MARKETING - Capítulo 3 Planejamento estratégico orientado para o mercado

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Cap.3 Planejamento

Estratégico Orientado para

o Mercado

Administração de Marketing I

3. Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado

“É mais importante adotar a estratégia correta

do que buscar o lucro imediato”.

(KOTLER, 2000).

3.1 Introdução

Planejamento estratégico orientado para o mercado é o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos, habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de um mercado em contínua mudança.

3.1 Introdução


O objetivo do planejamento estratégico é dar forma aos negócios e produtos de uma empresa, de modo que eles possibilitem os lucros e o crescimento almejados.

3.1 Introdução


O objetivo do planejamento estratégico é dar forma aos negócios e produtos de uma empresa, de modo que eles possibilitem os lucros e o crescimento almejados.

O planejamento estratégico ocorre em quatro níveis: corporativo, de divisão, de unidade de negócios e de produto.

3.2 Definição da missão corporativa

Na descrição de Certo e Peter (1993), a missão corporativa é a proposta para a qual, ou a razão pela qual uma organização existe.

MISSÃO


As informações que aparecem na declaração da missão variam bastante de uma organização para outra:

• Produto ou serviço da companhia - bens e/ou serviços;

• Mercado;• Tecnologia;• Objetivos da companhia ;• Filosofia da companhia;• Autoconceito da companhia;• Imagem pública .


Exemplos de missão:

3 M Resolver problemas não solucionados de forma inovadora.

Escoteiros dos estados Unidos

Ajudar um jovem a alcançar seu potencial máximo.

Hewlett-Packard

Oferecer contribuições técnicas para o progresso e bem estar da humanidade.

Merck Sharp & Dhome

Preservar e melhorar a vida humana.

Nike Experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer os adversários.

Sony Experimentar a satisfação de progredir e aplicar a tecnologia em benefício da população.

Disney Fazer as pessoas Felizes.

3.3 Dimensões do planejamento

São três dimensões:Estratégico

Tático

Operacional

3.3 Dimensões do planejamento

Conteúdo Extensão e tempo

Amplitude

Estratégico Genérico e abrangente

Longo prazo Aborda a empresa

Como umatotalidade

Tático Menos genérico e

mais detalhado

Médio prazo Aborda cadaunidade da empresa

separadamente

Operacional Detalhado,específico, analítico

Curto prazo Aborda cada tarefaou operação apenas

3.4 Matriz BCG

A matriz de crescimento/participação conhecido como matriz BCG pode ser vista na figura abaixo:

ou animal de estimação

3.4 Matriz BCG

Pontos de interrogação:

São negócios que operam em mercados de alto crescimento, mas que têm baixas participações relativas. A maioria dos negócios inicia como ponto de interrogação quando a empresa tenta entrar em um mercado de alto crescimento em que já existe um líder.

Exige muito investimento no planejamento, compra de equipamentos, produção, divulgação.

Ponto de interrogação porque a empresa tem que decidir se continuará a colocar dinheiro no negócio ou não.

3.4 Matriz BCG

Estrelas:

Se o negócio tipo interrogação for bem-sucedido, ele se torna uma estrela.

É um líder em um mercado de alto crescimento.

Mas não produz, necessariamente, um fluxo de caixa positivo, pois a empresa gasta recursos substanciais para acompanhar a alta taxa de crescimento e repelir os ataques dos concorrentes.

3.4 Matriz BCG

Vaca Leiteira:

Quando a taxa de crescimento do mercado cai abaixo de 10%, a estrela se torna uma vaca leiteira se ainda tiver a mais alta participação relativa naquele mercado.

Vaca leiteira gera muito caixa e a empresa não tem que financiar muitas expansões.

A empresa utiliza seus negócios do tipo vaca leiteira para pagar as contas e apoiar seus outros negócios.

Se a vaca leiteira começar a perder participação no mercado, a empresa deverá reinvestir recursos nela para manter a liderança de mercado. Se não fizer pode virar um animal de estimação (ou abacaxi).

3.4 Matriz BCG

Abacaxi ou Animal de Estimação:

São negócios com pequenas participações em mercados de baixo crescimento.

Geram lucros ou até mesmo prejuízos.

A empresa deveria avalizar se está mantendo esses negócios por boas razões ou por razões sentimentais.

3.4 Matriz BCG

Após incluir seus vários negócios na matriz BCG, uma empresa deve determinar se sua carteira de negócios é saudável.

3.4 Matriz BCG


Uma carteira desequilibrada teria muitos animais de estimação ou pontos de interrogação e/ou muito poucas estrelas e vacas leiteiras.

3.4 Matriz BCG


Uma carteira desequilibrada teria muitos animais de estimação ou pontos de interrogação e/ou muito poucas estrelas e vacas leiteiras.

A tarefa seguinte é determinar que objetivo, estratégia e orçamento atribuir a cada unidade de negócio (linha de produtos). Quatro estratégias podem ser seguidas:

3.4 Matriz BCG

Quatro estratégias podem ser seguidas:

1. Construir: significa aumentar participação no mercado, mesmo que sacrifique lucro de curto prazo. Adequada para os pontos de interrogação virarem estrelas.

3.4 Matriz BCG



2. Manter: Preservar a participação no mercado. Adequada a vacas leiteiras.

3.4 Matriz BCG




3. Colher: objetivo é aumentar o fluxo de caixa de curto prazo, independentemente do longo prazo. Significa reduzir custos, para de investir, colher para sair do negócio. Adequada para vacas leiteiras fracas, cujo futuro é incerto.

3.4 Matriz BCG




3. Colher: objetivo é aumentar o fluxo de caixa de curto prazo, independentemente do longo prazo. Significa reduzir custos, para de investir, colher para sair do negócio. Adequada para vacas leiteiras fracas, cujo futuro é incerto.

4. Abandonar: vender ou liquidar o negócio.

3.4 Matriz BCG

O pior erro que uma empresa poderia cometer seria exigir que todas as unidades de negócio tenham por meta a mesma taxa de crescimento ou o mesmo nível de retorno.

Cada negócio tem um potencial diferente e exige um objetivo próprio.

Pontos de interrogação devem ou receber apoio para dominar o segmento ou ser abandonados.

3.5 Análise SWOT

O plano estratégico também busca equilibrar duas vertentes: externas e internas.

Externas: ameaças e oportunidades; Internas: forças e fraquezas.

(Escola do Design)

Esta análise é conhecida como análise SWOT (Strenghts – pontos fortes; Weaknesses – pontos fracos; Opportunities – oportunidades; e Threats – ameaças).

Avaliação Externa

Avaliação Interna

3.5 Análise SWOT

Avaliação Externa

Ameaças e oportunidades no ambiente

Fatores-chave do sucesso

Avaliação Interna

3.5 Análise SWOT

Avaliação Externa



Avaliação Interna

Forças e fraquezas da organização

Competências distintivas

3.5 Análise SWOT

Avaliação Externa



Criação da Estratégia

Avaliação Interna



3.5 Análise SWOT

Avaliação Externa




Avaliação Interna



Valores Gerenciais

Responsabilidade social (ética)

3.5 Análise SWOT

Avaliação Externa




Avaliação Interna



Valores Gerenciais


Avaliação e escolha da estratégia

3.5 Análise SWOT

Avaliação Externa




Avaliação Interna



Valores Gerenciais


Avaliação e escolha da estratégia

Implementação da estratégia

3.5 Análise SWOT

3.5 Análise SWOT

As ameaças devem ser classificadas de acordo com sua gravidade e probabilidade de ocorrência.

3.5 Análise SWOT


Um negócio ideal apresenta muitas grandes oportunidades e poucas ameaças importantes.

3.5 Análise SWOT



Um negócio especulativo tem grandes oportunidades e ameaças importantes.

3.5 Análise SWOT




Um negócio maduro apresenta poucas oportunidades e poucas ameaças.

3.5 Análise SWOT




Um negócio maduro apresenta poucas oportunidades e poucas ameaças.

Um negócio com problemas apresenta poucas oportunidades e muitas ameaças.

3.6 Formulação de metas

Depois de ter realizado uma análise SWOT, a empresa pode desenvolver metas específicas ara o período de planejamento.

Essa etapa do processo é denominada formulação de metas.


Depois de ter realizado uma análise SWOT, a empresa pode desenvolver metas específicas ara o período de planejamento.

Essa etapa do processo é denominada formulação de metas.

Transformar objetivos em metas mensuráveis facilita o planejamento, a implementação e o controle. Ex.: Objetivo: passar de ano; Metas: conseguir média (60%) em cada prova realizada e assistir ao menos 75% das aulas em cada uma das matérias.


A unidade de negócio estabelece os objetivos e então pratica a administração por objetivos (APO).

Para que um sistema APO funcione, os vários objetivos da unidade devem atender a quatro critérios:




1. Os objetivos devem ser organizados hierarquicamente, do mais importante para o menos importante.




1. Os objetivos devem ser organizados hierarquicamente, do mais importante para o menos importante.

2. Os objetivos devem ser estabelecidos quantitativamente sempre que possível (em unidades ou porcentagens).


3. As metas devem ser realistas. Devem surgir de uma análise das oportunidades e forças da unidade de negócios, não de anseios.


3. As metas devem ser realistas. Devem surgir de uma análise das oportunidades e forças da unidade de negócios, não de anseios.

4. Os objetivos devem ser consistentes. Ex.: não é possível maximizar as vendas e os lucros simultaneamente. (maximizar as vendas pressupõe aumento no investimento em marketing).

3.7 Formulação da estratégia

As metas indicam aquilo que uma unidade de negócios deseja alcançar; estratégia é um plano de como chegar lá.

Michael Porter condensou as estratégias de marketing em três tipos genéricos:


Estratégia de

Marketing

Liderança Total em Custos

DiferenciaçãoFoco


1. Liderança Total em Custos: a empresa se esforça para conseguir os menores custos de produção e distribuição, de forma a poder oferecer preços mais baixos do que os dos concorrentes, obtendo assim uma grande participação no mercado.



2. Diferenciação: desempenho superior em serviços ao cliente, valorizada pelo mercado. Ex.: liderança em tecnologia, liderança em qualidade, liderança em assistência técnica.



2. Diferenciação: desempenho superior em serviços ao cliente, valorizada pelo mercado. Ex.: liderança em tecnologia, liderança em qualidade, liderança em assistência técnica.

3. Foco: a empresa concentra-se em um ou mais segmentos estreitos de mercado. Conhece-os muito bem e busca a liderança em custos ou diferenciação.

3.8 Alianças estratégicas

As empresas estão descobrindo que precisam de parceiros estratégicos se quiserem ser efetivas.

As novas tecnologias vêm exigindo padrões globais e levando as empresas a alianças globais.

Muitas alianças estratégicas tomam a forma de alianças de marketing.

Essas alianças de marketing podem ser divididas em quatro categorias principais:


1. Alianças de produtos ou serviços: uma empresa licencia outra para fabricar seus produto, ou duas empresas comercializam conjuntamente produtos complementares, ou um novo produto. Ex.: Intel (hardware) e Microsoft (software).


1. Alianças de produtos ou serviços: uma empresa licencia outra para fabricar seus produto, ou duas empresas comercializam conjuntamente produtos complementares, ou um novo produto. Ex.: Intel (hardware) e Microsoft (software).

2. Alianças promocionais: uma empresa concorda em promover um produto ou serviço de outra. Ex.: na compra de um McLanche Feliz da McDonald’s você leva um brinquedo de outro fabricante como a Disney.


3. Alianças de logística: uma organização pode oferecer serviços de logística para o produto de outra empresa. Ex.: o laboratório Abbot estoca e fornece os produtos médicos e cirúrgicos da 3M para hospitais em todo território norte-americano.



4. Colaboração em preços: uma ou mais empresas podem formar “pacotes” ou colaboração de preços. Ex.: o hóspede de um hotel pode ter desconto para alugar carros do parceiro do hotel, que por sua vez tem desconto em dado restaurante.



4. Colaboração em preços: uma ou mais empresas podem formar “pacotes” ou colaboração de preços. Ex.: o hóspede de um hotel pode ter desconto para alugar carros do parceiro do hotel, que por sua vez tem desconto em dado restaurante.

Empresas precisam de criatividade para encontrar parceiros que possam complementar suas forças e compensar suas fraquezas.

3.9 Implementação

Uma estratégia clara e programas de apoio bem arquitetados podem ser inúteis se a empresa não conseguir implementá-los com cuidado.

3.9 Implementação

Uma estratégia clara e programas de apoio bem arquitetados podem ser inúteis se a empresa não conseguir implementá-los com cuidado.

A estratégia é apenas um dentre sete elementos de acordo com a McKinsey & Company. Os 7S são:

Estrutura, Sistemas, Estratégias, Equipe, Habilidades, Estilos, Valores compartilhados.

Elementos Físicos

Elementos Humanos

3.9 Implementação

Valores compartilha

dos

Estrutura

Sistemas

EstilosEquipe

Habilidades

Estratégias

Estilo: significa que os funcionários da empresa compartilham um modo comum de pensamento e comportamento.

3.9 Implementação

Valores compartilha

dos

Estrutura

Sistemas

EstilosEquipe

Habilidades

Estratégias

Habilidades: significa que os funcionários têm as habilidades necessárias para conduzir a estratégia da empresa.

3.9 Implementação

Valores compartilha

dos

Estrutura

Sistemas

EstilosEquipe

Habilidades

Estratégias

Equipe: significa que a empresa contratou pessoas capazes, treinou-as bem e designou-as para os postos certos.

3.9 Implementação

Valores compartilha

dos

Estrutura

Sistemas

EstilosEquipe

Habilidades

Estratégias

Valores Compartilhados: significa que os funcionários orientam-se pelos mesmos valores.

3.9 Implementação

Valores compartilha

dos

Estrutura

Sistemas

EstilosEquipe

Habilidades

Estratégias

Valores Compartilhados: significa que os funcionários orientam-se pelos mesmos valores.

Quando esses elementos humanos estão presentes, as organizações costumam ser mais bem sucedidas na

implementação de estratégias

3.10 Feedback

À medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa acompanhar os resultados e monitorar os novos acontecimentos nos ambientes interno e externo.

Alguns ambientes permanecem razoavelmente estáveis de ano para ano.

Outros evoluem lentamente, de maneira bastante previsível.

Outros, mudam rapidamente, de maneira imprevisível e por vezes violenta.

3.10 Feedback

A empresa, no entanto, pode ter certeza de uma coisa: o mercado vai mudar.

Quando isso acontecer, será necessário analisar e revisar a implementação, os programas, as estratégias ou até mesmo os objetivos.

Revisando

O processo de marketing consiste em quatro etapas:

Análise de oportunidades de mercado

Desenvolvimento de

estratégias de marketing

Planejamento de programas de marketing

Organização, Implementação e controle dos esforços de marketing

Aplicando

(antes de ver o vídeo) Que vantagens competitivas cada uma das seguintes empresas conseguiu no mercado?

a) Brastemp;

b) Google Chrome;

c) Toyota.

(após o vídeo) Como a estratégia de marketing de cada uma dessas empresas comunicou essas vantagens competitivas ao mercado?

Aplicando

Todo plano de marketing deve incluir a missão e os objetivos da empresa. Eles orientam a implementação de estratégias e de programas específicos durante o período abrangido. Considere que você foi contratado pelo Posto de Combustível BR Shopping para ajudá-lo na elaboração de uma estratégia de marketing.

a) Qual deveria ser a missão da empresa;

b) Faça uma análise SWOT;

c) Formule metas a empresa;

d) Na formulação da estratégia, Michael Porter condensou as estratégias de marketing em três tipos genéricos, qual deveria ser o tipo ideal para o Posto? Justifique sua resposta.

e) Quais as possíveis alianças estratégicas a empresa poderia fazer? Como funcionariam essas alianças?

Referência Bibliográfica

KOTLER, Philip. Administração de marketing. 10. ed. São Paulo: Pearson, 2000.

CERTO, S.C. & PETER, J.P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 2.ed. São Paulo: Makron Books, 1993.

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