Manual_tecnicas de 1

5/12/2018 Manual_tecnicas de 1 - slidepdf.com

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MODULO I – TÉCNICAS DE PLANEAMENTO DE OBRA

Objectivos da disciplina:

- Estabelecimento de um suporte de entendimento da linguagem utilizada

em planeamento de obras;- Gestão de planos ou projectos;- Planeamento de obras (conceitos, objectivos e métodos de planeamento);- Gestão de recursos físicos e planeamento dos recursos financeiros doprojecto;- Medições em construção de edifícios e vias de comunicação;- Estrutura de custos na construção;- Organização da obra;- Coordenação e fiscalização de obras públicas e privadas.



1. ENQUADRAMENTO TEÓRICO

O Ramo da Construção Civil tornou-se num dos agentes de extremaimportância para o desenvolvimento e progresso da Sociedade, dado serconsiderado um dos sectores de maior crescimento económico.

A complexidade tecnológica cada vez maior dos empreendimentos, a suamagnitude financeira, a constante evolução das condições e processos dosprojectos e construção, implicam cada vez mais conhecimentos teóricos epráticos dos profissionais que têm como missão gerir, criar, executar oufiscalizar o desenvolvimento dos projectos.

As Entidades Promotoras têm de encarar desafios cada vez mais complexos,na construção de novos empreendimentos fruto dos elevados custos deobras, do aumento das exigências dos clientes, da competitividade nomercado de trabalho e das frequentes subidas de inflação, acompanhadasde ligeira recessão e carência do poder de empréstimo das instituições

financeiras, originando todas estas situações uma diminuição da procura.Como tal, as entidades fomentadoras deste tipo de empreendimentoscomeçam a dar mais atenção e relevância ao uso e optimização deestratégias e soluções que procurem a obtenção, controlo e recursos maiseficazes e eficientes para enfrentarem os desafios com outra autonomia.

Importa salientar que, o planeamento de obras na construção civil é umaabordagem relativamente recente, tendo surgido com a finalidade de seobter melhores resultados, ao nível do controlo e utilização de recursosexistentes.

Assim sendo, a gestão de projectos de construção civil envolve

planeamento e controlo, incluindo os seguintes itens:- Planeamento de Projectos;- Definição das exigências do trabalho;- Definição das quantidades de trabalho;- Definição dos recursos necessários;- Controle de Projecto;- Balizamento do Projecto;- Comparação do real com o previsto;- Análise de impacto;- Reajustamento.

Desta forma, podemos referir que conseguimos efectuar um bomplaneamento, quando verificamos ter atingido os seguintesobjectivos: - Terminar dentro do prazo estabelecido;- Terminar dentro do custo estabelecido;- Primar pela qualidade / nível tecnológico;- Utilização efectiva e eficiente dos recursos atribuídos.

As vantagens da gestão de projectos de construção civil passampela:

- Identificação de responsabilidades, assegurando-se que todas asactividades são consideradas, indistintamente de quem as realiza;- Minimização da carência de relatórios contínuos;



- Identificação dos limites para programação;- Identificação das metodologias para análise;- Comparação do real com o projectado;- Identificação antecipada dos problemas, facilitando a escolha por acçõesmais adequadas;

- Aperfeiçoamento das estimativas para futuros projectos;- Detecção das situações em que os objectivos não foram alcançados ouforam excedidos;

Daí podermos afirmar que um gestor de planos deverá ter os

conhecimentos necessários, tais como:

- Conhecimentos técnicos da área;- Conhecimentos sobre a gestão de pessoal;- Domínio das técnicas de gestão de recursos físicos;- Domínio das técnicas de planeamento físico e financeiro;- Domínio das técnicas de controle.

O Gestor de Projectos gasta grande parte do seu tempo de trabalho emobter informações, clarificar directivas e resolver conflitos. Deve apresentaruma linguagem clara e transparente.

1.1.Noção de planeamento

Alguns autores defendem que a gestão de planos e/ou projectos naconstrução civil é “o processo de planeamento de obra, execução e controlodo processo construtivo, desde o seu início até à sua conclusão, atingindo o

objectivo final num certo prazo, com um certo custo e através damobilização de recursos humanos e de materiais de construção” .

http://www.engenhariacivil.com/planeamento-projectos-engenharia-civil-construcao



Outros escritores manifestam que planear obras é realizar um “plano” deactividades e indexá-las ao calendário. No fundo, é decompor a obra em “tarefas” ou “actividades” elementares e definir para cada uma, datas deinício e fim e folgas de realização. Do planeamento resulta ainda muitainformação marginal que adiante enumeraremos.

Não faz sentido planear sem controlar. Controlar o planeamento da obra éretirar da obra em curso informação que permita actualizar sucessivamenteos planos em vigor e fornecer informação útil para o futurodesenvolvimento dos trabalhos.

No planeamento da utilização dos recursos envolvidos num projecto de construção , os recursos podem ser classificados em várias categorias,dividindo-se em tempo, capital financeiro, mão-de-obra e equipamentos,materiais e espaço. Nos problemas de planeamento da utilização derecursos, há normalmente um elevado número de alternativas a considerare a decisão entre as várias possíveis pode revestir-se de uma grande

importância.O planeamento dos projectos, deverá atender a todas as circunstâncias quese prendem com a realização dos mesmos, de forma a encontrar o melhorprocesso de atingir os objectivos. Sem planeamento, surgem deficiências nafase de execução, muitas vezes resultado da falta de aproveitamento dosrecursos disponíveis.

Um projecto de construção tem normalmente como objectivo a realizaçãode determinado volume de trabalho previamente definido. De todos osrecursos, é o tempo o que mais vulgarmente tem sido tratado pelosmétodos de planeamento. No entanto, todos os outros deverão ser objecto

de planeamento.Desta forma, podemos referir que em qualquer planeamento énecessário determinar:

- Listagem de tarefas (decomposição da obra em actividades);

- Duração de tarefas

- Encadeamento das tarefas (todas as tarefas têm entre si qualquer tipo deligação)

- E para cada tarefa é preciso saber a mão-de-obra e equipamentonecessário, bem como os custos ou facturação associados.

- Listagem de tarefas

A listagem de tarefas faz-se a vários níveis segundo uma estruturapiramidal em que o número de actividades vai sucessivamente crescendo ea unidade de duração diminuindo. Usualmente consideramos os seguintesníveis:

Nível 1 – programa global: unidade mêsNível 2 – Planeamento ao nível das artes: unidade semana

http://www.engenhariacivil.com/aspectos-inovadores-no-projecto-e-construcao-de-estruturas-subterraneas






Nível 3 – Planeamento de pormenor: unidade diaNível 4- Planeamento específico – detalhe

A listagem de tarefas é feita com base no orçamento de obra mas não énecessariamente coincidente com este. Deverá ser mais simples e agrupar

todas as tarefas organicamente semelhantes ou que sejam realizadas aomesmo tempo. A individualização excessiva complica o plano de trabalhos.

Exemplo de listagemObra: Edifício de cave + R/C + 3 pisosPrazo 14 meses

VER PAG 5/27

Nível 1 – Geral – (Meses)Terraplanagem geralEstruturaAcabamentos exterioresArranjos exteriores

Nível 2 – Estrutura (Semanas)

Caboucos Cofragem pilares R/C – 1ºFundações Armaduras pilares R/C – 1º

Cave + R/C Betão pilares R/C – 1º1º Piso Cofragem caixa escadas R/C – 1º2º Piso Armaduras caixa escadas R/C – 1º3º Piso Betão caixa escadas R/C – 1ºCobertura Cofragem vigas 1º AndarDiversos Armaduras vigas 1º AndarBetão vigas e lajes 1º Andar

Nível 3 – 1º Piso (Dias)

Cofragem escadas R/C – 1ºArmaduras escadas R/C – 1ºBetão escadas R/C – 1ºNível 2 – Acabamentos (Semanas)

Nível 3 – Trolha (Dias)Trolha Alvenarias interioresSerralheiro Alvenarias exterioresVidraceiro Rebocos tectosPicheleiro Rebocos paredes interioresCarpinteiro Rebocos paredes exterioresElectricista Regularização pavimentosPintor CoberturasFunileiro Impermeabilização zonas húmidasRevestimentos piso



- Duração das tarefas

O pessoal que realiza tarefas de Construção Civil e Obras Públicas organiza-se normalmente emequipas de oficiais e serventes.

O cálculo da duração das tarefas é normalmente realizado a partir dosrendimentos da equipaquando se programam equipas.

Em certos casos a programação é feita com base em rendimentos de oficiaise a serventia é nofinal estimada em função do número de oficiais programados para a obra.

Apresentam-se em seguida fórmulas que permitem calcular as durações dastarefas em diversas

situações.- Duração para 1 equipaD1 = Q x Req (horas)D1 – duração para 1 equipaQ – quantidade associada à tarefa (medições)Req – rendimento da equipa que realiza a tarefa

- Duração para 1 oficialD’1 = Q x rof (horas)D’1 – duração para 1 oficial

rof – rendimento do oficial na realização da tarefaA situação de D’1 aplica-se em trabalhos em que só os oficiais trabalham ousempre que se usam técnicas de programação em que só se contabilizam osoficiais estimando os serventes por uma fracção do número total de oficiais(feito no final da programação e para o total da obra).

- Duração programadaA duração programada é a duração associada à tarefa depois de escolhidoso número de equipas a afectar à tarefa.

- Encadeamento de tarefas

A ligação mais corrente e perceptível é a ligação física (associada àimpossibilidade física) mas podem existir outros tipos de ligação tais como:- segurança;- programáticas;- meios (financeiros, mão-de-obra, equipamentos).

As tarefas podem estar ligadas entre si de 4 formas: (DESENHAR)· Fim – Início (A tarefa B inicia-se desde que a tarefa A esteja concluída)• Fim – Fim (O fim da tarefa B deverá ocorrer x unidades de tempo após ofim da tarefa A)



• Início – Início (A tarefa B inicia-se desde que a tarefa A esteja realizada a20%)

• Início – Fim (O conjunto das tarefas A e B dura até D’ unidades de tempo)

Algumas técnicas de planeamento só admitem ligações de tipo fim - início

sendo necessário transformar todas as ligações em ligações desse tipo.

Exercer controlo, envolve a detecção e interpretação de eventuais desviosem relação ao plano de actuação mais recente, e adapta-lo dinamicamenteincorporando nele, as medidas de correcção entendidas necessárias faceaos desvios detectados.As fases de um processo de planeamento e controlo de um projecto de

construção são muito numerosas variando obviamente com a especificidadedo projecto em estudo.

Porém, os projectos apresentam características comuns que permitem aliásincluí-los nesta designação, e várias fases têm sido identificadas emdiversos trabalhos publicados sobre o assunto. Em todos eles, se nota apresença da função planeamento e controlo, em todas as fases, desde quesurge a ideia de construir até à fase de utilização da obra.

A fase de construção é uma das mais importantes num processo deconstrução. O êxito de um projecto está particularmente dependente docuidado tido durante a fase de construção. O uso de métodos de

planeamento e controlo de projectos no decurso desta fase assume poisgrande importância.

http://www.engenhariacivil.com/planeamento-projectos-engenharia-civil-construcao



É pois necessário conhecer o número de recursos envolvidos num projectoem cada momento para que se possam formular julgamentos sobre aaceitabilidade da programação feita. De uma forma geral, pode dizer-se queo estudo da afectação de recursos e realizado com objectivo de garantir queo uso dos recursos disponíveis e feito da forma mais económica.

Num projecto de construção existe uma grande independência entre osrecursos utilizados. Uma mesma actividade poderá ser executada de váriasmaneiras, cada uma delas fazendo uso de determinado perfil de recursosque, por sua vez, poderá influenciar a adopção de outros perfis de recursosnecessários à execução de outras actividades. No final, toda a programaçãodo projecto poderá ser afectada pela alteração da função tecnológica deuma só actividade.

1.1.Objectivos do planeamento



1.2.Métodos e Técnicas de planeamento

Vimos até agora quais os dados associados ao planeamento de obras equais os resultados a obter.

Os procedimentos adoptados para obter os resultados a partir dos dados-base serão designados por “Técnicas de Planeamento”.

Interessa no entanto antes de passar às técnicas de planeamento fazeralgumas reflexões teóricas sobre os critérios a adoptar na realização doplaneamento e que se associam implícita ou explicitamente à técnicautilizada.

No planeamento de obras as grandes variáveis são a duração programada e

o encadeamento. A listagem de tarefas e a duração global em horas sãomais ou menos fixas para cada obra (variando naturalmente com oindivíduo encarregado de planear a obra).

Os critérios globais a adoptar são normalmente os seguintes:

- duração do projecto @ prazo

- duração mínima sem qualquer preocupação de custo

- optimização de recursos (mão-de-obra, equipamentos ou custos)

Situação ideal Mau aproveitamento

- facturação acumulada maximizada

Como facilmente se deduz as variáveis são às centenas e os critérios arespeitar são (ou poderão ser) algumas dezenas.

A OPTIMIZAÇÃO COMPLETA DE UM PLANO DE TRABALHOS NÃO É POSSÍVEL

Um plano de trabalhos é assim uma possível indexação das tarefas aocalendário em que se procura, na medida do possível, respeitar um ou maiscritérios de optimização.

Atendendo à complexidade do problema normalmente utiliza-se apenas umcritério como principal e utilizam-se os restantes critérios para melhorar o

programa.



Exemplos:

Ex. 1: Duração projecto @ prazo

Ex. 2: Optimização de mão de obra

Este procedimento é muito habitual mesmo quando não se faz plano detrabalhos.

Em qualquer plano de trabalhos haverá sempre três tipos de problemas aresolver:

· DADOS-BASE

· CRITÉRIOS E METODOLOGIAS A USAR

· TÉCNICAS DE PLANEAMENTO

6. TÉCNICAS DE PLANEAMENTO

Vamos definir “técnica de planeamento” como todo o procedimentosistematizado que se destine a realizar o plano de trabalhos de uma obratendo presentes determinados critérios de optimização.

O planeamento de empreendimentos é um assunto que desde sempre temmerecido o interesse dos engenheiros e economistas. Em termos teóricos



tem sido abordado como um assunto específico associado à InvestigaçãoOperacional.

A abordagem que vamos fazer é mais directa tendo em vista o planeamentode obras de construção civil que têm uma especificidade própria.

As técnicas de planeamento que vamos referir são:

- Gráfico de barras;

- CPM;

- PERT;

Gráfico de barras (Gantt)

Um Gráfico de Gantt é um gráfico de barras que ilustra o cronograma de umprojecto. O gráfico ilustra as datas de início e fim de níveis sumários(Estrutura Analítica de Projeto - EAP) e actividades que compõem ocronograma. Alguns Gráficos de Gantt mostram também osrelacionamentos de dependência entre atividades, isto é, a rede deprecedência. Os Gráficos de Gantt podem ser usados para mostrar o statusactual da programação de um projeto.

Gráfico de Barras é:

"Uma representação gráfica de informações relacionadas ao cronograma.Em um gráfico de barras típico, as atividades do cronograma ou oscomponentes da estrutura analítica de projeto são listados verticalmente nolado esquerdo do gráfico, as datas são mostradas horizontalmente na partesuperior e as durações das atividades são exibidas como barras horizontaisposicionadas de acordo com as datas".

Podemos ainda referir que se trata de uma técnica de abordagem directa doproblema, na qual iniciamos por realizar a listagem de tarefas e o calculodas durações. O encadeamento é determinado à medida que se vaiconstruindo o gráfico.

Os critérios de optimização podem ser os mais diversos. Nunca se chega asoluções controláveis

em termos de serem boas ou más; apenas se obtêm soluções possíveis.

Não temos datas características de tarefas nem margens. O caminho críticonão é evidente.

O encadeamento também não é em muitos casos evidente.

Tem a enorme vantagem de ser de fácil leitura e utilização em obra.

O diagrama de Gantt é um gráfico usado para ilustrar o avanço dasdiferentes etapas de um projecto. Os intervalos de tempo representando oinício e fim de cada fase aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal do gráfico. Desenvolvido em 1917 pelo engenheiro social Henry

Gantt, esse gráfico é utilizado como uma ferramenta de controle deprodução. Nele podem ser visualizadas as tarefas de cada membro de uma

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gr%C3%A1fico

http://pt.wikipedia.org/wiki/Projeto

http://pt.wikipedia.org/wiki/Tempo

http://pt.wikipedia.org/wiki/Abcissa


http://pt.wikipedia.org/wiki/1917

http://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Gantt


http://pt.wikipedia.org/wiki/Gr%C3%A1fico

http://pt.wikipedia.org/wiki/Projeto




http://pt.wikipedia.org/wiki/1917





equipe, bem como o tempo utilizado para cumpri-la. Assim, pode-seanalisar o empenho de cada membro no grupo, desde que os mesmossejam associados, à tarefa, como um recurso necessário ao desempenho damesma.

Associado a esta ideia, está o fato de esta forma de representação gráfica,

das actividades de um projecto, permitir, ainda, avaliar os seus custos,resultante do consumo de recursos necessários à conclusão de cada umadas tarefas do mesmo. A forma de balizar o desempenho do projecto, pormedição relativa entre o tempo decorrido, e o grau actual de conclusão datarefa, perante o previsto, e a partir do diagrama de Gantt, permite tirarconclusões sobre o seu desempenho em termos de custo e prazo. Uma dastécnicas de balizamento, mais frequentes, e utilizadas para aquele efeito, échamado de EVM (Earned Value Management).

Vantagens e Limitações:

Os Gráficos de Gantt transformaram-se em uma técnica comum pararepresentar as fases e actividades de uma Estrutura Analítica de Projecto(EAP), assim podem ser compreendidas por todas as partes interessadas.

Embora um Gráfico de Gantt seja facilmente compreendido para projectospequenos, que cabem em uma única folha ou em uma tela, pode tornar-sede difícil visualização e compreensão para projectos com muitasactividades. Um Gráfico de Gantt com um número elevado de actividades

podem não ser apropriado para visualização em computadores.

Uma crítica é que os Gráficos de Gantt fornecem relativamente poucainformação. Isto é, os projectos são frequentemente mais complexos doque pode ser comunicado eficazmente através de um Gráfico de Gantt.

Os Gráficos de Gantt representam somente parte das três restrições dosprojectos (escopo, tempo e custo) pois focam primeiramente ogerenciamento da programação. Além disso, os Gráficos de Gantt nãorepresentam o tamanho de um projecto ou o tamanho relativo dos pacotesde trabalho, conseqüentemente o impacto de atraso de um projecto não é

identificado através de um Gráfico de Gantt. Se dois projectos tiverem omesmo número dos dias em atraso, o projecto maior tem um impacto maiorna utilização do recurso, contudo o Gantt não representa esta diferença.

Embora os softwares de gerenciamento de projectos possam mostrar asdependências entre actividades no formato de linhas, mostrar um grandenúmero de actividades e dependências pode resultar em um Gráfico deGantt ilegível.

Os principais softwares de Gerenciamento de Projectos usados para Gerar

Gráficos de Gantt são o MS Project e o Primavera. Porém, é possível criarsimples Gráficos de Gantt usando o Microsoft Visio e Excel.



1.3.2. Método do caminho crítico (CPM) p. 10

Caminho Crítico em gerência de projetos é um termo criado paradesignar um conjunto de tarefas vinculadas a uma ou mais tarefas que nãotêm margem de atraso.

Matematicamente, um tarefa é crítica quando o tempo mais cedo da tarefaé igual ao tempo mais tarde que a tarefa pode ter sem alterar a data finaldo projeto. O valor do tempo mais cedo (Time Earlier) e do tempo maistarde (Time Later) pode ser calculado através do diagrama de

Rede AON (Activity on nodes).O caminho crítico é a seqüência de atividades que devem ser concluídas nasdatas programadas para que o projeto possa ser concluído dentro do prazofinal. Se o prazo final for excedido, é porque no mínimo uma das atividadesdo caminho crítico não foi concluída na data programada. É importanteentender a seqüência do caminho crítico para saber onde você tem e ondevocê não tem flexibilidade. Por exemplo, você poderá ter uma série deatividades que foram concluídas com atraso, no entanto, o projeto como umtodo ainda será concluído dentro do prazo, porque estas atividades não seencontravam no caminho crítico. Por outro lado, se o seu projeto está

atrasado, e você alocar recursos adicionais em atividades que não estão nocaminho crítico não fará com que o projeto termine mais cedo.

O Método do Caminho Critico (CPM - Critical Path Method) é um dos váriosmétodos de análise de planeamento de projectos. O CPM está directamenteligado no planeamento do tempo, com o objectivo de minimizar o tempo daduração total do projecto. As actividades ou tarefas críticas definem assim ocaminho crítico, ou seja, revela a sequência de tarefas que condicionam aduração total do projecto. Com isto, fornece também informação útil paraque com isso se possa elaborar um projecto atendendo aos recursosnecessários em função das restrições aliadas ás tarefas críticas,conseguindo então uma equilibrada gestão de recursos por todo o projecto

(Tavares et al., 1996, p. 109)[1]

.

Referências

1.

↑ TAVARES, L. Valadares; OLIVEIRA, Rui Carvalho; THEMIDO, IsabelHall; CORREIA, F. Nunes - Investigação Operacional . Nova Iorque:McGraw Hill, 1996. ISBN 972-8298-08-0

1.3.3. Método da linha de equilíbrio (Line of Balance) p. 22

1.3.4. Redes PERTREDES DE PERT

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ger%C3%AAncia_de_projetos


http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Rede_AON&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/wiki/Especial:Fontes_de_livros/9728298080

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ger%C3%AAncia_de_projetos


http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Rede_AON&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/wiki/Especial:Fontes_de_livros/9728298080



Surgem pela necessidade de proceder ao encadeamento e interligação das

actividades que conduzem ao objecto final, determinando-se depois o

tempo de duração dessas actividades.

A representação gráfica dos resultados deste trabalho é simples e

corresponde ao que se designa de Rede de Pert.

Considerações sobre as Redes de Pert .

1) Permite não só programar as actividades, mas também controlá-las,

à medida que são sendo realizadas, de forma a que sejam respeitadosos prazos para elas estabelecidos e, no caso de eventuais falhas, permite

a tomada de decisões correctivas.

2) Permite fazer estimativas probabilísticas quanto ao período de

execução das actividades com mais interesse.

3) A avaliação e controlo das actividades refere-se a várias grandezas,

isoladamente ou em conjunto:

Grandeza tempo --- Pert Tempo

Grandeza custo --- Pert Custo

Grandeza qualidade --- Pert Qualidade

GENERALIDADES SOBRE REDES

Existem nas redes de Pert um conjunto de conceitos necessários à sua

implementação; posteriormente iremos verificar outras regras necessárias

ao desenho.

Projecto (ou Programa)

É um conjunto de actividades (tarefas ou operações) que concorrem para a

realização de determinado objectivo, de tal modo que se conhece, para

cada actividade, o seu tempo de duração e a sua ordenação eencadeamento.



Ex: A montagem de um computador, desde a instalação e configuração do

Hardware até à instalação do Software.

Actividade

É cada uma das componentes de um projecto, podendo ser uma tarefa ou

uma operação. Uma actividade tem sempre duração e normalmente implica

sempre o consumo de recursos.

Ex. montar computadores, montar as placas de rede em cada computador,

etc. .

Acontecimento (ou Evento ou Etapa)

Situação específica que identifica o início ou o fim de uma actividade. Osacontecimentos não têm duração nem consomem recursos.

Ex. começar a montar os computadores, terminar de ligar os computadores.

Rede

Representação gráfica do projecto em que se mostra a sequência

cronológica e as inter-relações de todas as actividades que compõem um

projecto.

METODOLOGIA DE TRATAMENTO DE UMA REDE DE PERT

O PERT é uma representação gráfica de um programa na qual se apresenta

a sequência lógica da interdependência das actividades, tendo por fim

alcançar um determinado objectivo.

1. Elaborar uma lista das actividades significativas do programa;

2. Elaborar uma lista de restrições (estabelecer a interdependência das

várias actividades);

3. Desenhar a rede (o comprimento dos arcos é independente da

duração das actividades – a rede é um esquema lógico);

4. Numerar os acontecimentos da rede;

5. Estimar ou calcular o tempo de duração das actividades;

6. Calcular as datas “mais cedo” e determinar o prazo de execução doprograma;



7. Procurar o caminho crítico e utilizar uma das três soluções possíveis:

Encurtar a duração de certas actividades críticas, mas não

esquecendo a necessidade de utilizar mais recursos.

Decompor determinadas actividades em tarefas mais

elementares.

Mudar se possível a lógica de trabalho.

8. Refazer o cálculo das datas “mais cedo”, com as novas durações e

determinar o novo prazo de execução do programa. Se ele não nos servir,

recalcularemos o caminho crítico até chegamos ao momento em que,

estando feitas todas as reduções, poderemos chegar a um prazo inferior,

igual ou superior ao que nos foi imposto. Neste último caso, é necessário

reformular todo o trabalho.

Caso o prazo final esteja em conformidade com o tempo imposto, teremos

que calcular os restantes itens:

As datas “mais tarde”;

As folgas totais;

O caminho crítico;

As restantes folgas;

Desenhar o cronograma;

Actualizar a rede e o cronograma;

ACTIVIDADES NUMA REDE DE PERT

Actividade

Uma actividade deverá ser identificada e possuir duração.

As actividades possuem duas propriedades importantes:

1) Uma actividade só poderá ser representada uma única vez na rede.

2) Duas actividades não podem possuir origem e destinos iguais.

Representação gráfica da actividade A com 10 dias de duração.



Actividade anterior (antecedente)

É uma actividade que deve ser completada antes que a actividade seguinte

se possa iniciar. Uma actividade posterior (consequente) é uma actividade

que só pode iniciar após o termo da antecedente.

A actividade B tem como antecedente a actividade A.

Actividades paralelasSão aquelas actividades que decorrem em simultâneo.

As actividades B e C são actividades paralelas.

Actividade independente

É uma actividade que para se iniciar não requer nenhuma actividade

anterior.

As actividades A, B e C são independentes e em simultâneo são também

paralelas.



Actividades Fictícias

São artifícios usados para dar um traçado coerente à rede. As actividades

fictícias não consomem tempo (a duração é 0) ou recursos e poderão ser

desenhadas a tracejado.

Estas actividades surgem na rede para garantir uma das propriedades das

actividades.

Ex.: As actividades B e C dependem de A e a actividade D depende de C e

de B. Como as actividades B e C não podem ter origem e destinos iguais é

necessário a utilização de uma actividade fictícia.

METODOLOGIA DE DESENHO DE UMA REDE PERT

1º Identificar as actividades por letras ou letras seguidas de números;

2º Determinar para cada actividade, numa tabela de precedências, a(s)

actividade(s) anterior(es), posterior(es), a sua duração e a sua ordem;

3º Desenhar linhas de ordem e identificar as actividades;

4º Desenhar a rede, assumindo que os círculos representam

acontecimentos e as setas representam actividades;

5º Numerar os acontecimentos sequencialmente da esquerda para a direita

e de cima para baixo;6º Acrescentar a cada actividade a sua duração.

Consideremos um pequeno projecto de publicidade de um produto, sendo

necessário estudar o mercado e efectuar cartazes e folhetos; após a criação

dos cartazes e folhetos é necessário colá-los e distribui-los, sendo que em

simultâneo com a criação dos cartazes e folhetos é efectuada publicidade na

rádio.



A tabela de Actividades, descrições, durações e precedências.

Actividade Descrição Duração (dias) PrecedentesA Estudo do problema 10 ---B Elaborar cartazes 5 A

C Elaborar folhetos 5 AD Colar/distribuir 10 B , CE Publicidade na Rádio 10 A

A rede de pert desenhada.

DETERMINAÇÃO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM)

Após o traçar da rede PERT podemos finalmente proceder à determinação

da duração do projecto. Para tal considera-se o caminho mais desfavorável

para a realização do programa - caminho crítico - ou seja, o caminho por

onde passam as actividades de maior duração - actividades críticas. A

duração do programa será igual à soma das actividades críticas que o

constituem. Da definição anterior depreende-se que, se todas as durações

das actividades de um caminho crítico permanecerem constantes e se

houver atraso apenas em uma delas, o atraso final na realização doprojecto será igual ao atraso parcial.

TEMPO CRÍTICO

Para calcular o tempo crítico é necessário calcular os tempos: mais cedo de

início – DCI (Data mais Cedo de Inicio) ou ES (Early Start) e mais cedo de

fim – DCF (Data mais Cedo de Fim) ou EC (Early Conclusion).

Somam-se para cada nó (acontecimento), os tempos dos vários percursos

que neles concorrem e adopta-se o maior (no sentido das setas). O maiorvalor que chega ao último nó será o tempo crítico do projecto.



EC = ES + t

O (t) representa a duração da Actividade (A), entre dois nós.

CAMINHO CRÍTICO

Para determinar o caminho crítico é necessário calcular os tempos: mais

tarde de início – DTI (Data mais Tarde de Início) ou LS (Last Start) e DTF

(Data mais Tarde de Fim) ou LC (Last Conclusion).

Iguala-se no último nó o tempo mais tarde, ao tempo mais cedo. No sentido

contrário às setas (da direita para a esquerda) subtrai-se a duração das

actividades, registando-se os menores valores obtidos.

Os nós que possuem folgas iguais a zero, ou seja onde o (LS=ES) e

(LC=EC), representam as actividades críticas, que constroem o caminho

crítico. Como iremos ver durante a realização dos exercícios existe a

possibilidade de existirem vários caminhos críticos.

LC = EC (no último nó)

LS = LC - t

O (t) representa a duração da Actividade (A), entre dois nós.

Folga

Folga de um evento é a diferença entre o tempo mais tarde e o tempo

mais cedo do evento. Da análise das folgas dos eventos, construi-se o

caminho crítico que passará pelos nós que têm folgas nulas. Graficamente

as actividades que representam o caminho crítico (ou seja as actividades

críticas) podem ser representadas por um traço mais grosso que as demais.

Folga 1 = LS – ES Folga 2 = LC – EC



Do cálculo dos tempos mais cedo, concluímos que o tempo crítico (o maior

valor a chegar ao nó final) é de 25 dias. O projecto irá demorar 25 dias a

ser realizado.

Sequência Ref Descrição Prec. Temp ES LS EC LC Folgas1 2 A Estudo --- 10 0 10 2 3 B E. Cartazes A 5 10 15 2 4 C E. Folhetos A 5 10 15 3 4 X -------------- B 0 15 15

4 5 D Colar e dist. B,C 10 15 25 2 5 E P. na Rádio A 10 10 20

Sequência Ref Descrição Prec. Temp ES LS EC LC Folgas1 2 A Estudo --- 10 0 10 2 3 B E. Cartazes A 5 10 15

2 4 C E. Folhetos A 5 10 15 3 4 X -------------- B 0 15 15 4 5 D Colar e dist. B,C 10 15 25 25 2 5 E P. na Rádio A 10 10 20 25



No último nó o LC (tempo mais tarde de fim) é igual ao EC (tempo mais

cedo de fim).

Efectuámos agora o cálculo dos tempos mais tarde de início (LS) e os

tempos mais tarde de fim (LC), sendo que quando chegam ao nó dois ou

mais valores iguais é atribuído ao LC o valor mais baixo. Esta situação

acontece no nó 2, onde chega 15 de (2,5) e 10 de (2,4) e (2,3).

Neste momento é necessário calcular as folgas para chegarmos ao caminho

crítico.

As folgas são calculadas da seguinte forma:

Folga 1 = LS – ES Folga 2 = LC – EC

Sequência Ref Descrição Prec. Temp ES LS EC LC Folgas1 2 A Estudo --- 10 0 0 10 10 2 3 B E. Cartazes A 5 10 10 15 15 2 4 C E. Folhetos A 5 10 10 15 15

3 4 X -------------- B 0 15 15 15 15 4 5 D Colar e dist. B,C 10 15 15 25 252 5 E P. na Rádio A 10 10 15 20 25



Do cálculo efectuado, concluímos que as actividades A, B, C e D são

actividades críticas.

Pelo facto do caminho crítico passar por uma actividade crítica, iremos ter

dois caminhos críticos.1 – 2 – 3 – 4 – 5 e 1 – 2 – 4 – 5

Para alguns autores o caminho crítico também pode ser apresentado da

seguinte forma:

A – B – X – D e A – C – D

Exercicios sobre Redes PERTAs redes PERT é uma técnica de representação gráfica que permite planear

e visualizar a coordenação de um projecto bem como encontrar o tempo de

duração e o custo do mesmo.

Esta técnica faz parte do programa de Aplicações Informáticas B.

Em baixo poderão ser encontrados links com apontamentos e exercícios.

Apontamentos

Sequência Ref Descrição Prec. Temp ES LS EC LC Folgas1 2 A Estudo --- 10 0 0 10 10 0 02 3 B E. Cartazes A 5 10 10 15 15 0 02 4 C E. Folhetos A 5 10 10 15 15 0 03 4 X -------------- B 0 15 15 15 15 0 0

4 5 D Colar e dist. B,C 10 15 15 25 25 0 02 5 E P. na Rádio A 10 10 15 20 25 5 5



- http://pt.wikipedia.org/wiki/PERT

-

http://borralha.com/EOTD12/pert.htm

-

http://eden.dei.uc.pt/~pg/Alunos/Suzzy1.ppt

Exercicios-

http://www.esev.ipv.pt/tear/Recursos/4/gantt-pert.PDF

-

http://members.netmadeira.com/rduarteb/ficheiros/tgbd/ficha_p

ert.pdf

-

http://aeiou.guiadoestudante.pt/exames/PM_113_01.pdf

Program Evaluation and Review Technique ou PERT é usado em

planejamento.

Gráfico de rede PERT para um projeto de 7 meses com cinco marcos (10 até50) e seis atividades (A até F).

As técnicas denominadas PERT e CPM foram independentementedesenvolvidas para o Planejamento e Controle de Projetos em torno de1950, porém a grande semelhança entre estas fez com que o termoPERT/CPM fosse utilizado corriqueiramente como apenas uma técnica.

Os termos PERT e CPM são acrônimos de Program Evaluation and ReviewTechnique (PERT) e Critical Path Method (CPM).

Exemplos de Projetos que podem utilizar PERT/CPM:

1. Construção de uma planta2. Pesquisa e desenvolvimento de um produto3. Produção de filmes4. Construção de navios5. Instalação de um sistema de informações6. Condução de campanhas publicitárias, entre outras.

PERT e CPM utilizam principalmente os conceitos de Redes (

Grafos) paraplanejar e visualizar a coordenação das atividades do projeto.

Enquanto PERT é o cálculo a partir da média ponderada de 3 duraçõespossíveis de uma atividade (otimista, mais provável e pessimista), CPM éum método de apuração do caminho crítico dada uma sequência de

http://pt.wikipedia.org/wiki/PERT




http://members.netmadeira.com/rduarteb/ficheiros/tgbd/ficha_pert.pdf



http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento

http://pt.wikipedia.org/wiki/Grafos

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Pert_chart_colored.gif

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Pert_chart_colored.gif

http://pt.wikipedia.org/wiki/PERT







http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento

http://pt.wikipedia.org/wiki/Grafos



atividades, isto é, quais atividades de uma sequência não podem sofreralteração de duração sem que isso reflita na duração total de um projeto.

Um exemplo clássico de aplicação de PERT/CPM é o planejamento egerenciamento da construção civil..

O planejamento do projeto (planeamento de projecto, em Portugal)dentro da

gestão de projetos é o processo para quantificar o tempo eorçamento que um projeto custará. A finalidade do planejamento do projetoé criar um plano do projeto que um gestor de projeto possa usar paraacompanhar o progresso de sua equipe.

[editar] Como planejar um projeto

1. Determine algumas condições para que o projeto seja finalizado oucompletado. Antes que esteja absolutamente claro quais são osobjetivos do projeto.

2. Faça um inventário da maioria do trabalho que precisa ser feito.

3. Identifique os recursos necessitados para executar cada elementoterminal de cada tarefa.

4. Defina algumas dependências entre tarefas.

5. Para tarefas para as quais seja impossível estimar o prazo comprecisão, coloque-as fora do caminho crítico e faça o planejamentoem separado.

6. Crie um cronograma do projeto.

7. Obtenha o comprometimento da organização em iniciar a execuçãodo projeto. Em algumas organizações este pode ser um processo

burocrático e que toma tempo; o melhor a fazer é iniciar o projetoem paralelo enquanto a aprovação não é obtida.

Existem diversos métodos de projeto, mas todos seguem uma estruturabásica:

1. Observação e análise: Definição do problema,

pesquisa, definição de

objetivos e

restrições;

2. Planejar e projetar: geração de opções de projeto, escolha de opção deprojeto, desenvolvimento, aprimoramento,

detalhamento;

3. Construir e executar: protótipo;

produção

Assim, podemos descrever os seguintes passos:

• Identificação de oportunidade

• Análise do problema (levantamento de informações)

• Geração de idéias (fontes / técnicas)

• Seleção de idéias (triagem)

• Desenvolvimento e teste do conceito

• Desenvolvimento da

estratégia de marketing (através do

Planode marketing)

• Análise do negócio (financeira/comercial)• Desenvolvimento do produto

http://pt.wikipedia.org/wiki/Constru%C3%A7%C3%A3o_civil

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_de_projetos

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Gestor_de_projeto&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Planejamento_de_projeto&action=edit&section=1

http://pt.wikipedia.org/wiki/Problema

http://pt.wikipedia.org/wiki/Pesquisa

http://pt.wikipedia.org/wiki/Objetivos

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Restri%C3%A7%C3%B5es&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Detalhamento&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/wiki/Prot%C3%B3tipo

http://pt.wikipedia.org/wiki/Produ%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrat%C3%A9gias_de_marketing

http://pt.wikipedia.org/wiki/Plano_de_marketing


http://pt.wikipedia.org/wiki/Constru%C3%A7%C3%A3o_civil

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_de_projetos

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Gestor_de_projeto&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Planejamento_de_projeto&action=edit&section=1

http://pt.wikipedia.org/wiki/Problema

http://pt.wikipedia.org/wiki/Pesquisa

http://pt.wikipedia.org/wiki/Objetivos

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Restri%C3%A7%C3%B5es&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Detalhamento&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/wiki/Prot%C3%B3tipo

http://pt.wikipedia.org/wiki/Produ%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrat%C3%A9gias_de_marketing





• Teste de mercado

• Comercialização

1.3.5. HarmonogramaO harmonograma é um gráfico descritivo do processo de funcionamento querepresenta o fluxo de trabalho.

Ele pode representar:

as operações feitas;as unidades organizacionais envolvidas;os seus executores;o instrumento de execução;as distâncias entre as unidades organizacionais, equipamentos ou pessoas;o tempo de execução de cada operação eas quantidades executadas em cada operação.A seguir é apresentada a simbologia tradicional do harmonograma, queconsidera suas diferentes aplicações para pessoas (quadro 1), para objetosde uso e de produção (quadro 2) e para operações (quadro 3).

1.4. Competências e responsabilidades dos técnicos

2. DELINEAÇÂO DO PLANO DE OBRAS2.1. Relação de funções2.2. Encadeamento de funções2.3. Duração das funções

2. EFEITOS PROVENIENTES DO PLANEAMENTO

3.Planeamento e gestão de projectos e obras – Universidade do Minho

DESENVOLVIMENTO

GESTÃO E PLANEAMENTO DA PRODUÇÃO

A gestão de projectos contempla 3 fases: o planeamento, a programação e

o controlo.

Projecto

É um grupo de actividades únicas que devem ser completadas num tempo

específico utilizando os recursos adequados.



Planeamento de um projecto

Compreende a definição dos objectivos, a criação de uma equipa de

trabalho, a definição do próprio projecto e o estabelecimento de critérios de

desempenho em termos de tempo e custo.

Programação do projecto

Abrange definição das necessidades dos recursos e antecipação do

desenvolvimento de tarefas, a fim de se atingir os objectivos propostos. As

técnicas para programar projectos incluem gráficos de Gantt e técnicas de

rede tais como CPM (Critical Path Method) e o PERT (Program Evolution and

Review Technique), as quais mostram ligações de precedência e ajudam a

optimizar os recursos.

Controlo de projecto

São actividades projectadas para medir o status das actividades

componentes e, sempre que necessário, proceder à revisão e adaptação das

mesmas.

BIBLIOGRAFIA

Alves Dias, L.M. - "Organização e Gestão de Obras" - Secção de folhas daAEIST - Setembro 2003

- Roldão, Victor Sequeira, 1992, “Gestão de Projectos – Como gerir emtempo, custo equalidade” , Edições Monitor- Branco, José Paz, 1977, “Introdução ao Planeamento na Construção deEdifícios” , LNEC- “Medições da Construção de Edifícios” - CPP 504, LNEC

- “Critérios de Medição e Definição de Rubricas Rodoviárias” – IEP 1997- Farinha, Brasão e Paz Branco, 1996, “Manual de Estaleiros de Construçãode Edifícios”, LNEC- Branco, José Paz, 1991 ,“Rendimentos de Mão-de-Obra, Materiais eEquipamentos emEdificações e Obras Públicas” , Texto Editora.- Fonseca, M. Santos, 1998, “Curso sobre Regras de Medição naConstrução”, LNEC- Santos, Adriano Amendoeira, 1983, “ A Problemática das Obras Públicas ea Quantificação dosTrabalhos”, CPP 529 LNEC

- Manso, A Costa, Espada, J. Carvalho, 1997, “Informação Sobre Custos –Fichas de



Rendimentos”, LNEC.

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