Material twi relações m500

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TWI Training Withing Industry

2014 Prof. Paulo Antônio Alves de Almeida

“Se o trabalhador não aprendeu, o instrutor não ensinou”

Módulo Relacionamento

AS QUALIDADES DE UM LÍDER DE UMA EQUIPE IDEAL

1. O líder de uma equipe ideal escolhe bem os membros da equipe

1. Conheçam o meu coração

2. Sejam leais a mim

3. Sejam dignos de confiança

4. Sejam perspicazes

5. Tenha o coração de servo

6. Pensem bem

7. Concluam seu trabalho

8. Tenham amor a Deus

Líder – Equipe ideal

2. O líder de uma equipe ideal sempre comunica sua estratégia

1. Dizer-lhes o que se espera deles

2. Dar-lhes uma oportunidade de mostrar desempenho

3. Deixar que saibam como estão se saindo

4. Instruí-los e capacitá-los quando necessário

5. Recompensá-los de acordo com a contribuição que deram



3. O líder de uma equipe ideal reserva tempo para se juntar a ela

1. Reuniões

2. Foco

3. Oportunidade de ouvir

4. Oportunidade de fazer mudanças na equipe

5. Oportunidade de mudar o jogo

6. Oportunidade de descansar

4. O líder de uma equipe ideal sabe qual é a preferência dos membros de sua equipe

1. Apreciação de um trabalho bem realizado

2. A sensação de que eles estavam por dentro das coisas

3. Compreensão por parte da gerência de seus problemas pessoais


5. O líder de uma equipe ideal se supera na solução de problemas

1. Prever os problemas antes que aconteçam

2. Manter uma atitude positiva ante os problemas

3. Usar todos os recursos para solucionar os problemas o mais rápido possível para que deixem de acontecer

4. Aprender com os problemas para que eles não tornem a acontecer

5. Solucionar os problemas com criatividade


6. O líder de uma equipe ideal oferece o apoio necessário para o sucesso

Ditadores 1. Acumulam decisões 2. Tomam decisões sozinhos 3. Sabedoria e verdade como sendo do seu

domínio 4. Surpreendem seus funcionários com

ordem de cima 5. Defendem seus próprios interesses 6. Pensam em si mesmos


6. O líder de uma equipe ideal oferece o apoio necessário para o sucesso

Facilitadores 1. Estendem as decisões a todos 2. Envolvem ao máximo os outros em decisões

importantes e dão as pessoas liberdade para tomar essas decisões

3. Veem a verdade e a sabedoria como coisas que são acessíveis a todos em toda a organização

4. Deixam para aqueles que são responsáveis decidir como os trabalhos serão feitos

5. Servem ao interesse de todos ao desenvolverem pessoas

6. Entregam-se à organização


7. O líder de uma equipe ideal impõe respeito aos jogadores

1. Confiança

2. Uma atitude de cuidado

3. Habilidade de tomar decisões difíceis


8. O líder de uma equipe ideal não trata todos da mesma forma

1. Quanto melhor o desempenho de um jogador, maior será a oportunidade


9. O líder de uma equipe ideal continua a vencer

1. Trabalhar com cada membro em habilidades específicas

2. Fazer mudanças para crescer

3. Recompense os não recompensados

4. Transfira a responsabilidade

5. Não se atenha a vitória de ontem

6. Ajudar os jogadores a vencer a fadiga


10. O líder de uma equipe ideal conhece o nível dos jogadores (Ken Blanchard)

1. Membros que precisam de direção – não sabe o que fazer e como fazer

2. Membros que precisam ser liderados - já possuem alguma iniciativa

3. Membros que precisam de apoio – capaz de trabalhar sem sua orientação

4. Membros a quem você delega tarefas – dê visão e responsabilidades


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Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoria psicanalítica) são:

Repressão: A essência da repressão consiste em afastar uma determinada coisa do consciente,

mantendo-a à distância (no inconsciente) (1915, livro 11, p. 60 na ed. bras.).

Negação: Negação é a tentativa de não aceitar na consciência algum fato que perturba o Ego.

Os adultos têm a tendência de fantasiar que certos acontecimentos não são, de fato, do jeito que são, ou que na verdade nunca aconteceram.

Racionalização: Racionalização é o processo de achar motivos lógicos e racionais aceitáveis para

pensamentos e ações inaceitáveis. É o processo através do qual uma pessoa apresenta uma explicação que é logicamente consistente ou eticamente aceitável para uma atitude, ação, idéia ou sentimento que causa angústia

COMUNICAÇÃO E

RELACIONAMENTO

INTERPESSOAL

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Projeção: O ato de atribuir a uma outra pessoa, animal ou objeto as qualidades, sentimentos ou

intenções que se originam em si próprio, é denominado projeção. É um mecanismo de defesa através do qual os aspectos da personalidade de um indivíduo são deslocados de dentro deste para o meio externo.

Formação Reativa: Esse mecanismo substitui comportamentos e sentimentos que são diametralmente

opostos ao desejo real. Trata-se de uma inversão clara e, em geral, inconsciente do verdadeiro desejo.

Regressão: Regressão é um retorno a um nível de desenvolvimento anterior ou a um modo de

expressão mais simples ou mais infantil. É um modo de aliviar a ansiedade escapando do pensamento realístico para comportamentos que, em anos anteriores, reduziram a ansiedade.

COMUNICAÇÃO E

RELACIONAMENTO

INTERPESSOAL

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Sublimação: A energia associada a impulsos e instintos socialmente e pessoalmente

constrangedores é, na impossibilidade de realização destes, canalizada para atividades socialmente meritosas e reconhecidas. A frustração de um relacionamento afetivo e sexual mal resolvido, por exemplo, é sublimado na paixão pela leitura ou pela arte.

Deslocamento: É o mecanismo psicológico de defesa onde a pessoa substitui a

finalidade inicial de uma pulsão por outra diferente e socialmente mais aceita. Durante uma discussão, por exemplo, a pessoa tem um forte impulso em socar o outro, entretanto, acaba deslocando tal impuso para um copo, o qual atira ao chão.

COMUNICAÇÃO E

RELACIONAMENTO

INTERPESSOAL

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As conclusões de Rogers sobre qualquer relação íntima a

longo prazo, são focalizadas sobre quatro elementos

básicos: Dedicação e compromisso contínuo, expressão de

sentimentos, não-aceitação de papéis específicos e tornar-

se um self separado.

COMUNICAÇÃO E

RELACIONAMENTO

INTERPESSOAL

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TIPOS PSICOLÓGICOS

CARL JUNG

INTROVERSÃO:

Indivíduo orientado para o

seu interior.

EXTROVERSÃO:

Indivíduo voltado para os

eu exterior.

FUNÇÕES PSÍQUICAS

Pensamento

Sensação

Intuição

Sentimento

Jung identificou quatro funções psicológicas que chamou de fundamentais: pensamento,

sentimento, sensação e intuição. E cada uma dessas funções pode ser experienciada tanto de

maneira introvertida quanto extrovertida.

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TIPOS PSICOLÓGICOS DE JUNG

“Para Jung, todos os indivíduos podem ser enquadrados em dois

tipos de temperamento - os extrovertidos e os introvertidos,

conforme a disposição de cada um perante o meio que o cerca.

Esses grupos, por sua vez, se subdividem segundo a maneira de

captar as informações e de tomar as decisões. São as chamadas

funções psíquicas - sensação, intuição, pensamento e

sentimento. Todas elas estão presentes em cada indivíduo, em

maior ou menor grau. Ninguém escolhe ser uma coisa ou outra.

De acordo com a teoria de Jung, ao nascer você já carrega os

traços essenciais que o acompanharão o tempo todo. “

Fonte: Revista Emoção e Inteligência

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Extrovertidos Introvertidos Externa Interna

Confiança externa Força interior

Fala o que pensa Guarda para si

Amplitude Profundidade

Envolvido com pessoas

Trabalha com idéias

Interação Concentração

Orientação da Energia MBTI ®

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Sensação Intuição Cinco sentidos Sexto sentido

Prático Teórico

Presente Futuro

Utilidade Inovação

Passo a passo Faz de tudo

Fatos Visões Internas

Percepção


MBTI ®

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Julgamento Percepção Planejado Espontâneo

Controlar Fluir

Determinado Experimental

Organizado Flexível

Determina objetivos

Coleta informações

Decidido Aberto

Orientação em

Relação ao Mundo Exterior MBTI ®

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Pensamento Sentimento Cabeça Coração

Objetivo Subjetivo

Justiça Piedade

Princípios Harmonia

Razão Empatia

Firmeza Compaixão

Decisões


MBTI ®

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Percebemos o mundo de 3 maneiras. 1- Informação selecionada : Somos bombardeados por uma série de

atividades e até pelo nosso próprio pensamento. Tornamo-nos seletivos ao que desejamos perceber, de acordo com nossas expectativas, necessidades, desejos. “Desculpe não ouvi você me chamar”

2- A Informação é Organizada: Após selecionarmos as informações ,a

organizamos. Ex. Figura & Fundo Duas pessoas falando da mesma coisa, na realidade os

assuntos são diferentes 3- A informação é interpretada: São afetadas pela Ambigüidade, Zona de

Conforto e Contexto Psicológico Ambigüidade: A interpretação é feita baseado no que é importante para nós

mesmo naquele momento. Atitude: Mudamos de humor durante o dia, você sabe qual a sua atitude no

momento, o outro não. Zona de conforto:É conseqüência do lugar onde fomos criados , nossas

religiões, educação , profissão herança cultural, preferências sexuais. Sua zona de conforto é única e faz de “você o que você é: diferente”.

Para comunicar-se com eficiência. é preciso que você seja sensível a zona de conforto do outro.

DIFERENÇAS PERCEPTIVAS

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COGNIÇÃO

Ato ou processo de conhecer. Inclui a atenção, a percepção, a memória, o raciocínio, o juízo, a imaginação, o pensamento e o discurso.

As tentativas de explicação da forma como a cognição trabalha são tão remotas como a própria filosofia. De fato, o termo tem origem nos escritos de Platão e Aristóteles.

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NÍVEIS DE COGNIÇÃO

1. PENSAMENTOS AUTOMÁTICOS, IMAGENS

EXEMPLO: Não sou uma boa mãe porque gritei com meus filhos, sou má.

Ele não vem ao nosso encontro, está atrasado.

2. CRENÇAS INTERMEDIÁRIAS

EXEMPLO: Se eu nunca grito com ninguém, sou uma boa pessoa.

Se grito com as pessoas, não sou boa. Se as pessoas não estão disponíveis

para mim, não sou importante. Se elas estão disponíveis, sou importante.

3. CRENÇAS NUCLEARES

EXEMPLO: Sou má. Não gostam de mim

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PENSAMENTOS

O modelo cognitivo de psicopatologia de Beck destaca a

parte central do pensamento no surgimento e

manutenção da depressão, ansiedade e outros quadros de

sofrimento psíquico. Beck sugere que no nível mais

imediato do processamento cognitivo estão os

pensamentos automáticos que vem espontaneamente,

parecem válidos, e são associados com comportamentos

problemáticos ou emoções perturbadoras.

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PENSAMENTOS

Estes pensamentos automáticos podem ser classificados de

acordo com seus desvios ou distorções específicas e podem ser

verdadeiros ou falsos.

O pensamento automático "Ela não gosta de mim", por

exemplo, pode ser uma distorção cognitiva baseada em

“adivinhação de pensamentos”, todavia isto pode se provar

verdade. A vulnerabilidade emocional a este pensamento será

resultado das crenças ou regras subjacentes (por exemplo, "eu

devo conseguir a aprovação de todo mundo”) e dos esquemas

pessoais subjacentes (por exemplo, "eu não tenho valor")

sustentados pelo indivíduo.


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SISTEMA DE CRENÇAS : Crença central: as pessoas não são confiáveis.

Crenças intermediárias:

1. Eu faço melhor sozinho. (atitude) 2. As pessoas são incapazes. (compensatório)

3. Se eu confiar em alguém serei traído. (condicional) 4. Se eu não confiar em ninguém estarei seguro. 5. Eu não devo acreditar em ninguém. ( regras)

6. Eu deveria ser auto-suficiente.

Pensamentos automáticos: - Ela está mentindo.

Se fosse eu, faria muito melhor. O que ele está pretendendo com esta gentileza?


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DISTORÇÕES COGNITIVAS

LEITURA DE MENTE : Você presume que sabe o que as pessoas pensam sem ter evidência suficiente de seus pensamentos. Ex: “Ela acha que sou um perdedor”.

ADIVINHAÇÃO: Você prevê o futuro – Ex: “as coisas vão ficar piores”.

CATASTROFIZAÇÃO: Você acredita que o que está acontecendo ou acontecerá será tão terrível e insuportável que você não será capaz de resistir. Ex: “Não poderei viver sem ele!”.

RÓTULOS: Você determina traços (características) negativos para você mesmo e para os outros. Exemplo “Eu sou indispensável” ou “Ele é uma pessoa nojenta”.

DESCONSIDERANDO O POSITIVO: Você defende que as habilidades positivas que você ou outros têm são triviais. Por exemplo: “É isso que esposas deveriam fazer, então isso não conta quando ela é boa para mim” ou “Aqueles êxitos eram fáceis, então eles não importam”.

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FILTRO NEGATIVO: Você foca quase exclusivamente no negativo e

raramente observa o positivo. Por exemplo: “Veja todas as pessoas

que não gostam de mim”

GENERALIZAÇÃO: Você percebe um modelo global negativo com base

em um incidente único. Exemplo: “Eu fracasso em tudo”.

PENSAMENTO DICOTÔMICO: Você vê eventos ou pessoas em termos

de tudo ou nada. Por exemplo: “Eu sou rejeitada por todos” ou

“isso foi desperdício de tempo”.

“DEVERES”: Você interpreta eventos em termos de como as coisas

deveriam ser em lugar de simplesmente focar no que é. Por

exemplo: “Eu deveria fazer bem. Se eu não fizer, então sou um

fracassado”.

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PERSONALIZAÇÃO: Você se atribui uma quantidade desproporcional

de culpa por eventos negativos e falha em ver que certos eventos

são também causados por outros. Por exemplo: “Meu casamento

acabou porque eu sou um fracasso”.

CULPABILIZAÇÃO: Você foca nas outras pessoas como a fonte de

seus sentimentos negativos e se recusa a tomar a

responsabilidade por mudar a si mesmo. Por exemplo: Ela é

responsável pelo jeito que me sinto agora “ou meus pais causaram

todos os meus problemas”.

COMPARAÇÕES INJUSTAS: Você interpreta eventos em relação a

padrões que são irreais por primariamente focar nos outros que

fazem melhor que você e então julga a si mesmo inferior na

comparação. Por Exemplo: “Ela é mais bem sucedida que eu” ou

outros fizeram melhor que eu fiz no teste.

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ORIENTAÇÃO REGRESSIVA: Você foca na idéia do que você poderia ter feito melhor no passado, ao invés de focar no que poderia fazer melhor agora. Por exemplo: “Eu teria tido um emprego melhor se eu tivesse tentado” ou “Eu não deveria ter dito aquilo”.

E SE? : Você se faz uma serie de perguntas sobre “E Se” alguma coisa acontece, e você nunca está satisfeito com nenhuma de suas respostas. Por exemplo: “Sim, mas e se eu ficar ansioso?”. Ou “E se eu não puder prender minha respiração”.

INABILIDADE PARA DESCONFIRMAR: Você rejeita alguma evidencia ou argumento que poderia contradizer seus pensamentos negativos. Por Exemplo: quando você tem o pensamento “Eu não sou amorável” você rejeita como irrelevante qualquer evidência de que pessoas gostem de você. Conseqüentemente seus pensamentos não podem ser refutados. Outros exemplos: “Não é esse o problema real. Existem problemas mais profundos, existem outros fatores”.

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FOCO DE JULGAMENTO: Você vê a si mesma, outros e

eventos em termos de evoluções em preto e branco (bom—

mau ou superior—inferior) ao invés de simplesmente

descrever, aceitar ou entender. Você está continuamente

medindo a si e aos outros de acordo com um padrão

arbitrário e achando que você e os outros falham. Você é

focado em um julgamento dos outros tal qual seus próprios

julgamentos de você mesma.

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CRENÇAS AUTO LIMITANTES

Exemplos:

“Isto tem que ser desta forma

Eu sempre me esforço com este tipo de pessoa

Pessoas nunca entendem “

NÓS PROTEGEMOS NOSSAS CRENÇAS COMO SE FOSSEM SOLOS SAGRADOS

Fonte: Hendre D. Coetzee

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Promover mudanças

1. Evento Ativador – Contexto

2. Discutir as crenças

3. Levantar as consequências – Preço pago por si mesmo e por outras pessoas

4. Explorar outras crenças que podem ser verdadeiras – Agir apesar do medo

5. Desenhar novos pensamentos, sentimentos e ações

6. Elaborar os sentimentos: ansiedade, medo, excitação, coragem

7. Ancoragem da nova crença em uma nova experiência


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Conversas Internas

1. Crenças comportamentais: crenças sobre as

consequências prováveis de um comportamento

2. Crenças normativas: Crenças sobre as expectativas

normativas de terceiros

3. Crenças de controle: crenças sobre a presença de fatores

que podem impedir ou facilitar a realização de um

comportamento


Controle Comportamental percebido: dificuldade ou facilidade percebida para desempenhar um comportamento

Fonte: Ajzen (1985;1991)

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Conversas Internas

1. Eu sou competente?

2. Eu sou uma pessoa boa?

3. Eu sou merecedor?


Mudanças nas conversas internas através de afirmações poderosas

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Teoria do Comportamento Planejado

Fonte: Ajzen (1985;1991)

Comportamento

Intenções

Atitudes

Normas Subjetivas

Intenções Controle Percebido

TWI

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Produção

Suporte

Custos

Segurança

Qualidade

Manutenção

Fundamentos para boas relações

Pessoas

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Conceitos

1. Permita cada trabalhador saber como está seu desempenho

no trabalho

2. As pessoas precisam ser tratadas como indivíduos

3. Um supervisor consegue resultados através das pessoas

4. Fazer o melhor uso das habilidades de cada pessoa

5. Dê créditos quando devido

6. Dizer às pessoas com antecedência sobre as mudanças que

os afeta

Sua família

Sua Experiência

Seu Trabalho

Sua saúde

Indivíduo

Supervisores e Outras relações Superior

Engenheiros, Pessoal, Outros serviços

Supervisores De outros departamentos

Outras industrias

Sindicatos

Produção

Suporte

Custos

Segurança

Qualidade

Manutenção

Pessoas

3 pontos de guia

Funcionários são seres humanos

Eles são indivíduos

É importante descobrir como eles se sentem

6 passos para dimensionamento das situações

1. Analisar a situação.

2. Ouça as inclinações pessoais.

3. Alinhe os fatores na situação.

4. Pesar os fatores.

5. Tome uma ação.

6. Acompanhe.

Fundamentos de uma boa supervisão

Reconhecimento cotidiano das pessoas como indivíduos.

Dar às pessoas a oportunidade de falar sobre as coisas que as afetam com antecedência

Informe as pessoas (razões e não decisões arbitrárias) com antecedência sobre as mudanças que vão afetá-las.

Deixar as pessoas saberem como eles estão se saindo.

Forneça possibilidades de melhoria- Quem sabe podemos fazer

- Evite falar: Você fez tudo errado!

Dar crédito quando devido. (Observe desempenhos extra e

não usuais – diga o quanto está quente! ). Não fique tão

ocupado a ponto de não reconhecer um indivíduo quando é

devido

Fazer melhor uso da capacidade das pessoas.- Observe as

capacidades que não estão sendo utilizadas

Fundamentos de uma boa supervisão

Método 4 passos

1. Obtenha os fatos.

2. Pesar e decidir

3. Tome uma atitude/ação

4. Analise os resultados.

1. Obtenha os fatos. 1. Conferir os registros (fonte dos fatos)

2. Descubra as regras e costumes da empresa (os costumes não escritos são os mais fortes)

3. Converse sobre os interesses individuais

4. Levante opiniões e sentimentos (lembre-se que o que uma pessoa sente e pensa, certo ou errado, é um fato e deve ser considerado como tal)

5. Tenha certeza que você tem a história completa

Método 4 passos

2. Pesar e Decidir. 1. Encaixe os fatos em conjunto (Observe os

aspectos faltantes e as contradições) 2. Considere sua influência sobre os outros 3. Quais ações são possíveis? (não analise

apenas uma possibilidade) 4. Checar práticas e regras (suas ações tem que

estar dentro das práticas da empresa) 5. Considere a influência de sua decisão sobre o

indivíduo, o grupo e a empresa 6. Cautela – não pule para conclusões

precipitadas

Método 4 passos

3. Tome uma atitude/ação.

1. Você está tomando a decisão sozinho?

2. Você precisa de ajuda (outros departamentos) para lidar com a situação?

3. Você solicitou ajuda ao seu superior?

4. Analise o momento da sua ação

5. Cautela (não passe a bola)

Método 4 passos

4. Checar os resultados.

1. Em quanto tempo você vai acompanhar?

2. Qual será a frequencia da checagem?

3. Preste atenção nas mudanças na produção, no relacionamento e nas atitudes

4. Sua ação ajudou na produção?

Método 4 passos

RESUMO

1. Boa supervisão inclui dois pontos:

1. Lidar com o departamento e trabalhar com as pessoas de uma maneira que as relações cotidianas sejam suaves para prevenir problemas.

2. Lidar com os problemas que surgem através do método dos 4 passos

RESUMO

2. A prática é que irá desenvolver as habilidades do supervisor

3.Condições mudam; interrupções ocorrem; problemas surgem; Os fundamentos e os 4 passos ajudam a resolver os problemas

Exemplos práticos

Falta de trabalho em equipe no departamento O trabalhador não entende sua parte do trabalho como

um todo Funcionário vai reclamar com o chefe Mudanças futuras podem trazer problemas Funcionário quer mudar o trabalho frequentemente Trabalhador não consegue chegar ao trabalho todo dia Trabalhador perde o interesse no trabalho Trabalhador ressente as mudanças Cai a produção individual

Cai a produção global

Trabalhador irritável e suscetível

Trabalhador se demite quando não promovido

Trabalhadores querem mais dinheiro

Operador se recusa a fazer certo trabalho

Trabalhadores não vão obter um bonus esperado

Exemplos práticos

Falta de cuidados com materiais e equipamentos

Trabalhador desanima a aprender um trabalho

Trabalhador quer ser transferido para ganhar mais dinheiro

Atritos entre turnos Diferença salarial causa problemas Trabalhador vadiando no trabalho Não gostam de responsabilidade Mulheres em um ambiente mais masculino

Exemplos práticos

Alguns supervisores dizem que a maioria de todos os seus grandes problemas resultam de pequenos problemas que foram mal tratados. Se há um pequeno incêndio, geralmente podemos apagá-lo com um copo de água, mas se ocorre um grande incêndio, então nós temos que chamar o corpo de bombeiros de cidades vizinhas.

Lembre-se que o supervisor faz um trabalho preventivo pelo gerenciamento de seus problemas enquanto eles são novos e pequenos ao invés de esperar até que eles fiquem mais velhos e mais complicados.

Necessidades dos supervisores

1. Conhecimento do trabalho

2. Conhecimento das responsabilidades

3. Habilidade em instruir

4. Habilidade em melhorar os métodos

5. Habilidade na liderança

Um supervisor consegue resultados através das pessoas

O que queremos dizer com "boa supervisão"?

1. boa supervisão significa que o supervisor recebe as pessoas em seu departamento para fazer o que ele quer fazer, quando deve ser feito, e do jeito que ele quer que seja feito, porque querem fazê-lo.

Usando as bases podemos melhorar

nossas relações com as pessoas.

Um supervisor deve tratar sua

equipe como indivíduos.

4 passos 1. Obtenha os fatos.

2. Pesar e decidir.

3. Tome uma atitude/ação

4. Analise os resultados.

Primeiro Passo

Fatos:

Foi um bom trabalhador

Qualidade e quantidade diminuíram

Regras de segurança quebradas

Descuidado

Sentiu que ninguém se importava

Rebarbas em peças

Segundo Passo:

Pesar e decidir:

Avisar sobre regras de segurança.

Advertência.

Assinalar partes ruins.

Testar o impacto sobre o indivíduo e o grupo

AÇÃO

Disse ao funcionário o que estava sentido

Pediu ajuda ao funcionário

Verificação do equipamento

Peças defeituosas relatadas

Checar os

resultados

Em quanto tempo você acha que ele vai acompanhar? Mais de uma vez?

O que ele vai procurar? Você acha que o supervisor irá cumprir seu objetivo?

Como obter opiniões e sentimentos

Não discuta

Encoraja o profissional para falar sobre o que é importante para ele

Não interrompa a história que está sendo contatada pelo operário

Não salte para conclusões

Não fale de si mesmo

Escute

Revisão Passo 1 - Será que o médico obtém os fatos?

história – pressão; temperatura.

Regras e conhecimento do paciente

Fale para obter mais fatos, confidencial.

Opiniões e sentimentos, muito importantes.

Passo 2-Diagnóstico.

Fatos se encaixam ; montar fatos.

Possíveis ações – na medicina é operar.

Verifique as práticas e políticas para cumprir as leis.

Efeito no grupo individual - contágio.

Não tire conclusões precipitadas do diagnóstico

Revisão

Passo 3- Ação - Tratamento.

Agir-prescrever, operar.

Ajuda no tratamento-enfermeira, técnico.

Consulte o supervisor-mais experiente médico, especialista.

Momento-importância do timing.

Passo 4 - Analise os resultados - Raios-X.

Depende de cada caso.

Difere de cada indivíduo

Preste atenção para mudanças na condição

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