação, a informatização, a terceirização, as privatizações de empresaspúblicas e o trabalho feminino se intensifica;

Sindicatos perdem poder de barganha;

Área de RH estava despreparada, no início do período, para lidar com asmudanças;

Retomada da atualização tecnológica e gerencial.


Evolução na Gestão de PessoasO PERÍODO PÓS 2002

Mudanças iniciadas na década de 1990 ganham força;

Eleição de Lula, em 2002, traz promessas de reforma doEstado e inserção do País no mercado internacional;

No início, há um contexto econômico recessivo;

Grande aumento do desemprego e do trabalho autônomo eterceirizado;

Maior enfraquecimento dos sindicatos;

Aceleração da globalização e da competitividadeinternacional com entrada de inúmeras multinacionais noPaís, fusões, aquisições, etc.;

A área de RH, pressionada a gerar resultados, volta-se parao desenvolvimento de aspectos estratégicos e obtenção devantagem competitiva;

Treinamentos e educação corporativa se expandem;


Macrotendências da ARH1. Tendência para o enxugamento da própria área;

2. Passagem de uma área de prestação de serviços para uma área deconsultoria interna;

3. Gradativa transferência de decisões e ações do RH para a gerência delinha (RH incorporado/disperso);

4. Forte ligação com a estratégia corporativa;

5. Busca de geração de cultura participativa;

6. Estímulo à motivação e satisfação no trabalho;

7. Ênfase nos processos de capacitação e desenvolvimento de pessoas;

8. Adequação das práticas e políticas de RH às diferenças individuais daspessoas (remuneração, carreira, etc.);

9. Preocupação em preparar a empresa e as pessoas para o futuro (longoprazo);

10. Busca de geração de valor e qualidade para o negócio, obtendovantagens competitivas.

11. Internacionalização de seus processos.


Gestão de Pessoas

ARH - Administração de Recursos Humanos

É Recursos Humanos na organização é Fator

Crítico de Sucesso para o desenvolvimento da

habilidade de criar novas vantagens competitivas;

RH está se tornando um Player Estratégico

fundamental para as empresas contemporâneas;

Mas para isso, precisa mudar a forma de se

enxergar e se comportar na organização.


Gestão de Pessoas - objetivos

A Gestão de Pessoas é um conjunto de habilidades,

métodos, políticas e práticas que têm como objetivo

administrar o comportamento e fortalecer o capital humano

dentro das organizações.

Este departamento tem como função a disseminação

da cultura organizacional e, portanto, deve conhecer todos os

processos internos e mecanismos que fazem a empresa

funcionar.

A Gestão de Pessoas trabalha a capacitação, envolvimento

e desenvolvimento dos funcionários de uma empresa. Esta

área, por excelência, tem a função de humanizar as empresas.


Gestão de Pessoas – funções essenciais

Motivacional

Motivar os colaboradores por meio de reconhecimento,

realização de dinâmicas, promovendo desafios profissionais e

planos de carreira.

Treinamento e desenvolvimento

Capacitar os colaboradores por meio de programas de

treinamento e desenvolvimento profissional para uma parceria

focada em resultados e no auto desenvolvimento do

colaborador, sempre com foco na missão organizacional.

Vantagem competitiva

Assegurar vantagem competitiva à empresa, fazendo dos

colaborados agentes de mudanças e transformações para se

adequar ao mercado.


Gestão de Pessoas – funções essenciais

Qualidade de vida

proporcionar uma estrutura, um ambiente de trabalho que atenda as

necessidades das pessoas, como confiança nos funcionários, estilos

gerenciais, segurança, liberdade de atuação e para tomar decisões, solidez,

trabalhos desafiantes, horas adequadas de trabalho, etc.

Gerenciar mudanças

As mudanças constantes e variações do mercado exigem uma flexibilidade e

disposição da empresa para se adaptar rapidamente às novas tecnologias,

conceitos, políticas e tendências para atender e superar as expectativas da

globalização, das pessoas e dos clientes

Política ética e de abertura

A área de Gestão de Pessoas deve conquistar a confiança dos

colaboradores, ser aberta e receptiva e manter uma postura ética e de

preocupação com os direitos.

BOHLANDER, George W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Cengage

Learning, 2009.

CHIAVENTO - Idalberto. Recursos Humanos Edição compacta, Atlas São Paulo.

Da Camara, Pedro B., Guerra, Paulo Balreira , Rodrigues, Joaquim Vicente, - Humanator

Recursos Humanos & Sucesso Empresarial, Editor: Dom Quixote

FIALHO, Francisco Antonio Pereira, FILHO, Gilberto Montbeller; MACEDO, Marcelo; NITIDIERI,

Tibério da Costa. Gestão da sustentabilidade na era do conhecimento. Santa Catarina, Visual

Books 2008.

Trabalho de Alexandre Pereira, A integração das funções de sub-funções de na Gestão de RH.


BIBLIOGRAFIA

ADMINISTRAÇÃO DE

PESSOAS NUM

CONTEXTO DE

MUDANÇAS

ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS NUM CONTEXTO DE MUDANÇAS

A mudança organizacional é entendida como uma adequação às

exigências do mercado, causada pela influência do ambiente externo ou do

ambiente interno.

Segundo BRUNO-FARIA (2000) mudança organizacional é qualquer

alteração, planejada ou não, ocorrida na organização, decorrente de fatores

internos e/ou externos à organização e vai buscar sempre a satisfação do

cliente, a superioridade competitiva, a geração de lucros e perduração da

empresa ao longo do tempo.

Segundo Robbins (2002), mudanças organizacionais nada mais é do que

qualquer alteração, planejada ou não, na relação entre a organização e o meio

ambiente, que possam trazer consequências na eficiência ou eficácia

organizacional, ou seja, uma necessidade organizacional para conseguir se

adequar as variações do mercado, afim de satisfazer o seu cliente externo e

por consequência vencer a briga com o seu concorrente.

ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS NUM CONTEXTO DE MUDAÇAS

Uma mudança sempre começa com uma quebra de “paradigmas”

PARADIGMA: (do grego Parádeigma, significa literalmente,“modelo”)

É a representação de um padrão a ser seguido. Uma referênciainicial, como base de modelo para estudos e pesquisas;

Usualmente, a palavra “paradigma” tem sido usada para designarum pensamento “fechado”, inflexível. Assim, quando queremosdizer que esta pessoa ou aquele grupo tem dificuldades em“MUDAR”, normalmente dizemos que “existe dificuldade em reveros paradigmas”.


E quando acontece algum tipo de mudança na

organização, provavelmente haverá resistências e defesas.

PEREIRA e FONSECA (1997) esclarecem que existem

várias formas de resistência a mudanças como:

isolar-se; boicotar; resistir ativamente defendendo

princípios e posições com rigidez, elegância e bravura;

resistir passivamente referindo-se à dissimulação, a não

fazer, nem deixar que os demais façam.

ENTRAVES

1. Dificuldade em identificar os sinais da necessidade de mudança.

“A mudança é imutável, ou, de outra forma, a necessidade de mudança não muda.” Adolfo Roque,

Presidente da Revigrés.

2. Cultura Fortemente enraizada em valores contrários à mudança.

Join Ventures, Aquisições, parcerias normalmente enfrentam problemas de culturas diferentes. O velho é mais forte que o novo. “Isso já foi tentado antes e não deu certo”

ENTRAVES

3. Descompromisso dos diferentes elementos da empresa.

Os funcionários não são envolvidos na definição da estratégia de mudança. Dificuldade de envolvimento na execução; Incongruência entre o quadro mental dos diferentes indivíduos e a estratégia proposta.

4. Risco inerente à mudança

“If it ain’t broke, don’t fix it”

Bloqueio mental; A mudança implica sempre em risco e incertezas. Medo de aventurar-se num mundo novo.

ENTRAVES

5. Custo da MudançaPonderação entre a necessidade da mudança, o seu custo,

risco e retorno esperado; Custos abrangentes e subjetivos;

6. Questões psicológicas Falta de autoconfiança e otimismo. Falta de experiência passada que constitua fonte de segurança. Falta de motivação, Insegurança e Desmotivação

COMO SOLUCIONAR A RESISTÊNCIA?

A melhor forma de combater, diminuir ouanular a resistência é desenvolvendo avisão da mudança gradativamente deforma avaliativa. Kotter (2005) apontaformas de auxiliar contra a resistência asmudanças:1. Identificar os Influenciadores “Conquiste seguidores antes de conquistar terrenos” 2. Estabelecer senso de urgência“Ou é pra ontem, ou não vai haver amanhã” 3. Formar alianças de orientação“A força do todo é maior que suas partes”4. Crie uma visão “Uma imagem vale mais que 1000 palavras”

5. Comunique a visão “Quanto mais eu sei, mais eu quero saber” 6. Invista em Empowermwent“Eu ajudei a construir aquela igreja!” 7. Crie vitórias de curto prazo“Veja o que já conseguimos!” 8. Institucionalizar as novas abordagens“Torne o novo um padrão, uma regra formal”9. Consolidar as melhorias e produzir mais mudanças“Se o mundo não para, por que nós devemos parar?”


A mudança organizacional é uma forma de inovação. E a

inovação na gestão é essencial para que o negócio possa

crescer.

Para que o processo de reestruturação tenha um menor

impacto negativo na empresa, e até em seus funcionários, é

fundamental que haja um planejamento prévio para a

implantação de todos os processos de mudança, de forma

transparente.

Para que haja uma verdadeira mudança é preciso que o

processo aconteça de dentro para fora, ou seja, a mudança

requer que se conheça a razão de mudar, exigindo-se

conhecer o que se quer mudar.


Gerenciando a mudança

Mudança é uma incerteza crítica que as organizações têm

sido obrigadas a enfrentar, respondendo a várias forças de

um ambiente dinâmico e turbulento.

A mudança é difícil, e nem sempre boa.

A mudança pode ser às vezes necessária, mas nem

sempre indolor.

As pessoas podem diferir no modo como resistem às

mudanças e em suas motivações para mudar.


Quatro tipos de mudanças:

Estratégica - mudando a estratégia ou missão da

organização.

Estrutural - mudando a estrutura de organizações

(unidades de negócio, etc).

Centrada nos processos - introduzindo novas tecnologias,

adotando novos métodos, automação da produção, etc.

Centrada nas pessoas - direcionada para as atitudes,

comportamentos, habilidades ou desempenho dos

trabalhadores.

Mudar é....

Conhecer o porque de mudar;

Conhecer o que se quer mudar;

Conhecer de onde se está partindo e aonde se quer chegar;

Conhecer como mudar

Conhecer quem vai mudar;

É um processo que envolve pessoas, processos e

sistemas sociais e exige organização e gerenciamento.

BOHLANDER, George W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo:

Cengage Learning, 2009.


Da Camara, Pedro B., Guerra, Paulo Balreira , Rodrigues, Joaquim Vicente, -

Humanator Recursos Humanos & Sucesso Empresarial, Editor: Dom Quixote

ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. 9ª ed. São Paulo:

Prentice Hall, 2002.


BIBLIOGRAFIA

GESTÃO DE EQUIPES,

GESTÃO POR

COMPETÊNCIAS E GESTÃO

DO CONHECIMENTO

Trabalho em equipe

Trabalho em equipe é a atividade desenvolvida por um

conjunto de pessoas diferentes e complementares,

comprometida umas com as outras pelo mesmo objetivo, e

advém da necessidade histórica do homem para alcançar

objetivos que isoladamente não seriam alcançados.

O trabalho em equipe pode ser descrito como um conjunto

ou grupo de pessoas que se dedicam a realizar uma tarefa

ou determinado trabalho, por obrigação, ou não.

Trabalho em equipe

O trabalho em equipe é indispensável para que a

organização alcance seus objetivos, obtenha resultados

extraordinários e siga em constante evolução no mercado

em que está inserida. Para que o trabalho em equipe flua de

forma positiva é preciso que todos os envolvidos tenham:

Profissionalismo;

Maturidade;

Respeito ao ponto de vista do outro;

Engajamento;

Empatia;

Cordialidade.

Benefícios do Trabalho em equipe

Maior criatividade

A troca de informações e experiências favorece a ampliação

de visão dos profissionais, estimulando a criação e inovação

para o desenvolvimento de novas soluções.

Aumento de aprendizagem

Além do estímulo à criatividade a troca de conhecimentos

contribui significativamente para enriquecer a aprendizagem

de todos. Em ambientes assim, todos aprendem e todos

ensinam. Com isso, todos crescem profissionalmente e

desenvolvem habilidades que contribuirão positivamente

com suas respectivas carreiras.

Benefícios do Trabalho em equipeMaior envolvimento e comprometimento

Quanto maior a participação dos colaboradores nas tomadas de

decisão, mais eles sentem que realmente fazem parte da

organização. Esta sensação de pertencimento impacta diretamente

na motivação e comprometimento.

Habilidades diferentes para cada necessidade

Ninguém consegue ser bom em tudo. Cada profissional possui um

ponto forte, e cabe aos líderes trabalhar corretamente a gestão de

competências do time, de modo as habilidades se complementem e

a equipe seja forte e completa.

Melhor ambiente de trabalho

Influencia diretamente no clima organizacional: quanto mais fluidos

e conectados em direção a um mesmo sentido, mais positivo será o

ambiente, estimulando a motivação, bem estar, produtividade,

engajamento e a lucratividade.

O desenvolvimento do grupo passa por três fases:

1 - Fase de inclusão - cada indivíduo procura o seu lugar

no grupo.

2 - Fase de controle - encontrado o lugar, começa-se a

estabelecer quem vai fazer o quê, ou seja, qual será a

função de cada um.

3 - Fase de afeição - manifestação dos sentimentos que

oscilam entre harmonia e hostilidade.

O grupo passa por essas três fases e tem a oportunidade

de satisfazer suas necessidades interpessoais.

Como obter um bom desempenho dos liderados

Coloque o problema amistosamente;

Analise as causas do problema;

Ouça-o;

Coloque a importância da colaboração dele para a equipe;

Parabenize-o pela melhoria do desempenho;

Com certeza você terá um liderado muito mais motivado em

sua equipe.

Vantagens do trabalho em equipe

Uma equipe é formada por pessoas que trazem

histórias de vida e competências diferentes.

No grupo, um é bom em analisar relatórios, outro

fala muito bem, outro tem uma boa capacidade para

detectar e resolver problemas, outro se relaciona

muito bem com todos da equipe e essas

características somadas podem formar uma equipe

eficiente e harmônica.


Inicialmente é preciso ressaltarmos que

competência (latim competentia) compreende

aspectos intelectuais inatos e adquiridos,

conhecimentos, capacidades, experiência...

É o saber, dominar, ter conhecimento.

Está no plano mental (cognitivo).

Gestão por Competências

Gestão por Competências

Competência:

-Abrange o Conhecimento, as Habilidades,

Atitudes e Interesses individuais (CHAI).

- Proporciona o desempenho (performance)

individual e o resultado mensurável.

Competências é um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas

que afeta parte considerável da atividade de alguém,

que se relaciona com seu desempenho,

que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos,

e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento

C H AConhecimento Habilidade

QUERER FAZER

Atitude

SABER TÉCNICA SABER FAZER

C H AConhecimento Habilidade

QUERER FAZER

Atitude

SABER TÉCNICA SABER FAZER

Iniciativa

Criatividade

Flexibilidade

Comunicação

Foco no Cliente

Foco em Resultado

...

Idiomas

Normas

Técnicas

Informática

Ferramentas

Cálculos Matemáticos

...

Técnicas Comportamentais

Competências

Estratégia

Organizacional

Planejamento

em Gestão de

Pessoas

Avaliação do

Desempenho

Profissional

Educação

Corporativa

Identificação e

Alocação de

Talentos

Orientação

Profissional e

Carreira

Remuneração

e Benefícios

Comunicação

Interna

Planejamento Subsistemas de

Gestão de Pessoas

Estratégia

Organizacional e

Diagnóstico de

Competências

GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS

Segundo (FIALHO, et al, 2006, p. 75) “O conhecimento é à base

de sustentação do desempenho de sociedade e organizações

contemporâneas. O poder econômico de uma empresa moderna

está mais em suas capacidades intelectuais do que em seus ativos

imobilizados”.

Nesse sentindo podemos destacar dois tipos de conhecimentos: o

tácito e o explícito.

Conhecimento Tácito é Subjetivo / pessoal

Conhecimento Explícito é Visível / tangível.

O investimento na gestão do conhecimento, envolvendo as

gestão da competência e do capital intelectual utilizando da

inteligência empresarial e da educação corporativa será o meio da

organização conseguir seus objetivos inerentes.

CONHECIMENTO

DEFINIÇÃO

É um modelo de administração voltado para empresas do

mundo globalizado, que perceberam não ser suficiente a

obtenção e guarda da informação.Informação, dados ou fatos

precisam ser analisados por pessoas, as quais os transformam

em conhecimento. (MORAES, 2005).

Organizar e sistematizar, em todos os pontos de contato, a

capacidade da empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir,

transformar, modelar, armazenar, disseminar, implantar e

gerenciar a informação, tanto interna como externa. Essa

informação deve ser transformada efetivamente em

conhecimento e distribuída – tornando-se acessível – aos

interessados (E-Consulting). (HSM, 2004)


GESTÃO DO CONHECIMENTO

PREMISSAS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

O conhecimento é um produto social, uma necessidade social.

O conhecimento se realiza a partir da informação, e ao socializar-se se

transforma em informação.

A estrutura e a comunicação do conhecimento formam um sistema

aberto (vários pontos de vista).

O conhecimento deve ser organizado para seu melhor aproveitamento

individual e social.

Existem “N” formas possíveis de organizar o conhecimento.



A gestão do conhecimento evidencia o processo de forma explícita, enquanto o saber

ocorria de forma tácita - espontânea, ocasional e cotidiana.

Sociedade do conhecimento - Conhecimento se torna a combinação de experiências,

valores, informações e insights de uma pessoa, que a leva à construção de novas

experiências e informações.

Com este novo arquétipo, o trabalhador do conhecimento torna-se criativo, capaz de

aprender, flexível diante de ambigüidades e incertezas, elabora, analisa e recria a

própria realidade, concilia visão estratégica com a habilidade operativa, demonstra

vitalidade e perfil empreendedor e compreende interdependências de visões globais e

pluralistas.MBA em “Gestão de Polícia Ostensiva”


Dado: representação convencionada de uma grandeza qualquer, um

sinal ou código, expresso em unidades padronizadas, podendo ser

obtido por observação, medição ou processo automático.

Informação: é um elemento composto a partir de um conjunto de

dados relevantes para uma análise, contextualizados.

Conhecimento: o conjunto obtido pela informação e o contexto

associado, envolvendo a percepção do ambiente, do sistema em que

foram compostas e coletadas e de como este sistema atua.




Learning, 2009.




FIALHO, Francisco Antonio Pereira, FILHO, Gilberto Montbeller; MACEDO, Marcelo;

NITIDIERI, Tibério da Costa. Gestão da sustentabilidade na era do conhecimento. Santa

Catarina, Visual Books 2008.

Trabalho de Alexandre Pereira, A integração das funções de sub-funções de na Gestão de

RH.


BIBLIOGRAFIA

GERENCIAMENTO DE

PESSOAS COM FOCO

EM RESULTADOS

GERENCIAMENTO DE PESSOAS COM FOCO EM RESULTADOS

Foco é um substantivo masculino que

significa a nitidez de uma imagem, a

visão de um objetivo bem definido, o

centro e o ponto de convergência.


O mundo dos negócios esta cada vez mais complexoe competitivo, para se destacar neste cenário énecessário possuir algumas competênciasfundamentais, entre elas podemos destacar o foco emresultado.

Uma pessoa com essa competência tem acapacidade e disposição para alcançar os resultadosdesejados, com o menor gasto de tempo e recursosconsiderando a ética e valores individuais.

É aquela pessoa que tem metas sonhos, objetivos eque principalmente faz acontecer. Ela coloca toda suaenergia e se empenha para que seus sonhos serealizem.


“Somente 10% da população tem o que se

chama “vontade de aprender”. 90% não fazem

nada para melhorar suas habilidades enquanto o

item “aprendizado” não fizer parte da descrição

do seu cargo.”

Estudo feito pela Harvard Business School

publicado em Março de 2007.

Nós somos aquilo que

fazemos repetidas

vezes, repetidamente. A

excelência, portanto

não é um feito, mas um

hábito.

384 a.C. - 322

59

EM BUSCA DA EXCELÊNCIA

Conjugação dos 3 verbos da

Excelência

Ser

Dever

Querer

NOSSO GRANDE DESAFIO


Learning, 2009.






Books 2008.



BIBLIOGRAFIA

QUALIDADE DE VIDA

NO TRABALHO

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Qualidade de vida está ligada a um

conjunto de fatores, que vai desde o bem-

estar físico até o equilíbrio emocional e

afetivo, sem nenhuma relação direta com a

situação financeira de cada um.


A expressão qualidade de vida no trabalho (QVT) só foi introduzida,

publicamente, no início da década de 70, pelo professor Louis Davis.

Para Fernandes (1996), pode-se entender QVT como um programa que

visa a facilitar e satisfazer as necessidades do trabalhador ao desenvolver

suas atividades na organização,. tendo como ideia básica o fato de que as

pessoas são mais produtivas quanto mais estiverem satisfeitas e

envolvidas com o próprio trabalho.

Segundo Dejours (1992), qualidade de vida é uma expressão de difícil

conceituação, tendo em vista o seu caráter subjetivo, complexo e

multidimensional. Ter qualidade de vida depende, pois, de fatores

intrínsecos e extrínsecos. Assim, há uma conotação diferente de

qualidade de vida para cada indivíduo, que é decorrente da inclusão

desses na sociedade.


O movimento da QVT foi motivado pelas lutas de trabalhadores e

estudantes contra alguns modelos de organização do trabalho que

aconteceram na década de 50.

Segundo Rodrigues (1994), a qualidade de vida no trabalho tem sido

uma preocupação do homem desde o início de sua existência, com outros

títulos e em outros contextos, mas sempre voltada para a satisfação e o

bem-estar do trabalhador na execução de suas tarefas.


Para Walton (1973), o termo QVT frequentemente

é usado para descrever valores humanos e

ambientais que foram deixados de lado pelas

sociedades industriais em favor dos avanços

tecnológicos, da produtividade e do crescimento

econômico.

Nadler e Lawler (1983) consideram a QVT como

uma forma de melhoria do ambiente de trabalho, no

sentido de alcançar maior produtividade e

satisfação.

O que significa (QVT)?

Você trabalhar com

disposição, alegria,

sentindo que e útil e

que o seu trabalho e

valorizado pela chefia.

Sentir muito prazer

e pouco incômodo

em trabalhar,

sendo reconhecido

e valorizado.

Chegar com

satisfação e quando

sair, se sentir

provavelmente

cansado, mas em

quase 100% dos

dias, realizado e

agradecido.


http://www.google.com.br/url?sa=i&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=x3hMJ0NtbDylDM&tbnid=lR8aIHHq06UscM&ved=0CAgQjRw&url=http://www.clipartpanda.com/categories/ms-office-clipart-celebration&ei=5Bz3U6X-GYHlsASP0oBg&psig=AFQjCNGXxALn21zmjfV4tTblKyVHpMAAZQ&ust=1408790116505479

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Ter as condições básicas de trabalho satisfeitas: bom ambiente, limpeza,

iluminação, equipamentos adequados, salário condizente, possibilidade de

inovar, perspectiva de carreira.

Ter ambientes material e psicológico de trabalho favoráveis. Ter

remuneração adequada. Ter um emprego seguro. Ter reconhecidas as

opiniões/sugestões dadas.

Integrar boas condições de trabalho, um bom ambiente de trabalho, saúde,

lazer, um tipo de trabalho adequado e agradável e boas perspectivas de

remuneração e carreira

Ambiente de trabalho: limpo, mobiliário adequado, privacidade, sem ruídos.

Relações no trabalho: bom relacionamento entre os diversos níveis,

comunicação clara e objetiva, respeito as desigualdades, incentivo das

chefias, elaboração de metas realistas.

É o equilíbrio nas atividades desenvolvidas, ambiente físico adequado e um

bom relacionamento entre chefias, subordinados e colegas


OBJETIVOS

Segundo Chiavenato (2002, p. 391), “a QVT tem o objetivo

de assimilar duas posições antagônicas: de um lado, a

reivindicação dos empregados quanto ao bem-estar e

satisfação no trabalho, do outro, o interesse das

organizações quanto a seus efeitos sobre a produção e a

produtividade”.

Um programa de Qualidade de Vida existe para criar

estratégias com o intuito de promover um ambiente que

estimule e de suporte ao colaborador e à organização,

conscientizando sobre como sua saúde está diretamente

relacionada à sua qualidade e produtividade.

Entre os muitos fatores que implicam a melhoria na qualidade de vida no

trabalho, segue abaixo algumas ações que podem ser implantadas:

Uso e desenvolvimento de capacidades

Aproveitamento das habilidades;

Autonomia na atividade desenvolvida;

Percepção do significado do trabalho.

Integração social e interna

Ausência de preconceitos;

Criação de áreas comuns para

integração dos servidores;

Promoção dos relacionamentos interpessoais;

Senso comunitário.

Respeito à legislação

Liberdade de expressão;

Privacidade pessoal;

Tratamento imparcial.MBA em “Gestão de Polícia Ostensiva”


Entre os muitos fatores que implicam a melhoria na qualidade de vida

no trabalho, segue abaixo algumas ações que podem ser implantadas:

Condições de segurança e saúde no trabalho

Acesso para portadores de deficiência física;

Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA;

Controle da jornada de trabalho;

Ergonomia: equipamentos e mobiliário;

Ginástica laboral e outras atividades;

Grupos de apoio anti-tabagismo;

alcoolismo, drogas e neuroses diversas;

Orientação nutricional;

Salubridade dos ambientes;

Saúde Ocupacional.



Diálogo entre a ergonomia e a psicodinâmica do trabalho

Cultura

Organizacional

Contexto de trabalho

Condições

de Trabalho

Custo

humano

do

trabalho

Prazer-

sofriment

o no

trabalho

Estratégias

de mediação

Fracasso

Sucesso

Danos

físicos e

psicossociais

Danos

físicos

e

psicossociais

Saúde

e QVT

Organização do

Trabalho

Relações

Socioprofissionais(Mendes e Ferreira, 2003, 2007)

MODELO CONCEITUAL EXPLICATIVO DA QVT

IMPORTÂNCIA DE PROGRAMA DE QVT

Clientes

Fator de exercício de cidadania,

reduzindo indicadores negativos como

queixas, reclamações e insatisfação.

Empregados

Satisfação no trabalho e

impulsionadores de auto-estima,

contribuindo para reduzir indicadores

negativos como absenteísmo,

acidentes, doenças do trabalho,

licenças-saúde e aposentadorias

precoces

Empresas

Fator de efetividade

organizacional, contribuindo para

reduzir indicadores negativos

como erros, retrabalho, perda

de material, danificação de

equipamentos, queda de

produtividade e perda de

qualidade nos serviços

prestados


Um programa de QVT deve promover ações que sejam revertidas

em benefícios à saúde dos funcionários. Mais do que praticar

atividades físicas, ter uma alimentação adequada, aproveitar melhor

o tempo livre, aprimorar seus relacionamentos, qualidade de vida é

um meio para que a empresa possa aproveitar melhor o potencial

dos seus colaboradores.

Benefícios:

■ Melhoria da produtividade;

■ Empregados mais alertas e motivados;

■Melhoria da imagem corporativa;

■Menos absenteísmo;

■Melhoria das relações humanas e industriais.


■Baixas taxas de enfermidade

■Melhoria da moral da força de trabalho

■Redução em letargia e fadiga

■Redução de turnover.

“A plenitude da atividade humana é alcançada somente quando nela

coincidem, se acumulam, se exaltam e se mesclam o trabalho, o estudo

e o jogo; isto é, quando nós trabalhamos, aprendemos e nos divertimos,

tudo ao mesmo tempo”.

(Domenico De Masi)


RESULTADOS

■Aumentar os níveis de SATISFAÇÃO E SAÚDE do colaborador/ consumidor/

comunidade.

■Melhorar o CLIMA ORGANIZACIONAL.

■Afetar beneficamente processo de FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO

humano, agregando competências.

■Influenciar na diminuição da PRESSÃO NO TRABALHO e do DISTRESSE

individual e organizacional.

■Melhorar DESEMPENHO das atividades do dia-a-dia.

Um programa de QVT deve promover ações que sejam revertidas em

benefícios à saúde dos funcionários. Mais do que praticar atividades físicas,

ter uma alimentação adequada, aproveitar melhor o tempo livre, aprimorar

seus relacionamentos, qualidade de vida é um meio para que a empresa

possa aproveitar melhor o potencial dos seus colaboradores.


CONDIÇÕES AMBIENTAIS DE TRABALHO

O ambiente ao qual as pessoas estão inseridas, o ambiente de trabalho

principalmente, tem de estar de acordo com as necessidades físicas e

psicológicas para que possa ter uma qualidade de vida considerável, pois, o

trabalho é o local onde se passa a maior parte do tempo.

Gonçalves (1998), salienta que as condições ambientais de trabalho estão

relacionadas com as condições físicas, químicas e biológicas de trabalho.

Assim, conforme Chiavenato (2004b, p. 430) aponta em seu trabalho, “um

ambiente saudável de trabalho deve envolver condições ambientais físicas

que atuem positivamente sobre todos os órgãos dos sentidos humanos-

como visão, audição tato, olfato e paladar”.


ERGONOMIA

Os fatores ergonômicos são extremamente importantes para o trabalho e para o

bem estar das pessoas.

Ao referir-se a tal assunto, Vilarta; Moraes (2004, p. 143), dizem que: A Ergonomia

surge como ferramenta na identificação das inadequações no trabalho humano,

buscando compreendê-lo em suas relações no contexto social e tecnológico.

Trata-se de área de conhecimento interdisciplinar, congregando conhecimentos

produzidos em diversas áreas, como Engenharia, Anatomia, Fisiologia, Medicina,

Sociologia e Psicologia, entre outras, com o fim de adaptar produtos, sistemas,

postos de trabalho e fatores ambientais às possibilidades e limitações físicas e

mentais dos trabalhadores.

A partir disso, pode-se notar que a ergonomia atua em diversos sentidos a

proporcionar melhores condições de trabalho.


RESULTADOS

Um programa de QVT deve promover ações que sejam revertidas em

benefícios à saúde dos funcionários.

Mais do que praticar atividades físicas, ter uma alimentação adequada,

aproveitar melhor o tempo livre, aprimorar seus relacionamentos, qualidade

de vida é um meio para que a empresa possa aproveitar melhor o potencial

dos seus colaboradores.


Learning, 2009.






Books 2008.



BIBLIOGRAFIA

GESTÃO DE PESSOAS

NO CONTEXTO DA

ORGANIZAÇÃO

MODERNA

A moderna gestão de pessoas parte do princípio de que os interesses

entre as organizações e colaboradores são diferentes, mas não

antagônicos.

Eles podem e devem se complementar gerando uma relação mais

consciente e produtiva entre pessoas e empresas.

Uma clara relação de troca em que o resultado alcançado pelas pessoas

em benefício da empresa, deve traduzir-se em oportunidades que a

empresa lhes oferece.

Nesse modelo de gestão, o comprometimento das pessoas está

intimamente ligado ao grau de entendimento dos resultados desejados

para a empresa, do papel que se espera dela na consecução desses

objetivos e do quanto retornará para ela em oportunidades financeiras,

sociais e psicológicas caso esses objetivos sejam alcançados.

TRÊS ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA

GESTÃO DE PESSOAS

As pessoas como seres humanos:

Dotados de personalidade própria e profundamente diferentes entre si, com

uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores de

conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada

gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não meros

recursos da organização.

As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais:

Como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-Ia de

inteligência, talento e aprendizagem indispensáveis à sua constante

renovação e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios.

As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e

não como agentes passivos, inertes e estáticos.

Pessoas como parceiras da organização

Capazes de conduzi-la a excelência e ao sucesso; fazendo

investimentos na organização, tendo comprometimento e

responsabilidade; conferindo um caráter de reciprocidade entre

o funcionário e a organização.

Pessoas como parceiras

Colaboradores agrupados em equipes; – Metas negociadas e

compartilhadas; – Preocupação com resultados; – Atendimento

e satisfação do cliente; – Interdependência entre equipes; –

Participação e comprometimento; – Ênfase no conhecimento; –

Inteligência e talento.

Organização bem sucedida, cresce em recursos (pelo menos

sobrevive)

RH – Passa a ser um diferencial competitivo garante do

sucesso, principal vantagem competitiva num contexto cada

vez mais mutável

Elemento básico de competitividade e sucesso da organização

Investimento em pessoas = sucesso

A INOVAÇÃO É

TRABALHO DE TODOS

ideiasInovar é… Transformar

Novas para o mercado

Há um processo de tratamento

Econômico, financeiro, social, ambiental para o inovador

Produto, Processo, Cliente, Canal

novas em resultado

BOHLANDER, George W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo:

Cengage Learning, 2009.


Da Camara, Pedro B., Guerra, Paulo Balreira , Rodrigues, Joaquim Vicente, -

Humanator Recursos Humanos & Sucesso Empresarial, Editor: Dom Quixote

FIALHO, Francisco Antonio Pereira, FILHO, Gilberto Montbeller; MACEDO, Marcelo;

NITIDIERI, Tibério da Costa. Gestão da sustentabilidade na era do conhecimento.

Santa Catarina, Visual Books 2008.

Trabalho de Alexandre Pereira, A integração das funções de sub-funções de na

Gestão de RH.


BIBLIOGRAFIA

MBA em Gestão de Polícia Ostensiva” · proliferam-se ideias como qualidade total, reengenharia...

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