Mapeamento e Gestão por Competências na Prática:

Metodologias e Soluções Tecnológicas

Autores: Daniel Orlean, Francisco Ferreira, PUC-Rio/Milestone

Trabalho apresentado na Sala de Inovação do Conarh 2005

Resumo

A frase é um clichê, mas não dá para escapar: a cada dia, mais gestores percebem que os

ativos mais importantes de suas organizações são as pessoas. Observamos uma

verdadeira revolução nas áreas relacionadas à gestão de recursos humanos. O

movimento vem sendo tão intenso que diversas empresas chegaram ao ponto de

extinguir seus “Departamentos de RH” - responsáveis muitas vezes por questões

operacionais - substituindo-os por outros que procuram demonstrar uma maior

consciência do valor estratégico de seus colaboradores. “Diretoria de Pessoas”, “Área

de Gente” – o nome pouco importa. O fato é que as pessoas ganharam mais importância

nas empresas.

Como gestores, no entanto, algumas questões ficam no ar. Como devemos proceder

para gerenciar de forma estratégica nossos colaboradores? Antes disso, o que realmente

esperamos desses colaboradores (sem esquecer, é claro, do que eles esperam da

organização), e como podemos criar um ambiente propício para que esses objetivos

sejam atendidos?

Temas como Gestão de Competências voltaram à pauta dos executivos. Voltaram, sim,

porque esta não é uma idéia nova. Grandes talentos e profissionais de alto potencial

sempre tiraram benefícios desse conceito. A grande questão é que, hoje, gerenciar as

competências de forma incidental não é mais suficiente. As organizações valem hoje

pelo conhecimento que geram e utilizam, pelos processos que implementam, pelas suas

marcas e pelas pessoas que conseguem conquistar. Em um mercado cada vez mais

competitivo, cada indivíduo pode fazer a diferença. Iniciativas como Gestão de

Competências têm como objetivo garantir que essas diferenças gerem resultados

favoráveis tanto individualmente como para toda a organização.

Mas, como implementar um processo desse tipo? Não é complexo, custoso e com

grande chance de fracasso? Na realidade, não. Tudo está intimamente relacionado à

forma como cada organização coordena essa implantação. A proposta desse trabalho

realizado em parceria entre pesquisadores da PUC-Rio e da empresa Milestone defende

uma abordagem incremental, partindo de um escopo reduzido e focado em processos

críticos e intensivos em conhecimento. Além de proporcionar uma adoção mais sólida, é

uma abordagem crucial para conquistar o apoio das equipes e lideranças, antes que o

escopo seja aumentado. A metodologia apresentada também reforça que a Gestão de

Competências deve estar alinhada à estratégia da organização, envolvendo processos,

cultura e tecnologia da informação. Deve ser encarada como algo contínuo, e não como

um projeto com início, meio e fim. Entre suas diversas ações, pode compreender o

mapeamento de competências necessárias, a avaliação de colaboradores, a identificação

de necessidades de desenvolvimento e sua gestão, a avaliação de resultados, entre ouras.

O mais importante, no entanto, é que esteja de acordo com as peculiaridades de cada

organização. Boas práticas existem e devem ser seguidas. Melhores práticas, no entanto,

dependem de cada organização.

Metodologia

A metodologia proposta está dividida em três dimensões: a primeira, voltada para a

sensibilização do corpo gerencial e funcional, compreende diferentes ações alternativas

para garantir o envolvimento dos diversos níveis da organização. A segunda dimensão

foca na implantação de um processo de gestão por competências, desde a seleção de

escopo até a avaliação de resultados. A terceira dimensão envolve o aspecto

tecnológico, com a utilização de ferramentas que permitam a implantação da Gestão por

Competências de forma continua e escalável. Abaixo essas dimensões são descritas de

uma forma mais detalhada:

Sensibilização

A implantação de um processo de Gestão por Competências só será bem sucedido se a

equipe responsável conseguir sensibilizar a alta direção e as gerências envolvidas da

importância desse processo. O apoio desses níveis da organização, por sua vez, deverá

auxiliar na sensibilização de todo o corpo funcional, demonstrando os benefícios e

maiores oportunidades que essas ações irão trazer para os colaboradores de toda a

organização.

Essa sensibilização pode ser promovida utilizando-se diferentes estratégias, de acordo

com as características da organização e dos objetivos que se deseja alcançar.

Usualmente, incluem ações como:

• Realização de workshops e dinâmicas; • Elaboração e aplicação de jogos corporativos; • Ações de endomarketing; • Realização de seminários; • Planejamento participativo.

A definição final da estratégia de sensibilização deverá ser discutida no início do

projeto, com a participação de dirigentes que conheçam as características da

organização e que possam auxiliar na escolha de diferentes alternativas frente aos

objetivos desejados.

Implantação

A consolidação da Gestão por Competências propriamente dita envolve diversas fases

em um ciclo contínuo de planejamento, execução e avaliação. A figura abaixo apresenta

um exemplo de ciclo típico para esse tipo de implantação:

O objetivo do ciclo de Gestão por Competências é garantir um processo contínuo de

atualização dos perfis, avaliação, treinamento e desenvolvimento dos colaboradores,

garantindo que a força de trabalho esteja sempre adequada aos objetivos estratégicos da

organização.

Um resumo de cada fase é apresentado a seguir:

• Definir metas e selecionar escopo

O ciclo de Gestão por Competências começa pela seleção de processos críticos e

intensivos em conhecimento que precisam ser trabalhados. Essa primeira etapa deve

ocorrer em conjunto com o planejamento estratégico da empresa – ou ser baseada nos

resultados deste planejamento, permitindo o alinhamento da gestão por competências

com os objetivos estratégicos que precisam ser alcançados. Uma vez definidos os

processos que serão trabalhados, definem-se metas, métricas e indicadores de

acompanhamento, de forma a garantir para a gerência um mecanismo de monitoramento

dos resultados alcançados.

• Mapear Processos e Estrutura

Após essa definição inicial, é importante mapear que papéis e estruturas organizacionais

estão envolvidos nesses processos. Também é necessário definir que cargos, funções,

projetos e colaboradores são relevantes para o escopo selecionado. Esse trabalho

permite dimensionar e entender como a organização está estruturada e como os

colaboradores se relacionam, permitindo mobilizar as pessoas necessárias para a

execução da estratégia.

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• Mapear Competências

Mapeados os processos, a estrutura e as pessoas envolvidas, ocorre, então, o

mapeamento de competências organizacionais e individuais (técnicas e

comportamentais) que são necessárias para a execução dos mesmos. Também são

definidos níveis de proficiências em cada competência.

• Avaliar Colaboradores por Competências

A partir do mapa de competências e da estrutura organizacional da empresa, é realizada

a avaliação de todos os colaboradores envolvidos no escopo selecionado. O processo

envolve a realização de testes e de questionários – os mecanismos são os mais diversos

possíveis - que permitem coletar evidências e estabelecer um diagnóstico sobre o nível

de proficiência de cada colaborador no conjunto de competências relacionadas à sua

missão na organização. Como resultado, é possível obter que conhecimentos,

habilidades e atitudes os colaboradores possuem para a realização dos processos

organizacionais.

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• Identificar Gaps

Uma vez definidos os níveis de proficiência de cada colaborador, é possível então

compará-los aos perfis definidos como necessários para que ele ou ela realize sua

missão na organização. São levadas em conta as competências necessárias para cada

cargo, papel, função, perfil e processo no qual ele participa. O resultado dessa análise

compreende as lacunas de conhecimentos, habilidades e atitudes para cada colaborador

envolvido no processo.

• Identificar Ações de Desenvolvimento

A partir do resultado da etapa anterior é criada uma estratégia para suprir as lacunas

encontradas em cada colaborador (caso tenham sido descartadas outras opções como

contratação, remanejamento ou desligamento de pessoas). Tendo em vista os recursos

de desenvolvimento disponíveis (livros, cursos, cursos on-line, entre outros), são

elaborados planos de desenvolvimento pessoais. De posse desses planos, a organização

pode então verificar quais recursos estão disponíveis e quais precisam ser desenvolvidos

ou adquiridos.

• Desenvolver competências

A partir dos planos de desenvolvimento definidos na fase anterior, é possível executar

as ações previstas e verificar se o desempenho e os indicadores definidos apresentaram

melhorias.

• Avaliar Resultados

Essa é a última fase de um ciclo de gestão por competências, antes que este se reinicie.

Com base nos resultados dos planos de desenvolvimento e dos indicadores, é possível

avaliar se os resultados alcançados atenderam às expectativas e se foram alcançados os

objetivos estratégicos definidos pela organização. A partir da avaliação, é possível

iniciar um novo ciclo de gestão onde serão definidos um novo escopo, novos objetivos

alinhados à estratégia da organização e novos indicadores para acompanhamento.

Tecnologia

A implantação de um processo de Gestão por Competências com base apenas nas duas

dimensões apresentadas anteriormente é possível, mas perde bastante em capacidade de

atualização e escalabilidade. Como foi visto a Gestão por Competências é mais do que

um projeto – que usualmente tem começo, meio e fim – mas um processo, que, uma vez

iniciado, deve ser continuamente trabalhado e evoluído. Viu-se também que esse tipo de

iniciativa precisa envolver diferentes níveis da organização, o que demanda mecanismos

distribuídos de acesso e atualização de informações. A implantação de soluções de TI

que atendam a esses requisitos – atualização constante de informações e distribuição – é

então fundamental para o cumprimento de seus objetivos.

Nos projetos realizados usando a metodologia proposta as equipes da PUC-Rio e da

Milestone utilizam uma ferramenta de apoio durante os processos de implantação e de

gestão. O Skillo é um ambiente para Gestão por Competências que atende a um

considerável conjunto de ações comuns em iniciativas desse tipo, com quatro módulos

principais:

• Módulo de Administração de Competências;

• Módulo de Avaliação de Competências;

• Módulo de Relatórios Analíticos, Estatísticos e Gerenciais;

• Módulo de Administração de Recursos de Desenvolvimento.

Cada um dos módulos do Skillo apresenta um conjunto específico de funcionalidades, listadas a seguir:

• Módulo de Administração de Competências

O Módulo de Administração de Competências é o ambiente central do Skillo,

permitindo o cadastro e a gestão de entidades como unidades organizacionais,

projetos, processos, indicadores e métricas, papéis, cargos e funções, bem como dos

próprios colaboradores e competências, entre outras.

A partir de sua interface, oferece acesso a todas as entidades de informação

necessárias para uma gestão estratégica dos recursos organizacionais, oferecendo

também mecanismos de controle de acesso que permitam a manipulação dos dados

apenas àqueles que têm esse direito.

• Módulo de Avaliação de Competências Voltado para a gerência das avaliações de colaboradores em suas competências,

permite a identificação e o cadastro de níveis de proficiência avaliados e de gaps de

competências com relação a papéis, cargos, unidades organizacionais e projetos. A

versão atual permite o cadastro direto dos níveis de proficiência dos elementos de

competência associadas às competências de cada colaborador, em diferentes escalas.

É possível também a autoria e a gerência de diversos tipos de avaliação (auto-

avaliação, dinâmicas de grupo, avaliação 180/360º, avaliação hierárquica, avaliação

por desempenho) que possibilitam a mensuração do grau de maturidade de cada

elemento de competência de uma forma indireta.

• Módulo de Relatórios e Consultas

O Módulo de Relatórios e Consultas oferece funcionalidades para geração de

diversos tipos de relatórios analíticos. Estes relatórios apresentam informações sobre

gaps de competências, competências que precisam ser desenvolvidos, competências

de um colaborador, unidade organizacional ou projeto, entre outros. Oferece

também mecanismos para consulta a bases de colaboradores, permitindo seleções e

buscas baseadas em níveis de proficiência em competências ou grupos de

competências.

Para apresentar informações de uma forma mais sucinta, é possível também a

geração de relatórios gráficos, como o Gráfico de Radar com os gaps de

competências dos colaboradores com relação a alguma estrutura organizacional

(papel, projeto, unidade, etc), distribuição de colaboradores competências por

freqüência ou em números absolutos, entre outros.

• Módulo de Administração de Recursos de Desenvolvimento

Identificadas as necessidades da organização, dos colaboradores e dos projetos, por

exemplo, esse módulo permite a gestão de recursos de desenvolvimento que podem

supri-las. Isto é, torna-se possível cadastrar no sistema recursos de desenvolvimento

diversos, como cursos online, cursos presenciais, artigos, livros, eventos, entre

outros, bem como as competências que cada um desses recursos desenvolve.

Os gerentes ou usuários podem, então, definir Planos de Desenvolvimento baseados

nas competências que devem ser desenvolvidas e nos recursos disponíveis, ou

mesmo identificar recursos que precisam ser adquiridos ou elaborados.

Resultados

A formalização de uma metodologia para Gestão por Competências e seu alinhamento a

uma solução tecnológica que atende diversos dos processos necessários para sua

implantação têm se mostrado como importantes ferramentas para as organizações que

precisam atualizar continuamente os conhecimentos, habilidades e atitudes de suas

equipes. Não obstante o objetivo dessas organizações seja o de aumentar suas vantagens

competitivas ou de prestar um melhor serviço para a sociedade, o mapeamento, a

avaliação e a gestão das informações referentes às competências de seus colaboradores e

funcionários são ações fundamentais para a tomada de decisões dos mais diversos tipos.

Como, em cada organização, os processos e os indicadores de acompanhamento são

definidos na primeira fase do ciclo de Gestão por Competências, os resultados auferidos

têm sido dos mais diversos: diminuição de ciclo de vendas e aumento de tíquete de

vendas, quando aplicado em equipes comerciais, por exemplo, alocação mais adequada

de colaboradores em projetos, para consultorias, diminuição de custos e de tempo de

treinamentos, menores despesas com retrabalho, diminuição da rotatividade de

colaboradores, para a indústria em geral, entre outros.

Aplicabilidade

A metodologia e a solução tecnológica são aplicáveis em qualquer tipo de organização

que tenha reconhecido o valor que as pessoas e suas competências têm para seu

resultado final. Experiências anteriores já demonstraram que a metodologia é válida

para equipes de todos os tamanhos, tendo sido aplicada em pequenos grupos, de 30 a até

centenas ou milhares de colaboradores.

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