MAPA ESTRATÉGICO E INDICADORES - liveuniversity.comliveuniversity.com/downloads/MBA.Comercial/M2 -...

MAPA ESTRATÉGICO E INDICADORES

MBA GESTÃO COMERCIAL PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E OPERAÇÃO DE VENDAS

Objetivo

Construir e implantar um programa de métricas para gestão da área

comercial, de acordo com os objetivos estratégicos da empresa.

4

MBA GESTÃO COMERCIAL ABERTURA

Oportunidades

Vendas

Negociação

Prospects

Suspects

Universo Estratégia e Inteligência Competitiva

Geração e Qualificação

de Leads

Argumentação para Vendas

Consultivas

Negociação

Pós Vendas

Ge

stã

o d

o P

ipe

lin

e

Pro

jeçã

o d

e V

en

da

s

Gestão Financeira Liderança e

Gestão de Equipes

Planejamento, Estrutura e Operação de Vendas

5

MBA GESTÃO COMERCIAL ABERTURA

Oportunidades

Vendas

Negociação

Prospects

Suspects

Universo Estratégia e Inteligência Competitiva

Geração e Qualificação

de Leads

Argumentação para Vendas

Consultivas

Negociação

Pós Vendas

Ge

stã

o d

o P

ipe

lin

e

Pro

jeçã

o d

e V

en

da

s

Gestão Financeira Liderança e

Gestão de Equipes



Mapa Estratégico . Indicadores . Processos Lean . Força de Vendas



Vocês sabem para onde o departamento comercial das suas empresas está indo?


Saber pra onde se deve ir e o que fazer para chegar ao destino desejado é essencial para o sucesso da área comercial.


Para isso, é fundamental definir uma estratégia.


Estratégia - Definição

A palavra vem do grego antigo Stratègós: de stratos, "exército", e ago,

"liderança" ou "comando“, tendo significado inicialmente "a arte do general".


Estratégia - Definição

O que é Estratégia?

“Forma de pensar no futuro,

integrada no processo

decisório, com base em um

procedimento formalizado e

articulador de resultados.”

Mintzberg


Mas como definimos a estratégia de vendas? E como garantimos a execução dessa estratégia?


Gestão Estratégica

por Meio de Indicadores

Definição de objetivos

estratégicos

Seleção de indicadores

Definição de diretrizes

Apuração Reporte Acompanhamento

e gestão


Gestão Estratégica por Meio de Indicadores - Modelo


Construindo a Estratégia de Vendas

Mapa estratégico

Traduz a estratégia

Estratégia

Nosso plano de jogo ou plano de voo

Visão

O que queremos ser

Valores

O que é importante para nós

Missão

Quem somos e por que existimos

Balanced Scorecard

Mensuração e foco

Mapa estratégico


Estratégia


Visão

O que queremos ser

Valores


Missão


Balanced Scorecard

Mensuração e foco


Construindo a Estratégia de Vendas

Mapa Estratégico



Mapa Estratégico

Mapa estratégico é uma representação visual da estratégia, que evidencia os desafios que a

instituição terá que superar para concretizar sua

missão e visão de futuro.

O mapa é estruturado por meio de objetivos estratégicos distribuídos nas perspectivas do negócio, interligados por relações de causa-

efeito.


Mapa Estratégico

Pers

pec

tiva

d

o N

egó

cio

4

Pers

pec

tiva

d

o N

egó

cio

3

Pe

rsp

ect

iva

do

Ne

góci

o

2

Pers

pec

tiva

d

o N

egó

cio

1

Objetivo 1.1 Objetivo 1.2 Objetivo 1.3

Objetivo 2.1 Objetivo2.2 Objetivo 2.3




Mapa Estratégico

Per

spec

tiva

d

o N

egó

cio

4

Per

spec

tiva

d

o N

egó

cio

3

Per

spec

tiva

d

o N

egó

cio

2

Per

spec

tiva

d

o N

egó

cio

1






Perspectivas do Negócio

As perspectivas do negócio abordadas pelo mapa estratégico são as quatro perspectivas do BSC (Balanced Scorecard):

Financeira Clientes Processos Aprendizado e Crescimento

Mapa estratégico


Estratégia


Visão

O que queremos ser

Valores


Missão


Balanced Scorecard

Mensuração e foco


Planejamento Estratégico

BSC - Balanced Scorecard


Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992.

O BSC procura traduzir a visão e a estratégia da organização em objetivos, indicadores, metas e iniciativas sob a ótica de quatro perspectivas distintas: financeira, dos clientes, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento.

BSC - Balanced Scorecard: Definição



Os Objetivos do BSC Traduzir a missão e a estratégia de uma organização

em objetivos e medidas tangíveis.

Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas.

Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas.

Permitir a integração e balanceamento dos indicadores de desempenho de uma organização.

Possibilitar o desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas.

Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

Ap

ren

diz

ado

e

Cre

scim

ento

Pro

cess

os

Clie

nte

Fi

nan

ceir

a

Qual é a consequência de se criar esse valor?

Quais são os fatores pelos quais as pessoas compram de nós? Quais são os fatores pelos quais queremos que elas comprem?

O que precisamos fazer para alcançar a visão proposta e criar esses valores? Quais são os nossos objetivos?

O que irá fazer com que concretizemos esses objetivos? Qual é o elemento principal para que tudo isso seja viabilizado?


Mapa Estratégico


Mapa Estratégico

Objetivo p/ o Cliente 1

Objetivo p/ p Cliente 2


Objetivo em Processos 1



Objetivo de Aprendizado e Crescimento 1



Ap

ren

diz

ado

e

Cre

scim

ento

Pro

cess

os

Clie

nte

Fi

nan

ceir

a

Objetivo Financeiro 1




Mapa Estratégico




Ap

ren

diz

ado

e

Cre

scim

ento

Pro

cess

os

Clie

nte

Fi

nan

ceir

a


Objetivo p/ p Cliente 2









Objetivos Estratégicos São resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa

pretende alcançar num determinado espaço de tempo.

Devem ser desdobrados a partir da visão da empresa e funcionar

como condutores do caminho à visão.

Ao contrário da missão, que é definida de forma genérica, os

objetivos devem ser definidos de forma concreta.

Funcionalmente, os objetivos precisam ser transformados em

metas, que são fragmentos de um objetivo. Exemplo: Um objetivo

é aumentar o market share de um determinado produto; Metas

mensais podem ser fixadas para conquistar 5% do mercado.


Objetivos Estratégicos - Estrutura

Aumentar market share

Verbo no infinitivo Propõe uma ação contínua

É mensurável Diz “o quê” fazer e não “como”

Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo TEMPO

Operacional

Tático

Estratégico

NÍV

EL

Macro-orientado.

Aborda a organização

como um todo

genericamente

Aborda cada unidade

da organização

separadamente e

detalhadamente Micro-orientado.

Aborda cada tarefa

ou operação apenas

e especificamente


Níveis de Planejamento Estratégico


Objetivos Estratégicos - Exemplos

Aumentar a margem operacional

Reduzir custos

Buscar maior faturamento

Implementar CRM

Intensificar as ações de vendas

Aumentar a satisfação do cliente

Estruturar área de atendimento

Melhorar a produtividade

Promover a valorização das pessoas

Montar processo para envio de propostas

Desenvolver competências no negócio e na gestão


Como definir objetivos estratégicos para a área comercial que estejam

alinhados com os objetivos da empresa?

1 Estratégia Empresarial

Estratégia Comercial

Aumentar Rentabilidade

Aumentar carteira de

clientes

Elevar ticket médio

Reduzir perda de clientes

Aumentar produtividade


Estratégia de Vendas


Objetivos Estratégicos Comerciais - Exemplos Aumentar a lucratividade na carteira atual de clientes.

Melhorar a rentabilidade das micro regiões.

Aumentar a satisfação dos clientes.

Aumentar faturamento.

A seguir, um exemplo de Mapa Estratégico para a área comercial.

Financeira

Cliente

Processos

Aprendizado &

Crescimento

Contratar e Reter

Talentos

Capacitar Equipe

Melhorar Desempenho

Gerenciar e Aumentar a

Produtividade

Melhorar Qualidade das

Propostas

Conquistar Novos Clientes

Reter Clientes Existentes

Reduzir Número de

Visitas

Aumentar a Satisfação

Crescer nos Clientes

Existentes

Aumentar o Faturamento

Reduzir Gastos Crescer em Volume de Negócios


Mapa Estratégico Comercial

Vamos listar alguns objetivos estratégicos da área comercial?


Atividade

1. Organizem-se em grupos.

2. Escolham a área comercial de uma empresa de um integrante do grupo.

3. Desenvolvam o mapa estratégico da empresa.

4. Apresentem o mapa.

\

Fin

an

ceir

o

Clien

te

(O q

ue

no

sso

s

cie

nte

s

esp

era

m)

Pro

cesso

s

(em

qu

e

pro

ce

sso

s

de

ve

mo

s s

er

exce

len

tes)

Ap

ren

diz

ad

o e

cre

scim

en

to

(co

mo

de

se

nvo

lve

r

no

ssa

org

an

iza

çã

o)

Para alcançar nossa visão, como devemos ser vistos pelos clientes? (2 a 4 objetivos)

Para satisfazer os clientes, em quais processos devemos nos sobressair? (1 a 3 objetivos)

Para ter sucesso financeiramente, como nós devemos aparecer para nossos investidores? (2 a 4 objetivos)

Para alcançar nossa visão, como sustentar a habilidade de mudar e progredir? (1 a 3 objetivos)


Atividade - Template (Mapa Estratégico)


estratégicos




e gestão



BSC - Balanced Scorecard



Indicadores


Indicadores e Objetivos Estratégicos Conforme as diretrizes do BSC, cada objetivo estratégico deve ser associado a

um indicador de performance - KPI (Key Performance Indicator).

KPI

Aumentar produtividade

Os indicadores servem para comparar a métrica com um valor base definido previamente

(baseline) ou com um resultado esperado. Por isso, são instrumentos de gestão essenciais

nas atividades de monitoramento e avaliação das organizações, pois permitem acompanhar o

alcance das metas, identificar avanços, melhorias de qualidade, correção de

problemas, necessidades de mudança etc.

Exemplo Produtividade: Relação entre o número de pedidos efetuados no mês e o número de dias úteis de trabalho


Indicadores de Desempenho - Definição

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

O que o indicador mede e qual é a sua finalidade

Como o indicador é calculado e se é um número, %, valor etc.


Ficha Básica de um Indicador

Nome do indicador

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

É o valor médio de cada pedido fechado em determinado período

Valor dos pedidos fechados / Número de pedidos fechados


Ticket médio

Ficha Básica de um Indicador - Exemplo

Os indicadores possuem, basicamente, as seguintes funções:

1. Mensurar os resultados e gerir o desempenho;

2. Embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do

processo de tomada decisão;

3. Contribuir para a melhoria contínua dos processos

organizacionais;

4. Facilitar o planejamento e o controle do desempenho;

5. Viabilizar a análise comparativa do desempenho da

organização.


Funções Básicas dos Indicadores

“Se você não mede algo, você não pode entender o processo. Se você não entende o processo, não pode aperfeiçoá-lo”

Peter Drucker Escritor, professor e consultor

administrativo de origem austríaca, considerado como o pai da

administração moderna.

Que indicadores um professor

utiliza para avaliar o desempenho

do aluno?

Notas (provas, trabalhos)

Frequência

Participação


Indicadores de Desempenho - Exemplo

Que indicadores um país utiliza para avaliar a qualidade de vida da população?

Expectativa de vida

Taxa de mortalidade

Taxa de analfabetismo

Renda Nacional Bruta (RNB) per capita

Alimentação (ingestão calórica diária per capita).

Condições médico-sanitárias (acesso a esgoto, água tratada, pavimentação

etc.)

Acesso ao consumo (número de carros, de computadores, televisores,

celulares, acesso à internet entre outros)



Que indicadores as organizações internacionais utilizam para avaliar o desenvolvimento dos países?

IDH - Índice de Desenvolvimento Humano



E na área comercial, quais são os indicadores que avaliam o desempenho?



Atividade


2. Listem os indicadores que vocês utilizam em suas áreas comerciais atualmente.

3. Atribuam a fórmula do indicador e a unidade de medida.

4. Preparem-se para apresentar o resultado desta atividade.

5. Participem da em sala.

Confiabilidade: Grau ao qual as mensurações são

isentas de erros aleatórios e, portanto, fornecem dados consistentes.

Uma escala de mensuração que fornece resultados consistentes no decorrer do tempo é confiável.

Validade: Verifica se uma tentativa de

mensuração foi bem-sucedida (isento de erros).


Confiabilidade X Validade

Álcool no sangue

Nível de Embriaguez

Copos de vinho

Latas de cerveja

Doses de vodka

Teste de bafômetro

Teste para tempo de reação física

Tempo para término de teste de memória

Doses de whisky

Variáveis observadas e não necessariamente correlacionadas.

Variáveis observadas e correlacionadas.


Medidas e Constructos

Qualidade da área de

Vendas

Satisfação do cliente

Assertividade das propostas

Produtividade Faturamento NPS Quantidade de reclamações

Pesquisa de satisfação


Medidas e Constructo na Área Comercial - Exemplo


Atividade


2. Com base no exemplo anterior, analisem as medidas e constructos do indicador Ticket Médio.

3. Preparem-se para apresentar os resultados.

4. Participem da discussão em sala.


Por que não podemos olhar para os indicadores isoladamente?

dor nas costas

febre

tosse

dor nos membros

calafrios

“É VIROSE”!! dizem todos...


Observem os sintomas (indicadores) desse paciente:

dor nas costas

febre

tosse

dor nos membros

calafrios


Ao tratar os sintomas isoladamente...

antitérmico

xarope

anti-inflamatório

analgésico

agasalho

Hora de buscar um diagnóstico preciso.

Recorrer a um especialista.


Os sintomas persistem!

Exame de

sangue Pneumococo na corrente sanguínea

(PNEUMONIA)

Pulmões comprometidos

Debilidade muscular

dor nas costas

febre calafrios

tosse

dor nos membros

Mecanismo de defesa acionado

? Pneumococo na

corrente sanguínea (PNEUMONIA)

É pneumonia!!

Pulmões comprometidos

Debilidade muscular

dor nas costas

febre calafrios

tosse

dor nos membros

Mecanismo de defesa acionado

Pneumococo na corrente sanguínea

(PNEUMONIA)

antibiótico


O paciente passa a combater os sintomas conjuntamente

Estabelecimento de objetivos não realistas

Indicador fora do contexto

Indicador não aceito por algum dos envolvidos

Quantidade indevida de indicadores (excesso ou falta)

Indicadores muito complexos

Problemas na

definição

O indicador é medido incorretamente

Problemas na

medição

71


Erros Frequentes na Escolha de Indicadores

Indicadores

Indicadores de Mercado

Indicadores Próprios


Indicadores Comerciais

Faturamento Volume de vendas Assertividade da previsão de

vendas Valor dos pedidos fechados Custo por pedido Relevância dos pedidos rejeitados Produção diária Custo por visita Custo da venda Prazo médio de pagamento Ticket médio Número de clientes na carteira Número de novos clientes Crescimento da carteira Número de clientes inativos

Índice de inatividade de clientes Número de clientes perdidos Número de clientes perdidos para

a concorrência Churn Atenção ao cliente Satisfação do cliente Reclamações de clientes Qualidade do atendimento Número de contatos realizados Efetividade dos contatos Número de visitas realizadas Assertividade das visitas Efetividade das visitas Número de propostas geradas Efetividade das propostas


Indicadores de Mercado Quantidade de negociações em

andamento Número de pedidos fechados Média de produtos por pedido Pedidos rejeitados Produtividade Positivação Hit rate (taxa de acertos) Informações registradas no CRM Qualidade dos registros no CRM Alocação de tempo Eficácia do vendedor Nível de maturidade do vendedor Capacidade Técnica da Equipe de

Vendas Turnover (Rotatividade)

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

É o valor efetivamente faturado das vendas que foram realizadas no período

Valor total faturado das vendas em determinado período


Faturamento

Faturamento

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

Quantidade total de vendas realizadas em determinado período

Nº de vendas em unidades Quantidade de vendas em valor ($) Por território Por período Por produto Por cliente Por vendedor Por segmento de mercado


Volume de Vendas

Volume de vendas

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

Diferença entre o resultado projetado e as vendas efetuadas em determinado período

Total efetuado / Total projetado X 100


Assertividade da Previsão de Vendas

Assertividade da previsão de vendas

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

É o valor total dos pedidos fechados no período. Também pode ser entendido como as vendas realizadas no período.

Valor total dos pedidos fechados em determinado período


Valor dos Pedidos Fechados

Valor dos pedidos fechados

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

É a relação entre o custo total de vendas e o número de pedidos em determinado período

Custo total de vendas (remunerações + gastos)/ Número total de pedidos


Custo por Pedido

Custo por pedido

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

É a relação entre o valor dos pedidos rejeitados e o valor total dos pedidos

Valor dos pedidos rejeitados / Valor total dos pedidos X 100


Relevância dos Pedidos Rejeitados

Relevância dos pedidos rejeitados


Atividade

No mês de agosto, a equipe de vendas da Álgore Tecnologia faturou R$ 1,98 milhão, com 165 propostas fechadas. Por outro lado, perdeu 90 propostas no valor total de R$ 1,02 milhão. Qual foi a relevância dos pedidos rejeitados no mês?

Resposta

Relevância dos pedidos rejeitados = 34%

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

É a relação entre o valor dos pedidos no período e o número de dias úteis de trabalho

Valor dos pedidos em determinado período / Nº de dias úteis no período considerado


Produção Diária

Produção diária

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

É a relação entre o custo total de vendas e o número de visitas em determinado período

Custo total de vendas (remunerações + gastos)/ Nº de visitas


Custo por Visita

Custo por visita

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

É a relação entre o custo total de vendas e o valor dos pedidos

Custo total de vendas (remunerações + gastos) / Valor total dos pedidos X 100


Custo da Venda

Custo da venda

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

É a relação entre o total dos dias de prazo e o número de pedidos

Nº total de dias até a efetuação do pagamento / Nº de pedidos


Prazo Médio de Pagamento

Prazo médio de pagamento

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

É o valor médio de cada pedido fechado em determinado período

Valor total dos pedidos fechados / Número de pedidos fechados


Ticket Médio

Ticket médio

Em agosto, a Álgore Tecnologia fechou 165 propostas, gerando um volume total de vendas de R$ 1,98 milhão. Qual foi o ticket-médio do período?


Atividade

Resposta Ticket médio = R$ 12.000

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

É o número total de clientes na carteira. Pode ser considerado o total de clientes na carteira da empresa ou por vendedor, território, região, entre outros

Nº total de clientes na carteira da empresa Nº total de clientes por vendedor Nº total de clientes por região


Número de Clientes na Carteira

Número de clientes na carteira

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

Quantidade de clientes que entrou para a base em determinado período

Número total de clientes que entraram para a base em determinado período


Número de Novos Clientes

Número de novos clientes

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

É a relação entre o número de clientes na carteira no último período e o número de clientes na carteira no período anterior

Nº de clientes na carteira/ Nº de clientes na carteira no período anterior X 100


Crescimento da Carteira

Crescimento da carteira

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

É o numero de clientes inativos a “x” dias no período considerado

Nº de clientes inativos em determinado período


Número de Clientes Inativos

Número de clientes inativos

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

Porcentagem de clientes inativos em relação ao número total de clientes

Nº de clientes inativos / Nº total de clientes X 100


Índice de Inatividade de Clientes

Índice de inatividade de clientes

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

É o número total de clientes que foram perdidos ou deixaram a base no período

Número total de clientes que foram perdidos em determinado período


Número de Clientes Perdidos

Número de clientes perdidos

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

É o número de clientes que deixaram a base para migrar para um concorrente

Número total de clientes que deixaram a base para migrar para um concorrente


Número de Clientes Perdidos Para a Concorrência

Número de clientes perdidos para a concorrência

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

É a relação entre os clientes que trocaram para a concorrência e o número total de clientes no período considerado

Quantidade de clientes perdidos para a concorrência / Nº de clientes na carteira X 100


Churn

Churn

Resposta Churn = 1,2%

No começo de agosto, a Álgore Tecnologia contava com uma carteira de 750 clientes. Ao final do mês, a equipe de vendas detectou que 12 não tinham mais interesse em continuar fazendo negócios com a Álgore e, desses, 9 afirmaram que passaram a negociar com uma empresa concorrente. Calcule o Churn do mês de agosto.


Atividade

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

É a porcentagem de clientes visitados em determinado período

Nº de clientes visitados / Nº total de clientes X 100


Atenção ao Cliente

Atenção ao cliente

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

Mede a satisfação dos clientes em relação às atividades de vendas

Média das avaliações de satisfação de cada cliente, obtidas por meio de pesquisa pontual ou periódica


Satisfação do Cliente

Satisfação do cliente

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

É o número total de reclamações de clientes no período

Nº total de reclamações de clientes em determinado período


Reclamações de Clientes

Reclamações de clientes

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

É a relação entre o número de reclamações do cliente e o número de clientes na carteira no período

Nº de reclamações de clientes / Quantidade de clientes na carteira X 100


Qualidade do Atendimento

Qualidade do atendimento

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

É o número total de contatos que foram realizados no período

Nº total de contatos realizados em determinado período


Número de Contatos Realizados

Número de contatos realizados

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

É a relação entre o número de visitas realizadas e o número de contatos realizados no período

Nº de visitas realizadas / Nº de contatos realizados X 100


Efetividade dos Contatos

Efetividade dos contatos

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

É o número total de visitas que foram realizadas no período

Nº total de visitas realizadas em determinado período.


Número de Visitas Realizadas

Número de visitas realizadas

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

Percentual de negócios que fecham após visita ao cliente

Nº de visitas / Nº de fechamentos X 100


Assertividade das Visitas

Assertividade das visitas

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

É a relação entre o número de propostas geradas e o número de visitas realizadas no período

Nº de visitas propostas geradas / Nº de visitas realizadas X 100


Efetividade das Visitas

Efetividade das visitas

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

É o número total de propostas que foram geradas no período

Nº total de propostas geradas em determinado período


Número de Propostas Geradas

Número de propostas geradas

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

É a relação entre o número de pedidos fechados e o número de propostas geradas no período

Nº de pedidos fechados/ Nº de propostas geradas X 100


Efetividade das Propostas

Efetividade das propostas

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

É o número total de propostas em aberto no período

Número total de propostas em aberto em determinado período


Quantidade de Negociações em Andamento

Quantidade de negociações em andamento

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

É o número total de pedidos fechados no período

Nº total de pedidos fechados em determinado período


Número de Pedidos Fechados

Número de pedidos fechados

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

É a relação entre o número total de produtos vendidos e a quantidade de pedidos

Número de produtos vendidos / Número de pedidos


Média de Produtos por Pedido

Média de produtos por pedido

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

É a relação entre o número de pedidos rejeitados e o total de pedidos

Nº de pedidos rejeitados / Nº total de pedidos X 100


Pedidos Rejeitados

Pedidos rejeitados

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

É a relação entre o número de pedidos fechados em determinado período e o número de dias úteis de trabalho

Nº de pedidos realizados em determinado período / Nº de dias úteis no período considerado


Produtividade

Produtividade

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

É a relação entre o número de pedidos fechados e o total de contatos realizados no período

Nº de pedidos fechados / Nº de contatos realizados X 100


Positivação

Positivação

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

Indica a taxa de fechamento média em relação ao número total de oportunidades geradas (%)

Nº de oportunidades / Nº de fechamentos X 100


Hit Rate (Taxa de Acertos)

Hit Rate (Taxa de Acertos)

No mês de agosto, a equipe de vendas da Álgore Tecnologia recebeu uma relação de 358 oportunidades para serem trabalhadas. Dessas, 103 foram abandonadas por falta de tempo. Das 255 oportunidades efetivamente trabalhadas, 90 foram perdidas e 165, fechadas. Qual foi o hit rate do período?


Atividade

Resposta:

Hit rate = 46%

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

É a relação entre o número de campos preenchidos no CRM e o total de campos

Nº de campos preenchidos no CRM/ Quantidade de campos no CRM X 100


Informações Registradas no CRM

Informações registradas no CRM

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

É a relação entre o número de registros imputados incorretamente e o número total de itens registrados

Nº de registros errados / Nº total de registros X 100


Qualidade dos Registros no CRM

Qualidade dos registros no CRM

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

Tempo gasto pelos vendedores com cada uma das atividades da área: locomoção, planejamento, redação de relatórios, visitas etc.

Nº de horas gastas com determinada atividade / Nº de horas trabalhadas X 100


Alocação de Tempo

Alocação de tempo

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

Porcentagem das visitas feitas pelo vendedor que resultaram em pedidos.

Nº de pedidos do vendedor / Nº de visitas do vendedor X 100


Eficácia do Vendedor

Eficácia do vendedor

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

Mede o domínio técnico dos vendedores a partir do feedback dos clientes

Média das avaliações de cada cliente, obtida por meio de pesquisa pontual ou periódica


Nível de Maturidade do Vendedor

Nível de Maturidade do Vendedor

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

Porcentual de colaboradores capacitados para atuar com autonomia no processo de vendas

Número de colaboradores treinados / Total de colaboradores X 100


Capacitação Técnica da Equipe de Vendas

Capacitação técnica da equipe de vendas

INDICADOR

DESCRIÇÃO

FÓRMULA

Porcentual de substituição de colaboradores

[(Admissões + demissões) / 2] / Total de colaboradores X 100


Turnover (Rotatividade)

Turnover (Rotatividade)

A equipe de vendas da Álgore Tecnologia conta atualmente com 8 colaboradores. Como projeto de desenvolvimento da equipe, todos os colaboradores devem possuir curso de especialização em negociação. A meta era ter 100% dos colaboradores capacitados até o final de 2014. Até agora, no entanto, o gerente de vendas liberou apenas 3 colaboradores para fazer o treinamento. Calcule a capacitação técnica da equipe em negociação.


Atividade

Resposta Capacitação técnica = 37,5%

Indicadores





Se os indicadores habituais não atenderem aos objetivos da sua área, crie

indicadores próprios.



Indicadores



Passo a passo



1 Defina o problema

2 Identifique e selecione as soluções

3 Escolha as métricas

4 Estabeleça relações numéricas

5 Identifique as fontes


Como Criar Indicadores - Passo a Passo


1- Defina o Problema

Qual é o problema que você

deseja enfrentar?

Existem sinais concretos de que

esse problema existe?

Ex.: desconhecimento do

histórico de conversas e

negociações com clientes e

prospects.

1 Defina o problema








Que objetivo você quer alcançar?

Que processos e/ou soluções precisam ser

implementados para alcançar o objetivo?

Elabore enunciados claros e objetivos em

termos de quantidade, objeto e prazo.

Ex.: Cadastrar 100% das interações com

clientes e prospects no CRM até

dezembro/2015.

2- Identifique e Selecione as Soluções

1 Defina o problema








3- Escolha as Métricas

Diante das metas e objetivos, como saber se eles estão sendo realizados?

Identifique e isole a unidade mínima a ser definida como objeto: uma ação, um

produto, um resultado etc.

Ex.: Interações cadastradas no CRM.

1 Defina o problema








4- Estabeleça Relações Numéricas

Averigue a possibilidade de estabelecer relações numéricas – proporção, razão,

média etc.

Ex.: Número de interações cadastradas no CRM/Total de interações X 100 (%).

1 Defina o problema







MBA GESTÃO COMERCIAL

5- Identifique as fontes

Onde estarão os dados disponíveis

para alimentar o indicador?

Caso não existam, preveja como

obtê-los.

Ex.: Relatórios por equipe e CRM.

Os indicadores devem contribuir de forma explícita para o cumprimento dos objetivos estratégicos da empresa;

Devem estar intimamente relacionados às principais conclusões do processo de elaboração do planejamento;

Devem medir performance e não atividade;

Devem ser analisados em conjunto e nunca isoladamente;

Devem custar o mínimo possível e ter o máximo de justificativa possível;

Devem ser simples e de preferência exigir pouca ou nenhuma explicação;

Devem permitir fixação de metas e autonomia na obtenção das mesmas;

A interpretação dos dados deve subsidiar o processo decisório.


Escolha de Indicadores

Que problema iremos atacar?

Que objetivo queremos alcançar?

Qual é a nossa meta?

Como podemos saber que o objetivo e a meta estão

sendo alcançados?

Qual será nossa unidade de referência?

Que relações numéricas podemos estabelecer?

Que fonte de dados usaremos para obter as

informações necessárias?


Vamos Criar um Indicador para a Área Comercial?


Mapa Estratégico da Área Comercial

Financeira

Cliente

Processos

Aprendizado &

Crescimento

Contratar e Reter

Talentos

Capacitar Equipe

Melhorar Desempenho

Gerenciar e Aumentar a

Produtividade

Melhorar Qualidade das

Propostas

Conquistar Novos Clientes

Reter Clientes Existentes

Reduzir Número de

Visitas

Aumentar a Satisfação

Crescer nos Clientes

Existentes

Aumentar o Faturamento

Reduzir Gastos Crescer em Volume de Negócios

Perspectivas Objetivos Indicador

Financeira Aumentar o faturamento Faturamento Reduzir gastos Gastos totais de vendas Crescer em volume de negócios Volume de vendas

Clientes

Crescer nos clientes existentes Volume de vendas por cliente Reter clientes existentes Quantidade de clientes perdidos Aumentar a satisfação Satisfação do cliente Conquistar novos clientes Crescimento da carteira

Processos Gerenciar e aumentar a produtividade Produtividade Reduzir número de visitas Número de visitas realizadas Melhorar qualidade das propostas Efetividade das propostas

Aprendizado e Crescimento Contratar e reter talentos Turnover Capacitar equipe Capacidade técnica da equipe de vendas Melhorar desempenho Eficácia do vendedor


Escolha de Indicadores Associados ao Mapa Estratégico

Atividade

1. Organizem-se em grupos. 2. Resgatem o Mapa Estratégico estabelecido pelo grupo. 3. Escolham os indicadores necessários para avaliar cada um dos objetivos

estabelecidos. 4. Preparem-se para apresentar os resultados 5. Participem da discussão em sala.

MBA EM GESTÃO FISCAL E TRIBUTÁRIA PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DA ÁREA FISCAL


estratégicos




e gestão




Definição de Diretrizes

Os indicadores precisam ser apurados

e documentados regularmente.

Para que esse controle seja feito, é

necessário definir as diretrizes de controle para cada indicador.

Tais diretrizes, bem como a apuração em

si, podem ser facilmente formalizadas

em Excel.


Diretrizes de Controle de Indicadores

Ficha Técnica Nome Descrição Fórmula

Grupo Financeiro Processos Cliente Aprendizado & Crescimento

Data e periodicidade de apuração Todo dia X Diário; mensal; quinzenal etc.

Responsável Pessoa responsável pela apuração e reporte do indicador

Objetivo Objetivo estratégico ao qual o indicador está associado

Tipo de métrica %, nº, dias, moeda, etc.

Fonte de dados Onde estão as informações necessárias para cálculo do indicador (ERP, CRM, planilhas de controle etc.)

Meta Resultado esperado para o indicador em determinado período

BSC - Balanced Scorecard: Meta



Meta - Definição

Meta é a expressão quantitativa e

mensurável de um objetivo e

normalmente representa um fim

específico mais próximo. Uma meta é

constituída por três componentes:

Objetivo

Valor

Prazo


Objetivos Estratégicos e Metas

Missão/Visão

Objetivo

Metas

Onde queremos chegar?

Ajudam a focalizar o uso do tempo e dos recursos; Definem prioridades no cotidiano, evitando o desperdício de energia com atividade de

menor importância; Estabelecem um mapa do caminho a ser percorrido até o resultado desejado.


Como as Metas Ajudam a Melhorar o Desempenho

Atributo Finalidade

S Específico (specific)

A meta deve medir um objetivo específico

M Mensurável (mensurable)

A meta deve ser mensurável

A Atingível (attainable)

A meta deve refletir uma situação possível

R Relevante (relevant)

A meta deve fazer sentido para o objetivo

T Temporal (time-based)

A meta deve ter um prazo para ser cumprida


Meta SMART

Objetivo: Crescer nos clientes existentes

Meta: aumentar volume de vendas por cliente em 20% até o final de 2014

Indicador: volume de vendas por cliente

Valor: crescimento de 20%

Prazo: até dezembro de 2014


Meta Comercial - Exemplo


Ficha Técnica de Controle de Indicadores - Exemplo

Indicador Grupo ClientesData e periodicidade

de apuração

Mensal - 1º dia de cada

mês apura mês anteriorResponsável Fabrício

Descrição

Objetivo

Fórmula Tipo de métricaPorcentagem de

crescimentoMeta 3%/mês

Fonte de dados CRM

Ficha Técnica de Controle de Indicadores

CARACTERÍSTICAS GERAIS

Quantidade total de vendas realizadas para determinado cliente em determinado período.

Crescer nos clientes existentes

Volume de vendas por cliente

Soma de todos os valores dos negócios fechados com o cliente no mês

Indicador GrupoData e periodicidade

de apuraçãoResponsável

Descrição

Objetivo

Fórmula Tipo de métrica Meta

Fonte de dados

Ficha Técnica de Controle de Indicadores

CARACTERÍSTICAS GERAIS


Vamos estabelecer as diretrizes para controle de um dos indicadores aprendidos?

Atividade

1. Organizem-se em grupos. 2. Resgatem o Mapa Estratégico e indicadores relacionados. 3. Preencham a ficha de controle para cada indicador no Excel. 4. Preparem-se para apresentar os resultados. 5. Participem da discussão em sala.



estratégicos




e gestão



Seguindo as diretrizes

estabelecidas, cada indicador

deve ser medido regularmente.

As apurações devem ser

registradas formalmente em

excel ou outra ferramenta de

controle.

MBA GESTÃO COMERCIAL

Apuração de Indicadores

“O que não é medido não é gerenciado”

Robert Kaplan Co-idealizador, junto com David Norton, do

método de gestão Balanced Scorecard (BSC) e doutor em Administração de Empresas pela

Universidade de Harvard.


Controle de Diabetes

Quais “indicadores” são utilizados para o controle de diabetes?

Qual foi a meta alcançada?

O que contribuiu para o alcance da meta?


Brainstorming


Apuração de Indicadores

Palavra-chave do processo: DISCIPLINA.


Ficha Técnica de Apuração de Indicadores - Exemplo

Meta Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Média*

Faturamento (R$) 2M 0,8 1,98 2,3 2,4 1,8 1,3 1,76M

Gastos totais de vendas (R$) 350m 120 300 480 450 280 200 305m

Volume de vendas (R$) 3,2M 1,5 2,8 3,3 3,5 2,5 1,7 2,55M

Volume de vendas - cliente A (%) 3% -2% 3% 3,2% 4% 4% 3% 2,5%

Volume de vendas - cliente B (%) 3% -5% 2% 2,5% 3% 3% 2% 1,25%

Volume de vendas - cliente C (%) 3% 0 2,5% 3% 5% 3% 1% 2,4%

Quantidade de clientes perdidos (n) 0 3 1 0 0 1 0 0,8

Satisfação do cliente (n) 80 95 90 70 65 80 90 81,6

Crescimento da carteira (%) 10% -8% 3% 15% 20% 3% 1% 5,6%

Produtividade (n = pedidos/dia) 10 5 8 15 16 10 9 10,5

Número de visitas realizadas (n) 80 50 65 95 98 77 75 76,6

Efetividade das propostas (%) 95% 89% 91% 98% 96% 92% 89% 92,5%

Turnover (%) 10% 25% 0% 0% 12% 0% 0% 6%

Capacidade técnica da equipe de vendas (%) 85% 90% 75% 75% 80% 80% 85% 80,8%

Eficácia do vendedor (%) 70% 60% 68% 80% 78% 70% 64% 70%

APURAÇÃO

Ficha Técnica de Apuração de Indicadores


estratégicos




e gestão




Reporte de Indicadores - Dashboard

Dashboard ou Painel de Controle é um

conjunto de gráficos de indicadores que

permite, em uma única tela, a

visualização rápida de aspectos-chave de

um negócio.

Através do dashboad, é possível:

Visualizar o desempenho da área;

Identificar desvios e tendências;

Tomar decisões.


Dashboard - Definição

DASHBOARDMENSALDETECNOLOGIADAINFORMAÇÃO

RelatórioMensaldeIndicadoresdaDTI-REF.Novembrode2012-Atualizadoem10/12/12

-

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

140,00

PO12 Real.

108,70 106,00

22,00 23,4

GASTOS(s/depreciação)-R$MM(PO2012)

Acumulado Radar

500566

430

789876

656608

550 525600 590

400466

400

750800

556508

450 425

550500

10 14 23 20 11 16 19 10 14 23 14

jan/12 fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12

Incidentes-Evolução2012TotalIncidentesAbertos TotalIncidentesFechados RCAfechadas

0

100

200

300

400

500

600

700

jan/12

fev/12

mar/12

abr/12

mai/12

jun/12

jul/12

ago/12

set/12

out/12

nov/12

dez/12

IncidentesdeSegurançadaInformaçãoInforma onal Warning

626 619 497 708 437578

11.159 10.438 10.913 11.493

9.13210.153

89,63% 89,15%90,79%

97,68%

84,52%

100,00%

75,00%

80,00%

85,00%

90,00%

95,00%

100,00%

0

5.000

10.000

15.000

20.000

mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12

Sa sfaçãodoUsuário(Helpdesk)-Evolução2012

PesquisasRespondidas PesquisasNãoRespondidas %BomeÓ mo(EscritórioeEditorial)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

jan/12

fev/12

mar/12

abr/12

mai/12

jun/12

jul/12

ago/12

set/12

out/12

nov/12

80%89%

65%78% 79% 80% 83%

90%79% 80% 79%

20%11%

35%22% 21% 20% 17%

10%21% 20% 21%

PromoçõesàProduçãoProgramada Emergencial

10 30 24 12 8 15 23 28 32 38 27

98,0%97,0%

98,0%97,0%

98,0%99,0%

98,0%98,5%

98,0%

99,7% 99,9%

90,0%

95,0%

100,0%

0102030405060708090

100

jan/12

fev/12

mar/12

abr/12

mai/12

jun/12

jul/12

ago/12

set/12

out/12

nov/12

DisponibilidadedaInfraestrutura-Sistemas(Evolução2012)

TotalIndisponibilidades %Acordado(media) %Real.

15

1 1

VariaçãodoCusto-PRJsemAndamentoNov2012

dentrodocustoprevisto

Até10%acimadoprevisto

Acimade10%doprevisto

13

2

2

VariaçãodoPrazo-PRJsemAndamentoNov2012

Dataterminodentrodoprevisto


Acimade10%doprevisto2

3

15

13

9

3

4

1

0

1

2

3

16

10

9

4

2

1

0

1

dez/12

jan/13

fev/13

mar/13

abr/13

Previsãodeencerramentoprojetosemandamento-2012/2013

Desenv.Sistemas-Assinaturas

Desenv.Sistemas

InfraestruturaeTelecom

GovernançaeArquitetura

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Dentrodocustoprevisto



80%

10% 10%

ProjetosencerradosnoCustoAcumulado2012

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Dataterminodentrodoprevisto



80%

10% 10%

ProjetosencerradosnoPrazoAcumulado2012

Desenv.Sistemas-Assinaturas

Desenv.Sistemas

GovernançaeArquitetura

InfraestruturaeTelecom

Totalprojetosentregues

12

17

3

67

99

TotalprojetosencerradosAcumulado2012

Estes20%representamR$X.XXMil

180

185

190

195

200

jan/12 fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12

187188

190193 195

196 198 199 197196

Racionalização-ContaCorrenteSistemas

TotalSistemasA vos

Real. Tendência PI2012

23,34

36,69

13,34

INVESTIMENTO-PIECONÔMICOR$MM


Dashboard - Exemplo

Definir objetivo e

público-alvo do

dashboard

Escolher os indicadores

que irão compor o dashboard

Definir o melhor tipo de gráfico para cada indicador

Escolher a ferramenta necessária para criar o dashboard

Consolidar as

informações em uma

única tela


Dashboard - Como Fazer

Especificar claramente qual é a “história” que se deseja contar em um dashboard é o primeiro passo. Quanto mais específico e conciso, melhor. Embora um dashboard seja generalista, seu conteúdo deve ser o mais específico possível – é isso que o torna eficaz.


Objetivo

Público-alvo: É preciso ter claro quem terá contato com o dashboard: a própria equipe, os clientes internos, o CEO (mais preocupado com o lucro e o retorno obtido do que com o número de requisições e volume de trabalho, por exemplo).

CEO e DIRETORIA

GERÊNCIA E EQUIPE INTERNA

EQUIPE INTERNA


Público-alvo

O público-alvo faz toda a diferença na forma como a tal “história” será contada.

Estratégico Tático Operacional


Público-alvo

Definir objetivo e

público-alvo do

dashboard





Consolidar as


única tela



Sintetize!

A função de um dashboard não é vasculhar os detalhes e nuances dos dados, mas reduzi-los ao mínimo necessário para a compreensão.

Você dispõe de uma série de métricas que parecem fantásticas e fundamentais, mas em um dashboard você terá que cortar muitas delas. É um processo doloroso, mas necessário.

Mantenha apenas as métricas elementares para a compreensão da informação (aquelas sem as quais nada fará sentido) e as que são facilmente compreensíveis, que dispensem explicações adicionais.

Se você não conseguir chegar a um número razoável de métricas para trabalhar, considere que você deveria fazer um relatório (ou análise) mais completo.


Dashboard - Escolha de Indicadores

Definir objetivo e

público-alvo do

dashboard





Consolidar as


única tela



Gráfico é a expressão visual de dados ou valores numéricos, de modo a facilitar a compreensão dos mesmos. Você deve selecionar o tipo de gráfico mais eficiente para tornar seus dados mais claros, enfáticos e informativos.


Dashboard - Tipos de Gráficos Tipos de gráficos: Linha Coluna Coluna Sobreposta Área Barra Barra Sobreposta Radar Bolha Rosca Pizza Scatter (Dispersão XY) Velocímetro


Escolha o Gráfico Certo

Definir objetivo e

público-alvo do

dashboard





Consolidar as


única tela



É possível elaborar um dashboard usando Excel ou outras ferramentas de inteligência de negócios específicas para design de dashboards, como: IBM Cognos Dynistics Tableau Jaspersoft iDashboards Atom BI

Seja qual for a ferramenta escolhida, tenha em mente que o processo de criação deve ser o mais otimizado e automatizado possível: um dashboard é entregue em intervalos relativamente curtos, geralmente há mais de uma versão ou mais de um dashboard e ele não elimina a necessidade de relatórios e análises. Por todos estes motivos, deve tomar o menor tempo possível.


Dashboard - Ferramentas

Definir objetivo e

público-alvo do

dashboard





Consolidar as


única tela



Organize!

Um dashboard deve ser pensado e estruturado em torno de boas práticas de visualização de dados e voltada para a tomada de decisão.

Organize os indicadores a partir de um critério de hierarquia, começando do mais importante.

Não deixe espaço para dúvidas: gráficos devem ter legendas, nomes e unidades bem definidas e sem redundâncias ou inconsistências. Para cada métrica, ofereça o máximo de informação possível, antecipando as questões que podem ser criadas diante de cada número (“Qual a variação?”, “O que causou o aumento?”, “Qual era a meta?”).


Dashboard - Consolidação e Organização das Informações


Dashboard - Exemplo

Com o dashboard em mãos, é possível identificar claramente quais metas estão sendo cumpridas e quais precisam de atenção para garantir que a área de Compras continue a caminhar em direção a seus objetivos estratégicos.



estratégicos




e gestão



BSC - Balanced Scorecard: Meta


PDCA (Planejar-Fazer-Checar-Agir, do inglês Plan-Do-Check-Act) é um método iterativo de gestão de quatro passos, utilizado para o controle e melhoria contínua de processos e produtos.

O PDCA foi criado na década de 30 por Walter A. Shewart. Contudo, esse método foi popularizado por William Edward Deming, que o tornou mundialmente reconhecido por aplicá-lo no Japão, por isso, a partir da década de 50, o ciclo PDCA passou a ser conhecido também como “Ciclo Deming”.

Seu objetivo principal é tornar os processos da gestão de uma empresa mais ágeis, claros e objetivos. Pode ser utilizado em qualquer tipo de empresa, como forma de alcançar um nível de gestão melhor a cada dia, atingindo ótimos resultados dentro do sistema de gestão do negócio.


PDCA - Definição

PDCA - Como Fazer


Planejar


Planejar


Perspectivas Objetivos Indicador Atual Meta Status

Financeira Aumentar o faturamento Faturamento 1,76 2 Reduzir gastos Gastos totais de vendas 305 350 Crescer em volume de negócios Volume de vendas 2,55 3,2

Clientes

Crescer nos clientes existentes Volume de vendas por cliente 2% 3% Reter clientes existentes Quantidade de clientes perdidos 0,8 0 Aumentar a satisfação Satisfação do cliente 81,6 80 Conquistar novos clientes Crescimento da carteira 5,6% 10%

Processos Gerenciar e aumentar a produtividade Produtividade 10,5 10 Reduzir número de visitas Número de visitas realizadas 76,6 80 Melhorar qualidade das propostas Efetividade das propostas 92,5% 95%

Aprendizado e Crescimento

Contratar e reter talentos Turnover 6% 10% Capacitar equipe Capacidade técnica da equipe de vendas 80,8% 85% Melhorar desempenho Eficácia do vendedor 70% 70%

1. Identificação do problema: quais indicadores não atingiram a meta?

Planejar


2. Análise do fenômeno: análise detalhada do problema detectado e suas

características, por meio de fatos e dados coletados:

Qual foi a evolução do indicador mês a mês?

Quanto o indicador ficou abaixo da meta?

Em que meses ele ficou abaixo da meta?

Houve mês em que a meta foi cumprida?

O que aconteceu nos meses em que a meta foi cumprida?

O que aconteceu nos meses em que a meta não foi cumprida?

Planejar


3. Análise do processo: buscar as causas

mais importantes que provocam o

problema, através da análise das

características:

Por quê o indicador ficou abaixo da meta?

Quais foram as iniciativas planejadas para

o cumprimento da meta?

As iniciativas foram executadas? Sim?

Não? Por quê?


Planejar

4. Plano de ação: planejamento de todas as ações

necessárias para atingir um resultado desejado.

O plano de ação deve deixar claro tudo o que

deverá ser feito para o cumprimento dos

objetivos e metas.


Plano de Ação - Exemplo Perspectivas Objetivos Indicador Atual Meta Status Ações

Financeira

Aumentar o faturamento Faturamento 1,76 2 Melhorar margem das vendas

Reduzir gastos Gastos totais de vendas 305 350 Melhorar efetividade das visitas Crescer em volume de negócios

Volume de vendas 2,55 3,2 Melhorar captação e qualificação de leads

Clientes

Crescer nos clientes existentes

Volume de vendas por cliente 2% 3% Entender necessidade dos clientes

Reter clientes existentes Quantidade de clientes perdidos 0,8 0 Entender necessidade dos clientes

Aumentar a satisfação Satisfação do cliente 81,6 80 Entender necessidade dos clientes

Conquistar novos clientes Crescimento da carteira 5,6% 10% Melhorar captação e qualificação de leads

Processos

Gerenciar e aumentar a produtividade

Produtividade 10,5 10 Treinar equipe e reconhecer talentos

Reduzir número de visitas Número de visitas realizadas 76,6 80 Melhorar efetividade das visitas

Melhorar qualidade das propostas

Efetividade das propostas 92,5% 95% Entender necessidade dos clientes

Aprendizado e Crescimento

Contratar e reter talentos Turnover 6% 10% Instaurar pesquisa de clima organizacional

Capacitar equipe Capacidade técnica da equipe de vendas

80,8% 85% Treinar equipe

Melhorar desempenho Eficácia do vendedor 70% 70% Treinar equipe

Executar



Executar

5. Execução: Plano de Ação - 5W2H


Melhorar desempenho do vendedor

Treinar equipe em todas as fases do processo de vendas

Salas de treinamento

Todo dia 15 de cada mês durante 6 meses

Juliana e André

R$ 500/treina-mento

Melhorar produtividade, qualidade das propostas e faturamento

Executar

5. Execução: Plano de Ação - 5W2H - Exemplo


Vamos desenvolver o 5W2H para executar o plano de ação de melhoria do indicador Turnover.

Verificar



Verificar

Meta Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Média*

Faturamento (R$) 2M 0,8 1,98 2,3 2,4 1,8 1,3 1,76M

Gastos totais de vendas (R$) 350m 120 300 480 450 280 200 305m

Volume de vendas (R$) 3,2M 1,5 2,8 3,3 3,5 2,5 1,7 2,55M

Volume de vendas - cliente A (%) 3% -2% 3% 3,2% 4% 4% 3% 2,5%

Volume de vendas - cliente B (%) 3% -5% 2% 2,5% 3% 3% 2% 1,25%

Volume de vendas - cliente C (%) 3% 0 2,5% 3% 5% 3% 1% 2,4%

Quantidade de clientes perdidos (n) 0 3 1 0 0 1 0 0,8

Satisfação do cliente (n) 80 95 90 70 65 80 90 81,6

Crescimento da carteira (%) 10% -8% 3% 15% 20% 3% 1% 5,6%

Produtividade (n = pedidos/dia) 10 5 8 15 16 10 9 10,5

Número de visitas realizadas (n) 80 50 65 95 98 77 75 76,6

Efetividade das propostas (%) 95% 89% 91% 98% 96% 92% 89% 92,5%

Turnover (%) 10% 25% 0% 0% 12% 0% 0% 6%

Capacidade técnica da equipe de vendas (%) 85% 90% 75% 75% 80% 80% 85% 80,8%

Eficácia do vendedor (%) 70% 60% 68% 80% 78% 70% 64% 70%

APURAÇÃO

Ficha Técnica de Apuração de Indicadores

6. Verificação: acompanhamento e verificação dos resultados alcançados. Ela pode ocorrer concomitantemente com a realização do plano, quando se verifica se o trabalho está sendo feito da forma devida; ou após a execução, quando são feitas análises estatísticas dos dados e verificação dos itens de controle.

Agir



Agir

7. Ação: realização das ações

corretivas, ou seja, a correção

da falhas encontradas no passo

anterior.


Agir

8. Padronização: padronização das ações executadas, cuja eficácia foi verificada anteriormente. É nessa fase que se inicia novamente o ciclo, levando ao processo de melhoria contínua.

Atividade


2. Analisem o Dashboard a seguir.

3. Utilizando o Excel, façam um plano de ação relacionado a cada um dos indicadores para estimular o cumprimento das metas.

4. Preparem-se para apresentar os resultados.

5. Participem da discussão em sala.


Atividade Dashboard

Tipos de Gráficos Anexo


São ótimos para representar sequências de dados em uma escala de tempo dividida em períodos iguais. Normalmente, no eixo horizontal temos a divisão do tempo em dias, meses ou qualquer unidade de tempo (em casos em que se está trabalhando com assuntos que envolvam tempo); e no eixo vertical os valores.


Linha

É útil para ilustrar comparações entre itens. Em gráficos de colunas, as categorias são geralmente organizadas ao longo do eixo horizontal (X), e os valores ao longo do eixo vertical (Y).


Coluna

PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO INDICADORES

Coluna Sobreposta É útil para ilustrar comparações entre itens. Em gráficos de colunas, as categorias são geralmente organizadas ao longo do eixo horizontal (X), e os valores ao longo do eixo vertical (Y).

Enfatizam a magnitude da mudança no decorrer do tempo e podem ser usados para chamar atenção para o valor total ao longo de uma tendência. Exibindo a soma dos valores, o gráfico de área mostra também a relação das partes com um todo.


Área

Ilustra comparações entre itens individuais. As categorias são organizadas na vertical e os valores na horizontal para enfocar valores de comparação e dar menos ênfase ao tempo. Sua utilização é recomendada quando os rótulos dos eixos forem longos e para comparar múltiplos valores.


Barra

Mostra o relacionamento de itens individuais com o todo.


Barra Sopreposta

Compara os valores agregados de várias séries de dados. Cada série de dados tem uma cor ou um padrão exclusivo e é representada na legenda do gráfico. É possível inserir uma ou mais séries de dados em um gráfico.


Radar

É um tipo de gráfico que consegue determinar bem os valores determinados pelo usuário. Isso porque ele exige uma ordem de inserção de dados. Na primeira coluna devem estar os dados que estarão no eixo X, enquanto os dados do eixo Y devem estar na segunda coluna e o tamanho da bolha (normalmente representa a porcentagem) na terceira.


Bolha

Exibe a relação das partes com um todo, podendo conter mais de uma série de dados. Cada anel do gráfico de rosca representa uma série de dados.


Rosca

Mostra quanto cada valor representa sobre o valor total. São utilizados quando há apenas uma série de dados a ser comparados e todos os valores são positivos.


Pizza

Mostra a relação existente entre os valores numéricos em várias séries de dados ou plota dois grupos de números como uma série de coordenadas xy. Esse gráfico mostra intervalos irregulares ou clusters de dados e é usado geralmente para dados científicos. Quando ordenar seus dados, coloque valores x em uma linha ou coluna e insira valores y correspondentes nas linhas ou colunas adjacentes.


Scatter (Dispersão XY)

Muito utilizado para a montagem de dashboard, é uma junção do gráfico de rosca com o gráfico de dispersão.


Velocímetro

MAPA ESTRATÉGICO E INDICADORES - liveuniversity.comliveuniversity.com/downloads/MBA.Comercial/M2 -...

Documents

Transcript of MAPA ESTRATÉGICO E INDICADORES - liveuniversity.comliveuniversity.com/downloads/MBA.Comercial/M2 -...