Manual de Gestão Do Tempo

7/24/2019 Manual de Gesto Do Tempo

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Ftima Almeida

- fazer relatrio- telefonar cliente- reunio 16h00- marcar consulta- ir buscar filho (18h)

reunio16h00

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GESTO DOTEMPO

MANUAL

fazerrelatrio

formao


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Curso de Formao emGesto de Tempo

Ftima Almeida

Peritia | Revista Portuguesa de Psicologia - www.revistaperitia.org Pgina 1

Ttulo original:Manual de Gesto do Tempo

Autor:Ftima Almeida

Coleco:Manuais de Apoio ao Formador

Editora:Peritia | Revista Portuguesa de Psicologia

Design grfico e paginao:projectone

Todos os direitos reservados. Este manual no po-

de ser reproduzido (na totalidade ou em parte),

nem ser introduzido numa base de dados, nem ser

difundido ou de qualquer forma copiado, para uso

pblico ou privadopara alm do uso legal para o

qual foi adquirido, sem autorizao prvia do edi-

tor. Este livro no pode ser emprestado, re-

vendido, alugado ou estar disponvel de qualquer

forma comercial que no seja o seu actual forma-

to, sem o consentimento da sua editora.

Peritia | Revista Portuguesa de Psicologia

Rua Cndido dos Reis, 53, 1 Dto.

3770-209 Oliveira do Bairro

www.revistaperitia.org

1 Edio, 2012


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ndice

1. Introduo ao estudo da gesto do tempo ............................................................................................... 9

1.1. A importncia da gesto do tempo .................................................................................................... 9

1.2. A relatividade do tempo .................................................................................................................... 9

1.3. O vcio do trabalho ............................................................................................................................. 9

1.4. Dez estratgias para sobreviver num mundo em mudana............................................................. 12

2. O tempo como recurso ............................................................................................................................ 14

2.1. Definio de gesto do tempo ......................................................................................................... 14

2.2. Importncia da gesto do tempo ..................................................................................................... 15

2.3. O relgio e a bssola ........................................................................................................................ 15

2.4. Vantagens pessoais da gesto do tempo ......................................................................................... 15

2.5. Vantagens profissionais da gesto do tempo .................................................................................. 16

2.6. Vantagens para os outros da minha gesto do tempo .................................................................... 16

3. Leis e princpios da gesto do tempo ...................................................................................................... 18

3.1. Planeamento estratgico do tempo................................................................................................. 18

3.2. No devemos esquecer que............................................................................................................. 19

3.3. A mais-valia da estratgia na gesto do tempo ............................................................................... 19

4. Gesto do tempo e caractersticas pessoais ............................................................................................ 20

4.1. Porque perdemos tempo? ............................................................................................................... 20

4.2. Caractersticas pessoais que nos fazem ganhar tempo ................................................................... 20

5. Auto-avaliao da gesto do tempo ........................................................................................................ 22

6. Anlise de desperdiadores de tempo .................................................................................................... 24

6.1. Os adiamentos ................................................................................................................................. 256.2. A reter... ............................................................................................................................................ 25

7. Planear a gesto do tempo.......................................................................................................................27

7.1. Estabelecer objectivos ......................................................................................................................27

7.2. Estabelecer metas ............................................................................................................................ 29

7.2.1. Porqu? ............................................................................................................................. 29

7.2.2. O qu? ............................................................................................................................... 30

7.2.3. Como? .................................................................................................................................... 30


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7.3. Elaborao de planos detalhados, dirios e semanais .................................................................... 30

7.3.1. O registo do tempo ................................................................................................................ 30

7.3.2. A utilizao de checklists................................................................................................... 31

7.4. Definio e gesto de prioridades .................................................................................................... 31

7.4.1. Importante e urgentePrioridade 1 ................................................................................ 31

7.4.2. Importante e no urgentePrioridade 2 ......................................................................... 32

7.4.3. Urgente e no importantePrioridade 3 ............................................................................. 32

7.4.4. Desperdcio de tempoPrioridade 4 ............................................................................... 32

7.4.5. Actividades importantes versusurgentes ......................................................................... 33

7.5. A filosofia dos 5S .............................................................................................................................. 33

7.5.1. Senso de utilizao ............................................................................................................ 34

7.5.2. Senso de arrumao e ordenao ..................................................................................... 34

7.5.3. Senso de limpeza ............................................................................................................... 34

7.5.4. Senso de padronizao ...................................................................................................... 34

7.5.5. Senso de autodisciplina ..................................................................................................... 35

7.5.6. Benefcios dos 5S para o trabalhador:............................................................................... 35

7.5.7. Benefcios dos 5S para a empresa: .................................................................................... 35

8. Tcnicas de gesto do tempo no trabalho ............................................................................................... 36

8.1. A gesto do papel ..............................................................................................................................37

8.2. A utilizao da agenda ..................................................................................................................... 38

8.3. A arte da delegao ......................................................................................................................... 38

8.4. O uso do telefone ou do telemvel ................................................................................................. 43

9. As reunies .............................................................................................................................................. 45

9.1. Finalidade da reunio ...................................................................................................................... 459.2. Como agendar uma reunio ............................................................................................................ 45

9.3. Aspectos prticos ............................................................................................................................. 45

9.4. Como evitar excesso de reunies? ................................................................................................... 46

10. Gerir o tempo na escola .........................................................................................................................47

10.1. As condies para um estudo eficaz ...............................................................................................47

10.2. Actividades de organizao e compreenso das matrias ............................................................. 48

10.3. Estudar em grupo........................................................................................................................... 48


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10.4. Vantagens em ir s aulas ................................................................................................................ 49

10.5. T irar apontamentos ....................................................................................................................... 49

10.6. Memorizao ................................................................................................................................. 51

10.7. Realizao de exames .................................................................................................................... 52

11. Concluso .............................................................................................................................................. 54

12. Referncias ............................................................................................................................................ 54


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Introduo

Um consultor, especialista em Gesto do Tempo, quis surpreender a assistncia numa conferncia.

Tirou debaixo da mesa um frasco grande, de boca larga. Colocou-o em cima da mesa, junto a uma bandeja

com pedras do tamanho de um punho e perguntou:

Quantas pedras pensam que cabem neste frasco?

Depois dos assistentes fazerem as suas conjecturas, comeou a meter pedras, at que encheu o fras-

co. Depois perguntou:

Est cheio?

Toda a gente olhou para o frasco e disse que sim. Ento, ele tirou debaixo da mesa um saco com gra-

vilha. Meteu parte da gravilha dentro do frasco e agitou-o. As pedrinhas penetraram pelos espaos que dei-

xavam as pedras grandes. O consultor sorriu com ironia e repetiu:

Est cheio?

Desta vez os ouvintes duvidaram:

Talvez no.

Muito bem!

Pousou ento na mesa um saco com areia, que comeou a despejar no frasco. A areia infiltrava-se

nos pequenos buracos deixados pelas pedras e pela gravilha.

Est cheio? - perguntou de novo.

No - exclamaram os assistentes.

Bem dito!

E pegou numa jarra de gua, que comeou a verter para dentro do fraco. O frasco absorvia a gua

sem transbordar.

Bom: o que que acabamos de demonstrar? - perguntou.

Um ouvinte respondeu:Que no importa que a nossa agenda parea cheia; se quisermos, conseguimos sempre fazer com que

caibam mais coisas.

No! - concluiu o especialista. O que esta lio ensina que se no colocarem as pedras grandes primeiro,

nunca podero coloc-las depois. Quais so as grandes pedras nas nossas vidas? Os nossos filhos, a pessoa

amada, os amigos, os nossos sonhos, a nossa sade. Lembrem-se: ponham-nas sempre primeiro. O resto

acabar por encontrar o seu lugar.


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Todos ns sabemos, pelo menos teoricamente, que a vida no s trabalho. Mas o dia-a-dia vai-nos

demonstrando que este vai invadindo e reduzindo assustadoramente as outras dimenses fundamentais pa-

ra o equilbrio e bem-estar do ser humano: a famlia, o convvio social e a dimenso psicolgica.

Os nveis de presso com que somos confrontados no exerccio das nossas actividades profissionais

so hoje consideravelmente maiores, sendo-nos solicitado que faamos cada vez mais, melhor e, se poss-

vel, em menos tempo.

Ora, na pretenso de uma rentabilizao mxima dos recursos bsicos que temos nossa disposi-

o (as pessoas e o tempo) enquanto chefia de uma empresa, os padres de exigncia so cada vez mais

elevados. Se o dia tem sempre as mesmas 24 horas, como conseguimos rentabilizar estes recursos?

A resposta incontornvel:

planeando de forma mais eficiente e profissional o trabalho (pessoal e da equipa);

seleccionando de forma equilibrada as tarefas;

separando criteriosamente as actividades urgentes das actividades importantes.

Ser pois um dos objectivos principais deste manual no tecer grandes consideraes tericas sobre

as temticas abordadas, mas antes disponibilizar uma srie de dicas e ferramentas prticas de trabalho quepossam ser teis quer em termos pessoais, quer em termos profissionais.

Neste guio iremos centrar-nos nas seguintes questes:

O que a gesto do tempo?

De que forma podemos usar o tempo como recurso?

Quais as leis e princpios que nos devem orientar?

Como avaliamos a nossa prpria gesto do tempo?

Quais os motivos que nos levam a desperdiar tempo?

Quais os melhores mtodos para planear e gerir o nosso tempo?

Se no planear correctamente o caminho para chegar ao seu destino, nunca saber quanto tempo precisa

para o atingir!

Comecemos a delinear as respostas, atravs do preenchimento do seguinte questionrio de auto-

diagnstico:


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Correco e interpretao dos resultados

Multiplique por 4 o somatrio das repostas que assinalou na coluna Frequentemente e por 2 as

posicionadas na coluna s vezes. No atribua pontos s respostas Raramente. Se obteve uma pontuao

final entre:

Aps ter respondido e analisado o seu perfil verifique, por favor, se alguns dos sintomas que lhe

apresentamos em seguida se aplicam sua situao pessoal ou profissional (e, se sim, quais):

interrupes telefnicas constantes;

reunies excessivas e inconclusivas;

visitas casuaissistemticas;

interrupes frequentes para atender a urgncias;

ausncia de um plano dirio com objectivos e prioridades;

delegao ineficaz ou excessivo envolvimento em detalhes;

clculos irrealistas do tempo;

deficiente triagem da informao recebida e transmitida;

servios atrasados;

responsabilidade e autoridade confusas;

dificuldade em dizer no;

no existncia de estmulo criatividade;

colaboradores denotando cansao, fadiga e falta de autoconfiana;

trabalhos de qualidade inferior.

No padecede qualquer destes males? Parabns! Est dispensado de ler este manual. Ou rev-se

em alguns dos sinais evocados? Faa ento o favor de nos acompanhar pois est a ser vtima dos perigosos

desperdiadores de tempo que tanto afectam a nossa qualidade de vida.

49-60 pontos:administra bem o seu tempo.

37-48 pontos:administra bem parte do seu tempo. No entanto, precisa ser mais consistente nas estratgias para poupar tem-

po. Deve utilizar novas tcnicas!

25-36 pontos: com muita frequncia uma vtima do tempo. Aplique imediatamente a tcnica que aprender neste manual.

13-24 pontos:est perto de perder o controlo. Provavelmente, muito desorganizado para aproveitar os bons momentos. Umplano de administrao do tempo voltado para prioridades necessrio j!

0-12 pontos:est sobrecarregado, disperso, frustrado e provavelmente sob muito stress. Coloque em prtica as tcnicas deste

manual.


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Introduoaoestud

odagestodotempo

1.

Introduo ao estudo da gesto do tempo

Objectivo geral

Compreender a importncia da gesto do tempo.

Objectivos especficos

Debater a relatividade do tempo.

Identificar as principais caractersticas dos viciados em trabalho.

Fazer a distino entre workaholice worklover.

O tempo um recurso precioso que no pode ser substitudo. Uma vez gasto, per-

de-se para sempre.

1.1.A importncia da gesto do tempo

Gerir o nosso tempo importante para conseguirmos atingir os nossos objectivos

na vida. Muitas pessoas perdem tempo desempenhando actividades rotineiras e inefica-

zes que:

levam a aumento do stress;

proporcionam pouca satisfao.

1.2.

A relatividade do tempo

As horas parecem:

segundos quando estamos de frias;

uma eternidade em situaes adversas.

Aparentemente, para uns, o tempo avana com lentido, para outros avana rapidamente.

1.3.

O vcio do trabalho

Actualmente, o indivduo procura ter sucesso na organizao em que trabalha, on-


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Introduoaoestud

odagestodotemp

o

de precisa de estar em constante aprendizagem, uma vez que os interesses, motivaes e

aspiraes em relao ao trabalho precisam de corresponder aos objectivos e valores

adoptados pela organizao. Assim, a inteno fazer com que as pessoas usem toda a sua

capacidade intelectual, de forma dinmica e comprometida com a empresa, para alcanar

resultados satisfatrios.

O estar absorvido de forma intensa com o trabalho, com longas jornadas dirias,

excesso de carga de trabalho, ritmo acelerado a trabalhar e procura desenfreada por resul-

tados, pode resultar em trabalhadores viciados no trabalho(i.e., workaholics), o que pare-

ce ser uma deturpao na relao indivduo-organizao e um comprometimento da quali-

dade de vida do trabalhador, acarretando srias consequncias para a sua sade.

importante no confundir o trabalhar demais com o ser viciado em trabalho.

Quem trabalha demais distingue as fronteiras entre a vida profissional e a pessoal e con-

segue viver normalmente quando no est a trabalhar, enquanto os viciados em trabalho,

na maior parte dos casos, no tm vida pessoal e no conseguem viver tranquilamente fo-

ra do trabalho (Hansen, 2005).

Em Portugal, 33% dos quadros superiores trabalha mais de 50 horas por semana.Mas... trabalhar mais tempo no significa produzir mais!!

De acordo com Scott e colaboradores (1997) existem trs tipos principais de work-

aholics:

compulsivo-dependentes: caracterizados pela compulso para trabalhar ou pela

dependncia de trabalho; o indivduo trabalha de forma excessiva ou irracional e

mesmo reconhecendo o excesso no consegue controlar-se ou reduzir a sua carga

de trabalho; perfeccionistas: caracterizados pela forte necessidade de controlar, pela forma r-

gida e inflexvel de administrar, pela busca agressiva de poder para dominar o am-

biente e o trabalho e pela preocupao exacerbada com detalhes, regras e relat-

rios;

orientados para a realizaoou entusiastas: manifestam grande desejo para mo-

bilidade superior na carreira e alta satisfao e disposio para esperar por recom-

pensas; alm disso, possuem grande motivao para a auto-realizao, forte iden-


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Introduoaoestud

odagestodotempo

tificao com a carreira, habilidade para lidar positivamente com a competio,

disposio para avanar com esforo para atingir a excelncia e nsia por um car-

go com mais responsabilidade e rendimento crescente. Possuem caractersticas

empreendedoras, esprito especulativo e tm maior probabilidade de procurar al-

to crescimento organizacional.

So caractersticas de uma pessoa viciada em trabalho:

jornada diria com mais de 10 horas;

preocupao exagerada com o trabalho;

no usufruir das suas frias;

extenso das actividades em casa e nos fins-de-semana;

tempo de lazer reduzido;

falta de socializao e dificuldade de relacionamento com a famlia e amigos.

H estudos que afirmam que existe uma verso mais saudvel do workaholic, ou

seja, a pessoa que trabalha muitas horas por dia e, mesmo assim, acaba por encontrar um

equilbrio (cf.Quadro 1). Vrias pessoas, apesar de dedicarem bastante tempo ao trabalho,

vem-no como uma fonte de prazer e satisfao (Codo, 2005). O worklover (aquele que

ama seu trabalho) mantm uma vida social paralela ao trabalho e dificilmente consegue

separar o prazer (ou lazer) do que trabalho. Possui ptimas relaes fora do ambiente de

trabalho, sendo que a sua realizao profissional at o auxilia nas outras relaes sociais.

Worklover Workaholic

apaixonado pelo trabalho. viciado pelo trabalho.

Est geralmente satisfeito com o trabalho e sabe

lidar melhor com as dificuldades que aparecem.

motivado por natureza, mas no est neces-

sariamente satisfeito com o trabalho.Se o trabalho vai mal, procura ajuda e solues

para os problemas.

Se a vida profissional vai mal, sofre e desleixa

a sade.

Trabalha muitas horas por dia sem perceber o

tempo passar; a satisfao estende-se vida pes-

soal; tem equilbrio.

Trabalha muitas horas por dia; abandona a vi-

da pessoal; foge dos problemas privados pas-

sando mais horas na empresa.

Sofre menos de stress, garantindo sade fsica e

mental por mais tempo.

Apresenta sintomas de stress e tem maior

probabilidade de vir a sofrer de doenas car-

diovasculares.

Quadro 1.Worklover versusworkaholic (Codo, 2005).


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Introduoaoestud

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1.4.Dez estratgias para sobreviver num mundo em mudana

1.

Dedicar-se totalmente aprendizagem e desenvolvimento;

2. Desenvolver uma aprendizagem criativa;

3.

Perspectivar o futuro;

4. Criar e gerir grupos e contactos importantes em termos de apoio;

5. Diminuir a dependncia em relao ao emprego;

6.

Investir com prudncia;

7.

Manter expectativas realistas em relao s organizaes;

8.

Estar atento s mudanas;9. Desenvolver a capacidade de negociao;

10.Planear uma carreira de forma inovadora e empreendedora.

Dinmica de Grupo: Serei stressado?

Objectivo:avaliar o tipo de personalidade de cada um.

Material:1 folha A4, com a descrio do problema e o questionrio abaixo indicado.

Indicaes: Coloque um crculo no nmero que melhor define a sua resposta s seguintes

situaes quotidianas.

Exemplo:se geralmente nunca chega atrasado a um compromisso, dever escolher um nmero en-

tre 7 e 11. Se, pelo contrrio, a pontualidade no for o seu forte, escolha um nmero entre 1 e 5.

Interpretao dos Resultados:

Pontuao igual ou superior a 84 pontos:as pessoas pertencentes a este grupo tendem a perseguir

um estilo de vida extremamente competitivo, orientado para o sucesso, combinando hostilidade

com rapidez, impacincia e preocupao obsessiva em fazer cada vez mais coisas em menos tempo.

No perdem tempo com assuntos triviais e sentem dificuldade em perder tempo com actividades

de lazer.

Pontuao inferior a 84 pontos:so pessoas livres de hbitos rotineiros, que no sofrem com ur-

gncias de tempo, nem se impacientam com facilidade. No demonstram sentimentos de hostilida-


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Introduoaoestud

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de nem se sentem impelidos a impressionar os outros relatando feitos ou resultados atingidos. Pro-

curam situaes de relaxamento e diverso, sem se sentirem culpados. No so competitivos e sobons ouvintes.

Os dois tipos de personalidade (de acordo com a pontuao obtida) representam dois ex-

tremos opostos face ao stress. A maior parte das pessoas situam-se sensivelmente no meio

destes dois extremos.

Questionrio:

Despreocupado(a) em

relao a compromissos.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Nunca se atrasa.

No competitivo(a). 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Muito competitivo(a).

Bom ouvinte. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11Antecipa sempre o que os

outros vo dizer.

Nunca se sente

apressado(a).1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Est sempre apressado(a).

Espera pacientemente. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11Impacienta-se enquanto

espera.

Executa uma tarefa de

cada vez.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11Executa vrias tarefas em

simultneo.

Fala devagar. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11Fala depressa e

agressivamente.

Deseja satisfazer-se a si

prprio(a)

independentemente do

que os outros possam

pensar.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Deseja que o seu trabalho

seja reconhecido pelos

outros.

Faz as coisas calmamente. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Faz tudo de forma

apressada (comer, andar,

falar).

Trata os outrosamavelmente.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 exigente com os outros.

Expressa os seus

sentimentos.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Esconde os seus

sentimentos.

Possui vrios interesses

exteriores.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Possui poucos interesses

fora do mbito profissional.

No ambicioso(a). 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 ambicioso(a).

descontrado(a). 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11Anseia por ver tudo

resolvido rapidamente.

Pontuao total(soma dos nmeros seleccionados):


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Otempoc

omorecurso

2.

O tempo como recurso

Objectivo geral

Aprender a usar o tempo como recurso estratgico.


Definir gesto do tempo.

Enfatizar a importncia da gesto do tempo.

Identificar as vantagens pessoais e profissionais da gesto do tempo.

2.1.Definio de gesto do tempo

Gerir o tempo: a capacidade de decidir o que importante na sua vida (tanto a nvel pro-

fissional como pessoal) e de atribuir prioridade a certos aspectos de forma a completar as

tarefas de que necessita e as que considera realmente importantes.

A gesto do tempopode ainda ser definida como um plano de utilizao e de con-

trolo do tempo, da forma mais eficiente e eficaz possvel. Este plano ser adaptvel e flex-

vel de modo a poder ajustar-se ao dia-a-dia e mudana.

A reter...

Gesto do tempo implica eficincia.

Com eficincia, adquirimos controlo.

Logo, h uma chave para o controlo do tempo: a priorizao!

Que eventos no posso controlar?

A morte, os tremores de terra...

H que ter serenidade para aceitar...


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Otempoc

omorecurso

Quais os eventos sobre os quais tenho controlo total?

Os acontecimentos da rotina diria...

H que ter coragem para enfrentar...

2.2.Importncia da gesto do tempo

Uma boa gesto do tempo d-nos a possibilidade de:

manter o equilbrio das nossas vidas;

identificar onde que est o desequilbrio.

A gesto do tempo uma capacidade que: pode ser aprendida;

pode ser praticada;

pode ser melhorada ao longo do tempo.

2.3.

O relgio e a bssola

O relgio:

So os compromissos, as entrevistas, os horrios, as actividades...

a forma como gerimos o tempo...

A bssola:

a viso, os valores, a conscincia de misso e a direco.

a forma como encaminhamos as nossas vidas...

2.4.

Vantagens pessoais da gesto do tempo conseguir mais no trabalho, em casa ou nos tempos livres;

reduo do stress;

ter mais energia;

ser mais autodisciplinado;

ter mais alvos em que concentrar os esforos;

ter motivao para atingir objectivos;

ter sucesso na carreira;


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Otempoc

omorecurso

aumento da auto-estima, da autoconfiana e da auto-realizao.

2.5.Vantagens profissionais da gesto do tempo

confiana;

aumento da produtividade;

maior capacidade de explorar oportunidades de carreira;

maior organizao dos mtodos de trabalho;

maior eficcia no controlo de interrupes;

maior capacidade para trabalhar em reas de destaque; maior eficcia nas reunies;

maior eficcia na criao de um bom esprito de equipa.

2.6.Vantagens para os outros da minha gesto do tempo

melhoria da gesto do tempo de todos;

melhoria da disciplina geral;

utilizao mais produtiva do tempo das outras pessoas; aumento geral das responsabilidades e do desenvolvimento das capacidades;

melhoria do conhecimento e da compreenso da situao das pessoas e do que se

espera delas;

constituir um bom exemplo para os colegas de trabalho.

Dinmica de Grupo: Ganhar tempo

Objectivo: Aprender a priorizar tarefas.

Material:Folha A4 com as regras, as tarefas e o mapa.

Problema:Segue-se abaixo uma lista de tarefas a cumprir, num perodo de tempo defini-

do. Elabore o percurso, de modo a conseguir executar todas as tarefas no menor espao de

tempo possvel, tendo em ateno as regras pr-definidas.


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Regras

1.

Voc sai de casa s 9.15h para fazer as tarefas abaixo indicadas.

2.

Obrigatoriamente regressa s 13h.

3.

O percurso casa-garagem corresponde a 30 minutos.

4.

A repartio de finanas encerra s 10h.

5.

O comrcio encerra s 12h, assim como o correio.

6.

A padaria abre depois das 11h.

7. O percurso deve ser feito a p.

Tarefas

1.

Deixar os sapatos no sapateiro.

2.

Ir ao seu escritrio buscar uma mquina de escrever.

3. Ir tinturaria deixar um casaco.

4. Expedir no correio um pacote de 10 kg.

5.

Pagar o imposto profissional na repartio de finanas.

6.

Comprar po na padaria.

7.

Comprar meio quilo de caf (na casa de caf).

8.

Ir esperar uns amigos que chegam s 12.30h garagem de autocarros.

9.

Comprar o livro Coaching para tots na livraria.

10. Comprar 250 g de manteiga na padaria.

11. Comprar 2 litros de leite na leitaria.

Mapa com indicao dos lugares onde as tarefas tm que ser realizadas


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Leiseprincpiosd

egestodotempo

3.

Leis e princpios da gesto do tempo

Objectivo geral

Questionar a forma como cada um gere o seu tempo.

Objectivo especfico

Identificar as leis e princpios da gesto do tempo.

Poucas pessoas admitem que grande parte do seu dia foi intil!

Formas de gerir o tempo:

analisar a forma como se utiliza;

procurar a distribuio mais eficaz.

Como divide o seu dia:

d prioridade aos assuntos urgentes?

concentra-se primeiro nas tarefas mais agradveis?

distrai-se com chamadas telefnicas?

Como caracteriza os assuntos:

urgentes, prioritrios, importantes, rotineiros, a decorrer?

considera a durao da execuo?

fixa prazos iniciais e finais para as tarefas?

3.1.Planeamento estratgico do tempo


estabelecer prioridades de acordo com os objectivos;

elaborar uma lista e classificar as tarefas;

comprometer-se com um incio;

evitar os ladres de tempo.


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Leiseprincpiosd

egestodotempo

Ao planear o tempo deve, por isso:

ser criativo;

ser flexvel (caso surjam imprevistos);

considerar os prazos.

3.2.

No devemos esquecer que...

80% dos resultados obtm-se com 20% do esforo (Lei de Pareto);

O trabalho interrompido leva mais tempo a concluir do que se for feito de forma

contnua (Lei das sequncias homogneas de trabalho);

O tempo investido no trabalho varia em funo do disponvel e no do necessrio

(Lei de Parkinson);

Para alm de um certo limite, a produtividade do tempo investido decresce e tor-

na-se negativa (Lei da contraprodutividade);

H um tempo para tudo e um tempo para cada coisa; no fazer mais do que uma

coisa de cada vez e faz-la bem! (Lei da alternncia);

Cada ser humano atravessado por mltiplos ritmos biolgicos: se algumas pesso-

as rendem mais da parte da manh, outras rendem mais da parte da tarde ou

noite (Lei dos ritmos biolgicos);

O tempo tem uma dimenso objectiva e uma dimenso subjectiva, que funo

do interesse pela actividade exercida (Lei da dimenso subjectiva do tempo).

3.3.A mais-valia da estratgia na gesto do tempo

melhora a qualidade de vida;

aumenta a produtividade e diminui o desperdcio de tempo;

favorece as relaes sociais;

diminui o stress;

melhora o desempenho;

aumenta a motivao;

incentiva esforos;

elimina fragilidades.


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Caracterst

icaspessoais

Caracterst

icaspessoais

4.

Gesto do tempo e caractersticas pessoais

Objectivo geral

Reconhecer a importncia do EU na gesto do tempo.

Objectivo especfico

Identificar as caractersticas pessoais que fazem ganhar e perder tempo.

4.1.Porque perdemos tempo?

Por:

falta de objectivos claros: especficos, mensurveis, possveis, realistas e definidos

no tempo;

falta de planeamento eficiente: o qu e quando, o que possvel de realizar por

agenda, planeador de parede ou to do lists (lista de afazeres);

falta de autodisciplina.

Analisemos:

capacidade de ser disciplinado no trabalho;

capacidade para dizer no;

capacidade de ser disciplinado ao telefone;

capacidade de controlo e de gesto de mim prprio;

capacidade de comunicao;

capacidade de ser disciplinado em reunies;

capacidade para rever sistemas e procedimentos.

4.2.Caractersticas pessoais que nos fazem ganhar tempo

Quanto ao:

estilo de trabalho: dinmico, pr-activo, multifuncional, discreto, gil e objectivo;

estilo interpessoal: negociador, lder, capaz de tomar decises, cooperativo, comu-

nicativo, social e persuasivo;


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Caracterst

icaspessoais

estilo de pensamento: lgico, flexvel, adaptvel, sistmico e estratgico.

Dinmica de Grupo: A lista da bota

Objectivo:elaborar a lista de afazeres antes de bater a botae priorizar tarefas.

Material:

1 folha A4, com a descrio do problema;

Filme The bucket list(em Portugus, Nunca tarde demais), de 2007, com Mor-

gan Freeman e Jack Nicholson.

Questes:

1.

Preencha o quadro comparativo seguinte, de acordo com o filme visualizado, justi-

ficando as suas escolhas:

Caractersticas Edward Carter

Capacidade para dizer no

Estilo de trabalho

Estilo interpessoal

Estilo de pensamento

2. Elabore a sua lista de afazes antes de bater a bota.
http://www.imdb.com/media/rm1965266944/tt0825232


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Auto-a

valiao

5.

Auto-avaliao da gesto do tempo

Objectivo geral

Compreender a diferena entre eficincia e eficcia da gesto do tempo.

Objectivo especfico

Exemplificar dificuldades comuns s vrias profisses na gesto do tempo.

A gesto do tempo(cf.Quadro seguinte) pode ser definida como:

eficaz (fazer a tarefa certa);

eficiente (fazer a tarefa de maneira certa).

Sendo ambas importantes importa, contudo, no perder de vista o objectivo lti-

mo, que o de alcanar resultados, isto , ser eficaz! Habitue-se a questionar, com regula-

ridade, a sua eficcia:

quanto tempo poderia economizar se no fizesse algumas coisas no essenciais?

h tarefas que se poderiam fazer com mais facilidade e mais rapidamente, melho-

rando os processos de trabalho?

em que tarefas gastou mais tempo do que julgava?

Eficincia Eficcia

Execuo (como fazer). Resultados (o que fazer).

Processos, normas, mtodos. Objectivos, resultados.

Execuo mais rpida com menor esforo e

menor custo.Execuo em funo dos fins.

Desempenho interno. Gerar alternativa.

Soluo de problemas. Optimizao dos recursos.

Cumprimento de deveres. Obteno de resultados.

Resumindo em duas frases, poder-se- dizer que...

ser eficiente :fazer certo as coisas;

ser eficaz :fazer as coisas certas.


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Auto-a

valiao

Embora os problemas variem de uma pessoa para outra, existem algumas dificul-

dades comuns em muitas situaes profissionais.

Exemplos:

ter demasiado trabalho e tempo insuficiente;

trabalhar para alm das horas normais de trabalho;

pessoal sem formao adequada;

prazos impossveis de cumprir;

reunies que duram para alm do tempo necessrio;

presso no trabalho que compromete a vida pessoal;

interrupes e distraces;

crises inesperadas;

tempo gasto em deslocaes para reunies e encontros;

falta geral de controlo e de disciplina;

falta de formao em novas tecnologias;

sentir-se pressionado e levar trabalho para casa.

Quando pretender instalar novas prticas dever, por isso, ter em conta um con-

junto de princpios habitualmente considerados decisivos para uma gesto eficaz:

definir e clarificar os objectivos;

escrever esses objectivos e estabelecer prioridades;

centrar-se nos objectivos e no nas actividades;

estabelecer, pelo menos, um objectivo por dia e atingi-lo;

registar regularmente o tempo; eliminar, pelo menos, um desperdiador de tempo por semana;

planificar o tempo: elaborar planos de curto, mdio e longo prazo;

escrever uma lista do que fazer todos os dias, incluindo objectivos, prioridades e

tempos estimados;

preconizar limites de tempo por tarefa;

eliminar as crises repetitivas: agir em vez de reagir;

acabar o que se comeou: no deixar tarefas inacabadas.


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Desperdiad

oresdetempo

6.

Anlise de desperdiadores de tempo

Objectivo geral

Reconhecer a importncia da cultura na gesto do tempo.


Identificar desperdiadores de tempo.

Enumerar as principais razes que nos levam ao adiamento de tarefas.

Reconhecer a importncia da gesto do tempo.

A nossa cultura prepara-nos algumas armadilhas:

fazemos muitas coisas;

assumimos muitas responsabilidades;

dizemos sima muitas oportunidades.

Somos esmagados por:

planos que no podem ser executados;

compromissos que no podem ser honrados;

agendas e prazos que no podem ser cumpridos.

Fazemos parte de uma sociedade rica materialmente, mas pobre em relao ao

tempo. A qualidade do tempo dedicado ao convvio humano desapareceu das nossas vi-

das. Vrios estudos revelam que aps 4 ou 5 horas de trabalho, os nossos gestores podiam

ir embora para casa. No entanto, permanecem na empresa a fazer horas extra... como se

tivessem muito trabalho. Antigamente, quanto mais rica, menos a pessoa trabalhava, po-

dendo dedicar-se a si, famlia e aos amigos. Hoje, quanto mais rica, mais a pessoa

trabalha.

O trabalho passou de privilgio a castigo.


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Desperdiad

oresdetempo

6.1.Os adiamentos

O que me faz adiar o trabalho?

tarefas complicadas;

preferir conviver a trabalhar;

falta de concentrao e de autodisciplina;

existncia de conflitos;

no estar familiarizado com a tarefa;

desejo de manter a zona de conforto (s fazer aquilo que se sabe fazer bem);

receio de cometer erros.

Como ultrapasso o adiamento?

1. Pensando que as tarefas so importantes;

2. Comeando pelas tarefas desagradveis;

3. Dividindo as tarefas em aces mais pequenas, atribuindo-lhe prioridades;

4.

Construindo uma lista de verificao das tarefas (j executadas e que faltam execu-

tar).

6.2.A reter...

importante gerir o tempo:

em termos pessoais

para sermos mais felizes...

em termos profissionais

para sermos mais produtivos...

Dinmica de Grupo: Desperdiadores de tempo

Objectivo:identificar desperdiadores de tempo em situaes do dia-a-dia.

Problema:indique de que forma poderia o sujeito no ter desperdiado tempo, esboan-


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Desperdiad

oresdetempo

do um plano de actividades.

Situao:

Decidi lavar o carro. Peguei nas chaves e fui em direco garagem, quando reparei que

tinha o correio em cima da mesa. Pensei ok, vou lavar o carro, mas antes vou dar uma es-

preitadela, porque o correio pode ter alguma coisa importante. Pousei as chaves do carro

e, ao abrir o correio, vi que tinha algumas contas para pagar e muita propaganda intil. De-

cido deitar a propaganda fora e reparo que o caixote do lixo est cheio. Ento decido esva-

zi-lo. Deixo as contas em cima da mesa, mas lembro-me que h um multibanco perto de

casa, o que me faz pensar que vou pagar as contas primeiro. Deixo o caixote do lixo no

cho, pego nas contas e vou em direco porta. Mas onde est o carto multibanco?

Hum... no bolso do casaco que vesti ontem. Ao ir ao quarto procurar o casaco reparo que,

em cima da mesa de jantar, est uma cerveja que estava a beber. Vou buscar o carto, mas

antes vou guardar a cerveja no frigorfico. Ao passar no corredor reparo que a planta que

est no vaso parece murcha, melhor pr-lhe gua antes. Deixo a cerveja em cima do

balco da cozinha, quando... Ah, achei os meus culos! Andava h horas procura deles!

melhor guard-los j.... Pego no jarro e encho-o de gua indo em direco ao vaso. En-

contro o comando da televiso em cima da mesa do telefone. noite, quando precisar-

mos dele, no o encontramos... E ningum se vai lembrar de o procurar na cozinha... mel-

hor lev-lo j para a sala....Mas... Ponho os culos em cima da mesa e pego no comando.

Deito gua na planta e viro metade para o cho. Atiro o comando para cima do sof e vou

buscar um pano para limpar. Vou andando pelo corredor e penso que precisava de trocar a

moldura desta fotografia... Estou a andar e j no sei o que que ia fazer... Ah... os cu-

los... Depois, primeiro o pano!.Vou em direco ao vazo, mas vejo o caixote do lixo cheio.Ao final do dia, o carro continua por lavar, as contas no foram pagas, a cerveja ainda no

foi para o frigorfico, a planta s levou metade da gua, no sei do multibanco, nem das

chaves do carro! Quando tento perceber porque que no fiz nada hoje, penso que estive

ocupado o dia inteiro! Penso que tenho que ir ao mdico, mas antes... acho que melhor

ir ver o resto do correio...


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Planearagestodotempo

7.

Planear a gesto do tempo

Objectivo geral

Reconhecer a importncia do conhecimento dos objectivos para o sucesso da organizao.


Conhecer critrios SMART para a fixao de objectivos.

Considerar a importncia das metas para a fixao de objectivos.

Reconhecer a informao da elaborao de planos para a gesto do tempo.

7.1.Estabelecer objectivos

A noo de objectivo, hoje em dia, to decisiva que todas as nossas aces so

guiadas pelas metas que fixamos para ns prprios. Cada vez mais nos exigido que pen-

semos em termos de objectivos e que orientemos as nossas condutas para a obteno de

resultados, dentro de prazos previamente estabelecidos.

Numa boa organizao h sempre um plano de aco escrito. A estratgia estar

disponvel para que todos a possam conhecer. Assim, as pessoas que fazem parte da orga-

nizao sabem e sentem-se envolvidos nos planos existentes e tm conhecimento do seu

papel no atingir dos objectivos.

Este exerccio que nos requerido constitui um desafio constante, obrigando-nos

permanentemente a:

orientar o raciocnio e a aco para o futuro; definir exactamente para onde queremos ir;

estabelecer prioridades.

Existem cinco critrios (SMART = inteligente) para a fixao de objectivos:

S (Specific) = especfico;

M (Measurable) = mensurvel;

A (Attainable) = alcanvel;


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Planearage

stodotempo

R (Realistic) = realista;

T(Timebound) = limitado no tempo.

Vejamos os exemplos:

Para alm destas regras, um objectivo deve permitir dar resposta s seguintes

questes:

Para onde quero ir?

O que quero realizar? O que devo evitar?

Limitado

Realista

Especfico

Reduzir o tempo mdio de

realizao da tarefa x em

5 minutos.

Melhorar a qualidade de vi-

da.

Mensurvel

Diminuir o n de reclama-

es em 15% a partir do

prximo ms.

Melhorar, tanto quanto

possvel, as tcnicas de tra-

balho.

Alcanvel

Obter a certificao de qua-

lidade no prazo de 1 ano.

Formar o pessoal de vendas

em tcnicas de marketing,no prazo de 2 dias.

Aumentar o nvel de produ-

tividade em x%, a partir

do prximo ms.

Promover formao profis-

sional de acordo com as ne-

cessidades).

Controlar a pontualidade

dos trabalhadores

Entrada ao servio 9.00h

Melhorar o clima social da

empresa (registar o qu,

onde e como?)

Exemplo correcto Exemplo incorrecto


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Qual o resultado final que quero alcanar?

Em que prazo pretendo atingi-lo?

Que condies tenho que respeitar?

De que apoios necessito?

A implementao de medidas pressupe a inventariao e classificao das activi-

dades:

Positivas:contribuem marcadamente para atingir os objectivos. Geralmente, so

importantes.

Reactivas:relacionam-se com a gesto do dia-a-dia. Podem ser urgentes, mas mui-

tas vezes no so importantes.

Importantes:contribuem eficazmente para os resultados. Tendem a repercutir-se a

longo prazo.

Urgentes:podem ou no relacionar-se com os objectivos. Acarretam consequn-

cias a curto prazo.

7.2.Estabelecer metas

Podemos ainda considerar as metasque fixamos a ns mesmos, dividindo os ob-

jectivos pelas seguintes questes:

Porqu?

O qu?

Como?

7.2.1. Porqu?

Estes objectivos esto normalmente relacionados com a vida no profissional da

pessoa:

Como, atravs de que meios, quero al-

canar os objectivos estabelecidos?

Que medidas devo implementar?

As medidasso actividades de curto

e mdio prazo / tcticas, com prazos

rigorosos, planos de execuo, ora-

mentos e indicao de recursos.


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Planearage

stodotempo

famlia;

relaes pessoais;

sade;

necessidades espirituais.

So os objectivos que suportam toda a nossa vida.

7.2.2.

O qu?

Este tipo de objectivos diz respeito s ambies profissionaise podem incluir:

carreira;

finanas;

segurana.

Esto intrinsecamente ligados concretizao dos objectivos porqu.

7.2.3.

Como?

Esto estreitamente ligados resposta questo: comovamos fazer para atingir os

objectivos o qu. Atingirei os objectivos...

Se melhorar... Para...

Porque quero...

No local de trabalho, estes objectivos geralmente so impostos.

7.3.Elaborao de planos detalhados, dirios e semanais

7.3.1. O registo do tempo

Sinto que hoje no fiz nada...

Se preparar um registo de tempo, este dar-lhe- informaes que lhe mostraro

como que o seu tempo desaparece. Este registo de tempo:

poder ser dirio ou semanal;

d informaes sobre a altura em que teve interrupes;

d informao sobre a espcie de interrupes;

revela quais as horas do dia em que tem mais sossego para executar tarefas relaci-


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Planearage

stodotempo

onadas com o trabalho.

7.3.2.

A utilizao de checklists

Uma checklist uma lista de itens que devem ser verificados. Algumas vezes, os

itens so colocados como perguntas para serem respondidas. A vantagem duma checklist

que ela foca a ateno do revisor nos potenciais problemas que podero surgir na realiza-

o das tarefas. Qualquer falha encontrada deve ser analisada para verificar se o item da

lista garante o foco neste problema.

Os itens da checklistque no so eficientes na deteco de erros durante a inspec-

o devem ser removidos, pois uma grande quantidade de itens na checklistir prejudicar

a eficincia da inspeco.

Em suma, a checklistserve para...

documentar rotina;

possibilitar a verificao dos itens.

Simples porm muito eficaz!

7.4.

Definio e gesto de prioridades

A prioridade que damos s tarefas determinada:

pela deciso de cumprir os objectivos a curto, mdio ou longo prazo;

pelo grau de importncia;

pelo grau de urgncia.

As tarefas podem (e devem) ser repartidas por 4 categorias:

Importante e urgente;

Importante e no urgente;

Urgente e no importante;

Desperdcio de tempo.

7.4.1. Importante e urgentePrioridade 1

So tarefas que tm que ser feitas de imediato.


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Exemplos:

crises e imprevistos;

projectos com prazos determinados;

actividades a serem executadas sob presso externa;

situaes de conflito ou atrito com familiares ou amigos;

problemas familiares.

7.4.2.

Importante e no urgentePrioridade 2

So tarefas que tero influncia significativa na concluso dos projectos. Iro tor-

nar-se de Prioridade 1 a curto prazo.

Exemplos:

actividades de efeito a curto prazo;

trabalho levado para casa que pode ser feito no dia seguinte;

resposta imediata a todas as solicitaes vindas de terceiros.

7.4.3. Urgente e no importantePrioridade 3

So tarefas que no so importantes, mas que exigem interveno imediata.Exemplos:

preveno de um problema;

planeamento;

prospeco de oportunidades;

fortalecimento de relacionamentos pessoais e profissionais;

procura de novas metodologias de trabalho;

reflexo e auto-avaliao.

7.4.4. Desperdcio de tempoPrioridade 4

So tarefas que usamos para nos convencermos a ns prprios que estamos muito

ocupados. No devem fazer parte do nosso plano de aco.

Exemplos:

manter-se activo para parecer que trabalha muito;

reunies e discusses infindveis e sem motivo;

hiperactividade social no trabalho;


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Planearage

stodotempo

remexer em arquivos mortos.

As tarefas, j com as prioridades atribudas, podem ser englobadas numa til lista

de coisas a fazer (checklist). As tarefas mais complicadas devero ser feitas no perodo em

que estamos mais activos e mais atentos.

Devemos conceder intervalos (de 10 minutos) a ns prprios, quando estamos a

executar as tarefas mais complicadas, de modo a sentirmo-nos mais frescos quando as re-

tomarmos: 45 minutos o tempo aceite para manter nveis de concentrao elevados.

7.4.5.

Actividades importantes versusurgentes

Importantes No importantes

Urgentes

Resoluo de problemas

com clientes.

Resoluo de questes es-

tratgicas para a empresa.

Atendimento de telefone-

mas.

Recepo de visitantes oca-

sionais.

Gastam normalmente 50% a

70% do dia.

No urgentes

Planear Desenvolver

Formar

Actividades acessrias que

pouco contribuem para os

objectivos centrais da em-

presa.

Gastam normalmente 10% a

40% do dia.

7.5.A filosofia dos 5S

O 5S uma ferramenta administrativa que auxilia na implantao da qualidade, or-

ganizao e optimizao nas empresas. Este programa foi criado no Japo, logo aps a Se-

gunda Guerra Mundial, com o objectivo de auxiliar na reestruturao do Pas, que necessi-

tava de reorganizar as suas indstrias e melhorar a produo, por causa da alta competitivi-

dade do ps-guerra.

O programa 5S visa:

melhorar continuamente;

o comprometimento das equipas de trabalho;

gerar os resultados esperados;

manter ambientes limpos e organizados;


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Planearage

stodotempo

promover o bem-estar geral;

criar condies para uma maior produtividade.

7.5.1.

Senso de utilizao

O que necessrio fazer?

Manter no local de trabalho apenas o que preciso.

Remover todos os itens desnecessrios do local de trabalho.

Qual o resultado?

Menos tempo desperdiado procura do que realmente interessa.

7.5.2. Senso de arrumao e ordenao

Chegou agora a hora de arrumar/ordenar e identificar todo o material. Nesta eta-

pa importante:

classificar todos os objectos conforme a necessidade de uso;

identificar os objectos.

Permite:

procurar de forma mais rpida; administrao do stock;

evitar a compra em duplicado.

7.5.3. Senso de limpeza

Significa limpar e examinar.

Objectivo: limpar para inspeccionar!

Se cada um contribuir com a limpeza do local de trabalho muitos desperdcios se-

ro evitados.

Cultura usou, limpe e guarde"

7.5.4.

Senso de padronizao


Elaborar instrues. Todos devem saber exactamente o que fazer e de que forma.


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Planearage

stodotempo

Qual o resultado?

Elevado nvel de organizao e de limpeza.

Mtodo: elaborao de checklists.

7.5.5. Senso de autodisciplina


Criar condies para manter os 5S a funcionar.

Resultados:

Tanto a empresa como os funcionrios tero melhorias, reduo de tempo na exe-

cuo das tarefas, rapidez, facilidade e maior organizao.

7.5.6. Benefcios dos 5S para o trabalhador:

melhora a organizao do local de trabalho;

melhora a disposio;

reduz o stress;

torna o local de trabalho mais agradvel;

elimina obstculos; elimina equipamentos inteis;

torna o trabalho mais gratificante.

7.5.7. Benefcios dos 5S para a empresa:

reduz desperdcios;

reduz atrasos;

reduz avarias;

reduz acidentes;

reduz o tempo de implementao de mudanas;

reduz custos.


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Gestodotem

ponotrabalho

8.

Tcnicas de gesto do tempo no trabalho

Objectivo geral

Aprender a gerir o tempo no local de trabalho.


Aprender a gerir o papel.

Reconhecer a importncia da agenda para a organizao do tempo.

Aprender a delegar tarefas.

Identificar as razes que levam perda de tempo ao telefone.

Olhe para a sua secretria:

1. Est coberta de papel?

2. O tabuleiro dos pendentes est sempre a deitar fora?

3.

Tem imensas pessoas espera que lhes telefone?4.

Nunca consegue cumprir prazos?

5. Leva trabalho para casa?

6. Tem que fazer horas extras, porque no acabou o trabalho?

7. O computador est cheio depost-its?

8.

Sente-se cheio de stress?

Mesmo que apenas duas destas descries se apliquem a si, precisa de repensar a

forma como gere o seu tempo no local de trabalho...

Num destes dias, vou organizar tudo, s arranjar tempo...

Como vamos ento arranjar tempo para nos organizarmos?

pode ser necessrio fazer umas horas extras;

pode ser necessrio ficar a trabalhar at tarde;

pode ser necessrio trabalhar durante o fim-de-semana.


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Gestodotem

ponotrabalho

Que diferente de:

no manter o equilbrio;

perder tempo com a famlia ou com os amigos.

Conselhos para ajudar a trabalhar de forma mais eficiente:

analise a sua eficcia;

anote os maus hbitos dos membros da sua equipa, colegas e chefias que prejudi-

quem a sua eficcia;

considere os objectivos prioritrios no trabalho (mximo: 3!);

considere as suas reas de responsabilidade (quais so as minhas funes na orga-

nizao?).

8.1.

A gesto do papel

Objectivos:

manusear cada papel apenas uma vez;

evitar que se formem pilhas de papel que desorganizam a secretria.

Tem 4 opes:

aco imediata;

delegar a tarefa a algum;

arquivar;

pr no cesto do lixo.

Conselhos para lidar com a papelada:

utilizar um tabuleiro de entradas;

manter uma pasta de leitura;

deitar fora rascunhos antigos;

pensar antes de arquivar e na forma como arquiva;

manter uma poltica de secretria limpa;

usar uma pasta de trabalho,

considerar o uso de notas de aviso (e.g., agenda ou computador);

pensar em deitar fora ospost-its.


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ponotrabalho

8.2.A utilizao da agenda

Utilize a agenda como recurso estratgico:

anotar acontecimentos importantes num futuro prximo para evitar esquecimen-

tos;

usar a funo alarme do computador.

Optimize o uso das novas tecnologias:

utilizar o Outlook, por exemplo.

8.3.A arte da delegao

Como j foi referido, funo de uma chefia obter resultados mediante dois recur-

sos bsicos as pessoas e o tempo. O aproveitamento das potencialidades de todos os

membros da equipa uma exigncia que um verdadeiro lder no pode declinar.

Para que consiga cumprir cabalmente a sua funo, isto , para que possa rentabili-

zar os esforos do seu grupo de trabalho, impe-se a qualquer chefia que reserve uma par-

te significativa do seu tempo para planear, organizar e avaliar o desempenho dos seus cola-

boradores, tendo em conta os objectivos previamente fixados.

Mas como consegui-lo, se a chefia persistir em concentrar em si, para alm destas

actividades, as tarefas rotineiras que lhe absorvem, todos os dias, uma quantidade enorme

da sua energia e do seu tempo? A delegao, no sendo certamente a soluo milagrosa,

poder constituir, desde que devidamente utilizada, uma ajuda preciosa.

Delegao:consiste em encarregar outra pessoa de uma tarefa pela qual quem delega fica

como ltimo responsvel. Os princpios fundamentais da delegao so a autonomia e o

controlo.

Saber quandoe como delegar uma pedra basilar na gesto eficaz do tempo no

local de trabalho.

Muitas pessoas no entendem a diferena entre delegar uma tarefa e declinar a

sua responsabilidade nela. Muitos tm receio de delegar, caindo na armadilha de pensar

que mais rpido e mais fcil se forem eles a fazer tudo.


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ponotrabalho

Para que a delegao seja bem-sucedida, exige-se um razovel equilbrio entre a

autoridadee a responsabilidade. No faz sentido atribuir a algum responsabilidade sem

autoridade. , pois, fundamental verificar se os colaboradores dispem de autoridade, na

justa e exacta medida da responsabilidade que lhes foi conferida.

Quanto confiana, a situao j diferente. Quem delega no pode demitir-se,

em momento algum, do que delegou. As chefias so sempre, em ltima instncia, respon-

sveis por tudo o que se passa nos seus servios. Delegar no significa alheamentoe muito

menos demisso!

Em sntese, existir delegao se:

se definirem e fixarem objectivos aos colaboradores;

existir uma dupla responsabilidade (o colaborador aceita a delegao e compro-

mete-se a alcanar a meta. A chefia compromete-se a facilitar o sucesso do dele-

gado);

existir uma relao contratual (a chefia chama a si as responsabilidades prprias

em termos de fixao de objectivos, assumindo os sucessos e os falhanos daequipa).

A delegao permite:

ter mais tempo para as suas prioridades;

concentrar-se em aspectos do trabalho que requerem a sua experincia e as suas

aptides especficas, ou seja, ter mais tempo para as tarefas que de facto lhe com-

petem;

Autoridade

Poder ou direito de to-

mar decises e agir de

forma a viabilizar a res-

ponsabilidade.

Responsabilidade Confiana

o trabalho delegado, a

funo, a tarefa.

Assuno da responsabi-

lidade envolvida.


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ponotrabalho

fazer antecipaes, mediante um planeamento atempado;

melhorar o esprito de equipa, gerando nos colaboradores maior esprito de coo-

perao;

preparar os delegadospara maiores responsabilidades, evitando a admisso de no-

vos colaboradores, por via da familiaridade resultante da prtica experimentada;

a possibilidade de observar, de forma sistemtica, o nvel de desenvolvimento dos

seus colaboradores e, consequentemente, contribuir para o progresso que se

venha a verificar.

A delegao promove:

o desenvolvimento das capacidades do seu pessoal;

a motivao da sua equipa.

Dificuldades da delegao:

Apesar das vantagens apontadas, h um conjunto de crenas, receios e dificulda-

des que esto frequentemente na origem da no adopo deste mecanismo. A ttulo de

exemplo:

Sentimento de ameaae se ele no capaz de dar conta do recado, o que me

acontecer a mim?! Quando se pede a algum que assuma novas responsabilida-

des e no est absolutamente segura da capacidade do delegado para o desem-

penho dessas tarefas, comum e compreensvel que se deixe invadir por um senti-

mento de preocupao (nestes casos, efectuar um cuidado planeamento e mostrar

pessoa escolhida que se confia nas suas capacidade crucial).

Dificuldade em renunciaruma dificuldade habitual consiste em conseguir pres-

cindir de certas tarefas que se gosta de desempenhar, mesmo que estas no sejamimportantes para os resultados a alcanar.

No sou pago para no trabalharcrena assente na ideia errada de que pensar

e reflectir, isto , toda a actividade de bastidores, no trabalho (no confundir

planeamento, trabalho de gabinete e reflexo construtiva com sonhar acordado)!

Ser tolerante uma exignciade incio, este processo lento e pode comportar

recuos. Na medida em que o chefe, em alguns casos, tem de formar/preparar o

seu pessoal para os novos desafios, possvel que, num primeiro momento, fique


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Gestodotem

ponotrabalho

ainda mais sobrecarregado!

Se calhar ainda vou ter mais trabalho delegando a dificuldade resulta, neste ca-

so, da crena enraizada de que delegar implica acompanhar a cada minuto o tra-

balho efectuado, assumir todas as decises importantes e exigir relatrios e ins-

peces constantes.

Medo de ser ultrapassado ou de ficar sem os melhores colaboradores o chefe

vive por vezes com o receio de o seu pessoal aprender de maise de o poder vir a

ultrapassar! Ou, ainda, com a preocupao de, ao delegar, estar a acelerar o pro-

cesso que levar sada dos seus melhores colaboradores.

Em suma, porque receamos delegar?

desejo de perfeccionismo;

falta de confiana nos colegas mais novos;

crena de que detemos mais poder se mantivermos o mximo de tarefas possvel;

continuar com a responsabilidade.

O que e o que no delegvel?

Numa primeira linha de tarefas delegveis aparecem, sem dvida, as vulgarmente

designadas de operacionais de nvel inferior. A ttulo de exemplo:

actividades repetitivas;

operaes de menor importncia;

detalhes que ocupam mais tempo;

actividades para as quais quem delega se sinta menos preparado (naturalmente

desde que existindo na equipa algum que tenha capacidade para as desempen-

har).Pelo contrrio, no ser uma boa ideia delegar reas-chave como, por exemplo:

o planeamento estratgico;

a gesto ocasional de crises;

os assuntos confidenciais de recursos humanos;

a gesto da carteira de clientes importantes.


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Gestodotem

ponotrabalho

Responsabilidades | tarefas no delegveis Exemplificao

LideranaEssencial para impulsionar e administrar um pro-

jecto com sucesso.

Sistema de recompensas

Estabelecimento de nveis gerais e individuais de

remuneraes financeiras e no financeiras signi-

ficativas.

ControloTrata-se da responsabilidade pela eficcia de de-

sempenhos mais favorveis.

Pessoal

Demonstrao de interesse pela carreira e pelo

desempenho pessoal, procedendo a avaliaes e

tomando decises confidenciais sobre promo-es, revises, contrataes e demisses.

Clientes-alvoAteno redobrada no relacionamento com estes

destinatrios.

EstratgiaEstabelecimento de planos para o futuro e selec-

o de meios para a sua consecuo.

ComunicaesAssegurar a eficiente e regular transparncia in-

terna de informaes

Resultados

Avaliar os resultados e a aplicao de medidas

correctivas no caso de desvio das metas propos-

tas.

Sintomas da no delegao:

Esteja atento ao aparecimento dos sinais que em seguida lhe apresentamos, pois

tal pode querer dizer que algo no vai bem em matria de delegao. Exemplos:

interrupes contnuas;

trabalhos de qualidade inferior;

servios atrasados;

decises demoradas;

falta de orientao dos delegados;

no existncia de estmulo criatividade;

sobrecarga de trabalho;

demasiado apoioaos seus colaboradores.

Directrizes para uma delegao eficaz:

1.

Transmita claramente a aco pretendida(para diminuir o erro);


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ponotrabalho

2. Verifique se foi compreendido atravs de questes abertas (Quem? Porqu? O

qu? Quando? Onde? Como?);

3. Tome em considerao a carga de trabalho existente;

4. Tenha ateno necessidade de informaes adicionais;

5. Encoraje;

6.

Mostre confiana;

7. Acompanhe a evoluo.

8.4.

O uso do telefone ou do telemvel

Dados na Anacom (2004) revelam que 90% da populao portuguesa assinante

de telemvel...

Aponte o nmero de vezes e as razes porque usa o telemvel durante 2 semanas. Dessas

chamadas, determine quantas foram essenciais. Depois, olhe para a factura...

Hbitos que fazem perder tempo:

demasiadas conversas sociais;

no ter papel e lpis prontos para tomar notas;

no preparar o que pretende dizer;

no dar respostas precisas;

ter de atender todas as chamadas recebidas;

ter de lidar com pessoas difceis;

receber chamadas quando est a meio de um projecto urgente;

no escutar devidamente;

no saber como reagir perante um gravador de chamadas.

Como ganhar tempo nas chamadas efectuadas:

planeando o que quer dizer e o que pretende como resultado;

quando liga, est em vantagem, porque o calendrio da outra pessoa que inter-

rompido;

planeando a mensagem (curta, simples e directa) que quer deixar, caso seja recebi-

do por um atendedor;

ouvindo activamente;


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Gestodotem

ponotrabalho

apontando todas as aces que se comprometeu a fazer;

sendo o ltimo a pousar o auscultador para ter a certeza de que a outra pessoa dis-

se tudo o que pretendia.

Como ganhar tempo nas chamadas recebidas:

reduzindo as conversas sociais;

dando respostas breves e directas;

ouvindo activamente;

pensando na possibilidade de instalar um atendedor ou voice mail;

pensando na hiptese de recusar chamadas numa parte do dia;

fazendo um resumo do contedo da conversa;

tendo por perto caneta e papel para anotaes;

sendo o ltimo a pousar o auscultador;

agradecendo pessoa por ter ligado;

se disser que liga de volta, no deixe de o fazer.

Princpios gerais da utilizao do telefone no escritrio:

os telefones devem ser atendidos to rpido quanto possvel, de preferncia nunca

depois dos trs toques;

quem atende, deve ter os conhecimentos necessrios;

ser capaz de encaminhar chamadas para o departamento adequado;

as mensagens devem ser correctamente entregues ao destinatrio;

suspenda a chamada se tiver necessidade de falar com outra pessoa;

se no sabe responder a uma questo, no responda! Assegure ao interlocutor que

liga assim que tiver uma resposta.

Tire partido do voice-mail:

mantendo a mensagem de atendimento actualizada;

identificando-se de forma clara quando gravar ou deixar uma mensagem;

sendo breve, quando gravar ou deixar uma mensagem,;

pensando bem antes de deixar uma mensagem de atendimento engraada (depois

desta, difcil deixar uma mensagem sria).


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Asre

unies

9.

As reunies

Objectivo geral

Compreender a finalidade das reunies.

Objectivo especfico

Aprender a evitar o excesso de reunies.

9.1.

Finalidade da reunio

Qual a necessidade da reunio?

O que pretende alcanar?

Qual o tempo necessrio/disponvel?

9.2.

Como agendar uma reunioPara fazer o correcto agendamento de uma reunio, deve elaborar uma lista de as-

suntos que vo ser debatidos, com as seguintes caractersticas:

deve ser curta, clara e simples;

deve conter data, hora, local e objectivos da mesma;

deve indicar os participantes e as suas funes;

deve indicar o tempo dedicado a cada ponto da reunio.

Deve ser sempre distribudo o agendamento antes da reunio.

9.3.Aspectos prticos

Local (onde?);

Material necessrio(o que preciso?);

Horrio(quando?);

Funo dos participantes(Quem faz o qu?);

Ordem de trabalhos.


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9.4.Como evitar excesso de reunies?

Realizar reunies s em caso de necessidade;

Convocar apenas as pessoas que so capazes de resolver os problemas;

Respeitar os horrios definidos;

Verificar os custos da reunio.

Em sntese

Relembrarmos alguns hbitos e prticas essenciais para uma eficaz gesto do tem-

po. No se esquea de:

1.

Definir claramente os objectivos prioritrios a atingir e os resultados a alcanar, de

forma a adequar o tempo actividade a realizar.

2. Ter uma boa agenda, onde so escritas as tarefas a realizar e os compromissos, de

modo a libertar memria para outros assuntos da vida.

3.

Controlar as interrupes e minimiz-las (se trabalha num gabinete, feche a porta

e isole-se. Se desenvolve actividadeem espao aberto, a soluo poder passar,

se possvel, por mudar-se para outra sala. Se recebe muitos telefonemas, pea pa-

ra que sejam reencaminhados para um colega. Saiba dizer no com amabilida-

de).

4. Delegar tarefas. Tal permitir que fique com mais tempo e se preocupe menos

com as questes operacionais, aumentando simultaneamente as competncias

dos seus colaboradores.5.

Definir prioridades. Distinguir entre o essencial e o acessrio, entre o urgente e o

importante.

6. Preparar as reunies para que estas sejam curtas e eficazes.


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Gestodote

mponaescola

10.

Gerir o tempo na escola

Objectivo geral

Desenvolver capacidades para um estudo eficaz.


Identificar as principais condies para um estudo eficaz.

Reconhecer as vantagens do trabalho em grupo.

Aprender a tirar apontamentos e a desenvolver tcnicas de memorizao.

10.1.As condies para um estudo eficaz

Cada pessoa tem o seu prprio mtodo de estudo. No entanto, fundamental que

se desenvolvam algumas capacidades e que determinadas condies estejam reunidas:

Condies fisiolgicas

manter uma alimentao saudvel;

dormir pelo menos 8 horas dirias;

praticar desporto fsico com regularidade;

intercalar o estudo com actividades de lazer.

Condies do local de estudo

ter um local destinado somente ao estudo e actividades escolares;

reunir todo o material necessrio ao estudo antes de comear a estudar;

retirar do local de estudo todos os potenciais estmulos distractores;

evitar interrupes.

Capacidades organizacionais

desenvolver hbitos de estudo, ou seja, rever regularmente os apontamentos das

aulas e resumos e no apenas quando se aproxima a data do exame;

distribuir o tempo pelas vrias disciplinas, consoante as necessidades;

utilizar regularmente o horrio de atendimento dos docentes para esclarecimento

de dvidas;

estudar com base em tpicos especficos, ao invs de estudar genericamente.


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mponaescola

Capacidades motivacionais

iniciar o estudo por uma tarefa fcil e/ou interessante;

evitar o adiamento constante do estudo;

estabelecer objectivos realistas e passveis de ser cumpridos a curto prazo;

fazer pausas de 5 ou 10 minutos por cada hora ou de duas em duas horas;

auto-reforar-se pelos objectivos alcanados.

10.2.

Actividades de organizao e compreenso das matrias

planear antecipadamente o estudo;

rever regularmente os apontamentos das aulas e resumos;

sublinhar, tirar apontamentos e fazer revises;

tomar ateno ao ndice, ttulos, subttulos, frmulas e palavras-chave;

elaborar esquemas ou diagramas;

ler em voz alta;

explicar o que aprendeu a outra pessoa;

condensar os apontamentos para permitir uma boa memorizao da matria;

fazer perguntas a si prprio para se testar;

recordar-se dos pontos principais das matrias que acabou de estudar;

ler e repetir sem olhar o material de estudo organizado;

reproduzir quadros, diagramas, frmulas, etc.;

discutir o material de estudo com colegas de turma.

10.3.Estudar em grupo

O estudo em grupo pode revelar-se vantajoso, pois permite um intercmbio e dis-

cusso de ideias e o esclarecimento de dvidas. No entanto, importante:

que o grupo no tenha um nmero de membros excessivo;

traar um plano de objectivos concretos;

no confundir a reunio para estudo com uma reunio de carcter ldico;

fazer intervalos.

Aps a definio dos objectivos, importante elaborar um horrio semanal, que

inclua todas as actividades dirias. Este horrio deve constituir uma ferramenta til de tra-


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balho, e para tal, deve reunir as seguintes caractersticas:

ser pessoal:o horrio deve ser determinado em funo das aulas, das prefernci-

as e das actividades extracurriculares de cada um;

ser realista:importa criar um horrio com probabilidades de ser respeitado;

ser reajustvel:susceptvel de modificao, caso contrrio tornar-se- gerador de

angstia e de ansiedade;

ser heterogneo:o horrio dever incluir todas as actividades necessrias ao bem-

estar fsico e emocional (repouso, distraces, contactos sociais, prtica desporti-

va, etc.);

ser controlvel:o horrio dever ser composto por objectivos concretos, de modo

a ser facilmente verificvel a sua concretizao.

A deciso do nmero de horas dedicada a cada disciplina depende:

do grau de dificuldade e interesse relativamente ao tema;

do nmero de aulas semanais e da necessidade de reforo das mesmas;

do mtodo de ensino utilizado pelo docente;

da avaliao do tempo dedicado ao estudo e possibilidade de redefinio.

10.4.Vantagens em ir s aulas

facilitao do estudo posterior e da assimilao da matria;

organizao do estudo com os pontos mais focados pelo docente;

possibilidade de esclarecimento de dvidas com o docente;

convvio com os colegas;

escuta activa do contedo exposto pelo docente;

registo selectivo da informao, atravs das pistas fornecidas pelo docente;

tentativa de compreenso da matria e pedidos de esclarecimento ao docente.

10.5.Tirar apontamentos

Tirar apontamentos durante as aulas permite captar o essencial das novas infor-

maes fornecidas pelo docente e organizar a informao numa estrutura coerente e facil-

mente memorizvel, o que ir facilitar bastante o estudo posterior. Eis os princpios a

seguir:


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1 Organizao do caderno de apontamentos

evitar o registo de demasiada informao apenas numa pgina;

numerar e identificar as pginas;

registar as referncias bibliogrficas.

2 Utilizao de palavras e frases-chave

identificar no discurso do professor as palavras-chave, as ideias-mestre;

usar abreviaturas para tornar o processo de registo mais clere;

captar de uma forma completa as frases-chave.

3 Estruturao da informao

A organizao das ideias dever ser bem visvel na folha de registos; por exemplo:

cada pargrafo dever conter apenas uma ideia;

as mudanas de assunto devero ser bem marcadas na folha de registo, por exem-

plo, deixando um espao em branco maior entre cada assunto;

o encadeamento de ideias poder ser feito atravs de setas;

utilizar sublinhados e cores, para permitir uma compreenso clara dos tpicos e

subtpicos.

4 Reviso dos apontamentos

reler os apontamentos e complet-los;

comparar os apontamentos com os dos colegas para averiguar se foi retida a mes-

ma informao;

completar com ideias que ainda recorde das aulas.

5 Estruturar a informao

usar formas de destacar assuntos (e.g., cores, maisculas, sublinhados);

hierarquizar a informao;

assinalar as passagens que no percebe e tirar dvidas com o docente ou colegas.

6 Verificar a eficcia das palavras-chave

a palavra-chave condensa um certo nmero de informao num s termo; assim,

ao ler a palavra-chave, lembrar-se- de toda a informao que ela representa;

determinar as palavras-chave que encerram o contedo de cada pargrafo.

7 Parafrasear


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quando no compreende alguma parte do texto, tente reformular esse texto por

palavras suas e confirme com o docente ou com um colega.

8 Transformar o texto em imagem e vice-versa

traduzir uma passagem difcil num grfico, numa representao visual do seu sig-

nificado.

9 Procurar exemplos

imaginar para uma lei, uma categoria geral, um exemplo ou um contra-exemplo.

10 Elaborar um plano de parte da matria

pode ter a forma de repetio de ttulos e de palavras-chave, resumo, grfico, es-

quema heurstico, et

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