MBA em CLIQUE VIRARAAQUI PÁGINAPARA Gestão de...

CLIQUEAQUIPARAVIRARAPÁGINA

Pós -Graduação

MBA em Gestão de Projetos

Palavra DigitalGestão de Tempo

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Palavra DigitalMBA em Gestão de Projetos

Disciplina Gestão de Tempo

Coordenação do CursoValter Oliveira

AutorHaroldo Mamede Coutinho Simões

FICHA TÉCNICAEquipe de Gestão Editorial Flávia Mello Magrini

Análise de Processos

Juliana Cristina e Silva

Flávia Lopes

Revisão Textual Alexia Galvão Alves

Giovana Valente Ferreira

Ingrid Favoretto

Julio Camillo

Luana Mercúrio

DiagramaçãoCélula de Inovação e Produção de Conteúdos

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Como citar esse documento:SIMÕES, Haroldo Mamede Coutinho, Gestão de Tempo. Valinhos, p. 1-82, 2013.Disponível em: <http://anhanguera.com>. Acesso em: 1 set. 2013.

Chanceler Ana Maria Costa de Sousa

Reitora

Leocádia Aglaé Petry Leme

Pró-Reitor Administrativo

Antonio Fonseca de Carvalho

Pró-Reitor de Graduação

Eduardo de Oliveira Elias

Pró-Reitor de Extensão Ivo Arcangêlo Vedrúsculo Busato

Pró-Reitora de Pesquisa e PósGraduação

Luciana Paes de Andrade

Realização:

Diretoria de Extensão e Pós-Graduação Pedro Regazzo

Vanessa Pancioni

Claudia Benedetti

Mario Nunes Alves

Gerência de Design EducacionalRodolfo Pinelli

Gabriel Araújo

© 2013 Anhanguera Educacional

Proibida a reprodução final ou parcial por qualquer meio de impressão, em forma idêntica, resumida ou modificada em língua por-tuguesa ou qualquer outro idioma.

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Apresentação da disciplinaMuito se fala sobre o tempo e sobre como ele é usado na vida pessoal e, mais ainda, no

ambiente profissional. Nas organizações, não é incomum encontrar situações na qual o

tempo foi administrado com ineficiência devido à falta de planejamento, desorganização,

adiamento em fazer algo ou dificuldade em delegar tarefas. Nos projetos, se o tempo não

for cuidadosamente gerenciado, pode-se enfrentar o mesmo tipo de situação difícil.

Essa disciplina trata dos processos relacionados à gestão do tempo do projeto que incluem

a definição das atividades, o sequenciamento das atividades, a estimativa de recursos, a

estimativa de duração, o desenvolvimento do cronograma e o controle do cronograma. Você

verá detalhadamente cada um dos processos mencionados e saberá que seguir os seus

passos levará ao desenvolvimento do cronograma do projeto.

Será importante compreender que o uso prático dos processos de gerenciamento do tempo,

que fazem parte da metodologia geral de gerenciamento de projetos, tem por objetivo a

obtenção de melhores resultados que, em outras palavras, significa: cumprir os prazos,

alcançar a qualidade esperada e reduzir os custos do projeto.

seçõesLEGENDA DE ÍCONES

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Vamos pensar

Aula 01 : Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto

VOLTARPARA SEÇÕESAula

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01

Processos de Gerenciamento do Tempo do Pro-jetoObjetivos

• Compreender a importância do tempo nos projetos.

• Rever os conceitos de gerenciamento de projetos que se relacionam ao tempo.

• Estudar o que deve ser considerado na montagem de um cronograma.

• Entender porque os projetos atrasam.

• Conhecer os processos do gerenciamento do tempo no projeto.

1. Introdução

O que é o tempo? Qualquer pessoa comum entende e percebe que o tempo é indicado por intervalos

ou períodos de duração. Assim, pode-se dizer que um acontecimento ocorre depois de outro

acontecimento. Antes mesmo da invenção do relógio, havia a expressão “o tempo é muito caro”,

atribuída ao filósofo grego Teofrasto (372-287 a.C.). Centenas de anos depois, Benjamim Franklin

(1706-1790), inventor do para-raios, criou a famosa frase “tempo é dinheiro”, uma abordagem que se

mantém perfeitamente alinhada com a ideia de que há – no ambiente de trabalho atual – cada vez

menos tempo e mais tarefas para executar. Por sua vez, Albert Einstein (1879-1955) definiu o tempo

como “uma ilusão. A distinção entre passado, presente e futuro não passa de uma firme e persistente

ilusão.”

Nos projetos o tempo é uma variável que deve ser cuidadosamente administrada. Afinal, é possível

interromper o projeto, fazer parar o afluxo de recursos e tantas outras coisas que podem ser

modificadas, mas há uma verdade absoluta para qualquer projeto que exige constante estado de

atenção: O tempo não para.

O gerenciamento do tempo do projeto considera um conjunto de processos que inclui a definição

das atividades, o sequenciamento das atividades, a estimativa de recursos, a estimativa de duração,

o desenvolvimento do cronograma e o controle do cronograma (PMBOK, 2008). Por outro lado, se

for para resumir o que a gestão do tempo significa para o projeto, pode-se afirmar que consiste

na elaboração criteriosa do cronograma e no seu cuidadoso controle. É exatamente isso que será

discutido nessa disciplina.

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Aula 01 | Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto

2. O que é um Projeto

Um projeto é um empreendimento temporário, progressivamente elaborado, com o objetivo de criar

um produto ou serviço único (PMBOK, 2008), considerando:

• Que é temporário: todo projeto possui, necessariamente, começo, meio e fim, sendo que o final

é atingido quando todos os objetivos do projeto forem alcançados, quando for nítido que não

será possível alcançá-los ou quando os objetivos não forem mais necessários.

• Que é elaborado progressivamente: à medida que o projeto avança, adquire-se mais conhecimento

sobre ele. O escopo do projeto, por exemplo, pode ser definido de maneira geral no início do

projeto, e detalhado conforme o conhecimento e entendimento aumentam.

• Que cria um produto ou serviço único: cada projeto possui características específicas que o

diferencia dos demais.

3. O Ciclo de Vida do Projeto

Todo projeto passa por uma série de fases desde sua concepção até seu pon-

to de conclusão. Cada fase tem suas próprias necessidade e características. À

medida que o projeto passa por essas fases, o montante de recursos e tempo

despendidos aumentará, e o prazo e recursos diminuirão. Esta série de fases é

conhecida como ciclo de vida do projeto.

As fases do ciclo de vida do projeto são: conceituação, planejamento, implemen-

tação (execução) e conclusão (KEELLING, 2008).

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Figura 1.1: O Ciclo de Vida do Projeto.

Fonte: Adaptado de Keelling, 2008, p. 16

Conceituação: esse é a etapa em que são considerados quais produtos ou serviços precisam ser criados, que melhorias deverão ser feitas, os benefícios potencias, as metas preliminares de duração e custos, e decisão sobre a viabilidade do projeto. Planejamento: inclui o detalhamento dos objetivos do projeto. O planejamento do projeto é um con-junto de planos que inclui, principalmente, a definição do escopo, a alocação de recursos, a duração e o sequenciamento das atividades, as estimativas de custos, os requisitos de qualidade, a análise dos riscos, o plano de compras e o plano de comunicação com os stakeholders. Implementação (execução): é a fase em que os planos definidos no planejamento são postos em operação. Cada atividade é monitorada e controlada para alcançar os objetivos do projeto.Conclusão: esta fase inclui atividades como, por exemplo, o encerramento de contratos de compras, o fechamento de instalações, a desmobilização da equipe de projeto, a preparação do relatório final e o relatório de lições aprendidas.

4. Definindo Gerenciamento de Projetos

As organizações, em suas dinâmicas evolutivas, necessitam introduzir mudanças através da inovação

e de melhorias em seus processos, como consequência da luta pela sobrevivência e busca por

vantagem competitiva. Adotar a metodologia de gerenciamento de projetos tem por objetivo aumentar

a eficácia, obtendo melhores resultados que, em outras palavras, significa: cumprir os prazos, alcançar

a qualidade esperada e reduzir os custos do projeto.


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O sucesso de um projeto depende de diversos fatores como, por exemplo, a análise do escopo, a

correta alocação de recursos para a execução das atividades do projeto, a gestão dos riscos, incluindo

identificação, análise e ações de tratamento desses riscos, a previsão de custos, a elaboração e o

acompanhamento do cronograma do projeto. Por sua vez, o PMI (Project Management Institute –

Instituto de Gerenciamento de Projetos) define em seu PMBOK Guide (Project Management Body of

Knowledge Guide – Guia de Conhecimento de Gerenciamento de Projetos) um conjunto de processos

para a gestão de projetos.

O gerenciamento de projeto é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas

às atividades do projeto, de modo a garantir que seus objetivos sejam atingidos (PMBOK, 2008). O

gerente de projetos é o responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto e deve fazer com que as

etapas de início, planejamento, execução, controle e monitoramento aconteçam com sucesso. Dentre

as tarefas do gerente de projetos, é possível mencionar:

• Identificar necessidades.

• Estabelecer objetivos claros e alcançáveis.

• Balancear demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo.

• Adaptar as especificações, planos e a abordagem às diferentes necessidades das partes

envolvidas no projeto.

Ao gerenciar as necessidades do projeto, o gerente de projetos deve administrar os três fatores

principais, que são o custo, o tempo (prazo) e o escopo. De acordo com o PMBOK (2008), além

dos fatores básicos, é necessário abordar, no gerenciamento de projetos, outros fatores ou áreas

de conhecimento, igualmente importantes e relevantes, como recursos humanos, comunicação,

qualidade, riscos, aquisições e a integração destes fatores como um todo.

5. Processos de Gerenciamento de Projetos

Um processo é uma sequência de operações com o objetivo de produzir resultados padronizados. Os

processos envolvidos no gerenciamento de projetos podem ser agrupados conforme mostra a Figura

1.2 (PMBOK, 2008).


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Figura 1.2: Processos de Gerenciamento de Projetos.

Fonte: Xavier, 2008, p. 5

Os processos de gerenciamento são comuns à maioria dos projetos e, geralmente, têm como objetivo

iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar os projetos (VALERIANO, 2005). Cada processo recebe

um conjunto de entradas, executa um conjunto de ações e/ou atividades inter-relacionadas, que são

realizadas para obter um conjunto pré-definido de resultados, que caracterizam produtos ou serviços:

Processos para iniciação do projeto: são usados para formalizar a aprovação do projeto e suas

fases. Talvez a parte mais difícil do processo de

gerenciamento e planejamento de um projeto seja

começá-lo. Vencer essa inércia é certamente o

primeiro obstáculo a superar. Será necessário fazer

o levantamento inicial dos requisitos de projeto,

das necessidades que deverão ser atendidas,

fazer um estudo de viabilidade e outras ações

que podem ser levadas a cabo antes do início do

projeto.

Processos de planejamento: Têm a finalidade

de coletar informações de diversas fontes, para

identificação e definição do escopo, do custo, do

agendamento de atividades, das dependências,

dos requisitos, dos riscos, das oportunidades, das


Sobre a importância da execução nas

organizações, segundo o consultor Willian

Moraes, no link

<http://cbn.globoradio.globo.com/colunas/mundo-corporativo/2012/02/04/70-DAS-ESTRATEGIAS-FALHAM-POR-CAUSA-DA-POBREZA-NA-EXECUCAO-DO-PROJETO.htm>. Acesso em: 23 jun. 2013.

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premissas e das restrições do projeto. Por

ser elaborado progressivamente, todas

essas informações são continuamente

atualizadas à medida que o projeto avança

e novas informações são coletadas e

compreendidas.

Processos de execução: são usados para

a coordenação das pessoas e dos recursos,

integração e realização das atividades de

acordo com o plano de gerenciamento do

projeto. Os processos de execução deverão

contemplar também a implantação das

mudanças aprovadas no projeto.

Processos de controle e monitoramento: são processos utilizados para observar

o andamento e execução do projeto,

identificando problemas e, quando necessário, tomando ações corretivas. O objetivo desses processos

é minimizar os impactos negativos que poderão ocorrer ao longo da execução do projeto devido ao

aparecimento de problemas.

Processos de encerramento: usados para finalizar formalmente o projeto ou uma de suas fases,

entregar o produto ou serviço criado pelo projeto, ou até mesmo encerrar um projeto cancelado.

Verifica se todos os processos do projeto estão terminados e estabelece que o projeto ou sua fase

esteja concluído.

O gerenciamento de projetos é um trabalho que exige a integração de todos os processos assegurando

que cada um esteja corretamente conectado ao outro, de maneira a facilitar a coordenação. O

gerente de projetos deve ser capaz de controlar o andamento do projeto, com relação ao escopo, o

cronograma e os custos, introduzindo ajustes, correções e modificações que se façam necessárias

(OLIVEIRA; SIMÕES, 2009a).

As Áreas de Conhecimento em Projetos

As áreas de conhecimento associadas ao gerenciamento de projetos são mostradas na Figura 1.3 e incluem: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos, aquisições e integração.


Um gerente de projetos deve ter várias habilidades,

como saber estabelecer metas e fazer cumpri-

las, saber se comunicar, ser capaz de gerenciar o

prazo das atividades do projeto e ter capacidade de

negociação com os stakeholders.

Veja mais detalhes sobre o perfil do gerente de projetos

no vídeo de Ricardo Vargas, disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=Pa4pFoMadrE>.

Acesso em: 23 jun. 2013.

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Gerenciamento de escopo — envolve os processos necessários para assegurar que o projeto contenha todo o trabalho necessário para completar o projeto com sucesso. Seu foco principal é na definição e controle do que está ou não considerado no projeto.

Figura 1.3: Áreas de Conhecimento de Gerenciamento de Projetos.

Fonte: Adaptado do PMBOK, 2008.

Gerenciamento de tempo — envolve os processos requeridos para garantir o término do projeto no

tempo correto.

Gerenciamento de custo — envolve os processos requeridos para garantir o término do projeto

dentro do orçamento aprovado.

Gerenciamento da qualidade — envolve os processos requeridos para assegurar que o projeto

satisfaça às necessidades para as quais foi criado. Isso inclui todas as atividades de gerência geral

que determinam os objetivos, a política e as responsabilidades em relação à qualidade e a suas

implementações, tais como: planejamento, controle, garantia e melhoria de qualidade dentro do

sistema de qualidade.


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Gerenciamento de recursos humanos — envolve os processos requeridos para tornar mais efetivo

o uso das pessoas envolvidas no projeto. Isso inclui todas as partes envolvidas no projeto.

Gerenciamento de comunicação — envolve os processos requeridos para assegurar, adequada e

apropriadamente, a geração, coleta, disseminação, dissertação, armazenamento e disposição final de

informação de projeto. Provê as ligações acerca de pessoas, ideias e informação, necessárias para o

sucesso do projeto. Todos os envolvidos devem ser preparados para enviar e receber comunicações

na linguagem do projeto e devem entender como as comunicações individuais afetam o projeto como

um todo.

Gerenciamento de riscos — envolve os processos relacionados à identificação, análise e resposta

aos riscos de projetos. Isso inclui maximizar os resultados de ocorrências positivas e minimizar as

consequências de eventos adversos.

Gerenciamento de aquisições — envolve os processos requeridos para adquirir bens e serviços

externos à organização.

Gerenciamento de integração — envolve os processos necessários para garantir que os vários

elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada. Envolve as negociações dos conflitos

entre objetivos e alternativas concorrentes, com a finalidade de atingir ou exceder as necessidades e

as expectativas dos interessados e envolvidos.

A Figura 1.4 apresenta uma visão dos processos de gerenciamento de projetos dentro de suas

respectivas áreas de conhecimento.


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Os projetos desenvolvem-se dentro de organizações (empresas, órgãos militares, hospitais, escolas,

universidades) logo, nada mais natural que sofram influência direta do meio em que são criados e

executados.

7. O que Deve ser Considerado na Elaboração de um Cronograma?

Mesmo antes de conhecer os

processos de gerenciamento

do tempo do projeto vale

a pena pensar sobre o

que é relevante e deve ser

considerado no momento da

elaboração um cronograma.

Essa tarefa exigirá muita

proatividade por parte do

gerente de projetos e no

seu esforço em estabelecer

boa comunicação com os

membros da equipe e todos

os demais stakeholders para

conseguir reunir a informação

necessária.

Reuniões com as partes

envolvidas e interessadas

serão de extrema importância

para entender a ordem de

andamento no projeto no tempo, desde sua data de início, fases intermediárias e conclusão.

Muitas vezes só é conhecido o prazo final do projeto, ou seja, a data em que se espera que o projeto

esteja concluído. Se esse for o caso, o gerente de projetos deverá trabalhar de forma retroativa,

iniciando da data final, passando por todas as fases intermediárias, com as respectivas estimativas

de datas de conclusão das mesmas, até encontrar a data em que o projeto deverá ser iniciado.

A recomendação de Duffy (2006) sobre o que deve ser considerado na montagem de um cronograma

inclui os seguintes pontos:


A Lei de Parkinson - Abandonando detalhes técnicos, que são

muitos, pode-se distinguir, de início, duas “forças-motivo” que podem

ser representadas por duas verdades quase axiomáticas:

1. “Um funcionário quer aumentar o número de seus subordinados,

desde que não sejam seus rivais” e

2. “Funcionários inventam trabalho uns para os outros.”

Você pode conferir um saboroso trecho do livro A Lei de Parkinson,

de Cyril Northcote Parkinson, acessando o site:

<http://tigredefogo.wordpress.com/2009/05/17/trecho-do-livro-a-lei-de-parkinson-cyril-northcote-parkinson/>


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• Usar a estrutura analítica de projeto para elaborar a relação de atividades ou tarefas específicas

do cronograma.

• Entender a sequência das atividades, a ordem de conclusão de suas entregas intermediárias

até o seu final.

• Montar o cronograma atribuindo prazos realistas.

• Identificar os afunilamentos que poderão afetar o cronograma de forma negativa.

• Identificar alternativas para eliminar esses afunilamentos ou, quando não for possível, reservar

um tempo adicional para contornar o afunilamento.

• Implantar sistemas de comunicação e controle que permitam revisar e atualizar o cronograma.

• Manter todos os stakeholders cientes da evolução do projeto e de quaisquer alterações no

cronograma.

8. Por que os Projetos Atrasam?

Um projeto é criado para implementar uma mudança na organização, motivada, geralmente, por uma

solicitação do cliente, o desenvolvimento de um novo produto ou um requisito legal. As organizações

necessitam que seus projetos sejam bem sucedidos, mas isso nem sempre acontece, sendo as razões

mais comuns para o fracasso de um projeto o planejamento insuficiente, as estimativas ilusórias ou a

falta de compreensão da metodologia e dos processos de gerenciamento de projetos. Em suma, os

projetos fracassam quando os custos aumentam acima dos limites orçados, a qualidade não atinge o

nível estipulado e os objetivos não são alcançados no prazo. Isso leva ao seguinte questionamento:

por que os projetos atrasam?

Considerando que projetos são feitos por pessoas, uma resposta possível a essa pergunta se apoia

em determinados comportamentos que costumam ser, frequentemente, observados em equipes de

trabalho nas organizações. São eles: a síndrome do estudante e a lei de Parkinson.

A síndrome do estudante ocorre quando o “estudante” (colaborador da equipe), tendo tempo para

realizar uma tarefa, costuma deixar o trabalho para o último momento. A lógica na mente do colaborador

é a seguinte: se há tempo, para que se apressar? O tempo passa sem que o colaborador se preocupe

com a tarefa. Se a tarefa se mostrar mais complexa ou trabalhosa para ser executada, como se está

no último momento, o colaborador não terá tempo suficiente para reagir e o atraso na execução da

tarefa ocorrerá (GOLDRATT, 2005).


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Por sua vez, a lei de Parkinson afirma que o trabalho se expande para preencher todo o espaço

disponível. Se no planejamento um colaborador está alocado para executar, por exemplo, uma tarefa

em duas semanas, mesmo que ele conclua a tarefa em menos tempo, só dará a tarefa por terminada

ao final do prazo inicialmente definido.

Além dos aspectos comportamentais acima citados, não se pode deixar de mencionar os impactos

causados pela má gestão. O atraso nos projetos, ainda um problema recorrente, causa frustração em

todos os envolvidos, sendo motivo de reclamações dos clientes. De acordo com Manzione e Melhado

(2007), as falhas na gestão que costumam produzir atrasos no projeto são as seguintes:

• Falta de planejamento geral devido à resistência da organização em adotar métodos de

planejamento e gestão.

• Estilo centralizador do gestor (“gerente gargalo”), dificultando a comunicação.

• Falta de integração do projeto com os demais projetos da organização.

• Controle do projeto reativo, com ações somente após um problema ter ocorrido.

• Controle não procura identificar e analisar as causas dos atrasos.

• Falhas no controle de curto prazo.

• Baixo controle de qualidade, gerando retrabalhos.

• Baixa produtividade em função de retrabalho e sobrecarga sobre os recursos.

É importante perceber que muitas das falhas que podem produzir atrasos no projeto não pertencem

ao universo descrito na gestão do tempo, mas que igualmente demandam empenho por parte do

gerente de projetos.

Quando se considera o desafio de evitar atrasos no projeto, em função de todos os aspectos acima

mencionados, será extremamente positivo trabalhar dentro das seguintes premissas:

• Adoção da metodologia e melhores práticas de gerenciamento de projetos.

• Planejamento integrado de múltiplos projetos.

• Adoção de ferramentas de software auxiliares.

• Maior facilidade de comunicação.

• Gestão inteligente dos recursos (treinamento, alocações e prioridades).

• Maior comprometimento da organização (equipe, gerente de projetos, sponsor, alta direção).


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9. Os Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto

O gerenciamento do tempo do projeto inclui, basicamente, a definição e o planejamento das tarefas necessárias para concluir o trabalho do projeto, a estimativa de duração de cada tarefa e o controle para que as tarefas sejam concluídas dentro do tempo planejado.

Muitos autores mencionam o gerenciamento do tempo do projeto como uma das áreas do conhecimento na qual as pessoas demonstram dificuldade de compreensão, em funções da existência de várias ferramentas como, por exemplo, o diagrama de rede, o método do caminho crítico, o método da corrente crítica e o gráfico de Gantt. O correto entendimento e uso das ferramentas aqui mencionadas

é de fundamental importância para a plena compreensão da disciplina.

Os processos que compõem o gerenciamento do tempo do projeto são os seguintes:

Definição das atividades – nesse processo são identificadas as tarefas (que para essa disciplina

será um sinônimo de atividade) do projeto. Essas tarefas são necessárias para produzir as entregas

identificadas na estrutura analítica de projetos (OLIVEIRA; SIMÕES, 2009b).

Sequenciamento das atividades – nesse processo são identificadas e documentadas as dependências

entre as tarefas do projeto. Portanto, é necessário saber que tarefa será feita primeiro, em seguida a

próxima e assim sucessivamente, até o encerramento. É necessário considerar que há tarefas que

são executadas de forma seriada, enquanto outras são executadas em paralelo.

Estimativa de recursos – nesse processo são estimadas as quantidades de recursos e seus tipos, o

que significa, em outras palavras, atribuir pessoas, máquinas, equipamentos, materiais e outros, para

que uma tarefa seja devidamente executada. A estimativa de recursos deverá ser feita para todas as

tarefas do cronograma.

Figura 1.5: Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto.

Fonte: PMBOK, 2008.


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Estimativa de duração – nesse processo são estimados os números de períodos de trabalho – como, por

exemplo, horas, dias e meses – que serão necessários para concluir cada uma das tarefas do cronograma.

Isso significa que para cada tarefa deverá ser feita uma estimativa de duração.

Desenvolvimento do cronograma – também chamado de desenvolvimento da programação, nesse processo

são estudadas as possíveis sequências de tarefas, considerando a duração das tarefas, os recursos

necessários e restrições (financeiras, de recursos, outras) para desenvolver o cronograma do projeto.

Controle do cronograma – nesse processo é controlado o andamento do projeto e é feito o controle de

mudanças do cronograma do projeto.

É preciso lembrar, ainda, que os processos de gerenciamento do tempo do projeto dependem de entradas

que, muitas vezes, são obtidas em outros processos – fora do âmbito da gestão do tempo – e geram saídas

que são usadas, também, por outros processos que não pertencem a gestão do tempo que está sendo

discutida nessa disciplina.

Figura 1.6: Processo de Definição das Atividades.


O processo de definição das atividades, primeiro processo do gerenciamento do tempo do projeto, tem

como principais entradas a declaração do escopo, a WBS (Work Breakdown Structure, também chamada

de EAP, Estrutura Analítica do Projeto) e o plano de gerenciamento do projeto. A declaração do escopo e a

WBS são obtidas no processo de planejamento do escopo. Já o plano de gerenciamento de projeto fornece

orientações sobre o desenvolvimento das atividades do escopo e do cronograma do projeto. Por sua vez, as

informações obtidas ao término do processo de gerenciamento do tempo irão atualizar este mesmo plano

de gerenciamento do projeto.


21

Figura 1.7: Processo de Controle do Cronograma


Da mesma forma, o controle do cronograma, último processo do gerenciamento do tempo do projeto,

produzirá saídas que poderão ser usadas para atualizar o controle integrado de mudanças do projeto e no

encerramento do projeto, quando todas as entregas do projeto tiverem sido executadas.

A criação de um controle integrado de mudanças no projeto parte do pressuposto que todos os projetos

têm mudanças. Isso implica em criar um controle integrado para as mudanças, mesmo que no início do

planejamento do projeto não existam mudanças para serem registradas e controladas. O controle de

mudanças tem o objetivo de assegurar que os stakeholders sejam informados sobre as mudanças, além da

clara compreensão de seus impactos sobre o custo e o cronograma do projeto.

A completa visualização das interações entre diferentes processos, dentro das áreas de conhecimento, será

de fundamental importância para garantir a compreensão da gestão do tempo do projeto, bem como de

todos os processos de gerenciamento de projetos.

10. Conclusões

Nos projetos o tempo é uma variável que deve ser cuidadosamente administrada. Para resumir o que a gestão

do tempo significa para o projeto, pode-se afirmar que consiste na elaboração criteriosa do cronograma e

no seu cuidadoso controle. Ao gerenciar as necessidades do projeto, o gerente de projetos deve administrar

os três fatores principais, que são o custo, o escopo e o tempo, sendo este último objeto dessa disciplina.

Você viu que o gerenciamento do tempo do projeto inclui, basicamente, a definição e o planejamento das

tarefas necessárias para concluir o trabalho do projeto, a estimativa de duração de cada tarefa e o controle

para que as tarefas sejam concluídas dentro do tempo planejado.


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Percebeu, também, que visualizar as interações entre diferentes processos, dentro das áreas de

conhecimento, é de fundamental importância para garantir a compreensão da gestão do tempo do projeto,

bem como de todos os processos de gerenciamento de projetos.

Vamos pensar

Quais os processos que compõem o gerenciamento do tempo do projeto?

Pontuando

Nessa aula, você estudou:

• Sobre o projeto e seu ciclo de vida.

• Sobre o gerenciamento de projetos e seus processos.

• As áreas de conhecimento do projeto.

• O que deve ser considerado na montagem de um cronograma.

• Porque os projetos atrasam.

• Os processos de gerenciamento do tempo do projeto.


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DUFFY, M. Gestão de Projetos: arregimente os recursos, estabeleça prazos, monitore o orçamento,

gere relatórios: soluções práticas para os desafios do trabalho. Rio de Janero: Elsevier, 2006.

GOLDRATT, E. M. Corrente Crítica. 3ª. edição. São Paulo: Nobel, 2005.

KEELLING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2008.

MANZIONE, L.; MELHADO, S. Porque os projetos atrasam? Uma análise crítica da ineficácia do

planejamento de projetos adotada no mercado imobiliário de São Paulo. III Encontro de Tecnologia

de Informação e Comunicação na Construção Civil. Porto Alegre, 2007.

OLIVEIRA, V.; SIMÕES, H. Introdução ao gerenciamento de projetos. Material da 1ª Aula da Disciplina

Gerenciamento de Projetos, ministrada no Curso de Pós-Graduação Latu Sensu TeleVirtual MBA em

Gestão Educacional – Anhanguera-UNIDERP | REDE LFG, 2009a.

OLIVEIRA, V.; SIMÕES, H. Preparação e planejamento do projeto. Material da 2ª Aula da Disciplina


Gestão Educacional – Anhanguera-UNIDERP | REDE LFG, 2009b.

PMI. PMBOK Guide - Project Management Body of Knowledge Guide, PMI-Project Management In-

stitute, 2008.

SHTUB, A.; BARD, J.F.; GLOBERSON, S. Project management engineering, technology and imple-

mentation. New Jersey, Prentice Hall, 1994.

VALERIANO, D. Moderno Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

XAVIER, C. M. da S. e CHUERI, L. de O. Metodologia de gerenciamento de projetos no terceiro setor:

uma estratégia para a condução de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.

Referências


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Vamos pensar

Aula 02 : Definição e Sequenciamento de Atividades


26

02

Definição e Sequenciamento de Atividades Objetivos

• Aprender conceitos gerais usados em vários processos da metodologia de gerenciamento de

projetos.

• Estudar o processo de definição de atividades.

• Compreender o planejamento por ondas sucessivas.

• Compreender como se obtém a lista de atividades do projeto.

• Estudar o processo de sequenciamento de atividades.

• Conhecer os métodos PDM e ADM, bem como suas diferenças.

• Compreender como se obtém o diagrama de rede.

1. Introdução

Nessa aula você estudará os processos de definição de atividades e de sequenciamento de atividades,

considerando suas entradas, ferramentas e saídas. Importantes ferramentas do gerenciamento de

projetos serão aqui abordadas como, por exemplo, os componentes de planejamento, o planejamento

em ondas sucessivas, os métodos PDM e ADM, os tipos de dependências e o uso de folgas e

antecipações. Verá, também, um conjunto de conceitos gerais, utilizados em vários dos processos de

gerenciamento do tempo do projeto.

2. Conceitos Gerais

Este capítulo apresenta uma descrição resumida de alguns conceitos que serão usados em mais de

um dos processos do gerenciamento do tempo do projeto.

Fatores ambientais da organização – inclui a cultura, a estrutura organizacional, a tolerância ao risco,

os recursos humanos existentes, a infraestrutura da empresa e as condições de mercado.

Ativos de processos organizacionais – inclui os processos, regras, diretrizes e procedimentos da

organização para realizar o trabalho.

27

Declaração de escopo – um texto ou tabela com

o detalhamento do trabalho a ser realizado no

projeto, ou seja, do escopo do projeto.

WBS – Work Breakdown Structure ou EAP

(Estrutura Analítica do Projeto) é uma

representação gráfica, contendo componentes

menores e facilmente gerenciáveis, obtidos

através da decomposição das entregas do

projeto (XAVIER, 2005).

Dicionário da WBS – em um texto ou tabela

com as informações sobre o trabalho a ser feito

por cada um dos componentes da WBS.

Opinião especializada – quando a equipe

de projeto não dispõe das competências

necessárias para descrever, detalhar ou desenvolver partes do projeto ou mesmo o projeto completo,

especialistas podem ser chamados para emitir opinião especializada sobre o tema em questão.

Calendário de recursos – um calendário de recursos mostra, para cada tipo de recurso alocado no

projeto, humano ou material, o tempo ativo e ocioso, os dias trabalhados e não trabalhados como, por

exemplo, o horário comercial, os finais de semana e os feriados.

Registro de riscos – inclui informações como a lista de riscos identificados, as possíveis respostas

aos riscos e as razões que podem levar a ocorrência dos riscos identificados.

Plano de gerenciamento do projeto – é um documento que servirá de guia para a execução, controle

e encerramento do projeto.

Plano de mudanças – inclui as mudanças solicitadas – cuja implementação deverá ser submetida à

prévia aprovação – que, geralmente, atualizam o plano de gerenciamento do projeto.

2. 1. Definição de Atividades

O processo de definição das atividades considera a análise da estrutura analítica do projeto e sua

decomposição, de modo a obter o detalhamento do trabalho planejado. A principal saída do processo

de definição de atividades é a lista de atividades do projeto.

Aula 02 | Definição e Sequenciamento de Atividades

“O conhecimento deve ser considerado um

recurso estratégico valioso para o estabelecimento

de uma vantagem competitiva sustentável nas

organizações, porém nas empresas intensivas em

conhecimento, torna-se um atributo essencial”.

Leia o interessante artigo sobre o conhecimento

como recurso estratégico no link. <http://www.ead.fea.usp.br/Semead/8semead/resultado/trabalhosPDF/391.pdf>.


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28

Figura 2.1: O Processo de Definição de Atividades.

Fonte: PMBOK, 2008.

2. 1. 1 Obtendo a Lista de Atividades do Projeto

O processo de definição de atividades tem como ponto de partida a WBS (estrutura analítica do

projeto), com todos os elementos obtidos através da decomposição das entregas do projeto. Portanto,

a WBS é o desdobramento de produtos ou de macroatividades em elementos menores, sem que isso

represente o fluxo temporal de trabalho (MENEZES, 2009).

Este processo utiliza, portanto, a decomposição dos pacotes de trabalho do projeto, definidos na WBS,

em componentes menores, chamados de atividades (ou tarefas). Assim, cada pacote de trabalho é

composto por tarefas do cronograma do projeto.

Modelos – se disponíveis, podem ser usados modelos de listas de atividades obtidas de projetos

anteriores. Esses modelos são uma das ferramentas mencionadas no processo.

Planejamento em ondas sucessivas – é uma forma de planejamento progressivo em que o trabalho

que será realizado no curto prazo é planejado em detalhes (nível de tarefa da WBS), enquanto aquele

que será realizado a médio e longo prazos é planejado em nível macro (por exemplo, nível de pacote

de trabalho).

Componentes de planejamento – é uma forma de criar o cronograma do projeto mesmo quando

não se tem informações suficientes sobre o escopo, que permitam decompor a WBS até o nível de


29

pacotes de trabalho. As atividades do cronograma usadas para esses componentes do planejamento

podem ser do tipo conta de controle ou pacote de planejamento.

• Uma conta de controle é um ponto de controle

gerencial, pode ser colocado na WBS do projeto

acima do nível do pacote de trabalho. Esses pontos

de controle são usados como uma base para o

planejamento quando os pacotes de trabalho

associados ainda não tiverem sido planejados. Todo

o trabalho e o esforço realizados dentro de uma

conta de controle são documentados em um plano

de contas de controle.

• Um pacote de planejamento é um componente da

WBS abaixo da conta de controle, mas acima do

pacote de trabalho. Este componente é usado no

planejamento do conteúdo de trabalho conhecido que

não possui atividades detalhadas do cronograma.

Figura 2.2: Exemplo de Lista de Atividades.

Fonte: Elaborado pelo autor.


Assista a um vídeo de Ricardo Vargas sobre a Estrutura Analítica do Projeto ou WBS (Work Breakdown Structure) no link

< h t t p : / / w w w . y o u t u b e . c o m /watch?v=TS9eciG-Ddw>. Acesso em: 23 jun. 2013.

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30

A lista de atividades é usada, portanto, para a elaboração do cronograma, além de ser um elemento

do plano de gerenciamento do projeto. Cada atividade deverá ser devidamente detalhada através

de seus atributos, incluindo os seguintes parâmetros: identificador, códigos de atividade, descrição,

atividades predecessoras, atividades sucessoras, relacionamentos lógicos, antecipações, atrasos,

recursos necessários, datas impostas, restrições e premissas.

Lista de marcos – um marco é um evento significativo no projeto (PMBOK, 2008). No cronograma,

é representado por uma tarefa de duração zero e representa o alcance de um ponto importante no

projeto. A lista de marcos conterá as datas dos marcos do projeto, sinalizando o avanço do mesmo.

2. 2 Sequenciamento das Atividades.

O processo de sequenciamento das atividades tem por objetivo organizar a sequência lógica de

atividades, de forma que as precedências sejam observadas (VALERIANO, 2005). Esta sequência

lógica é chamada de diagrama de rede.

Figura 2.3: O Processo de Sequenciamento das Atividades.

Fonte: PMBOK, 2008

É importante mencionar que o diagrama de rede, por definição, não mostra o caminho crítico do

projeto. Isso somente será possível quando for acrescentado o tempo de duração de cada atividade.


31

2. 2. 1 Obtendo o Sequenciamento das Atividades

Para obter o sequenciamento das atividades, pode-se usar duas ferramentas; a saber: PDM, ou

método de diagrama de precedência, e ADM, ou método de diagrama de setas.

PDM (Precedence Diagramming Method) é um método de elaboração do diagrama de rede do

projeto que usa retângulos, chamados de nós, para representar atividades e os conecta por setas

que mostram as dependências. A Figura 2.3 apresenta um exemplo desse tipo de diagrama de rede.

Figura 2.4: O Diagrama de Rede pelo método PDM.


O PDM é também conhecido como AON (Activity on Node), exatamente por que as atividades estão

representadas nos retângulos (ou nós). Dentro do método PDM existem quatro tipos de dependência

entre atividades predecessoras e sucessorea. São eles:

• Relação de precedência início para início: o início do trabalho da sucessora (que vem depois)

depende do início da predecessora (que vem antes).

• Relação de precedência fim para início: é a relação mais comum e o início do trabalho da

sucessora depende do término da predecessora.

• Relação de precedência fim para fim: o término do trabalho da sucessora depende do término

da predecessora.

• Relação de precedência início para fim: o término do trabalho da sucessora depende do início

da predecessora.


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32

Figura 2.5: Tipos de Dependência entre as Atividades A e B.

Fonte: Adaptado de Oliveira & Simões, 2009c.

É importante reafirmar que o PDM é o único método de elaboração de diagramas de rede que utiliza

os quatro tipos de dependência acima mencionados. Os nós (retângulos) do tipo TI (onde o início

do trabalho da tarefa sucessora depende do término

da tarefa predecessora) são chamados de nós de

lógica convencional.

ADM (Arrow Diagramming Method) é um método

de elaboração do diagrama de rede do projeto

que usa setas para representar atividades, que

são conectadas através de nós (círculos) que

representam as dependências. O ADM é também

conhecido como AOA (Activity on Arrow). Um

diagrama de rede ADM utiliza somente dependências

do tipo TI (Término para Inicio), ou seja, apenas a

lógica convencional, além de um artifício chamado

atividade do tipo dummy, ou atividade fantasma.


Embora o PDM aceite todos os quatro tipos

de precedências, deve-se tomar cuidado ao

utilizar lógica não convencional (II, TT e IT) na

construção de diagramas de rede. Se os nós de

lógica não convencional forem empregados de

forma inadequada em diagramas de rede com

dezenas de nós, isso poderá gerar um enorme

retrabalho para correção do diagrama.

33

São características das atividades dummy:

• É um artifício para definir corretamente o relacionamento lógico no diagrama de rede.

• As linhas são pontilhadas.

• O tempo de duração é igual a zero.

• Não consomem recursos.

Figura 2.6: Diagrama de Rede p/ Método ADM.

Fonte: Elaborado pelo Autor.

Na Figura 2.6, as atividades A, B, C, D, E e F, representadas nas linhas contínuas, consomem tempo

e recursos. Por outro lado, as atividades dummy, representadas nas linhas pontilhadas, são as

seguintes: 0 – 1, 3 – 4 e 6 – 7. Essas atividades completam as relações lógicas no diagrama de rede

sem, entretanto, consumir tempo e recursos.

Modelos – se disponíveis, podem ser usados modelos de diagramas de rede obtidas de projetos

anteriores. Esses modelos são uma das ferramentas do processo.

Determinação de dependências – as dependências podem ainda ser classificadas de três formas:

obrigatórias, externas e arbitradas.

• Dependências obrigatórias – são inerentes à natureza do trabalho que está sendo realizado

e envolvem limitações físicas (MUTO; PEREIRA, 2008). Por exemplo, só é possível montar o

telhado após a construção das paredes.

• Dependências externas – são aquelas que envolvem o relacionamento de atividades internas do

projeto com atividades externas ao projeto. Por exemplo, dentro de um projeto de ampliação de

uma fábrica, para que a equipe instale uma nova máquina, será necessário que uma empresa


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34

externa de construção civil execute a reforma da área onde esta máquina será instalada. Da

mesma forma, o recebimento dessa nova máquina, adquirida de uma empresa externa, mostra

uma relação de dependência externa.

• Dependências arbitradas – são aquelas definidas pela equipe de gerenciamento do projeto, em

função de experiência anterior, melhores práticas ou preferências da equipe. Por conta disso,

são chamadas de lógica preferencial, devendo ser documentadas, uma vez que podem criar

folgas arbitrárias e limitações nas opções de elaboração do cronograma do projeto.

Aplicações de antecipações (leads) e atrasos (lags) – são usados para incluir antecipação ou atraso nas atividades, e assim definir com exatidão o relacionamento lógico das dependências entre atividades. Por exemplo, a atividade de elaborar o documento definitivo pode iniciar após a atividade de escrever documento preliminar, com uma semana antes do término do documento preliminar. Em outras palavras, isso define um relacionamento lógico TI (Término – Início) com LEAD de uma semana. Em outro exemplo pode-se definir que o acabamento superficial do piso deverá iniciar somente após cinco dias da data final de concretagem (permitindo a cura do mesmo). Isso significa definir um relacionamento lógico TI com um LAG de cinco dias.

O diagrama de rede, elaborado com os métodos PDM ou ADM, mostrará a sequência lógica de atividades do projeto com a visualização das dependências. Esta é, portanto, a principal saída do processo de sequenciamento das atividades, que adicionalmente produz atualizações no planejamento do projeto, desenvolvido até esse ponto. Tais atualizações podem incluir mudanças na lista de atividades, que eventualmente possam surgir dentro do trabalho de elaboração do sequenciamento de atividades. Se novas atividades forem definidas, será necessário, consequentemente, atualizar o

documento que contém os atributos das atividades.

3. Conclusões

Nessa aula você viu os processos de definição de atividades e de sequenciamento de atividades, considerando suas entradas, ferramentas e saídas. Viu que o processo de definição das atividades tem por objetivo a criação da lista de atividades do projeto, sendo cada atividade definida por seus atributos. Este processo usa, basicamente, a decomposição dos pacotes de trabalho do projeto, definidos na WBS, em componentes menores chamados de atividades (ou tarefas). Viu que o processo de sequenciamento das atividades tem por objetivo organizar a sequência lógica de atividades de forma que as precedências sejam observadas. Este processo usa métodos como o PDM e o ADM para elaborar o diagrama de rede do projeto que, por definição, não mostra o caminho crítico do projeto. Isso somente será possível quando for acrescentado o tempo de duração de cada atividade, tema do próximo capítulo.


35

Quais as principais diferenças e características dos métodos PDM e ADM?

Pontuando


• Conceitos gerais sobre processos de gerenciamento de projetos.

• O processo de definição das atividades do cronograma.

• A criação da lista de atividades.

• O processo de sequenciamento das atividades do cronograma.

• Os métodos PDM e ADM.

• Os tipos de dependências entre atividades.

• A elaboração do diagrama de rede do projeto.

ReferênciasMENEZES, L. C. de M. Gestão de Projetos. 3ª. edição. São Paulo: Atlas, 2009.

MUTO, C. A.; PEREIRA, B. T. Exame PMP: a bíblia: manual para certificação. Rio de Janeiro: Brasport,

2008.

OLIVEIRA, V.; SIMÕES, H. Custos, riscos e cronograma do projeto. Material da 3ª Aula da Disciplina


Gestão Educacional – Anhanguera-UNIDERP | REDE LFG, 2009c.


stitute, 2008.


XAVIER, C. M. da S. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. São

Paulo: Saraiva, 2005.

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Aula 03 : Estimativas de Recursos e Duração


38

03

Estimativas de Recursos e Duração Objetivos

• Estudar o processo de estimativa de recursos.

• Compreender como se obtém a alocação de recursos para as atividades do projeto.

• Estudar o processo de estimativa de duração das atividades.

• Compreender como são feitas as estimativas por analogia, paramétrica e pelo método PERT.

• Compreender como se obtém as estimativas de duração das atividades do cronograma.

1. Introdução

Nessa aula você estudará os processos relacionados à elaboração da estimativa de recursos e da

estimativa de duração das atividades do projeto.

Verá que a estimativa de alocação de recursos é feita para cada atividade do projeto e, geralmente,

é suportada por informações históricas obtidas em outros projetos e pelo apoio de consultores e

especialistas.

Adicionalmente, estudará o processo de estimativas de duração, envolvendo a definição da estimativa

dos tempos necessários para cada atividade do projeto.

2. Estimativas de Recursos

O processo de estimativas de recursos envolve estimar a alocação de recursos humanos e materiais,

incluindo tipos e quantidades, para cada atividade do projeto. Geralmente, esse processo ocorre de

forma coordenada com as estimativas de custo, que pertencem ao processo de gerenciamento de

custos do projeto.

39

Figura 3.1: O Processo de Estimativas de Recursos.

Fonte: PMBOK, 2008.

É importante mencionar nesse ponto que projetos são feitos por pessoas, que são os recursos

humanos que devem ser estimados.

Essas pessoas estarão relacionando-se durante o período de desenvolvimento do projeto. Sua interação é importante para o alcance satisfatório dos objetivos, e nesse relacionamento é que identificamos algumas de suas atribuições típicas (MENEZES, 2009).

2. 1 Obtendo os Recursos por Atividade

Tendo como elementos básicos a lista de atividades e seus atributos, é preciso definir quais recursos

serão necessários para executar cada uma das atividades (“quem faz o quê”), especificando que tipos,

com que atribuições, em que quantidades e, obviamente, saber quais recursos estarão disponíveis

para o projeto.

Um conjunto de informações associadas às políticas organizacionais também deve ser considerado

(OLIVEIRA; SIMÕES, 2009b):

• Políticas para contratação de recursos humanos.

• Políticas de remuneração, promoção, premiação de recursos humanos.

Aula 03 | Estimativas de Recursos e Duração

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40

• Política de definição quanto a contratar pessoal ou terceirizar.

• Política para decisão de fazer internamente, alugar ou comprar.

Opinião especializada – a estimativa de alocação de recursos é feita para cada atividade do projeto

e, geralmente, é suportada por informações históricas obtidas em outros projetos e pelo apoio de

consultores e especialistas. “Pessoal ou materiais mal especificados poderão criar problemas durante

a execução e podem afetar negativamente a qualidade, além de acarretar custos adicionais, podendo

mesmo inviabilizar a obtenção dos resultados do projeto” (VALERIANO, 2005).

Análise de alternativas – a alocação de recursos pode implicar na alteração da duração das atividades,

na qualidade final do produto do projeto e no custo envolvido com o projeto, portanto, deve ser dada

especial atenção à identificação de possíveis alternativas diferenciadas que ofereçam uma melhor

adequação das respostas e resultados do projeto com a realidade da organização em que o projeto

está sendo desenvolvido.

Software de gerenciamento de projetos – a utilização de sistemas de software para apoio ao

gerenciamento de projetos permite auxiliar na organização do quadro de recursos, incluindo controle

de calendário, disponibilidade, alocação de tempo de trabalho e taxas de utilização. Existem diversas

ferramentas de apoio ao gerenciamento de projeto no mercado, podendo-se destacar, dentre outros,

o OpenProj (gratuito) e o MS Project (proprietário).


41

Figura 3.2: Uma Planilha de Recursos obtida com o MS Project.


No exemplo da Figura 3.2, há uma planilha de recursos obtida com o software de gerenciamento de

projetos MS Project. Examinando a planilha da esquerda para a direita, pode-se visualizar o nome

das tarefas e seus respectivos tipos: trabalho ou material. O recurso “Pintor”, por exemplo, é do tipo

trabalho e, portanto, seu custo será considerado em valor (R$) por hora trabalhada (nas colunas

taxa padrão, para o horário comercial, e taxa de hora extra). Por sua vez, o recurso “Tijolo” é do

tipo material, sendo seu custo unitário de uso indicado na coluna Custo/Uso. Todos os valores na

planilha da Figura 3.2 são fictícios. A planilha mostra ainda o calendário usado para cada recurso. No

exemplo, o calendário padrão significa que os recursos serão usados de segunda à sexta, dentro do

horário comercial.


VOLTARPARA SEÇÕES

42

Quando se utiliza um software de gerenciamento de projetos, como o MS Project, o software calcula

um recurso alocado pela seguinte fórmula:

Trabalho = Duração x Unidades, ou, Duração = Trabalho / Unidades

• Tarefa do tipo Unidades Fixas – Quando se inclui ou exclui recursos de uma tarefa desse tipo, a sua duração é alterada. Se, por exemplo, uma tarefa tem 16 horas de duração e um recurso alocado em 100%, se alocar outro recurso, a duração será reduzida para 8 horas (8 horas para o primeiro recurso e 8 horas para o segundo recurso).

• Tarefa do tipo Duração Fixa – este tipo de tarefa faz com que sua duração permaneça a mesma, independentemente da inclusão ou remoção de recursos.

• Tarefa do tipo Trabalho Fixo – este tipo de tarefa faz com que o total de horas permaneça o mesmo quando os recursos são incluídos ou removidos. A duração e as unidades de recursos são alteradas em uma tarefa de Trabalho Fixo. Por exemplo, suponha uma tarefa com 16 horas de duração e um recurso alocado em 100%. Ao alocar um novo recurso, a duração diminuirá para 8 horas, mas a quantidade de horas continuará igual a 16 horas, distribuindo a metade da alocação para cada recurso (OLIVEIRA, 2005).

Dados publicados – a quantidade de recursos necessários para cada pacote de trabalho pode ser obtida pela utilização de consultorias externas, consulta a associações ou publicações técnicas. Lembrando ainda que o mau dimensionamento dos recursos representa uma ameaça para o projeto (XAVIER, 2008).

Estimativas Botton-up – é uma estimativa detalhada (de um nível mais baixo para um nível mais alto) na qual “a necessidade dos recursos é decomposta em partes menores que são estimadas e depois somadas em uma quantidade total de cada atividade” (MUTO; PEREIRA, 2008).


Sobre o TPCO

O TPCO (Tabela de Composição de Preços

para Orçamentos) é uma coletânea de dados

publicados da indústria da construção civil, que

permite o ajuste dos coeficientes de consumo

de materiais e mão de obra utilizados nas

composições de preços para refletir a realidade

das obras e, assim, considerar as variações

de execução, de condições de canteiro e de

contratação de cada empreendimento.

43

Figura .3: Exemplo de Estimativa Botton-up.

Fonte: Oliveira e Simões, 2009b.

No exemplo da Figura 3.3, os recursos necessários para a construção de 100 metros quadrados de

alvenaria de tijolo maciço foram decompostos nos seguintes níveis mais baixos:

• Pedreiro: 2 horas por metro quadrado x 100 metros

quadrados = 200 horas.

• Ajudante: 3 horas por metro quadrado x 100 metros

quadrados = 300 horas.

• Cimento: 0,025 Kg por metro quadrado x 100 metros

quadrados = 2,5 Kg.

• Areia: 0,0083 metros cúbicos por metro quadrado x 100

metros quadrados = 0,83 metros cúbicos.

Obviamente, não faz qualquer sentido somar horas de

pedreiro com quilos de cimento, e isso não será feito

nesse ponto do planejamento. Entretanto, como parte do

planejamento de custos, a tabela acima será de grande

utilidade para a elaboração das estimativas de custo dos pacotes de trabalho do projeto.

Estrutura analítica de recursos – uma forma de mostrar graficamente os recursos é através da

estrutura analítica de recursos (EAR, ou RBS, Resource Breakdown Structure), que é um meio de

estruturar os recursos requeridos pelo projeto, organizados por tipo, similar a uma WBS (ou EAP).


Veja uma apresentação tutorial sobre

o programa MS Project 2010 no link:

< h t t p : / / w w w . y o u t u b e . c o m /watch?v=rpYKBOB8ceY>.

Acesso em: 23 jun. 2013

VOLTARPARA SEÇÕES

44

Figura 3.4: Exemplo de EAR (Estrutura Analítica de Recursos).


A saída do processo de estimativa de recursos é a descrição dos tipos de recursos que serão

necessários, e em que quantidade, para a obtenção de cada pacote de trabalho, ou seja, o nível mais

baixo da WBS ou as atividades responsáveis em obter o pacote de trabalho.

3. Estimativas de Duração

O processo de estimativas de duração envolve a definição da estimativa dos tempos necessários

para cada atividade do projeto. Isso significa estimar, para cada tarefa, a quantidade de esforço de

trabalho, a quantidade prevista de recursos necessários e o número de períodos de trabalho. Uma

vez que o projeto é elaborado de forma progressiva, a exatidão das estimativas de duração aumenta

à medida que mais dados precisos são obtidos (MUTO; PEREIRA, 2008).


45

Figura 3.4: Processo de Estimativas de Duração.

Fonte: PMBOK, 2008.

Como pode visto na Figura 3.4, além simplesmente da lista de atividades, o processo de estimar a

duração das atividades do projeto considera vários elementos como, por exemplo, a declaração do

escopo, os recursos por atividade, o calendário de recursos e o registro de riscos.

3. 1 Obtendo as Durações por Atividade

O ponto de partida na obtenção das estimativas de duração é a lista de atividades e seus atributos.

Mas, como dito anteriormente, há vários outros elementos que devem ser considerados durante a

elaboração das estimativas de duração das atividades do projeto, conforme será visto a seguir.

Em primeiro lugar, é preciso citar os dados históricos de projetos anteriores, com suas respectivas

estimativas de duração, que se disponíveis, serão valiosos no auxílio das estimativas de duração de

projetos que estão, no momento presente, sendo planejados.


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46

A declaração do escopo do projeto – elemento pertencente aos processos de gerenciamento do

escopo – contém informações sobre restrições e premissas do projeto. Por exemplo, uma premissa

pode considerar que, preferencialmente, as atividades do projeto devam ser executadas de segunda

à sexta, em horário comercial (calendário padrão). Além disso, pode haver uma atividade específica

que tenha restrições de horário (executada somente durante no período noturno). Portanto, conhecer

as premissas e restrições é relevante para estimar as durações das atividades.

Não se executa uma atividade sem recursos. Por outro lado, muitas tarefas podem ser executadas em

menos tempo se tiverem mais recursos alocados à sua execução. Portanto, conhecer a disponibilidade

de recursos é de fundamental importância para estimar a duração das atividades.

Deve-se, também, considerar os registros de riscos e as estimativas de custo que estão contidas no

plano de gerenciamento do projeto.

• Com relação aos riscos – um risco identificado, com alta probabilidade de ocorrer, pode afetar

a duração de uma atividade. Em outras palavras, o efeito do risco (ameaça ou oportunidade)

pode levar a equipe de projeto a estimar uma duração diferente daquela que seria normalmente

considerada, tanto para mais, quanto para menos. Por exemplo, uma atividade que é regularmente

concluída em duas semanas por um consultor (de acordo com dados históricos), poderá ter

sua duração reduzida, caso um especialista com grande experiência venha a ser alocado para

executar a mesma. Da mesma forma, essa atividade poderá ter sua duração aumentada, caso

um recurso inexperiente venha a ser alocado na sua execução.

• Com relação aos custos – cada recurso está associado a um custo. Se, por exemplo, existe uma

definição final de uma estimativa de custo para uma determinada atividade, pode-se usar essa

informação para estimar a duração dessa atividade. Considere, por exemplo, que a atividade do

projeto que está sendo analisado é pintar 10 salas. No exemplo, um pintor consegue pintar uma

sala por dia, a um custo de R$200/dia, já incluindo a mão de obra e os materiais necessários.

Dessa forma, para pintar 10 salas, um pintor levaria 10 dias, a um custo de R$2.000. Se o custo

estimado final para essa atividade do projeto é de $4.000, permitindo, portanto, a alocação de

dois pintores, a estimativa de duração dessa atividade será de cinco dias.

As estimativas de duração devem ser feitas por pessoal experiente, que possua dados históricos de

outros projetos e conheça a natureza e as particularidades das atividades que estão sendo estimadas.

Se tal conhecimento especializado não está disponível, as estimativas serão incertas e arriscadas.

As ferramentas utilizadas na elaboração das estimativas de duração são as seguintes: estimativa por

analogia, estimativa paramétrica, estimativa de três pontos e análise de reservas.


47

Estimativa por analogia – também chamada de estimativa top-down (de cima para baixo), utiliza

estimativas de duração de atividades de projetos anteriores para estimar a duração de uma atividade

que está, no momento, sendo planejada. Essa analogia é usada quando existe uma quantidade

limitada de informações sobre o projeto (por exemplo, fases iniciais do projeto).

Estimativa paramétrica – utiliza modelos matemáticos para obter a estimativa de duração da atividade,

em situações em que há pouca informação sobre uma atividade e esta possui determinado padrão

de repetição. Como existe um padrão de repetição da atividade, pode-se construir um modelo que,

com base em informações históricas, consiga prever um comportamento futuro. Os modelos mais

utilizados são: análise de regressão e curva de aprendizado.

Figura 3.5: Exemplo de Análise de Regressão.


No exemplo apresentado na Figura 3.5, o gráfico mostra a relação entre a quantidade de atualizações

de software e a duração em semanas. Dessa forma, com base em dados obtidos de projetos anteriores,

em que pacotes de software foram atualizados a uma taxa média de cinco pacotes por semana, foi

possível estimar a duração de uma atualização com 15 pacotes de software.


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48

Figura 3.6: Exemplo de Curva de Aprendizado.


Na Figura 3.6, o gráfico da curva de aprendizado mostra que, no exemplo de atualizar 10 pacotes

de software, há um aumento da eficiência na execução da tarefa, representado por uma duração

menor da atividade, à medida que se ganha mais experiência. Com base nessa informação é possível

estimar a duração da atividade.

Estimativa de três pontos – essa ferramenta tem como base a ideia de usar três valores, ou pontos,

para compor a estimativa de duração. Os três pontos mencionados são: valor mais provável de

duração, valor otimista de duração e valor pessimista de duração. Tendo definido os três pontos,

calcula-se a média ponderada para obter a estimativa de duração da atividade.

Figura 3.7: Exemplo de Estimativa de Três Pontos.



49


A tabela na Figura 3.7 apresenta a atividade de “Instalar a Máquina X” com o registro das estimativas

otimista, mais provável e pessimista de duração da mesma. O exemplo considera que a organização

executora possui dados históricos de projetos anteriores que indicam que a duração otimista é 10

horas, a duração pessimista é 21 horas, e a duração mais provável é 13 horas. Mas que estimativa

se deve usar? Deve-se usar o valor da média ponderada calculada pelo método PERT (Program

Evaluation and Review Technique).

O método PERT utiliza a estimativa de três pontos e calcula a média ponderada através da seguinte

expressão: Xp=(P+4M+O)/6, onde Xp é a estimativa de duração da atividade, P é a estimativa

pessimista, M é a estimativa mais provável e O é a estimativa otimista. Para o exemplo, Xp é igual a

13,83 horas.

As estimativas de duração das atividades devem incluir as faixas de variação de valores possíveis,

conforme indicado no seguinte exemplo: A estimativa de duração da atividade “Escrever Código de

Programa” é de 10 dias ± 2 dias. Isso informa que a estimativa de duração dessa atividade pode

variar entre 8 e 12 dias. Tendo esse conceito em mente, é preciso conhecer como calcular as faixas

de variação de valores possíveis pelo método PERT. Para tanto, será usada a fórmula do desvio

padrão, que é expressa como DV = (P – O)/6, onde DV é o desvio padrão, P é a estimativa pessimista

e O é a estimativa otimista. Para o exemplo de “Instalar a Máquina X”, o valor do desvio padrão é igual

a 1,83 horas. Assim, pode-se estimar que a duração dessa tarefa é igual a 13,83 horas ± 1,83 horas.

Para estimar o nível de confiança da faixa de variação da duração do exemplo, pode-se adotar o

método 6 Sigma, conforme ilustrado na Figura 3.8.

Figura 3.8: Níveis de Confiança do Método 6 Sigma.

Fonte: Adaptado de Wright, 2011.

VOLTARPARA SEÇÕES

50

Na Figura 3.8, o valor de 1 Sigma é equivalente a um desvio padrão, ou 1,833. Desse modo, o cálculo

de dois desvios padrão, ou 2 Sigma, será igual a duas vezes 1,833, ou 3,667, e assim sucessivamente.

Cada número de Sigmas (ou quantidades de desvios padrão) está associado a um nível de confiança

e representa uma maior chance de acerto da estimativa. Em termos práticos, significa uma “gordura”

a mais na duração estimada para a atividade. Se, por exemplo, for adotado um nível de confiança de

6 Sigma, a duração estimada da tarefa “Instalar a Máquina X” seria de 13,83 horas ± 11 horas.

Análise de reservas – a equipe do projeto poderá usar reservas de contingência ao cronograma

final. O objetivo dessa reserva, ou buffer, é prevenir um risco de atraso identificado em atividades do

cronograma. Há três formas básicas de estimar reservas de contingência:

I. Definir um percentual da

estimativa de duração da

atividade em que se identificou

um risco de atraso (por exemplo,

mais 30% do tempo estimado

para a atividade).

II. Arbitrar um número fixo de

períodos de trabalho (por

exemplo, mais dois dias).

III. A partir de dados obtidos da

análise quantitativa de riscos

do cronograma (relacionado

ao planejamento de riscos do

projeto).

4. Conclusões

Você estudou o processo de estimativa de recursos das atividades, considerando suas entradas,

ferramentas e saídas. Viu que o processo de estimativas de recursos envolve estimar a alocação de

recursos humanos e materiais, incluindo tipos e quantidades, para cada atividade do projeto. Dentro

desse processo, foram abordadas importantes ferramentas como a estimativa botton-up e a estrutura

analítica de recursos.


O 6 Sigma é uma filosofia de busca permanente da qualidade

visando maximizar os resultados da organização de forma

estável e duradoura. É uma estratégia de melhoria contínua

da qualidade que visa à redução de defeitos em produtos

e serviços para um nível de 3,4 partes por milhão de

oportunidades.

Leia um interessante artigo sobre o 6 Sigma, disponível em:

<http://web.videoaulasonline.com.br/aprovaconcursos/demo_aprova_concursos/gestao_da_qualidade_para_concursos_03.pdf>.


51


Estudou também o processo de estimativa de duração das atividades do cronograma, que envolve a

definição da estimativa dos tempos necessários para cada atividade do projeto. Isso significa estimar,

para cada tarefa, a quantidade de esforço de trabalho, a quantidade prevista de recursos necessários

e o número de períodos de trabalho.

Os processos abordados até aqui servirão de base para os conteúdos que serão estudados no

próximo capítulo, que tratam do desenvolvimento do cronograma do projeto.

Vamos pensar

Por que as estimativas de duração das atividades devem ser feitas por especialistas?

Pontuando


• O processo de estimativa de recursos.

• Estimativa botton-up.

• Estrutura analítica de recursos.

• O processo de estimativa de duração.

• Estimativa por analogia.

• Estimativa paramétrica.

• Método PERT.

• Análise de reservas.

VOLTARPARA SEÇÕES

52

LUCK, H. Metodologia de projetos: uma ferramenta de planejamento e gestão. 7ª. edição. Petrópolis:

Vozes, 2009.

MENEZES, L. C. de M. Gestão de Projetos. 3ª. edição. São Paulo: Atlas, 2009.


2008.

OLIVEIRA, G. B. de. MS Project & Gestão de Projetos. São Paulo: Pearson Makron Books, 2005.

OLIVEIRA, V.; SIMÕES, H. Preparação e planejamento do projeto. Material da 2ª Aula da Disciplina


Gestão Educacional – Anhanguera-UNIDERP | REDE LFG, 2009b.


stitute, 2008.


XAVIER, C. M. da S.; CHUERI, L. de O. Metodologia de gerenciamento de projetos no terceiro setor:

uma estratégia para a condução de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.

WRIGHT, N. Six Sigma: Myth?. Scandinavian brewer´s review, vol. 68, n. 2, 2011.

Referências


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Vamos pensar

Aula 04 : Desenvolvimento e Controle do Cronograma


56

04

Desenvolvimento e Controle do Cronograma Objetivos

• Estudar o processo de desenvolvimento do cronograma.

• Compreender o método do caminho crítico e o método da corrente crítica.

• Compreender o conceito de linha de base do cronograma.

• Compreender que o processo de controle do cronograma é um método de controle do andamento

do projeto.

1. Introdução

Nessa etapa da disciplina você estudará os processos de desenvolvimento do cronograma, com a

apresentação das ferramentas e métodos utilizados, como a análise do diagrama de rede, o método

do caminho crítico e o método da corrente crítica.

Complementando a disciplina, verá como o processo de controle do cronograma disponibiliza

ferramentas que auxiliam ao gerente de projetos a comparar o planejado e o executado e, assim,

manter o projeto sob controle.

2. Desenvolvimento do Cronograma

O cronograma é um dos elementos mais importantes de controle e planejamento e contém as datas

de início e fim das atividades do projeto. “A distribuição do tempo a ser empregado na efetivação de

um projeto deve ser especificada, tanto quanto foram detalhadas as suas atividades” (LUCK, 2009).

Os três formatos básicos de apresentação de um cronograma são os seguintes: diagrama de rede,

gráfico de barras ou gráfico de Gantt e gráfico de marcos.

57

Figura 4.1: Processo de Desenvolvimento do Cronograma.

Fonte: PMBOK, 2008.

Como visto na Figura 4.1, o processo de desenvolvimento do cronograma do projeto considera

vários elementos. As entradas principais são a lista de atividades, o diagrama de rede, os recursos

necessários por atividade e as estimativas de duração. O processo utiliza várias ferramentas, com

destaque para a análise de rede do cronograma, o método do caminho crítico, o método da corrente

crítica e as técnicas de compressão e nivelamento.

2. 1 Desenvolvendo o Cronograma

Deve-se considerar, em primeiro lugar, uma base de informações que servirão como ponto de partida

do processo de desenvolvimento do cronograma. Nessa análise, a declaração do escopo do projeto é

um elemento que pertence aos processos de gerenciamento do escopo e contém informações sobre

restrições e premissas do projeto. É extremamente relevante, para o desenvolvimento do cronograma,

ter o conhecimento de datas impostas para o início ou o término de atividades, se esse tipo de

Aula 04 | Desenvolvimento e Controle do Cronograma

VOLTARPARA SEÇÕES

58

restrição estiver presente. Por exemplo, a atividade X não pode começar antes de uma determinada

data. Ou ainda, a atividade Y não pode terminar após uma determinada data. É necessário conhecer,

também, datas acertadas por instrumento contratual, que consideram, por exemplo, a ocorrência

de entregas ou de eventos de pagamento. Em suma, é necessário identificar as datas de eventos e

marcos importantes do projeto.

O cronograma deverá conter todas as atividades planejadas inclusas na lista de atividades,

considerando suas durações, e organizadas por data de início e fim, conforme estabelecido no

sequenciamento dessas atividades.

Análise “E – Se” (What If) – é um estudo de causa e consequência que considera cenários possíveis

do digrama de rede, com a simulação de diferentes situações, e observa, para cada uma das possíveis

ocorrências, as consequências para o cronograma do projeto. Essa técnica é usada também na

análise qualitativa de riscos.

Tabela 4.1: Análise “E – Se”.


A Tabela 4.1 apresenta a análise “E – Se” para duas situações típicas de um projeto. Note que a

primeira questão “E – Se” refere-se a não disponibilidade de recursos e suas consequências, que são

detalhadas nas colunas “Resposta”, “Probabilidade” e “Impacto”. Para esta situação, recomenda-se,

no exemplo, definir um plano alternativo com o departamento de recursos humanos da empresa, de

modo a obter consultores externos caso a falta de recursos venha a ocorrer. Por sua vez, a segunda

linha da Tabela 4.1 indica preocupação com um possível atraso na entrega de uma máquina. A

análise dessa possível ocorrência concluiu que, como a probabilidade da máquina não ser entregue

no prazo é baixa, apesar de ser capaz de gerar atraso no projeto, a ação para tratar essa situação

limita-se ao follow up diário com o fornecedor da máquina.


59

Método do Caminho Crítico (CPM, Critical Path Method) com PDM – permite calcular, de forma

determinística, uma data única mais cedo e mais tarde, de início e de término, para cada atividade,

baseado na sequência lógica especificada da rede e em uma duração estimada única (OLIVEIRA;

SIMÕES, 2009c). Este método não considera os recursos alocados nas atividades, bem como suas

limitações.

Figura 4.2: CPM – Nó do Diagrama de Rede.


No método do caminho crítico, cada nó do diagrama de rede terá cinco parâmetros, a saber: duração

da atividade, PDI (primeira data de início ou Early Start), PDT (primeira data de término ou Early

Finish), UDI (última data de início ou Late Start) e UDT (última data de término ou Late Finish).

Figura 4.3: Exemplo 1 – Método do Caminho Crítico – PDI e PDT.



VOLTARPARA SEÇÕES

60

Na Figura 4.3, que utiliza o método PDM (Precedence Diagramming Method), é apresentado o

diagrama de rede do “Exemplo 1” com as atividades A, B, C, D e E, organizadas numa sequência

lógica. Os marcos de início e fim do projeto também são representados no diagrama. No exemplo,

cada atividade tem a sua duração indicada em semanas, na parte superior do nó. Caminhando no

sentido da seta, do início para o fim do diagrama de rede, a atividade “Início” tem sua PDI igual a

sua PDT, pois, como marco, tem sua duração igual a zero. Isso leva a PDI da atividade A para a data

zero do projeto. Como A tem duração de cinco semanas, a PDT de A é igual a cinco. Isso leva a PDI

das atividades B e C para cinco. A atividade B tem duração de seis semanas, portanto, sua PDT será

igual a 11. Da mesma forma, isso leva a PDI da atividade D para 11, e sua PDT para 13, uma vez que

sua duração é igual a duas semanas. Já a atividade C, com duração de quatro semanas, terá sua

PDT igual a nove. As atividades C e D são predecessoras da atividade E, entretanto, esta só poderá

iniciar após o término da atividade com maior duração. Assim sendo, a PDI da atividade E é igual a

13. Seguindo na direção do final do diagrama de rede, a PDT de E é igual a 16, pois sua duração é

três semanas. Finalmente, como a duração da atividade “Fim” (um marco do projeto) é igual a zero,

sua PDI e PDT são iguais a 16.

Figura 4.4: Exemplo 1 – Método do Caminho Crítico – UDI e UDT.


Percorrendo o caminho do fim para o início do diagrama de rede, indicado pela seta na Figura 4.4,

nota-se que a UDT da atividade E é igual a 16, que é a semana final do projeto. Como E tem duração

de três semanas, sua UDI é igual a 13. Isso leva a UDT das atividades D e C para 13. Como a atividade

C tem duração de quatro semanas, sua UDI será igual a nove. Por sua vez, a UDI da atividade D será

igual a 11, pois sua duração é duas semanas. Isso leva a UDT de B para 11, que com duração de


61

seis semanas, terá sua UDI igual a cinco. As atividades B e C são sucessoras de A e, como se está

“voltando no tempo”, a UDT de A será igual a menor UDI entre as atividades sucessoras. No exemplo,

a menor UDI é igual a cinco para a atividade B. Como a atividade A tem duração de cinco semanas,

sua UDI é igual a zero, levando a UDT e UDI da atividade “Início” para o marco zero do projeto.

Figura 4.5: Cálculo da Folga Total.


O próximo passo será identificar as atividades com folga, bastando, para isso, calcular a diferença

entre UDT e a PDT, ou entre a UDI e a PDI. No exemplo, a única atividade com folga é a C, com valor

igual a quatro semanas. A folga assim calculada é definida como folga total. Todas as demais atividades

têm folga total igual a zero e, portanto, estão no caminho crítico do projeto (Início - A - B - D - E - Fim).

Figura 4.6: Gráfico de Gantt do Exemplo 1 c/ MS Project.



VOLTARPARA SEÇÕES

62

O gráfico de Gantt é formado por barras horizontais, conforme apresentado na Figura 4.6. É uma

valiosa ferramenta, não apenas para o planejamento e a comunicação, mas, também, para o controle

do projeto (KEELLING, 2008). Nele podem ser visualizadas as atividades do projeto, bem como as

datas de início e fim de cada uma. As atividades do caminho crítico estão destacadas na cor vermelha.

Além da folga total, pode-se também calcular a folga livre (free float) de atividades, que é definida

como o tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar a PDI (primeira data de início) de qualquer

de suas atividades sucessoras. Dessa forma, a folga livre de uma atividade X é igual ao PDI da

atividade sucessora de X menos a PDT de X. Para o “Exemplo 1”, a folga livre é igual a quatro

semanas, o mesmo valor da folga total.

Figura 4.7: Diagrama de Rede – Exemplo 2.


São apresentados os cálculos da folga total e da folga livre para o diagrama de rede do “Exemplo 2”

(Figura 4.7) para as atividades M e Z, com suas durações em semanas.

Tabela 4.2: Cálculo da Folga Total e da Folga Livre.



63

Note que, conforme os cálculos apresentados na Tabela 4.2, a folga livre da atividade M em relação a

sua sucessora (atividade K) é de duas semanas, prazo em que pode atrasar sem comprometer a PDI

da atividade K. Por sua vez, a atividade Z não possui folga livre em relação a atividade K.

A folga é uma consideração importante no planejamento, pois permite nivelar as necessidades de

recursos, ajustando sua alocação no tempo, uma vez que é possível visualizar até que ponto a

alocação de um recurso pode ser adiada sem afetar a data de conclusão final (KEELLING, 2008).

Para evitar atrasos no projeto é necessário gerenciar cuidadosamente as atividades que estão no

caminho crítico. À medida que o projeto avança, o gerente de projetos deve acompanhar a linha de

base (baseline) do cronograma, que é a visão de como a execução do projeto foi planejada (TORRES,

2012).

Voltando ao diagrama de rede do “Exemplo 1” (Figura 4.4), a duração do caminho crítico é de 16

semanas. Imagine agora que as atividades B e C sofram atrasos e suas durações passem a ser sete

e cinco semanas, respectivamente.

Figura 4.8: Exemplo 1: CPM – Alterações e Impactos.


O atraso na atividade C não afetou o projeto, uma vez que essa atividade tinha uma folga de quatro

semanas. Todavia, o atraso na atividade B, que pertence ao caminho crítico, fez o projeto como um

todo atrasar em uma semana.


VOLTARPARA SEÇÕES

64

Método do Caminho Crítico (CPM, Critical Path Method) com ADM – o “Exemplo 3” mostrado na

Figura 4.9, que utiliza o método ADM (Arrow Diagramming Method), apresenta um diagrama de rede

com os seguintes nós: I (Início), A, B, C, D, E, F, G e T (Término).

Figura 4.9: Exemplo 3 – Diagrama de Rede.


Para identificar o caminho crítico, deve-se calcular as durações, que no exemplo está em semanas,

de todas as possíveis sequências de atividades no diagrama. Assim sendo, pode-se observar esses

cálculos na Tabela 4.3.

Tabela 4.3: Método do Caminho Crítico com ADM.


Analisando o diagrama de rede do “Exemplo 3” (Figura 4.9), pode-se afirmar que as atividades A-B,

A-C e B-D precisam ser completadas antes do início da atividade D-G. Ou ainda verificar que se, por

exemplo, a atividade D-G tivesse sua duração modificada para 10 semanas, o caminho crítico do

projeto mudaria para a seguinte sequência: I-A, A-C, C-D, D-G e G-T.

Compressão do cronograma – é um caso especial de análise matemática que procura alternativas

para reduzir o prazo do projeto sem alterar o seu escopo. A compressão de duração inclui técnicas


65

tais como a compressão (Crashing) e o paralelismo (Fast Tracking).

• Compressão (Crashing) – implica em usar mais recursos para reduzir a duração de uma tarefa. O

uso de horas extras também pode ser uma escolha para comprimir a duração de uma atividade.

Uma ação de compressão nem sempre produz uma alternativa viável e frequentemente resulta

em aumento de custo.

• Paralelismo (Fast tracking) – implica em realizar em paralelo atividades que normalmente seriam

feitas em série. O paralelismo frequentemente resulta em retrabalho e usualmente aumenta o

risco (OLIVEIRA; SIMÕES, 2009c).

Nivelamento de recursos – é uma técnica que procura manter o uso dos recursos em um nível

constante durante o projeto, além de evitar a superalocação dos mesmos. A regra básica é alocar

os recursos escassos primeiramente para as atividades do caminho crítico, considerando que existe

uma limitação de recursos e que as atividades do caminho crítico têm prioridade. O nivelamento dos

recursos frequentemente resulta numa duração maior para o projeto do que o cronograma preliminar.

Método da corrente crítica (CCPM – Critical Chain Project Management, ou gerenciamento de projeto

por corrente crítica) – é um método cujo objetivo é reduzir a duração do projeto, através da gestão das

restrições de recursos, mantendo-se dentro da qualidade e dos custos planejados.

O mais tradicional conceito de

gerenciamento de projetos, as redes

de precedências PERT/CPM, surgiram

no final da década de 1950. O CPM

(Critical Path Method) surgiu em 1957,

enquanto o PERT (Program Evaluation

and Review Technique) foi desenvolvido

em 1958. Na metade dos anos 1980,

um físico israelense chamado Eliyahu

Goldratt criou a Teoria das Restrições

(Theory of Constrain, ou TOC). Baseada

na TOC, em meados da década de 1990,

é apresentada uma nova metodologia,

desenvolvida pelo próprio Goldratt,

chamada Corrente Crítica (COPATTO;

SOUZA, 2003).


Teoria das Restrições (TOC: Theory of Constraints)

A restrição de um sistema nada mais é do que qualquer

coisa que impeça o sistema de atingir um desempenho

maior em relação a sua meta (GOLDRATT, 1992). A TOC

procura tratar essas restrições respondendo as seguintes

perguntas: o que mudar? Como provocar a mudança?

Mudar para o quê? Leia artigo esclarecedor comparando

as abordagens PERT/ CPM e CCPM disponível em:

<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2003_TR0504_1638.pdf>.


VOLTARPARA SEÇÕES

66

Como ponto de partida para compreender o CCPM, deve-se lembrar que o método do caminho crítico

calcula as folgas das atividades com base nos conceitos de PDI, PDT, UDI e UDT, mencionadas

anteriormente. O gerente de projetos deve administrar cuidadosamente as atividades do caminho

crítico, de forma a evitar que o projeto atrase, gerenciando cada atividade para iniciar na sua PDI

(primeira data de início). Para cada atividade existem recursos alocados e durações, geralmente,

estimadas por especialistas. Essas estimativas tendem a ser conservadoras – por conta de

comportamentos que costumam causar atrasos, como a Síndrome do Estudante (“esperar até o

último momento para realizar a tarefa”) e a Lei de Parkinson (“o trabalho se expande para preencher

todo o tempo disponível”) – incluindo “gorduras”, ou melhor, margens de segurança (LEACH, 1999).

Em outras palavras, como resultado do planejamento, há um cronograma com uma duração maior

do que o necessário.

Figura 4.10: A “Síndrome do Estudante”.

Fonte: Leach, 1999.

Além disso, os recursos são limitados para a maioria das empresas, havendo restrições quanto a sua

alocação, seja do ponto de vista da capacidade desses recursos ou da forma como a priorização de

uso dos mesmos é estabelecida.

Por conta dessas evidências, o método da corrente crítica propõe uma redução de, em média, 50%

nas estimativas das atividades do cronograma. Para compensar essa diminuição da segurança, o


67

método acrescenta buffers ou pulmões no final do diagrama de rede (LEACH, 1999). Além disso,

o método da corrente crítica adota a UDI (última data de início) para gerenciar as atividades do

cronograma. Apesar de parecer, à primeira vista, uma atitude imprudente, essa decisão reduz o

impacto de mudanças em trabalhos já realizados, evitando, por exemplo, fazer investimentos antes

do necessário.

Veja agora, no “Exemplo 4”, mostrado na Figura 4.11, o cronograma de um projeto, no qual é possível

visualizar os recursos (A, B, C e D) alocados às atividades. Note que os recursos que executam

atividades no cronograma estão marcados com cores diferentes para facilitar sua identificação.

Figura 4.11: Exemplo 4 – Cronograma pelo Método do Caminho Crítico.


No cronograma do “Exemplo 4”, o recurso A está alocado por quatro dias para executar uma

determinada tarefa. Ao final desse período, trabalhará por 10 dias na tarefa seguinte. Em paralelo, o

recurso C está alocado em outra tarefa por seis dias. Terminado esse período, o recurso B trabalhará

por oito dias em uma outra atividade do projeto. A sequência lógica da execução de atividades continua

percorrendo os caminhos possíveis até que o recurso D execute sua tarefa final.

O cronograma foi desenvolvido pelo método do caminho crítico e tem uma duração de 22 dias,

com durações que foram estimadas com margens de segurança. Note que o recurso B aparece

superalocado e isso deverá ser corrigido pelo gerente de projetos. Considerando um cenário de

limitação de recursos, é mais provável que a superalocação seja corrigida com deslocamento do

cronograma do que com a alocação de um novo recurso.

Figura 4.12: Exemplo 4 – Cronograma sem Margens de Segurança.



VOLTARPARA SEÇÕES

68

O primeiro passo do método da corrente crítica é redesenhar o cronograma do projeto utilizando os

tempos médios por atividade, o que significa reduzir as estimativas de duração à metade (Figura

4.12).

Figura 4.13: Exemplo 4 – Cronograma sem Superalocação.


Em seguida, deverá ser corrigida a superalocação de recursos, conforme ilustrado na Figura 4.13 e,

consequentemente, encontrar a corrente crítica. Por definição, a corrente crítica é o maior caminho

encontrado no diagrama de rede, considerando as dependências entre atividades e as dependências

de recursos. Para o “Exemplo 4” a corrente crítica tem 13 dias de duração. Se estivesse sendo usado

o método do caminho crítico, a duração do projeto seria de 26 dias, ou seja, o dobro. Em outras

palavras, o método da corrente crítica retirou 13 dias de margem de segurança das atividades do

caminho crítico.

Figura 4.14: Exemplo 4 – Corrente Crítica.


Para evitar que o cronograma fique suscetível a atrasos, uma vez que toda a margem de segurança

foi retirada, são usados buffer ou pulmões acima mencionados. O buffer no final do cronograma é

chamado de PB (Project buffer) ou pulmão do projeto, calculada normalmente em 50% do total da

segurança retirada de cada tarefa (13 dias, para o exemplo). Assim sendo, a duração do PB será de

6,5 dias.

Após a inserção do PB, são inseridos os chamados Feeding Buffers em cada caminho convergente

com a corrente crítica, pois são caminhos em que o projeto pode ficar susceptível a atrasos (RAZ,

BARNES E DVIR, 2003). No caso do “Exemplo 4”, um FB é inserido conforme indicado na Figura


69

4.13, e calculado em 50% da segurança retirada da atividade predecessora. Portanto, 50% de cinco

dias (lembrando que a duração estimada pelo método do caminho crítico era de 10 dias, sendo então

a estimativa reduzida a metade, com a retirada de cinco dias de margem de segurança) é igual a 2,5

dias. Entretanto, se esse FB for definido com 2,5 dias, o recurso A sofrerá superalocação. Por conta

disso, o FB do exemplo foi definido em apenas 2 dias.

Os buffers são gerenciados verificando como os mesmos estão sendo consumidos, de acordo com

um critério que os divide em três partes iguais (Figura 4.15). Se o consumo do buffer está entre 0 e

1/3 de seu tamanho (duração estimada do buffer), então o buffer é considerado OK. Se o consumo

do buffer está entre 1/3 e 2/3 do seu tamanho, então é o momento de “Observar e Planejar”. Se,

finalmente, o consumo do buffer está entre 2/3 e 3/3, então é o momento de “Agir com Urgência”.

Figura 4.15: Gerenciando os Buffers

Fonte: Adaptado de Leach, 1999.

Espera-se que, à medida que o projeto avance, o tempo do buffer seja consumido e também recuperado,

em função das atividades terminarem mais cedo ou mais tarde do que a duração planejada. Se o

consumo do buffer permanecer na área verde, nenhuma ação é requerida. Mas, se o consumo do

buffer passar para a região amarela, cuidados devem ser tomados nas atividades da corrente crítica,

incluindo um plano de ação que considere a alocação de mais recursos nas atividades em andamento

e nas sucessoras. Se, entretanto, o consumo do buffer entrar na região vermelha, o plano de ação

anteriormente traçado deve ser posto em prática imediatamente, até que o consumo do buffer retorne

a região verde.


VOLTARPARA SEÇÕES

70

3. Controle do Cronograma

É necessário controlar o diagrama de rede, que mostra as relações de dependência entre as atividades

e o caminho crítico, e o gráfico de Gantt, que mostra a duração prevista de cada atividade, com datas

de início e fim, e a sequência de atividades (DUFFY, 2006).

Figura 4.15: Processo de Controle do Cronograma

Fonte: PMBOK, 2008.

Como pode ser verificado na Figura 4.15, a principal entrada do processo de controle do cronograma

do projeto é a linha de base do cronograma. O processo utiliza várias ferramentas, com destaque

para os relatórios de progresso, o sistema de controle de mudanças, a medição de desempenho, a

análise de variação e o gráfico de barra de comparação do cronograma.

3. 1 Controlando o Cronograma

De um modo geral, o controle do projeto tem como meta comparar o planejado e o executado e, se

necessário, implementar ações corretivas. O mesmo se aplica ao controle do cronograma do projeto.

Neste, todas as mudanças deverão ser monitoradas em função de atrasos (tarefas concluídas mais


71


tarde) ou avanços (tarefas concluídas mais cedo) no

seu andamento. Se tais mudanças ocorrerem, deverão

gerar uma atualização no baseline do cronograma.

Qualquer mudança no cronograma deverá ser

informada aos stakeholders.

Relatórios de progresso – é um relatório que

contém as datas de início e fim de cada atividade do

cronograma, com o seguinte detalhamento:

• Atividades já concluídas: datas reais de início e

término.

• Atividades não concluídas: duração restante.

• Os relatórios de progresso do cronograma

seguem as seguintes regras:

• Regra 0/100: considera que uma atividade está terminada somente quando estiver 100%

concluída.

• Regra 50/50: considera que uma atividade está iniciada quando estiver 50% concluída e

terminada somente quando estiver 100% concluída.

• Regra 20/80: considera que uma

atividade está iniciada quanto estiver 20%

concluída e terminada somente quando estiver

100% concluída.

Note que, uma vez escolhida uma regra

de acompanhamento do progresso do

cronograma, esta deverá ser seguida durante

todo o projeto.

Sistema de controle de mudanças do

cronograma – as mudanças ocorrem na grande

maioria dos projetos e, por isso, é importante

ter um sistema de controle de mudanças

para registro, avaliação e rastreamento das

mudanças no cronograma, desde o momento

Leia o artigo Indicadores de custo e prazo

utilizados na gestão de projetos de Paulo

Ladeira, disponível no link

<http://pauloladeira.com/tag/earned-value/>.


Você está gerenciamento um projeto com os

seguintes indicadores: EV = $15.000, PV =

$12.000 e AC = $11.000. Como você melhor

descreve o projeto?

Você deve realizar os seguintes cálculos: SPI

= EV / PV = 15.000/12.000 = 1,25. Isso indica

que o projeto está adiantado. CPI = EV / AC =

15.000/11.000 = 1,36. Isso indica que o projeto

está dentro do orçamento.

VOLTARPARA SEÇÕES

72

da identificação da necessidade de uma mudança, passando por sua proposição, até o momento

em que é (ou não) implementada. O sistema de controle de mudanças no cronograma faz parte do

processo de controle integrado de mudanças (MUTO; PEREIRA, 2008).

Medição de desempenho – são técnicas que tem por base o conceito de Earned Value (valor do

trabalho realizado), que é o principal instrumento para o tratamento do relato de desempenho do

projeto. Esse conceito, envolve cálculos de três importantes valores para cada atividade (PMBOK,

2008):

• O orçamento: também chamado de custo orçado do trabalho programado (PV ou Planned Value,

que é o valor orçado do trabalho planejado), é aquela parte da estimativa aprovada do custo,

que foi planejada para ser consumida durante um dado período.

• O custo real: também chamado de custo real do trabalho realizado (AC ou Actual Cost, que é o

custo real efetivamente gasto), é o total dos custos diretos e indiretos para realizar o trabalho na

atividade durante um dado período.

• O valor do trabalho realizado: também chamado de custo orçado do trabalho realizado (EV ou

Earned Value), é o percentual do orçamento total igual ao percentual do trabalho realmente

concluído.

Estes três valores são utilizados conjuntamente para fornecer medidas se os trabalhos estão ou não

estão sendo realizados conforme planejado. As medidas mais comumente usadas são a variação

do custo (CV ou Cost Variance), a variação do cronograma (SV ou Schedule Variance), o índice de

desempenho do custo (CPI ou Cost Performance Index, o índice de desempenho de custo) e o índice

de desempenho do cronograma (SPI ou Schedule Performance Index, o índice de desempenho de

cronograma), que é utilizado para prever a data de término do projeto.

Resumo de Fórmulas:

SV = EV – PV (negativo = ruim; positivo = bom)

CV = EV – AC (negativo = ruim; positivo = bom)

SPI = EV / PV (menor que 1 = ruim; maior que 1 = bom)

CPI = EV / AC (menor que 1 = ruim; maior que 1 = bom)


73


Análise de variação – consiste na comparação das datas planejadas com as realizadas de início e

de fim das atividades e a detecção de desvios nas mesmas. Em caso de atraso, ações corretivas

deverão ser implementadas. Recomenda-se particular atenção com as atividades críticas e com as

atividades que pertençam a caminhos do diagrama de rede que convirjam para o caminho crítico.

Podem ser ainda avaliadas as variações nos indicadores SV e SPI, com base nas medições de

desempenho, acima mencionadas.

Gráfico de barra de comparação do cronograma – é um gráfico de Gantt que mostra duas barras para

cada atividade, sendo uma para o cronograma planejado e outra para o andamento da linha de base

do mesmo cronograma.

Figura 4.16: Gráfico de Barra de Comparação c/ MS Project.


Note que, no cronograma apresentado na Figura 4.16, a barra inferior (cinza) em cada atividade

representa a duração planejada e a barra superior (azul ou vermelha) representa a atividade já

executada, se azul, e em andamento, se vermelha. Pode-se observar que a atividade A terminou com

um atraso que se propagou para as atividades B e C, sucessoras, que iniciaram com atraso. O gráfico

de barra de comparação ainda mostra que as atividades A e B já foram 100% concluídas, enquanto

a atividade C foi concluída em apenas 80% de sua execução.

Como visto até aqui, o gerente de projetos dispõe de várias ferramentas para exercer o controle efetivo,

determinando a situação real do cronograma, identificando fatores que influenciam sua mudança e

gerenciando as mudanças à medida que as mesmas venham a ocorrer no projeto.

VOLTARPARA SEÇÕES

74

4. Conclusões

Neste trabalho foram abordados os processos de desenvolvimento do cronograma e de controle

do cronograma. Você viu que o desenvolvimento do cronograma é o resultado de vários processos

estudados em capítulos anteriores, como aqueles destinados a definição de atividades, sequenciamento

de atividades, estimativa de recursos e estimativas de duração das atividades. Para o desenvolvimento

do cronograma foram estudados os métodos do caminho crítico e da corrente crítica, enfatizando

suas principais diferenças de abordagem. Finalmente, foram trabalhados os conceitos relacionados

ao acompanhamento e controle do cronograma.

O gerenciamento do tempo refere-se essencialmente a definição das atividades necessárias para

concluir o trabalho planejado no projeto, com as respectivas estimativas de duração, e o controle para

que as atividades sejam concluídas conforme planejado.

Vamos pensar

Quais as vantagens do método da corrente crítica em relação ao método do caminho crítico?

Pontuando


• O processo de desenvolvimento do cronograma.

• Análise “E-Se”.

• O método do caminho crítico (CPM).

• Compressão de cronograma.

• Nivelamento de recursos.

• O método da corrente crítica.


75

• O processo de controle do cronograma.

• Cálculo do índice de desempenho do cronograma.

Referências

COPATTO, A. S.; SOUZA, F. B. PERT/CPM versus Corrente Crítica: pressupostos e implicações. XXIII

Encontro Nac. de Eng. de Produção. Ouro Preto, 2003.

DUFFY, M. Gestão de Projetos: arregimente os recursos, estabeleça prazos, monitore o orçamento,

gere relatórios: soluções práticas para os desafios do trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

GOLDRATT, E. The Goal. Great Barrington: North River Press, 1992.

KEELLING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2008.

LEACH, L. Critical Chain Project Management Improves Project Performance. Project Management

Institute, 1999.


2008.

OLIVEIRA, V.; SIMÕES, H. Custos, riscos e cronograma do projeto. Material da 3ª Aula da Disciplina


Gestão Educacional – Anhanguera-UNIDERP | REDE LFG, 2009c.


stitute, 2008.

RAZ, T.; BARNES, R.; DVIR, D. A Critical Look at Critical Chain Project Management. Project Manage-

ment Journal, December, 2003.

Pontuando

VOLTARPARA SEÇÕES

76

Verificação de LeituraAula 01

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETAQuestão 1

Considerando o ciclo de vida do projeto, assinale

a afirmativa que melhor descreve a etapa de

planejamento de um projeto:

a) É a etapa de definição das metas

preliminares de duração e custos, a decisão

sobre a viabilidade do projeto e a identificação

dos stakeholders.

b) É a etapa que inclui o fechamento de

instalações e a desmobilização da equipe de

projeto.

c) É a etapa em que os planos definidos são

postos em operação e, consequentemente, é

feita a atualização dos stakeholders.

d) É a etapa que inclui a definição do

escopo, o desenvolvimento do cronograma,

as estimativas de custos, os requisitos de

qualidade, a análise dos riscos, o plano de

compras e o plano de comunicação com os

stakeholders.

e) É a etapa em que são considerados

os produtos ou serviços que precisam ser

criados, que melhorias deverão ser feitas e os

benefícios potencias do projeto.


O PMBOK detalha nove áreas de conhecimento

em gerenciamento de projetos e seus processos

correspondentes. Assinale a alternativa que

menciona apenas processos relacionados à

gestão do tempo no projeto:

a) Sequenciar atividades, desenvolver crono-

grama, definir escopo.

b) Sequenciar atividades, desenvolver crono-

grama, estimar recursos.

c) Sequenciar atividades, desenvolver crono-

grama, garantir qualidade.

d) Sequenciar atividades, desenvolver crono-

grama, controlar custos.

e) Sequenciar atividades, desenvolver crono-

grama, identificar riscos.


Assinale a afirmativa que melhor descreve como

a “Síndrome do Estudante” afeta o trabalho de

um colaborador no projeto:

a) O colaborador deixa para executar sua

tarefa com a máxima qualidade.

b) O colaborador executa sua tarefa com

antecedência.

c) O colaborador executa sua tarefa no menor

prazo.

d) O colaborador deixa para executar sua

tarefa com o menor custo.

e) O colaborador deixa para executar sua

tarefa no último momento.


Com relação aos processos de gerenciamento

do tempo no projeto, assinale a afirmativa

incorreta:

77

a) No processo de Definição das Atividades

são identificadas as tarefas do projeto.

b) No processo de Sequenciamento das

Atividades são identificadas e documentadas

as dependências entre as tarefas do projeto.

c) No processo de Estimativa de Recursos

são estimadas as quantidades de pessoas

alocadas no projeto.

d) No processo de Estimativa de Duração são

estimados os números de períodos de trabalho.

e) No processo de Controle do Cronograma

é controlado o andamento do projeto e é feito

o controle de mudanças do cronograma do

projeto.


A estrutura analítica do projeto, que é obtida

no processo de planejamento do escopo, é

uma entrada para qual processo da gestão do

tempo?

a) Definição das atividades.

b) Estimativa de recursos.

c) Estimativa de duração.

d) Desenvolvimento do cronograma.

e) Controle do cronograma.

Aula 2


Assinale a afirmativa que melhor descreve o

planejamento em ondas sucessivas:

a) É uma forma de criar o cronograma do

projeto mesmo quando não se tem informações

suficientes sobre o escopo.

b) São modelos de listas de atividades usados

como referência na elaboração de uma nova

lista de atividades.

c) O trabalho que será realizado no curto pra-

zo é planejado em detalhes, enquanto aquele

que será realizado a médio e longo prazos é

planejado em nível macro.

d) É um ponto de controle gerencial, pode ser

colocado na WBS do projeto acima do nível do

pacote de trabalho.

e) È a decomposição dos pacotes de

trabalho do projeto, definidos na WBS, em

componentes menores.


Se for considerado um projeto genérico, um

marco terá sempre a duração de:

a) 1 período de tempo.

b) ½ período de tempo.

c) 1 hora.

d) ½ hora.

e) Zero período de tempo.


O método PDM (Precedence Diagramming

Method) é um método de elaboração do

diagrama de rede do projeto que:

Verificação de Leitura | Aula 1

VOLTARPARA SEÇÕES

78

a) Usa retângulos, chamados de nós, para

representar as dependências e as atividades.

b) Usa retângulos, chamados de nós, para

representar atividades e os conecta por setas

que mostram as dependências.

c) Usa setas, chamadas de nós, para

representar atividades e as conecta por

retângulos que mostram as dependências.

d) Usa setas, chamadas de nós, para

representar as dependências e as atividades.

e) Usa retângulos e setas, chamados de nós,

e os conecta por meio de setas pontilhadas.


Na relação de precedência início para início:

a) O início do trabalho da sucessora depende

do início da predecessora.

b) O início do trabalho da sucessora depende

do término da predecessora.

c) O término do trabalho da sucessora

depende do término da predecessora.

d) O término do trabalho da sucessora

depende do início da predecessora.

e) Não existe esse tipo de relação de

precedência.


Assinale a afirmativa que melhor descreve uma

dependência arbitrária:

a) É um tipo de dependência que não cria

limitações nas opções de elaboração do

cronograma.

b) É um tipo de dependência que envolve

relacionamento com atividades externas ao

projeto.

c) É um tipo de dependência que é definida

pela equipe de gerenciamento do projeto

em função de preferências da equipe ou

experiência anterior.

d) É um tipo de dependência que é inerente à

natureza do trabalho que está sendo realizado

e envolve limitações físicas.

e) É um tipo de dependência cuja folga é arbitrada

pela equipe de projeto.

Aula 3


O MS Project é uma ferramenta de software

que pode ser usada no apoio à elaboração das

estimativas de recursos. O que se pode afirmar

sobre uma atividade do tipo “Duração Fixa”,

com duração estimada de 10 horas e sendo

executada por dois recursos em tempo integral,

se um recurso for retirado?

a) A duração estimada aumenta em 100%.

b) A duração estimada aumenta em cinco

horas.

c) A duração estimada diminui em cinco

horas.

d) A duração estimada permanece a mesma.

e) Não há informações suficientes sobre a

duração da atividade.


79


Suponha que uma tarefa do tipo “Trabalho

Fixo”, que está sendo planejada com o auxílio

do software MS Project, consuma 24 homens-

hora e tenha três recursos alocados em tempo

integral. Qual seria a duração da tarefa se

apenas dois recursos fossem alocados?

a) 8 horas.

b) 10 horas.

c) 12 horas.

d) 14 horas.

e) 16 horas.


Assinale a afirmativa que melhor define uma

estimativa por analogia:

a) É a estimativa que utiliza estimativas de

duração de atividades de projetos anteriores

para estimar a duração de uma atividade.

b) É a estimativa que utiliza modelos

matemáticos para obter a estimativa de

duração de uma atividade.

c) É a estimativa que consegue prever o

comportamento futuro de uma atividade com

base nos comportamentos históricos.

d) É a estimativa que utiliza ferramentas de

software de gerenciamento de projetos para

ser obtida.

e) É a estimativa que é calculada com base

no valor mais provável de duração, no valor

otimista de duração e no valor pessimista de

duração.


Com base em informações coletadas de projetos

anteriores, uma empresa está atribuindo as

seguintes estimativas de duração para uma

tarefa X: Duração mais provável de seis dias,

duração otimista de dois dias e duração

pessimista de nove dias. Calcule a duração

estimada PERT (Xp) e o desvio padrão (DP)

dessa tarefa.

a) Xp = 6 e DP = 2.

b) Xp = 6,83 e DP = 2,17.

c) Xp = 4,83 e DP = 1,17.

d) Xp = 5,83 e DP = 1,17.

e) Xp = 5,83 e DP = 2,17


Calcule a estimativa de duração PERT (Xp)

de uma atividade com duração estimada mais

provável de 12 horas, duração otimista de oito

horas e duração pessimista de 20 horas, e a

faixa de variação de valores possíveis com um

nível de confiança de seis sigmas.

a) Xp = 10,57 ± 10 horas

b) Xp = 11,57 ± 11 horas

c) Xp = 12,67 ± 12 horas

d) Xp = 13,67 ± 13 horas

e) Xp = 14,67 ± 14 horas


VOLTARPARA SEÇÕES

80

Aula 4


No método do caminho crítico cada nó

do diagrama de rede possui os seguintes

parâmetros:

a) Folga total, folga livre, atraso, antecipação

e duração.

b) Primeira data de início, primeira data de

término, última data de início, última data de

término e duração.

c) Primeira data de início, primeira data de

término, quantidade de recursos, custo e

duração.

d) Primeira data de início, primeira data de

término, folga total, folga livre e duração.

e) Primeira data de início, primeira data de

término, quantidade de recursos, precedência

e duração.

Considere o diagrama de rede, ilustrado abaixo,

para as questões (2) e (3):

Clique aqui para abrir a imagem


Qual das alternativas abaixo contém os valores

das folgas totais para as atividades K, L e Y?

a) 0, 4 e 9.

b) 0, 7 e 12.

c) 0, 5 e 2.

d) 0, 5 e 9.

e) 0, 3 e 3.


Assinale as atividades do caminho crítico do

diagrama de rede acima.

a) J, K, L e T.

b) J, K, Y e T.

c) J, K, R e T.

d) J, L, R e T.

e) J, L, Y e T.


Considerando o diagrama de rede abaixo,

usando ADM (Arrow Diagramming Method),

assinale a duração do caminho crítico.

a) 15 períodos.

b) 14 períodos.

c) 13 períodos.

d) 12 períodos.

e) 11 períodos.


81


Um projeto que apresenta os indicadores a

seguir discriminados pode ser descrito de

que forma? EV=R$200.000, PV=R$220.000 e

AC=180.000.

a) O projeto está atrasado e com orçamento

estourado.

b) O projeto está adiantado e com orçamento

estourado.

c) O projeto está muito adiantado.

d) O projeto está atrasado e dentro do

orçamento.

e) O projeto está adiantado e dentro do

orçamento.


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