Marta Andreia Oliveira Ferreira As Disfunções Da Memória ... · relação com o uso dos Sistemas...
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UMinho | 2015 Universidade do Minho Escola de Engenharia Marta Andreia Oliveira Ferreira As Disfunções Da Memória Organizacional E Suas Implicações No Uso Dos Sistemas De Informação: Um Caso de Estudo Outubro de 2015 Marta Andreia Oliveira Ferreira As Disfunções Da Memória Organizacional E Suas Implicações No Uso Dos Sistemas De Informação: Um Caso de Estudo
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2015
Universidade do Minho
Escola de Engenharia
Marta Andreia Oliveira Ferreira
As Disfunções Da Memória Organizacional
E Suas Implicações No Uso Dos Sistemas
De Informação: Um Caso de Estudo
Outubro de 2015
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do
Dissertação de Mestrado
Mestrado Integrado em Engenharia e
Gestão de Sistemas de Informação
Trabalho efetuado sob a orientação da
Professora Doutora Isabel Ramos
Marta Andreia Oliveira Ferreira
As Disfunções Da Memória Organizacional
E Suas Implicações No Uso Dos Sistemas
De Informação: Um Caso de Estudo
Outubro de 2015
Universidade do Minho
Escola de Engenharia
II
DECLARAÇÃO
É AUTORIZADA A REPRODUÇÃO INTEGRAL DESTE TRABALHO APENAS PARA EFEITOS DE
INVESTIGAÇÃO, MEDIANTE DECLARAÇÃO ESCRITA DO INTERESSADO, QUE A TAL SE
COMPROMETE;
Universidade do Minho, ___/___/_____
Assinatura:
___________________________________________________________________
III
AGRADECIMENTOS
A realização desta tese de mestrado contou com imensos apoios e incentivos de pessoas
a quem estarei sempre muito agradecida. Deste modo, agradeço:
À Professora Doutora Isabel Ramos pela orientação, apoio, paciência, calma e boa disposição
que demonstrou ao longo deste ano.
Ao Carlos Barros pela amizade e por estar sempre de braços abertos e ao meu lado quando
precisei. É algo pelo qual serei eternamente grata. Foi mais do que um amigo durante todo este
tempo, foi o irmão que nunca tive.
Aos Meus Pais pelo carinho e incentivo que me deram, por acreditarem que eu seria capaz. E
espero que a finalização desta etapa consiga retribuir tudo o que fizeram por mim.
Agradeço ao Jorge e à Vera por toda a ajuda e pela compreensão, foi muito importante e será
algo que nunca esquecerei.
À Melanie por todos os sorrisos que me roubou mesmo nos momentos de maior stress.
Ao João Diogo Silva pela amizade e por me ter ajudado a chegar aqui.
Agradeço por fim a todas as pessoas que mesmo indiretamente possam ter contribuído para o
meu sucesso ao longo do percurso académico.
V
ÍNDICE
INTRODUÇÃO........................................................................................................................5
ENQUADRAMENTOCONCEPTUAL.........................................................................................7
1 MEMÓRIAORGANIZACIONAL..........................................................................................7
1.1 DESENVOLVIMENTODAMEMÓRIAORGANIZACIONAL................................................................8
1.2 BARREIRASAODESENVOLVIMENTODAMEMÓRIAORGANIZACIONAL............................................9
2 OPAPELDOSSISTEMASDEINFORMAÇÃONODESENVOLVIMENTODAMEMÓRIA
ORGANIZACIONAL...............................................................................................................10
2.1 SISTEMASDEINFORMAÇÃODEMEMÓRIAORGANIZACIONAL....................................................11
2.2 PANORAMAATUALDOSSI/TINASORGANIZAÇÕES..................................................................12
2.3 ARQUITETURADEINFORMAÇÃOEARQUITETURAEMPRESARIAL.................................................13
3 DISFUNÇÕESDEMEMÓRIAORGANIZACIONALEASUARELAÇÃOCOMOUSODOS
SISTEMASDEINFORMAÇÃO................................................................................................16
3.1 DISFUNÇÕESDAMEMÓRIAORGANIZACIONAL........................................................................16
3.2 IMPLICAÇÕESNOUSODESISTEMASDEINFORMAÇÃO..............................................................17
MEMÓRIAORGANIZACIONALESISTEMASDEINFORMAÇÃO:UMESTUDODECASO........19
1 OBJETODEESTUDO.......................................................................................................19
2 OBJETIVOSESPECÍFICOS................................................................................................19
3 MÉTODO.......................................................................................................................19
3.1 ESTUDODECASO...............................................................................................................19
3.1.1 Estudodecasocomométododeinvestigação.......................................................21
3.2 GRANDESFASESDOESTUDO................................................................................................22
3.2.1 PrimeiraFase..........................................................................................................22
3.2.2 SegundaFase.........................................................................................................24
4 ANÁLISEDEDADOS.......................................................................................................28
5 DISCUSSÃO...................................................................................................................36
6 CONCLUSÕES.................................................................................................................38
7 BIBLIOGRAFIA...............................................................................................................40
8 ANEXOS........................................................................................................................42
VII
ÍNDICE DE TABELAS
TABLE 1 - QUESTIONÁRIO ONLINE ......................................................................................................... 46
TABLE 2 - ESTRUTURAÇÃO DO GUIÃO DE ENTREVISTA ................................................................................ 50
IX
SIGLAS E ACRÓNIMOS
AI – Arquitetura de Informação
DSI – Departamento de Sistemas de Informação
MO – Memória Organizacional
SI – Sistemas de Informação
TI – Tecnologias de Informação
UM – Universidade do Minho
2
RESUMO
Desde há algum tempo que a literatura tem vindo a referir, de modo direto ou indireto, o papel
que os sistemas de informação têm na criação de disfunções da memória organizacional. Nestas
disfunções incluem-se entre outras, a diminuição da capacidade coletiva de retenção de
conhecimento, a criação de imagens deturpadas sobre o mercado e a incapacidade de focar a
atenção coletiva nos aspetos mais relevantes para a organização.
O objetivo deste trabalho é estudar a influência dos sistemas de informação na construção da
memória organizacional tendo por base um modelo que relaciona as dimensões do processo da
Memória Organizacional estruturado pelas Tecnologias de Informação com as funções da Memória
Organizacional. Para fazer o levantamento da informação necessária ao estudo elaborou-se um
questionário abordando as principais dimensões do modelo de memória organizacional utilizado
como referencia. O trabalho descrito neste documento foi desenvolvido no âmbito de um projeto de
investigação realizado entre o Departamento de Sistemas de Informação da Universidade do Minho
e a Universidade Mackenzie, localizada esta última em São Paulo, no Brasil.
De modo a procurar evidência empírica para o modelo desenvolvido, o questionário foi enviado
a várias organizações portuguesas.
Numa fase posterior foi elaborado um questionário a organizações de modo a obter uma
análise qualitativa. Desta forma foi possível perceber que os sistemas de informação podem
contribuir para disfunções da memória organizacional, mas apenas num contexto em que não são
devidamente utilizados e geridos.
Palavras-Chave: Sistemas de Informação, Memória Organizacional, Gestão do Conhecimento
3
ABSTRACT
For some time that literature has come to refer, directly or indirectly, the role that information
systems have in creating organizational memory dysfunctions. These disorders include among
others, the reduction of the collective capacity of retention of knowledge, creating distorted images
about the market and the inability to focus the collective attention on the most relevant aspects for
the organization.
The objective of this work is the development of a study regarding the influence of
organizational memory construction in information systems based on a model that relates the
dimensions of the Organizational Memory process structured by the Information Technology with the
functions of Organizational Memory. To survey the information required for the study was drawn up
a questionnaire addressing the main dimensions of the organizational memory model used as a
reference. The work described here was developed under a research project between the
Department of Information Systems, University of Minho and the Mackenzie University, the latter
located in São Paulo, Brazil.
In order to search for empirical evidence for the developed model, the questionnaire was sent
to several Portuguese organizations.
At a later stage it was elaborated a questionnaire to organizations in order to obtain a qualitative
analysis. Thus it was revealed that information systems could contribute to dysfunctions of
organizational memory, but only in a context in which they are not properly used and managed.
Keywords: Information Systems, Organizational Memory and Knowledge Management.
5
In trodução
Não importa se a organização é uma multinacional com décadas de existência ou se é um
grupo de crianças a jogarem futebol no intervalo das aulas, o sucesso de ambos dependerá sempre
da capacidade dos seus membros para comunicarem e cooperarem. A comunicação e a
coordenação fornecem os meios para produzir e armazenar a informação de que a organização
precisa. As tecnologias de informação têm o potencial de tornar a comunicação e coordenação mais
eficaz na partilha e armazenamento de conhecimento, dessa forma contribuindo para a construção
e utilização a memória organizacional (Atwood, 2002).
A capacidade das organizações para lembrarem e aprenderem com o seu passado, ou seja, de
utilizarem a sua memória organizacional, tem sido considerada um sinónimo de aprendizagem,
num processo contínuo de troca e acumulação de conhecimento necessário para que a organização
alcance os seus objetivos.
A memória organizacional é simultaneamente a base e o motor da aprendizagem
organizacional, a qual ocorre sempre que novos entendimentos e práticas são partilhados pelos
grupos.
Periotto (2010), destaca que devido à globalização e aos avanços tecnológicos, as
organizações encontram-se cada vez mais rodeadas de um ambiente competitivo, marcado por
inúmeras transformações e mudanças. Freitas Junior (2003) é defensor de que a partilha de
conhecimento aumenta o potencial organizacional para futuras ações, isto é, perante a partilha de
informações, o processo de decisão, por exemplo, é facilitado uma vez que há acesso a contextos e
cenários anteriormente vividos pela organização. É de sublinhar que este autor descreve a gestão de
conhecimento como algo bastante complexo e que, como tal, deve apoiar-se em tecnologias de
informação.
Observando o cenário atual em que as organizações se encontram, é inegável que a
informação e o conhecimento se tornaram cruciais para o seu desempenho, consequentemente
vários estudos científicos e discussões têm surgido sobre como preservar esse conhecimento
(Druziani & Catapan, 2012).
Assim sendo, neste trabalho o objetivo passa por perceber a perdas de informação, a sua
relação com o conhecimento organizacional e qual o papel dos sistemas de informação nesta
perda, procurando desse modo responder à questão que orientou este trabalho: Quais são as
6
relações ex istente entre das disfunções da Memória organizacional e a ut i l ização
dos Sistemas de Informação?
Este trabalho está divido em duas partes, sendo que a primeira é um enquadramento
conceptual e a segunda é um estudo de caso. Na primeira parte encontra-se a revisão de literatura
onde se encontram os conceitos que estão na base deste trabalho e que por sua vez se divide em
três capítulos. O primeiro capítulo refere-se ao conceito de Memória Organizacional, o segundo
capítulo refere-se ao papel dos Sistemas de Informação no desenvolvimento da Memória
Organizacional e o terceiro capítulo aborda as disfunções da Memória Organizacional e a sua
relação com o uso dos Sistemas de Informação.
Na segunda parte encontra-se como supracitado, o estudo de caso. É dividido em cinco capítulos
em que o primeiro diz respeito aos objetivos de estudo, o segundo aos objetivos específicos, o
terceiro capítulo ao método utilizado para a recolha de dados, o quarto capitulo contém a recolha e
análise de dados e por fim, no quinto capítulo, encontram-se as conclusões.
7
ENQUADRAMENTO CONCEPTUAL
1 Memória Organizacional
A memória organizacional de acordo com Conklin (2001), é algo que amplia o conhecimento,
por ser capaz de capturar, organizar, divulgar e reutilizar o conhecimento criado pelos membros de
uma organização. O seu principal objetivo é a representação do conhecimento e das informações
importantes, de forma a facilitar o acesso, partilha e reutilização desse conhecimento pelos
membros da organização (apud Freire et al. , 2012).
Uma das funções da memória organizacional é o aumento da competitividade da organização;
e esse aumento de competitividade procura-se conseguir através da otimização da gestão de
conhecido, segundo Abecker (1998) (apud Freire et al. , 2012). Algo importante de referir é que a
MO não trata exclusivamente da gestão de informação ou apenas do conhecimento explícito. A MO
é também responsável pela interligação das pessoas e deste modo permite também a acumulação
de conhecimento tácito.
A cultura organizacional encontra-se expressa em documentos, regras, normas, rotinas e
processos implementados e continuamente aperfeiçoados pela experiência coletiva e significados
partilhados O passado organizacional, quando devidamente registado, serve de base à
aprendizagem individual e coletiva, tendo desse modo grande valor para processos de decisão
(Druziani & Catapan, 2012). A cultura organizacional integra conhecimento tácito coletivo na
medida em que encerra estruturas de significado que orientam a ação.
De acordo com (Almeida, 2006), a investigação acerca da memória organizacional é ainda
insuficiente. O autor defende que a área necessita de maior investigação empírica para validar os
pressupostos e modelos teóricos; atualmente a investigação tem um foco demasiado teórico..
Para Conklin (apud Cerante et al. , 2000), as organizações devem ser capazes de “manipular,
distribuir e integrar a informação e inteligência” que foram armazenadas, criando assim a sua
memória organizacional.
Cyert e March (apud Almeida, 2006), apoiam que a ideia que se tem do ambiente e o modo
como as comunicações são exercidas na organização, são o reflexo da experiência dos indivíduos, e
de acordo com este autores, essas experiências que são registadas na memória organizacional,
afectam os processos de tomada de decisão.
8
De modo complementar, relativamente aos processos de decisão, Carneiro (2005) considera
que é insuficiente apenas a manutenção da memória organizacional que é importante a partilha de
experiências anteriores de forma a que as mesmas sejam úteis para projetos futuros. Para o autor,
esta partilha de experiências (guardadas na MO) vão permitir uma maior eficiência em projetos
futuros, isto é, criar-se-ão condições para que os projetos futuro ocorra num período de tempo mais
curto e com melhor qualidade (Druziani & Catapan, 2012).
1.1 Desenvolv imento da Memória Organizacional
De acordo com Moresi (2009), manter capital humano que se revela muito importante devido
aos conhecimentos adquiridos, é um grande problema para as organizações. Este dilema deve-se
normalmente à inexistência de um histórico. Deparando-se com esta situação, vários factores levam
as organizações à implementação de processos de preservação do conhecimento. Esses processos
podem passar por exemplo por precaver a perda de “expertise” quando há perda de capital
humano, ou seja, evitar que se perca o conhecimento que determinado funcionário apreendeu
decorrente de estudo, experiência e prática. Outros exemplos de factores que motivam a
implementação de processos de retenção de conhecimento passam pela possibilidade de
reutilização de experiências passadas de modo a evitar que se cometam os mesmos erros;
possibilidade de reduzir o tempo de preparação de novos colaboradores e, hipótese de melhoria do
fluxo interno da informação e comunicação dentro da organização (Druziani & Catapan, 2012).
Na perspetiva dos autores Hatami et al. (2003), a memória organizacional é tida como uma
ferramenta que visa a preservação do conhecimento e que possibilita guardar conhecimento tácito.
A MO é tida como uma mais valia para novas aprendizagens com base em informações passadas e
tal como outros autores anteriormente referidos, estes também defendem que a memória
organizacional permite apoiar os processos de decisão.
A MO segundo Moresi et al. (2009), é vista como elemento crucial das atividades de
identificação, aquisição, desenvolvimento, disseminação, uso e preservação do conhecimento. Além
disto, o autor diz que a MO permite que uma organização baseada em conhecimento seja mais
ajustável a mudanças provenientes do ambiente externo, levando a que a mesma seja, mais
competitiva.
De acordo com Alvarenga Neto (2005), a colaboração e a partilha contribuem para a
manutenção de conhecimento tácito na organização, deste modo evita-se a situação em que o
conhecimento está reunido apenas na memória de apenas um funcionário. O autor tenta combater
9
afirmações como “informação é poder”, uma vez que o mesmo é apologista de que é preciso
procurar entendimentos coletivos de que “partilha é poder”. Esta cultura defendida pela autor, tem
como propósito a diminuição de barreiras quer sejam as mesmas de índole pessoal, cultural,
hierárquica, ou qualquer outro tipo que fomente a cultura individualista na organização (Druziani &
Catapan, 2012).
1.2 Barreiras ao desenvolv imento da Memória Organizacional
A criação de memória organizacional é dificultada por barreiras de carácter cultural e técnico
que precisam ser tidas em consideração.
Apesar dos benefícios da memória organizacional serem reconhecidos, a sua manutenção e
desenvolvimento não fazem parte de um processo padrão em todas as organizações. As
organizações têm tendência a oferecer resistência à aquisição de novas tecnologia e abordagens
cujos benefícios são tidos como algo incerto (Moresi, et al. 2009).
Apesar dos aspectos tecnológicos serem tidos como uma grande dificuldade na construção de
sistemas de MO quer pela resistência que resulta do investimento com benefícios incertos, quer
pela resistência dos colaboradores, pela impossibilidade do registo de toda a informação, ou
mesmo pela complexidade da implementação de um sistema, a literatura tem vindo a realçar as
dificuldades criadas pela barreira cultural (Druziani & Catapan, 2012).
A mudança de cultura é possivelmente o maior obstáculo no que diz respeito à memória
organizacional uma vez que se centra na revisão das práticas da organização, dos seus hábitos, na
criação de novas práticas e o no uso de novas ferramentas (Druziani & Catapan, 2012).
Rever as práticas da organização é relevante para melhorar a memória organizacional na
medida em que permite detetar onde podem haver perdas da informação, no entanto, moldar os
hábitos do capital humano e incutir-lhe novas práticas e ferramentas é algo de implementação
muito complexa.
10
2 O papel dos Sistemas de Informação no desenvolv imento
da Memória Organizacional
Os sistemas de informação providenciam aos gestores uma visão das informações existentes
(produzidas dentro ou fora da organização), no entanto, por vezes ocorre que as informações
acabam por se tornarem fragmentadas por sectores devido à utilização de diferentes softwares.
Apesar dessa situação,, os sistemas de informação possibilitam a gestão lógica e articulada das
informações, apontando assim para a obtenção de decisões e ações seguras e direcionadas aos
objetivos da organização (Teixeira & Valentim, 2012).
Todas as organizações, reconhecem a importância da componente digital da informação e
além de um espaço físico, necessitam de um profissional (ou uma equipa), responsável pela
elaboração da arquitetura do sistema de informação. Segundo Zackman (1997) esta arquitetura é
um factor determinante para o sucesso das organizações (Teixeira & Valentim, 2012).
Segundo Varajão et al. (2013), a evolução da internet e o papel que a mesma ocupa nos dias
atuais, veio expor as organizações a maiores níveis de exigência no que diz respeito à sua
componente tecnológica e desse modo foi possível detetar em alguns casos, a incapacidade das
organizações para se adaptarem às novas formas de comunicação com os clientes, derivadas desta
nova realidade. Nas grandes empresas, devido à complexidade dos sistemas, observa-se também
que os mesmos são pouco ágeis, sendo que em algumas situações o funcionamento destes
sistemas é descrito como um “milagre” pelo autor. É também de referir que mesmo a
implementação de novas funcionalidade nestes sistemas é algo muito difícil por levar à alteração de
múltiplos sistemas ligados, portanto testar ou implementar novas funcionalidade nestes ambientes é
algo arriscado e que acarretará custos elevados.
De acordo com Varajão et al. (2013), vários gestores de grandes organizações falam de
processos que apesar de serem muito semelhantes, são executados de modo diferente em
diferentes lugares da organização e com recurso a sistemas distintos. A verdade é que a
implementação de novos processos de negócio convenientemente suportados por TI acarretam
custos, principalmente quando está adjacente a mudança organizacional. Todavia os seus
benefícios são diversos, e é aqui que se entende o papel que um sistemas de informação bem
estruturado pode ter numa organização: ambientes tecnológicos mais simples ou redução no custo
de operações são dois benefícios que ,contribuem para, maiores vantagens competitivas.
11
Com a globalização das organizações, é-lhes imposta por lei e pelos reguladores, a informação
organizada e com um mais nível de exigência no que respeita à complexidade, refere Varajão et al.
(2013). A verdade é que novas leis, para algumas organizações significa principalmente custos
acrescidos sem benefícios certos. Percebe-se contudo que, uma boa organização dos dados,
fornece ás organizações maior facilidade em conceber a informação exigida pelos reguladores e
auditores.
Varajão et al. (2013), ao longo de diversos projetos em que participou, ouviu comentários por
parte dos gestores, que são representativos da desordem existente entre os sistemas de informação
e a estratégia da organização. Os comentários são os seguintes:
• “Diferentes partes da nossa empresa dão diferentes respostas ás mesmas questões
aos clientes”;
• “O nosso negócio é pouco ágil. Qualquer nova iniciativa estratégica é como começar
do zero”;
• “Há na empresa diferentes processos de negócio que têm a mesma finalidade, cada
um com um sistema diferente”;
• “Uma parte significativa do trabalho das pessoas é retirar dados de um conjunto de
sistemas, manipulá-los e reintroduzi-los noutros sistemas”;
• “Não sabemos de onde a nossa empresa retira valor dos sistemas/tecnologias de
informação”.
Através da análise destes comentários, facilmente se percebe que empresas sem sólidas bases
de sistemas/tecnologias de informação, encaram sérias ameaças competitivas.
2.1 Sistemas de Informação de Memória Organizacional
Segundo Atwood (2002), a memória organizacional pode ser designada de duas formas:
sistema de memória organizacional ou sistemas de informação de memória organizacional, e é aqui
que a vertente tecnológica se torna bastante evidente (Druziani & Catapan, 2012).
As tecnologias de informação têm promovido o desenvolvimento dos sistemas de memória
organizacional, uma vez que facilitam a aquisição, retenção e acesso a essa mesma memória
(Druziani & Catapan, 2012). De acordo com Chang et al. (2004), alguns exemplos da utilização e
importância das TI para a criação e desenvolvimento de sistemas de informação de memória
organizacional, são as bibliotecas digitais, as bases de dados e os repositórios de suporte à gestão.
12
As organizações cada vez mais se apercebem das vantagens da gestão do conhecimento que
se encontra repartido pelo ambiente organizacional e têm procurado implementar sistemas que
visem apoiar a gestão do conhecimento (Druziani & Catapan, 2012).
Ainda relativamente aos exemplos de sistemas de memória organizacional, o autor Olivera
(2000) considera que pessoas, documentos, redes sociais profissionais e tecnologias são todos
componentes de sistemas de memória organizacional, uma vez que tem em comum as capacidade
de recolha, armazenamento e capacidade de facultar o acesso a experiências da organização..
Para Lenher e Maier (apud Almeida, 2006), o sistema de informação de memória
organizacional é visto como uma arquitetura em que diferentes sistemas, tecnologias e
metodologias adoptadas pela organização, convergem.
No que diz respeito à diversidade de sistemas e plataformas, é de sublinhar que atualmente,
as organizações recorrem às tecnologias de informação, uma vez que a evolução tecnológica tem
sido muito grande, e ficar à margem desta evolução representaria uma menos valia para as
organizações.
Tendo em conta a forma como as organizações armazenam e possibilitam o acesso ao seu
conhecimento, Olivera (2000), considera que as tecnologias de informação são um elemento crucial
neste processo de desenvolvimento do sistema de memória organizacional, uma vez que estas
tecnologias possibilitam a recolha de soluções de problemas, permitem o registo de trocas de
informações entre organizações e os seus respectivos clientes, e facilitam ainda a ligação entre
pessoas que necessitam e pessoas que têm conhecimento para a resolução de problemas ( apud
Druziani & Catapan, 2012).
2.2 Panorama atual dos SI/TI nas Organizações
De acordo com Varajão et al. (2013), nas grandes organizações, os sistemas de informação
são vistos como algo grande, com integração defeituosa e decorrente de diferentes tecnologias. Este
panorama é o resultado de por exemplo aquisições ou fusões de organizações, do crescimento
acelerado ou da correção de problemas pontuais (que gerarão outros problemas por terem sido mal
planeados).
De acordo com o autor supracitado, a base para um bom desempenho de uma organização
depende da compatibilidade entre os objetivos do negócio e a capacidade dos sistemas ou
tecnologias de informação.
13
Ross, Weil e Robertson (2006), vêm reforçar a ideia do panorama atual que se verifica nas
organizações. Os autores defendem que é normal as aplicações funcionarem bem sozinhas, mas
uma vez juntas, o esforço da organização em relação à coordenação de clientes, fornecedores e
colaboradores, é colocada em causa.
Um comportamento muito comum nas organizações é ver a sua informação dispersa, não
sendo isso não é algo positivo se pensarmos que a informação é ativo mais importante de uma
organização. Uma consequência desta dispersão é a duplicação de informação como por exemplo
moradas de clientes e o pormenor de em alguns casos a mesma possuir formatações diferentes
nos diferentes sistemas. Segundo Varajão et al. (2013) uma maior a redundância dos dados,
significa um maior o risco de inconsistência dos mesmos. Um outro problema muito comum, é ver
as organizações retirarem os dados dos seus data warehouses, uma vez que maioritariamente,
estes últimos, não possuem informação em tempo real.
No contexto organizacional, segundo Varajão et al. (2013), é bastante comum encontrar-se um
número muito grande de diferentes tecnologias que variam desde o tipo de sistema operativo, o tipo
de base de dados, as diferentes linguagens de programação das plataformas de desenvolvimento ou
até mesmo as possíveis configurações das infraestruturas. Deste modo, torna-se imprescindível
sublinhar que a integração de sistemas é um tópico a dar especial atenção nas atuais arquiteturas
de SI/TI das organizações, uma vez que esta é responsável por garantir a comunicação das
diversas aplicações e por sua vez, quando a integração é conseguida com sucesso, criam-se
condições favoráveis ao desenvolvimento da MO:
2.3 Arqui tetura de Informação e Arqui tetura Empresar ia l
Quando se fala de interação de sistemas numa organização surgem dois conceitos, o de
“arquitetura de informação” e o de “arquitetura empresarial”, sendo que o primeiro é uma parte
constituinte do segundo.
Segundo Teixeira e Valentim (2012), é comum associar o objetivo da arquitetura de informação
a uma proposta de uma estrutura organizada de botões que permitem a navegação numa
plataforma e por sua vez, esta visão acaba por restringir a arquitetura de informação a um objetivo
muito limitado, que é o de fornecer apenas condições técnicas.
Os mesmos autores fazem uma analogia entre o conceito geral de arquitetura e o conceito de
arquitetura de informação. Arquitetura tem como definição geral, a concepção de ambientes
habitáveis e por sua vez, o conceito de arquitetura de informação, segundo os autores, vai de
14
encontro a essa definição com a exceção de que o espaço neste caso não é algo real, mas é algo
que tem de ser utilizado, recorrendo à analogia, tem de ser habitado. O que Teixeira e Valentim
(2012) querem dizer com esta analogia de “habitação” é que os elementos da plataforma, a sua
informação e os seus utilizadores, fazem mais do que comunicar entre si, isto é, eles dão
significado e trocam conhecimentos.
De acordo com os autores Morville e Rosenfeld (2006) a arquitetura de informação (AI) é vista
como a fusão da arte e da ciência no contexto da estruturação de websites ou intranets.
Quando se fala especificamente do contexto organizacional, de acordo com Teixeira e Valenti
(2012), a AI é utilizada para a criação de SI, websites ou repositórios, sendo que no seu resultado
final é esperado que estes útilmos se transformem em ferramentas de apoio na tomada de decisão.
Teixeira e Valenti (2012) referem ainda que a AI contribui para a eficiência na uma gestão de
conhecimento em três níveis: estratégico, tático e operacional. O nível operacional diz respeito ao
registo de tarefas ou atividades que ocorrem diariamente, o nível tático diz respeito ao registo dos
processos de gestão, entre eles, o de decisão a curto prazo, por fim, o nível estratégico diz respeito
ao registo do planeamento das estratégias da organização e do processo de decisão a médio e
longo prazo.
Os autores supracitados, referem que o principal desafio da AI no ambiente organizacional é
fazer uma integração das informações internas e externas, no ambiente digital, simplificando deste
modo a partilha de informação ou conhecimento concebido pelas experiências das pessoas da
organização
A AI é um ponto muito importante quando se fala sistemas de informação no contexto
organizacional, todavia, ela representa apenas parte do que é necessário para a arquitetura de um
sistema de informação. É aqui que surge o conceito de “arquitetura empresarial” (AE).
Segundo Varajão et al. (2013), a arquitetura empresarial é o reflexo dos requisitos de
integração para os processos de negócio e para os sistemas/tecnologias de informação. Uma das
vantagens adjacentes a esta arquitetura é que permite que haja uma visão mais ampla das
necessidades a longo prazo da organização e por sua vez isso evita que se resolvam apenas
necessidades imediatas. É relevante que a organização defina um modelo de operações de modo a
fornecer eficiência aos processos de negócio que tornam possível a entrega de bens ou serviços aos
clientes. Também é recomendado que se defina um modelo de SI/TI que garanta que os projetos
vão de encontro aos objetivos da organização. Este modelo determina as ligações entre as decisões
15
de topo (como a decisão sobre a prioridade de projetos) e as decisões ao nível da implementação
de projetos individuais.
As organizações normalmente recorrem à arquitetura empresarial usando como motivação os
benefícios financeiros, todavia, existem outros benefícios a ter em consideração, como por exemplo
a superioridade operacional (baixos custos, eficiência), a maior proximidade com os clientes (melhor
capacidade de resposta, relacionamento e conhecimento com o mesmo) ou até mesmo agilidade
estratégica (maior competitividade uma vez que possui maior capacidade de resposta à
concorrência) (Varajão et al. , 2013). Com isto, percebe-se que apesar de uma arquitetura
empresarial representar um caminho longo e difícil para as organizações, acaba por se revelar um
aliado na preservação ou criação da memória organizacional através dos sistemas de informação,
porque possibilita que estes últimos sejam sistemas planeados, estruturados e bem integrados.
16
3 Disfunções de Memória Organizacional e a sua re lação
com o uso dos Sistemas de Informação
3.1 Disfunções da Memória Organizacional
Apesar de não se descobrir muita literatura a abordar o tema das disfunções da memória
organizacional, é comum encontrar a comparação da memória humana e memória organizacional.
Assim sendo, como disfunções da memória organizacional, serão tidas disfunções que têm vindo a
ser apontadas à memória humana pela área da neurociência, sendo as mesmas: distorções, falsas
memórias, alucinações, perda de memória, incapacidade para aquisição de novas competências e o
défice de atenção.
De acordo com Costa (2011), as distorções abrangem a dificuldade em obter informação. Por
sua vez, as falsas memórias dizem respeito a memórias que são concebidas com o propósito de dar
credibilidade à informação atual. As alucinações correspondem a ideias que são preservadas
mesmo quando são confrontadas com provas de que são errados. A perda de memória representa
a indigência de conhecimento. A incapacidade para aquisição de novas competências diz respeito a
uma maior dificuldade no desenvolvimento de novas aptidões. Por último, o défice de atenção está
relacionado com problemas resultantes da incapacidade de concentrar a atenção em objetos ou
atividades pelo período de tempo necessário à sua adequada compreensão, manipulação e
execução (atividades).
Segundo o autor supracitado, as distorções e a falta de atenção podem refletir-se numa
dificuldade por parte da organização em estar atento a pontos importantes do seu ambiente, por
exemplo seguir as tendências da evolução tecnológica. As distorções ocorrem normalmente quando
na organização não é possível o acesso a informação fiável de experiências passadas. Esta
impossibilidade de acesso à informação faz com que se criem experiências falsas e erros de
interpretação (alucinações); consequentemente, não se criará um ambiente favorável ao processo
de tomada de decisão. Uma outra consequência da falta de acesso a informação fiável traduz-se
numa incapacidade de compreender as experiências passadas e respetivas lições, desse modo, o
reflexo será a incapacidade para aquisição de novas competências. Relativamente ás falsas
memórias, ou perda das mesmas, quando a organização não consegue aceder ás suas memórias
de longo prazo, estas disfunções podem vir a refletir-se numa identidade que não corresponde à
realidade da organização.
17
3.2 Impl icações no Uso de Sistemas de Informação
As organizações gerem diariamente cada vez mais informação, sendo fundamental o recurso a
ferramentas que possibilitem maior eficiência na gestão dessa informação. Estudos têm vindo a
mostrar ao longo dos anos, que as organizações que conseguem gerir a sua informação para que
mais tarde possam usufruir da mesma, têm melhores resultados. Exemplos de estudos são o de
Walsh e Ungson em 1991 e o de Lehner e Maier em 2000 (apud Costa, 2011).
Existe um conjunto de problemas que justificam o recurso a mecanismos de gestão de
memória organizacional, sendo alguns dos mesmos:
• O tempo desperdiçado pelos colaboradores na procura de informação (Sandro et al. ,
2011 aput Costa, 2011);
• Informação distribuída por vários documentos (Sandro et al. , 2011 apud Costa,
2011);
• Repetição dos erros devido ao não armazenamento e consequente não consideração
de acontecimentos passados (Lehner e Maier, 2000 apud Costa, 2011);
• Falta de qualidade no serviço prestado, como atrasos por exemplo, normalmente
resultado de uma má troca de informação entre os colaboradores (Sandro et al. , 2011
apud Costa, 2011);
• Aparecimento de memórias fragmentadas devido à incapacidade de recuperar
memórias passadas (Xue et al. , 2005 apud Costa, 2011).
Os problemas supracitados indicam disfunções da MO e sublinham a importância do recurso a
métodos ou ferramentas tecnológicas que possibilitem a sua resolução.
Os SI e as aplicações de tecnologias de informação responsáveis por os automatizar são um
dos componentes da memória organizacional, e muitas vezes, com a ineficiente integração dos
dois, perde-se tempo na procura de informações que estão disponíveis em algum lugar da
organização (Costa, 2011).
Deste modo fica claro, segundo Costa (2011), que sem recurso a um sistema de informação
para armazenamento da informação da organização, existe uma enorme perda de tempo na
procura de informação que em determinado momento é necessária. Isto pode gerar um problema
na medida em que além da perda de tempo supracitada, nada garante que a informação será
encontrada.
18
É necessário que sejam tomadas medidas nas organizações para que o desperdício de tempo
em busca de informações seja menor e que o conhecimento gerado diariamente seja armazenado,
evitando assim que quando um colaborador abandona a organização, o conhecimento que o
mesmo possui não deixe marcas na organização, ou seja, que o seu conhecimento acabe partilhado
por todos a uma curta distância, isto é, com eficiência a nível temporal.
19
MEMÓRIA ORGANIZACIONAL E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO: UM ESTUDO DE CASO
1 Objeto de estudo
Considerando a relevância das Tecnologias e Sistemas de Informação na implementação de
processos de memória organizacional, torna-se importante investigar em que circunstâncias as
mesmas ajudam a criar uma memória organizacional plenamente funcional ou, por outro lado,
contribuem para o surgimento de disfunções de memória.
Assim, assumimos como objeto de investigação na presente dissertação, o estudo e
aprofundamento do papel dos sistemas de informação na construção da memória organizacional,
focando os locais e intervenientes nestes fenómenos organizacionais.
2 Objet ivos especí f icos
Com vista à operacionalização do objeto anteriormente apresentado, definimos os seguintes
objetivos específicos:
i) Acompanhar a investigação internacional que possa ser relevante para o projeto acima referido,
detetando novos trabalhos que possam reforçar ou rebater as hipóteses do modelo;
ii) Acompanhar o projeto realizado colaborativamente entre a Universidade do Minho e a Universidade
Mackenzie no Brasil (São Paulo) de forma a reutilizar os instrumentos de investigação desenvolvidos
nos estudos de caso a realizar no âmbito desta dissertação;
iii) Entender as perdas de informação e a sua relação com o conhecimento organizacional;
iv) Compreender o papel dos Sistemas de Informação nas funções e disfunções da memória
organizacional através da realização de estudos de caso onde este tema foi abordado através de um
guião de entrevista.
3 Método
3.1 Estudo de caso
O estudo de caso é um método de investigação muito usado para estudar os sistemas de
informação organizacionais. Os estudos de caso têm contribuído para o rigor científico dos estudos.
20
Autores como Yin (2001) e Stack (2000) têm vindo a contribuir para o desenvolvimento deste
método, procurando o seu aprofundamento, sistematização e credibilização. Deste modo, e
utilizando diferentes fontes de informação, pretende-se descrever o estudo de caso como uma
estratégia de investigação de modo a facilitar a sua compreensão para que se torne possível obter
bases suficientes para poder proceder à sua implementação no âmbito da investigação deste
projeto.
Segundo diferentes autores, os estudos de caso têm origem na investigação médica e psicológica
onde a análise de um determinado problema é feita de modo detalhado a partir de um caso
individual e dessa forma, a dinâmica ou patologia de determinada doença, é explicada. Assim
sendo, presume-se que se pode obter conhecimento de um fenómeno através da análise
aprofundada de um caso (Ventura, 2007).
Apesar de ter tido origem nas áreas de investigação supracitadas, o estudo de caso tornou-
se uma das principais modalidades de investigação qualitativa na área das ciências humanas e
sociais. Atualmente, esta metodologia é adotada na investigação de fenómenos em diversas áreas
de conhecimento e pode ser visto sob a forma de caso clínico, técnica psicoterápica, modalidade de
investigação ou até mesmo metodologia didática (Ventura, 2007).
Tal como existem distintos posicionamentos que descrevem a origem do estudo de caso,
também na literatura surgem contribuições de diferentes autores sobre o significado do mesmo, de
entre os quais se dará enfâse a Yin (2005) e Stake (2000).
De acordo com Yin (2005), o estudo de caso é uma representação da investigação empírica
e compreende um método que abrange a lógica do planeamento, recolha e análise dos dados. Yin
(2005) diz ainda que o estudo de caso pode ser de caso único ou casos múltiplos e pode incluir
abordagens quantitativas e qualitativas.
Segundo Stake (2000), o estudo de caso determina-se pelo interesse em casos individuais e
não pelos métodos de investigação que pode abranger.
Considerando o ponto de vista dos autores supracitados, o estudo de caso como
modalidade de investigação é visto como uma metodologia e desta forma, atribuiu à investigação
um caso específico, delimitado, contextualizado em tempo e lugar (Ventura, 2007). Como foi
anteriormente referido, os estudos de caso podem ser individuais, caso único ou singular, ou podem
ser múltiplos, vários entidades, várias organizações por exemplo. No caso específico desta
investigação, o estudo de caso pode ser classificado como múltiplo.
21
3.1.1 Estudo de caso como método de invest igação
O estudo de caso debruça-se normalmente sobre um conjunto de questões sobre o ‘como’
e ‘porquê’ do fenómeno a investigar. Uma das características dos estudos de caso é o foco na
recolha informação através de várias fontes. Neste aspeto o investigador tem de ter em
consideração o formato a forma e as tecnologia que utilizará para a recolha de dados (Meirinhos et
al. 2010).
Todos os casos podem ser decompostos em partes e um bom exemplo disso passa por
casos de otimização de sistemas, que se dividem em partes como os identificar limitações, proposta
de soluções, resultados e riscos. Esta organização facilita identificar quais as partes mais relevantes
ou a atribuição de graus de relevância em relação ao caso específico. Neste ponto é onde a revisão
bibliográfica assume um papel crucial, uma vez que permite ter uma noção sobre os casos
semelhantes, permite encontrar fundamentos teóricos e melhorar os argumentos de quem
defendeu o caso.
Gil, defendeu que um estudo de caso não tem uma fórmula específica para a sua
delimitação, mas defende que existem quatro etapas que expõem o seu delineamento sendo as
mesmas: a delimitação da unidade-caso, a recolha de dados, a seleção, análise e interpretação dos
dados e por fim, a elaboração do relatório (Gil 1995 apud Ventura 2007).
A primeira etapa, ou seja, a delimitação da unidade-caso, passa por delimitar a unidade que
forma o caso. Esta fase exige a competência do investigador para perceber quais dados são
suficientes para chegar a conclusões sobre o objeto em estudo. Uma vez que os casos não são
sempre estatísticos é recomendado que se procurem três tipos de casos: caso típicos, extremos e
atípicos. Os casos típicos aparentam ser o tipo ideal, o casos extremos ajudam a ter uma ideia dos
limites onde as variáveis podem oscilar, os casos atípicos servem para perceber as possíveis causas
de desvio.
A segunda etapa, ou seja, a recolha dos dados, é feita normalmente recorrendo a
procedimento quantitativo ou qualitativo: observação, análise de documentos, entrevistas, aplicação
de questionários, entre outros.
A terceira etapa diz respeito à seleção, análise e interpretação dos dados. A seleção dos
dados considera os objetivos da investigação, os limites e um sistema de referências para avaliar
quais possam ser úteis ou não.
22
A quarta e última etapa representa a elaboração do relatório. Neste deve ficar detalhado
como foram recolhidos os dados, como foram categorizados os mesmos e demonstração da sua
fidedignidade.
Neste estudo de caso será utilizada a entrevista como fonte de recolha de dados. Segundo
Yin (2005) e Stake (2000), esta é uma das fontes de dados mais essenciais e importantes, sendo
tido como uma ótima forma de perceber a variedade de descrições e interpretações que as pessoas
possuem sobre a realidade. Stake (2000) defende que através da entrevista, o investigador tem o
instrumento adequado para recolher essas múltiplas realidades (Meirinhos et al. 2010).
A entrevista é então resumidamente um interação verbal entre o investigador e o
entrevistado, que facultará a informação para posteriormente ser sistematizada e interpretada de
modo a que possam ser extraídas conclusões.
3.2 Grandes fases do estudo
3.2.1 Primeira Fase
Numa primeira fase do estudo,, para a recolha de dados que integrou o estudo quantitativo, o
grupo foi composto por participantes que fossem funcionários utilizadores de Sistemas de
Informação – mesmo que indiferenciados na sua categoria e/ou posto de trabalho – pretendendo-
se recolher informações relativas a aspetos práticos denotados nas suas práticas com os sistemas.
Nesta primeira fase foram enviados aproximadamente 500 emails, dos quais se obtiveram 46
respostas válidas ao inquérito.
3.2.1.1 Survey
Para o estudo quantitativo, o método de recolha de dados utilizado foi o survey. Por sua vez,
um survey é um método de recolha de informação de investigação de forma estruturada e
organizada. Normalmente o seu uso é estimulado pela necessidade de estudar uma determinada
população de grande dimensão, levando à construção de uma base de dados para a análise de
preposições analíticas ou realização de testes de hipóteses (Fellegi, 2010).
O survey define-se como algo muito mais complexo do que a simples elaboração de
questões e obtenção de respostas para a produção de estatísticas. É necessário ter várias etapas
em consideração para a obtenção de conclusões precisas (Fellegi, 2010):
• Determinação dos objetivos da investigação;
23
• Determinação da amostra;
• Elaboração do questionário de forma a permitir a medição das variáveis relevantes;
• Teste do questionário;
• Realização da recolha da informação empírica;
• Processamento e tabulação da informação empírica;
• Difusão dos resultados.
A execução de um survey decorre ao longo de um ciclo composto por quatro fases, sendo
que a primeira fase passa pelo planeamento de quais os objetivos da investigação, de qual a
metodologia, qual o orçamento e definição de um cronograma de atividade. A segunda fase diz
respeito à concepção e desenvolvimento das etapas de investigação. A terceira fase é a
implementação das etapas de investigação e é durante esta implementação que se procede à
monitorização e medição da qualidade da investigação de modo a garantir que os processos estão a
decorrer como previamente planeados. Na quarta e ultima fase procede-se à revisão e avaliação dos
resultados (Fellegi, 2010).
3.2.1.2 Procedimentoerecolhadedados
Para a recolha de dados, no caso do estudo quantitativo, que assentou num projeto de
cooperação com a Universidade Presbiteriana Mackenzie, do Brasil, o instrumento utilizado passa
por um questionário online disponibilizado às organizações através de um email com o link de
acesso ao mesmo (ver anexo I), usando o método Survey.
Este questionário foi desenvolvido pela equipa de colaboradores onde esta investigação se
insere. Sendo que foi elaborado por investigadores do Brasil e, numa fase posterior, foi enviado à
equipa de Portugal para que se procedesse ao teste, adaptação e melhoria do mesmo. Após a
recolha de algumas sugestões por parte dos investigadores consultados, as mesmas foram
enviadas para os investigadores do Brasil, de modo a que pudessem ser aplicadas no questionário.
O questionário utilizado como instrumento de recolha de dados nesta investigação procura
obter respostas sobre a relação entre o uso de sistemas de informação e a memória organizacional.
O questionário é composto por dezoito questões em que as primeiras oito são no âmbito de
caracterização pessoal e organizacional.
As restantes dez questões são divididas em três partes e apresentadas sempre sob a forma
de afirmações em que é pedido ao participante para avaliar de 0 a 10 de acordo com o seu grau de
24
concordância com as mesmas. A primeira parte é composta por quatro questões e questiona sobre
a utilização dos sistemas de informação na organização. A segunda parte é composta por apenas
uma questão sobre intensidade de utilização de sistemas de informação na organização. A terceira
e última parte do questionário é composta por cinco questões que abordam por sua vez o resultado
da utilização dos SI’s.
É de salientar que os pressupostos éticos e deontológicos foram salvaguardados, já que o
inquérito é anónimo e não é pedida qualquer identificação pessoal ou da organização. As questões
apenas visam a caracterização do participante e da organização em que se insere.
Assim, procedeu-se ao envio de aproximadamente 500 emails durante o período de Outubro de
2014 a Fevereiro de 2015, onde a amostra contemplou 46 respostas consideradas válidas. Nesta
amostra, 50% dos participantes são pós-graduados, 41% são gestores da organização, 40%
encontram-se na organização há menos de 5 anos e em 43% dos casos, os participantes
pertenciam a uma grande organização.
3.2.2 Segunda Fase
Numa segunda fase do estudo, ou seja, na componente qualitativa, o grupo foi composto
por participantes que fossem coordenadores em organizações de carácter empresarial, sendo que
os mesmos ocupassem posições intermédias, desde que não executivas. Esta opção justifica-se
pela necessidade de recolher narrativas de elementos que, por um lado, seja utilizadores ativos e
não executivos dos SI e, por outro, detenham informação sobre as interações, de forma
representativa, dos funcionários da organização.
Define-se, ainda, como opção amostral, que as organizações empresariais de onde os
participantes provêm, se insiram em grupos de predominância de atuação na área de engenharia;
que sejam empresas de média ou grande dimensão, bem como, os participantes sejam
funcionários com experiência igual ou superior a 5 anos no cargo que ocupam. Devido a limitações
de tempo típicas de um trabalho de mestrado não foi possível efetuar mais do que duas entrevistas,
consequentemente, os entrevistados para a análise qualitativa são dois funcionários de duas
empresas distintas, reunindo-se desta forma informações para a realização de dois estudos de caso.
25
3.2.2.1 Procedimentoerecolhadedados
No estudo qualitativo, com recurso a entrevistas semiestruturadas, foram feitos contactos via
e-mail a instituições que participaram na parte quantitativa, sendo que foi pedida a colaboração de
participantes segundo o anteriormente definido.
Para efeito, foi usado um guião com entrevista semiestruturada (Anexo II), que avalia as
dimensões apontas no objeto e objetivos do presente estudo, aplicada no local de trabalho dos
participantes, com recurso a gravação áudio e posterior transcrição (Anexo III) para análise de
conteúdo.
3.2.2.2 ÁrvoredeCategorias
A análise qualitativa não foi feita com recurso a nenhum software, foi no entanto, realizada
uma análise de conteúdo com base numa árvore de categorias que define os eixos de análise
pretendidos neste estudo qualitativo.
Os conteúdos foram associados ás categorias e subcategorias em que respetivamente se
enquadravam, tentando deste modo, uma análise com referenciais objetivos que permitem
comparar e analisar transversalmente as duas entrevistas recolhidas.
Seguidamente encontra-se representada a árvore de categorias utilizada para esta análise.
Categor ia I : Caraterização (profissional) do entrevistado
Subcategorias:
1. Funções que exerceu;
2. Funções que exerce atualmente na Organização;
3. Momentos marcantes na carreira;
4. Expectativas profissionais para o futuro;
5. Concretização profissional (definição).
Categor ia I I : Conceções da Organização pelo entrevistado
Subcategorias:
1. Caraterização da dimensão e estrutura da Organização;
2. Potencialidades e limitações percebidas;
3. Análise de participação em estratégias organizacionais;
26
Categor ia I I I : Memória e conhecimento
Subcategorias:
1. Memória organizacional (definição);
2. Desenvolvimento de conhecimento inserido numa Organização (definição);
2.1. Caso concreto da organização em que se insere;
3. Análise de participação em estratégias organizacionais;
3.1. Participantes;
Categor ia IV: Sistemas de Informação
Subcategorias:
1. Sistemas de Informação (definição);
2. Papel dos SI na Organização em análise;
3. Ferramentas de SI usadas;
4. Benefícios dos SI na Organização;
5. Limitações dos SI na Organização;
6. Utilizadores dos sistemas;
Categor ia V: Interação entre memória organizacional e capital humano
Subcategorias:
1. Memória organizacional como ferramenta para a resolução de problemas;
1.1. Âmbito e impacto;
2. Capital Humano
2.1. Dependência para a Organização;
2.2. Âmbito e impacto;
Categor ia VI : Disfunções de memória organizacional e interação com os SI na organização.
Subcategorias:
1. Identificação de perdas de informação;
2. Identificação de perdas de conhecimento;
3. Interferência dos SI nas perdas
3.1. Âmbito e impacto;
27
4. Propostas de melhoria para a preservação da memória organizacional;
4.1. Propostas de melhoria para o desenvolvimento dos SI.
28
4 Anál ise de dados
1 – Do Funcionár io à Organização
Foram feitas questões aos entrevistados que abordavam a Categoria I e II e que visaram
recolher informação sobre a caraterização profissional dos entrevistados e as suas conceções da
organização.
Em relação ao percurso dos entrevistados, ambos os entrevistados começaram por exercer
funções diferentes das que exercem atualmente, sendo que o Entrevistado 1 começou por exercer
funções como programador e 24 anos depois, exerce a função de diretor de suporte. Relativamente
ao Entrevistado 2, o mesmo começou por exercer funções de responsável nos serviços
administrativos pela contabilidade, sendo que 17 anos depois atua numa posição de maior
polivalência. Ambos marcaram como momento mais marcante da carreira a entrada no mundo de
trabalho. No entanto as expectativas profissionais para o futuro de ambos divergem. O Entrevistado
1 tem como perspetiva ajudar a empresa a continuar a crescer, enquanto que o Entrevistado 2 tem
como perspetiva futura a sua própria evolução como profissional.
Em relação à concretização profissional, mais uma vez ambos diferem. O Entrevistado 1
sente-se concretizado, ao passo que o Entrevistado 2 ainda sente que falta percorrer um longo
caminho profissional para que tal sensação seja conquistada.
As duas organizações são médias empresas e ambas têm capacidade para se tornarem as maiores
a nível nacional na área onde atuam.
Na tomada de decisão nas organizações, a palavra de ambos os entrevistado tem
importância, ou seja, ambos são ouvidos nas organizações onde atuam quando é necessário tomar
alguma decisão.
2 – Memória Organizacional e Desenvolv imento do Conhecimento
Foram colocadas questões aos entrevistados que visaram perceber o conceito de MO dos
mesmos, assim como possível contributo da mesma para o desenvolvimento de conhecimento na
organização. De acordo com Conklin (2001), a memória organizacional, é algo que amplia o
conhecimento, por ser capaz de capturar, organizar, divulgar e reutilizar o mesmo criado pelos
membros de uma organização.
Os entrevistados das organizações declararam as seguintes perspetivas:
29
Entrevistado 1 – “A gestão do conhecimento vejo que é mais como “o aplicar”, a MO eu vejo
como o repositório onde tenho a informação mas que a qualquer momento posso aceder, ou seja,
se eu fizer de uma forma inteligente, a qualquer momento, ou melhor, na hora do seu registo,
posso não ter conhecimento que de precisarei dela, mas na gestão de conhecimento eu posso vir a
aplicá-la mais tarde. Elas tem de interagir no decorrer do processo.”
Entrevistado 2 – “O desenvolvimento do conhecimento é um processo diário. Nós todos os dias
aprendemos aqui. Posso dizer-lhe que desde 2008 quando foi implementado o SAP, diariamente o
desenvolvimento do conhecimento foi sempre crescendo. Foi-se sempre acrescentando informação,
sempre sempre sempre, até atingir um nível estável. Houve um período de implementação em que
havia pouco conhecimento gerido, um período de cruzeiro em que foi estabilizado, como uma
doença em que é diagnosticada, controlada e estabilizada. No entanto isto nunca está bem, o
software disto é ERP e é muito difícil agradar a toda a gente, porque há coisas como
contrainformações, os que querem e os que não querer, e são limitações que temos todos os dias
de combater. São os inimigos do software. Quem criar a ideia de que consegue implementar isto
sem os “velhos do Restelo” pode esquecer a ideia. Há aquelas pessoas que não gostam de sair da
zona de conforto e isto tira toda a gente da zona de conforto e isso pode tirar postos de trabalho.
O desenvolvimento do conhecimento e a MO cresceram na mesma proporção. Um crescia e o outro
também porque estavam interligados.”
3 – Os Sistemas de Informação e o seu papel na organização
Foram colocadas questões aos entrevistados que visaram entender o conceito de SI tido
pelos mesmo assim como o papel na organização. De acordo com Teixeira e Valentim (2012), os
sistemas de informação providenciam aos gestores uma visão das informações existentes
(produzidas dentro ou fora da organização), e geralmente, quando a organização não integra um
sistema deste género, as informações acabam por se tornarem fragmentadas por sectores. Deste
modo, os sistemas de informação possibilitam a gestão lógica e articulada das informações,
apontando assim para a obtenção de decisões e ações seguras e direcionadas aos objetivos da
organização.
Os entrevistados das organizações declararam as seguintes perspetivas:
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Entrevistado 1 – “O papel dos sistemas nesta organização passa por criar soluções inovadoras
que permite junto dos nossos parceiros, em que eles foquem no seu negócio, e nos possibilite de os
ajudarmos, fornecendo-lhes informação.”
Entrevistado 2 – “Na minha perspetiva, o SI é definir a estratégia, as regras, o papel de cada
um, que é o que muita gente ainda não entendeu aqui, muita gente vê isto como, vê esta nossa
estratégia de crescimento organizado como um inimigo e só muito mais tarde é que percebem que
este é o caminho que temos de seguir.”
4 – Resultados do uso dos Sistemas de Informação
Foram colocadas questões aos entrevistados de modo a que fosse possível entender quais
os benefícios e limitações percebidos pela utilização de SI na organização. Segundo Varajão et al.
(2013), em diversos casos os SI foram, ou ainda são, pouco ágeis e pouco versáteis. O autor refere
ainda que principalmente no que respeita a grandes empresas, os sistemas de informação
tornaram-se ao longo do tempo tão complexos, que em determinados casos, funcionam quase que
por “milagre”, sistemas esses onde qualquer nova funcionalidade é de muito difícil implementação,
um vez que implica a alteração de múltiplos sistemas ligados, o que claramente trará custos muito
significativos. O objetivo foi perceber. A verdade é que a implementação de processos de negócio
normalizados e convenientemente suportados por TI acarretam custos, sobretudo quando a
mudança organizacional está implícita, mas os seus benefícios são vastos, e é aqui que se entende
o papel que um sistemas de informação bem estruturados pode ter numa organização: ambientes
tecnológicos mais simples, redução no custo de operações, maior agilidade e, consequentemente,
maiores vantagens competitivas.
Os entrevistados das organizações declararam as seguintes perspetivas:
Entrevistado 1 - “Os benefícios são enormes porque cada vez mais há mais partilha da
informação. As limitações desses sistemas muitas das vezes é nunca se chegar a um sistema
global. É a interligação entre eles.
Entrevistado 2 – “O SI na minha perspetiva precisa ser refinado. Ainda é um sistema arcaico. O
SI geral. Nós temos um sistema informático evoluído demais para o tipo de organização informativa
31
que temos aqui internamente. Isto é, o que eu me apercebi é que muita gente pensava que isto se
ia ajustar à nossa realidade mas isto está mais à frente. A nossa realidade informativa estava muito
atrasada e nós é que temos de ir ajustando. É um sistema ainda pouco evoluído e ainda é preciso
definir alguma estratégias.”
5 – Memória Organizacional e a Part i lha de Informação
Foram colocadas questões aos entrevistados sobre se existia utilização coletiva dos SI e
qual o resultado dessa utilização coletiva. De acordo com Druziani e Catapan (2012), a cultura
organizacional encontra-se expressa em documentos, regras, normas, rotinas e processos
implementados e continuamente aperfeiçoados pela experiência coletiva e significados partilhados
Os erros ou acertos do passado, quando devidamente registados, servem de base à aprendizagem
individual e coletiva, de grande valor para processos de decisão. Aqui fica evidenciada a importância
da participação coletiva para a construção de MO.
Os entrevistados das organizações declararam as seguintes perspetivas:
Entrevistado 1 – “Todos os colaboradores utilizam o SI. Sim. Tal como referido, todos os
colaboradores participam de uma forma coletiva e como tal verifica-se uma maior comunicação e
partilha de informação.”
Entrevistado 2 – “Toda a gente utiliza o SI. O sistema informático não, mas o SI sim. Porque a
informação circula por toda a gente. Tem de existir participação coletiva. Senão não seria um SI,
seria um sistema de desinformação.”
6 – Memória Organizacional e o Capita l Humano
Foram colocadas questões que procuravam perceber a importância do capital humano para
a consolidação da memória organizacional. Uma organização é constituída por pessoas e desse
modo, as mesmas exercem um papel importante no crescimento da organização. As pessoas são o
principal recurso de uma organização e como tal, acaba por não ser suficiente apenas ter boas
ferramentas de TI e SI, se o capital humano não for capacitado para as utilizar convenientemente.
32
Os entrevistados das organizações declararam as seguintes perspetivas em relação à importância
do capital humano:
Entrevistado 1 –“É bastante elevada porque numa empresa de mais de 1000 pessoas o capital
humano torna-se essencial. Ou seja, se saírem 1000 e entrarem outras 1000 a empresa
desaparece. Por isso os produtos existem mas ao longo destes anos produziram-se muitos
conteúdos, muita informação e por isso será fundamental para o capital humano a utilização dessa
informação. Não apenas do ponto de vista prático mas também para perceber onde e como a
empresa chegou, e penso que aqui se observa uma grande falha da maioria das empresas, ou seja
as empresas vão mais diretamente à reutilização dos conteúdos, talvez por uma questão de
produtividade e eficiência mas admito considero uma falha. Por exemplo, no final do ano a equipa
de marketing faz um vídeo sobre a empresa, não só envolvendo as pessoas ou situações individuais
e nota-se que é algo que deixa marcas. É um factor positivo e de motivação para as pessoas.”
Entrevistado 2 – “Não é a questão da dependência. As pessoas têm a sua própria dependência
uns dos outros mas não podemos medir isso assim. É o capital humano. O mais importante de
uma organização não é o dinheiro, são as pessoas.”
7 – A Memória Organizacional na resolução de problemas
Foram colocadas questões aos entrevistados que remetiam para uma das principais
finalidades da MO, que é a acumulação de soluções encontradas para problemas passados que são
encontrados no contexto organizacional. Na perspetiva dos autores Hatami, Galliers e Huang
(2003), a memória organizacional é uma ferramenta de retenção de conhecimento que possibilita
guardar conhecimento tácito, assim como permite também facultar aos novos colaboradores
conhecimento derivado de experiências passadas da organização.
Os entrevistados das organizações declararam as seguintes perspetivas relativamente à importância
da MO como indispensável na resolução de problemas:
Entrevistado 1 – “Sim porque muitas das vezes, já passamos por situações e ao longo do
tempo elas vão-se moldando e se calhar aquilo que achamos que é uma certeza, deixou de ser, por
isso o que eu acho é que sempre revisitando certas situações que aconteceram podemos sempre
33
melhora-las e afina-las. Por isso, reconheço. E aí podemos falar em ferramentas não só na parte
individual (que cada um usa) mas na parte mais coletiva porque cada um de nós pode dar o seu
contributo. Em relação ao grau de impacto acho que tem um impacto grande na resolução de
problemas porque para problemas semelhantes poderão ser resolvidos de uma melhor forma no
futuro.”
Entrevistado 2 - “Considero. Vou dar-lhe um exemplo a nível de software, um dos problemas
que uma empresa tem e vejo isto na parte financeira, passa por conseguir valorizar e conseguir
mencionar os fluxos de custos que existem ao longo do processo. Sem um sistema destes você não
consegue. Eu diria que é impossível. Eu dou-lhe esse exemplo porque acho que é essencial nos dias
de hoje. Muitas empresas, os bancos por exemplo, cometem erros, como num caso muito
conhecido, que é ter muita informação num local só e isso não leva a lado nenhum.”
8 – Disfunções da Memória Organizacional
Foram colocadas questões aos entrevistados que procuravam perceber onde os mesmos
identificavam perdas de informação e conhecimento.
Os entrevistados das organizações declararam as seguintes perspetivas:
Entrevistado 1 – “Perdas de informação que identifico são que por mais que as ferramentas
existam, o facto de estarmos muito focados nas tarefas do dia a dia e nem sempre, digamos, toda
essa informação seja devidamente registada. No entanto há sistemas que se vão aperfeiçoando,
que tentam definir processos e formas de registo.”
Entrevistado 1 – “Devido ás deficiências de registo, muitas das vezes, obviamente a entrada e
saída de pessoas, conferem a certeza de que há por vezes perdas de conhecimento, devido ás
falhas que referimos anteriormente no processo e também devido à troca das pessoas ou alteração,
há alguma perda de conhecimento. “
Entrevistado 2 – “Uma perda de informação que se verificou foi na implementação do sistema.
Não sabíamos o que tínhamos. Era zero! Tudo desconhecido. Mas foi uma perca momentânea
porque nós vamos recuperando isso. Mas de um dia para o outro imagina-se com uma nova
34
realidade que é ter de implementar um sistema complexo destes. Para quem estava habituado ao
sistema anterior, esta passagem, implica uma perca mental, isto é, as pessoas ficam bloqueada, no
entanto isso estabiliza-se, mas é nesse momento que se sente uma perca de informação. No futuro
este sistema é visto como um aliado e não como um inimigo.”
Entrevistado 2 – “Da minha parte não vejo perdas de conhecimento. Este sistema só veio
enriquecer, eu perdia se tivesse estagnado. Com isto eu ganhei conhecimento. Este software é dos
mais completos a nível mundial, as empresas de TOP tem um sistema da mesma natureza que o
nosso e isso só enfatiza o nosso ganho e preservação de conhecimento. O que tenho aqui é uma
ferramenta que me permite ter, quando bem parametrizada e bem ajustada ás necessidades da
empresa, com isto é meio caminho andado para a tomada de decisão correta com informação de
qualidade sem grandes problemas.”
Os entrevistados foram questionados sobre se consideravam se os SI contribuíam para as perdas
supracitadas, ao que os mesmos declararam as seguintes perspetivas:
Entrevistado 1 – “Podem interferir quando não devidamente utilizados. Se utilizados de modo
eficiente, são uma ótima ferramenta para registar a informação e permitir que a mesma não se
perca.”
Entrevistado 2 – “Interferem se não forem bem feitos. Porque imagine, na minha profissão na
parte de auditoria foram-nos incutidas algumas regras, porque há o risco de perca de informação,
se eu não tiver sistemas de redundância que repliquem esta informação noutros dispositivos, pode
ser muito grave a perda de informação e pode levar ao bloqueio de uma empresa.”
9 – Olhos postos no futuro
Os entrevistados foram questionados sobre propostas de melhoria que possibilitassem uma
melhor preservação da MO na organização, ao qual os mesmos declararam as seguintes
perspetivas:
Entrevistado 1 – “Sim, já existem algumas abordagens recentemente, uma ferramenta que visa
a melhoria da interação pessoal com a organizacional em relação ás ferramentas instituídas pela
35
empresa. Posso dar um exemplo pessoal: Ao longo do tempo também me apercebo que temos de
ter os nossos próprios sistemas, pode ser uma ferramenta como outra qualquer que utilize mas a
interação com o sistema, com aquilo que cada um faz (é muito individual), no meu exemplo, posso
ter 4 ou 5 atas internas, mas muitas das vezes, a maioria da informação fica no fórum pessoal, e as
ferramentas que existem, como o skype, são incompletas. Precisamos de ferramentas que
informem logo quais as vantagens, objetivos de uma reunião. São ferramentas que atualmente
precisam de melhorar o agendamento. São ferramentas muito pouco exploradas atualmente, mas
que melhorariam imenso este ponto.”
Entrevistado 2 – “Uma empresa deve ter uma boa estratégia de fluxo de informação e deve
estar bem definida e estruturada. Hoje em dia o que acontece é que as empresas cresceram muito
e passamos para uma gestão profissional mas muitas vezes há uma grande dificuldade em
implementar um sistema profissional de informação de forma a que a informação chegue ás
pessoas certas para que as mesmas possam ocupar o lugar delas, porque as pessoas não sabem.
As pessoas vêm um aviso e pensam que é brincadeira, um aviso que é colocado por exemplo, se
precisamos avisar os trabalhadores que amanha é necessário entrar ás 7h da manhã. Atualmente
ainda se põe um papel na parede, e por mim havia de haver uma plataforma qualquer que
permitisse que a informação chegasse em tempo real aos trabalhadores.”
36
5 Discussão
Em relação ao estudo quantitativo, no que diz respeito aos resultados obtidos relativamente às
funções da memória, decorrentes do uso de sistemas de informação nas organizações, observou-se
que as organizações estão a exercer um uso adequado dos seus sistemas em prol das funções da
memória organizacional, dando especial destaque a aspetos como a consistência da identidade
organizacional, a eficácia nas decisões tomadas pelos gestores, a eficácia na comunicação, assim
como o uso dos sistemas de informação como ferramenta para a criação de inovação e
desenvolvimento da criatividade.
Outro resultado desta primeira fase de estudo foi a constatação de que os resultados
decorrentes do uso dos SI nas funções da MO ocorrem de forma significativa, com destaque para a
eficácia nas decisões e para a consistência da identidade organizacional.
Em relação ao estudo qualitativo, ficou perceptível que em ambos os ambientes
organizacionais, o conceito de MO estava bastante bem compreendido, assim como a importância
da mesma para o desenvolvimento do conhecimento, para a resolução de problemas do contexto
organizacional e a ligação que esta possui com a perpetuação do conhecimento. A MO é tida como
componente vital quando o assunto é a tomada de decisão, indo deste modo de encontro ao que os
autores Druziani & Catapan, (2012) defendem. Nos dois casos analisados, os entrevistados
referiram que todos os colaboradores têm acesso aos sistemas de informação, onde são realizados
os registos de informação e partilhadas outras informações. Com este registo e esta partilha, cria-se
um ambiente favorável ao desenvolvimento da MO e consequentemente, o processo de tomada de
decisão é influenciado de modo positivo.
Percebeu-se que os SI têm um papel muito importante em ambas as organizações e que os
mesmos estão diretamente conectados à MO, assim como ao sucesso das organizações, todavia,
em ambos os ambientes organizacionais sentiu-se que havia ainda alguns impasses na interligação
entre os sistemas de diferentes departamentos e que isso afetava o fluxo de informação, problema
este que já foi tema de reflexão por Varajão et al.(2013), ou seja, a utilização de diferentes
softwares e plataformas em diferentes departamentos, dificulta a comunicação entre os sistemas e
a troca de informação. A referir também, os SI das duas organizações possuem participação
coletiva, isto é, são acedidos por todos os colaboradores. Os entrevistados apontaram ainda que o
capital humano é um ponto fulcral tanto para o SI como para a MO, isto é, ambos admitiram que
com a perda de colaboradores, existiam perdas de conhecimento. Apesar de ser um problema a ter
em consideração (a dependência pelo capital humano), é algo que pode ser minimizado recorrendo
37
aos SI, ou seja, em ambas as organizações não existem condições para um registo da totalidade de
informação com o qual os colaboradores lidam diariamente na organização, com isto, há sempre
conhecimento que fica retido exclusivamente com determinado colaborador. Se for colmatado o
registo parcial da informação, consegue-se reduzir a dependência pelo capital humano, isto é,
consegue-se minimizar a perda de conhecimento cada vez que um colaborador abandona a
organização. Este problema pode ser reduzido, como sugerido pelo Entrevistado 1, utilizando
ferramentas de registo e comunicação que sejam comuns a todos os departamentos, onde o
colaborador registe tudo o que fez e como procedeu à solução de determinado problema, por
exemplo.
38
6 Conclusões
Esta investigação teve como propósito responder à questão: Quais são as relações ex istentes
entre das disfunções da Memória organizacional e a ut i l ização dos Sistemas de
Informação?
Na generalidade da análise, foi possível identificar, a ocorrência de Disfunções na Memória
Organizacional nas organizações participantes no estudo, sendo que as principais variáveis
apontadas para a ocorrência dessas disfunções são a perda de informação e conhecimento. Estas
perdas chamam atenção para a importância da utilização dos Sistemas de Informação como
ferramentas de registo, preservação e recuperação de informação e conhecimento organizacional,
algo que não acontece com a totalidade de informação que passa diariamente pelas organizações.
Essa incapacidade do registo de toda a informação diária com o qual os colaboradores lidam, deve-
se essencialmente à falta de ferramentas especificas para tal que sejam comuns a todos os
colaboradores, porque apesar do SI ser de participação coletiva, algumas funções do sistema não
são acessíveis a todos os colaboradores, ou seja, o acesso a determinadas funções do sistema
dependem da posição e do departamento do colaborador na organização. Se forem adoptadas
ferramentas de comunicação, registo e partilha de informação, comuns a todos os colaboradores e
departamentos, o problema da perda de informação e conhecimento, principalmente decorrente da
perda de capital humano, fica minimizado.
Concluiu-se que as disfunções podem ser evitadas com o recurso aos Sistemas de
Informação e é neste aspeto que o investimento das organizações em Sistemas de Tecnologias de
Informação recebem especial destaque, visto que estes sistemas são elementos diretamente
relacionados com o desempenho organizacional, quando devidamente utilizados e geridos, indo
deste modo de encontro ao que os autores Druziani & Catapan, (2012) afirmaram nos seus
estudos. Em relação à utilização dos SI, os entrevistados deram exemplos de boa e má utilização,
ou seja, durante o percurso profissional do Entrevistado 2, o mesmo presenciou organizações que
possuem o SI mas não o sabem utilizar, isto é, tirar partido do mesmo. As informações são
colocadas no sistema, mas devido à falta de formação para lidar com este, surge a incapacidade de
retirar qualquer conclusão das mesmas. Em ambas as organizações dos entrevistados
participantes, os mesmo afirmam que existe uma utilização adequada dos sistemas, ou seja, as
informações são registadas, analisadas, reutilizadas e são tiradas conclusões dessas informações,
ajudando assim no processo de tomada de decisão. No caso especifico do Entrevistado 2,
39
informações como o custo de produção de determinado produto (CP) é possível saber recorrendo
ao SI e este tipo de informação é crucial para o processo de tomada de decisão.
Esta dissertação pretende ser um contributo para a compreensão do fenómeno que
estudamos, sendo, por isso, um estudo experimental que, agora terminado, leva a uma reflexão
importante para a ciência – as suas mais-valias, limitações, bem como propostas de melhoria para
futuros estudos neste domínio.
Verificamos, neste processo de investigação, que a opção metodológica por utilizar um
estudo quantitativo realizado não especificamente para a presente investigação – pese embora,
tenhamos contribuído no desenvolvimento do mesmo –, verifica-se como uma limitação por não
conseguir, por exemplo, permitir uma análise mais detalhada de algumas características da
Organizações posteriormente estudadas na parte qualitativa. Por outro lado, esta mesma opção foi
também uma mais-valia, já que o estudo quantitativo foi realizado em conjunto com vários
investigadores, com prismas diferenciados e comparativos entre dinâmicas de diferentes países
(Portugal e Brasil) e, sobretudo, permitiu uma revisão de pares do processo, atribuindo-lhe mais
consistência e validade.
Consideramos, assim, que a limitação, foi colmatada, já que a análise mais próxima e
detalhada de conteúdos foi amplificada no estudo qualitativo, acabando por se anular o efeito
limitador.
Ainda, referindo-nos às limitações, apresentamos apenas um estudo de caso de duas
organizações, enquanto proposta aprofundada de análise e atribuição de significados dos dados
quantitativos.
A aplicação de um maior número de entrevistas, nomeadamente, de grupo entre
funcionários de cada uma das organizações, poderá permitir-nos uma recolha de representações do
fenómeno mais expandidas e auto-narradas. Assim, alocamos esta nota como uma proposta para
futuros estudos neste domínio.
Apontamos, ainda, como implicação prática para a futura investigação, a possibilidade de um
estudo onde as organizações participem ativamente no processo de investigação, indicando
situações por elas vivenciadas e de necessário estudo – em contraposto ao recurso às organizações
apenas para recolha de dados para investigações académicas. Ou seja, ao estudar um problema
detetado na/pela organização, há ganho das duas partes, isto é, ganha a organização devido à
proposta de soluções para o seu problema e ganha o investigador pela aquisição de conhecimento.
40
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42
8 Anexos
ANEXO I
O link que permite ter acesso ao local onde o questionário se encontra hospedado é o
seguinte: http://webdraw.com.br/gperez/index.php/survey/index/sid/498451/lang/pt.
Seguidamente é apresentado o questionário utilizado na primeira etapa de recolha de dados
(análise quantitativa).
Imagem Descr ição
Caraterização
do
participante.
Caraterização
da
organização.
43
Análise sobre
o uso dos
sistemas de
informação
na
organização.
(Parte 1)
Análise sobre
o uso dos
sistemas de
informação
na
organização.
(Parte 2)
44
Análise sobre
o uso dos
sistemas de
informação
na
organização.
(Parte 3)
Análise sobre
o uso dos
sistemas de
informação
na
organização.
(Parte 4)
45
Análise sobre
a intensidade
de uso dos
sistemas de
informação
na
organização.
Análise sobre a
perspetiva do
participante
relativamente
ao resultado
proveniente do
uso dos
sistemas de
informação na
organização.
(Parte 1)
Análise sobre a
perspetiva do
participante
relativamente
ao resultado
proveniente do
uso dos
sistemas de
informação na
organização.
(Parte 2)
46
Análise sobre a
perspetiva do
participante
relativamente
ao resultado
proveniente do
uso dos
sistemas de
informação na
organização.
(Parte 3)
Análise sobre a
perspetiva do
participante
relativamente
ao resultado
proveniente do
uso dos
sistemas de
informação na
organização.
(Parte 4)
Análise sobre a
perspetiva do
participante
relativamente
ao resultado
proveniente do
uso dos
sistemas de
informação na
organização.
(Parte 5)
Table 1 - Questionário Online
47
ANEXO I I
Estruturação do Guião de Entrevista
Dimensões
(Objet ivos Gerais)
Referentes
(Objet ivos Especí f icos)
1ª Dimensão – Caracter ização do
entrevistado
- Informações sobre as funções que exerce
(atuais e passadas), tempo de experiência e
autodefinição do entrevistado;
- Entender as representações sociais que o
entrevistado tem enquanto elemento de um
coletivo Organizacional .
1 – Percurso do funcionár io na
organização
- Quais as funções que o entrevistado exerceu
e exerce na organização?
- Tempo de experiência nas mesmas;
- Quais os momentos que o entrevistado
define como marcantes na sua carreira?
- Expectativas profissionais para o futuro;
- Autodefinição de concretização profissional.
2ª Dimensão – Caracter ização da
Organização pelo Funcionár io
- Definição percebida pelo funcionário
entrevistado sobre a organização onde se
insere;
- Caracterização organizacional.
2 – Perceções da organização pelo
funcionár io
- Conceções de dimensão e estrutura da
Organização;
- Potencialidades e limitações percebidas na
Organização;
- Se o funcionário está a par de possíveis
mudanças na estratégia da organização. Se
sim, como participa nas mesmas?
- Existe participação na tomada de decisões
48
estratégicas?
- Se sim, quais os intervenientes?
3ª Dimensão – Memória e
conhecimento
- Compreensão da memória organizacional
para o desenvolvimento de conhecimento.
3ª Recolha de def in ições sobre
memória organizacional e
conhecimento
- O que entende o funcionário por memória
organizacional;
- O que entende o funcionário por
desenvolvimento de conhecimento inserido
numa organização;
- Relação de definições dos pontos anteriores.
4ª Dimensão – Sistemas de
informação (def in ição)
- Compreensão e definição de sistemas de
informação.
4 – Conceções sobre s istemas de
informação
- O que entende o funcionário por sistemas de
informação;
- Como define o papel dos sistemas de
informação integrados na Organização.
5ª Dimensão – Apl icação de s istemas
de informação
- Identificar, caracterizar e compreender os
sistemas de informação e respetivos
utilizadores na Organização.
5 – Implementação de Sistemas de
Informação
- Ferramentas de SI: criadas pela própria
Organização ou Externas?
- Benefícios e limitações dos sistemas de
informação implementados;
49
- Quais os utilizadores dos SI?
- Existe participação coletiva nos SI
implementados?
- Se sim, que resultados? Se não,
qual a razão.
6ª Dimensão – Interação entre
memória organizacional e capita l
humano
- Compreensão da memória organizacional na
resolução de problemas;
- Assertividade organizacional: importância e
dependência do capital humano.
6 – Relação entre capi ta l humano e
desenvolv imento organizacional
- Considera, o funcionário, a memória
organizacional uma ferramenta indispensável
à resolução de problemas?
- De que forma? Com que grau de
impacto?
- A importância atribuída ao capital humano
associa-se à dependência do mesmo?
- De que forma?
7ª Dimensão – Disfunções da
memória organizacional e relação
com os s istemas de informação.
- Entender as perdas de informação e
conhecimento organizacionais;
- Papel dos SI nas disfunções da memória
organizacional.
7 – Ident i f icar as disfunções de
memória organizacional e a interação
com os s istemas de informação.
- Onde identifica, o funcionário, perdas de
informação?
- Onde identifica, o funcionário, perdas de
conhecimento?
- Considera que os SI interferem nas perdas?
50
- Se sim, De que forma? (importa
referir se negativa ou positivamente)
- Quais as propostas de melhoria apontadas
para a preservação da memória
organizacional e desenvolvimento dos SI?
Table 2 - Estruturação do Guião de Entrevista
51
ANEXO I I I
ENTREVISTADO 1
I – Investigador
E1 – Entrevistado 1
1 – Percurso do funcionár io na organização
I - Quais as funções que exerceu e exerce nesta organização?
E1 -Eu era estagiário/programador, passando por várias áreas de negócio desde o produto, a
implementação, chegando à função atual de diretor de suporte.
I - Qual é o tempo de experiência nas mesmas?
E1 - Eu estou na organização há 24 anos, e estive 4 a 5 anos em cada função que fui exercendo.
I - Quais os momentos que define como marcantes na sua carreira?
E1 - O inicio, a adaptação. Os dois primeiros anos, isto é, a adaptação no mercado. E saber
ultrapassar as dificuldades e períodos mais difíceis.
I - Pode indicar algumas das suas expectativas profissionais para o futuro?
E1 - Sim, neste momento esta organização passa por um processo de fusão de várias organizações
e quando entrei seriamos 20 ou 30 funcionários apenas. Atualmente somos mais de 1000 e por
isso as minhas espectativas passam por ajudar a organização a evoluir ainda mais.
I - Como define, genericamente, concretização profissional?
E1 - Sinto-me concretizado e o mais importante é que tive sempre desafios e os consegui
ultrapassar e neste momento continua ainda com essa motivação.
2 – Percepções da organização pelo funcionár io
I - Como define em termos de dimensão e estrutura a empresa?
52
E1 - É uma empresa posicionada como uma das maiores do país na área de tecnologias de
informação.
I - Quais são as principais potencialidades e limitações que entende que existem na empresa?
E1 - As grandes possibilidades serão pegar no “Know How” acumulado desde há muitos anos e
que por isso poderá pegar nessa experiencia e levar a outros mercados, nomeadamente mercados
emergentes e que precisam muito da informatização de processos, em que nos referimos
nomeadamente há america latina e áfrica. As maiores dificuldades serão competir em mercados
mais exigentes e vamos reconhecer que estão mais evoluídos do que nós, nomeadamente uma
parte europeia e américa do norte.
I - Está a par de possíveis mudanças na estratégia da organização? Se sim: Como participa nas
mesmas?
E1 - Sim. A organização neste momento como abriu muitas frentes num passado recente com uma
fusão do interesse da mesma, ou seja, abriu uma empresa para dar vasão aos mercados. Em
termos de estratégia acontece que atualmente há um maior foco em determinadas áreas, sendo
uma delas a área de TI.
I - Participa na tomada de decisões estratégicas da empresa? (Se sim: quais os intervenientes nas
mesmas?)
E1 - Eu sou ouvido, ou seja, digamos na função de direção há frequentemente inquéritos em que
recolhem a opinião de todos os colaboradores e digamos na função, sinto que participo na
estratégia. Sou ouvido.
3ª Recolha de def in ições sobre memória organizacional e conhecimento
I - Como definiria o conceito de memória organizacional?
E1 - Para mim a MO é quase como contar a história da empresa e penso que neste momento as
empresas ainda dão pouco valor a isso, ou seja, a MO passará por aceder à informação tratadas,
porque vamos esquecendo-nos das coisas ao longo da vida, e se as mesmas estiverem registadas
pode ser uma ótima ferramenta para nos relacionarmos não só internamente mas também com o
exterior.
53
I - O que entende por desenvolvimento de conhecimento inserido numa organização?
E1 - Ou seja, para nós é a gestão de conhecimento. Nós precisamos muito de fazer a gestão de
conhecimento não só para sermos mais produtivos, não só para reutilizar o conhecimento mas
também poderemos melhorar os processos de maneira a que no futuro possamos ser melhores.
I - Relação de definições dos pontos anteriores.
E1 - A gestão do conhecimento vejo que é mais como “o aplicar”, a MO eu vejo como o repositório
onde tenho a informação mas que a qualquer momento posso aceder, ou seja, se eu fizer de uma
forma inteligente, a qualquer momento, ou melhor, na hora do seu registo, posso não ter
conhecimento que de precisarei dela, mas na gestão de conhecimento eu posso vir a aplicá-la mais
tarde. Elas tem de interagir no decorrer do processo.
4 – Concepções sobre s istemas de informação
I - O que entende por sistemas de informação?
E1 - Os SI é o sistema que permite ajudar as organizações a melhorarem os seus processos e que
poderá ser automatizado ou não.
I - Defina o papel dos sistemas de informação integrados na empresa onde trabalha.
E1 - O papel dos sistemas nesta organização passa por criar soluções inovadoras que permite junto
dos nossos parceiros, em que eles foquem no seu negócio, e nos possibilite de os ajudarmos,
fornecendo-lhes informação.
5 – Implementação de Sistemas de Informação
I - As ferramentas de SI na empresa em que trabalha foram criadas internamente ou são externas?
- Se externas quais?
E1 - Há das duas mas a maioria são ferramentas internas, nomeadamente portais, intranets. Como
empresa de TI, acabamos por desenvolver grande parte das ferramentas, todavia pode haver outras
ferramentas mas na parte de ERP’s.
54
I - Quais são os benefícios e limitações que reconhece nos sistemas de informação implementados?
E1 - Os benefícios são enormes porque cada vez mais há mais partilha da informação. As limitações
desses sistemas muitas das vezes é nunca se chegar a um sistema global. É a interligação entre
eles.
I - Quem são os utilizadores dos SI?
E1 - Todos os colaboradores.
I - Existe participação coletiva nos SI implementados?
- Se sim: que resultados?
- Se não, qual a razão?
E1 - Sim. Tal como referido, todos os colaboradores participam de uma forma coletiva e como tal
verifica-se uma maior comunicação e partilha de informação.
6 – Relação entre capi ta l humano e desenvolv imento organizacional
I - Considera a memória organizacional uma ferramenta indispensável à resolução de problemas?
- De que forma? Com que grau de impacto?
E1 - Sim porque muitas das vezes, já passamos por situações e ao longo do tempo elas vão-se
moldando e se calhar aquilo que achamos que é uma certeza, deixou de ser, por isso o que eu
acho é que sempre revisitando certas situações que aconteceram podemos sempre melhora-las e
afina-las. Por isso, reconheço. E aí podemos falar em ferramentas não só na parte individual (que
cada um usa) mas na parte mais coletiva porque cada um de nós pode dar o seu contributo.
Em relação ao grau de impacto acho que tem um impacto grande na resolução de problemas
porque para problemas semelhantes poderão ser resolvidos de uma melhor forma no futuro.
I - A importância atribuída ao capital humano associa-se à dependência do mesmo?
- De que forma?
E1 - É bastante elevada porque numa empresa de mais de 1000 pessoas o capital humano torna-se
essencial. Ou seja, se saírem 1000 e entrarem outras 1000 a empresa desaparece. Por isso os
produtos existem mas ao longo destes anos produziram-se muitos conteúdos, muita informação e
55
por isso será fundamental para o capital humano a utilização dessa informação. Não apenas do
ponto de vista prático mas também para perceber onde e como a empresa chegou, e penso que
aqui se observa uma grande falha da maioria das empresas, ou seja as empresas vão mais
diretamente à reutilização dos conteúdos, talvez por uma questão de produtividade e eficiência mas
admito considero uma falha. Por exemplo, no final do ano a equipa de marketing faz um vídeo
sobre a empresa, não só envolvendo as pessoas ou situações individuais e nota-se que é algo que
deixa marcas. É um factor positivo e de motivação para as pessoas.
7 – Ident i f icar as disfunções de memória organizacional e a interação com os
s istemas de informação.
I - Onde identifica perdas de informação?
E1 - Perdas de informação que identifico são que por mais que as ferramentas existam, o facto de
estarmos muito focados nas tarefas do dia a dia e nem sempre, digamos, toda essa informação
seja devidamente registada. No entanto há sistemas que se vão aperfeiçoando, que tentam definir
processos e formas de registo.
I - Onde identifica perdas de conhecimento?
E1 - Devido ás deficiências de registo, muitas das vezes, obviamente a entrada e saída de pessoas,
conferem a certeza de que há por vezes perdas de conhecimento, devido ás falhas que referimos
anteriormente no processo e também devido à troca das pessoas ou alteração, há alguma perda de
conhecimento.
I - Considera que os SI interferem nas perdas?
- Se sim, De que forma? (importa referir se negativa ou positivamente)
E1 - Podem interferir quando não devidamente utilizados. Se utilizados de modo eficiente, são uma
ótima ferramenta para registar a informação e permitir que a mesma não se perca.
I - É-lhe possível apontar propostas de melhoria para a preservação da memória organizacional e
desenvolvimento dos SI?
E1 - Sim, já existem algumas abordagens recentemente, uma ferramenta que visa a melhoria da
interação pessoal com a organizacional em relação ás ferramentas instituídas pela empresa. Posso
dar um exemplo pessoal: Ao longo do tempo também me apercebo que temos de ter os nossos
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próprios sistemas, pode ser uma ferramenta como outra qualquer que utilize mas a interação com o
sistema, com aquilo que cada um faz (é muito individual), no meu exemplo, posso ter 4 ou 5 atas
internas, mas muitas das vezes, a maioria da informação fica no fórum pessoal, e as ferramentas
que existem, como o skype, são incompletas. Precisamos de ferramentas que informem logo quais
as vantagens, objetivos de uma reunião. São ferramentas que atualmente precisam de melhorar o
agendamento. São ferramentas muito pouco exploradas atualmente, mas que melhorariam imenso
este ponto.
ENTREVISTADO 2
I – Investigador
E2 – Entrevistado 2
1 – Percurso do funcionár io na organização
I - Quais as funções que exerceu e exerce nesta organização?
E2 - Eu exerci e exerço funções de responsável no serviços administrativos pela contabilidade e
depois há uma parte de polivalência que tem a ver com a parte da gestão de particulares, gestão
financeira, gestão de imóveis, gestão de compras, gestão de recursos. Tudo o que tem a ver com o
controlo.
I - Qual é o tempo de experiência nas mesmas?
E2 - Entre 12 a 17 anos mais ou menos.
I - Quais os momentos que define como marcantes na sua carreira?
E2 - A entrada na faculdade, a saída da faculdade. Foi aí que a minha vida levou a maior reviravolta.
Podemos acrescentar depois o contacto com o mundo do trabalho.
I - Pode indicar algumas das suas expectativas profissionais para o futuro?
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E2 - Ser uma profissional reconhecido, evoluir como profissional e ser cada vez melhor como
profissional, fazer valer as minhas capacidades e mostrar que tenho valor no mercado.
I - Como define, genericamente, concretização profissional?
E2 - Ainda estou muito longe. Estou a metade do caminho de me sentir completamente
concretizado profissionalmente.
2 – Percepções da organização pelo funcionár io
I - Como define em termos de dimensão e estrutura a empresa?
E2 - É uma média empresa.
I - Quais são as principais potencialidades e limitações que entende que existem na empresa?
E2 - É uma empresa com muito potencial de crescimento. É uma empresa que pode vir facilmente,
com uma boa estratégia, a tornar-se a maior empresa do sector nacional. As limitações neste
momento passam por algumas indefinições na gestão.
I - Está a par de possíveis mudanças na estratégia da organização? Se sim: Como participa nas
mesmas?
E2 - Sim. Sempre que me é pedido, manifesto a minha opinião.
I - Participa na tomada de decisões estratégicas da empresa?
- Se sim: quais os intervenientes nas mesmas?
E2 - Participo em determinados casos.
3ª Recolha de def in ições sobre memória organizacional e conhecimento
I - Como definiria o conceito de memória organizacional?
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E2 - A memória organizacional da minha perspetiva, porque eu tive contato com dois mundos, eu
tive contato com uma organização que tinha uma memória organizacional pobre ou nula, passei
então de um extremo de 8 para 80, porque passei para uma organização onde temos uma
memória organizacional completa, complexa, difícil de implementar mas que traz hoje algum
conforto. A memória organizacional, como eu entendo, na minha perspetiva, deve ser uma
ferramenta de trabalho para a tomada de decisão que deve ter uma informação de qualidade e em
tempo oportuno. E deve ser de acesso o mais simplificado possível. Hoje em dia é porque nós não
somos informáticos, somos utilizadores, se o software for uma coisa extremamente complicada,
também não é grande apoio, portanto tem de ser o mais intuitivo possível dentro da nossa área e
que produza informação em tempo oportuno para a tomada de decisão. A memoria organizacional
é importante em todos os aspetos para a tomada de decisão. É impossível conseguir decidir algo
com base em números dispersos. A informação precisa estar tratada para ser uma ajuda.
I - O que entende por desenvolvimento de conhecimento inserido numa organização?
E2 - O desenvolvimento do conhecimento é um processo diário. Nós todos os dias aprendemos
aqui. Posso dizer-lhe que desde 2008 quando foi implementado o SAP, diariamente o
desenvolvimento do conhecimento foi sempre crescendo. Foi-se sempre acrescentando informação,
sempre sempre sempre, até atingir um nível estável. Houve um período de implementação em que
havia pouco conhecimento gerido, um período de cruzeiro em que foi estabilizado, como uma
doença em que é diagnosticada, controlada e estabilizada. No entanto isto nunca está bem, o
software disto é ERP e é muito difícil agradar a toda a gente, porque há coisas como
contrainformações, os que querem e os que não querer, e são limitações que temos todos os dias
de combater. São os inimigos do software. Quem criar a ideia de que consegue implementar isto
sem os “velhos do Restelho” pode esquecer a ideia. Há aquelas pessoas que não gostam de sair da
zona de conforto e isto tira toda a gente da zona de conforto e isso pode tirar postos de trabalho.
I - Relação de definições dos pontos anteriores.
E2 - O desenvolvimento do conhecimento e a MO cresceram na mesma proporção. Um crescia e o
outro também porque estavam interligados.
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4 – Concepções sobre s istemas de informação
I - O que entende por sistemas de informação?
E2 - Para mim um SI não é só o software. O software é uma das ferramentas do sistema de
informação. O SI é um processo que existe dentro da empresa. Digamos que é o processo de
circulação de informação dentro da empresa. A tomada de decisão, o software, a forma como a
estratégia é implementada na organização. O SI inclui isto tudo. A contrainformação que está no
sistema, tudo isso inclui o SI. É um processo muito complexo. Se eu quisesse definir o nosso
sistema de informação, perderíamos imenso tempo porque teria de detalhar muitos sectores e
estaríamos aqui até à noite ou até amanhã.
I - Defina o papel dos sistemas de informação integrados na empresa onde trabalha.
E2 - Na minha perspetiva, o SI é definir a estratégia, as regras, o papel de cada um, que é o que
muita gente ainda não entendeu aqui, muita gente vê isto como, vê esta nossa estratégia de
crescimento organizado como um inimigo e só muito mais tarde é que percebem que este é o
caminho que temos de seguir.
5 – Implementação de Sistemas de Informação
I - As ferramentas de SI na empresa em que trabalha foram criadas internamente ou são externas?
E2 - São externas.
I - Quais são os benefícios e limitações que reconhece nos sistemas de informação implementados?
E2 - O SI na minha perspetiva precisa ser refinado. Ainda é um sistema arcaico. O SI geral. Nós
temos um sistema informático evoluído demais para o tipo de organização informativa que temos
aqui internamente. Isto é, o que eu me apercebi é que muita gente pensava que isto se ia ajustar à
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nossa realidade mas isto está mais à frente. A nossa realidade informativa estava muito atrasada e
nós é que temos de ir ajustando. É um sistema ainda pouco evoluído e ainda é preciso definir
alguma estratégias.
I - Quem são os utilizadores dos SI?
E2 - Toda a gente. O sistema informático não, mas o SI sim. Porque a informação circula por toda a
gente.
I - Existe participação coletiva nos SI implementados?
E2 - Tem de existir. Senão não seria um SI, seria um sistema de desinformação.
6 – Relação entre capi ta l humano e desenvolv imento organizacional
I - Considera a memória organizacional uma ferramenta indispensável à resolução de problemas?
- De que forma? Com que grau de impacto?
E2 - Considero. Vou dar-lhe um exemplo a nível de software, um dos problemas que uma empresa
tem e vejo isto na parte financeira, passa por conseguir valorizar e conseguir mencionar os fluxos de
custos que existem ao longo do processo. Sem um sistema destes você não consegue. Eu diria que
é impossível. Eu dou-lhe esse exemplo porque acho que é essencial nos dias de hoje. Muitas
empresas, os bancos por exemplo, cometem erros, como num caso muito conhecido, que é ter
muita informação num local só e isso não leva a lado nenhum.
I - A importância atribuída ao capital humano associa-se à dependência do mesmo?
- De que forma?
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E2 - Não é a questão da dependência. As pessoas têm a sua própria dependência uns dos outros
mas não podemos medir isso assim. É o capital humano. O mais importante de uma organização
não é o dinheiro, são as pessoas.
7 – Ident i f icar as disfunções de memória organizacional e a interação com os
s istemas de informação.
I - Onde identifica perdas de informação?
E2 - Uma perda de informação que se verificou foi na implementação do sistema. Não sabíamos o
que tínhamos. Era zero! Tudo desconhecido. Mas foi uma perca momentânea porque nós vamos
recuperando isso. Mas de um dia para o outro imagina-se com uma nova realidade que é ter de
implementar um sistema complexo destes. Para quem estava habituado ao sistema anterior, esta
passagem, implica uma perca mental, isto é, as pessoas ficam bloqueada, no entanto isso
estabiliza-se, mas é nesse momento que se sente uma perca de informação. No futuro este sistema
é visto como um aliado e não como um inimigo.
I - Onde identifica perdas de conhecimento?
E2 - Da minha parte não vejo perdas de conhecimento. Este sistema só veio enriquecer, eu perdia
se tivesse estagnado. Com isto eu ganhei conhecimento. Este software é dos mais completos a nível
mundial, as empresas de TOP tem um sistema da mesma natureza que o nosso e isso só enfatiza o
nosso ganho e preservação de conhecimento. O que tenho aqui é uma ferramenta que me permite
ter, quando bem parametrizada e bem ajustada ás necessidades da empresa, com isto é meio
caminho andado para a tomada de decisão correta com informação de qualidade sem grandes
problemas.
I - Considera que os SI interferem nas perdas?
- Se sim, De que forma? (importa referir se negativa ou positivamente)
E2 - Interferem se não forem bem feitos. Porque imagine, na minha profissão na parte de auditoria
foram-nos incutidas algumas regras, porque há o risco de perca de informação, se eu não tiver
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sistemas de redundância que repliquem esta informação noutros dispositivos, pode ser muito grave
a perda de informação e pode levar ao bloqueio de uma empresa.
I - É-lhe possível apontar propostas de melhoria para a preservação da memória organizacional e
desenvolvimento dos SI?
E2 - Uma empresa deve ter uma boa estratégia de fluxo de informação e deve estar bem definida e
estruturada. Hoje em dia o que acontece é que as empresas cresceram muito e passamos para
uma gestão profissional mas muitas vezes há uma grande dificuldade em implementar um sistema
profissional de informação de forma a que a informação chegue ás pessoas certas para que as
mesmas possam ocupar o lugar delas, porque as pessoas não sabem. As pessoas vêm um aviso e
pensam que é brincadeira, um aviso que é colocado por exemplo, se precisamos avisar os
trabalhadores que amanha é necessário entrar ás 7h da manhã. Atualmente ainda se põe um papel
na parede, e por mim havia de haver uma plataforma qualquer que permitisse que a informação
chegasse em tempo real aos trabalhadores.
