marketing e o gerenciamento da cadeia de suprimentos...

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Sumário 1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1

1.1 EMENTA 1 1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1 1.3 OBJETIVOS 1 1.4 METODOLOGIA 1 1.5 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 2 1.6 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 3

2. AMBIENTE DE MARKETING 4 2.1 CONCEITUAÇÃO DE MARKETING 4 2.2 MARKETING-MIX (4P’S DE JEROME MCCHARTHY) 9 2.3 OS 4 AS DE RAIMAR RICHERS 10 2.4 ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING 11 2.5 EVOLUÇÃO DO MARKETING (AS ERAS DO MARKETING) 13 2.6 MERCADOS 15 2.7 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO 16

2.7.1 ESTRATÉGIAS BASEADAS NA SEGMENTAÇÃO DE MERCADO 18 2.8 CICLO DE VIDA DE PRODUTO E SEUS ESTÁGIOS 19 2.9 - O QUE É UM PRODUTO OU SERVIÇO? 23

2.9.1 - DIMENSÕES DE UM PRODUTO OU SERVIÇO 24 2.9.2 – CLASSIFICAÇÃO DOS PRODUTOS 26

2.10 MARKETING NOS SERVIÇOS 27 2.10.1 ITENS FUNDAMENTAIS NO MARKETING DE SERVIÇOS 28 2.10.2 PERCEPÇÃO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS 30 2.10.3 DEFINIÇÃO DE QUALIDADE 31 2.10.4 DIFICULDADES NO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE 31 2.10.5 TIPOS DE SERVIÇOS 32 2.10.6 ELEMENTOS BÁSICOS DA OFERTA AMPLIADA DE SERVIÇOS 32 2.10.7 O MEIO AMBIENTE 34 2.10.8 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DOS SERVIÇOS 34

2.9 ADMINISTRAÇÃO, GERÊNCIA E FORMAÇÃO DE CUSTOS E PREÇOS 35 2.9.1 IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA 35 2.9.2 ASPECTOS MERCADOLÓGICOS 36 2.9.3 CICLO DE VIDA DO PRODUTO E IMPORTÂNCIA PARA PRECIFICAÇÃO 36 2.9.4 OBJETIVOS DE PREÇOS 37 2.9.5 TIPO DE DEMANDA ELÁSTICA E INELÁSTICA 39

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2.10 COMPOSTO DE COMUNICAÇÃO (PROMOÇÃO) 39 2.11 DA LOGÍSTICA AO SUPLY CHAIN 40 2.12 IMPORTÂNCIA E POSICIONAMENTO DA INFORMAÇÃO NA LOGÍSTICA 42

2.12.1 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 42 2.13 O DESAFIO LOGÍSTICO DO E-COMMERCE 43 2.14 GERENCIAMENTO DE NÍVEIS DE SERVIÇO 48 2.15 LOGÍSTICA E AS NECESSIDADES DO CONSUMIDOR 49 2.16 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO 51 2.16.1 CONCEITOS 54 2.16.2 FUNÇÕES E FLUXOS DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO 55 2.16.3 NÍVEIS DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO 57 2.16.4 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO DO SETOR DE SERVIÇOS 58 2.16.5 NÚMERO DE INTERMEDIÁRIOS 59 2.17 A GESTÃO DA LOGÍSTICA COMO VANTAGEM COMPETITIVA 60 2.18 CONCLUSÃO 62 2.19 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 62

3. MATERIAL COMPLEMENTAR - (ANEXO) 64

Antônio Carlos Kronemberger

Marketing e o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

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1. Programa da disciplina

1.1 Ementa Fundamentos de marketing; A logística e a estratégica competitiva; Serviço ao cliente; O marketing e o Supply Chain Management; Segmentação de mercado e custos logísticos; Logística de resultados: Receita de vendas, custos, e análise de lucratividade por cliente e por produto; Executando Benchmarking na cadeia de suprimentos.

1.2 Carga horária total 24 horas/aula.

1.3 Objetivos • Apresentar os conceitos e fundamentos de marketing e de Logística

• Compreender a importância da integração do marketing com a gestão da cadeia de suprimentos como forma de obter uma vantagem competitiva

• Identificar novas tendências em Marketing e;

• Estabelecer a ponte entre contribuições teóricas e sua prática cotidiana.

• Entender a conceituação de marketing no processo de criação de valor;

• Compreender as dinâmicas de mercado e comportamento do consumidor;

1.4 Metodologia Exposição dialogada dará suporte aos debates e estudos de caso e exercícios a serem desenvolvidos na disciplina.



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1.5 Critérios de avaliação A avaliação será realizada através dos seguintes critérios e ponderações:

• Prova escrita individual – 60%

• Trabalho em grupo – 40%

1.6 Bibliografia recomendada BANGS Jr., DAVID H . Planejamento de marketing. Editora Nobel, 1999

BALLOU,Ronald. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2001.

BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2003..

BOWERSOX, D. Logística Empresarial: O processo de Integração da Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Atlas, 2001.

COUGHLAN, ANDERSON, STERN & EL-ANSARY, Anne T., Erin, Louis W. & Adel I.. Canais de Marketing e de Distribuição. 6 ed. Porto Alegre: Bookman, 2002.

DORNIER,P. Logística e Operações Globais: Textos e Casos. São Paulo: Atlas, 2000.

FLEURY, P. (ORG.) Logística Empresarial. São Paulo: Atlas, 2001.

GAITHER,N. Administração da produção e operações. 8a. ed. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 1999.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: Estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

ROSENBLOOM, Bert. Canais de marketing: uma visão gerencial. São Paulo: Atlas, 2002.

PORTER, Michael E. "Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior". 3a edição. Rio de Janeiro: Campus, 1991.

WESTWOOD, John; Como Preparar um Plano de Marketing. Clio Editora, 2000



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Curriculum resumido do professor Antônio Carlos Kronemberger, Administrador com mestrado em Administração pelo IBMEC-RJ, pós-graduação em Gerência de Recursos Humanos e MBA em Marketing pela FGV - EPGE/RJ. Atualmente é Diretor Geral da Escola de Gestão e Negócios e Diretor de Marketing e da UNIGRANRIO, sócio diretor da KRONIKA Consultoria Empresarial e Educacional Ltda e professor de programas de pós-graduação da FGV Management e do FUNCEFET. Sua experiência profissional inclui 22 anos de atuação como gerente e diretor de marketing, além de projetos de consultoria nas áreas de gestão empresarial e educacional, marketing e logística. Autor de artigos publicados em congressos nacionais e internacionais.



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2. Ambiente de Marketing

2.1 Conceituação de Marketing Para que possamos discutir o uso prático do Marketing, antes de mais nada é importante definir alguns pontos básicos sobre a abrangência do conceito de Marketing e suas implicações para a administração de um negócio.

Talvez um dos mais célebres autores em Marketing seja Philip Kotler, dada a grande utilização de seus livros no meio acadêmico brasileiro. Como "autor de referência", o conceito de Marketing apresentado por Kotler merece uma análise mais detalhada.

Assim, para Kotler o Marketing é definido como "o processo social e administrativo pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e o que desejam através da criação e troca de produtos e valores com outras pessoas".

Este conceito traz alguns pontos muito relevantes. Antes de tudo, define Marketing como um "Processo social e administrativo", ou seja, é algo dinâmico que ocorre na sociedade e nas organizações. O foco está no conceito de "troca", pois esta é a forma de se obter o que "se necessita e deseja".

Este, realmente, é o ponto principal do Marketing, o estudo da relação de trocas. Um estudioso norte-americano, Professor Shelby Hunt, chega mesmo a definir Marketing como "a ciência social (ainda 'em construção') que tem como objeto de estudo a relação de troca". Este conceito traz à tona uma importante discussão em relação à compreensão do Marketing como ciência social, ou seja, uma forma do conhecimento humano que se utiliza de métodos científicos para estudar o mercado, as empresas e os consumidores, bem como a relação que estes intervenientes estabelecem entre si. Vale destacar, ainda, que a observação "em construção" denota bem o espírito ainda parcial de muitas das afirmações da teoria mercadológica, ou seja, sem dúvida há muitos aspectos a serem melhor testados e observados em contextos diversos, de forma a validar sua relevância de forma mais geral.

Lendo estes conceitos e definições, talvez ainda não esteja claro como tornar estes conceitos operacionais, ou seja, como utilizá-los de forma prática e efetiva no dia-a-dia da administração de um negócio. Pode-se mesmo colocar a seguinte questão: como o Marketing pode contribuir para o sucesso de uma empresa?

Curiosamente, a resposta está em mais um conceito de Marketing, ainda do mesmo Philip Kotler. Este autor esteve no Brasil para um ciclo de palestras em 1992, apresentado uma "atualização" dos conceitos e do panorama do Marketing para os anos



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90. Com o objetivo de aproximar mais o Marketing da prática empresarial, um conceito muito mais "explícito" foi apresentado.

Através de seus slides projetados, Kotler deixou claro para seu auditório que o Marketing poderia ser definido, da forma mais sintética possível, como "atender as necessidades dos clientes com lucro”. Mas por que este conceito é mais empresarial? Talvez caiba ainda alguma análise. Antes de mais nada, mantém-se a coerência com as definições que apresentamos acima, ou seja, a relação de troca ainda é o ponto essencial do Marketing, como bem se percebe nos termos usados. Afinal, é através da troca que atendemos às necessidades da clientela. Sem dúvida, outro ponto importante está na obtenção de lucros. Por que as empresas procuram atender as necessidades de seus clientes? Obviamente, para poderem manter sua lucratividade ao longo do tempo, garantido a remuneração do capital dos sócios ou acionistas, capital adicional para novos investimentos e, conseqüentemente, a sobrevivência do negócio. A lógica desta afirmação está no fato do cliente satisfeito retomar, recompor os produtos ou serviços vendidos, e assim manter a lucratividade do negócio ao longo do tempo.

Ora, isto agrega um ponto importante ao "conceito simplificado" apresentado: devo atender a necessidade dos clientes não só hoje, mas sim a longo prazo, de modo a estabelecer uma relação de satisfação com a clientela que leve a empresa a manter lucros também ao longo do tempo. Na verdade, o que interessa não é apenas o lucro que obtive numa venda, mas sim os lucros futuros que um cliente satisfeito trará para o empreendimento durante toda a sua vida enquanto consumidor.

Mas há aí, então, uma outra observação a ser feita: visa-se a obtenção de lucros, mas não necessariamente apenas lucros, mesmo porque empresas sem fins lucrativos também podem se utilizar do Marketing. Na verdade, o que se almeja é algum tipo de ganho, o qual pode estar ligado, por exemplo, a uma boa imagem do negócio ou a uma boa inserção social do mesmo, de forma que sua continuidade se assegure. Um bom exemplo disto é o "boca-a-boca" positivo que uma corporação que atende bem sua clientela pode gerar. Além de atrair novos clientes e manter os antigos, sua imagem de marca se solidifica, gerando benefícios indiretos sobre a valorização da companhia como um todo. Um bom exemplo disso está no alto valor das ações das empresas que têm uma forte imagem corporativa. A Microsoft, empresa renomada de softwares, "fez a fortuna" de seu principal acionista, Bill Gates. Ele é um dos mais ricos homens do mundo hoje, e a maior parte de sua fortuna está em ações da empresa.

Portanto, fica claro agora como utilizar o conceito apresentado de modo mais prático. O que se deseja é satisfazer as necessidades dos clientes. Para tal, precisamos saber quem são estes clientes, e o que eles efetivamente necessitam. Daí então, podemos planejar como, ou melhor, com quais produtos e serviços atenderemos a estas necessidades, e com que nível de preços, visando gerar uma lucratividade que justifique o negócio. E, o que é mais importante, procurando construir uma imagem corporativa positiva junto à clientela e ao mercado, ao longo do tempo, visando assegurar a sobrevivência lucrativa da empresa.

Isso é o que toda organização deve estar perseguindo e, mais do que apenas o conceito de Marketing a ser utilizado, podemos pensar que estas idéias devem se constituir na própria filosofia de atuação e da vida corporativa do negócio.



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Não podemos esquecer que para chegar a estes conceitos, houve todo um desenvolvimento teórico e prático ao longo da vida das empresas na sociedade capitalista pós-Revolução Industrial. Até porque o Marketing também se apresenta como uma novidade do século XX. Fica claro entender esta afirmação, se analisarmos a evolução do conceito de Marketing.

Logo após o início da Revolução Industrial, a qual pode ser localizada, historicamente, na Europa Ocidental e Estados Unidos do século XIX, o principal foco das empresas estava na produção de bens em maior quantidade. O mercado se apresentava carente e aberto aos produtos industrializados, de modo que o que se produzia, se vendia com certa facilidade.

Com a evolução do capitalismo, a própria concorrência foi aumentando, o que gerou a necessidade das empresas ampliarem seu esforço de vendas, visando assegurar que o seu produto seria comercializado, em detrimento das marcas dos competidores. Aí já analisamos a primeira metade do nosso século, quando o foco dos negócios estava em "vender e vender". Talvez aqui esteja, inclusive, a origem de um estereótipo muito conhecido, o do "vendedor que vende a qualquer custo", não importando muito se o cliente deseja ou não o produto... Uma forma de ver a comercialização que considera muito pouco a real necessidade do cliente, já que está mais preocupada em vender, em obter o lucro imediato, independente de se pensar se o cliente vai ou não ficar satisfeito. Basta que ele compre e pague.

Estes focos em produção e em vendas estão ainda bem distantes do conceito de Marketing que já apresentamos, o qual tem sua origem na realidade norte-americana do pós-guerra, especialmente a partir dos anos 50-60. Contudo, não são poucas as empresas que ainda hoje, próximos que estamos ao fim do século XX, ainda avaliem o seu processo de comercialização de forma, no mínimo, arcaica: para vender, basta ter um bom produto, "bem fabricado", ou, ainda, basta ter um "bom" vendedor, aquele que vende "gelo para esquimós" devido à sua "boa lábia...”.

Obviamente, não devemos descuidar dos aspectos da boa fabricação, nem mesmo da venda pessoal propriamente dita. Mas o conceito de Marketing traz maiores perspectivas para as empresas, na medida em que exige uma visão mais ampla das reais necessidades da clientela, e também por condicionar a lucratividade do negócio e sua sobrevivência à satisfação continuada destas necessidades. Idealmente, inclusive, deve-se considerar uma abordagem ainda mais ambiciosa, de não apenas satisfazer o cliente, mas "encantá-lo", ultrapassando a suas expectativas - uma forma mais segura de manter o cliente continuamente comprando seus produtos e seus serviços, estabelecendo, assim, um relacionamento duradouro e lucrativo.

Isto entendido, basta então atender as necessidades dos clientes... o problema passa a ser como mapear e compreender estas necessidades. Uma forma interessante de abordá-las vem de um famoso estudioso, F. Maslow, o qual propôs existir uma escala hierárquica de necessidades, as quais podem ser assim descritas:

Hierarquia das necessidades de Maslow:

1 - Necessidades fundamentais à existência: comer, beber, oxigênio, etc.



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2 - Necessidade de segurança;

3 - Necessidade social;

4 - Necessidade de estima e reputação;

5 - Necessidade de autonomia, autocontrole e independência;

6 - Necessidade de competência, realização e auto-realização.

O comportamento humano seria fruto da busca da satisfação destas necessidades, as quais variam de importância para cada indivíduo em seu contexto pessoal. A constatação mais forte aqui é que o ser humano é dotado de uma "sede" de necessidades ilimitadas e é um ser social por natureza.

NECESSIDADES – “Uma necessidade humana é um estado em que se percebe alguma privação” (KOTLER: 1993) Exemplos: Necessidades físicas (saciedade, calor, segurança etc), psicológicas (auto-realização) e sociais (inclusão, afeição etc).

DESEJOS – São as necessidades humanas moldadas pela cultura e pelas características individuais. Descrevemos os desejos em termos de objetos que satisfaçam necessidades. Exemplos: necessidade = entretenimento; desejo = filmes.

DEMANDAS – São desejos viabilizados pelo poder de compra.

DEMANDA TOTAL DE MERCADO – O volume total de um produto ou serviço que pode ser adquirido por um grupo definido de consumidores em uma área geográfica definida, durante um período definido de tempo, em um ambiente de mercado definido, sob um dado nível de esforço de marketing do setor da indústria.

PRODUTO – Algo que possa ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo. Inclui: bens, serviços, pessoas, lugares, organizações, atividades, idéias etc.

MERCADO – Conjunto de compradores (reais e potenciais) de um produto.

TROCA – “... ato de se obter um objeto desejado oferecendo algo como retorno.” (KOTLER: 1993)

A TROCA

O fato de que o homem tem necessidades e desejos e de que há produtos capazes de satisfaze-los é importante, mas não o suficiente para definir marketing. O marketing existe quando o homem decide satisfazer as suas necessidades e desejos de uma forma que poderemos chamar de troca. A troca é uma das quatro alternativas de que o homem dispõe para obter um produto, capaz de satisfazer a uma necessidade específica.

Sua primeira opção é a autoprodução. Um homem faminto pode matar sua fome através de seus próprios esforços em pescar, caçar ou colher frutas. Ele não precisa interagir com ninguém. Neste caso, não há mercado nem marketing.



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Sua segunda opção é a coerção. O homem faminto pode arrancar pela força a comida de outra pessoa ou mesmo roubá-la. Ele não lhe oferece nenhum benefício a não ser a possibilidade de não maltratá-la.

Sua terceira opção é a súplica. O homem faminto pode aproximar-se de alguém e implorar comida, como um gesto de caridade. Ele não tem nada tangível a oferecer, senão sua gratidão.

Sua quarta opção é a troca. O homem faminto pode aproximar-se de alguém que tenha comida e oferecer algum recurso em troca de comida, como dinheiro, algum bem ou algum serviço de valor.

O marketing preocupa-se com a última abordagem, a da troca, para a aquisição de produtos que satisfaçam as necessidades e desejos humanos. A troca exige as seguintes condições:

1. Há duas partes;

2. Cada parte tem algo que pode ter valor para a outra;

3. Cada parte é capaz de se comunicar e de fazer a entrega;

4. Cada parte é livre para aceitar ou rejeitar a oferta.

Se estas condições existem, há potencial para a troca. Para a efetivação de troca, é preciso que as duas partes encontrem os termos de troca que proporcionem as melhores condições (ou pelo menos não as piores) do que antes da troca. Neste sentido, a troca é descrita como um processo de criação de valor, isto é, um ato livre que normalmente aumenta o valor percebido pelas duas partes.

Os homens, ao viverem em sociedade, foram evoluindo da auto-suficiência à troca centralizada, tendo como estágio intermediário a troca descentralizada. A centralização da troca nos mercados reduz o número total de transações necessárias para se conseguir um número de trocas. Reduz o esforço das pessoas para que elas possam se dedicar ao que sabem produzir melhor.

O conceito de mercados no fundo nos traz o conceito de marketing de forma global. Marketing significa, de forma simples, trabalhar com mercados, os quais, por sua vez, significam a tentativa de realizar as trocas em potencial com o objetivo de satisfazer às necessidades e aos desejos humanos. Assim, voltamos à nossa definição de que marketing é a atividade humana dirigida para a satisfação das necessidades e desejos, através dos processos de troca.

Nos últimos 15 anos o mundo empresarial foi pródigo em desenvolver teorias que nortearam a administração de empresas. Teoria Z, Produtividade, Reengenharia, Downsizing, Rightsizing, Just-in-time, etc., foram princípios às vezes adotados como verdades absolutas por administradores, que tempos depois migraram para um novo conceito. Foram e são conhecidos como “modelo do mês” embora todos tenham contribuído efetivamente para o aprimoramento da gestão empresarial em diferentes momentos.

O grande paradoxo destas teorias competitivas empresariais é que, embora eficazes num determinado momento da vida das empresas, a longo prazo mostraram-se soluções pontuais. Todas elas são voltadas para dentro das empresas, para suas estruturas e



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produtos, nunca para o mercado. Este o motivo pelo qual têm tido ciclo curto de liderança conceitual.

A única teoria competitiva empresarial voltada para o mercado é o MARKETING.

É através do MARKETING que realizamos a missão e os objetivos estratégicos da empresa.

Segundo Peter Drucker, grande filósofo de administração de negócios, “a primeira tarefa de uma companhia é gerar consumidores”. Ainda segundo Drucker: “Marketing é o negócio visto pela perspectiva do seu resultado final, ou seja, do ponto de vista do cliente. O sucesso nos negócios não é determinado pelo produtor, mas pelo consumidor”.

Desta forma, o objetivo do MARKETING é conhecer e compreender o consumidor tão bem que o produto ou serviço oferecido seja o mais próximo possível da sua expectativa.

Theodore Levitt definiu MARKETING da seguinte forma: “o primeiro negócio de qualquer negócio é continuar no negócio. Para tanto é preciso gerar e manter consumidores. (...) Enquanto vendas preocupa-se com a necessidade do vendedor em converter seu produto em dinheiro, MARKETING preocupa-se com a idéia de satisfazer as necessidades do consumidor com o produto/serviço”.

Philip Kotler, talvez o mais citado autor no que se refere a MARKETING, o define da seguinte forma: “É o processo pelo qual uma organização desenvolve e ajusta sua oferta às mudanças constantes das necessidades e dos desejos do mercado”.

2.2 Marketing-mix (4P’s de Jerome McCharthy)

O Marketing Mix ou Composto de Marketing é apresentado em quatro elementos que foram criados e estabelecidos para atender ao mercado alvo, ou seja, o consumidor. Estes elementos são as quatro variáveis controláveis pela organização descritas a seguir:

PRODUTO – Um produto ou serviço é dito certo ao consumo quando atende às necessidades e desejos de seus consumidores-alvo. Um produto certo deve ter:

a) Qualidade e padronização – em termos de características, desempenhos e acabamentos.

b) Modelos e tamanhos – que atendam às expectativas e necessidades.

c) Configuração – a apresentação do produto em termos de apresentação física, embalagem, marca e serviço.

PONTO ou PRAÇA – O produto ou serviço só terá utilidade se estiver posicionado junto ao seu mercado consumidor.

A escolha do ponto para o produto ou serviço relaciona a escolha do canal de distribuição com:

a) Atacado, varejo ou distribuidor;



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b) Transporte do produto;

c) Armazenagem do produto.

PREÇO – O produto deve ser certo, deve estar no ponto certo e deve transferir a posse no preço certo.

O preço pode ser considerado: posto na fábrica; posto no cliente; atacadista, varejista ou distribuidor; líquido com desconto ou bruto com desconto; desconto por quantidade; por condições de pagamento etc.

PROMOÇÃO – O composto promocional do produto ou serviço compreende a publicidade, as relações públicas, a promoção de vendas, a venda pessoal e o merchandising.

O composto mercadológico em forma dos 4Ps tem cada elemento interdependente que pode ser analisado separadamente. Contudo, a prática revela uma inter-relação constante entre os 4Ps.

O ponto significa levar o produto da forma mais acessível e rápido possível ao mercado consumidor. O preço deve ser ajustado às condições de custo de fabricação e de mercado.

A promoção deve comunicar o produto ou serviço ao mercado, estimulando e realizando a venda, isto é, a transferência da posse. (COBRA: 1986)

Quadro

I-Produto II-Preço III-Distribuição IV-Promoção

Teste e desenvolvimento

Qualidade

Embalagem

Marca

Serviços

Assistência técnica

Garantias

Política de preços

Métodos para determinação

Descontos por quantidades especiais

Condições de pagamento

Canais de distribuição

Transportes

Armazenagem

Centro de distribuição

Franchising

Propaganda

Publicidade

Promoção de venda

Venda pessoal

Relações públicas

Merchandising

Composto de marketing e suas subdivisões –

2.3 Os 4 As de Raimar Richers O modelo desenvolvido por Raimar Richers descreve além do composto mercadológico, a interação da empresa com o meio ambiente e avalia os resultados operacionais da adoção do conceito de marketing em função dos objetivos da empresa.

1. Análise: Visa identificar as forças vigentes no mercado e suas interações com a empresa. Os meios utilizados para tal fim são: a pesquisa de mercado e o sistema de informação em marketing.



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2. Adaptação: é o processo de adequação das linhas de produtos ou serviços da empresa ao meio ambiente identificado através da análise. E isso ocorre através da apresentação ou configuração básica do produto: design, embalagem e marca. E ainda por meio do preço e da assistência ao cliente.

3. Ativação: os elementos-chave da ativação são a distribuição (seleção dos canais), a logística (a entrega e armazenagem de produtos), a venda pessoal (o esforço para efetuar a transferência de posse do bem ou serviço) e o composto de comunicação (publicidade, promoção de vendas, relações públicas e merchandising).

4. Avaliação: é o controle dos resultados do esforço de marketing, isoladamente e em conjunto. Essa função é também chamada de auditoria de marketing.

Geralmente as estratégias de MARKETING são baseadas em um composto (marketing mix) de produto (ou serviço), preço, ponto de venda e promoção. O perigo na aplicação deste composto está na maneira como o trabalho é produzido. Nas empresas com foco no produto/serviço, estas ferramentas são usadas para “convencer” o consumidor. Numa abordagem voltada para o MARKETING o ciclo começa e termina com a aferição dos desejos do consumidor dentro da ótica de gerar e manter clientes satisfeitos.

Perguntas Básicas:

Três perguntas são básicas quando se quer traçar um plano de MARKETING:

– Onde estamos?

– Onde queremos chegar?

– Como vamos chegar lá?

Segundo Levitt “a finalidade do negócio não é gerar lucro, mas criar e manter clientes”. Sabe-se que é impossível manter demanda crescente baseando-se na compressão de custos e redução de preços. Assim sendo, a excelência no atendimento mostra-se o caminho viável para fidelização de clientes e publicidade através de recomendação, o que gera uma expectativa empresarial de crescimento de demanda e de geração de fluxo de caixa variando de equilibrado para superavitário.

As contínuas atualizações tecnológicas e a reciclagem dos recursos humanos alavancam o desenvolvimento organizacional das empresas prestadoras de serviço e em especial daquelas que se dedicam à área de saúde. Aplicando os verdadeiros conceitos de MARKETING na área médico-hospitalar, foge-se do receio de estar administrando vendas, divulgação, promoção, publicidade, o que é considerado pouco ético, e parte-se para satisfazer necessidades e aprimorar serviços.

2.4 Administração de Marketing Algumas definições de administração de marketing:



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“Análise, planejamento, implementação e controle de programas destinados a criar, desenvolver e manter trocas com o mercado-alvo, com o propósito de atingir os objetivos da organização.”

(KOTLER: 1993)

“... é a atividade de regular o nível, o tempo e o caráter da demanda, de tal modo que ajude a empresa atingir seus objetivos.”

(KOTLER: 1985)

Resumindo este segundo conceito: podemos dizer que a administração de marketing é a administração da demanda.

Quadro: as tarefas de marketing em relação a demanda

Estado da Demanda Tarefa de Marketing Nome formal

1. Negativa

2. Inexistente

3. Latente

4. Declinante

5. Irregular

6. Plena

7. Excessiva

8. Indesejada

Corrigir a demanda

Criar a demanda

Desenvolver a demanda

Revitalizar a demanda

Sincronizar a demanda

Manter a demanda

Reduzir a demanda

Destruir a demanda

Marketing de conversão

Marketing de estímulo

Mark. de desenvolvimento

Marketing de revitalização

Marketing de sincronização

Marketing de manutenção

Marketing de redução

Marketing de eliminação

ESTADOS DA DEMANDA

DEMANDA NEGATIVA é um estado no qual a maioria dos segmentos do

mercado potencial não gosta do produto ou serviço e, na realidade, poderia até chegar a ponto de pagar um preço para evita-lo.

DEMANDA INEXISTENTE é um estado em que todos os importantes segmentos do mercado potencial estão desinteressados ou são indiferentes a uma oferta específica.

A DEMANDA LATENTE representa uma oportunidade para o inovador de marketing desenvolver o produto ou serviço que as pessoas estavam desejando.

DEMANDA DECLINANTE é um estado no qual a demanda para um produto ou serviço é menor num instante do que era no instante anterior e onde se espera ainda declínios posteriores na ausência de atividades corretivas para revisar o mercado-



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alvo, a oferta e/ou esforços de marketing. Todos os tipos de produtos ou serviços, mais cedo ou mais tarde, experimentam um declínio ou demanda declinante.

A DEMANDA IRREGULAR é definida como um estado em que a tendência secular corrente da demanda é caracterizada por flutuações sazonais que fogem do padrão de comportamento da oferta. Muitas vezes uma organização pode sentir-se insatisfeita com o nível regular da demanda, porém muito insatisfeita com sua tendência secular. Algumas estações do ano apresentam um aumento na demanda muito além da capacidade de oferta da organização, enquanto em outras se observa uma grande perda pela subutilização da capacidade de oferta da organização..

DEMANDA PLENA é um estado no qual o nível e o tempo atual da demanda é igual ao nível e ao tempo desejável da demanda, portanto é a situação mais desejável que um vendedor pode encontrar é a de uma demanda plena. Vários produtos e serviços obtêm este estado de tempos e tempos. No entanto, não é uma época de se “descansar sobre os louros” e realizar um marketing superficial.

DEMANDA EXCESSIVA, é definida como um estado em que a demanda excede o nível em que o especialista de marketing se sente capaz ou motivado para estabelecer a oferta. O problema poderá ser devido a escassez temporária como quando os produtores subitamente se defrontam com um aumento inesperado na demanda ou a uma interrupção inesperada da oferta.

DEMANDA INDESEJÁVEL é o estado em que qualquer demanda é considerada como excessiva por causa das qualidades negativas associadas à oferta. Há muitos produtos e serviços para os quais a demanda poderá ser julgada indesejável, do ponto de vista da saúde do consumidor, do público ou do fornecedor. Os exemplos clássicos de esforços para não vender têm girado em torno dos chamados produtos de vícios: álcool, cigarros e entorpecentes.

2.5 Evolução do Marketing (As eras do marketing) O marketing atrai uma crescente atenção das empresas, das instituições, dos profissionais e dos governantes. Mas nem sempre foi assim. O marketing evoluiu de suas antigas origens de distribuição e vendas para uma filosofia abrangente de como relacionar dinamicamente qualquer organização ao seu mercado.

Para maior simplificação, podemos considerar a evolução do conceito a partir de mudanças na ênfase da comercialização, que tem uma relação direta com a lei da oferta e da procura.

Era da Produção - Nesta etapa, a demanda era maior do que a oferta. Os consumidores estavam ávidos por produtos e serviços. A produção era quase artesanal. Com a Revolução Industrial apareceram as primeiras indústrias organizadas aplicando a administração científica de Taylor. A produtividade aumentou. Assim mesmo a idéia dos empresários e a disponibilidade de recursos eram fatores determinantes na comercialização. O foco estava no produto, no preço, nos seus atributos, características e qualidade. Nesta as empresas pressupunham que:



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Consumidores compram produtos e não soluções de necessidades.

O consumidor está primariamente interessado em qualidade e preço.

O consumidor conhece os produtos concorrentes do ponto de vista de qualidade e preço.

Era de Vendas - Nesta época (em torno de 1930), começaram a surgir os primeiros sinais de excesso de oferta. Os fabricantes desenvolveram-se e produziram em série. Portanto, a oferta passou a superar a demanda e os produtos acumulava-se em estoques. Algumas empresas começaram a utilizar técnicas de vendas bem mais agressivas e a ênfase na comercialização das empresas dessa época era totalmente dirigida às vendas. As empresas pressupunham que:

Os consumidores têm uma resistência natural à compra de supérfluos.

Técnicas de estimulação de vendas podem induzir o consumo de bens e serviços.

Era do Marketing - A partir de 1950, os empresários passaram a perceber que vendas a qualquer custo não era uma forma de comercialização muito correta. As vendas não eram constantes. O mais importante era a conquista e a manutenção de negócios a longo prazo, mantendo relações permanentes com a clientela. Por isso, nessa época passou a existir uma valorização maior do consumidor. Todos os produtos deveriam ser vendidos a partir da constatação dos seus desejos e necessidades. O cliente passou a dominar o cenário da comercialização como um dos caminhos para a obtenção de melhores resultados. Estava determinado o conceito de marketing, em que o consumidor passava a ser considerado o “rei”. Pressupõe-se que:

As empresas entendam que trabalham para o mercado.

Todas as ações devem ser orientadas para atender ao cliente, suas necessidades, seus anseios.

Procure-se agregar valor através de bons serviços.

Atue-se com rapidez e agilidade, acompanhando as evoluções do mercado.

Era do Relacionamento - Onde as empresas não poderão apenas buscar a satisfação das necessidades e desejos dos consumidores. Terão sim que encanta-los através de programas de relacionamento e fidelização. Isto ocorre porque a maioria das empresas está descobrindo que obtém mais receitas de recursos investidos na repetição de vendas para clientes atuais do que obtém com o dinheiro gasto em atrair novos clientes. Nesta era o que se pretende é um Marketing da experiência sensorial, onde o objetivo é, através da experiência do uso, conquistar a lealdade do consumidor, fazendo com que o cliente seja cúmplice do produto, tornando-se um defensor da marca e induzindo outras pessoas a fazerem o mesmo.

Na rede mundial de computadores, a Internet, o Marketing ainda está experimentando. Já se verificou que o ambiente tem que ser agradável e cordial, satisfazendo todas as necessidades do visitante. Em média os “navegadores de rede” esperam encontrar o que



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desejam com três cliques no “mouse”. Assim sendo, os sites devem procurar ser bonitos, porém limpos e com um bom número de informações de fácil acesso. O visitante não quer perder tempo para encontrar o que procura.

Basicamente, as necessidades dos consumidores podem ser divididas em:

Requisitos explícitos: qualidade, preço, prazo.

Expectativas implícitas: bom atendimento, presteza, rapidez, interesse, simpatia.

Preferências particulares: tratamento pessoal e flexibilidade de serviços.

Segundo Michael Porter: “A concorrência moderna tornou muito difícil manter vantagens em relação aos seus concorrentes. As empresas passaram a imitar umas às outras, em ritmo acelerado. Restam apenas dois caminhos: diferenciação ou preço baixo”.

Sabemos que há um limite para a compressão dos preços sem prejuízo da saúde financeira das empresas. Logo, pedimos licença a Michael Porter para afirmar: só existe o caminho da diferenciação.

A tendência para o futuro é de um mercado muito segmentado e competitivo, com mudanças permanentes nos canais de distribuição e ciclo curto de vida de produtos. Assim sendo os clientes deverão, cada vez mais, ser incorporados aos processos de projeto, desenvolvimento, produção e vendas para que se tornem parceiros leais. A tendência, portanto, é encararmos o mercado, não como conjunto, mas como indivíduos, troca de valores, troca de conhecimentos e exercício de lealdade recíproca. É o Marketing de Relacionamento, na era da Customização (fazer o mais próximo possível dos anseios do cliente). E acima de tudo, voltado para a qualidade: “Fazer certo na primeira vez”.

O pensamento deve ser no longo prazo, desenvolvendo um relacionamento planejadamente duradouro. Deve-se também procurar conhecer profundamente o negócio do cliente. “Entenda o mercado e aproveite as oportunidades disfarçadas em problemas”.

2.6 Mercados O que são mercados?

Entende-se como Mercado o conjunto de compradores reais e potenciais de um produto/serviço. A análise do mercado deve ser feita de maneira científica e nesta etapa é muito importante que todos os métodos de pesquisa (exploratória, qualitativa e quantitativa) sejam aplicados de forma a entender para “quem” a organização vai ofertar “o que”.

O banco de dados organizacional é fundamental para a análise destas questões. Através da análise de dados é possível criar ofertas direcionadas aos problemas dos clientes.



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A análise do mercado engloba questões que estão ligadas ao micro e macro ambiente organizacional. Mesmo que de maneira nebulosa, estas questões são refletidas no comportamento de compra dos consumidores. Exemplo: Na véspera de uma guerra contra o Iraque, produtos que significam “segurança” e estabilidade estão em alta: - ouro, seguros, poupança, imóveis, etc. A propensão de consumo a produtos supérfluos cai, embora as pessoas continuem tendo muita vontade de se divertir!

As necessidades e os problemas dos clientes atuais e futuros devem ser solucionados por seus produtos. As companhias de telefonia móvel criaram um “Plano Jovem” para que os mesmos pudessem utilizar o telefone com descontos nas ligações no período noturno, que é quando costumam falar com os amigos para sair para se divertir.

O tamanho do mercado deve ser medido em termos de quantidade de clientes, volume financeiro, taxa de crescimento anual, volume de ofertas concorrentes, oscilação do preço e margem de lucro, competidores globais e locais, enfim, deve ser analisado sob várias perspectivas.

Para o profissional de marketing, mercado é o conjunto de compradores de um determinado bem ou serviço.

2.7 Segmentação de Mercado Na economia moderna de mercado, em que a produção e o consumo são considerados em termos de grandes volumes, o preceito de estratégia militar de que se deve “dividir para conquistar” vale cada vez mais. Isto porque é cada vez mais difícil para as empresas produzir um produto ou um serviço que sirva igualmente para a totalidade dos consumidores.

E, como recursos são limitados, é importante maximizar a eficiência da empresa, selecionando mercados-alvo bem definidos e adotando as estratégias mais adequadas para atender as suas necessidades. Para tanto é fundamental não confundir:

Segmentação de mercado – parte da análise dos desejos e necessidades de um determinado mercado-alvo.

Objetivos de mercado da empresa – refletem uma decisão estratégica sobre os tipos e variedades de produtos que a empresa oferece aos mercados-alvo selecionados.

O mercado não pode ser tratado de maneira única. Como já foi dito anteriormente, o ambiente possui uma complexidade que não permite tratá-lo de maneira uniforme. Logo, as empresas devem segmentar seus mercados de forma a verificar qual o foco e priorização que deverão atribuir a cada segmento. Os critérios de segmentação podem ser vários (veja a tabela abaixo), mas devem levar em conta também o reconhecimento da marca, a força comercial da empresa e sua atratividade financeira e mercadológica.



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Lembre-se: - os critérios são alterados de acordo com as características dos seus clientes. Empresas compram de maneira diferenciada das pessoas e assim sucessivamente. Pode-se segmentar os mercados empresarias por indústria, por volume financeiro (pequenas, médias e grandes ou mesmo por “grau de maturidade” (até 02 anos, entre 02 e 05 anos de existência, mais de 05 anos, etc.). Não há uma fórmula única.

É muito importante que a empresa defina o seu segmento-alvo. Quando houver mais de um segmento-alvo, as organizações normalmente criam unidades de negócio separadas e marcas diferenciadas:

Exemplo: Sony e Aiwa, Creme dental Colgate e Sorriso, etc.

Ou seja, as organizações posicionam seus produtos de maneira diferenciada que acordo com o mercado em que pretendem atacar.

Cada vez mais as empresas aderem ao marketing de segmentação, onde o produto é desenvolvido para um público alvo, com preço, canais de distribuição e propaganda/promoção específicos para este público. A abordagem é, portanto, direcionada. O refinamento desta tendência é o Micromarketing ou Marketing para clientes. Atingir mercados com o Micromarketing é muito mais complexo que fazer Marketing de massa. Custos de pesquisa, produção e promoção são muito mais altos. É, entretanto, visto como o Marketing do futuro.

Segundo Kotler, a segmentação de Mercados pode ocorrer de acordo com a tabela abaixo: (Figura 6 – Adaptado de Kotler, 1995 - P.16

BBaasseess ppaarraasseeggmmeennttaaççããoo CCrriittéérriioo EExxeemmppllooss

Demográfica

• Sexo

• Idade

• Raça

• Ocupação

• Renda

• Tamanho da família

• Ciclo de vida

Homem;mulher

Menos de 6; 6-12;13-19

Brancos; negros; orientais etc

Abaixo de 500.00; 500-1000; 1000-2000

Funcionário Público; operário; médico

Uma; duas ou três pessoas

Solteiro, casado; divorciado etc..

Geográfica

• Região

• Densidade populacional

• Clima

Sul;nordeste; norte

Urbana; suburbana; rural

Quente frio; chuvoso

Psicográfica • Classe Social

• E til d

Classe baixa, Classe média e Classe Alta

Realizadores, crédulos, lutadores



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2.7.1 Estratégias baseadas na Segmentação de Mercado

As três estratégias mais utilizadas pelas empresas são:

MARKETING NÃO-DIFERENCIADO (de massa) – a empresa oferece apenas um tipo de produto, procurando atingir o maior número de pessoas.

MARKETING POR SEGMENTOS (diferenciado) – a empresa oferece uma linha de produtos diferentes, procurando adequar cada um da melhor forma aos desejos e necessidades de um determinado segmento.

MARKETING CONCENTRADO – a empresa oferece apenas um tipo de produto, porém especificamente dirigido a um segmento, ou público-alvo, procurando atender aos desejos e necessidades deste segmento;

Vamos explicar esses três tipos de estratégias ao mercado para pneus de automóveis.

MARKETING NÃO-DIFERENCIADO – adequado para um mercado pouco sofisticado e padronizado, com poucas marcas de automóveis, todos utilizando o mesmo tamanho de pneu. Aqui, a empresa produziria um só produto, que seria oferecido ao mercado em todos os níveis, a um preço uniforme.

À medida que o mercado se desenvolve e surgem vários tipos de automóveis – grandes, médios, pequenos, esportivos – as empresas poderão optar por um dos tipos de estratégias:

MARKETING CONCENTRADO – as empresas produzirão apenas um tipo de pneu – para carros esportivos, por exemplo, e nele se especializarão, oferecendo um produto melhor e mais caro do que os concorrentes.



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MARKETING DIFERENCIADO – as empresas oferecem uma linha de pneus de diversos tamanhos, tipos e faixa de preço, procurando atender a diversos segmentos de mercado ao mesmo tempo, de forma eficiente e lucrativa.

2.8 Ciclo de Vida de Produto e seus estágios

A gestão do portifolio de produtos e serviços é fundamental para que se tenha um conjunto de ofertas realmente ajustado às necessidades dos clientes. Os produtos nascem, crescem, reproduzem-se e morrem. Tudo depende o ciclo de vida em que o mercado se encontra. Chegar na frente significa ter mais tempo para explorar este mercado e obter de logo de início uma alta participação no mesmo. Vamos apresentar aqui duas formas interessantes de se analisar os compostos de produto de uma organização: a "Matriz BCG" (muito usada em análises ligadas ao planejamento de produtos) e a teoria do "Cicio de Vida do Produto" (a qual, apesar de suas limitações enquanto modelo “preditivo”, pode ser muito útil na análise corrente de produtos).

O Enfoque Do Boston Consulting Group

Usando o enfoque do Boston Consulting Group (BCG), a empresa classifica todas as suas UENs conforme a matriz de crescimento-participação mostrada na figura a seguir. No eixo vertical, a taxa de crescimento no mercado proporciona uma medida da atratividade do mercado. No eixo horizontal, a participação relativa no mercado serve como medida da força da empresa no mercado. Dividindo a matriz participação-crescimento como indicado, podem-se distinguir quatro tipos de UENS:



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Estrelas - negócios ou produtos de alto crescimento e alta participação, que em geral necessitam de elevados investimentos para financiar seu rápido crescimento. Eventualmente seu crescimento se desacelera e elas transformam-se em vacas caixeiras.

Vacas leiteiras - negócios ou produtos de lento crescimento e alta participação. Essas UENs estabelecidas e bem-sucedidas necessitam de menos investimentos para manterem sua participação no mercado. Portanto, geram bastante dinheiro, usado para pagar suas contas e sustentar outras UENs que necessitam de investimentos.

Pontos de interrogação - unidades de negócios de pequena participação em mercados de grande crescimento. Exigem um alto volume de recursos para manterem sua participação e mais ainda para aumentá-la. A administração deve considerar quais as oportunidades que devem ser transformadas em estrelas e quais devem ser descartadas.

Cachorros - negócios ou produtos de crescimento lento e pequena participação no mercado. Podem gerar dinheiro suficiente para se manterem, mas não prometem grandes fontes de recursos.

Uma vez classificadas suas UENS, a empresa deve determinar que papel cada uma irá representar no futuro. Uma das quatro estratégias seguintes pode ser adotada para cada UEN. A empresa pode investir mais na unidade de negócios a fim de aumentar sua participação no mercado; pode investir apenas o suficiente para manter sua participação no mercado no nível atual; pode aproveitar o máximo da UEN, "ordenhando" seu fluxo de dinheiro de curto prazo sem se preocupar com o efeito a longo prazo; e pode, por fim, abandonar a UEN mediante sua venda ou eliminação e utilizar seus recursos em outra UEN. Com o passar do tempo, as UENs mudam de posição na matriz de crescimento participação. Cada UEN tem um cicio de vida; muitas começam como pontos de interrogação e mudam para estrelas quando são bem-sucedidas. Mais tarde tornam-se vacas caixeiras, à medida que o crescimento do mercado diminui, e por fim morrem ou



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transformam-se em cachorros, já no fim de seu ciclo de vida. A empresa precisa estar sempre acrescentando produtos e unidades à sua estrutura para que alguns deles se tornem estrelas e, eventualmente, vacas caixeiras, que irão ajudar a financiar outras UENS.

O Ciclo de Vida do produto e Possíveis estratégias ligadas ao mesmo

Efeitos e

Respostas

Introdução

Crescimento

Maturidade

Declínio

Concorrência

Não existe ou é

incipiente.

Nessa fase o

mercado está

expandindo e a

concorrência não

é acirrada.

Crescimento só

pela ocupação de

fatias de mercado

na mão de

concorrentes.

Redução da

concorrência. As

empresas tendem

a se retirar desse

mercado.



22

Estratégia

Toda força para

estimular a

experimentação.

Busca dos

inovadores e

adotantes iniciais.

Mostrar que o

produto ou

serviço é melhor

para atender às

necessidades do

mercado.

A inovação é

capaz de ser

atrativa para

fazer com que

novos clientes

procurem sua

empresa ou que

façam um

“upgrade”.

A inovação tem

que mostrar que

ela cria um novo

ciclo de vida para

um produto que

não mais atende

às necessidades

do mercado.

Lucro

Pequeno ou

inexistente, em

razão dos custos

de produção e

lançamento.

Atinge níveis

máximos como

resultado de

preços altos e

demanda

crescente.

Concorrência

grande não

permite margens

elevadas.

Margens são

muito pequenas.

Inova-se pelo

aumento de preço

ou pela redução

de custos.

Preços

Altos para

recuperar

investimentos e

por não haver

concorrentes.

Altos – a

demanda não

atendida ainda é

elevada e a

concorrência

pequena.

O que for

possível para o

mercado suportar

e para não

provocar uma

guerra de preços.

É uma condição

onde a guerra de

preços é

inevitável.

Distribuição

Seletiva em

processo de

desenvolvimento

dos canais de

distribuição.

Tende a

intensiva,

explorando ao

máximo os canais

convencionais.

Intensiva,

integrando canais

de distribuição

não

convencionais.

Seletiva. Manter

apenas os canais

mais rentáveis.

Atingir os

clientes que

podem ser

Tornar a

inovação

conhecida e

buscar os

Ênfase na

diferença que a

inovação traz.

Foco na maioria

Benefícios mais

tangíveis – preço,

performance e

demais vantagens



23

Comunicação podem ser

identificados

como inovadores.

adotantes iniciais

e a maioria

precoce.

precoce e na

maioria tardia.

em relação à

concorrência.

Propaganda

O máximo

possível. Ênfase

em RP para

aumentar a

divulgação com

baixo custo.

Moderada. Deve-

se anunciar

sempre onde os

clientes estão.

Participar de

feiras, etc.

Segmentada.

Dirigida a quem

realmente

importa.

Instrumentos de

marketing direto

são eficazes.

O mínimo ou o

máximo possível,

dependendo do

retorno desejado.

Vendas

Caso a caso. O

melhor da empresa

deve ser alocado

nesta função. É

preciso vencer a

inércia do primeiro

cliente.

Vender só o que

puder produzir.

Não descuidar da

qualidade. O

mercado não

esquece quem

promete e não

cumpre.

Ênfase total.

Ocupar todos os

espaços. Há uma

guerra lá fora e as

outras empresas

não estão

brincando.

Todos devem

vender o tempo

todo.

2.9 - O que é um Produto ou Serviço?

Um produto é "qualquer coisa que pode ser oferecido a alguém para satisfazer uma necessidade ou desejo." (Philip Kotler).

Na verdade, produtos físicos (carros, geladeiras, secadores de cabelo, molho de tomate, etc.) ou serviços (consultarias, aulas, cinemas, etc.) são apenas "veículos" para satisfazer nossas vontades e desejos. Assim, mesmo os produtos físicos devem a sua importância não pelo o que eles são apenas, e sim pela necessidade que satisfazem.

Alguns exemplos:

Carros - transporte, mas também "status";

Geladeiras - conservação de alimentos, mas também "decoração";

Cinemas - diversão e cultura, mas também "auto-indulgência";



24

Molhos de tomate - alimentação, mas também "praticidade";

Consultoria - resolução de problemas, mas também "política interna"...

Como se percebe, estes "veículos" podem ser de várias naturezas: objetos físicos, pessoas, lugares, uma conversa, idéias, atitudes, etc. Daí advém a complexidade do Marketing!

Utilidade, Valor e Satisfação... A noção de valor das pessoas depende de como elas se comportam e como percebem a realidade. Pense no seguinte: quando alguém adquire um produto, geralmente não se está apenas satisfazendo "uma" necessidade, mas sim um "conjunto de necessidades".

Um exemplo simples: um consumidor pode comprar uma camisa para satisfazer as seguintes necessidades:

- Proteção contra o frio;

- Identidade social e cultural;

- Status;

- Economia.

Se você for o comprador com este "pacote de necessidades", a sua busca será de uma camisa para satisfazê-las da melhor maneira possível, Mas esta "melhor maneira possível" irá depender do valor que você dá a cada uma das necessidades envolvidas.

Sem dúvida nenhuma, qualquer camisa deveria proteger contra o frio. Mas se a valorização do status social ou identidade cultural ocorrer com determinada marca ou "griffe", esta poderá receber a preferência de compra do consumidor, mesmo sendo mais cara (este tipo de comportamento é muito forte em vários grupos sociais, como, por exemplo, o composto por adolescentes de renda maior). Ou seja, aquela camisa, mesmo sendo mais cara, possui maior utilidade.

Por isto é que existem diversos tipos de carros, produtos de beleza, diversões, etc.... Por causa de suas diferentes utilidades percebidas.

Utilidade é a percepção que as pessoas possuem que determinado produto irá satisfazer da melhor maneira o conjunto de suas necessidades.

É importante destacarmos aqui que este conceito vai ser variável, de acordo com o público com o qual trabalharmos. Assim, é importante lembrar que o que vai decidir a utilidade de determinado produto é a visão do cliente e sua escala de valores (e não a "nossa visão" particular - cuidado com os seus pré-conceitos!).

2.9.1 - Dimensões de um Produto ou Serviço

Todo produto pode ser analisado dentro de diversas dimensões existentes no mesmo:

Produto núcleo: é o benefício básico oferecido pelo produto em questão. Como exemplos, um carro deve andar e transportar pessoas, uma geladeira deve resfriar os alimentos e conservá-los, uma matéria-prima industrial deve seguir os padrões exigidos, e assim por diante. Um ponto importante deve ser aqui destacado: em muitos casos, o benefício núcleo é composto por uma série de benefícios desejados, podendo muitos



25

deles serem de natureza mais subjetiva (por exemplo, além do "carro andar", o desejo de status que um auto de luxo traz). Na gerência de produtos, é necessário muito cuidado quando abordamos este aspecto;

Produto tangível: é a dimensão do produto onde os clientes "perceberão" o produto e suas características físicas, palpáveis. Por exemplo, todos os carros podem transportar pessoas mas cada tipo de carro especffico possui design diferente, diversas marcas e níveis de qualidade, etc, do mesmo modo que a matéria-prima terá a sua apresentação física específica;

Produto ampliado: leva em consideração não apenas o produto núcleo e tangível mas todo os aspectos relacionados com o mesmo no tempo (assistência técnica, entrega, serviços, instalação, etc.). Aqui, consideramos todos os outros benefícios que poderão ser agregados ao produto.

É muito importante notar que as dimensões do produto são uma ótima fonte de diferenciação, visando estratégias de aumento de capacidade competitiva de mercado. As empresas podem realizar investimentos substanciais nas dimensões "tangível" (novos designs, por exemplo) ou "ampliada" (novos serviços, por exemplo) do produto, visando este fim.

Atualmente grande parte da concorrência de mercado (principalmente em setores onde os produtos já atingiram a sua maturidade de ciclo de vida) esta voltada para as dimensões tangível e ampliada.

Philip Kotler – Administração de Marketing - pag. 507



26

2.9.2 – Classificação dos Produtos

Há algumas classificações que podem ser úteis em nossas decisões de trabalho. Vamos discutir algumas aqui.

Com relação a sua durabilidade ou tangibilidade, os produto podem ser classificados como "bens", nas seguintes categorias:

Bens não duráveis;

Bens duráveis;

Serviços.

Também podemos classificar os produtos dependendo de sua posição na cadeia econômica. Uma classificação deste tipo que já se tomou "clássica" no Marketing é a seguinte:Classificação de bens de consumo:

Bens de conveniência;

Bens de comparação;

Bens de especialidade;

Bens pouco procurados.

É importante notar que para cada tipo específico de produto são recomendadas estratégias específicas de marketing, pois as questões ligadas a sua durabilidade, hábitos de compra do consumidor, custo e performance na cadeia produtiva influenciam as estratégias de canais de distribuição, política de preço e sistemática de comunicação da empresa.

O desenvolvimento constante de novos produtos e serviços é uma condição essencial para a sobrevivência da empresa a médio e longo prazo. Como vimos anteriormente, existe um ciclo de vida relacionado a cada produto. Portanto, se não nos preocuparmos como a reposição de produtos em declínio, com uma perspectiva de longo prazo, podemos nos deparar com a desagradável surpresa de ver os produtos de nossa empresa, considerados como sendo os "carros-chefes", perderem gradativamente participação de mercado e comprometerem a sobrevivência da empresa.

Desta forma, é necessário estabelecer uma política consistente de geração, desenvolvimento e depuração de novas idéias para novos produtos para que possamos garantir que nosso portfólio esteja sempre equilibrado.

Um "Gap de Portfólio" em uma empresa industrial certamente pode ser fatal se a mesma não dispor de reservas de capital acumulada para suportar uma queda brusca ou constante em seu nível de faturamento.

Vejamos a tabela a seguir que ilustra um pouco esta tendência de ciclo de vida de alguns negócios:

Negócios que Surgiram e Desapareceram nas Últimas Décadas



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Negócios Desaparecidos Novos Negócios Negócios Terminais

Transporte marítimo de

passageiros

Provedores de serviço na

Internet

Fabricação de máquinas de

escrever

Fabricação de pianos Fabricação de CDs eDVDs Discos de vinil

Produção de Software Carburadores e distribuidores

Fabricação e reparo de rádios

a válvula

Produção de conteúdos para

canais de comunicação

Aluguel de fitas VHS

Serviços de Pager Conteúdos para internet Publicação de jornais diários

Serviços gráficos com linotipo Serviços de CTP Gráficas convencionais

Gonçalves, José E. Lima. A necessidade de reinventar as empresas. ERA.

Em termos de desenvolvimento de novas oportunidades de produto podemos relacionar quatro casos principais, ilustrados na tabela abaixo:

Linhas de Produto

EXISTENTE NOVO

EXISTENTE

NOVO

Inovação de produto

Inovação de uso

Produto inovador

Inovação pura

2.10 Marketing nos Serviços



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A economia de serviços, ou sociedade de serviços, já se tornou, inegavelmente, a nova fonte de riqueza. Os percentuais de produto interno bruto e o número de empregos gerados não param de crescer. O que já foi considerado o setor oculto, pois servia de suporte para atividades tradicionais, é hoje não só um setor independente e pujante, mas também um agregador de valor fundamental na diferenciação de produtos, numa economia globalizada (vide treinamento de consumidores, administração das reclamações, dentre outros). O setor de serviços responde por aproximadamente 70% da economia dos EEUU e perto de 60% da economia dos países europeus.

Cada vez mais verifica-se que quando novos elementos são acrescentados aos bens ou aos componentes de serviço, as relações cliente-empresa ampliam-se.

Christian Grönroos nos oferece a seguinte definição: “O serviço é uma atividade, ou uma série de atividades, de natureza mais ou menos intangível, que é fornecida como solução ao(s) problema(s) do cliente”. Acrescente-se que por sua natureza, os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente, tornando difícil o gerenciamento do controle da qualidade e a prática do marketing no seu sentido mais tradicional. O controle de qualidade e o marketing têm que ter lugar, portanto, no momento e no lugar de produção e do consumo do serviço, simultaneamente. Some-se a isto o fato do cliente participar do processo de produção (pelo menos até certo ponto) e se terá um quadro de uma atividade com elevado grau de complexidade.

TABELA DE DIFERENÇAS ENTRE SERVIÇOS E BENS FÍSICOS

Serviços Bens físicos Intangíveis Tangíveis Heterogêneos Homogêneos Produção, distribuição e consumo são processos simultâneos

Produção e distribuição separadas do consumo

Atividade ou Processo Coisa Valor principal produzido nas interações entre comprador e vendedor

Valor principal produzido em fábricas

Clientes participam da Produção Cliente normalmente não participam do processo de produção

Não pode ser mantido em estoque Pode ser mantido em estoque Não transfere propriedade Transferência de propriedade Christian Grönross – Marketing – 1993.

2.10.1 Itens Fundamentais no Marketing de Serviços



29

No relativo ao Marketing de Serviços, G.A. Garvin sugere a seguinte lista de itens fundamentais:

1. Confiabilidade envolve coerência no desempenho e constância:

• A empresa desempenha o serviço de forma correta na primeira vez

• Precisão no faturamento

• Manutenção correta dos registros

• Execução do serviço no tempo previsto

2. Rapidez de resposta diz respeito à disposição e à rapidez dos empregados para fornecerem o serviço:

• Serviço prestado em tempo adequado

• Transações por correio expedidas imediatamente

• Chamada telefônica rápida de volta ao cliente

• Prestação imediata de serviço

3. Competência significa possuir as habilidades e o conhecimento necessários:

• Conhecimento e habilidades dos empregados de contato com clientes

• Conhecimento e habilidades do pessoal de suporte operacional

• Capacidade de pesquisa da organização

4. Acesso envolve facilidade de abordagem e de contato:

• O serviço é facilmente acessível por telefone.

• O tempo de espera para receber o serviço não é extenso

• Horas convenientes de operação

• Local conveniente de execução dos serviços

5. Cortesia envolve boas maneiras, respeito, consideração e contato amigável do pessoal:

• Consideração pela propriedade do consumidor

• Aparência limpa e arrumada do pessoal de contato com o público

6. Comunicação significa manter os clientes informados em linguagem que possam compreender, bem como ouvir os clientes:

• Explicar o serviço em si

• Explicar quanto custará o serviço

• Explicar as relações entre custo e serviço

• Assegurar aos consumidores que o problema vai receber atenção

7. Credibilidade envolve confiança, crédito, honestidade e envolvimento com os interesses do cliente:



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• Nome da empresa

• Reputação da empresa

• Características pessoais do pessoal de contato com clientes

• O grau de venda sob pressão envolvido nas interações

8. Segurança é estar livre de perigos, riscos ou dúvidas:

• Segurança física

• Segurança financeira

• Confidencialidade

9. Compreender/Conhecer o Cliente envolve fazer um esforço para compreender as necessidades do cliente:

• Conhecer as exigências específicas do cliente

• Fornecer uma atenção individualizada

• Reconhecer o cliente assíduo

10. Tangíveis incluem evidência física do serviço:

• Instalações físicas

• Aparência do pessoal

• Ferramentas e equipamentos utilizados para fornecer o serviço

• Representações físicas do serviço (cartões, etc.)

• Outros clientes na instalação dos serviços

Fonte: Parasuraman, A., Zeithaml, V. A. & Berry, L.L. (1985): “A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research”. Journal of Marketing (American Marketing Association, outono); p. 47

2.10.2 Percepção da Qualidade dos Serviços

Em termos de percepção da qualidade dos Serviços, os critérios do mercado geralmente baseiam-se em:

1. Profissionalismo e Habilidades

Os clientes compreendem que o prestador de serviços, seus empregados, os sistemas operacionais e os recursos físicos possuem o conhecimento e as habilidades necessárias para solucionar seus problemas de forma profissional (critérios relacionados aos resultados).

2. Atitudes e Comportamento

Os clientes sentem que os funcionários de serviços (pessoas de contato) estão preocupados com eles e se interessam por solucionar seus problemas de uma



31

forma espontânea e amigável (critérios relacionados ao processo).

3. Facilidade de Acesso e Flexibilidade

Os clientes sentem que o prestador de serviços, sua localização, suas horas de operação, seus empregados e os sistemas operacionais são projetados e operam de forma a facilitar o acesso aos serviços e estão preparados para ajustar-se às demandas e aos desejos dos clientes de maneira flexível (critérios relacionados ao processo).

4. Confiabilidade e Honestidade

Os clientes sabem que qualquer coisa que aconteça ou sobre a qual se concorde será cumprida pela empresa, seus empregados e sistemas, para manter as promessas e ter um desempenho coerente com os melhores interesses dos clientes (critérios relacionados a processos).

5. Recuperação

Os clientes compreendem que sempre que algo de errado ou alguma coisa imprevisível e inesperada acontecer, o prestador de serviços tomará de imediato e ativamente ações para mantê-los no controle da situação e para encontrar uma nova e aceitável solução (critérios relacionados a processos).

6. Reputação e Credibilidade

Os clientes acreditam que as operações do prestador de serviço merecem sua confiança, valem o dinheiro pago e que representam bom nível de desempenho e valores que podem ser compartilhados entre os clientes e o prestador de serviços (critérios relacionados à imagem).

2.10.3 Definição de Qualidade

1) Qualidade é aquilo que os clientes percebem.

2) Qualidade não pode ser separada do processo de produção e entrega.

3) Qualidade é produzida localmente nas interações comprador-vendedor.

4) Todo mundo contribui para a qualidade percebida pelo cliente.

5) Qualidade tem que ser monitorada através de toda a organização e pela organização.

6) O MARKETING externo deve ser integrado na gestão da qualidade. Marketing e qualidade são indissociáveis.

2.10.4 Dificuldades no Gerenciamento da Qualidade



32

Dificuldades mais comuns no gerenciamento da qualidade, com reflexos diretos no Marketing:

– Informação imprecisa da pesquisa de mercado e da análise da demanda.

– Interpretação imprecisa das informações sobre expectativas.

– Inexistência de análise de demanda.

– Informações sofríveis ou inexistentes partindo da interface da empresa com os clientes para o nível gerencial superior.

– Níveis organizacionais em demasia que estancam ou alteram informações.

– Especificações rígidas e complicadas.

– Executores não concordam com as especificações.

– Especificações não coincidem coma cultura corporativa existente.

– Mau gerenciamento das operações dos serviços.

– Insuficiência de endomarketing.

– Tecnologia e sistemas não facilitam o desempenho de acordo com as especificações.

– O planejamento da comunicação com o mercado não é integrado com as operações dos serviços.

– Coordenação inexistente e/ou deficiente entre o Marketing tradicional e as operações.

– Propensão inerente exagerar, prometer demasiado.

– Qualidade confirmada negativamente.

2.10.5 Tipos de Serviços

Os serviços podem ser:

a) Centrais – razão da empresa estar no mercado.

b) Periféricos:

1. facilitadores – adicionais, facilitam o uso dos serviços centrais. São obrigatórios (ex.: cartão de identificação de plano de saúde);

2. de suporte – aumentam o valor e/ou diferenciam o serviço do dos concorrentes. São usados como meio de competição.

2.10.6 Elementos Básicos da Oferta Ampliada de Serviços

Qualquer tentativa de conceituar qualidade de Serviço tem que se basear na perspectiva do cliente. 1. Facilidade de acesso ao serviço

• A conveniência e a facilidade de acesso a partir de uma rua principal



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• Disponibilidade de estacionamento fácil adjacente às instalações

• O número de instalações médicas localizadas na vizinhança

• Facilidade relativa de localizar o laboratório dentro do edifício

• Horas de expediente

• Facilidade para marcar uma hora

• Dimensões da sala de espera

2. Interação com a organização prestadora de serviço

• Atratividade e condições do exterior e do interior das instalações médicas onde o laboratório está localizado

• O exterior das instalações do laboratório

• A sala de espera

• Os quartos dos pacientes

• Os banheiros

• O tempo de resposta às chamadas telefônicas

• O número de empregados

• As habilidades dos empregados

• O tempo de resposta às pessoas que entram pela porta da frente

• O tempo de resposta aos pacientes em seus quartos

• O profissionalismo dos empregados

• Os cuidados em reduzir os desconfortos da coleta de sangue

• Os procedimentos de faturamento

• As formas de pagamento aceitas

• Os convênios disponíveis

3. Participação do consumidor

• O número de formulários e a dificuldade para preenchimento

• As instruções fornecidas aos pacientes com respeito aos procedimentos dos quais o paciente tem que participar ou que tenha que executar sozinho

• A dificuldade desses procedimentos

É fato que quanto mais atenção for dedicada ao relacionamento com o cliente, mais fácil será manter o vínculo.



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Se a cooperação entre as partes envolvidas for boa, menos pessoas (recursos humanos) precisarão de menos tempo para tratar dos mesmos assuntos, possibilitando que outras tarefas, benéficas para as empresas, sejam desenvolvidas.

2.10.7 O Meio Ambiente

O estudo do meio ambiente é ponto fundamental e primordial em qualquer trabalho de Marketing, cabendo-nos dividi-lo, classificá-lo e setorizá-lo para eficácia da estratégia.

A amplitude do ambiente estudado deve levar em conta desde o plano internacional (que tem assumido influência cada vez maior dado o progresso nas telecomunicações e a disseminação da “Internet”), passando pelo nacional, chegando ao local e, por fim, ao interno da organização.

Para análise, o meio ambiente deve ser dividido em Exógeno e endógeno.

O ambiente exógeno é composto por unidades extra-organização e divide-se em:

a) Macro-ambiente: nível nacional e internacional.

b) Micro-ambiente: próximo à unidade, também conhecido como ambiente organizacional externo.

O ambiente endógeno é composto pela unidade de trabalho (ex.: Hospital, Clínica, Consultório,. Serviço, etc.).

As organizações são unidades que interagem entre si de forma particular e, com o sistema, de forma generalizada gerando dependências e interdependências estratégicas.

A interação entre organizações leva ao desenvolvimento através de inovações tecnológicas e administrativas. Daí hoje buscar-se o benchmarking entre empresas.

O desenvolvimento organizacional, na área de Saúde, leva à melhor qualidade de vida, maior expectativa de vida, erradicação de moléstias, bem-estar físico, social e mental.

Todos os problemas de MARKETING requerem profundo conhecimento do ambiente, do mercado e seus segmentos e dos objetivos da organização para cada segmento.

Assim sendo, serviços na área de saúde devem levar em conta aspectos regionais de diferenciação de comportamento no seu planejamento e na sua divulgação.

Segundo Valdir Borba: “Marketing em Saúde não é um estimulador ou direcionador de demanda, mas um orientador de qualidade de vida, de qualidade de assistência, levando o produto ao melhor uso e levando à clientela mais segurança”.

A globalização, que trouxe para o Brasil novos conceitos e novas empresas com propostas diferenciadas, aumentou também as possibilidades de mobilidade geográfica. Investir em MARKETING passou então a ser imprescindível para aqueles que desejam ocupar espaço num segmento onde o aumento de renda da população e a expectativa de vida mais longa ampliaram significativamente a demanda por serviços e por estabelecimentos, inclusive de assistência a idosos.

2.10.8 Características Básicas dos Serviços



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a) Serviços são vendidos, depois produzidos e consumidos simultaneamente, não podendo ser possuídos.

b) Devido ao alto índice de “componente humano” envolvido, é difícil manter-se uniformização e padronização.

c) A relação é direta prestador-consumidor.

d) Não podem ser estocados, sendo consumidos simultaneamente à produção.

e) São facilmente copiados (na forma), não sendo protegidos por patentes.

f) São de difícil estabelecimento de preços, pois apoiam-se em trabalho de pessoas.

Devido a estas características, o paradigma do Marketing de Serviços é ainda mais acentuado. O conflito entre os interesses do produtor, que deseja ganhar o máximo na venda dos seus serviços, incorrendo nos menores custos possíveis e o consumidor, que deseja despender o mínimo na compra de serviços que tenham a melhor qualidade possível.

2.9 Administração, Gerência e Formação de Custos e Preços

2.9.1 Importância Estratégica

A correta formação de preços de venda é questão fundamental para a sobrevivência e o crescimento auto-sustentado das empresas, independentemente de seus portes e de suas áreas de atuação. Somente através de uma política eficiente de preços, as empresas poderão atingir seus objetivos de lucro, crescimento a longo prazo, desenvolvimento de seus funcionários, atendimento qualificado a seus clientes etc.

Política eficiente não significa, de modo algum, preços altos. Nem baixos. Pelo contrário! Além de perfeitamente identificada com o mercado de atuação, esta política deve contemplar a análise dos custos gerais da empresa, seu equilíbrio operacional e o retorno desejado pelos acionistas.

É muito comum observarmos empresas que não tem a menor noção da lucratividade proporcionada por seus produtos e serviços, bem como das necessidades para atingir os respectivos equilíbrios operacionais.

Muitas decisões de compras são feitas com base nos preços dos produtos. A maioria dos consumidores possui desejos e necessidades ilimitadas, porém recursos limitados. A alocação desses recursos de forma eficiente otimizará a satisfação dos indivíduos de uma sociedade. O comprador, portanto, de modo geral, somente comprará algum produto ou serviço se o preço justificar o nível de satisfação que poderá derivar de sua compra.

O preço ajuda a dar valor às coisas e representa uma troca pelo esforço feito pela empresa vendedora através da alocação de recursos, capital, mão-de-obra e manufatura



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dos produtos comercializados. Os preços para os mercadólogos são muito importantes, pois além de representar o retorno dos investimentos feitos no negócio constituem-se em indispensável ferramenta mercadológica. Uma boa determinação de preços poderá levar uma empresa ao desenvolvimento e lucratividade, ao passo que uma má determinação poderá levar uma empresa até mesmo à falência.

Além de decisões internas para cálculo do preço ideal, outros aspectos são de extrema importância e normalmente estão fora do controle dos administradores. Os preços, por exemplo, estão sujeitos à lei de oferta e procura. Quando os produtos são desejados e escassos, os preços tendem a subir para proporcionar o equilíbrio entre produção e consumo; se a oferta, porém, é maior que a procura, os preços tendem a diminuir para chegar ao desejado equilíbrio.

Como resumo devemos pensar que uma correta formação de preços deve sempre levar em consideração três aspectos fundamentais: MERCADOLÓGICOS, FINANCEIROS E TRIBUTÁRIOS.

2.9.2 Aspectos Mercadológicos

Este tópico mostra correlação direta entre o mercado, a necessidade de acompanhá-lo com muita atenção e a sua política de formação de preços. É muito comum o empresário responder que, em sua empresa, ele é o responsável pela fixação dos preços de venda. Conforme, será verificado, não existe a menor condição de esta afirmação ser verdadeira. No máximo, ele pode montar a sua lista de preços e condições comerciais, descontos, prazos etc.

Na verdade, quem forma este preço é o mercado em que ele se insere. Para que não fique alijado da competição, o empresário deve conhecer perfeitamente as regras de participação. Se pensar diferente e estabelecer seus preços somente considerando premissas de custos e margens, certamente está a meio caminho da dificuldade e da falta de competitividade.

É evidente que os aspectos de custos são fundamentais para a análise do negócio. Entretanto, devem ser feitos a partir das condições estabelecidas pelo mercado e não ao contrário, ou seja, nunca se deve fixar seu preço e “esperar a margem chegar”.

2.9.3 Ciclo de Vida do Produto e Importância para precificação

A identificação e o conhecimento do mercado de atuação, das condições comerciais e mercadológicas das empresas componentes são essenciais na formação dos preços de venda, conforme já vimos anteriormente.

Conceitualmente, podemos citar quatro etapas bastante distintas no ciclo de vida de qualquer produto/serviço:



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1. Introdução

2. Crescimento

3. Maturidade

4. Declínio

Qual é, afinal, a importância deste ciclo de vida para a formação de preços de venda? É muito grande, pois a cada etapa corresponde uma estratégia mercadológica e, conseqüentemente, de precificação. Muitas vezes, aliás, na maioria delas, as etapas se sobrepõem em espaços mínimos de tempo e os produtos “morrem”, antes mesmo de ultrapassar, de modo definido e claro, as fases intermediárias.

Alguns produtos/serviços têm ciclo de vida muito reduzido, como por exemplo calçados, modelos de roupas, microcomputadores. Como avaliar em que estágio um produto se encontra? É relativamente simples. Basta acompanhar historicamente os volumes mensais de vendas de seus produtos mais importantes e colocá-los num gráfico evolutivo. Através das curvas identificadas, pode-se compará-las ao modelo já mencionado de ciclo de vida. Tenha cuidado, apenas, para não se precipitar nas conclusões, pois aumentos ou reduções sazonais de vendas são comuns e devem ser interpretados com as devidas ressalvas. Obviamente, as informações da concorrência também irão ajudá-lo nesta avaliação.

No Quadro 1 se apresenta cada fase do ciclo de vida.

Quadro 1 – Ciclo de Vida

Estágio Investimentos Vendas Preços Retorno

Introdução

Crescimento

Maturidade

Declínio

Altos

Moderados

Baixos

Zero

Baixas

Crescentes

Altas

Queda

Altos

Altos

Menores

Baixos

Negativo

Crescente

Elevado

Mínimo

2.9.4 Objetivos de Preços

Existem vários objetivos que poderão ser perseguidos pela empresa no tocante a preços. Cabe ressaltar que deverão ser considerados inicialmente os objetivos mais gerais. Os princípios de coerência e hierarquia de prioridades deverão sempre ser mantidos. Os objetivos de preços deverão estar coadunados com os objetivos de marketing que, por sua vez, deverão estar coadunados com os objetivos da empresa mais gerais. Somente assim será possível obter harmonia no trabalho.

Para determinar os objetivos para estabelecimento de preços há necessidade de considerar, além da situação ambiental e interna da empresa, o mercado-alvo visado. Certos produtos são dirigidos aos segmentos classe A, permitindo maior flexibilidade para a determinação de preços mais altos, enquanto outros dirigidos a uma classe



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inferior deverão ser mais baixos e adaptados ao poder aquisitivo desses consumidores. Algumas empresas comercializam produtos dirigidos a apenas um segmento, enquanto outras preferem especializar-se em mais de um.

Quadro 2 – Objetivos de preços

1. Retorno no investimento

2. Fatia de mercado (market-share)

3. Maximização do lucro a longo prazo

4. Maximização do lucro a curto prazo

5. Estabilização de mercado

6. Manter liderança de preço

7. Desencorajar concorrência

8. Evitar controle e investigação do governo

9. Manter lealdade de intermediários e ganhar seu apoio para vendas

10. Melhorar a imagem da firma, como de seus produtos

11. Criar interesse pelo produto

12. Ser considerado como honesto e confiável pelos concorrentes

13. Ajudar venda de produtos fracos da linha

14. Dar valor ao produto

15. Gerar tráfego

Principais Estratégias De Preços

Quadro 3 – Estratégias de Preços

PREÇO

Produto/Qualidade Alto Médio Baixo

Alta 1. Estratégia premium

2. Estratégia de penetração

3. Estratégia de superbarganha

Média 4. Estratégia de preço alto

5. Estratégia de qualidade média

6. Estratégia de barganha

Baixa 7. Estratégia de “bater e correr” (entrar e sair)

8. Estratégia de artigos de qualidade inferior

9. Estratégia de preços baratos

Vejamos agora as diversas estratégias:



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1. Estratégias premium – com um produto de alta qualidade, pode-se praticar um preço alto, visando a atingir a faixa alta do mercado (premium).

2. Estratégia de penetração – com um produto de alta qualidade, visando obter uma rápida penetração de mercado, praticando-se um preço médio, isto é, um pouco abaixo do normal.

3. Estratégia de superbarganha – um produto de alta qualidade, a preço baixo, só pode significar rápida introdução no mercado, à custa da concorrência e, sobretudo oferecendo condições vantajosas ao distribuidor.

4. Estratégia de preço alto – para uma qualidade média, um preço alto pode significar uma tentativa de valorização do produto e rápida lucratividade.

5. Estratégia de qualidade média ou comum – a prática de um preço condizente com a qualidade objetiva, nem mais nem menos (parcela justa do mercado).

6. Estratégia de barganha – oferecer um produto de qualidade média a um preço baixo só pode significar uma barganha com distribuidores e clientes.

7. Estratégia de “bater e correr” – nada mais é do que tirar uma vantagem inicial e sair rapidamente do mercado, pois um preço alto com qualidade baixa é uma ação predatória.

8. Estratégia de artigos de qualidade inferior – um preço médio para um produto de qualidade baixa só pode estar associado a uma política de tirar vantagem da imagem da marca. Ex: artigos com defeitos de fábrica.

9. Estratégia de preços baixos – para vender grandes quantidades.

2.9.5 Tipo de Demanda Elástica e Inelástica

Analisar corretamente o tipo de demanda (inelástica ou elástica) que o seu produto ou serviço esta inserido é fundamental para sua precificação, uma vez que esta análise lhe dará a possibilidade de saber o quanto sua demanda é ou não sensível ao preço.

Demanda Elástica – ocorre quando você muda o preço do produto e a quantidade procurada altera consideravelmente em função desta mudança. Normalmente ocorre com produtos que podem ser substituídos facilmente. Exemplos: automóveis, televisores, viagem de férias para a Europa etc.

Demanda inelástica - ocorre quando você altera o preço do produto e a quantidade procurada continua praticamente a mesma. Normalmente são produtos ou serviços sem substitutos. Exemplos: gasolina, transportes de massa e sal.

2.10 Composto de Comunicação (Promoção)



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O marketing moderno exige mais do que desenvolver um bom produto ou serviço a um preço atraente e torná-lo acessível. As organizações precisam também saber se comunicar com as atuais e potenciais partes interessadas e com público em geral. Toda empresa tem inevitavelmente que assumir o papel de comunicadora e promotora. O mix de comunicação de marketing é composto de cinco forma essenciais de comunicação: Propaganda ou publicidade - Forma de divulgação paga pelo anunciante geralmente utilizada nas mídias de massa; Merchandising - Toda e qualquer forma de exposição correta do produto no ponto de venda, incluindo lay out , demonstrações, degustações, distribuição de amostras, etc Venda pessoal - interação pessoal ( cara a cara) com um ou mais compradores potenciais visando apresentar o produto ou serviço, ou seja, o contato pessoal do vendedor com o comprador Assessoria de imprensa e relações públicas - atividade que visa promover ou “provocar” notícias sobre a organização, produto, serviço ou marca a fim de se conseguir promoções ou “proteção”. Promoção de vendas - A promoção visa atingir o consumidor de forma a convencê-lo a fazer aquisição imediata. Baseia-se num conjunto diversificado de ferramentas de incentivo de curto prazo. As principais ferramentas são – Amostras – Brindes

– Cupons – Recompensas por preferência

– Descontos – Promoções ponto de venda

– Pacotes promocionais – Concursos, sorteios, jogos promocionais

– Prêmios

2.11 Da Logística ao Suply Chain

Segundo Caldas (2003), A idéia da integração e comprometimento mútuo nas relações fornecimento-produção distribuição- consumidor com o objetivo de buscar excelência no atendimento à demanda por um determinado produto ou serviço a custos mínimos, é o que tem direcionado a formação de Cadeias de Suprimento – “Supply Chain”. O atual conceito de busca de excelência, envolve produtos e serviços, tais como políticas de zero defeitos, confiabilidade de entregas, redução de estoques, maximização da satisfação do cliente e minimização de custos.

Embora cada vez mais conhecido e difundido entre empresários e acadêmicos, somente nestes últimos dez anos os referidos temas tem sido extensivamente estudados e praticados conjuntamente. Essencialmente, eles dizem respeito ao gerenciamento dos



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fluxos de produtos e serviços ao longo de cadeias ou “pipelines” compostos por um conjunto de empresas. O objetivo é a conquista de parcelas de mercado.

A Logística exerce um dos principais papéis no sucesso de implementações e gerenciamentos de Cadeias de Suprimento. Essa importante disciplina faz parte da história antiga e contemporânea sendo adotada como estratégia de guerra. Porém, ela se desenvolveu a medida em que as guerras tornaram-se globalizadas e exércitos tinham que se deslocar por longas distâncias. Assim, durante todo o século XX, ela assegurou vitórias tais como o das forças aliadas durante a II Grande Guerra, a vitória dos Estados

Unidos na Guerra do Golfo Pérsico e da Inglaterra na Guerra das Malvinas. Hoje em dia, logística tem tido uma grande influência, não só na viabilização de implantação e gerenciamento de Cadeias de Suprimento, mas também no próprio desenvolvimento econômico dos países. No Estados Unidos, a logística contribui aproximadamente com

11% do PIB. A indústria americana gasta, aproximadamente, US$ 352 bilhões em transporte de cargas, mais de US$ 221 bilhões em armazenamento e estoques e mais de

US$ 27 bilhões no gerenciamento, controle e informatização do sistema logístico (Lambert and Stock 1999).

O conceito de Cadeias de Suprimento - Integrated Supply Chain é mais recente. Ele nasceu a partir de empresas japonesas em resposta às pressões exercidas por novas regras de mercado, tais como às atuais políticas de maximização da satisfação do cliente, o grande aumento do mercado de commodities, a globalização da economia.

Hoje é patente a agressividade exercida por empresas estabelecidas no leste asiático que adotam políticas de custo mínimo de mão-de-obra e alta tecnologia de produção e logística os quais os fazem altamente competitivos.

Há também uma tendência ao encurtamento crescente nos ciclos de vida de produtos. Estudos mostram que, em mercados desenvolvidos, o tempo para alguns produtos se estabelecer e se manterem no mercado até o seu declínio tende a ser metade do tempo de concepção, manufatura e lançamento destes produtos. O fato de produtos permanecerem cada vez menos tempo no mercado induz a idéia da máxima comercialização destes produtos no menor tempo possível. Esta decisão depende de um ajuste ótimo nos mecanismos logísticos que compõem o gerenciamento da respectiva cadeia na qual os produtos fluem. Isto significa criar um “pool” de fornecedores credenciados, estabelecer níveis desejados de automação industrial, adotar políticas de inventário eficientes, gerenciar um sistema confiável de transporte seja ele terceirizado ou não e manter níveis altos de serviço para com o cliente.

A implementação e o gerenciamento de Cadeias de Suprimento não é um processo simples. Mesmo em mercados desenvolvidos, as experiências dizem que é mínimo o número de empresas que atingem eficiência máxima nas implementações destas cadeias. O que acontece na prática é a obtenção de excelência em algumas atividades ficando outras comprometidas por fatores tais como as tecnologias disponíveis e a cultura empresarial vigente. A estrutura convencional de empresas normalmente dificulta processos de decisão que envolva duas ou mais áreas específicas e distintas. De um modo geral, as áreas funcionam como “ilhas” dentro da organização.

No caso do Brasil, a adoção destes mecanismos se constitui num grande desafio. O atraso na implementação destas culturas talvez tenha sido causado pela inércia



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empresarial dos longos anos de instabilidade econômica e predominância do mercado financeiro como polarizador do capital.

Quando a concorrência era menos acirrada e os ciclos dos produtos eram mais longos e a incerteza era mais controlável, tinha sentido perseguir a excelência nos negócios através da gestão eficiente de atividades isoladas como Compras, Transportes, Armazenagem, Fabricação, Manuseio de Materiais e Distribuição. Estas funções eram desempenhadas por especialistas, cujo desempenho era medido por indicadores como custos de transportes mais baixos, menores estoques e compras ao menor preço. Hoje, os mercados estão cada vez mais globalizados e dinâmicos e os clientes cada vez mais exigentes. Para satisfaze-los, proliferam cada vez mais as linhas e modelos de produtos, com ciclos de vida bem mais curtos. E a coordenação da gestão de materiais, da produção e da distribuição passou a dar respostas mais eficazes aos objetivos de excelência que os negócios exigiam. Surgiu, então, o conceito de Logística Integrada.

O conceito de Supply Chain Management surgiu como uma evolução natural do conceito de Logística Integrada. Enquanto a Logística Integrada representa uma integração interna de atividades, o Supply Chain Management representa sua integração

externa, pois estende a coordenação dos fluxos de materiais e de informações aos fornecedores e ao cliente final.

2.12 Importância e Posicionamento da Informação na Logística

2.12.1 Tecnologia da Informação

A tecnologia da informação (TI) pode ser definida como “uma tecnologia baseada em computadores para o armazenamento, acesso, processamento e comunicação e informação” (Molloy e Scwenk In Ensslin, Souza, Spíndola Filho e Ferreira, 1996:743).

O objetivo estratégico da utilização de uma tecnologia de informação é possibilitar o desenvolvimento de vantagens competitivas, por proporcionar mudanças estruturais e filosóficas nas organizações, as quais possibilitam o desenvolvimento dos elementos competitivos sólidos frente ao mercado.

“As possibilidades de uso da TI pelas empresas vão desde o nível automacional até intelectual, culminando com a redefinição e a remodelação da organização.” (Ensslin, Souza, Spíndola Filho e Ferreira, 1996:746)

Deste modo a Tecnologia de Informação permite uma grande integração interfuncional e interorganizacional.

Como este projeto refere-se ao estudo da potencialidade do uso de uma tecnologia de informação na Logística, a seguir será dado ênfase ao posicionamento da informação na logística.



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2.13 O Desafio Logístico do E-Commerce

Este material a seguir foi retirado do texto de Fleury et al. (2002) .

O ritmo vertiginoso de crescimento das transações virtuais vem transformando a logística numa das principais barreira ao desenvolvimento do e-commerce, especialmente no caso do comércio business to consumer - B2C, envolvendo produtos físicos para o consumidor final.

O primeiro alerta geral ocorreu durante o último período do Natal (1999) nos Estados Unidos, onde a explosão das vendas pela Internet produziu um verdadeiro colapso nos sistemas de atendimento e entrega existentes. Um indicador da extensão do problema, captado por pesquisa realizada pela Júpiter Corporation, são os 25% de clientes insatisfeitos com o serviço de entrega de suas compras, feitas durante o período de Natal. Nada mais frustrante do que um presente de Natal equivocado, ou entregue após 25 de Dezembro.

O mais surpreendente é que isto tenha ocorrido exatamente nos EUA, um país com forte tradição logística, onde despontam empresas de excelência como a Wal-Mart, L.L. Beans e Frito-Lay, assim como prestadores de serviços de entrega rápida de reconhecida competência como UPS, FedEx, e o United States Postal Service - USPS. A explicação mais plausível para este "desastre" logístico passa pelo reconhecimento de que o comércio eletrônico B2C possui características únicas, que criam demandas especiais, difíceis de serem atendidas pelos sistemas logísticos tradicionais, por maior que seja sua competência. Um indicativo deste fenômeno é o fato de que a própria Wal-Mart, mundialmente reconhecida pela excelência de sua logística, decidiu contratar um terceiro, a Fingerhut Cos. Inc., especialista no atendimento de pedidos de pequeno volume, para cuidar das operações de sua loja virtual, ao mesmo tempo que a Amazon.com, o maior e mais conhecido varejista virtual, decidiu investir cerca de US$ 300 milhões de dólares para criar uma infra-estrutura logística, composta de 7 grandes armazéns, especialmente organizados para o e-commerce, com o objetivo de gerar capacitação interna que lhe garanta uma diferenciação baseada na excelência dos serviços logísticos.

Diferentemente dos sistemas logísticos da velha economia, desenvolvidos para atender ao comércio entre empresas, e que se caracteriza por pedidos de grande volume, onde a maioria das entregas são feitas paletizadas em lojas ou centros de distribuição, a logística do comércio virtual se caracteriza por um grande número de pequenos pedidos, geograficamente dispersos, e entregues de forma fracionada porta a porta, resultando em baixa densidade geográfica, e altos custos de entrega. As estimativas existentes são de que as entregas porta a porta realizadas pelas empresas de comércio virtual, custam duas a três vezes mais caro do que as entregas do comércio tradicional realizado entre empresas. Apesar das inúmeras possibilidades da Internet, o produto físico não pode ser enviado através da rede. Assim sendo, o sistema de distribuição é determinante para o sucesso



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ou fracasso das empresas que trabalham com o e-commerce B2C. Este cenário de mudanças cria enormes desafios e oportunidades para o desenvolvimento da logística em todos os locais onde o e-commerce está evoluindo. Entender as características destes desafios e oportunidades, é o principal objetivo deste artigo.

A evolução do E-Commerce e seu impacto sobre a logística

O processo de difusão do e-commerce está intimamente ligado ao surgimento da Amazon.com em 1995, nos EUA, e o rápido sucesso de suas vendas, que vem crescendo a taxas espantosas desde aquele ano. Já no primeiro mês de funcionamento, a Amazon.com conseguiu vender livros em todos os 50 estados americanos, e em 40 diferentes países ao redor do mundo. Em quatro anos de funcionamento, ou seja, entre 1995 e 1999, a empresa partiu do zero, para US$ 1,7 bilhões de faturamento, um feito inédito na história do varejo mundial. O sucesso das vendas da Amazon.com despertou a atenção de inúmeras empresas e empresários, em todo o mundo, para o enorme potencial do novo conceito de varejo, fazendo com que surgissem um sem número de novas iniciativas de comércio eletrônico B2C. A conseqüência direta destas iniciativas tem sido o rápido crescimento desta forma de comércio em todos os países industrializados do mundo. Os EUA, que são hoje responsáveis por cerca de 70% do volume total de transações online, em todo o mundo, é um bom exemplo do ritmo atual e previsto de crescimento do e-commerce. A Figura 1, apresenta a evolução das vendas de e-commerce nos EUA entre 1998 e 1999, e as projeções a partir do ano 2000 até 2003.

Figura 6 (Fonte: Forrester Research) Na figura 6 é possível verificar que o e-commerce B2B está crescendo a um ritmo muito superior ao B2C, devendo saltar de um valor de US$ 109 bilhões em 1999, para US$ 1,33 trilhões em 2003. Embora bem menor, o comércio eletrônico B2C, atingiu um volume de US$ 18 bilhões em 1999, devendo alcançar a soma de US$ 108 bilhões em 2003. Como conseqüência, estima-se que, para o ano de 2003, serão necessários a



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construção de 10 milhões de metros quadrados de novos armazéns especialmente projetados para atender aos 2,1 bilhões de entregas domésticas que deverão ocorrer naquele ano. A United State Postal Service e a UPS, que juntos realizam cerca de 75% de todas as entregas do e-commerce, estão sobrecarregados, e trabalhando para reduzir seus respectivos custos de operação. Juntamente com a necessidade de construção de armazéns, existe uma demanda crescente por disponibilização de informações relativas às mercadorias entregues, o que está obrigando as empresas a fazerem grandes investimentos em tecnologia de informações.

As empresas envolvidas com e-commerce estão começando a perceber que para atender pedidos diretamente do consumidor final, torna-se necessário possuir centros de distribuição que permitam a execução de picking ao nível de itens individuais, com alto grau de eficiência, além de sistemas que possibilitem a administração de um enorme quantidade de pedidos, compostos de um pequeno número de itens, e efetuados muitas vezes por novos clientes, sobre o qual não existem informações cadastrais, seja do ponto de vista comercial, seja do ponto de vista de localização. Mais do que isso, estas empresas estão descobrindo que a venda por Internet tende a aumentar substancialmente o índice de devolução das mercadorias compradas, pois ao tomar a decisão de compra o cliente não tem a oportunidade de contato físico com os produtos selecionados, e muitas vezes se decepciona quando ocorre a entrega física. Nos EUA, o ritmo de crescimento das devoluções tem sido maior que o ritmo de crescimento das vendas virtuais. Em algumas lojas, a taxa de devoluções chega a alcançar o alarmante índice de 30%. O pior é que a esmagadora maioria dos sistemas logísticos em operação não está preparada para efetuar a logística reversa, necessária para trazer de volta os produtos devolvidos pelo cliente final.

Diante deste cenário, fica fácil compreender o papel fundamental das atividades logísticas no novo mundo do e-commerce. De acordo com Peter Drucker, o mais reconhecido guru da área de administração, a distribuição, tradicionalmente considerada uma função de suporte no varejo tradicional, passa a se constituir numa competência fundamental para as empresas envolvidas com e-commerce. Somente através dela as empresas poderão almejar diferenciação e alcançar vantagem competitiva. Até recentemente, os problemas de atendimento dos pedidos do e-commerce não tinham aflorado devido ao fato de que a maioria das empresas vinha controlando a complexidade através da limitação do número de SKUs comercializados e das localidades atendidas, pela utilização de parceiros regionais, e pela cobrança de um valor médio para o frete de entrega. Além disso o número de pedidos ainda era muito pequeno, em média na casa de 500 a 1000 por dia. Com relação às vendas internacionais, uma pesquisa com uma amostra composta pelos maiores varejistas virtuais americanos indicou que cerca de 85% das empresas não as realiza, e os 15% restantes o faz com muitas restrições. Os problemas alfandegários atrapalham bastante; muitas vezes os clientes devolvem as mercadorias, pois, apenas quando do recebimento, descobrem uma série de tarifas que devem ser pagas e que não estavam explícitas no momento da compra.

Mas estas restrições terão que ser relaxadas, para que o comércio eletrônico possa tirar proveito de uma de suas maiores vantagens competitivas potenciais, ou seja, a capacidade, quase ilimitada, de adicionar novos SKUs e de atuar com abrangência geográfica global.



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De fato, o poder revolucionário da tecnologia Internet está na sua capacidade de quebrar o paradigma do trade-off entre riqueza e abrangência. Riqueza diz respeito a capacidade de personalização, de interatividade entre comprador e vendedor, e da diversidade e profundidade das informações disponibilizadas. Abrangência se refere ao número de clientes que podem ser alcançados, assim como a variedade de itens que podem ser comercializados. No mundo da velha economia, quando uma empresas deseja atuar de forma abrangente, ou seja oferecer uma ampla gama de produtos a um enorme número de clientes, ela é forçada, por questões econômicas, a limitar a riqueza da informação / comunicação com seus clientes potenciais. Ou seja, ela se vê forçada a utilizar uma estratégia genérica de comunicação, uma abordagem de massa. Por outro lado, se desejar usar uma estratégia de marketing personalizado, ou seja, rica em informação, interação e customização, ela terá que restringir o número de clientes abordados e de produtos oferecidos. Com a tecnologia Internet e seu poder de comunicação em rede, este trade-off tende a desaparecer, permitindo às empresas combinar abrangência com grande riqueza no processo de comunicação com seus clientes. Portanto, ao limitar o número de localidades atingidas, ou o número de itens oferecidos, o varejo virtual, está abrindo mão de uma das mais revolucionárias características do e-commerce. Para se livrar destas restrições, conseqüência da dificuldade de atender e entregar os produtos físicos comercializados pela Internet, as empresas precisarão investir em novas e criativas estruturas logísticas, como forma de vencer os desafios deste fantástico mundo novo, de forma eficaz e com custos competitivos.

Enfrentando os desafios do e-commerce

Para enfrentar adequadamente os desafios do e-commerce, o primeiro passo é entender as especificidades que geram necessidades de novas soluções logísticas. A falta de conscientização sobre o tamanho destes desafios é o principal fator gerador dos problemas enfrentados pelas empresas de comércio virtual . Pesquisas realizadas nos EUA indicam uma forte tendência das empresas de e-commerce de concentrarem sua atenção no desenvolvimento dos sites, com forte ênfase nas questões de confiabilidade e marketing, relegando a segundo plano os esforços para a criação de estruturas logísticas adequadas aos desafios apresentados. Ao adotarem este comportamento, as empresas virtuais correm três tipos de risco. Em primeiro lugar, correm o risco real da perda de clientes, insatisfeitos com a deficiência do serviço logístico. Em segundo, podem perder dinheiro pela avaliação equivocada dos custos logísticos existentes e políticas inadequadas de preços junto aos clientes. Por último, os sistemas de distribuição dessas empresas podem ficar fora de controle, ao continuarem a operar com base em estruturas tradicionais, tais como o uso de pallets, e sistemas de armazenagem e picking inapropriados. A tabela 1, a seguir, apresenta as principais diferenças entre a logística tradicional e a do e-commerce business-to-consumer.



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LOGÍSTICA TRADICIONAL

LOGÍSTICA DO E_COMMERCE

Tipo de carregamento Paletizado

Pequenos pacotes

Clientes Conhecidos

Desconhecidos

Estilo da demanda Empurrada

Puxada

Fluxo do estoque / pedido Unidirecional

Bidirecional

Tamanho médio do pedido Mais de $ 1000

Menos de $ 100

Destinos dos pedidos Concentrados

Altamente dispersos

Responsabilidade Um único elo

Toda cadeia de suprimento

Demanda Estável e consistente

Incerta e fragmentada

Tabela 2 - Principais diferenças entre a logística tradicional e a logística do e-commerce A análise da tabela 2 deixa clara a necessidade de desenvolvimento de sistemas logísticos específicos para atender as demandas do e-commerce B2C. Os sistemas atualmente existentes certamente não se adequam às características deste novo conceito. Recente pesquisa realizada pelo Centro de Estudos em Logística do Coppead, mostrou que os maiores problemas de desempenho logístico do e-commerce, no Brasil, residem



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nas etapas que vão da preparação e envio do pedido por parte do consumidor, até a transferência do produto ao transportador para a realização da entrega física. A partir do momento que o transportador recebe a mercadoria, juntamente com as informações corretas, o processo de entrega, em sua grande maioria realizada pelos Correios, tende a ocorrer com relativa tranqüilidade, embora ainda ocorram erros e faltem informações de rastreamento das mercadorias em transito. Os principais problemas verificados durante a etapa do atendimento do pedido foram, em sua maioria, de ordem informacional: dificuldades com o fechamento da transação financeira, – principalmente quando do uso do boleto bancário, mas também do cartão de crédito - dificuldades de conseguir informações sobre o status do pedido, e erros na transcrição das informações de endereçamento, envolvendo cidade, CEP, e nome do destinatário. Verificou-se também a ocorrência de problemas relacionados à indisponibilidade de produtos e erros de picking. Estes resultados reforçam o argumento de que está na atividade de atendimento dos pedidos, os maiores desafios do e-commerce B2C.

O crescimento do número de transações comerciais via Internet, deverá acentuar ainda mais o quadro acima descrito. Quanto maior o número de pedidos atendidos e entregues, mais barato e fácil será a entrega física – pelo crescimento da densidade geográfica e a economia de escala resultante - e mais complexo e caro o processo de atendimento dos pedidos, pela multiplicação do número de fornecedores e itens para serem controlados, separados e embalados.

A solução deste problema passa necessariamente pela criação de novos modelos logísticos para o atendimento de pedidos. Uma solução que começa a ser identificada como adequada é o que vem sendo chamada de sistema logístico "ponta a ponta". Segundo a Forrester Research, este modelo é uma extensão do sistema utilizado por algumas empresas de venda por catálogo e implica na visibilidade do pacote transportado, bem como na continuidade do serviço prestado, desde o momento da compra até o momento da entrega. São três os princípios básicos deste modelo.

2.14 Gerenciamento de Níveis de Serviço

O Gerenciamento estratégico de Níveis de Serviço passa, necessariamente por implementação de auditorias internas e externas, bem como análises mercadológicas e de benchmarking.

Elementos de Auditorias Internas de Políticas de NS:

• Como o nível de serviço é medido na empresa?

• Quais as unidades de medidas de NS?

• Quais são os objetivos propostos?

• Qual o nível de resultados alcançados X propostos?



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• Como é a divulgação interna dos resultados esperados X alcançados?

• Como estas medidas repercutem?

• Como cada uma das funções da empresa percebe “nível de serviço”?

• Qual o tempo médio de ciclo de pedido e seu desvio padrão e como esta

variabilidade interfere no cliente?

Elementos de Auditorias Externas de Políticas de NS:

• Que níveis de serviço o cliente espera?

• Que níveis de serviço nossos concorrentes oferecem?

• Como os concorrentes alcançam estes níveis?

• Que riscos a empresa corre na busca de níveis de serviço desejáveis com relação aos

• custos desejáveis para atendimento desses níveis?

• Que riscos a empresa corre com seu pessoal ter capacidade de absorver esta nova estratégia?

• Que relação há entre estratégia logística e estratégia corporativa na empresa

2.15 Logística e as necessidades do consumidor

As necessidades do consumidor são variáveis estratégicas para o ganho de competitividade das empresas. Regra geral, essas necessidades geram atividades que buscam criar e manter demandas a níveis ótimos com o desenvolvimento de uma série de técnicas que, agrupadas, formam a estratégia de mercado ou “Marketing Plan” das organizações. A implementação eficiente desses planos pode possibilitar ganhos de curto prazo de parcelas de mercado, pois eles visam exclusivamente a maximização da satisfação de clientes.

A principal característica da interface entre logística e marketing está no fato de que a logística passou a ser parte integrante desses planos, pois é de total responsabilidade das duas áreas coordenar e controlar o produto, o preço, o tipo de promoção que o produto terá e, finalmente o lugar onde o produto estará disponível a níveis de serviço estipulados. Estes elementos são conhecidos como “the four p’s” (Product, Price, Promotion and Place).

A aplicação integrada desses elementos dentro do gerenciamento estratégico de mercado (marketing plan) é conhecida como “the marketing mix”. A logística aqui é iterativa em três destes elementos e também na determinação de variáveis nos estudos das necessidades de clientes. A figura a seguir, apresenta os ítens comuns entre as áreas, específicos de cada um dos “p’s” como parte integrante das estratégias de mercado.



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2.15.1 O Serviço ao Cliente

O serviço ao cliente (Customer Service) é um processo ligado à interface marketing/logística. A adoção deste processo possibilita aumento nos lucros líquidos de empresas através da otimização dos custos provenientes da implementação de níveis de serviço relativos a segmentos de clientes e produtos. Além de ser uma atividade gerencial, ele também é um conjunto de medidas de desempenho de atividades de uma cadeia de suprimentos. Acima de tudo, Políticas de Serviço ao Cliente constitui uma filosofia empresarial de administração

O Serviço ao Cliente inclui três tipos de elementos:

Elementos que Antecedem à Transação (Pre-transaction elements) → ligados à empresa que vende:

• Política explícita do cliente → Conhecimento e compreensão interna das áreas funcionais da empresa; Quais os clientes importantes?

• Acessibilidade → O cliente trata com quem na empresa?;

• Flexibilidade → Situações de mudança são facilmente adaptadas?

Quem é o responsável nessas situações?

Estratégia de Mercado

Produto

• Característica

• Design

Local

• Armazenamento

• Estoques

Preço

• Redução de Preços

• Aumento no “Value Added”



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Elementos de Transação (Transaction elements) → Medidas de Desempenho de Atividades Logísticas de Fluxo:

• Tempo de Ciclo do Pedido (Order Cycle Time) → Qual o tempo compreendido entre um pedido e sua entrega?

• Disponibilidade de Estoques → Qual a probabilidade de se ter cada item em estoque de acordo com as demandas previstas?

• Taxa de atendimento a pedidos → Qual a proporção de pedidos que é totalmente atendido dentro de um ciclo de pedido pré-determinado?

• Informação do “status” dos pedidos → Quanto tempo leva para informar a um cliente sobre o paradeiro de seu pedido?

Elementos de Pós Transação (Post transaction elements) → Suporte a clientes.

• Disponibilidade de Sobressalentes → existem estoques de sobressalentes? Em que níveis?

• Assistência Técnica → Em quanto tempo, após solicitação do cliente, um técnico pode atender a um problema?

• Garantia → 100% atendida?

• Reclamações → Em quanto tempo se atende a uma reclamação ou a um pedido de devolução de mercadorias? Existem políticas de devoluções na empresa?

Fonte: LaLonde, B.J. & Zinszer, P.H. Customer Service: Meaning and Measurement – National Council of Physical Distribution Management, Chicago, 1976.

2.16 Canais de Distribuição



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Os canais de marketing, durante muito tempo, receberam por parte de muitas empresas, uma menor atenção em comparação com as outras três áreas estratégicas do composto mercadológico (produto, preço e promoção), tratando a estratégia de distribuição como algo secundário perante as demais estratégias. Entretanto, ultimamente essa negligência relativa dos canais de marketing vem mudando, principalmente em função do crescente poder dos distribuidores, especialmente os varejistas e da necessidade de reduzir custos de distribuição.

Diante disto a conquista de uma vantagem competitiva sustentável se tornou uma questão de sobrevivência num mundo cada vez mais competitivo. Entende-se por vantagem competitiva sustentável um diferencial competitivo que não pode ser facilmente copiado pela concorrência, o que vem ficando cada vez mais difícil de alcançar mediante apenas estratégias de produto, preço e promoção.

Sobre a estratégia de produto, a rápida transferência de tecnologias entre as empresas e a competição global tornou muito mais fácil para as empresas acompanhar seus concorrentes em projeto, atributos e qualidade dos produtos. Sejam automóveis, computadores, artigos eletrônicos, maquinário industrial, vestuário, alimentos, cosméticos, produtos esportivos, material de escritório ou vários outros tipos de produtos, a habilidade de cada empresa em competir a longo prazo, confiando em produtos diferentes ou melhores que os dos outros, tornou-se muito difícil de sustentar.

Na economia globalizada de hoje, ganhar vantagem competitiva sustentável via estratégia de preços é ainda menos viável que via estratégia de produto. A competência cada vez maior das organizações em fabricar produtos em qualquer parte do mundo gerou uma competição acirrada em muitas categorias de produtos e até mesmo serviços. Conseqüentemente, uma empresa cuja estratégia enfatize preços mais baixos que os da concorrência não se mantém como vantagem por muito tempo.

O composto de promoção, também se tornou uma estratégia precária para ganhar uma vantagem competitiva sustentável. O grande volume de publicidade e outras formas de promoção às quais os consumidores são expostos diariamente criam tanta confusão que reduzem drasticamente o impacto das mensagens promocionais.

A estratégia de canal encaixa-se na variável distribuição do composto mercadológico. A gestão logística também se encaixa nessa variável – e os dois componentes, estratégia de canal e gestão logística, compreendem juntos a variável distribuição do composto mercadológico.

Estratégia de canal e gestão logística estão intimamente relacionadas. A estratégia de canal trata do processo inteiro de configurar e operar a organização contatual responsável pelo alcance das metas de distribuição da empresa. A gestão logística, por outro lado, é mais estreitamente focada na disponibilização do produto no canal de marketing, na hora e lugar adequados. Geralmente, a estratégia de canal já precisa ter sido formulada antes mesmo que a gestão logística possa ser considerada.

A Nova SKIM precisou planejar uma estratégia de canal para lidar com questões como: identificação e seleção de distribuidores de cerveja adequados; formas de motivar os distribuidores a dar ênfase aos seus produtos; vários termos do relacionamento, como crédito, procedimentos de pagamento e níveis de estoque; tipos e níveis de suporte



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promocional que seriam fornecidos e muitos outros fatores. Também seria necessário um contato continuado entre a Fábrica e os distribuidores de cerveja para assegurar que a estratégia de canal esteja sendo realmente levada adiante a fim de se antecipar e resolver os problemas inevitáveis que surgem no caminho. Portanto, só depois que esta estratégia de canal estivesse sendo desenvolvida e implementada ao longo da gestão do canal, pode-se tratar da gestão logística, uma vez que se os distribuidores de cerveja não pudessem ser convencidos a vender agressivamente os produtos, não haveria necessidade de a gestão logística providenciar a entrega das quantidades certas do produto nas horas certas.

Os canais de distribuição estão por trás de todos os produtos e serviços que os consumidores ou compradores de organizações adquirem em todas partes. Entretanto, na maioria das vezes, os consumidores ou usuários finais não tem a percepção da riqueza e da complexidade necessárias para entregar esses produtos ou serviços convenientemente.A maioria dos fabricantes não vende seus produtos diretamente para os consumidores finais. Entre eles há vários intermediários realizando diversas funções. Esses intermediários constituem um canal de marketing (também chamado canal comercial ou canal de distribuição).

Os intermediários desempenham um ou mais papéis na distribuição dos produtos ou serviços baseados em fatores relacionados a oferta ou a demanda e que provocam a rica dinâmica de desenvolvimento e mutação dos canais de distribuição.

É comum ouvirmos que a distribuição contribui para o encarecimento dos produtos ou serviços através dos “atravessadores” que especulam com mercadorias. Isto de fato existe, mas é uma deformação do sistema de distribuição e não sua regra, uma vez que na maioria dos casos os canais de distribuição prestam serviços, exercem funções e resolvem diferenças de objetivos entre quem oferta e quem procura por um produto ou serviço, contribuindo fortemente para geração de valor tanto pela a ótica do produtor quanto pela ótica do consumidor final. Imagine que se pelo lado do fabricante o ideal é vender cada vez mais quantidades de cada vez menos variedades, do outro lado, o consumidor ou usuário final deseja exatamente o contrário, ou seja, cada vez mais variedades de quantidades cada vez menores. Além disso os muitas vezes a empresa que fabrica o produto, ou dá origem ao serviço, não tem fôlego necessário para levá-lo até às mãos do consumidor final.

Existem empresas, como a Avon ou a Natura, que investem uma grande parte do seu orçamento de marketing num sistema único de distribuição e venda direta (porta a porta). Por outro lado, existem outras organizações como a Coca-Cola, o McDonald’s, o Boticário ou cursos de idiomas que optam por assinar contratos de associação, as chamadas franquias, com pessoas ou empresas locais que se encarregam de fabricar ou distribuir o produto ou serviço sob licença. Há outras ainda, como a maioria das editoras de livros e revistas que contratam os serviços de um distribuidor especializado em transportar e vender o seu produto a um grande número de pontos de venda.

O correto desenvolvimento do projeto e implementação de um canal distribuição eficaz inclui respostas a inúmeras questões como: Quem é o cliente final? A empresa conhece seus hábitos e comportamentos de compra? Quantos e onde estão? Como é o perfil demográfico e psicográfico desse consumidor final? Que quantidades, e em que espaço de tempo necessita comprar? Quanto o cliente está disposto a investir na satisfação daquela necessidade ou desejo? Como costuma se informar a respeito daquele tipo de



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oferta de produto ou serviço? Onde costuma comprar? O tipo de produto que vende é frágil, perecível, rebuscado, padronizado, exige conhecimentos especializados para uso? Em fase do ciclo de vida (introdução, crescimento, maturidade ou declínio) se encontra? Quem são e quantos são os seus concorrentes? Que atitude tomar em relação eles? Estar presente nos mesmos pontos de vendas, disputando lado a lado a preferência dos consumidores ou adotar canais de distribuição diferentes ou alternativos? Quais são as condições da empresa? Quais são as condições do meio-ambiente em que atua?

Portanto, um projeto de canal de distribuição deve envolver todos os membros do canal no sentido de que concentrem seus esforços no usuário final como forma de não “caírem em tentação”como por exemplo, um fabricante que vende seu produto por meio de um distribuidor, imaginar que gerou “vendas” e criou “clientes satisfeitos” quando sua força de vendas colocou com sucesso o produto nos armazéns dos distribuidores e que a partir daí o problema passa a ser do outro.

Esse exemplo deixa claro que seja vendendo um produto ou um serviço as decisões sobre os canais de distribuição desempenham um papel de importância fundamental e estratégica no sucesso de uma empresa no mercado em que atua.

2.16.1 Conceitos “É o meio através do qual um sistema de livre mercado realiza a transferência de propriedade de produtos e serviços”.

“Os canais devem ser escolhidos de acordo com sua eficiência, facilidade de controle e adaptabilidade”.

Philip Kotler “São conjuntos de organizações interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar de um produto ou serviço para uso ou consumo”.

Louis W. Stern

“São um complexo de instituições e de indivíduos encarregados de levar o produto ou serviço, no momento e nas quantidades certas, ao local onde o comprador se encontra com disposição e dinheiro necessários para adquiri-lo”.

José Roberto W. Penteado Filho. As decisões referentes aos canais de distribuição estão entre as mais essenciais com que os gerentes têm de lidar. Os canais de distribuição escolhidos afetam todas as outras decisões de marketing. O preço estabelecido pela empresa depende de ela utilizar as grandes redes de varejo ou lojas especializadas. A força de vendas da empresa e as decisões de divulgação dependem do treinamento e da motivação dos revendedores. Além disso, as decisões de canal da empresa envolvem compromissos relativamente de longo prazo com outras empresas.

Um sistema de distribuição (...) é um recurso externo muito importante. Geralmente são necessários anos para construí-lo, e ele não é facilmente modificado. É tão essenciais quanto os recursos internos,



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como fabricação, pesquisa, engenharia e vendas. Esse sistema representa um compromisso corporativo significativo com diversas empresas independentes, cujo negócio é a distribuição – e com os mercados específicos que elas atendem. Isso representa também um compromisso com um conjunto de políticas e práticas que constituem a trama sobre a qual é tecido um extenso conjunto de relações de longo prazo.(E. Raymound Corey)

2.16.2 Funções e fluxos dos Canais de Distribuição Um canal de distribuição transfere os produtos ou serviços dos fabricantes para os consumidores, preenchendo os hiatos de tempo, local e posse que separam as mercadorias e os serviços daqueles que precisam ou desejam essas mercadorias ou serviços.

Os “atores” desta “trama” são chamados de intermediários ou membros do canal. Alguns, como atacadistas e varejistas que compram ou adquirem direitos e revendem os produtos; são chamados de comerciantes. Já os corretores, representantes dos fabricantes, representantes de vendas que buscam clientes e podem negociar em nome dos fabricantes sem, no entanto, possuir direito sobre os produtos; são chamados de representantes. Outros ainda, como as transportadoras, armazéns independentes, bancos, agências de publicidade que dão apoio ao processo de distribuição, mas não têm direitos sobre os produtos nem negociam compras ou vendas; são chamados de facilitadores. Todos, geralmente, realizam várias funções fundamentais, como:

a) Buscam e armazenam informações sobre clientes potenciais e regulares, concorrentes e outros participantes e forças do ambiente de marketing;

b) Desenvolvem e disseminam mensagens persuasivas para estimular a compra;

c) Negociam acordos sobre preço e outras condições para que se possa realizar a transferência de propriedade ou posse;

d) Formalizam os pedidos juntos aos fabricantes;

e) Levantam os recursos para financiar estoques em diferentes níveis no canal de distribuição;

f) Assumem os riscos relacionados às operações do canal de distribuição;

g) Propiciam condições para a armazenagem e a movimentação de produtos físicos;

h) Fornecem condições para o pagamento das faturas dos compradores por meio de bancos e outras instituições financeiras;

i) Supervisionam a transferência real de propriedade de uma organização ou pessoa para outra organização ou pessoa.

Algumas funções (movimentação de produtos físicos, transferência de propriedade, promoção) constituem um fluxo à frente da empresa para o cliente. Outras funções (pedido e pagamento) constituem um contrafluxo dos clientes para a empresa. Outras ainda (informações, negociação, finanças e o ato de assumir riscos) ocorrem em ambas as direções.



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Quando um canal de marketing está sendo desenvolvido, uma série de fluxos emerge. Esses fluxos fornecem os elos que ligam os membros do canal e demais agências uns aos outros na distribuição de bens e serviços. Do ponto de vista da estratégia e gestão de canal, os mais importantes desses fluxos são: fluxo do produto; fluxo de negociação; fluxo de propriedade; fluxo de informação; fluxo de promoção.

O fluxo do produto refere-se ao movimento físico real do produto, que começa no ponto de produção, passa por todas as partes que envolvem a manipulação física do produto, e termina nos consumidores finais.

O fluxo de negociação representa a interação das funções de compra e venda associadas à transferência dos direitos sobre os produtos.

O fluxo de propriedade mostra o movimento dos direitos sobre o produto à medida que ele é transferido do fabricante aos consumidores finais. Aqui as transportadoras não estão incluídas porque em nenhum momento ela adquirem os direitos sobre o produto, nem se envolvem ativamente em auxiliar transferência desses direitos, fazendo apenas o serviço de transporte físico do produto.

Quanto ao fluxo de informação, as transportadoras já aparecem, uma vez que, todos os envolvidos participam da troca de informações, e o fluxo pode ser tanto para frente quanto para trás.

Por fim, o fluxo de promoção refere-se ao fluxo de comunicação persuasiva na forma de propaganda, venda pessoal, promoção de vendas e publicidade. Aqui, o canal de distribuição recebe um novo membro, a agência de propaganda, incluída por estar ativamente envolvida no fornecimento e manutenção do fluxo de promoção, especialmente o elemento propaganda.

Do ponto de vista gerencial, o conceito dos fluxos do canal fornece um modelo útil para compreender o escopo e complexidade da gestão dos canais de distribuição. Pensando nos termos dos cinco fluxos, precebe-se que a gestão dos canais envolve muito mais do que meramente administrar o fluxo físico do produto ao longo da cadeia. Os demais fluxos (de negociação, propriedade, informação e promoção) também devem ser administrados e coordenados efetivamente para que os objetivos de distribuição da empresa sejam alcançados.

A discussão não se refere se funções do canal precisam ser realizadas, mas quem as realizará. Todas as funções do canal têm três elementos em comum: usam recursos escassos, em geral podem ser mais bem desempenhadas por meio de especialização e podem ser trocadas entre os membros do canal. Na medida em que o fabricante transfere algumas funções para os intermediários, seus custos e preços são reduzidos, entretanto os intermediários acrescentam uma margem para isto. Se os intermediários forem mais eficientes que o fabricante, os preços ao consumidor serão mais baixos. Se os consumidores realizarem eles mesmos algumas funções, deveriam ter direito a preços mais baixos.

Portanto, as funções de marketing são mais importantes que as instituições que as realizam. As mudanças nas instituições de canal refletem a descoberta de maneiras mais eficientes de combinar ou separar essas funções.

Outro fator importante a ser pensado na gestão dos canais de distribuição é o ambiente competitivo em a organização está inserida.



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A concorrência é sempre fator crítico a ser considerado por todos os membros do canal de marketing. Isso passou a ser ainda mais verdadeiro nos últimos anos, com o fenome da globalização. As empresas domésticas não podem mais preocupar-se somente com os rivais dentro das fronteiras de seu país. Além dessa preocupação, elas precisam prestar muita atenção aos concorrentes existentes e emergentes de todo o mundo, já que o conceito ampliado de competição obriga os gestores de distribuição a levar em consideração os principais tipos de concorrência que podem afetar a estratégia de ditribuição. Particularmente, eles devem observar os quatro tipos seguintes:

Concorrência horizontal é a concorrência entre empresas de um mesmo tipo; por exemplo, um fabricante de automóveis versus outro fabricante de automóveis, um atacadista de material hidráulico versus outro atacadista de material hidráulico, ou um supermercado versus outro. Essa é a forma de concorrência mais visível e mais freqüentemente discutida.

Concorrência intertipos é a concorrência entre diferentes tipos de empresas no mesmo nível do canal; por exemplo, a loja de descontos versus a loja de departamentos ou o atacadista tradicional versus os agentes e corretores. A evolução da estrutura competitiva no setor de material de escritório mostra como a concorrência intertipos pode transformar drasticamente os canais de marketing. O setor de material de escritório vinha mantendo sua estrutura tradicional de canal por décadas: os fabricantes vendiam para grandes atacadistas nacionais, que então vendiam para varejistas locais, que por sua vez vendiam para empresas e consumidores locais. O surgimento do “hipermercado de material de escritório” como a Kalunga mudou tudo isso. Inspirados nos grandes supermercados e lojas de utilidades domésticas, os hipermercados de material de escritório fornecem ampla variedade de produtos em enormes estabelecimentos, abertos por muitas horas, e que vendem a preços imbatíveis. À medida que forem surgindo mais e mais hipermercados de material de escritório, as pequenas lojas de artigos de papelaria de vizinhança (bem como a estrutura tradicional de canal que as abastecia) tendem a se reduzirem ou até mesmo desaparecerem.

Concorrência vertical refere-se à concorrência entre membros em diferentes níveis do canal, como entre varejista e atacadista, entre atacadista e fabricante, ou entre fabricante e varejista. Os varejistas adoram vender suas próprias marcas não somente porque as margens brutas são maiores, mas também porque podem controlar seu próprio destino em vez de estar submetidos aos fabricantes poderosos.

Finalmente, a concorrência entre sistemas de canal refere-se a canais inteiros competindo com outros canais inteiros. Para que um canal possa competir como se fosse uma só unidade, ele precisa ser uma organização coesa e ordenada. Tais canais vêm sendo chamados de sistemas verticais de marketing que estudaremos mais à frente.

2.16.3 Níveis dos Canais de Distribuição Obrigatoriamente temos os fabricantes (produtores) e os consumidores finais fazendo parte de todos os níveis de canais de distribuição.

Um canal de nível zero (também chamado canal de marketing direto) consiste em um fabricante que vende diretamente para o consumidor final. Os melhores exemplos são as



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vendas feitas de porta em porta, reuniões domiciliares com demonstrações (reuniões de vendas), mala direta, telemarketing, vendas pela televisão, vendas pela Internet e lojas do próprio fabricante. As representantes da Avon e da Natura vendem cosméticos de porta em porta; os representantes da Tupperware fazem reuniões de vendas para vender recipientes para alimentos.

Um canal de um nível conta com um único intermediário de vendas, como um varejista. Um canal de dois níveis conta com dois intermediários. Nos mercados de bens de consumo, estes são normalmente um atacadista e um varejista. Um canal de três níveis contém três intermediários. No setor de carnes embaladas, os atacadistas vendem para atacadistas especializados, que vendem para pequenos varejistas. Há canais de distribuição ainda mais extensos. A partir da perspectiva do fabricante, obter informações sobre consumidores finais e manter o controle torna-se mais difícil à medida que o número de níveis do canal aumenta.

Um fabricante de mercadorias para consumo industrial pode utilizar sua força de vendas para vender diretamente para seus clientes industriais ou pode vender para distribuidores do setor industrial em questão, que vendem para os clientes industriais. Pode também vender por meio de seus próprios representantes ou divisões de vendas diretamente para os clientes industriais ou indiretamente através de distribuidores industriais. Os canais de marketing de nível zero e de um e dois níveis são bem comuns no marketing industrial.

Os canais normalmente descrevem o movimento de produtos para a frente. Pode-se falar também sobre canais reversos. Assim, :

A reciclagem de resíduos sólidos é uma grande meta ecológica. Embora a reciclagem seja tecnologicamente viável, reverter o fluxo de materiais no canal de distribuição – comercializando o lixo através de uma canal ‘reverso’ – é um desafio. Os canais reversos existentes são primitivos e os incentivos financeiros, inadequados. O consumidor deve ser motivado a passar por uma mudança de papel e se tornar um produtor – a força inicial no processo reverso de distribuição. (Zikmund e Stanton)

Vários intermediários assumem um papel nos canais reversos, incluindo os centros de remissão dos fabricantes, grupos comunitários, intermediários tradicionais como os de latas e garrafas de refrigerantes, especialistas em coleta de lixo, centros de reciclagem, agentes de reciclagem de lixo e usinas de processamento.

2.16.4 Canais de Distribuição do Setor de Serviços O conceito de canais de marketing não está limitado à distribuição de mercadorias físicas. Os prestadores de serviços e idéias também enfrentam o problema de fazer com que sua produção esteja disponível e acessível às populações-alvo. As escolas desenvolvem ‘sistemas de difusão educacional’ e os hospitais desenvolvem ‘sistemas de atendimento de saúde’. Essas instituições devem descobrir agências e locais que lhes permitam alcançar uma população dispersa em uma área.



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Os hospitais devem ter uma localização geográfica que lhes permita prestar cuidados médicos completos e é preciso construir escolas próximas às crianças que têm de aprender. O corpo de bombeiros deve estar localizado de maneira a permitir rápido acesso a áreas de risco, e zonas eleitorais devem ser situadas de modo que as pessoas possam votar sem desperdiçar tempo, esforço ou dinheiro. Muitos dos estados norte-americanos enfrentam problemas de localização de campi universitários remotos para servir a uma população de nível educacional cada vez maior. Nas cidades, devemos criar em locais adequados áreas de recreação para as crianças. Muitos países superpopulosos precisam designar clínicas de controle de natalidade para alcançar as pessoas com informações sobre planejamento familiar.

À medida que a tecnologia da Internet evolui, os setores de serviços, como bancos, seguros, viagens e corretagem de títulos mobiliários passarão a operar através de novos canais.

Os canais de distribuição também mudam no marketing ‘pessoal’. Antes de 1940, os comediantes podiam alcançar seu público através de sete canais: teatros de variedades, eventos especiais, boates, rádio, cinema, circos e teatros. Os teatros de variedades sumiram e deram lugar aos clubes privados e canais de televisão pagos. Os políticos também devem escolher entre diferentes canais – comunicação de massa, comícios, anúncios de televisão, fax, sites Web – para transmitir suas mensagens aos eleitores.

2.16.5 Número de intermediários As empresas têm que decidir o número de intermediários que vão utilizar em cada nível do canal. Elas podem optar entre três estratégias: distribuição exclusiva, distribuição seletiva e distribuição intensiva.

Distribuição exclusiva significa limitar bastante o número de intermediários. Ela é utilizada quando o produtor deseja manter o controle sobre o nível de serviço e a produção de serviços oferecidos pelos revendedores. Geralmente envolve acordos de direito de exclusividade, nos quais os revendedores concordam em não vender marcas concorrentes. Ao conceder a distribuição exclusiva, o fabricante espera obter mais dedicação e habilidade nas vendas. Para isso, é necessária uma parceria maior entre a empresa e o revendedor; é mais comum na distribuição de automóveis novos, de alguns aparelhos eletrodomésticos maiores e de algumas marcas de vestuário feminino.

A distribuição seletiva envolve utilização de determinados intermediários que queiram comercializar um produto específico. Esse tipo de distribuição costuma ser utilizado por empresas estabelecidas e por novas empresas que buscam distribuidores. A empresa fabricante não precisa dispersar seus esforços em muitos pontos-de-venda e pode ter uma cobertura de mercado adequada com mais controle e menos custos do que no caso da distribuição intensiva.

A distribuição intensiva consiste em o fabricante colocar as mercadorias ou serviços no maior número de pontos-de-venda possível. Essa estratégia é geralmente utilizada para itens como cigarros, sabonetes, salgadinhos e gomas de mascar, os chamados produtos de conveniência.



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2.17 A Gestão da Logística como Vantagem Competitiva A maioria das empresas ainda vê o gerenciamento da Logística como uma possibilidade de reduzir custos, algumas, contudo, começam a se valer dele como um gerador de valores e, portanto, aprendendo a utilizá-lo como uma vantagem competitiva sustentável.

O mercado está competindo menos por produto e qualidade e mais na velocidade de atender, obrigando a tecnologia mais moderna a conviver com a capacidade de armanezar, manusear e gerir estoques, além de entregá-los na porta do consumidor, criando um dos maiores gargalos da logística: a reta final até a casa do consumidor, a chamada última milha.

A obtenção da vantagem é possível através do gerenciamento logístico. Este visa cuidar do planejamento, coordenação e envolvimento de todas as partes do processo, de forma a alcançar níveis desejáveis de qualidade dos serviços, ao menor custo e no menor tempo possíveis. A logística é o contato entre todas as operações da empresa, desde o gerenciamento de matérias-primas até a entrega do produto final.

Isso significa dizer que o sucesso comercial está em se ter a vantagem de custo e/ou a vantagem de valor, ou seja: obter o maior lucro, com o menor custo e maior produtividade .

Quando a empresa através da sua produção consegue uma economia de escala, obtêm-se uma maior diluição de seus custos fixos, causando uma redução no custo unitário de produção.

Em marketing se diz que “os clientes não compram produtos, compram satisfação”, isto quer dizer que, não se compra o produto pelo que ele é, mas pela promessa do que lhes “proporcionará”.

Para o seu produto não se tornar “commodity”, o diferencial ser o preço, pois o restante será igual aos concorrentes, deve-se agregar valor.

Uma das formas é a segmentação de mercado, ou segmentos de valor distinto, isto significa que é possível criar apelos diferentes para agregar valor.

O serviço é um instrumento poderoso na hora de adicionar valor, pois cada vez mais os clientes querem vantagens como, por exemplo: entrega diferenciada, embalagem exclusiva, serviço pós-venda, assistência técnica adicional, entre outros.

Hoje a empresa deve obter seu ganho máximo no inicio do ciclo de vida do produto, sendo sempre que possível referencial de sua área, e através de constante inovação, se manter à frente de seus concorrentes.

Dentre as muitas mudanças ocorridas nos últimos 10 anos podemos citar Michael Porter, que aconselha as empresas a procurarem um valor superior aos olhos dos clientes, a isto deu-se o nome de “cadeia de valor”.

As atividades da cadeia de valor são divididas em dois tipos: atividades primárias (logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e vendas e assistência técnica), e atividades de apoio (infra-estrutura, gerenciamento de recursos humanos,



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desenvolvimento de tecnologia e aquisição). Estas atividades de suporte são funções integradoras, que interagem entre as várias atividades primárias dentro da empresa.

Tanto a vantagem em produtividade, como a vantagem em valor, podem ser auxiliadas pelo gerenciamento dos canais de distribuição realizando uma melhor utilização da capacidade de produção e integrando os fornecedores e distribuidores em nível de planejamento.

O gerenciamento da cadeia de suprimentos visa cuidar do planejamento, coordenação e envolvimento de todos os membros do canal, de forma a alcançar níveis superiores de qualidade dos serviços, ao menor custo possível.

Os fatores críticos para o sucesso na obtenção dos objetivos são:

Os membros dos canais devem ser vistos como entidade única.

Os estoques são utilizados como mecanismo de balanceamento, como último recurso.

A mudança da interface para a integração.

A divisão das funções e fluxos entre os membros do canal é fundamental no conceito de terceirização, permitindo que os se concentrem em seus negócios.

Uma das suas principais responsabilidades do gerenciamento da cadeia de suprimentos é fazer com que todos os membros obtenham lucro, existindo assim um relacionamento cooperativo.

O gerenciamento tem como atribuições também o controle dos estoques, de transportes, de comunicação, de promoção e de precificação dos produtos ou serviços, já que no conceito de visão global a integração interna não é suficiente.

Dos problemas estratégicos que as empresas enfrentam hoje, devido em parte à mudança no conteúdo competitivo das organizações, o mais desafiante talvez seja o da logística. Dentre os desafios enfrentados pela logística, podemos citar:

A explosão do serviço ao cliente. Uma vez que o produto não tem valor até que esteja nas mãos do cliente na hora e lugar exigidos, fez com que o gerenciamento logístico passasse a ser prioritário. A vantagem competitiva é conseguida por meio de uma estratégia de serviços e um sistema de entregas bem desenvolvido;

Compressão do tempo. Com o ciclo de vida dos produtos cada vez mais curto, os usuários estão cada vez mais inclinados a aceitarem produtos substitutos, caso o de sua escolha não esteja disponível quando desejado. Comenta-se sobre a necessidade de novas formas de gerenciar o processo de desenvolvimento de novos produtos, associações de risco e da melhoria na qualidade da informação recebida do mercado, fazendo sua ligação com o esforço de produção e distribuição da empresa. Entretanto uma das funções básicas dos canais de distribuição é proporcionar a “disponibilidade” e promover a integração entre o marketing e o planejamento de fabricação, ou seja, para obter-se uma vantagem competitiva duradoura, é necessário uma abordagem nova e diferente para o gerenciamento dos prazos;

Globalização. Uma vez que a tendência global é mais um desafio para o gerenciamento logístico, já as empresas que atendem ao mercado mundial não podem ser simplesmente multinacionais, devem sim ser empresas globais, considerando que atenderão a diferentes mercados com necessidades e características culturais próprias,



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obrigando as empresas a desenvolverem uma estratégia de fabricação flexível e um processo logístico e distribuição eficiente;

Integração organizacional. No modelo da organização clássica, a empresa baseada em divisões funcionais e hierárquicas rigorosas, tem dificuldade na obtenção de um fluxo de materiais completamente integrado e voltado para o cliente. Os desafios enfrentados pelas empresas mudaram, hoje para alcançar a posição de vantagem competitiva contínua, as organizações precisam se basear num sistema de gerenciamento integrado voltado para o mercado. Os profissionais valorizados são generalistas, capazes de integrar o gerenciamento de materiais com o gerenciamento de operações e entrega, estão orientados pelo mercado, tendo como fonte de vantagem competitiva, os serviços ao cliente.

2.18 Conclusão A tendência comercial dos novos tempos exige que o processo de gerenciamento logístico integre o mercado, os canais de distribuição, o processo de fabricação com a atividade de aquisição, objetivando servir aos clientes com níveis cada vez mais altos e custos mais baixos. A vantagem competitiva será alcançada com a redução de custos e manutenção da qualidade do produto através da excelência no gerenciamento logístico e não pela redução nos custos de mão de obra como tradicionalmente era visto.

O meio de alcançar o sucesso no mercado atual é acelerar o movimento através da cadeia de suprimentos e tornar todo o sistema logístico mais flexível e sensível a este mercado em mutação rápida. Diante disto a perspectiva futura é uma visão da logística e da distribuição não apenas como um centro de custos, mas sim com um processo impulsionado pelo cliente que precisa ter a percepção de valor adicionado. Para tanto, temos que: repensar os projetos considerando os projetos dos processos e serviços da cadeia de suprimentos tão cruciais quanto os projetos dos produtos, além de deixar de medir o sucesso da logística primeiramente pelo orçamento ou o serviço ao consumidor apenas pelos níveis básicos (média de disponibilidade e tempo de produção), passando a utilizar mecanismos de medição de valor agregado ao cliente.

O objetivo deste texto, foi o de servir como base para a fundamentação dos conceitos de Logística e Supply Chain Management e com algumas aplicações e interfaces na gestão de estratégia empresarial. O texto de estudo não se esgota por si só, mas serve para iniciar a busca mais aprofundada de cada tema a ser abordado neste curso.

Portanto o gerenciamento dos canais de distribuição deve ser orientado para o cliente, utilizando todos os membros do canal como uma poderosa arma para adicionar valor aos clientes, indo além da diferenciação do produto, chegando à diferenciação do serviço a fim de obter uma vantagem competitiva sustentável por meio de relacionamentos lucrativos e duradouros entre todos os membros do canal e os consumidores ou usuários finais.

2.19 Referências Bibliográficas



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3. Material Complementar - (anexo)

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