Macroprocessos em Gestão de Pessoas - aula 02
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1AULA 02 - SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E RETENÇÃO
AULA 02 SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E RETENÇÃO
MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE
PESSOAS
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2 MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS
A REMUNERAÇÃO FIXA E O SISTEMA “DE PONTOS” Ochamado“sistemadepontos”,queganhouvisibilidadejánofimdadécadade60,éumsistemaburocráticofuncionalqueestabelecearemuneraçãoaserconcedidaaoscargosconformeosseusrequisitosexigidosparaarealizaçãodafunção.
ParaaelaboraçãodeumPlanodeClassificaçãodeCargoseSalários,mais conhecidocomoPlanosdeCargos,CarreiraseSalários,háalgumasetapaserequisitosacumprir,sãoasseguintes:
•Definiçãodosfatoresparaavaliaçãodoscargos;
•Descrição,análiseeavaliaçãodoscargos;
•Classificaçãodoscargos;
•Políticadesalários;
•Pesquisadesalários;
•Enquadramento.
ETAPA I: Definição dos fatores de avaliação
Para que se possa determinar o quanto vale um cargo para a organização énecessáriodefinirquaissãooscritériosparasuaavaliação,osparâmetrosafimdeavaliarcadafunçãoesuaimportânciarelativaàempresa.
Precisamosestabelecerosfatoresqueainstituiçãoconsideraimportantesouadequadosàanálisedosofícios.Osmaisutilizadossão,dentreoutros:
•Instrução;
•Experiência;
•Responsabilidadeporvalores;
•Supervisãoexercidasobreterceiros.
Cadaumdessesfatorestêmumpeso.Assim,normalmente,ofatorinstruçãotemumpesomaior,seguidodeexperiência,responsabilidadeporvaloresouesforçomental,etc.Comfrequência,osdoisprimeirosabsorvemmaisde50%dovalortotal,pelomenos.
Issorefleteoqueocorrecomomercadodetrabalho,aspessoascommaiorinstruçãoouexperiênciatemmelhorremuneração.Sendoassim,assemnenhumaexperiênciatêmdificuldadeparaobteroprimeiroemprego.
Cabedestacarqueessenãoéocasodetodotipodeorganização.Empresas,comovinícolas,podemdesprezarofatorinstruçãoparacargosextremamenteimportantes,éo
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3AULA 02 - SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E RETENÇÃO
casodeprovador.Atémesmoaexperiênciapodetermenorimportânciaqueapercepção1, nãoconsideradacomofatorparaavaliaçãodecargos.
Omesmo pode ser dito sobre os degustadores de café. As indústrias de joiaspodemternoscriadoreseourivesprofissionaisextremamenteimportantes,mesmoqueofatorinstruçãonãosejarelevante.
Organizaçõessociaiseoutrasassemelhadaspodemter, como fatorcrucialparacargos-chave,ofator“relacionamentocomterceiros”muitomaisquea instruçãoouaexperiênciaespecíficanessaounaquelatarefa.
Apósdefinirmososfatoresqueutilizaremosparaavaliaroscargosedefinirmosopesoquecadafatorlevará,passaremosparaosegundopasso.
ETAPA II: Descrição, análise e avaliação dos cargos
Cadacargodaorganizaçãodeveserdescrito,analisadoeavaliado,paraserpontuadofaceaosrequisitosexigidosaoseuexercício.Medianteaumadescriçãocriteriosa,analisa-setudoaquiloqueéessencialerelevanteparaocumprimentodasatribuiçõesafunção,suastarefas,dentreoutros.
Verificam-seosrequisitosbásicose,apartirdeles,faz-seaavaliaçãodetaisfatoressãoexigidos,ouseja,qualapontuaçãoqueserádadaacadafunção.Temos,então,osvaloresatribuídoseoscargosavaliados.
Opróximopassosãoassuasclassificações.
ETAPA III: Classificação dos cargos
Aclassificaçãoéafasefinaldoprocessoquepermitequeseobtenhaepratiqueumacoerênciainterna,comrelaçãoaotratamentoquesedaráaoscargoseàsuaremuneração.Emumexemploevidente,nãopodemostratardamesmamaneiraumafunçãodegerentefinanceiroedeumcontínuo,porsetratardeposiçõesdecomplexidade,responsabilidadeerequisitosexigidoscomenormediferençaeimportânciaparaaorganização.
Aclassificaçãodasocupaçõessefazpelapontuaçãoquefoiatribuídaaelaepelasuaposiçãohierárquicanainstituição.Nopassado,devidoàsdificuldadesparasetrabalharcomumnúmerograndedecargos,comdiferentespontuações,uniam-seconformeasfunçõessemelhantesempontuação,principalmente.
Atualmente,comasfacilidadesdainformáticaeoutrosfatores,nãoénecessárioesse procedimento de grupamento de posições. Além disso, tendo em vista que háumatendênciaparaareduçãodonúmerodecargos,acabamosficandocompequenasdiferençasentreessasclasses.Essaredução,porsuavez,temumaótimarazãotécnica,a
1Apalavra“percepção”,nafaltadeoutramelhor,estásendousadaparasereferiràcapacidadequetemosprovadoresde identificare“perceber”certasqualidadesnosabor,odor,etc.Naprática,asempresascostumamdescreverosignificadodecadapalavraoutermoqueusam.
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4 MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS
maioramplitudedeperspectivasdeatribuições,responsabilidadeseatividades,dentrodeumamesmaocupação.
Quandosetratadosetorpúblico,há,tambémumarazão“política”.Demodoaseconseguirpromoverocupantesdecargosinferioresacargossuperiores,semoadventodoconcursopúblico,juntam-secargosdecomplexidadediferente(níveisdiferentes)emumaúnicaclasse,podendo-sefazeroocupantedocargocrescernacarreira,naturalmente,faceaseupotencialedesempenho.
Essaperspectivadecrescimentoémuitoimportante,comovistomaisadiante,paraamotivaçãodoempregado.Cadacargo,ougrupodefunções,deveráterumaamplitudeespecífica,emtermosdecomplexidadeeabrangência.Eadefiniçãodastrilhasdecarreiraedoscritériosparaoseucrescimento,assimcomooseuplanejamento,serãovistosnopróximotópico.
ETAPA IV: “Gestão de Desenvolvimento e Carreiras”.
Políticadesalários:
Primeiro,énecessáriosedefinirqualapolíticaqueaorganizaçãopretendeaplicar,aremuneraçãoigual,superiorouinferioraomercado.Essaadministraçãodependerádeváriosfatores,sendoimportanteverificarosseguintes:
•Aempresaprecisadosmelhoresprofissionaisounão?
• A empresa tem um sistema de treinamento extremamente eficaz e capaz decapacitarpessoasacurtíssimoprazo?
•Aempresatemseusprocedimentosdescritosepadronizados,sendofácilparaqualquerpessoadesenvolverasatividadesenvolvidasemcadaprocesso?
Àmedidaquearespostaparatodasasperguntassejasim,éprovávelqueaempresanãonecessiteoferecersaláriosmuitoatraentes,porquenãoprecisarárecrutaroumanterosmaiorestalentosnaorganização.
Mas,poroutrolado:
•Aempresaénovanomercadoeprecisasecolocarneleacurtoprazo;
•Acompetiçãoéacirradaeatecnologiaédeponta;
•Osrecursoshumanosnomercadosãoescassos;
•Oprocessodecisórioéintensoecomplexo,havendonecessidadedetomadadedecisõesatodoomomento.
Nessecaso,comoéevidente,énecessárioquesepratiqueumapolíticadesaláriosatraentes,ouaempresaterádificuldadesemserbem-sucedida.
A pesquisa de salários, seja contratada a terceiros, consultor ou empresaespecializada, ou feita internamente, deverá levantar a remuneração oferecida aosprofissionaisdomercado, tantoosaláriofixoquantoà remuneraçãoglobal.Depossedessesdadoselapoderádefinirasremuneraçõesaserempagas,mantendoumacoerência
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5AULA 02 - SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E RETENÇÃO
externa.
Ouseja,aempresanãopagaráexcessivamenteedesnecessariamentesaláriosaltosacargosquerecebemremuneraçãobaixa,ouoferecerásaláriosmuitobaixos,deixandoderecrutarprofissionaisqualificados.
Domesmomodo,aparticipaçãodaremuneraçãovariávelnaremuneraçãoglobaldeveráserdefinidadentrodaspolíticasderemuneraçãodaempresa.
Acoerênciaexterna,remuneraçãopraticadapelaempresaversusapelomercado,seráreguladapelasnecessidadesqueaorganizaçãotemderecrutaremanterprofissionaiscommaioroumenorcompetência,suaspossibilidadesdecapacitarseuscolaboradores,etc.
A opção pelo uso de Remuneração Fixa combinada com a Variável e em queproporções,tambémdeveserdefinidapelapolíticaderemuneração.
Emmuitos casos,organizaçõesoptamporumaquase igual ao total, emquearemuneração variável não tem importância para o sustento de quem a recebe. Paga-se,então,algocomo5%dosalário,aofinaldeumano,comoparticipaçãoemlucros,produtividade ou algo semelhante. O impacto desse “bônus” émínimo para quemorecebe,apesardeserumgastoconsiderável,paraalgumasempresas.
Outrasinstituiçõespreferemutilizararemuneraçãovariável,comouminstrumentoparamotivaraspessoasàbuscaderesultadosetrabalhamcomvaloresquepodemsermaioresebemmaisexpressivosqueosdaremuneraçãofixa.Adiante,analisaremosdequemaneiraissoocorre.
ETAPA V: Pesquisa de salários
Apesquisadesaláriospermitiráqueseidentifiquearemuneraçãomaisadequadaa ser praticada, face à política de salários e remuneração definida pela organização.Ela identificará os montantes do mercado e a participação da remuneração variável,permitindoqueseestabeleçamosvaloresaserempraticados.
Apartirdaverificaçãodossalárioscorrespondentesaunspoucoscargos,idealmentecargos-chaveparaainstituição,aempresapodemontarasuaestruturadepagamento.
Pormeiodacorrespondênciadessesvalorescomapontuaçãoreferenteasfunções,cargos-chave,aquesereferemépossívelsedefinirosoutrossalários,bastandoseusaraspontuaçõesemrelaçãoàumatabelafeitacombasenessesvalores.Usa-seumaregradetrêscomplexaesefaz,casosejanecessário,umajustamentodacurvadepagamentodaempresa.
Aosefazerumacomparaçãodoscargosdomercadocomosdaempresa,quasequecertamenteseencontrariamdiferenças.Issoénormal,porquealgumasfunçõestêmmaiorimportânciaparaumaempresaqueparaoutras.Algunsajustes,portanto,costumamsefazernecessários.Sugere-se,todavia,queserespeitesempreacoerênciainternadainstituiçãoquantoàmelhorremuneração.
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6 MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS
Cria-se,então,umatabeladefinitivadesaláriosparaaempresa.
ETAPA VI: Enquadramento
Oenquadramentosefazcolocandoosprofissionaisdaempresa,osocupantesdecargosexistentes,naquelasnovasposiçõescriadas.Emboaparte,háumatransposiçãonaturaldasfunçõessucedidasparaossucessores,dosvelhosparaosnovos.Emoutroscasos,contudo,nãoháumacorrespondência identificáveldosantigosemrelaçãoaosatuais.
Faz-senecessáriodefinirocupantesdecargosnovos,quasequecomoseestivessefazendo um recrutamento interno.Haverá, então, umnúmero de candidatos a seremexaminados,cotejando-seaquiloqueéexigidopelocargocomaquiloqueoscandidatosdispõem.Issoé,odefrontarosperfisdasfunçõescomosdosprofissionais.
Quando a sucessão dos cargos é natural pode ocorrer de os ocupantes dasposiçõesexistentesnãoteremoperfilespecificadoparaonovo.Muitasvezes,oocupantedafunçãosequertinhaperfilparaacolocaçãoqueocupava,oofícioaserextinto.
Oprocessode enquadramento será, aomesmo tempo, técnico epolítico. Seráafetado por pressões de colaboradores ou dirigentes da organização, tanto para queseaceitemparceirossemoperfiladequado,comoparaamanutençãoou incrementode remuneração de profissionais sem pré-requisitos, competências ou habilitações adeterminadasposições.
Deve-seteremmente,queoprincipaléterprofissionaiscomosperfisadequadosnoscargoscertos.
A remuneração fixa é estabelecida em função do cargo e de sua importânciarelativadentrodaorganização.Osistemadepontos,comcaracterísticasmaisfuncionais,issoé,quelevamemconsideraçãofatoresdiretamenteligadosaoexercíciodocargo,nãoestádirecionadoparaosobjetivosestratégicosdaempresa.Eletomaemconsideraçãooqueénecessárioparacumprirasexigênciasdocargo.
Oprocessode elaboraçãode umplanode classificaçãodeposições e saláriossegueasseguintesetapas,adefiniçãodosfatoresparaavaliaçãodoscargos,adescrição,análiseeavaliaçãodele,asuaclassificação,apolíticadesaláriosesuaspesquisaseoenquadramento.
Osprocedimentosparaelaboraçãodeplanosdecargosesaláriosutilizandooutrossistemassãosemelhantesaosdescritosanteriormente.Naverdade,todasasestratégiasmodernasutilizampontuação,dealgumamaneira.
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7AULA 02 - SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E RETENÇÃO
Oque se chamououconvencionouchamarde sistemadepontos,naverdade,éummeiodesenvolvidopeloprofessorZimpeck,háquasemeioséculo,aquinoBrasil.Aindaéumareferência,sendoqueseulivro“AdministraçãodeSalários” jásofreuumasériedemodificações,estandona“enésima”edição.
Vejamoso casodesta empresade saneamentobásico, água e esgoto, emqueocorreaseguintesituação:
Trata-sedeumaorganizaçãode tecnologia, indústria produtora edistribuidoradeáguaecaptadoradeesgoto.Temapartedeoperaçãoemanutenção,comoasmaisrelevantesadeatendimentoecomercialização,vindoaseguir.
Étraçocomumnamaioriadoscargosdeimpactonessaorganizaçãoainstruçãoeaexperiência.Outrosfatoresparaavaliaçãodoscargospodemser:
•Esforçomentalexigidopelastarefas;
•Supervisãoexercidasobreossubordinados.
Trata-se de uma situação de definição de condições relativamente comum emempresasdessetipo.
Apartirdisso,vamosfazeradescrição,análiseeavaliaçãodoscargosdaorganização.Vamostrabalharcomocargodeengenheirodemanutenção.
Nadescrição,mostramosotrabalhoqueérealizadoporelecomtodasassuasatribuições,responsabilidades,tarefaseatividades.
Após isso, fazemos um levantamento das características e especificidades quedemandarãoomaioroumenorusoderequisitosrelacionadosaosfatoresqueestãosendoutilizadosparaavaliaçãoeclassificaçãodoscargos.Quantoédemandadodeinstrução?Nessecaso,certamenteocursosuperior,eventualmente,comalgumaespecializaçãonaáreademanutenção.
E,deexperiêncianocargoounaárea?Provavelmenteexperiênciaanteriorserátambémexigida.
A responsabilidade por valores, ou de outra natureza, a supervisão exercida,bemcomooutrosfatoresqueestejamsendoutilizados,deverátambémseravaliadoepontuado.Feitoisso,teremosasomatóriadepontosdocargo.
Essetrabalhodeveráserrealizadocomtodososcargosdaorganização.Quandoissoocorrer,teremostodasasposiçõesavaliadaseclassificadas,comasuaimportânciarelativaeacoerênciainternajádefinidas.
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8 MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS
Pelomenos 3 funções deverão ser selecionadas entre aquelas que existem naorganizaçãoparadefiniçãodossaláriosedaremuneraçãototal.
Nocasodoengenheirodemanutenção,vamosprocurarpormeiodapesquisasalarialeverificarqualaremuneraçãoatribuídapelomercadoaele.
Para a avaliaçãodesse pagamento, é necessário comparar as características docargoemestudocomaquelasdosqueforamconsideradosparaefeitodepesquisa.Porexemplo,podemosestarfalandodeumcargo,emnossainstituição,paraoqualpedimos,além da formação superior, a especialização na área, experiência mínima de 4 anos,desenvolturanousodecertasferramentasdeinformáticaoudetecnologiaespecífica.
Por outro lado, pode ocorrer de o cargo pesquisado nas empresas que foramutilizadas para a pesquisa, apesar de ter amesma nomenclatura, não ter asmesmascaracterísticasoudemandasderequisitos.Éprecisotomarcuidadocomessepontoparanãoseavaliaroconteúdodeumcargosomenteporseutítulo.
Quandoconseguimosestabelecerossaláriospara2cargos,comacorrespondentepontuação,podemosdeterminarodetodososoutros,bastandoaplicarregrade3simples.Então,vamosconsiderar3ou4cargospara tal, fazendoeventuaisajustesconformeanecessidade,jáquenormalmentetemosalgumaspequenasdiferenças,aquieali.
Criamos,então,umatabeladesalárioscomasuacorrespondênciaempontos.Issopermiteque,paraqualquer cargonovo,devidamenteavaliadoepontuado,possamosdefiniraremuneração,bastandoaplicaratabeladepagamentoestabelecida.
Podemosdefinircargoscomgrandeabrangência,comoitemcomplexidadetendováriosníveis,aindaquemantenhamosamesmanomenclatura.Nesseexemplo,a faixasalarialdeverátergrandeamplitude,comaremuneraçãofixafinalchegandoa300ou400%maisqueainicial.
Temos então que, apesar de partirmos de um cargo de engenheiro comdeterminadascaracterísticas,podemosaumentarosrequisitosparaessemesmocargoquandoatingirmosníveisdecomplexidademaiselevados.
Seriaocasodoquechamaríamosdeengenheirosjúnior,pleno,sênioremáster,cujacompetênciasealteraconsideravelmentecomoincrementodademandadosrequisitoseespecificaçõesparaasfunções.Assim,oengenheiropodeiniciarcomojúnior,tendoumaperspectivadecarreiraalongoprazo.
Essetema,decarreiras,serátratadoemdetalhemaisadiante,emoutrotópico.
O sistema de pontos é considerado um sistema burocrático-funcional, já quepraticamentedesconsidera,comosseuscritériosdeavaliação,acontribuiçãodoscargosparaosresultadosdaorganização.
Dessaforma,quandoseavaliainstrução,experiência,etc.,estáseanalisandooqueénecessárioparasefazerotrabalhoenãooquantoessaocupaçãoéimportanteparaaempresa,qualoseuimpactoparaoalcancedosobjetivoseocumprimentodamissãodaorganização.
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9AULA 02 - SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E RETENÇÃO
SISTEMAS VOLTADOS PARA RESULTADOS
Outrossistemasdeavaliaçãoestãodirecionadosparaosresultadosdaorganização,ao invés de para suas funções e burocracia. Essas técnicas consideram fatores, como“impactodasdecisõesparaosresultadosdaorganização”,“autonomiaparatomadadedecisões”,apontandoparaosdanosouganhosqueaorganizaçãopodeteremfunçãodaboaoumáconduçãodosnegócios,etc.
São procedimentos que privilegiam essas condições para o estabelecimentoda remuneração e aspectos relacionados aos resultados da organização, ao invés deprivilegiarasqualificaçõesformaisexigidasparaoexercíciodocargo.
O sistema Hay
O sistema mais utilizado por multinacionais, no mundo, é o sistema Hay, dedivulgaçãorestrita,comproteçãodepatente,direitosreservados,etc.
Semdesrespeitaressesdireitos,vamosfazermenção,apenas,aosfatoresutilizadosparaavaliaçãoeclassificaçãodoscargos.
a) Know-how2,divididoemtrêssubfatores:
•Gerencial,mínimo,médioemáximo
•Habilidade,instrução&experiência*
•RelaçõesHumanas.
*Comosevê,instruçãoeexperiência,aoinvésdeteremapredominânciadepesos,sãoapenaspartedeumdos3fatoresutilizadosnessesistema.
b) Problem-solving,divididoem2subfatores:
•Desafiodastarefas,graudecomplexidade
•Graudecerteza,comqueatua
2Ousodanomenclaturaeminglêssedeveanãoexistirumtermooupalavraemportuguêsquetenhacorrespondência, os termos têmuso consagradonomundo inteiro, a comunicação entre profissionais,mesmonoBrasil,queutilizamessesistemaétodauniformeepadronizada.Criariaumaconfusãoatentativadeseforçar,artificialmente,ousodeexpressõesemportuguês,parasubstituiraquelasqueosistemaHayusa.“Know-how”, por exemplo, é traduzido, normalmente, por “tecnologia”. Isso não faz omenor sentido,quandosetratadeaplicarotermonestasituação.“Know-how”,comosepodeverporseussub-fatores,temsentidototalmentediferentede“tecnologia”.
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10 MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS
c) Acountability,divididoem3subfatores:
•Dimensões,devaloresmanipulados
•Impactoouinfluênciasobreoresultadodaempresa
•Liberdadedeatuação
Como se vê pelos fatores e subfatores descritos, nitidamente o terceiro, nessesistema,avalia-seumcargodemaneiramuitomaiscompletaevoltadaparaaimportânciaeoimpactodeleparaosresultadosdaorganização.
O sistema Hoyler:
No Brasil, surgiu um outro sistema, desenvolvido a partir do Hay. Esse, foidesenvolvidopeloProfessorHoyler,oqualfoioprimeiroGerentedaHaynoBrasil,quepercebeuquepoderia fazeralgumasmodificaçõesqueaprimorariamo sistema.TantoessapretensãodeaprimoramentoerarealistaquealgumasempresasqueutilizavamosistemaHaymigraram,noBrasil,paraosistemaHoyler.
OsfatoresutilizadospelosistemaHoylerparaaelaboraçãodeplanosdecargosesalários,todos“quebrados”em2,são:
a) Habilitação
•Gerencial;
•Profissional,Instrução&experiência;
a) Aplicação
•Inter-relacionamentopessoal;
•Desafiosdastarefas;
a) Resultados
•Poderdedecisão;
•Equacionamento;
a) Atuação,todososfatoressãodivididosemdois
•Impacto,responsabilidadedocargo
•Valor($)
TalqualosistemaHay,essetemfatoresmuitomaisdirecionadosparaoimpactoqueparaasfunçõesdocargo.
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11AULA 02 - SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E RETENÇÃO
Esses 2 sistemas são padronizados, sendo que a empresa que contrata essasorganizações,HayouHoyler,usao“pacote”quecadaumaoferece.AHoyler,nosúltimosanos,passouadesenvolversistemasdecargosesaláriossobmedida,customizados,apartirdosfatoresqueutilizanosistemapadrão.
O sistema de remuneração por competências:
O sistema de remuneração por competências se encontra em estágio dedesenvolvimento. Metodologias para sua aplicação carecem de embasamento oucomprovaçãoderesultadosefetivosporpesquisasaplicadas,porexperiênciaspositivasemnúmerosuficienteparaassegurarsuaconfiabilidade.
Ainda que haja hoje empresas que praticam de fato a remuneração porcompetências3ecombonsresultados,nãosepodeassegurarqueessassoluçõespossamseralcançadasporqualquerorganização,combasenautilizaçãodomesmomodeloqueaquelasutilizaramecomamesmametodologia.
Antesdesefalarmaisaprofundadamentesobreremuneraçãoporcompetências,todavia,énecessáriodefinir-sedequaisestamostratando.
Paraalgumasorganizaçõescompetências4sãoquaseumsinônimodequalificaçõesformais, ou seja, instrução, treinamento específico e experiência. Remunera-se, nessescasos,defato,apenas2fatores,queseriammelhoresutilizadosparadefinirsaláriosemcombinaçãocomoutros,comonosistemadepontos.
Naverdade,háinstituiçõesqueusamoquesechamade“CurvadeMaturidade”equeserefere,namaioriadasvezes,aotempodeexperiênciaapósagraduação.Maiscomumenteutilizadacomplementarmenteaumplanodeclassificaçãodecargosesaláriosconvencional,àsvezes,paraaumentarsalários.
Um sistema de remuneração por competências completo deve considerar asdemandadaspelaorganização,paraqueestatenhaumdesempenhoinstitucionalefetivo.Apartirdessas,équeseestabeleceosistemaderemuneraçãofixa,oplanodeclassificaçãodecargosesalários.
As competências institucionais, que a organização precisa ter para ser bem-sucedida,variamdeorganizaçãoparaorganização,aindaquepossamsersemelhantesparainstituiçõesdeummesmosetor,nãonecessariamenteiguais.
Acapacidadequeumaempresa temdeter,umacompetênciaespecífica,comoa de negociar e de estabelecer parcerias, comono casode algumasONGs, pode sercrucial.Essasorganizaçõessomenteconseguemresultadosseestabeleceremparceriasenegociaremrecursosparaseusprojetos.
Sãohabilidadesespecíficas, críticas,demandadasemmenoroumaiorgraupor
3Estamosfalandodedefiniraremuneraçãodocargoporcompetênciasenãodaremuneraçãoaatribuiraesseouaqueleprofissional.4Estamosfalandodecompetênciasdemandadaspelocargo,nãodasqueoocupantepossui.
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12 MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS
algunsdoscargosda instituiçãoeaseremexigidasdeseusocupantes.A importânciarelativae a atribuiçãodepontuaçãoaesses fatores, comparadoaoutros tradicionais,sãoextremamentedelicados, jáquevai implicaremdiferenteescorefinaldasfunções.Conformesepontueapenasosfatorestradicionais,tem-seumresultadoeamedidaquesepontuaoutrosoresultadoédiferente.
Ossistemasdecargosesaláriosvoltadospararesultadosbuscamavaliaroquantoafunçãovaleparaaorganizaçãoequaloseuimpactoparaosresultadosinstitucionais,aoinvésdoqueénecessárioparaexercê-lo,apenas.SãodestaquesossistemasHayeHoyler.
Hoje,osistemaderemuneraçãoporcompetênciaséconsideradoomaisdepontapossível,jáqueavaliaoscargospelademandaqueelestêmdecompetênciasinstitucionaisfundamentais,core competences,dasexigidasparaoaltodesempenhoorganizacional.Esse sistema, todavia, ainda não temmetodologia e tecnologias consolidadas, o quedeveráaconteceracurto/médioprazo,jáqueváriasinstituiçõesestãocomomodeloemandamento,comosresultadossendoavaliados.
Vejamosocasodestapadariaeconfeitaria.Sãocompetênciasderaiz,cruciaisparaosucessodessetipodeorganização,asseguintes,principalmente:
•Higiene,semhigiene,emumapadaria,osclientesdesaparecem;
•Atendimento;
•Pãodequalidade;
•Gestãodeestoques,matériaprimaeprodutosdeprateleira.
Osproblemasquesecolocamàfrentesãoosseguintes:
•Definiçãodascorecompetences,jáfeita,anteriormente,nocasodessasituação;
•Elaboraçãodosparâmetrosdeavaliação,comopontuarequecritériosutilizar,quanto vale cada competência institucional intangível em relação às competênciasconvencionais, qual o valor de cada competência intangível em relação às outrasintangíveis?;
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13AULA 02 - SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E RETENÇÃO
•Estabelecimentodosparâmetrosderemuneração,comotransformarospontosobtidospelaavaliaçãodoscargosemrelaçãoaessesfatoresemvalores,jáqueomercadonãoosremunera?
Essassãoasquestõesquedevemsercolocadas,quandosebuscaimplantararemuneraçãoporcompetências.
Domesmomodoquenos sistemasdepontos, emqueos fatores sãooseleitospelaorganização, nesse caso, também a organização dever responder a essas perguntas,frequentementepormeiodecomitêsconstituídosparatal.Apenas,ograudedificuldade,équeémuitomaior.
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
ARemuneraçãoVariáveléumaferramentaparaamotivação,direcionandopessoaspararesultadosespecíficosedesejadosporela.Diferentementedaremuneraçãofixa,emqueocolaboradorrecebeoseusalárioindependentementedosresultadosqueobtêmedoseudesempenho,ela incidesomentesobreadaquelesassociadosquedãoumacontribuiçãomaisexpressivaeefetivaparaaempresa.
Éumaremuneraçãoqueatinge,diferenciadamente,oscolaboradoresamedidaemquesuacontribuiçãoparaosganhosdaempresa,dequalquernatureza,sejadiferenciada.Assim,aremuneraçãovariável:
•Atrelaaremuneraçãoaosresultadosdacontribuiçãoparaaorganização;
•Dirigeofocopararesultados;
•Trabalhaamotivação.
Estruturasemodelosderemuneraçãovariável,diferenciadacompreendem:
Comissões;
Bônus;
Participaçãoemlucros.
Pagamentopordesempenho,sejaindividuale/ougrupal
Sobremetasligadasàvisãoeaprojetos;
Sobremelhoriadeindicadores,relacionadasàmissãoouaonegócio,ligadasaprocessos;
Gratificaçõessobrechefia,baseadaemdesempenho.
Vejaoqueécadaumdostiposderemuneração:
•Comissões–sobrevendas,reduçõesdecustos,aumentodelucroseganhosde
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14 MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS
produtividade;
• Bônus – sobre resultados pontuais, como completar uma tarefa excepcionalnum determinado prazo, por resultados excepcionais alcançados e por superação noatingimentodemetas;
•Participaçãonoslucros–pelaparticipaçãonageraçãodosresultadosdaempresa,representadospeloslucrosobtidos;
• Pagamento por desempenho – pelo atingimento demetas, estabelecidas emPlanosdeAçãoindividualougrupal;
• Pagamento de gratificações – sobre chefias exercidas em caráter ad hoc,temporárias,edependentesdodesempenhonagestãoedoatingimentodasmetasdogrupo.Sãomaiscomunsemestruturasdotipomatricial.
Aremuneraçãovariável,paraserefetiva,obtendomotivaçãoealcancederesultadosexpressivos,deveestarvinculadaàavaliaçãododesempenho5,sejaindividual,grupalouinstitucional.Essaanáliseearemuneraçãovariável,contudo,sãoapenaspartedaGestãodoDesempenho,comoveremosmaisàfrente.
Sistemasdeavaliaçãodedesempenho,inclusivedirecionadosparaaatribuiçãoderemuneraçãovariável,nãosãonovidade.Existemjádelongadata,osmaiseosmenoseficazes.
O sistemamais utilizado no Brasil, no passado, e que ainda permeia diversossistemasdegestãodeRHéoqueutilizaumquestionáriocontendoperguntassobreocomportamentodocolaborador,emumaescalagráficanormalmentebipolar,emqueosuperiorimediatodeveavaliaroseusubordinado.
Frequentemente,oavaliadordeve,ainda,distribuirosseussubmissosavaliados,em4grupos,baseando-seemumacurvanormal6.Haverá,assim,unspoucos,cercade10ou15porcento,queestarãonosextremos,comomuitobonsoumuitoruinseosqueestarãopróximosdamédia,35a40porcentodecadalado,unsacimaeoutrosabaixo.
Osproblemascomessesistemasãovários:
•Afaltadequalificaçãodoavaliador;
•Aferramentainadequada,comumasquestõessubjetivaseoutrasreferentesaprocedimentosestabelecidosemcontratodetrabalho;
• A sistemática de avaliar tendo de distribuir os colaboradores em uma curvanormal,sendoqueissoserefereagrandesmassasenãoapequenosnúmeros;
5Aavaliaçãodedesempenhoseráexaminada,emdetalhe,emtópicopróprio.6Chama-sede“curvanormal”adistribuiçãodefrequênciaencontradanasgrandesmassas.Porexemplo,aoverificarmosodesempenhodosalunosdeumauniversidadeveremosqueumpequenogrupotemaltodesempenho,outromaiortemdesempenhomédioalto,umoutromédiobaixoqueésemelhanteaomédioaltoeoutro,baixodesempenhoqueéomenor.Aconcentraçãotendeasermaioremtornodamédiaaltaebaixasendoadistribuiçãosemelhanteaumacurva,comapartemaisaltanomeio,amédia.Éacurvacujaequaçãocartesianaéumaexponencialcomexpoentequadráticoenegativo.
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15AULA 02 - SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E RETENÇÃO
• O critério de avaliação ser comparativo e não de atingimento de metas ouresultados.
Esses,entreoutrosproblemas,tornamosistemaineficaz.
Ométodo360graussurgiucomoumatentativadeseevitarasubjetividadeousingularidadedaavaliaçãoqueexistequandoelaéfeitasomentepelosuperior.Buscou-seobterapercepçãoqueossubordinados,osfornecedoreseosclientes,sejaminternosouexternos,alémdosuperior,temdodesempenhodoavaliado.
Issoreduzosriscosdasubjetividade,alémdefazercomqueotrabalhodoavaliadosejavistodemaneiramaiscompletaeabrangente,tantoquantoaosseusresultadosdeavaliaçãopelocliente,comoquantoàssuasrelaçõescomoutroscolaboradoresemgeral.
Éumsistemacaroedifícildesermonitorado,jáqueosavaliadores,frequentemente,têmdificuldadesdeestarpresentesoudeoferecersuasavaliações,alémdosdesafiosdeestabelecermetasparacadadimensãoedefazerocontroledosresultados.Quandonãoseestabelecemobjetivos,nãosepodefalarematingimentoderesultadosoumelhoriadedesempenho,porquenãoháumamétricaobjetivaenvolvida.
Osistemadeavaliaçãomaisutilizadopororganizaçõesdeponta,queconseguemobteraltíssimosíndicesdedesempenhoinstitucional,deequipesedeindivíduoséodeplanosdemetas,planosdeaçãoindividualougrupal.Nesse,objetivossãoestabelecidoseoatingimentodelessignificarecompensa,opagamentopordesempenhosuperior,oqueétraduzidopelaremuneraçãovariável.
OsPlanosdeMetasestabelecidosparaoscolaboradoresdevemabrangermetasligadasàvisão,bemcomoasligadasàmissão.Quandoreferentesàmissão,refletemabuscadamelhoriadeíndicesdedesempenho.Jáàvisão,transmiteabuscadaconclusãodeprojetosdetransformaçãoorganizacional,dequalquernatureza.
Aênfaseexcessivaemmetasdessaoudaquelanatureza,podemprovocarumaquedanodesempenhodasoutras.
Outras dimensões da gestão de R.H. que auxiliam na retenção de talentos serão examinadas em outros tópicos, principalmente, no que trata de Carreiras.
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16 MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS
ABAIXO, FERRAMENTAS PARA A RETENÇÃO DE COLABORADORES
Fonte:AutonomousManagementSchoolofGhentUniversityandKatholiekeUniversiteitLeuven,2004
Osistemaderecompensas,assimcomoode remuneração,deveserelaboradodetalmodoquefaçacomqueoscolaboradoressesintammotivadosapermanecernaempresa.
A remuneração variável é uma ferramenta extremamente robusta para estamotivação e para o direcionamento dos esforços visando resultados, a medida emqueoferece recompensasparaodesempenhodemonstradopelos associadosepelosresultadosinstitucionais.
A remuneraçãovariável,paraserefetiva,como instrumentodemotivação,deveseroferecidacomoresultadopeloatingimentodemetasquetenhamsidopreviamentenegociadas,equepossamseratingidas,medianteumempenhoexpressivodoempregado.
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17AULA 02 - SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E RETENÇÃO
Nocasodeumcaixadebanco,podemosestabelecermetasligadasaumprojetoespecífico, como vender um novo tipo de seguro, em determinado volume e prazo.Amedida que eles, com a perspectiva de receber umbônus por essameta atingida,deixaremdesepreocuparcomassuasatividadesdocotidiano,poderemosteratrasosnasfilas,comasoperaçõesnormaissendoprejudicadas.Ouainda,oserrosnasoperaçõespodemaumentar,porcausadodesviodefocodelesparaaqueleprojetoquelhesdaráumbônus.
Assim,umplanodemetas,nessecaso,deveriacontemplaramelhoriadeíndicesreferentesàsoperaçõesregulares,comoareduçãodeerrosaoaumentaronúmerodeoperações.
Darbônusparaumdesempenhoque,noseutotal,sejaigualaoanterior,aumentarasvendasdeseguros,masreduzironúmerodeoperaçõesregulares,trocandoumacoisapelaoutra não faz sentido.Opagamentopordesempenhoédadopelaperformanceexcepcionalepeloqueoempregadoofereceamais.
Assim, planos de metas devem ter perspectivas sobre a melhoria da gestãocotidianaesobreavisãodefuturo,amudançaouocrescimentodaorganização.
A retenção dos empregados na instituição se fará, em grande parte, pelacapacidadequeaelatemdeoferecercondiçõesatraentesderemuneraçãoerecompensa.Osempregadostenderão,mais facilmente,aficarnaempresaamedidaemqueessascircunstânciassejamatendidas.
“Emalgunscasos(nopassado)agerênciatemsidomotivadaparaadotaraavaliaçãode cargos para controlar autocraticamente ou, ao menos, mais autocraticamente. Osníveisrelacionaisinternos.Aavaliaçãodecargosesaláriospodesercolocadacomoumprocessocientífico,noqualapalavracientíficopodeserlidacomo“prerrogativagerencial.
Namedidaemqueavaliaçãodecargoséempregadacomoummecanismoparaesconderouevitaracordoscoletivos,elacria,obviamente,desconfiançaesuspeiçãoerespiraconflito.
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18 MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS
O fato de ela poder ser usada destamaneira e de que ela o será são pontosimportantesparaaexplicaçãodaatitudedereservacomquecertostrabalhosdecargosesaláriossãorecebidos.7”
Busquenainternetpesquisasdesalárioseverifiqueosmétodosadotados.Tenteidentificar organizações que pagammais e as que temoutros atrativos para ofereceraos candidatos a cargos na empresa, bem como sistemas de retenção baseados emremuneração.
Investigue,nasuainstituição,aexistênciadeumsistemaderemuneraçãovariáveleseeleédirigidopararesultados.Verifiqueassuasmodalidadesexistenteseosistemaderecompensasdaorganização,emgeral.Verifiqueseasrecompensas,R.V.entreelas,estãodirigidaspararesultadosousãodadassemquehajaumarelaçãoentreodesempenhodoscolaboradoresetaiscompensações.
Vocêaprendeu,nessetópico,oqueéaremuneraçãofixaearemuneraçãovariável.E,queexistemmétodosparaavaliaçãoeclassificaçãodecargoseparaestabelecimentoderemuneraçãoorientadoàsfunçõesmaisburocráticaseoutrosvoltadosaosresultados.Viuquehá sistemasde remuneraçãomaisoumenoseficazesequeconseguemmaismotivaçãoeparticipaçãodoscolaboradoresdaorganização,alémdesua retençãonaempresa.
Napróximaapostila,ATRAÇÃO,RECRUTAMENTOESELEÇÃO,vamosnosapresentarediscutircomoatrair,recrutareselecionarcolaboradoresparaaorganização.Vamosverasmetodologiasetecnologiasaseremutilizadasparatrazerparanossosprocessosdeseleçãoomaiornúmeropossíveldecandidatosefetivamentequalificados,semcorrermososriscosdeverseformaremfilasintermináveisdepessoas,comumgrandenúmerodelassemperspectivadeseremselecionadas,porfaltadeperfiladequado.
Discutiremososmétodos emeios de fazermos a divulgaçãodeoportunidadesdetrabalhonaempresa,osmeiosderecrutarmosseletivamenteecomodesenvolveroprocessodeseleção.Alémdeverosperfisaseremutilizados,comomodelos,paradefiniroscandidatosideaiseosmeiosparaosencontrareselecionar.
7Livenash,E.Robert,“WageAdministration&Production”Standards,in“ManagementosHumanResources”–ReadingsinPersonnelAdministration.1973
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19AULA 02 - SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E RETENÇÃO
Etambém,comoprocederparanãopermitiraentradanaorganizaçãodequalquertipo de profissional, inclusive aqueles com perfil totalmente diferente dos valores epolíticas que a empresa pratica, a não deixarmos entrar pessoas despreparadas paradesenvolverostrabalhosequenãopoderãoapresentarsoluçõesacontento,trazendoassimprejuízos.
Por fim, como trazer osmelhores candidatos para as posições a serem ocupadas naorganização.
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20 MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS
PEIXOTO,PAULO.RemuneraçãoVariável.EditoraLinkQuality(fitasdevídeonúmerosIeII);
ZIMPECK,BEVERLY.AdministraçãodeSalários,Ed.Atlas.