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UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS CIÊNCIAS ECONÔMICAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS LUCIANE STIVAL AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES São Leopoldo 2005
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UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS
CIÊNCIAS ECONÔMICAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
LUCIANE STIVAL
AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES
São Leopoldo
2005
LUCIANE STIVAL
AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES
Trabalho de conclusão de curso apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS.
Orientador: Prof. Dr. Carlos A. Diehl
São Leopoldo
2005
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a duas pessoas muito importantes na minha vida, sem elas este
sonho não teria se realizado. Dedico este trabalho aos meus pais Etelvino e Cecília Stival,
que para mim são exemplos de coragem, compreensão e amor.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por me proporcionar à vida e me encorajar nos
momentos difíceis.
Agradeço ao Prof. Dr. Carlos Diehl pela orientação e dedicação direcionada a este
trabalho, promovendo com isso, meu crescimento pessoal e acadêmico.
Agradeço imensamente a meus pais que ao longo da jornada acadêmica estiveram do
meu lado compartilhando momentos de alegrias e angustias, me motivando e apoiando em
todas as situações.
Agradeço aos familiares e amigos que de alguma forma estiveram presentes e me
ajudaram.
RESUMO
A concorrência no mercado fez com que as empresas buscassem alternativas para se tornar mais competitivas. Em conseqüência disso, percebeu-se que os fornecedores podem contribuir para esta competitividade. Devido a isso, está ocorrendo uma transformação na relação cliente-fornecedor no intuito de estreitar laços e buscar a qualidade no fornecedor e não apenas na empresa compradora.
Mediante este contexto este trabalho tem como objetivo de analisar de que forma a TFL pode melhorar seus métodos de qualificação e avaliação de fornecedores.
Para atingir este objetivo utilizou-se ao método de estudo de caso através de pesquisa descritiva. A pesquisa partiu da análise dos métodos atuais de qualificação e avaliação de fornecedores da empresa, no intuito de identificar pontos a serem melhorados. Na seqüência foram sugeridas melhorias, nas quais, foram testadas internamente, e também, nos fornecedores.
Os resultados obtidos com a pesquisa podem ser considerados satisfatórios, pois as sugestões testadas realmente contribuíram para a melhoria dos métodos atuais, assim como, para quantificar a qualidade oferecida pelos fornecedores.
Palavras-Chave: Buscar a qualidade nos fornecedores.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Mudança de papéis de compras:Compra Reativa versos Compra Pró-ativa........... 25
Figura 2 : Relacionamento Transacional ................................................................................ 26
Figura 3 : Relacionamento Mútuo .......................................................................................... 26
Figura 4 : Processo de Qualificação de Fornecedores da TFL ................................................ 54
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 : Relação de garantia de qualidade entre fornecedor e comprador ............... 30
Tabela 2 : Demonstração dos resultados do questionário de qualificação .................. 85
Tabela 3 : Levantamento das não conformidades dos fornecedores ........................... 87
Tabela 4 : Demonstração dos resultados da Avaliação in loco em % ......................... 90
Tabela 5 : Resultados gerais dos fornecedores ............................................................ 90
Tabela 6 : Resultado do desempenho dos fornecedores com relação às escalas ......... 91
Tabela 7 : Desempenho dos fornecedores nos quesitos de maior impacto no
formulário ................................................................................................... 91
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 : Mudança de papéis de Compras: Compra Reativa versos Compra
Pró-ativa ..................................................................................................... 23
Quadro 2 : Comparativo da forma de Compras antiga versos Nova ........................... 27
Quadro 3 : Relatório de Avaliação Industrial .............................................................. 37
Quadro 4 : Modelo de Método de Classificação ......................................................... 39
Quadro 5 : Desenvolvimento de Fornecedores da TFL .............................................. 40
Quadro 6 : Característica das Classes de Desenvolvimentos ...................................... 41
Quadro 7: Evolução da Avaliação de Fornecedores .................................................. 42
Quadro 8 : Classificação de Fornecedores da TFL ..................................................... 60
Quadro 9 : Formulário de Avaliação de Fornecedores ............................................... 69
Quadro 10 : Pontuação dos Quesitos da Avaliação Comercial .................................. 78
Quadro 11 : Pontuação dos Quesitos da Avaliação de Qualidade de Matéria-prima . 79
Quadro 12 : Comparativo de Conceitos-Método Atual e Método Novo .................... 79
Quadro 13 : Comparativo de Notas e Conceitos- Modelo Atual e Novo .................... 86
9
Quadro 14 : Demérito no Método Atual ..................................................................... 88
Quadro 15: Demérito no Método Sugerido ................................................................. 88
Quadro 16 : Demonstração dos Resultados da Avaliação in loco ............................... 89
Quadro 17 : Quadro Resumo das Falhas dos Métodos Atuais e Sugestões
de Melhorias ........................................................................................... 93
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
LCQ – Laboratório de Controle de Qualidade
P&A – Pesquisa e Aplicação
RATMP – Requisição de Amostra e Teste de Matéria-Prima
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................13 1.1 Definição do Problema .................................................................................15 1.2 Objetivos.......................................................................................................17
1.2.1 Objetivo Geral ....................................................................................17 1.2.2 Objetivos Específicos .........................................................................17
1.3 Justificativa ...................................................................................................17
2 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES............................................20 2.1 Logística........................................................................................................20 2.2 A área de compras.........................................................................................21
2.2.1 Relacionamento cliente-fornecedor ....................................................24 2.3 Garantia de Qualidade ..................................................................................27
2.3.1 Garantia de qualidade no fornecedor ..................................................28 2.4 Seleção e avaliação de fornecedores.............................................................30 2.5 Desenvolvimento de Fornecedores...............................................................40
3 MÉTODOS E PROCEDIMENTOS .................................................................43 3.1 Delineamento da Pesquisa ............................................................................43 3.2 Unidade de caso ............................................................................................44 3.3 Técnicas de coleta de dados..........................................................................45 3.4 Técnicas de análise de dados ........................................................................46 3.5 Limitações da pesquisa .................................................................................46
4 O CASO TFL DO BRASIL INDÚSTRIA QUÍMICA LTDA ........................47 4.1 Apresentação da empresa..............................................................................47
4.1.1 Caracterização da área de estudo........................................................48 4.2 Qualificação e avaliação de fornecedores na TFL do Brasil ........................49
4.2.1 Qualificação de fornecedores .............................................................50 4.2.2 Avaliação de Fornecedores.................................................................55
4.3 Análise crítica do método atual de qualificação e avaliação de fornecedores DA TFL .....................................................................................................................60
4.3.1 Qualificação de fornecedores .............................................................61 4.3.2 Avaliação de fornecedores..................................................................61
5 SUGESTÕES DE MELHORIAS......................................................................72 5.1 Qualificação de Fornecedores.......................................................................73
12
5.2 Avaliação de fornecedores a cada recebimento............................................75 5.3 Avaliação in loco no fornecedor...................................................................80 5.4 Resultados esperados com a aplicação das sugestões...................................81
5.4.1 Qualificação de fornecedores .............................................................81 5.4.2 Avaliação de fornecedores a cada recebimento..................................82 5.4.3 Avaliação in loco ................................................................................83
5.5 Resultados obtidos com a aplicação das sugestões de melhorias .................84 5.5.1 Qualificação de fornecedores .............................................................84 5.5.2 Avaliação a cada recebimento ............................................................86 5.5.3 Avaliação in loco ................................................................................89
5.6 Considerações finais do caso ........................................................................92
6 CONCLUSÃO.....................................................................................................96
REFERÊNCIAS ....................................................................................................99
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA INTERNA ............................101
APÊNDICE B - LISTA DE DOCUMENTOS E FONTES DE DADOS CONSULTADOS NA TFL ...................................................................................102
APENDICE C-QUESTIONÁRIO DE QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES DE MATÉRIA-PRIMA ........................................................................................103
APÊNDICE D - PROJETO PARA SOFTWARE DE AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES................................................................................................105
APÊNDICE E - EXPLICAÇÃO DOS ITENS AVALIADOS NA AUDITORIA IN LOCO .................................................................................................................107
APÊNDICE F- FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO IN LOCO.........................108
ANEXO A – REQUISIÇÃO DE AMOSTRA E TESTE DE MATÉRIA-PRIMA.................................................................................................................................114
ANEXO B – FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES DE MATÉRIA-PRIMA...............................................................................................115
ANEXO C – QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO AMBIENTAL .................116
1 INTRODUÇÃO
A relação cliente - fornecedor evolui gradativamente e este fato provem da mudança
cultural de mercado que vem surgindo ao longo dos anos. A abertura das fronteiras comerciais
na década de 80 e 90 acirrando a concorrência foi um fato relevante para esta mudança.
A partir destas décadas a competição entre as empresas acentuou-se de forma
diferenciada a anos anteriores. A situação de conforto, na qual elas se encontravam foi
alterada. Conceitos relacionados à produtividade, gerenciamento, inovação e qualidade, aos
poucos foram ganhando destaque como responsáveis pelo sucesso das organizações. Desta
forma apresentou-se uma nova postura organizacional. As empresas necessitaram fazer
ajustes as suas formas de trabalho para tentar garantir suas rentabilidades, lucratividades e
diferenciais.
Os fatos mencionados impactaram na relação cliente-fornecedor. As empresas
perceberam a necessidade de formar alianças com intuito de promover melhores negócios.
Com isso, verificou-se a importância e influência do fornecedor nos resultados das empresas.
Isto é comprovado, pois uma empresa não consegue mudar sua política de estoque ou a
qualidade de seus produtos se não houver colaboração de seus fornecedores.
Com isso, a relação entre as empresas aos poucos deixou de ser individual para ser
interligada. Parcerias são formadas servindo como fonte de benefícios e soluções em conjunto
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com intuito de garantir posições perante a concorrência. Como exemplo disto é possível citar
a negociação. Ela ultrapassa a forma tradicional que é baseada apenas em preço, prazos de
entrega e qualidade do produto para ser baseada em relacionamentos sólidos, nos quais sejam
possíveis criar ligações que agreguem valor para ambas companhias. Ou seja, um
relacionamento de parceria caracterizado pela negociação ganha-ganha.
Inserido neste contexto de mudança foi abordado especificamente a busca pela
qualidade nos fornecedores. São perceptíveis mutações no mercado em relação à qualidade,
pois o mesmo fez com que a qualidade passasse de forte diferencial competitivo a pré-
requisito para qualquer empresa. No entanto, sua importância não diminuiu, pois conforme
Ishikawa (1995), deve-se considerar a qualidade de uma forma ampla. Ou seja, avaliar a
qualidade de trabalho, serviço, processo, informação, pessoal e sistema. E de fato, estes itens
influenciam diretamente na competitividade das organizações.
Neste cenário a diferença em relação à qualidade está na forma como as organizações
trabalham para garantir que a mesma esteja sendo alcançada continuamente. Conforme
mencionado anteriormente, a qualidade não pode ser um fator isolado, ela deve estar presente
desde o início do processo, ou seja, no fornecedor (ISHIKAWA, 1995). Para isso ocorrer a
empresa necessita ter visão do sistema como um todo e ter indicadores que possibilitem esta
visualização.
Uma forma de tentar garantir a qualidade no sub-contratado é ter um processo de
avaliação de fornecedor definido dentro da empresa. Este processo é importante, pois cada
vez mais é imprescindível ser pró-ativo identificando problemas antes que eles cheguem na
empresa.
A avaliação de fornecedores tem um significado abrangente. O seu objetivo é garantir
a qualidade num aspecto mais amplo do que a inspeção de matéria-prima a cada recebimento.
Ela tem como premissa buscar competitividade em conjunto com fornecedores. Contudo, para
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que a competitividade seja atingida, é essencial que o fornecedor seja envolvido e entenda a
importância da sua participação neste processo.
No intuito de ajudar a organização a buscar a qualidade de forma ampla e a
competitividade em parceria com os fornecedores, o objetivo deste trabalho é analisar de que
forma a TFL pode melhorar seus métodos de qualificação e avaliação de fornecedores de
matéria-prima no mercado nacional.
Para desenvolver o trabalho foram consultados referenciais teóricos com relação à área
de compras, relacionamento cliente-fornecedor, a garantia de qualidade, seleção, avaliação e
desenvolvimento de fornecedores. Na seqüência foram vistos os procedimentos da TFL em
relação a qualificação e avaliação dos seus sub-contratados. Com base nestes levantamentos
foram sugeridas melhorias nas quais foram testadas. O método utilizado para realizar o
trabalho foi estudo de caso através de pesquisa descritiva.
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
A TFL é uma companhia que presa pela qualidade de seus serviços, processos e
produtos. Esta preocupação com a qualidade é difundida pela empresa através de suas atitudes
e métodos de trabalho. Para exemplificar, menciona-se o fato da empresa exigir uma área
comercial com qualificação técnica com intuito de oferecer um serviço diferenciado e
qualificado para seus clientes. Sua preocupação em padronizar os processos da empresa
através das ISO 9001 e 14001 e seu procedimento de analisar todos os lotes de produtos
fabricados também são exemplos da preocupação com a qualidade.
Na intenção de assegurar esta qualidade no início do processo a organização tem um
procedimento aplicável a seus fornecedores de matéria-prima localizados no mercado
nacional que é a qualificação e avaliação dos mesmos.
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Apesar da TFL já utilizar este processo, é possível fazer algumas restrições ao sistema
atual com relação a sua estrutura, praticidade e aplicação.
A avaliação de fornecedores é feita através de formulário individual para cada matéria-
prima e seu respectivo fornecedor. Com esta estrutura a TFL possui dificuldade em
transformar os dados obtidos em informações relevantes para a empresa. Isto ocorre, pois para
obter o percentual de matéria-prima reprovada, entregas realizadas com atraso, faz-se
necessário um trabalho extenso e demorado. É preciso entrar em cada formulário, fazer a
verificação e efetuar a contagem manualmente. Desta forma é possível constatar a falta de
praticidade e eficiência no modelo utilizado.
Outra questão que interfere na confiabilidade e eficácia do método é o fato da
avaliação ser anual. Ou seja, ocorre o input das ocorrências anormais no sistema apenas uma
vez ao ano, antes deste período, as não conformidades não são analisadas. Neste contexto, não
há um acompanhamento e controle do desempenho do fornecedor mensalmente.
O ideal para qualquer empresa é tentar evitar que um problema chegue até ela. Com
relação a fornecedores, para fazer com que isto aconteça é sugerido a aplicação de auditoria
nas instalações dos sub-contratados. O modelo utilizado pela TFL não contempla a visita in
loco. Contudo ela é importante para que se possa conhecer melhor os fornecedores com os
quais se está trabalhando, e também, para garantir a qualidade desde o início do processo.
Mediante estes problemas, se apresenta a seguinte questão:
De que forma a TFL do Brasil pode aprimorar seus métodos de qualificação e
avaliação de fornecedores de matéria-prima com intuito de garantir a qualidade para a
empresa?
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1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Analisar de que forma a TFL pode melhorar seus métodos de qualificação e avaliação
de fornecedores de matéria-prima do mercado nacional.
1.2.2 Objetivos Específicos
• Descrever o método atual de qualificação e avaliação de fornecedores de matéria–prima;
• Identificar vantagens e desvantagens nos métodos atuais;
• Sugerir melhorias no sistema atual de qualificação e avaliação de fornecedores de matéria - prima;
• Testar melhorias sugeridas nos métodos atuais;
• Criar um roteiro de auditoria para avaliar os fornecedores;
• Testar o roteiro de auditoria em fornecedores.
1.3 JUSTIFICATIVA
Não há novidade em dizer que o mercado está em constante mudança. O que pode ser
considerado novidade no contexto atual, é a transformação do relacionamento entre as
empresas. Percebe-se a movimentação pela busca de parcerias estratégicas, pela
aproximação cliente-fornecedor com intuito de se tornar mais competitivo, buscando a
qualidade de forma ampla conforme Ishikawa (1995).
Conforme já mencionado, a qualidade não é sinônima de diferencial competitivo.
Entretanto, se a organização não buscar por ela continuamente, a mesma pode correr o risco
de perder posições por não atender as necessidades impostas pelo mercado.
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Ser reconhecida no mercado devido a sua qualidade agrega valor para a empresa. Por
isso, não basta apenas a organização ter bons equipamentos, processos produtivos de última
geração ou um ótimo sistema logístico, a empresa tem que estar atenta para toda a cadeia. A
organização deve buscar a qualidade na etapa anterior ao processo produtivo, ou seja, no
fornecedor.
A cada dia que passa as organizações sentem a necessidade de conhecer as empresas
com as quais estão trabalhando. Este cenário, é oriundo da busca pela qualidade e
competitividade. Logo, estabelecer um relacionamento na base da confiança fazendo valer o
conceito de parceiro é um passo importante para alcançar as exigências impostas por este
contexto.
Buscar a qualidade no processo anterior é aprofundar a relação entre as empresas.
Então, além da qualificação e avaliação de fornecedores contribuir para a mensuração da
qualidade técnica das matérias - primas, ela pode estabelecer um relacionamento transparente
entre fornecedor e cliente. Isto se justifica, pois a utilização destes métodos ajuda a descobrir
a identidade dos parceiros que estão ou irão trabalhar junto com a empresa. Estas ferramentas
demonstram os pontos fortes e fracos que os fornecedores possuem. E isto é importante para
que a organização analise se o parceiro desenvolvido atende as necessidades com status
satisfatório e se a política utilizada por este fornecedor é compatível com a da TFL.
Avaliar fornecedor é buscar um meio de se tornar mais competitivo, pois a avaliação
serve para mostrar pontos que podem ser melhorados entre as empresas. Isto ocorre, pois seu
objetivo é que cliente e fornecedor troquem informações, e que estas informações tragam
benefícios para ambos. Por isso, se menciona a importância do envolvimento e
comprometimento das duas partes no processo de avaliação.
A questão fornecedor é um fator importante para qualquer organização e ter este fator
mensurado é a forma mais adequada para a empresa conhecer seus parceiros. Mediante este
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pensamento, este trabalho pode ajudar a empresa a mensurar a eficiência e eficácia do sistema
atual de avaliação de fornecedores para garantir a qualidade desde o início do processo. E
também, ajudar a demonstrar os benefícios que um sistema de avaliação bem estruturado pode
trazer para a empresa.
A TFL utiliza matérias–primas, tais como, monômeros, concentrados e tensoativos
representantes de no mínimo 50% do custo total do produto final, desta forma torna-se
importante se aproximar de seus fornecedores. Logo, verificar de que forma é possível
garantir a qualidade no processo anterior, analisar o sistema de qualificação e avaliação de
fornecedores e apontar melhorias para o mesmo, ajudará a empresa a dar continuidade ao seu
objetivo que é garantir a qualidade.
Também é oportuno estudar este tema, pois hoje o sistema de avaliação de
fornecedores de matéria-prima da empresa não trás resultados que agregam valor. Além disso,
as versões de certificação das normas ISO 9001 e 14001 estão cada vez mais exigentes, logo
é importante para a empresa estar sempre preparada para as auditorias e modificações da ISO.
Outra questão que incentiva o desenvolvimento deste trabalho é o interesse da área
responsável pela qualificação e avaliação de fornecedores por reformular o método de
trabalho atual da empresa.
Este trabalho é viável, pois o pesquisador trabalha na empresa e no setor responsável
pela a avaliação, facilitando assim, o acesso as informações e aos fornecedores. Além disso, a
empresa está disposta a ceder horário e recursos para a funcionária se dedicar a este trabalho.
2 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES
2.1 LOGÍSTICA
Com a necessidade das organizações tornarem-se mais competitivas a partir da década
de 90, outro conceito passou a fazer parte do meio empresarial. A partir deste momento as
organizações abriram suas portas para a logística com intuito de se diferenciar no mercado.
A logística busca integrar internamente e externamente os processos de forma que a
empresa seja beneficiada significativamente em setores diferentes. A logística tem este
objetivo, pois conforme definição de Iman (1996, p.1) logística é:
O processo que integra, coordena e controla: a movimentação de materiais, inventário de produtos acabados e informações relacionadas; dos fornecedores através de uma empresa; para satisfazer as necessidades dos clientes.
O interesse das empresas pela logística originou-se da busca por um novo modelo de
gestão. Elas queriam sair do sistema tradicional, no qual os setores eram independentes,
tendo objetivos individuais e diferentes, para uma gestão integrada. Trabalhar com esta gestão
integrada é ter os setores interligados fazendo com que o fluxo de informação, serviço,
21
produto, processo sejam mais ágeis e conseqüentemente com custo mais baixos e satisfatórios
para a empresa e para o cliente.
A logística procura minimizar custos, sendo que, segundo Iman (1996) isto se aplica a
diferentes áreas da empresa, sendo elas: compras, produção, inventário, distribuição e
administrativo. Entre as áreas citadas, este trabalho tratará em particular da área de compras e
suas ações para contribuir para a competitividade da empresa.
2.2 A ÁREA DE COMPRAS
Compete a área de compras fazer a intermediação das necessidades internas da
empresa com o ambiente externo, fazendo com que estas necessidades sejam supridas
quantitativamente e qualitativamente em tempo hábil e satisfatório para a empresa. A área de
compras deve conseguir qualidade, quantidade, prazo de entrega e melhor custo
simultaneamente. E conseqüentemente, reduzir o número de problemas com relação a estes
itens, buscando adicionar lucro as suas atividades.
Arnold (1999, p. 209) indica quatro categorias em que a função compras pode ser
subdividida:
• Obter mercadorias e serviços na quantidade e com a qualidade necessária;
• Obter mercadorias e serviços ao menor custo;
• Garantir o melhor serviço possível e pronta entrega por parte do fornecedor;
• Desenvolver e manter boas relações com os fornecedores e desenvolver fornecedores potenciais.
Para satisfazer a esses objetivos, devem ser desempenhadas algumas funções básicas.
(ARNOLD, 1999, p. 209):
• Determinar as especificações de compra: qualidade certa, quantidade certa e entrega certa (tempo e lugar);
22
• Selecionar o fornecedor (fonte certa);
• Negociar os termos e condições de compra;
• Emitir e administrar pedidos de compra.
Nota-se que o autor descreve a área de compras de uma forma simples, no entanto, a
função compras vem despertando maior interesse dentro das organizações devido às
mudanças de mercado. A rápida inovação de produtos, a agilidade no fluxo de materiais e
informações, sistemas integrados, conscientização em relação ao custo total de aquisição,
envolvimento dos fornecedores para a redução de custos e a aproximação com eles são alguns
exemplos dessas mudanças segundo Baily, Farmer, Jones e Jessop (2000).
Com isso, nota-se que a função compras tem um objetivo maior do que simplesmente
atender requisições de compras. Neste contexto de mudanças este setor consegue demonstrar
sua capacidade de agregar valor contribuindo para a competitividade da empresa.
Conforme Baily, Farmer, Jones e Jessop (2000), a função compras tem
responsabilidades que ultrapassam a forma tradicional de atribuições como, por exemplo,
comprar na quantidade e qualidade certas, da fonte correta, no prazo e preço certos.
Para estes autores a função compras é definida de uma forma ampla. A área de
compras deve suprir com seguridade as necessidades da empresa, buscando sempre manter
um bom relacionamento com seus sub-contratados atuais, e também, buscando novas
alternativas. Este setor precisa valorizar sabiamente os gastos gerados para a empresa,
administrando os estoques da melhor forma possível. Dar suporte a outras áreas fornecendo
informações relevantes para assegurar as operações eficazmente, desenvolver funcionários e
políticas organizacionais para atingir objetivos também fazem parte do escopo de compras.
23
Além destes, Baily, Farmer, Jones e Jessop (2000, p. 31) apontam objetivos mais
específicos, como:
Selecionar os melhores fornecedores do mercado, ajudar a gerar desenvolvimento eficaz de novos produtos, proteger a estrutura de custos da empresa, manter o equilíbrio correto de qualidade/valor, monitorar as tendências do mercado de suprimentos, negociar eficazmente para trabalhar com fornecedores que buscarão benefício mútuo por meio de desempenho economicamente superior.
Compra Reativa Compra Pró-ativa
Compras é um centro de custo Compras podem adicionar valor
Compras recebe especificações Compras (e fornecedor) contribuem para as especificações
Compras rejeita materiais defeituosos Compras evita materiais defeituosos
Compras subordina-se a finanças ou à produção Compras é importante função gerencial
Compras respondem às condições do mercado Compras contribui para o desenvolvimento dos mercados
Os problemas são responsabilidades dos fornecedores Os problemas são responsabilidades compartilhadas
Preço é variável-chave O custo total e o valor são variáveis-chaves
Ênfase no hoje Ênfase estratégica
Sistema independente de fornecedores Sistema pode ser integrado aos sistemas dos fornecedores
As especificações são feitas por designers ou usuários Compradores e fornecedores contribuem para as especificações
Negócios ganha-perde Negócios ganha-ganha
Muitos fornecedores=segurança Muitos fornecedores=perda de oportunidade
Estoque excessivo=segurança Excesso de estoque=desperdício
Informação é poder A informação é valiosa se compartilhada
Quadro 1: Mudança de papéis de compras:Compra Reativa versos Compra Pró-ativa
Fonte: Baily, Farmer, Jesop e Jones (2000, p. 20).
Apresentou-se com o quadro 1, o perfil comparativo da compra reativa e pró-ativa
criado pelos autores.
24
2.2.1 Relacionamento cliente-fornecedor
A importância da aproximação entre cliente e fornecedor foi detectada pelos japoneses
na década de 50 por uma questão estratégica. Os japoneses perceberam que por mais
qualidade que depositassem em seus trabalhos internos, tudo estaria perdido se recebessem
peças defeituosas. Com base nisto, eles partiram para o desenvolvimento de seus fornecedores
(ISHIKAWA 1993). No decorrer dos anos outras culturas foram despertando para a
aproximação com seus sub-contratados. Como exemplo é possível citar as empresas da
Inglaterra (BAILY, FARMER, JESSOP e JONES 2000).
O ano de 1990 também marcou a relação cliente – fornecedor. A Confederation of
British Industry lançou o projeto “parceria de suprimentos”. Este projeto incentivava a idéia
de que manter um bom relacionamento com fornecedores, compartilhar idéias e mantê-los
próximos contribui para a redução do custo global, e também, para a melhoria na qualidade e
inovação.
Dentro deste conceito o relacionamento é baseado no compromisso da alta gerencia,
franqueza e confiança, objetivos conjuntos claros, relacionamento a longo prazo, pró-
atividade e não reatividade, administração da qualidade e qualidade total, trabalho conjunto,
flexibilidade e envolvimento de todas as disciplinas relevantes. Sendo que, o objetivo da
parceria de suprimentos é comprometer-se com o cliente independentemente seu porte,
visando sempre atingir a competitividade, mudando assim, a filosofia da empresa.
25
A figura 1 ilustra o método de trabalho da parceria de suprimentos.
Figura 1. Principais características da parceria de suprimentos
Fonte: Baily et al (2000, p. 207)
Percebe-se que dentro deste conceito a área de compras não pode ter uma visão
transacional. Segundo Baily, Farmer, Jesssop e Jones (2000) a visão transacional está baseada
na simples troca, o comprador se limita a preço. Os autores não condenam este estilo da
função compras para a aquisição de comoddites, mas salientam que não é o método ideal para
a maioria das compras.
Os autores sinalizam a migração do relacionamento transacional para o
relacionamento mútuo. Este, é baseado em investimentos de confiança com intuito de
conquistar valor para ambas empresas. Seguem figuras demonstrando a diferença entre o
relacionamento transacional e mútuo.
Parceria de Suprimentos
Envolvimento de todas as disciplinas
relevantes
Flexibilidade
Trabalho conjunto
Administração da qualidade total
Proatividade e não reatividade
Relacionamento a lonsgo prazo
Objetivos Conjuntos claros
Franqueza e confiança
compromisso da alta administração
26
Figura 2. Relacionamento Transacional Fonte: Baily, Farmer, Jessop e Jones (2000, p. 21)
Figura 3. Relacionamento Mútuo Fonte: Baily, Farmer, Jessop e Jones (2000, p. 22)
O livro do Iman (1996) já havia sinalizado esta mudança no relacionamento entre as
empresas. No conceito dele, as empresas já estavam reconhecendo os benefícios de uma
logística eficiente e efetiva nas práticas de compras, conforme ilustra o quadro 2.
27
Atividade A forma antiga A forma Nova
Tamanho de lote Grande, entrega menos freqüente Pequeno, entrega freqüente
Seleção de fornecedores Múltiplas fontes, contratos a longo
prazo
Fontes únicas, contratos a curto prazo
Avaliação dos fornecedores Permitir dois por cento de defeitos dos
fornecedores
Zero defeitos
Negociação em fornecedores Preço baixo/braços longos Qualidade e custo total de
aquisição/colegas
Inspeção de entrada Responsabilidade do comprador Eliminada
Programa de entrega Responsabilidade do fornecedor Responsabilidade do comprador
Projeto do projeto Pouco envolvimento dos fornecedores Fornecedores envolvidos
Papel de trabalho Formal e um grande acordo Menos, mudanças aceitas por telefone
Embalagem Padrão Por encomenda
Inventário Um ativo Um passivo
Lead times Podem ser longos curtos
Quadro 2: Comparativo da forma de compras antiga versus nova Fonte: Iman (1996, p. 55)
2.3 GARANTIA DE QUALIDADE
O conceito de qualidade é evolutivo. Ele passou de adequação de padrões para
satisfação das necessidades dos clientes.
A qualidade pode ter seu significado interpretado de duas formas. Ela pode ter um
significado restrito a qualidade do produto, mas também pode ter um significado mais amplo,
conforme citado a seguir (ISHIKAWA, 1995, p. 44):
Interpretação da qualidade de forma mais ampla significa qualidade de trabalho, qualidade de serviço, qualidade de informação, qualidade de processo, qualidade de visão, qualidade de pessoal, incluindo operários, engenheiros, gerentes e executivos, qualidade de sistema, qualidade de empresa, qualidade de objetivos etc. Nosso enfoque básico é controlar a qualidade em todos as suas manifestações.
28
Não se deve analisar a qualidade isoladamente, é preciso levar em consideração o
custo, a capacidade produtiva, a capacidade pessoal, resíduos e imperfeições do processo
como um todo. Além disso, a empresa precisa definir o que é qualidade para ela e as
características verdadeiras de qualidade. Ou seja, a empresa precisa definir quais os fatores
que podem ou devem interferir no seu negócio, na sua competitividade.
2.3.1 Garantia de qualidade no fornecedor
A garantia de qualidade no fornecedor é a certificação de que o material
disponibilizado por ele está na qualidade desejada pelo cliente. Nesta situação a empresa não
precisa fazer inspeção a cada recebimento, pois o fornecedor garante a qualidade
internamente. Ou seja, na visão de Ishikawa (1995) a responsabilidade pela garantia de
qualidade é do produtor.
Conforme Ishikawa (1995, p. 79), o comprador deve trabalhar com o sistema de
compra garantida, conforme definido na seqüência:
As matérias-primas precisam ter sua qualidade garantida pelos fornecedores. Os compradores inspecionam no momento da compra apenas se houver dúvida quanto à confiabilidade dos fornecedores. Se os fornecedores forem confiáveis na questão qualidade, a compra pode ser feita sem inspeção. Este é o chamado sistema de compra garantida.
A garantia de qualidade no fornecedor é um processo evolutivo, que se movimenta a
partir da confiança adquirida no fornecedor. A seguir apresenta-se passo a passo o sistema de
compra garantida, e também, tabela com demonstração do processo.
O passo número um é o estágio menos desenvolvido, onde o fornecedor e comprador
não se preocupam com a inspeção, sendo que, esta ocorre apenas na produção. Nesta situação
29
não há como inspecionar o material adequadamente. Desta forma a empresa não consegue
garantir a qualidade dos produtos.
O passo dois exige que o comprador realize 100% da inspeção. Entretanto, se os
métodos deles forem inadequados a inspeção não será confiável e o comprador continuará
fazendo inspeções.
No passo três, o produtor passa a fazer 100% da inspeção e da mesma forma procede a
empresa compradora.
Quando a inspeção do fornecedor se torna mais confiável entrasse no passo quatro, no
qual o comprador inspeciona por amostragem.
Levando-se em consideração que a responsabilidade da qualidade é do produtor, a
responsabilidade fica na fábrica do fornecedor, onde cada setor produtivo é responsável pela
garantia de qualidade. Nestas condições, a empresa se encontra no passo cinco.
No passo seis, o fornecedor está com a divisão da fábrica mais confiável em relação a
inspeção e garantia de qualidade. Neste estágio qualquer irregularidade encontrada no
processo produtivo é identificado e aplicado ações corretivas. Aqui o controle de qualidade é
mais rigoroso.
No momento que a inspeção é feita 100% pela divisão de fabricação, o controle de
qualidade se torna confiável. Nesta fase a divisão de inspeção pode selecionar amostras e
inspeciona-las no ponto de vista do consumidor garantindo a qualidade ao comprador. Este é
o sétimo passo.
O passo oito é a situação ideal, na qual, a análise do processo progrediu, as
capacidades do processo aumentaram e foi implantado um controle de processo confiável.
Para melhor visualização apresentam-se os oito passos na tabela 1.
30
Tabela 1: Relação de garantia de qualidade entre fornecedor e comprador:
Passo Fornecedor Comprador Divisão de fabricação Divisão de inspeção Divisão de Inspeção Divisão de
Fabricação 1 - - - Inspeção 100% 2 - - Inspeção 100% 3 - Inspeção 100% Inspeção 100% 4 - Inspeção 100% Inspeção por
amostragem ou verificação
5 Inspeção 100% Inspeção por amostragem
Inspeção por amostragem ou verificação
6 Controle de processo Inspeção por amostragem
Inspeção por amostragem ou verificação
7 Controle de processo Inspeção por verificação
Inspeção por verificação ou sem inspeção
8 Controle de processo Sem inspeção Sem inspeção Fonte: Yshikawa (1995, p. 172).
Para se atingir este estágio de confiança máxima na relação de garantia de qualidade
entre fornecedor e comprador, a empresa necessita aplicar processos de seleção e avaliação de
fornecedores, pois assim, a empresa poderá ter maior probabilidade de garantias que a
qualidade está assegurada.
A seguir será demonstrado formas de mensurar esta garantia de qualidade, não
somente na questão do material, mas levando em consideração o conceito amplo de qualidade
mencionado por Ishikawa (1995).
2.4 SELEÇÃO E AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES
Segundo Ishikawa (1995) é necessário estabelecer princípios entre cliente e fornecedor
para garantir a qualidade. Estes princípios se referem a postura e respeito que ambas empresas
devem ter para garantir a qualidade e estabelecer um relacionamento na base da confiança.
Estes princípios têm como base, a troca e sigilo de informações, a confiança, cooperação no
31
sistema de qualidade, cumprimento de acordos, responsabilidades pelos produtos e serviços e
objetivos comuns para satisfazer os clientes.
No contexto em que vivemos, os clientes exigem do mercado produtos de qualidade
com um preço justo. Contudo, para a empresa conseguir alcançar este desejo do cliente há
questões dentro da empresa que devem ser analisadas para que isto seja possível. Questões
estas, que são relacionadas com o objetivo da empresa, sua estrutura organizacional, sua
capacidade produtiva e recursos, sua forma de gestão, seus processos fabris, administrativos,
de comunicação e qualidade. Com isso, se percebe que para a empresa poder oferecer um
produto de qualidade e com um bom preço é preciso avaliar a companhia como um todo, pois
cada etapa pode contribuir positivamente ou negativamente para a organização oferecer
produtos competitivos para seus clientes.
Na interpretação ampla de qualidade no ponto de vista de Ishikawa (1995) ao que
tange fornecedores, ele indica critérios para a empresa adquirir e manter a qualidade desejada.
Para ele é importante que a empresa faça auditorias internas nos fornecedores.
A auditoria nos fornecedores obviamente pode não possibilitar a resolução de todos os
problemas da empresa, mas ela pode ajudar na identificação dos mesmos. A avaliação pode
proporcionar isto para a empresa, pois ela direciona seus esforços em detectar métodos e ou
processos que contribuem para a competitividade da empresa. Paralelo a isso, ela pode
detectar perdas no método e ou processo do fornecedor que interferem diretamente nos custos
dele e conseqüentemente nos custos do cliente.
Para se ter maior qualidade na auditoria, é necessário que seja formado um grupo de
auditores capacitados nas seguintes áreas: compras, controle de qualidade, tecnologia
industrial, controle de produção, fabricação e contabilidade.
32
Segue na seqüência os aspectos a serem avaliados em auditoria na visão de Ishikawa
(1995, p. 168-169):
• A filosofia de administração da empresa. A personalidade, conhecimentos, capacidade gerencial e compreensão da qualidade do administrador e da equipe;
• A preocupação com o cliente demonstrada pelo fornecedor; • As organizações com as quais os fornecedores possuem negócios e a avaliação
desses clientes em relação a empresa; • A história corporativa e seus últimos desenvolvimentos; • Tipos de produtos mantidos pelo fornecedor; • Informações sobre os equipamentos, processos e capacidades de produção; • O sistema de qualidade do fornecedor e a educação em controle de qualidade e
os programas implantados; • O controle feito pelo fornecedor da obtenção de matéria – prima e dos sub-
contratados secundários.
Para Ishikawa (1995) as análises em relação aos fornecedores são continuas. Logo, o
fornecedor deve buscar melhorias em aspecto amplo de qualidade para manter o fornecimento
para a empresa. Isto é importante para que se crie um vinculo estreito e confiável entre as
empresas, visando negociações futuras. São expostas abaixo as verificações a serem avaliadas
nos fornecedores citadas pelo autor:
• Manter um estreito contato com fornecedor com intuito de acompanhar as mudanças, e
também, para estabelecer um relacionamento de confiança mútua;
• Analisar os registros da avaliação a cada recebimento e os registros de desempenho dos
bens adquiridos durante e depois do uso do bem;
• Realizar auditoria de controle de qualidade para identificar questões importantes de
qualidade. Comunicar ao fornecedor qualquer irregularidade e aconselhá-lo;
Estabelecer prêmios aos fornecedores pela execução do controle de qualidade.
Promover um programa de qualidade no fornecedor.
Outro modelo de seleção e avaliação de fornecedores é exposto por Baily, Farmer,
Jessop e Jones (2000). Eles acreditam em cinco métodos para avaliar a capacidade dos sub-
contratados. São eles: desempenho anterior, reputação, visita e avaliação, certificação de
33
terceiros e avaliação de amostras de produtos. Na seqüência são explicitadas sua
funcionalidade e finalidade.
• Desempenho anterior – Este método é indicado para selecionar fornecedores de itens
comprados em grande quantidade e de muitos fornecedores. É necessário que registros
de desempenho sejam facilmente resgatados e analisados. Este método incentiva a
melhoria continua do fornecedor.
• Reputação – O fornecedor ter uma boa reputação de qualidade no mercado é um fator
valioso a ser analisado pelo comprador. Não se refere aqui em desempenho de
propaganda, mas sim no desempenho real da empresa. Estas informações podem ser
adquiridas através de conversas, conhecimento de mercado ou solicitação de referencias
aos fornecedores.
• Certificação de Terceiros – São visitas e avaliações feitas por instituição ou organização
independente, na qual, é feita publicação de resultados da avaliação de qualidade.
• Visita de avaliação – Este método se refere a visita de auditoria do cliente no fornecedor
para avaliar suas instalações, seus métodos de trabalho em âmbito geral, ou seja, em
toda a organização.
• Avaliação de produto – Este estágio é considerado chave para o controle da qualidade.
Aqui é feito diagnóstico final do bem fornecido através de inspeção por amostragem
quando necessário.
A necessidade de ter estes procedimentos dentro da empresa nada mais é do que
buscar a garantia da qualidade em uma etapa na qual não prejudique o andamento da empresa
e tão pouco sua imagem perante os clientes. Em um primeiro momento, este processo parece
ser oneroso e demorado, entretanto, no decorrer do tempo pode trazer benefícios para a
empresa como por exemplo, a redução de custos.
34
Conforme estudos feitos por Deming, Juran et al (apud BAILY, FARMER, JESSOP E
JONES, 2000,p. 136), o custo de qualidade pode ser dividido em três classificações: custos de
prevenção, custos de avaliação e custos de falha.
• Custos de prevenção – custos incorridos na prevenção de defeitos pela primeira vez;
• Custos de avaliação – custos incorridos em checagem e inspeção; • Custos de falha – aqueles realmente decorrentes de erros. Podem ser divididos
em custos de falhas internas, incorridos em erros de produção e detectados internamente e custos de falhas externas, decorrentes de erros transferidos a clientes.
Para o autor, o custo de qualidade pode se tornar uma economia quando ele passa de
custo de falha para custo de prevenção. Isto seria um processo evolutivo, partindo do
principio que os problemas identificados nas falhas fossem tratados para evitar falhas no
futuro. Em conseqüência, este processo é gerenciado tornando-se preventivo. No gráfico a
seguir é demonstrado resultado do estudo da economia da qualidade.
Gráfico 1. Representação esquemática da mudança do custo da qualidade no decorrer do tempo. Fonte: Deming, Juran et al (apud BAILY, FARMER, JESSOP E JONES, 2000, p. 136)
Economia de Qualidade
0
50
100
1 2 3 4Tempo
Valo
r
Custos de falha Custos de avaliação
Custos de prevenção
35
Entre os modelos citados, os autores despendem atenção particular ao método visita de
avaliação mencionado anteriormente. Conforme entendimento de BAILY et al (2000), as
organizações gastam 80% de seu orçamento com 20% de seus fornecedores. Baseando-se
neste dado, eles incentivam uma avaliação aprofundada nestes sub-contratados. Normalmente
os parâmetros de escolha do fornecedor são a qualidade, quantidade, timing, serviço e preço.
Contudo, por trás destes parâmetros é possível visualizar uma estrutura complexa que
interfere diretamente no resultado da empresa.
Prestar um bom serviço implica em conquistar a confiança do cliente através da
facilidade de contato com vendedor, sua agilidade, retorno, assistência técnica, pós-venda,
confiança na entrega. Isto faz com que o comprador tenha agilidade na decisão de compra,
confiabilidade na utilidade e disponibilidade do produto, reduzindo assim, trabalhos
desnecessários.
A estabilidade financeira e uma boa administração também são variáveis importantes a
serem analisadas no fornecedor. A saúde financeira interfere diretamente na pontualidade de
entrega do produto, pois se o fornecedor não possuir recursos não conseguirá comprar
matérias-primas, produzir e pagar suas dividas. O mesmo pode ser observado na
administração. Se ela for bem estruturada, possui menor risco de fabricar produtos
defeituosos, consegue desenvolver melhores métodos de trabalho e isto impacta diretamente
na qualidade de processo, produto e redução de custos.
Para fazer esta avaliação, os autores (Baily, Farmer, Jessop e Jones, 2000, p. 192)
recomendam o uso de checklist. Em geral, há perguntas de praxe que são contempladas neste
formulário, por exemplo:
Eles fazem negócios com nossos concorrentes? Os documentos confidenciais são apropriadamente controlados? O comprador tem apoio técnico? Com que freqüência pesquisam o mercado? Há quanto tempo estão estabelecidos? Quais seus planos de investimentos?
36
Existem outras verificações indicadas pelos autores a serem feitas, sendo que estas,
são divididas em quatro áreas: “ferramentaria (capacidade), máquinas, planejamento e
controle de qualidade”.
Dias (1993) diz que para selecionar um fornecedor, requer analisar questões como,
estrutura e Know-How do fornecedor, condições do fornecedor atender as necessidades dos
clientes com relação a preço, prazo de entrega e pagamento, suas condições financeiras e
tendências à inovação.
Para fazer esta avaliação, Dias (1993, p. 301) divide a mesma em duas etapas. Uma
etapa se refere a avaliação técnica e a outra a avaliação administrativa.
Avaliação técnica: Composição do corpo técnico em relação às necessidades da empresa, recursos técnicos disponíveis e utilizados, disponibilidade de operadores, máquinas, ferramentas e instrumentos adequados às exigências técnicas. Avaliação administrativa: Composição de staff responsável pela administração da empresa,procedimentos usuais e conceituação no mercado, grau de interesse em participar do corpo de fornecedores.
Com isso, percebe-se que para Dias (1993) a visita em loco no fornecedor também é
importante para garantir a qualidade. Para isso ele sugere um roteiro de inspeção, no qual
constam itens relevantes a avaliação conforme quadro 3 na próxima página.
37
Valor médio Ponderado Quadro 3. Relatório de Avaliação Industrial Fonte: Dias (1993, p.305).
• Matéria-prima: Os itens que constam neste quesito são importantes para garantir a
qualidade técnica do produto. Aqui é analisado se o fornecedor apresenta condições de
cumprir exigências com relação a especificação de matéria-prima, local de armazenagem
para conservar a qualidade do material e a capacidade de fornecimento.
• Ferramental: Neste quesito se analisa a condição da empresa em manter a fábrica em
funcionamento, ou consiga solucionar algum problema em tempo hábil para não prejudicar
a qualidade do produto ou entrega.
• Capacidade técnica: Aqui se quer analisar se a empresa tem condições de auxiliar o cliente
em alguma situação. Também se analisa neste quesito a preocupação da empresa em
capacitar seus funcionários para atingir a qualidade. Além, disso se avalia a capacidade
produtiva no aspecto de equipamento e planejamento de produção.
Empresa: Local: Avaliador:
Data:
Item Descrição Peso Valor Produto1. Matéria – Prima -Inspeção no recebimento, controle de especificações e certificação de
origem -Estocagem em almoxarifado, depósito a céus aberto -Disponibilidade de estoques -Previsão e suprimento
7 2 3 5
2. Ferramental -Calibres, gabaritos, matrizes e ferramentas -Fabricação própria -Manutenção e controle
7 3 7
3.Capacidade técnica -Assistência técnica recebida pela fábrica -Assistência técnica prestada aos clientes -Qualidade, treinamento e supervisão do pessoal -Planejamento da produção e projetos -Equipamentos da produção -Pesquisa e desenvolvimento -Experiência e tradição -Manutenção -Segurança Industrial
1 4 7 7 7 2 7 2 2
4.Controle de Qualidade
-Inspeção na fabricação -Inspeção do produto acabado -Laboratório
6 7 6
5.Organização Industrial
-Controle de custos -Layout -Embalagem e expedição -Possibilidade de ampliação
2 2 1 1
38
• Controle de qualidade: Esta analise é importante, pois identifica em que ponto ocorre a
certificação da qualidade do produto disponibilizada pelo fornecedor.
• Organização industrial: Este ponto é analisado para verificar se a empresa apresenta
condições de melhorar seus custos, pois com isso o fornecedor poderá oferecer preços mais
competitivos para seus clientes.
No entender de Ioshinaga (1993) a avaliação é um processo continuo que busca
desenvolver uma cultura voltada para melhorias. Sendo o objetivo da avaliação de
fornecedores, garantir a qualidade constantemente ao longo da cadeia de suprimentos cliente-
fornecedor. Para o autor, a avaliação de fornecedores classifica as empresas de acordo com
sua capacidade e qualidade de fornecimento nos níveis desejados e compatíveis com a
empresa contratante. Para isso, é necessário analisar aspectos como a capacitação fabril,
engenharia de produto e sistema de qualidade. Com relação a capacidade fabril, é analisado a
capacidade prática do fornecedor produzir os materiais. No aspecto de engenharia de produto
se quer avaliar a capacidade de adaptação e desenvolvimento do fornecedor perante as
constantes inovações tecnológicas. E por último, o sistema de qualidade deve ser analisado
para assegurar a capacidade do fornecedor em atender as exigências de qualidade estipuladas
pelo cliente.
Além dos autores já citados, é possível fazer mais uma referencia em relação à
importância de conhecer os fornecedores que fazem ou irão fazer parte da Cadeia. Arnold
(1999) aponta critérios como, habilidade técnica, capacidade produtiva, confiabilidade,
serviço pós-venda, localização e preço.
• Habilidade técnica: É preciso se questionar se o fornecedor tem condições reais de atender
as especificações impostas pelo cliente, e também, se ele tem estrutura para proporcionar
melhorias e inovações, tanto em especificação como em custo.
39
• Capacidade produtiva: O fornecedor tem que demonstrar capacidade para atender as
exigências do cliente em relação a custo, quantidade, qualidade, planejamento e controle
de produção garantindo assim, o fornecimento.
• Confiabilidade: O fornecedor precisa passar confiança através de sua reputação e
solidificação financeira.
• Serviço pós-venda: A empresa deve dispor de serviço de atendimento pós-venda.
• Localização: É importante que o fornecedor esteja próximo ou mantenha estoque local para
facilitar e garantir a entrega.
• Preço: É essencial que o fornecedor seja capaz de oferecer preços competitivos, levando
em consideração a capacidade de fornecer na quantidade e qualidade exigida no tempo
estipulado pelo comprador.
Para fazer uma seleção final dos fornecedores o autor menciona o método de
classificação exposto abaixo (ARNOLD, 1999, p. 221).
• Selecionar fatores relevantes a seleção dos Fornecedores Potenciais; • Atribuir um peso a cada fator, analisando sua importância através de escala de 1
a 10; • Atribuir uma pontuação para os fornecedores quanto a cada fator através de
escala de 1 a 10; • Classificar os fornecedores. Para cada Fornecedor o peso de cada fator é
multiplicado por sua pontuação naquele fator.
O método de classificação serve para quantificar a qualidade do fornecedor em atender
as exigências do comprador facilitando a escolha do fornecedor certo.
Fator Peso Pontuação do Fornecedor Classificação do Fornecedor Fornecedor A B C A B C Função 10 8 10 6 80 100 60 Custo 8 3 5 9 24 40 72 Serviço 8 9 4 5 72 32 40 Assistência técnica 5 7 9 4 35 45 20 Termos de crédito 2 4 3 6 8 6 12 Total 219 223 204
Quadro 4. Modelo do Método de Classificação Fonte: Arnold (1999, p. 221)
40
2.5 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES
Com base nas condições atuais de mercado, desenvolver os fornecedores tornou-se
necessário para a empresa manter sua competitividade. Desenvolver fornecedores exige uma
relação estreita baseada em apoio significativo do cliente, e também, envolvimento profundo
do fornecedor.
Martins (apud VILLARINHO, 1999) diz que:
Desenvolvimento é um esforço organizacional sistemático para criar e manter uma rede de fornecedores competentes. O cliente auxilia o fornecedor a obter as condições necessárias para o fornecimento. Promove-se um grau de interação entre ambas, de tal forma que a qualidade do produto é alcançada em função de esforços comuns.
Apresenta-se o quadro 5 demonstrando o modelo de desenvolvimento:
Aspectos Observados Modelo de Desenvolvimento
Ênfase no fornecedor Processo produtivo
Formas de avaliação Acompanhamento nas instalações do fornecedor
Auxilio ao fornecedor Cursos, equipamentos
Características do programa Não é obrigatório, é indicativo
Exigências A empresa consente que seus fornecedores adotem os conceitos da qualidade na medida em que estejam convencidos dos seus benefícios e da sua aplicação
Quadro 5: Desenvolvimento de Fornecedores Fonte: Martins (apud VILLARINHO, 1999) adaptado pelo pesquisador
No entender de Figueiredo e Reis (apud VILLARINHO, 1999), o desenvolvimento
está direcionado para a “redução de desperdícios ocasionados por tempo de espera, unidades
defeituosas, estoque supérfluos, movimentações desnecessárias, processamentos inúteis e
excesso de transporte”.
Para fazer o desenvolvimento dos fornecedores Merli (1994), apresenta três
classificações:
41
Classe III: fornecedor normal
Classe II: fornecedor integrado (só comakership operacional)
Classe I: fornecedor comaker (comakership global/parceiros nos negócios)
É exposto na seqüência as características e formas de avaliação das três classificações:
Classificação Foco Características Avaliação Classe III Abordagem convencional
Avaliação técnica das saídas
Negociação focada em preço; Fornecimento baseado em lotes individuais a curto prazo; Inspeções sistemáticas dos recebimentos; Necessidade de estoque de segurança.
Preço; Qualidade dos produtos; Tempos de entrega; Confiabilidade das entregas
Classe II Melhoria da qualidade e Integração Operacional
Avaliação global do desempenho do fornecedor
Possibilidade de oscilação de preços com base em critérios acordados; Qualidade garantida e auto-certificação; Responsabilidade global pelo produto fornecido; Nenhuma inspeção no recebimento; Abastecimento direto no setor usuário; Fornecimentos freqüentes e em pequenos lotes; Aperfeiçoamento sistemático da qualidade; Consultoria e treinamento dos fornecedores.
Avaliação da classe III; Custos globais; Aptidão do processo; Sistemática de garantia total;Nível tecnológico; Nível dos recursos humanos;Sistema gerencial; Flexibilidade; Capacidade e tendência de melhoria.
Classe I Integração estratégica
Avaliação estratégica do fornecedor
Cooperação nos projetos de novos produtos e tecnologias; Investimentos comuns e pesquisa e desenvolvimento; Intercâmbio contínuo de informações sobre os produtos e processos.
Avaliação da classe II; Capacidade de desenvolvimento tecnológico; Coerência com as estratégias do cliente; Capacidade de negócio.
Quadro 6: Características das Classes de Desenvolvimento Fonte: Merli (1994), quadro criado pelo pesquisador.
Para o autor, a idéia deste modelo é que os fornecedores passem por estas classes de
forma crescente, ou seja, conforme for evoluindo a relação cliente-fornecedor, alguns sub-
contratados passem da classe III para as classes II e I. É possível perceber que na classe III o
relacionamento é caracterizado pela forma tradicional, ou seja, simples troca. Na classe II, o
fornecedor começa a ter envolvimento com os negócios de seus clientes e a confiança começa
a fazer parte do relacionamento. Na classe III, o fornecedor é totalmente envolvido com seu
42
cliente, inclusive participa das estratégias e desenvolvimentos do mesmo, caracterizando o
conceito de parceria, no qual Merli denomina como comakership.
O sistema de avaliação de fornecedores deve ser adaptado conforme a estratégia da
empresa. Por exemplo, para sub-contratados que fornecessem matérias-primas comoddites
que agregam pouco valor no produto final, a empresa pode optar por deixá-lo na classe III. No
entanto, para matérias-primas que causam impacto significativo no custo e na qualidade do
produto final, a empresa pode buscar desenvolver o fornecedor para que o mesmo chegue na
classe I.
Segue abaixo quadro demonstrando a evolução da avaliação de fornecedores:
Nível Técnico Fatores Preço Especificações
qualitativas Desempenhoqualitativo Entregas Capabilidade
do processo
Contribuiçãoem produto
ou organização
Estratégias de negócios
e TQC
Fatores e Nível Lógico
1 Negociação X X 2 Certificação X X X 3 Desempenho
Logístico X X X X
Avaliação das saídas do
fornecedor
4 Integração Operacional X X X X X
5 Comaker 1° nível X X X X X X
Avaliação dos processos do fornecedor
6
Comaker 2° nível X X X X X X X
Avaliação global do processo cliente
fornecedor
Quadro 7: Evolução da Avaliação de Fornecedores Fonte: Merli (1994, p. 66)
3 MÉTODOS E PROCEDIMENTOS
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
O trabalho em questão teve o objetivo de analisar o processo de qualificação e
avaliação de fornecedores de matéria-prima. Para fazer esta analise o pesquisador descreveu o
método já utilizado na empresa com intuito de fazer conclusões sobre o sistema e poder
sugerir e testar melhorias. Também foram realizadas pesquisas com fornecedores com a
finalidade de descrever e descobrir a forma de trabalho dos mesmos.
Com estas características o método apropriado para obter os resultados desejados foi a
pesquisa descritiva. Para os autores Roesch (1999) e Malhotra (2001), o objetivo desta
pesquisa é descrever características de determinado mercado, fenômeno ou população.
Malhotra (2001) ainda especifica a pesquisa descritiva como ideal em situações nas
quais o enunciado do problema é claro, há hipóteses especificas e necessidade de
desdobramento de informações. Com isso, confirma-se a aplicação da pesquisa descritiva,
pois houve clareza na questão problema e formulação prévia de hipóteses conforme
mencionado na questão problema.
44
Para realizar o trabalho foi utilizado o método de estudo de caso, pois a pesquisa tratou
de um assunto presente, atual na empresa, proporcionando detalhado conhecimento sobre o
assunto.
Conforme Young (apud ROESH, 1999) o estudo de caso é definido da seguinte forma:
... um conjunto de dados que descrevem uma fase ou a totalidade do processo social de uma unidade, em suas várias relações internas e nas suas fixações culturais, quer seja essa unidade um pessoa, uma família, um profissional, uma instituição social, uma comunidade ou uma nação.
3.2 UNIDADE DE CASO
Como unidade caso trabalhou-se com a TFL do Brasil, especificamente no setor de
compras desta empresa. Este setor foi escolhido, pois o mesmo tem interesse de reformular o
sistema atual de avaliação de fornecedores de matéria-prima do mercado nacional. Dentro
desta proposta, fez-se necessário envolver alguns setores da TFL, e também, alguns
fornecedores.
A pesquisa foi dividida em duas partes. Primeiramente, foi realizada pesquisa interna
na TFL. Na seqüência da pesquisa interna, fornecedores foram envolvidos para conclusão da
pesquisa. A escolha destes fornecedores foi por conveniência, com base em julgamento do
pesquisador. Malhotra (2001) denomina este método de seleção como amostragem por
julgamento.
A escolha dos fornecedores que participaram do trabalho foi embasada no impacto que
as matérias-primas oferecidas causam no produto da TFL com relação a custo e quantidade na
formulação. Estas informações foram geradas através de um levantamento feito pela área de
custos, compras e planejamento e controle de produção.
45
3.3 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS
O estudo de caso envolveu pesquisa dos procedimentos internos da TFL, assim como,
pesquisa externa aplicada a seus fornecedores. Para a realização deste estudo de caso
trabalhou-se com entrevista em profundidade, roteiro (APÊNDICE A), incidentes críticos,
observação do participante e documentos (APENDICE B).
É possível ainda, fazer uma divisão na coleta de dados no que tange a parte interna da
pesquisa. Um dos objetivos da pesquisa foi descrever os métodos atuais de qualificação e
avaliação de fornecedores no intuito de identificar vantagens e desvantagens dos mesmos.
Para obter estas informações foram utilizadas as seguintes técnicas: documentos, incidentes
críticos, observação do participante e entrevista em profundidade. Foram entrevistadas nesta
etapa: uma pessoa da área de compras, duas pessoas do laboratório de controle de qualidade e
uma do setor da qualidade.
Para o objetivo especifico, criar um roteiro de auditoria in loco, foi feito entrevista em
profundidade. Os setores envolvidos nas entrevistas foram: qualidade, laboratório de controle
de qualidade, compras, planejamento e controle de produção, produção, financeiro, custos,
recursos humanos, recebimento, expedição, segurança, manutenção, gerencia industrial e
financeira.
As entrevistas foram conduzidas com roteiros pré-definidos. Foi utilizada a técnica de
incidentes críticos com a finalidade de captar mais informações internas na TFL e nos
fornecedores em momentos de dificuldades ou irregularidades ocorridas dentro da empresa.
Para complementar e comprovar as informações coletadas nas técnicas anteriores foram
consultados documentos, referentes a registros feitos anteriormente, os quais trouxeram
informações pertinentes para averiguação dos dados levantados com a entrevista e incidentes
críticos.
46
3.4 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE DADOS
Os dados coletados foram submetidos a uma análise qualitativa e quantitativa. No que
tange a analise qualitativa foi feito analise interpretativa e analise de conteúdo na analise
critica referente ao método atual de avaliação de fornecedores conforme indicada por Roesch
(1999). A análise quantitativa também foi utilizada no método de análise estatística, na qual
foi possível calcular médias, percentuais conforme exposto por Roesch (1999).
3.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Apesar do estudo de caso ser um método indicado para este tipo de trabalho, o mesmo
apresentou limitações, como por exemplo, a não generalização dos resultados. No caso da
empresa ser muito diferente das demais inseridas no mesmo ramo de atividade, os resultados
obtidos podem ser equivocados.
O fato da pesquisa ser constituída por uma parte qualitativa com aplicação de
entrevista em profundidade, ela necessita de mais tempo para análise e compilação dos dados.
Devido ao fato do pesquisador ser funcionário da empresa, foram utilizadas outras
fontes de evidências, tais como, entrevistas com outras pessoas envolvidas na qualificação e
avaliação de fornecedores, e também, documentos pertinentes ao tema abordado no trabalho.
4 O CASO TFL DO BRASIL INDÚSTRIA QUÍMICA LTDA
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A TFL do Brasil Industria Química LTDA foi fundada em 1944, com o nome de
Indústria Químico Sulriograndense LTDA. Após 24 anos a mesma foi comprada pela
empresa alemã Rohm, passando a se chamar Rohm Brasileira Indústria Química LTDA.
Além desta venda, a TFL passou por mais dois processos. Em 2001 ela foi adquirida pelo
fundo europeu de investimento Schroder Ventures – Permira. Esta transação ocasionou a
mudança da razão social da empresa para TFL do Brasil Indústria Química LTDA. E por
fim, em novembro de 2003 a TFL foi vendida para Odewald.
A TFL é a única empresa com atuação global voltada exclusivamente à indústria do
couro possuindo linha completa em todas as fases de tratamento. Atualmente a TFL possui
15 plantas em todo o mundo, sendo que, no Brasil ela possui a fábrica em São Leopoldo e
um centro de distribuição na cidade de Franca em São Paulo.
O histórico da TFL é baseado em um crescimento contínuo, pois a empresa sempre
reinvestia recursos na ampliação das instalações, solidificando e estabilizando a economia
da empresa. Para a empresa, o conceito “qualidade e melhorias” também estiveram
presentes ao longo de todos esses anos.
48
A TFL é certificada pela Bureau Veritas Quality International, sendo que, ela foi
pioneira na conquista simultânea das ISO 9001 e ISO 14001 no Brasil no ramo químico. A
justificativa da empresa para esta conquista vem da cultura organizacional voltada para a
qualidade. Isto se comprova, pois, a TFL precisou fazer apenas pequenos ajustes para alcançar
este resultado. Além disso, ela também recebeu prêmios de Responsabilidade Social RS e
empresa Química do Ano.
4.1.1 Caracterização da área de estudo
A área de estudo em questão foi o setor de compras. Esta área é constituída por uma
coordenadora, duas analistas de compras, uma analista de importação e um analista de
recebimento. As analistas se comprometem a áreas especificas, ou seja, uma é responsável
pela compra de material produtivo (matéria-prima e embalagem utilizada na produção) e
transporte, a outra por material de consumo (material de escritório, laboratório,
informática, segurança e manutenção) e demais serviços. Já a analista de importação é
responsável pela importação de material produtivo e de consumo e o analista de
recebimento, pelo fluxo interno dos materiais comprados, desde o recebimento até o
armazenamento do mesmo.
No escopo da TFL do Brasil, a área de compras tem como responsabilidade suprir as
necessidades internas da empresa ao que tange compra de materiais e contratação de
serviços. Atrelado a isso, se tem como objetivo fazer negociações que beneficiem
qualitativamente e monetariamente a organização, a aproximação com fornecedores para
promover melhores negócios, buscar novas fontes de suprimentos, qualificar e avaliar
fornecedores com intuito de buscar permanentemente a qualidade para a TFL.
49
Dentre as atividades da área, o presente estudo tem como cenário a qualificação e
avaliação de fornecedores de matéria-prima,pois atualmente este setor é responsável pela
administração destes dois métodos. Conforme mencionado anteriormente, a TFL necessita
aprimorar seus métodos de trabalho para fazer com que a qualificação e avaliação de
fornecedores adicione valor para ela.
4.2 QUALIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES NA TFL DO BRASIL
A TFL julga-se uma empresa direcionada para a qualidade e este conceito é estendido
tanto para seus clientes, quanto para seus fornecedores. Sendo o foco deste trabalho a questão
fornecedor, foi tratado aqui especificamente a preocupação da TFL em relação a busca da
qualidade nos sub-contratados.
A TFL busca a qualidade nos seus fornecedores, pois entende que para obter um bom
resultado no seu cliente é preciso monitorar seus processos internos, e também, seus
fornecedores. Para buscar a qualidade nos sub-contratados a empresa possui um procedimento
de qualificação e avaliação implantado na empresa desde 2001.
O procedimento de qualificação de fornecedores da empresa é baseado em dois
pilares, sendo estes, qualificação de matéria-prima e qualificação ambiental. Com este
processo aprovado, o fornecedor passa a fazer parte da cadeia de fornecedores da TFL e em
conseqüência disso é aplicado o procedimento de avaliação de fornecedores. Este
procedimento tem como objetivo avaliar os fornecimentos dos sub-contratados com intuito de
averiguar a qualidade dos mesmos.
Na visão TFL, o procedimento de qualificação é direcionado exclusivamente a
fornecedores novos. Mas cabe dizer aqui, que em 2001 ela aplicou o procedimento em todos
os fornecedores já existentes com intuito de padronizar a qualificação de fornecedores.
50
Atualmente a qualificação de fornecedores é usada quando surge a necessidade de
compras buscar novas fontes de suprimentos. Esta necessidade provém das seguintes
situações: o fornecedor (ou fornecedores) atual não está atendendo as necessidades da
empresa, a entrada de novas matérias-primas que não façam parte da gama de produtos dos
fornecedores atuais, a necessidade de ter mais opções de fornecimento, a falta de produto do
fornecedor atual e a busca por um custo mais baixo.
A seqüência deste trabalho é a avaliação de fornecedores. Esta avaliação é baseada no
histórico de fornecimento e tem como objetivo conceituar o sub-contratado com relação a sua
qualidade comercial, ambiental e da matéria-prima. A TFL é constituída por 114 fornecedores
ativos no mercado nacional, considerando o histórico de fornecimento de 2005, sendo que,
40% são fabricantes e 60% são distribuidores. O sistema de avaliação é aplicado a todos eles a
partir do primeiro fornecimento e o seu conceito é obtido ao final de cada período da
avaliação.
Na seqüência desta pesquisa é apresentado como funciona o método de qualificação e
avaliação de fornecedores de matéria-prima no mercado nacional da TFL do Brasil.
4.2.1 Qualificação de fornecedores
O processo de qualificação de fornecedores da TFL é conduzido pela área de compras,
pois a mesma é responsável pelo contato com as fontes de suprimentos, assim como, a
negociação com as mesmas. Dentro deste processo há também, a participação do laboratório
de qualidade (LCQ), doravante será chamado de LCQ e pesquisa e aplicação (P&A), que será
citado no restante do trabalho como P&A.
Na realidade TFL, qualificar fornecedor é estabelecer pré-requisitos e condições, nos
quais os sub-contratados devem atender satisfatoriamente. Com base nisto, a TFL qualifica
51
seus fornecedores através de dois critérios: qualidade de matéria-prima e ambiental. Com
relação ao critério de qualidade de matéria-prima, o fornecedor é qualificado por produto. Ou
seja, se o fornecedor ofertar outro produto para a TFL, ele terá que enviar amostra para teste,
sendo assim, conclui-se que o fornecedor pode ser aprovado para uma matéria-prima, mas
para outra não. Referente a questão ambiental, a mesma é feita por instalação física do
fornecedor, portanto, se a empresa possui filiais, ela será qualificada em todas as unidades.
Paralelo a isso, o custo da matéria-prima também é considerada neste processo inicial,
no entanto, não influi na aprovação ou reprovação do fornecedor. O custo serve de parâmetro
para escolher de qual fornecedor solicitar a amostra. Além disso, ele á analisado para verificar
a viabilidade da formulação do produto acabado da TFL com relação ao custo. Ou seja, o
fornecedor pode ser aprovado tecnicamente e ambientalmente, mas seu material não ser
utilizado devido ao custo ser considerado alto.
4.2.1.1 Qualificação da matéria-prima
Na sistemática existente na empresa, fica sob responsabilidade da área de compras
fazer o contato com o fornecedor solicitando a amostra, e também, documentos pertinentes a
análise da matéria-prima. Esta documentação é composta pela ficha de segurança de produto
químico, boletim técnico e laudo de análise. Assim que a amostra chega na TFL é verificado a
documentação enviada pelo fornecedor e é preenchido o formulário de Requisição de
Amostra e Teste de Matéria-Prima (RATMP) demonstrado no anexo A. Este formulário é o
controle interno das amostras, no qual identifica a amostra recebida e fornecedor. A próxima
etapa é enviar a RATMP juntamente com a amostra para análise.
Os setores responsáveis pelo critério qualidade de matéria-prima são P&A e LCQ,
logo, a amostra é encaminhada a estes setores para análise. Apesar de P&A e LCQ serem
responsáveis pela aprovação da amostra, suas tarefas são divididas da seguinte forma: quando
52
há necessidade de aprovar uma amostra de uma matéria-prima nova, a mesma é enviada para
P&A; quando a amostra é um contra-tipo de alguma matéria-prima já utilizada pela TFL, a
mesma é enviada para o LCQ.
Em alguns casos, para se ter aprovação da matéria-prima, faz-se necessário um teste
piloto em produção. Nestes casos a área de compras solicita uma amostra maior ou efetua a
compra da quantidade necessária para a realização do teste. Exceto a compra para teste piloto,
o setor de compras somente poderá comprar a matéria-prima, após receber a cópia da RATMP
com a respectiva aprovação.
A partir do momento que compras recebe a RATMP o setor comunica ao fornecedor o
resultado da amostra. Caso ela seja aprovada, considera-se o fornecedor qualificado, no caso
de reprovação, considera-se o fornecedor desqualificado para fornecer a matéria-prima.
O documento de RATMP é arquivado na pasta de amostra de matérias-primas para
controle da área de compras independente de seu resultado.
4.2.1.2 Qualificação Ambiental
O fornecedor será qualificado se apresentar evidências de que o órgão ambiental
referente a cada Estado estiver ciente das atividades e processos da empresa. Esta
comprovação se dá através do envio da Licença de Operação se o fornecedor estiver no Rio
Grande do Sul ou Licença de Funcionamento ou Instalação se o fornecedor estiver em outro
Estado.
No procedimento da TFL consta que o critério qualidade da matéria-prima é o item
principal a ser considerado no processo de qualificação, contudo, se o fornecedor não for
aprovado no quesito ambiental, o mesmo é desqualificado. Ou seja, a amostra da empresa
pode atender as necessidades da TFL, mas se a empresa não comprovar que está operando
53
com o conhecimento do órgão ambiental de seu estado, a mesma não poderá fornecer à TFL
até regularizar a situação.
4.2.1.3 Responsabilidades referente a qualificação de Fornecedores atribuídas à P&A, LCQ e
Compras
a) Compete à P&A e LCQ: Aprovar ou reprovar a matéria-prima analisada / testada, requisitar
teste piloto de produção, devolver a área de suprimentos a cópia da RATMP devidamente
preenchida com a especificação físico – química desejada pela TFL, autorizar suprimentos
a efetuar compra e manter arquivo da primeira via do formulário de RATMP.
b) Compete a Compras: fazer contato com fornecedores, solicitar amostra, cópia da
documentação pertinente a qualificação e manter arquivo da mesma, manter os registros do
processo de amostra na pasta de amostra de matéria-prima, manter arquivo da segunda via do
formulário de RATMP, cadastrar o fornecedor e matéria-prima qualificada no sistema SAP,
mediar os processos de ajustes de matéria-prima entre fornecedor e a TFL caso seja
necessário e informar o fornecedor o resultado dos testes e especificações desejadas pela TFL.
Para um melhor entendimento do processo de qualificação, apresenta-se na
seqüência um fluxograma:
54
Figura 4: Processo de Qualificação de Fornecedores da TFL Fonte: Fluxograma elaborado pelo pesquisador
Necessidade de amostra Compras verifica fornecedores potenciais
Compras solicita cotações e documentos pertinentes a qualificação e analisa as mesmas
Início
Documentação ok
Não Fornecedor não poderá enviar amostra até regularizar a situação
Sim
Compras solicita amostra
A amostra é contra-
tipo Sim
Não é nova
Amostra encaminhada para o LCQ
Fim
Amostra enviada para P&A Amostra é testada
Compras recebe resultado e informa o
fornecedor Amostra é aprovada Não
Sim
Fornecedor não está apto a fornecedor a
TFL
Fornecedor está apto a fornecer a TFL
Fim
55
4.2.2 Avaliação de Fornecedores
A ferramenta Avaliação de Fornecedores é utilizada pelas empresas para avaliar a
capacidade do fornecedor disponibilizar determinado produto, serviço ou processo nas
condições desejadas pela empresa compradora. Fica a critério de cada empresa, estabelecer o
período necessário a esta avaliação. Para a TFL, o tempo considerado necessário para efetuar
a avaliação é de um ano.
A avaliação dos sub-contratados da TFL é feita com base nos recebimentos dentro do
período de um ano. Logo, os critérios da avaliação são inspecionados a cada entrega do
fornecedor, sendo que, o registro é baseado pelas não conformidades ocorridas. Esta inspeção
é dividida entre os setores de compras, recebimento e LCQ.
A TFL é certificada pela ISO 9001 e 14001, por este motivo, a avaliação da TFL
engloba critérios comerciais e de qualidade da matéria-prima em conseqüência da 9001, e
critérios ambientais por causa da 14001, sendo o item de maior peso a qualidade da matéria-
prima.
Com relação ao critério qualidade, o fornecedor é avaliado por matéria-prima. Sendo
assim, se o sub-contratado fornece três insumos diferentes ele será avaliado três vezes.
4.2.2.1 Avaliação referente a quesitos comerciais e de qualidade de matéria-prima
Esta avaliação é efetuada anualmente com base no histórico de fornecimento através
de formulário específico conforme anexo B. Cada fornecedor recebe uma nota de zero a dez,
conforme o seu desempenho em relação aos critérios estabelecidos pela TFL. Os itens da
avaliação que servem como parâmetro são: pontualidade, condições de chegada da carga,
políticas de preço e prazo de pagamento, organização documental, feedback, administração de
56
problemas, laudo de análise e qualidade. Estão descritos a seguir os itens aos quais os
fornecedores são avaliados, sendo que, suas fórmulas estão demonstradas no anexo B.
a) Pontualidade: É o cumprimento do prazo de entrega e da quantidade acordada entre as
partes oficializado na emissão do pedido. O prazo de entrega é avaliado pela data
efetiva de entrada do produto no almoxarifado da fábrica. Este item corresponde a
14% da nota do fornecedor.Os atrasos causados por acidentes no trânsito ou
equipamento ou devido a fenômenos da natureza são relevados quando justificados
pelo fornecedor.
b) Condições de chegada da carga: Este item é avaliado mediante inspeção da condição
física da carga no momento de chegada na TFL, sendo o responsável por esta
averiguação, o analista de recebimento. Quando o frete é de responsabilidade do
fornecedor, a reclamação é feita para o mesmo. No caso do frete ser responsabilidade
da TFL, a reclamação é feita para a transportadora contratada, no caso de ser
constatado problemas no transporte. Do contrário, a reclamação é feita ao fornecedor.
Este item corresponde a 4% da nota.
c) Política de preços e prazos de pagamento: É o cumprimento das condições de venda
acordadas entre a TFL do Brasil e o fornecedor no momento da negociação e
colocação de pedido. Este quesito é avaliado através da conferência das notas fiscais
emitidas pelo fornecedor. Este item corresponde a 4%.
d) Organização documental: Este item engloba o envio da nota fiscal, envelope com ficha
de emergência do produto e laudo de análise, pesando 4% na nota. Faz-se necessário
explicar as particularidades relevantes a cada documento para que não ocorra desconto
na nota do fornecedor:
• Nota Fiscal: ela deve estar devidamente preenchida com valores corretos referente a
preço, prazo de pagamento, alíquota de ICMS e IPI;
57
• Ficha de Emergência: neste documento constam informações relevantes sobre a matéria-
prima no caso de acidentes, isto serve tanto para o transporte quanto para um
derramamento dentro da TF;
• Laudo de Análise: Referente a este documento, é analisado se o mesmo, foi enviado
juntamente com a nota fiscal e se consta o número do lote da matéria-prima enviada, a
data de fabricação e a validade;
e) Feedback: É o acompanhamento feito pelo fornecedor desde a colocação do pedido, até
a chegada da carga na TFL do Brasil. Ou seja, a pró-atividade do fornecedor em
relação aos pedidos colocados pela TFL, por exemplo, a comunicação de algum atraso
no pedido em tempo hábil para a TFL ter outras alternativas. Este item corresponde a
4% da nota, sendo os valores da pontuação: 10 – Bom; 5 – Satisfatório; 0 –
Insatisfatório.
f) Administração de problemas: É a forma como o fornecedor responde e resolve
problemas. Este item corresponde a 10% da nota, utilizando a seguinte pontuação: 10
– fornecedor empenhado, ágil e eficaz; 5 – fornecedor lento na resolução do problema;
2.5 – fornecedor pouco empenhado na resolução; 0 – fornecedor não se envolve no
problema.
g) Laudo de analise: É o documento que reporta o resultado das análises físico-químicas
do lote da matéria-prima enviada para a TFL do Brasil. Este item é avaliado pelo
LCQ, sendo que, quem controla a pontuação é compras e a forma utilizada de
comunicação entre compras e LCQ é correio eletrônico. Este item corresponde a 15%
da nota.
h) Qualidade: O LCQ possui as especificações detalhadamente de cada matéria-prima e
com base nisto, é considerado matéria-prima qualificada, aquela que atende
integralmente a estas especificações. Em caso de desacordo, o LCQ emite um
58
documento de registro de não conformidade via correio eletrônico para compras ter
conhecimento da inconformidade e entrar em contato com o fornecedor. Este item
corresponde a 45% da nota, sendo utilizada a seguinte pontuação: 10 – aprovada; 5 –
aprovada com restrição; 0 – reprovada.
4.2.2.1.1 Responsabilidades referente a Avaliação de Fornecedores atribuídas aos setores
envolvidos
A área responsável pelo registro, compilação, controle e arquivo dos dados da
avaliação de fornecedores é compras, entretanto, a inspeção a cada recebimento é dividida
entre o setor de recebimento, LCQ e compras.
a) Compete a área de recebimento o item condições de chegada da carga com as
seguintes responsabilidades: Inspecionar o acondicionamento da carga no caminhão,
inspecionar se houve alguma avaria na embalagem e comunicar compras caso aja
alguma irregularidade detectada no recebimento.
b) Compete ao LCQ os itens referente ao laudo de análise e qualidade, com as seguintes
responsabilidades: Fazer a análise da matéria-prima (quando necessário) verificando a
qualidade, verificar se as especificações exigidas pela TFL constam no laudo e
comunicar a área de compras caso aja alguma irregularidade detectada na análise ou
no laudo da matéria-prima.
c) Compete a área de compras os itens pontualidade, política de preços e prazo de
pagamento, organização documental, feedback e administração de problemas, com as
seguintes responsabilidades: Fazer a inspeção pertinente a cada item citado acima,
entrar em contato com o fornecedor caso aja alguma não conformidade referente aos
itens da avaliação de fornecedores. Isto tem validade, não somente aos itens que estão
59
sob sua responsabilidade de inspeção, mas também, os do recebimento e LCQ. Além
disso, dar feedback a área que identificou a não conformidade, controlar o desconto
da pontuação do fornecedor em caso de não conformidades, fazer a avaliação anual
dos fornecedores e passá-la para o LCQ.
O formulário (anexo B) utilizado para fazer a avaliação anual de fornecedores, é
constituído com as fórmulas. Sendo assim, é necessário apenas colocar o número de
ocorrências não conformes, pois devido as fórmulas existentes, as notas se ajustam
automaticamente.
4.2.2.2 Avaliação referente ao quesito ambiental
O fornecedor é avaliado através de questionário conforme anexo C, onde cada item
tem uma pontuação pré-definida, totalizando 100 pontos. Este questionário é enviado ao
fornecedor a cada 3 anos, desta forma, a nota vale para todas as avaliações feitas neste
período. Uma vez apurada a pontuação do fornecedor, multiplica-se a nota por 0,1, obtendo-se
uma nota de zero a dez. Se o fornecedor for signatário do programa de Atuação Responsável
ou é certificado pela ISO 14001, fica dispensado de responder o questionário e recebe nota
máxima no quesito ambiental.
4.2.2.3 Resultado final da avaliação dos fornecedores
Conforme demonstrado nos itens acima, a nota final da avaliação dos fornecedores é
obtida através de critérios baseados em quesitos comerciais e na qualidade da matéria-prima,
e também, no quesito ambiental da empresa.
Para se ter o resultado final se utiliza a seguinte fórmula:
Nota Final = avaliação comercial e qualidade + avaliação ambiental/dois
60
4.2.2.4 Pontuação e Classificação de Fornecedores
Com o fechamento da nota das avaliações (comercial, qualidade e ambiental) compras
obtém a pontuação do fornecedor podendo assim, enquadrá-lo nos conceitos de classificação
abaixo:
Quadro 8 : Classificação de Fornecedores da TFL Fonte: Instrução de trabalho da TFL.
Após a conclusão do conceito do fornecedor, compras tem a incumbência de informar
ao sub-contratado seu conceito caso ocorra alguma alteração.
Os fornecedores que possuem conceito excelente sofrem analise no LCQ a cada oito
recebimentos.
4.3 ANÁLISE CRÍTICA DO MÉTODO ATUAL DE QUALIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO
DE FORNECEDORES DA TFL
A TFL é uma empresa certificada pela ISO 9001 e 14001, em conseqüência disso,
a mesma possui um sistema de qualidade implantado na empresa. Este sistema, nada mais é
do que uma ferramenta que tem como objetivo garantir a qualidade da empresa. Contudo,
nota-se que a TFL poderia se aprofundar e explorar mais os métodos de qualificação e
avaliação. Veremos a seguir que a TFL trabalha com poucos parâmetros para a qualificação e
NOTA CONCEITO
De 8,6 a 10 Excelente
De 6,1 a 8,5 Bom
De 4,1 a 6 Regular
Inferior a 4 Fraco
61
avaliação de seus parceiros. Além disso, é possível fazer ressalvas ao método de controle dos
registros utilizados atualmente e, até mesmo, a avaliação propriamente dita.
4.3.1 Qualificação de fornecedores
Para qualificar um fornecedor na TFL são analisadas a questão ambiental e a
especificação físico-química da matéria-prima através de amostra. Para a TFL o processo de
qualificação se resume a estes critérios e ela o julga como sendo um processo rápido e
satisfatório. Mas ele não assegura qualificação com relação à política e a forma de trabalhar
do fornecedor. A etapa de qualificação poderia ter mais critérios, como por exemplo, os
critérios do método de classificação sugerido por Arnold (1999).
Mediante a analise feita, verificou-se que a TFL utiliza poucos critérios para
qualificar o seu sub-contratado, inclusive é possível caracterizar a relação cliente-fornecedor
como transacional, ou seja, a simples troca de dinheiro versus trabalho. A TFL não está
baseada no relacionamento mútuo conforme os autores Baily et al (2000). Este
relacionamento tende a buscar confiança e beneficio para ambas empresas e não apenas o
menor custo. Conforme os autores, o relacionamento transacional não pode ser considerado
errado, mas ele não deve ser base para a relação da companhia com todas as empresas que
trabalham com ela.
4.3.2 Avaliação de fornecedores
Um sistema de avaliação de avaliação de fornecedores serve para gerenciar o
atendimento do sub-contratado com relação a qualidade do produto, serviço e processo, com
intuito de buscar a qualidade para ambas empresas. Este gerenciamento se dá a partir do
62
controle, monitoramento e analise do desempenho do fornecedor. Isto pode ser baseado no
histórico de fornecimento e/ou em vista in loco na empresa ofertante.
Ter um sistema de avaliação confiável que proporcione informações relevantes e
fidedignas sobre o desempenho dos fornecedores é essencial para a empresa ter um bom
resultado no processo de avaliação. Logo, a empresa necessita ter uma ferramenta prática e
eficaz, critérios e pontuações coerentes, um procedimento de controle eficiente e
comprometimento da organização e do fornecedor.
O processo de avaliação de fornecedores está direcionado a buscar a qualidade no sub-
contratado e conseqüentemente na empresa compradora, pois se o fornecedor conseguir fazer
melhorias, automaticamente seu cliente se beneficiará com isso também. Paralelo a isso, a
avaliação pode beneficiar a empresa com relação a redução de custos, agilidade no processo,
redução de re-trabalhos causados pela má qualidade, aumentar a confiabilidade do fornecedor
e incentivar melhorias continuas.
Com base no sistema da TFL, a avaliação pode propiciar redução de custos com
analise de matéria-prima, pois fornecedores excelentes não sofrem analise no recebimento.
Em conseqüência, o processo de liberação da matéria-prima para a produção é mais ágil. Isto
pode ocasionar em compras mais freqüentes com quantidades menores, reduzindo assim,
custo de estoque de matéria-prima.
A lógica, a finalidade da avaliação de fornecedores vai de encontro com o modelo de
relacionamento mútuo mencionado por Baily et al (2000). Este relacionamento é baseado na
parceria de suprimentos. Esta parceria prega o trabalho em conjunto administrando a
qualidade com base na franqueza e confiança. Sendo a avaliação de fornecedores um meio de
detectar pontos fortes e fracos com relação a qualidade no fornecedor com intuito de haver
troca de informações buscando melhorias, a avaliação está de acordo com o modelo de
relacionamento mútuo.
63
A TFL julga-se uma empresa que zela pela qualidade e com o tempo ela foi efetuando
algumas modificações com o intuito de buscar a qualidade continuamente. Isto é perceptível
através do sistema de avaliação de fornecedores que engloba critérios comerciais, técnicos e
ambientais. Apesar disto, é possível detectar lacunas no método atual de avaliação de
fornecedores da TFL. Para um melhor entendimento dos problemas identificados, criou-se
uma categorização com relação a eles conforme segue: forma de comunicação e registro,
estrutura do sistema, período da avaliação, pontuação, abrangência da avaliação e falta de
comprometimento interno da TFL.
a) Forma de comunicação e registros da avaliação:
As comunicações das não-conformidades deveriam ser obrigatoriamente por e-mail,
no entanto, acontecem situações em que a comunicação se dá por telefone. Desta forma a não-
conformidade não é formalizada, logo, parte do histórico de ocorrência é perdido.
Oficialmente, o correio eletrônico é o meio de ligação com a área de compras para informar as
irregularidades, contudo, o setor de compras não tem uma pasta eletrônica para arquivar os e-
mails recebidos. Devido a isso, no momento da avaliação anual, o setor de compras faz um
levantamento dos e-mails recebidos do LCQ e do recebimento para fazer o levantamento das
não-conformidades ocorridas no período. O mesmo ocorre para problemas detectados quando
a matéria-prima já está na área produtiva. As ocorrências são tratadas, mas não são
computadas na avaliação.
Conforme visto, compras é responsável pelo input de dados da avaliação, sendo assim,
o setor tem acesso ao formulário de avaliação diariamente. Desta forma é possível fazer os
registros automaticamente no momento em que as não-conformidades chegam a seu
64
conhecimento, mas isto não é feito e mais uma vez obtêm-se como resultado, falhas no
histórico das ocorrências anormais causadas pelos fornecedores.
As falhas no registro da avaliação provém da forma como foi estipulado seu método
de registro. Foi possível constatar isto, pois o procedimento de avaliação de fornecedores não
determina que os registros das não-conformidades devem ser feitos no momento de sua
incidência. Na instrução de trabalho diz apenas que as não-conformidades devem ser levadas
em consideração na avaliação anual. Isto justifica o por quê de compras não ter como regra
fazer os registros simultaneamente a sua ocorrência. Esta lacuna no processo causa grande
parte das distorções nos conceitos dos fornecedores, pois o procedimento não exige input de
dados em período mais curto ao da avaliação anual.
Além dos apontamentos feitos, constatou-se que há poucos registros das não-
conformidades. Em geral, o feeling da área de compras é usado na hora de fazer a atualização
da avaliação anual de fornecedores. Este processo demonstra que a avaliação é subjetiva, pois
nem todos os acontecimentos do período são quantificados, logo, o conceito final do
fornecedor pode não estar de acordo com a realidade.
É fato que estas falhas detectadas na comunicação e registro causam distorções nos
conceitos dos sub-contratados. Isto pode ser comprovado com os quesitos qualidade e laudo,
no qual fazem parte da avaliação da TFL e são de responsabilidade do LCQ. Mesmo sendo
responsabilidade deste setor, as informações pertinentes a estes quesitos devem ser enviadas a
compras para que se faça o registro das mesmas. Observou-se que a maioria das não-
conformidades que chegam ao conhecimento de compras é de natureza grave. Consideram-se
inconformidades graves problemas nas matérias-primas que causam sua devolução ou laudos
de analise nos quais não constem nenhumas das especificações exigidas pela TFL. Falhas
menores são relevadas e não são encaminhadas para compras, conseqüentemente, não são
inseridas na avaliação do fornecedor.
65
Como fruto destas falhas, a empresa enfrenta situações como, por exemplo,
fornecedores com conceito excelente, nos quais não sofrem analise no recebimento, enviando
laudos com especificações incompletas para a TFL. Como resultado, o LCQ acaba analisando
a matéria-prima para se assegurar que a especificação exigida está sendo cumprida pelo
fornecedor. Apesar da não-conformidade não ser grave, nota-se que a avaliação não é eficaz,
pois um fornecedor excelente não poderia cometer erros básicos como este. Além da empresa
conviver com a insegurança na qualidade da matéria-prima, ocorrem gastos com analises que
poderiam ser evitados se a avaliação fosse eficaz.
b) Estrutura da avaliação
A TFL faz sua avaliação de fornecedores por matéria-prima e este método é lógico
para o quesito qualidade do material enviado. No entanto, ao que tange a questão comercial e
ambiental este modelo contribui pouco, pois em casos nos quais os sub-contratados fornecem
mais de um tipo de matéria-prima, o fornecedor acaba ficando com conceitos diferentes.
Nota-se com isso, que a avaliação da TFL não consegue ter um conceito definido para cada
fornecedor, a avaliação serve para conceituar se a matéria-prima tem conceito excelente, bom,
etc e não os fornecedores propriamente ditos.
Para a área de compras, na qual é responsável pela avaliação comercial, não importa se
o fornecedor atrasou a entrega da matéria-prima A ou B, o que é relevante é registrar que o
fornecedor atrasou a entrega e será demeritado por isso.
Outra questão que dificulta o andamento do modelo atual de avaliação é o fato do
método ser totalmente manual. O sistema de avaliação não faz interface com o sistema SAP
utilizado por compras e nem com o Calli, utilizado no LCQ. Como a avaliação é baseada no
número de recebimentos, é necessário fazer o levantamento das entradas das matérias-primas
66
individualmente. Isto leva tempo e é passível de erro porque compras necessita fazer a
contagem manualmente e separar por fornecedor quando necessário,sendo o próximo passo,
transcrever os dados encontrados para o formulário de avaliação anual.
Trabalhar com o formulário é outro fator limitante, pois ele deixa a avaliação como um
simples dado. Esta estrutura apresenta falta de praticidade, pois os formulários são arquivados
em planilhas individuais em uma pasta eletrônica. Então, para a empresa saber o percentual de
fornecedores que entregaram com atraso, percentual de fornecedores que apresentaram
problemas de qualidade de matéria-prima ou laudo, o setor de compras necessita entrar em
cada formulário e fazer anotações e cálculos paralelos para obter este resultado.
Esta estrutura dificulta a transformação dos dados da avaliação em informação
relevante para a empresa. Observe que os resultados destes percentuais são o que
mensurariam a qualidade do fornecedor que trabalha com a TFL. É em cima destes dados,
desta quantificação que a TFL visualizaria a eficiência e eficácia efetiva do seu método de
avaliação. Além disso, são estas informações que fariam a TFL enxergar os pontos a serem
melhorados e garantir a qualidade desde o inicio do processo. Mas, devido a dificuldade de se
obter estes números isto não acontece na empresa.
Cada organização define o tempo que julga suficiente para avaliar seus fornecedores,
mas independente do período a empresa deve buscar acompanhar o desempenho do
fornecedor, se os seu objetivo é buscar a qualidade continuamente. Para a TFL o tempo
considerado eficaz para fazer a avaliação é a cada 12 meses, no entanto sua avaliação não
contempla fazer o acompanhamento do desempenho (mensal, trimestral, semestral) de seus
sub-contratados.
No método atual, as não conformidades são tratadas por compras no momento de sua
identificação, mas elas sofrem input e são quantificadas apenas na avaliação anual, ou seja,
uma vez ao ano. Este modelo possibilita que o fornecedor cometa erros novamente durante o
67
período, pois não há dados quantitativos que o force a se empenhar e fazer melhorias. Isto
ocorre, pois a estrutura atual não permite fazer esta quantificação já que os registros são feitos
uma vez ao ano.
c) Pontuação da Avaliação
A TFL considera o quesito qualidade da matéria-prima o fator mais importante a ser
avaliado, tanto que, 60% da pontuação da avaliação incide sobre este quesito e 40% na parte
comercial. Esta divisão é plausível baseando-se que a matéria-prima é algo que impacta
diretamente no negócio da TFL e na busca do reconhecimento do mercado pela qualidade dos
seus produtos.
Esta divisão da pontuação atende a necessidade de garantir ênfase na qualidade da
matéria-prima, no entanto, o demérito de cada quesito não apresenta a mesma garantia. É
possível fazer ressalvas ao modelo vigente na empresa.
A primeira observação é direcionada para os quesitos pontualidade, condições de
chegada da carga, política de preços e prazos de pagamento, organização documental e laudo
de analise. Estes quesitos são alimentados conforme a incidência de erros, contudo, não há um
peso atribuído para cada ocorrência. Por exemplo, para cada erro cometido, será descontado
dois pontos do fornecedor em determinado quesito. Em conseqüência da não utilização de
peso nas incidências, o demérito causa pouco impacto na nota do fornecedor.
A segunda observação se aplica aos quesitos feedback, qualidade e administração de
problemas. Faz-se necessário comentar os itens separadamente. Com relação a feedback e
administração de problemas a pontuação é insuficiente perante as possibilidades que podem
ocorrer. Esta pontuação apresenta inflexibilidade, pois não trabalha com intervalos e sim com
68
valores fixos com conceitos ligados a eles. Inclusive a relação de valores e conceitos não
apresenta uma lógica coerente e padronizada nos quesitos avaliados.
No feedback a pontuação 10 equivale a bom, mas uma nota 10 expressa que não há
falhas, mas o conceito bom não dá o mesmo sentido. Também ocorre, diferença entre a
pontuação mais alta (10) e a segunda (5). Poderia haver uma nota e conceito intermediário
entre 10 e cinco, pois há situações que não estão cobertas no sistema de pontuação atual. Para
exemplificar, poderia se ter uma nota sete no quesito administração de problemas no qual
caracterizaria que o fornecedor se envolve no problema, não é ágil, contudo é eficaz.
No que tange o quesito qualidade, a incoerência da pontuação é maior. As opções da
pontuação são: 10-aprovado; 5-aprovado com restrição; 0-reprovado. Conforme o
procedimento da TFL os fornecedores são avaliados por recebimento de matérias-primas e as
respectivas incidências de erro, logo, esta pontuação não pode ser aplicada no formulário. Isto
se explica da seguinte forma: um fornecedor envia 10 vezes a matéria-prima para a TFL.
Destas 10 vezes, seis foram aprovadas, duas foram aprovadas com restrição e uma foi
reprovada e devolvida ao fornecedor.
Com base nas opções de pontuação oferecidas pelo sistema, não é possível pontuar
este quesito, conforme demonstrado no formulário (ANEXO B) a qualidade é abrangente
tendo como peso total 45% da nota. Não há divisão desta pontuação para se aplicar os valores
10, cinco e zero. Em casos como este a área de compras pontua com base na situação de
maior incidência no período.
Outro ponto questionável é a escala dos conceitos dos fornecedores, como por
exemplo, o conceito excelente. Este conceito abrange as notas de 8,6 a 10. Levando em
consideração que excelente é o conceito máximo da TFL se subentende que somente os
fornecedores que causaram não-conformidades próximo a zero são realmente excelentes.
Nestas condições, esta escala é incoerente, pois conforme visto, há muitos fornecedores que
69
cometeram várias falhas durante o ano e apesar disto estão com conceito excelente devido a
abrangência da escala.
Para um melhor entendimento do problema da pontuação, segue um formulário para
exemplificar a situação. Entre parênteses está o peso atribuído a cada quesito:
FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES DE MATÉRIAS-PRIMAS
Observações
Data Inicial: 1-abr-04 Data Final: 31-mar-05 Fornecedor: W1W1W1 Matéria-prima: B1B1 Nome comercial: B1B1 Nº de recebimentos no período: 14 Pontualidade (1,5) 1.33 nº atrasos 7
O fornecedor teve 50% de atraso e seu demérito não chegou a 50% na nota.
Condições de chegada da carga (0,40) 0.40 nº entregas não conformes 0 Política de preços e prazos de pagamento (0,40) 0.39 nº divergências 2
Ele cometeu dois erros e seu demérito não impactou mais que 0.01% na nota.
Organização documental (0,40) 0.39 nº erros 2
Ele cometeu dois erros e seu demérito não impactou mais que 0.01% na nota.
Feedback (0,40) 0.20
pontuação 5
Inflexibilidade na pontuação. Cinco é considerado satisfatório, mas numa escala de um a 10 equivale a 50%. Seguindo esta lógica, um fornecedor com um bom feedback não deve ter apenas nota cinco. Mas, também não deve ganhar um 10, pois não é excelente.
Laudo de análise (1,5) 1.45
nº de não conformidades 5
Ele cometeu cinco erros e seu demérito não impactou na nota. Note que, cinco erros equivalem a 35% dos recebimentos do fornecedor com não conformidades.
Qualidade (4,5) 2.25
Pontuação 5
Na fórmula, cinco representa entregas com restrição. Mas das 14 entregas, uma foi devolvida e três foram liberadas com restrição. Se este formulário fosse utilizado a cada recebimento, seria possível usar esta pontuação. No entanto ele é anual, desta forma a pontuação é incoerente, pois não tem como registrar as não-conformidades da devolução e da liberação com restrição. O quesito qualidade deveria ter estes dois itens abertos para fazer estes registros.
Administração de problemas (0,40) 0.25 pontuação 2,5 Questionário 7.6 pontuação 76 Nota Final: 7.133 Conceito: BOM
Quadro 9 : Formulário de Avaliação de Fornecedores De Matéria-Prima Fonte: Instrução de Trabalho da TFL, adaptado pelo pesquisador.
70
d) Abrangência da Avaliação
Ao longo do trabalho foi citado que a TFL deve buscar a garantia de qualidade desde o
início do processo, ou seja, no fornecedor. A TFL atualmente se certifica da qualidade no
início do processo dentro da sua fábrica. Nota-se que a avaliação de fornecedores da TFL se
resume a registros internos, entretanto, este conceito de buscar a qualidade no fornecedor
exige maior profundidade. A TFL deveria analisar o processo interno do seu fornecedor com
visita in loco conforme sugerido por Dias (1993), Yoshinaga (1993), Ishikawa (1995),
Arnold (1999) e Baily (2000).
A TFL hoje está restrita em analisar em profundidade apenas a qualidade do produto
fornecido pelo sub-contratado. Mas, não se deve analisar a qualidade isoladamente, é preciso
levar em consideração, por exemplo, o custo, a capacidade produtiva, a capacidade pessoal,
resíduos e imperfeições do processo do fornecedor como um todo (ISHIKAWA 1995). Com
base nesta avaliação, a TFL poderia buscar desenvolver os fornecedores que são estratégicos e
causam impacto no seu negócio.
e) Envolvimento cliente-fornecedor no processo de avaliação
O objetivo da avaliação de fornecedores é buscar a qualidade para a empresa desde o
início do processo. Isto pode ser atingido através do levantamento e acompanhamento do
desempenho do fornecedor. A finalidade deste acompanhamento de desempenho é verificar
pontos fortes e fracos do fornecedor com intuito de buscar melhorias ou manter a qualidade
atual desejada pelo cliente.
Yoshinaga (1993) e Ishikawa (1995) mencionam que para alcançar o sucesso no
processo de avaliação é necessário o envolvimento tanto do cliente, quanto, do fornecedor.
71
Todavia, na TFL o fornecedor não é envolvido no processo de avaliação, pois o sub-
contratado é informado das suas não-conformidades de forma pontual com intuito de fazer o
fornecedor resolver o problema gerado em momento especifico.
Apesar de constar no procedimento da TFL dar feedback do resultado da avaliação ao
fornecedor, isto não é feito formalmente para todos os sub-contratados. Fazer a comunicação
do resultado de desempenho do fornecedor durante o ano é uma forma de aproximá-lo da TFL
com intuito de fazê-lo se envolver no processo de avaliação.
O fato do fornecedor saber que está sendo mensurado e avaliado, faria com que ele
buscasse se empenhar para não ocorrerem falhas. Ser comunicado das não-conformidades de
forma consistente poderia desencadear um processo de mapeamento interno no fornecedor
com o objetivo de descobrir onde está ocorrendo a falha no seu processo. Automaticamente
esta ação corretiva ajudaria o fornecedor à não cometer erros futuros. Com isso, tanto
fornecedoras quanto clientes seriam beneficiadas.
Mediante esta analise, foi possível constatar que o processo de qualificação e
avaliação da TFL é apenas um dado e não informação. A empresa não utiliza o resultado
obtido para interagir com os fornecedores na intenção de buscar melhoras para ambas as
partes. A TFL não usa o conceito de qualificar fornecedor como sendo um processo continuo
formado por uma qualificação inicial do fornecedor, uma avaliação do desempenho com base
em seus recebimentos e uma avaliação in loco para se certificar da qualidade do fornecedor
como um todo. A TFL não trabalha com esses procedimentos interligados, com isso, percebe-
se que atualmente a empresa não tem como política desenvolver seus fornecedores.
5 SUGESTÕES DE MELHORIAS
Os métodos de qualificação e avaliação de fornecedores da TFL do Brasil podem ser
reformulados, principalmente a avaliação de fornecedores. Um dos objetivos deste trabalho
foi sugerir melhorias para os métodos atuais, e também, propor um formulário de avaliação in
loco no fornecedor.
Para formular a proposta de qualificação e avaliação de fornecedores da TFL do
Brasil, fez-se um levantamento das exigências e necessidades atuais da empresa com relação
aos seus fornecedores. Constatou-se que a TFL exige ter fornecedores na sua cadeia de
suprimentos trabalhando de forma legal. Devido às exigências de mercado a TFL necessita
buscar ainda mais um equilíbrio entre qualidade e preço. E como a empresa tem preocupação
com a qualidade do seu processo, produto, serviço e meio-ambiente, conseqüentemente ela
espera que seus fornecedores tenham o mesmo objetivo.
Com base neste levantamento fez-se o desdobramento das necessidades da TFL dentro
do processo de qualificação e avaliação de fornecedores de matéria-prima. As melhorias
sugeridas englobam um processo de qualificação continua do fornecedor. Este processo tem
uma qualificação inicial, posteriormente um gerenciamento do desempenho do fornecedor e
uma certificação de qualidade.
73
5.1 QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES
Qualificar fornecedor é um processo que tem como objetivo averiguar o perfil da
empresa que faz ou fará parte da cadeia de suprimentos com intuito de manter um padrão de
qualidade de forma ampla conforme Yshikawa (1995). Para isto, a empresa estabelece
requisitos nos quais os fornecedores devem atender de forma satisfatória para serem
considerados qualificados. Cada organização pode definir o que acha importante analisar em
seu sub-contratado para qualificá-lo.
O processo de qualificação da TFL é simples e rápido de ser aplicado, no entanto, esta
simplicidade leva a TFL a resumir sua relação com os fornecedores ao modelo transacional
exposto por Baily et al (2000). No intuito de ajudar a empresa a identificar o perfil dos
fornecedores que irão fazer parte da sua cadeia de suprimentos, assim como, seus sub-
contratados atuais apresenta-se sugestão para qualificação de fornecedores.
O processo de qualificação de fornecedores foi divido em três etapas: verificação da
condição legal do fornecedor através da licença de operação; verificação da qualidade da
matéria-prima atrelada ao custo; verificação da qualidade de processo e meio-ambiente.
No processo atual da TFL, para uma empresa poder fornecer é necessária
comprovação que a empresa está operando com autorização do órgão ambiental. O processo
sugerido também partiu deste pré-requisito, ou seja, a empresa só poderá enviar amostra e ou
fornecer a TFL se estiver com sua licença de operação legalizada.
A partir deste processo, compras poderá solicitar amostra para a empresa. Em casos
nos quais, há mais de uma opção de fornecimento, compras solicitará amostra para até três
empresas. A justificativa para este procedimento é a necessidade atual da TFL buscar um
equilíbrio entre qualidade e preço. Em posse do resultado da amostra, compras seguirá com o
processo de qualificação nos casos em que a amostra for aprovada.
74
A próxima etapa do processo é qualificar o fornecedor no quesito qualidade de
processo e no quesito ambiental. Esta qualificação será através da aplicação de um
questionário abrangendo qualificação de processo e meio ambiente. Caso o fornecedor seja
certificado pela ISO 9001 ele fica isento de responder as questões direcionadas a qualidade de
processo. Se ele for certificado pela ISO 14001, fica isento de responder as questões
relacionadas a meio ambiente. Com a apresentação dos certificados, a empresa receberá nota
máxima nos respectivos quesitos.
Devido ao fato da licença de operação e as certificações da ISO 9001 E 14001 terem
validade, a proposta de qualificação contempla revisão anual desta documentação. Além
disso, a nota obtida na qualificação da empresa será revista anualmente. Em casos nos quais a
empresa seja certificada, a atualização da nota de qualificação será através do envio do
certificado atualizado do fornecedor. Nos casos nos quais a nota foi composta pelo
questionário, a TFL consultará este fornecedor com intuito de verificar se no período de um
ano a empresa não foi certificada. Caso o fornecedor não seja certificado no período de dois
anos após sua primeira qualificação, ele será obrigado a responder o questionário novamente
com intuito de verificar se houve modificações na empresa referente aos itens do questionário.
A criação do questionário partiu da analise das atividades e processos internos na TFL,
nos quais ela julga fazer a diferença no resultado da empresa. Juntamente com isso, foi
verificado o que as normas ISO 9001 e ISO 14001 verificam em suas auditorias para certificar
uma empresa. Estas informações foram obtidas através de entrevista com os departamentos de
qualidade, laboratório de qualidade, compras e pesquisa das normas ISO 9001 e 14001. Para
validar o questionário foi feito um fechamento com a gerencia industrial.
Cada questionário vale 100 pontos, sendo que, a nota final de qualificação será a
média entre as notas de qualidade de processo e ambiental. A pontuação pertinente a cada
questão será demonstrada no questionário. Esta pontuação está localizada ao lado do número
75
de cada questão estando atrelada a resposta sim. Caso o fornecedor responda não, ele estará
zerando a questão. A questão na qual consta a opção de resposta não aplicável terá pontuação,
caso seja marcada, apenas empresas que trabalhem com produtos sólidos.
O questionário de qualificação de fornecedores e sua respectiva pontuação estão
expostos no apêndice C.
Com intuito de verificar a preocupação dos fornecedores da TFL com relação a
qualidade de processo e meio ambiente, o questionário foi enviado para todos os fornecedores
ativos da TFL. O levantamento dos fornecedores ativos foi baseado no histórico de compra do
ano de 2005, totalizando 114 fornecedores.
5.2 AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES A CADA RECEBIMENTO
O objetivo de propor melhorias no processo de avaliação de fornecedores da TFL é
fazer com que a empresa consiga quantificar e analisar o desempenho do fornecedor de forma
clara, rápida e fidedigna com a realidade. Além disso, transformar os dados em informações
relevantes, nos quais, cliente e fornecedor sejam beneficiados.
A proposta de avaliação acarreta em mudança na estrutura, na forma de registro, na
divisão da responsabilidade da avaliação, na pontuação e conceito. Na seqüência do trabalho
será demonstrado o impacto dessas modificações no método atual.
Em busca dos objetivos citados, o novo sistema de avaliação apresenta uma nova
forma de registro. Ao contrário do método atual, os inputs das não conformidades serão
simultâneos as suas ocorrências e não mais uma vez ao ano.
A finalidade desta modificação é ter uma nota mensal do desempenho dos
fornecedores e no final do período de 12 meses ter uma reavaliação com base nos
recebimentos durante o período, gerando assim, sua nota anual de avaliação de recebimento.
76
A nova avaliação contempla ter um conceito anual único dos fornecedores e não mais
por matéria-prima conforme visto na descrição e analise critica do sistema atual. O conceito
final anual dos fornecedores será formado a partir das notas geradas na reavaliação de
desempenho mensal somadas as notas da qualificação de processo e meio ambiente. Este
conceito valerá para o ano seguinte, mas durante este período o fornecedor será avaliado
mensalmente novamente com intuito de fazer um acompanhamento do seu desempenho e
gerar novo conceito para o ano subseqüente.
Para facilitar operacionalmente o novo sistema de avaliação, a TFL pode criar um
software interno, no qual, reúna informações pertinentes a avaliação. As informações que a
nova estrutura irá reunir são: avaliação comercial e de qualidade de matéria-prima a cada
recebimento durante o mês, conceito final mensal, indicadores de acompanhamento de
desempenho mensal, nota de qualificação de processo e meio ambiente, conceito final anual e
histórico de classificação anual.
Este software fará interface com os sistemas utilizados por compras (SAP) e LCQ
(Calli) formando assim, um software único para os dois setores otimizando o processamento
das informações. Sendo assim, a responsabilidade da avaliação a cada recebimento pode ser
dividida entre os dois setores. Ou seja, compras controlará os registros e notas dos
fornecedores ao que tange a parte comercial e o LCQ, ficará encarregado da qualidade da
matéria-prima e laudo de analise. O conceito da avaliação de recebimento anual do fornecedor
virá da união das duas avaliações. Desta forma, o formulário individual de avaliação será
extinto.
No que tange a área de compras, o banco de dados da avaliação será o relatório de
pedidos, no qual é gerado quando se coloca um pedido com o fornecedor. Para efeito da
avaliação, serão extraídos deste relatório, através de transferência, a lista de fornecedores e
número dos pedidos com intuito de verificar quantas entregas serão feitas dentro do mês.
77
O relatório de pedidos será passado para o setor de recebimento para o mesmo ter
controle das entregas dos sub-contratados e é através dele que se fará a verificação da
pontualidade do fornecedor. Será de responsabilidade do recebimento informar compras sobre
qualquer não-conformidade nos quesitos pontualidade, carga avariada, diferença de peso e
número de lotes entregues. Em posse destas informações compras fará os registros das
ocorrências no sistema no instante em que as não-conformidades chegarem a seu
conhecimento.
Em relação ao LCQ, a forma de registro será diferente. Ao contrário do SAP, o
sistema Calli é flexível com mudanças de layout. Desta forma, os critérios referentes a
questão de qualidade da matéria-prima serão parametrizados dentro do Calli. Sendo assim, os
registros da avaliação de qualidade serão feitos no Calli e posteriormente transferidos para o
software de avaliação
Faz-se necessário dizer que a avaliação comercial será baseada no número de
recebimentos dos fornecedores. Logo, se o fornecedor efetuar mais de uma entrega dentro do
mês, o mesmo será avaliado novamente. Já a avaliação de qualidade será baseada nos lotes
recebidos. Ou seja, se o fornecedor enviar uma matéria-prima com três lotes diferentes o LCQ
irá gerar nota de avaliação de qualidade para os três. O mesmo acontecerá se o fornecedor
fazer mais de uma entrega durante o mês. Como a proposta da nova avaliação é ter um
conceito único dos fornecedores, caso isto aconteça, o sistema fará uma média das notas de
cada recebimento comercial e de qualidade separadamente. Após esta média concluída, o
sistema fará a união das duas notas, obtendo-se assim, nota e conceito final mensal dos
fornecedores e conseqüentemente nota anual.
Dentro da proposta de avaliação de fornecedores de matéria-prima, compras será
responsável pela avaliação comercial equivalendo a 30% e o LCQ com a qualidade da
matéria-prima equivalendo a 70% do conceito do fornecedor.
78
Faz-se necessário comentar que os critérios utilizados no método atual de fornecedores
não podem ser considerados ineficientes, tanto que, alguns deles continuam na proposta
exposta neste trabalho. O problema do método atual com relação aos critérios são as
pontuações atribuídas a eles. Com base nisto, a proposta apresenta uma nova pontuação e
pequena modificação nos critérios aos quais os fornecedores serão avaliados, conforme
demonstrado a seguir.
A pontuação da avaliação comercial foi baseada no impacto de cada quesito no
processo produtivo da TFL, sendo esta, constituída por 100 pontos e sub-dividida entre os
quesitos da avaliação.
Quesito Impacto Peso Descrição Pontualidade Alto 30 Este quesito é baseado nos atrasos dos fornecedores e possui alto
impacto no processo da TFL, pois o atraso na entrega pode atrasar o processo produtivo da empresa.
Organização documental
Baixo 8 O fornecedor será penalizado neste quesito se enviar o produto sem o laudo de análise, ficha de emergência ou cometer erros na confecção da nota fiscal, como por exemplo, preço errado. Este quesito é considerado de baixo impacto, pois sua resolução é fácil e rápida e não atrapalha o processo produtivo.
Feedback Médio 18 Toda vez que o fornecedor não informar a TFL em tempo hábil sobre algum problema com o pedido, haverá penalidade. Este quesito é considerado de médio impacto, pois a falta de feedback pode causar atraso no processo produtivo.
Envolvimento na resolução de problemas
Baixo 8 Este quesito é baseado na agilidade e receptividade do fornecedor em se envolver no problema gerado por ele. Possui baixo impacto, pois não interfere diretamente no processo produtivo.
Carga avariada
Baixo 7 O fornecedor será penalizado quando efetuar entrega de produto com avaria. É considerado de baixo impacto, pois não interfere diretamente no processo produtivo.
Diferença de peso
Médio 14 Este quesito é baseado nas diferenças de peso detectadas no recebimento. Possui médio impacto, pois em alguns casos quando ocorre diferença de peso é necessário fazer fracionamento de embalagem e isto causa atraso e custo adicional no processo produtivo.
Entrega com mais de um lote
Médio 15 O fornecedor será penalizado quando enviar uma matéria-prima com mais de um lote na mesma entrega. Possui impacto médio, pois as amostras são retiradas por lote. Isto despende maior tempo no processo de retirada de amostra, custo de analise e liberação da matéria-prima para a produção, podendo ocasionar atrasos no processo produtivo.
Pontuação Geral do Recebimento Somatório dos deméritos dos quesitos da avaliação Nota 100 – Pontuação Geral do Recebimento Pontuação Parcial da Avaliação Nota * 30% (peso da avaliação comercial) Quadro 10 : Pontuação dos Quesitos da Avaliação Comercial Fonte: pesquisador
79
A pontuação da avaliação de qualidade de matéria-prima foi baseada no impacto de
cada quesito no produto final da TFL, sendo esta, constituída por 100 pontos e sub-dividida
entre os quesitos da avaliação.
Quesito Impacto Peso Descrição Qualidade da
matéria-prima no
recebimento
Alto 60 O fornecedor será demeritado toda a vez que a matéria-prima não atender as especificações exigidas pela TFL. Este item possui impacto alto, pois interfere diretamente no produto final da TFL.
Problema na matéria-
prima detectado na
produção
Médio 30 O fornecedor sofrerá penalidade caso a matéria-prima apresente alteração no seu aspecto físico-químico, no qual não foi identificado no recebimento. Possui médio impacto, pois normalmente o impacto se dá no processo produtivo e não especificamente no produto final.
Laudo de Analise
Baixo 10 O fornecedor será demeritado quando enviar laudo de analise sem informações de identificação da empresa, sem os resultados da analise e ou sem as especificações exigidas pela TFL.
Pontuação Geral do Recebimento
Somatório dos deméritos dos quesitos da avaliação
Nota 100 – Pontuação Geral do Recebimento Pontuação Parcial da Avaliação Nota * 70% (peso da avaliação comercial) Quadro 11 : Pontuação dos Quesitos da Avaliação de Qualidade de Matéria-Prima Fonte: Elaborado pelo pesquisador
No intuito de buscar a garantia de qualidade para a empresa, decidiu-se restringir a
escala de conceito dos fornecedores. Segue abaixo comparativo dos conceitos do método atual
e do novo.
Método Atual Método Novo
Faixa das Notas Conceitos Faixas das Notas Conceitos
8,6-10 EXCELENTE 91-100 EXCELENTE
6,1- 8,5 BOM 81-90 OTIMO
4,1-6,0 REGULAR 71-80 BOM
Inferior a 4,0 FRACO 61-70 REGULAR
Inferior a 60 DESQUALIFICADO
Quadro 12 : Comparativo de Conceitos – Método Atual e Método Novo Fonte: Elaborador pelo pesquisador
80
Os fornecedores que obtiverem nota inferior a 60, serão considerados desqualificados
e só poderão voltar a fornecer a TFL, caso comprovem que os problemas que causaram a
desqualificação foram resolvidos.
A sugestão da avaliação a cada recebimento é ter um conceito anual, mas no decorrer
deste período será feito um acompanhamento do desempenho do fornecedor. Devido a isso, se
o fornecedor apresentar conceito regular em três entregas, o mesmo deverá apresentar um
plano de melhoria para poder continuar fornecendo a TFL. Esta melhoria será avaliada pelo
setor de qualidade, juntamente com o setor de compras e laboratório de qualidade.
Para uma melhor visualização apresenta-se o projeto do software com a estrutura de
avaliação de recebimento, na qual foi testada durante o mês de outubro no apêndice D.
5.3 AVALIAÇÃO IN LOCO NO FORNECEDOR
A melhoria no método da avaliação também contempla conhecer em maior
profundidade os fornecedores da TFL. Para atender este objetivo, criou-se um roteiro de
avaliação in loco no fornecedor. O formulário de avaliação serve para fazer uma analise em
profundidade do fornecedor no intuito de certificar a qualidade do mesmo buscando um
fornecimento com qualidade assegurada.
A criação deste roteiro partiu do conceito do autor Ishikawa (1995), no qual diz que
não se deve analisar a qualidade isoladamente, ao contrário, deve-se analisar toda a
corporação. Além disso, o autor menciona que antes de qualquer analise, é preciso definir o
que é qualidade para a empresa.
Com base nisto, para descobrir o que a TFL considera qualidade num aspecto amplo
conforme mencionado pelo autor, fez-se um levantamento dos setores que podem causar
81
impacto na competitividade da empresa. Na seqüência, se pesquisou quais são as atividades e
ou processos destes setores que podem interferir no negócio da TFL, definindo-se assim,
quais seriam as atividades e processos a serem analisadas nos fornecedores da TFL. O
Apêndice E explica a escolha dos setores e processos que foram avaliados in loco.
Para o presente trabalho, o formulário de avaliação foi testado apenas em alguns
fornecedores. A escolha das empresas foi sustentada num levantamento feito com base nas
matérias-primas que impactam significativamente no produto final da TFL com relação a
custo e quantidade.
A partir destas informações, contatou-se alguns fornecedores no intuito de aplicar o
formulário de avaliação in loco. Foram contatadas 10 empresas, sendo que, foi possível visitar
seis fornecedores. A TFL foi representada nas auditorias pelos setores de qualidade, compras
e LCQ. O formulário de avaliação in loco está exposto no apêndice F.
5.4 RESULTADOS ESPERADOS COM A APLICAÇÃO DAS SUGESTÕES
5.4.1 Qualificação de fornecedores
Conforme visto na empresa, o processo de qualificação de fornecedores é simples e
não proporciona conhecer os fornecedores que trabalham ou irão trabalhar com a TFL. Com
isso, o processo de qualificação apresentado tem como objetivo ajudar a empresa a descobrir
o envolvimento do fornecedor com a qualidade de processo e meio ambiente.
82
5.4.2 Avaliação de fornecedores a cada recebimento
Neste novo procedimento, os registros das não conformidades serão simultâneos as
suas ocorrências. Com base nisto, se espera diminuir, ou ainda, eliminar a perda do histórico
das não conformidades.
O novo procedimento proporcionará a TFL fazer o acompanhamento mensal do
fornecedor. Isto ajudará a empresa a conhecer os fornecedores que estão trabalhando com ela,
pois será possível quantificar e analisar a qualidade do fornecedor em relação a seu produto e
serviço. Com base nos números gerados nas avaliações, a TFL poderá estipular metas de
melhorias juntamente com seus fornecedores com intuito de evitar reincidências futuras. Com
este procedimento a TFL estaria efetivamente buscando a qualidade no seu fornecedor
continuamente.
A criação do software irá facilitar e agilizar o processo de avaliação, pois ele terá
poucas etapas manuais. Ele ajudará também, a transformar os dados da avaliação em
informações relevantes de forma rápida para a empresa. Estas informações serão trabalhadas
com os fornecedores objetivando o envolvimento de ambos no processo, com intuito de
implementar melhorias, nas quais, beneficiem ambas empresas.
O software pode ajudar também, na divisão da responsabilidade da avaliação entre
compras e LCQ. Com esta divisão, se elimina do processo a etapa de comunicação para efeito
de registro entre os dois setores. Isto gera um ganho no sistema de avaliação, pois a falha
neste processo contribui para a perda do histórico e conseqüentemente para a distorção do
conceito final do fornecedor. Além disso, compras não ficará sobrecarregado com os inputs de
dados relacionados a qualidade da matéria-prima. Sendo assim, compras poderá direcionar
esforços em analisar o desempenho do fornecedor e buscar o envolvimento dos mesmos no
processo de avaliação.
83
A mudança na pontuação também é um fator importante, pois conforme observado, a
pontuação atual deixa a desejar devido a seu demérito causar pouco impacto na nota e
conceito do fornecedor. Com esta modificação a TFL se beneficiará também, com relação as
normas da ISO 9001. Na nova versão, é solicitado que a avaliação de fornecedores contemple
um método de avaliação a cada recebimento e um método de reavaliação do desempenho do
fornecedor, formando assim, um conceito final. Desta forma, a nova estrutura atende a norma,
pois terá uma avaliação a cada recebimento e no final de 12 meses, terá a reavaliação, na qual
irá gerar o conceito final do fornecedor.
5.4.3 Avaliação in loco
O roteiro de avaliação in loco foi sugerido para proporcionar a TFL um conhecimento
aprofundado de seus fornecedores. Espera-se com ele, poder identificar se a empresa sub-
contratada é estruturada de forma que a suas atividades estejam direcionadas a proporcionar
qualidade para seus clientes de forma ampla conforme Ishikawa (1995).
A avaliação in loco ajudará a identificar os sub-contratados que apresentam melhores
condições de fornecimento com garantia de qualidade assegurada. Juntamente a isso, a
avaliação in loco poderá identificar quais pontos precisam ser desenvolvidos nos fornecedores
para que ambos sejam beneficiados e façam negócios mais competitivos.
84
5.5 RESULTADOS OBTIDOS COM A APLICAÇÃO DAS SUGESTÕES DE
MELHORIAS
5.5.1 Qualificação de fornecedores
A aplicação do questionário de qualificação de fornecedores proporcionou a TFL
descobrir o envolvimento de seus sub-contratados com relação a qualidade e meio ambiente.
Foram enviados 114 questionários no mês de outubro, sendo que, 83 foram devolvidos e
analisados até a primeira semana de novembro.
Os resultados obtidos com relação a qualidade de processo, pode ser considerado
satisfatório, pois 70% dos fornecedores que devolveram o questionário à TFL são certificados
pela ISO 9001. Já com relação ao meio ambiente, apenas 24% dos fornecedores são
certificados pela ISO 14001. Foi possível constatar que os fornecedores certificados pela ISO
14001 também são certificados pela ISO 9001. Entende-se com estes resultados que as
empresas buscam a qualidade do seu produto através da padronização, qualificação e controle
dos seus processos. Esta iniciativa dos fornecedores impacta na TFL de forma positiva, pois
se o fornecedor possui esta preocupação em padronizar e qualificar seus processos,
conseqüentemente ele terá mais condições de oferecer um produto e serviço com qualidade.
Além desta analise com relação as certificações, foi analisado o perfil dos
fornecedores que não são certificados. Na qualidade de processo, as questões sete, nove e
onze merecem destaque, pois foram respondidas de forma satisfatória pelos 32 fornecedores
não certificados. Na seqüência, com 90 e 80% estão as questões cinco, 12, 15 - dois, seis, oito
e 10.
Estes percentuais demonstram que as empresas, mesmo sem certificação, buscam
padronizar seus processos. Demonstra também, a preocupação dos sub-contratados em
85
controlar os processos de aquisição e produção dos materiais. Além disso, as mesmas
acreditam que o treinamento deve estar presente na empresa. Constatou-se também, que
apesar da maioria das empresas não possuírem missão, visão e planejamento estratégico, há
uma política a ser seguida dentro da empresa. Isto ajuda o sub-contratado a trabalhar com
base em objetivos comuns.
Apesar do baixo percentual de fornecedores certificados pela ISO 14001, constatou-se
que 44% dos fornecedores não certificados possuem uma política ambiental conhecida pelos
funcionários. No entanto, as questões que obtiveram melhores resultados foram a cinco, seis,
oito e 14. Entende-se com estes percentuais que, mesmo as empresas que não são
certificadas, movimentam-se para preservar o meio ambiente.
Segue tabela demonstrando os resultados obtidos com a aplicação dos questionários:
Tabela 2: Demonstração dos resultados do questionário de qualificação
Qualificação de Fornecedores de Matéria-Prima Considerando 83 questionários
Qualificação de Processo Qualificação Ambiental Questão Quantidade % Questão Quantidade %
1 58 70 1 20 24 Considerando os questionários dos fornecedores que não são certificados
ISO 9001 – 32 fornecedores / ISSO 14001 – 63 fornecedores
Qualificação de Processo – 32 fornecedores Qualificação Ambiental – 63 fornecedores Questão Quantidade % Questão Quantidade %
2 26 80 2 28 44 3 10 30 3 28 44 4 19 60 4 40 63 5 29 90 5 62 97 6 26 80 6 47 75 7 32 100 7 28 44 8 26 80 8 49 78 9 32 100 9 28 44 10 26 80 10 33 53 11 32 100 11 33 53 12 29 90 12 42 66 13 22 70 13 42 66 14 19 60 14 47 75 15 29 90 15 47 34
16 19 60
Fonte: Elaborado pelo pesquisador para demonstrar os resultados obtidos com a aplicação dos questionários.
86
5.5.2 Avaliação a cada recebimento
A avaliação de recebimento foi testada no mês de outubro com o objetivo de fazer um
acompanhamento do desempenho dos fornecedores, e também, verificar a eficácia da
pontuação sugerida, assim como, um comparativo com as notas atuais.
A TFL recebeu entregas de 53 fornecedores diferentes durante o mês e dentre elas, 19
empresas foram demeritados, isto corresponde a 36% dos fornecedores. Foi possível constatar
que 14 empresas tiveram suas notas alteradas para baixo.
Segue levantamento dos deméritos dos fornecedores, juntamente com um comparativo
entre as notas e conceitos atuais e os propostos:
Fornecedor Nota teste Conceito teste Nota Atual Conceito Atual G 92.47 EXCELENTE 9,2 EXCELENTE H 83.45 OTIMO 9,3 EXCELENTE I 72.0 BOM 7,8 BOM J 88.6 OTIMO 9,3 EXCELENTE L 76,6 BOM 8,0 BOM M 96.4 EXCELENTE 8,3 EXCELENTE N 78 BOM 8,1 BOM O 97.6 EXCELENTE 10 EXCELENTE P 98.8 EXCELENTE 10 EXCELENTE Q 89.2 ÓTIMO 10 EXCELENTE R 89.4 ÓTIMO 9,3 EXCELENTE S 89.4 ÓTIMO 9,1 EXCELENTE T 89.2 ÓTIMO 9,9 EXCELENTE U 93.0 EXCELENTE 9,3 EXCELENTE V 93.0 EXCELENTE 7,3 BOM X 86.0 ÓTIMO 9,9 EXCELENTE Z 93.0 EXCELENTE 10 EXCELENTE W 93 EXCELENTE 9,7 EXCELENTE Y 93 EXCELENTE 9,3 EXCELENTE
Quadro 13: Comparativo de notas e conceitos-Modelo Atual e Novo. Fonte: Elaborada pelo pesquisador
Outra consideração relevante obtida com o teste foi que as maiorias dos problemas
aconteceram na avaliação comercial e não na avaliação de qualidade de matéria-prima.
Conforme os dados levantados, das 77 entregas feitas no mês, 21% delas ocasionaram
87
deméritos para os fornecedores na avaliação comercial. Já na avaliação de qualidade de
matéria-prima, 15% dos lotes analisados causaram deméritos. Foram detectados 26 problemas
relacionados a parte comercial e 12 relacionados a parte de qualidade de matéria-prima.
Na seqüência apresenta-se levantamento dos problemas ocorridos no mês de outubro.
Tabela 3: Levantamento das não conformidades dos fornecedores
Pontualidade
Organi-zação
documental
Feedbackdemorou
Não deu feedback
Envolvimento na resolução de
problemas
Diferençade peso
Mais de um lote
Liberadocom
restrição Laudo
Matéria-prima com
problema na produção
9,09% 9,09% 6,49% 2,60% 1,30% 5,19% 1,30% 1% 13% 1%
Fonte: Elaborado pelo pesquisador
Com a estrutura sugerida, a TFL pode identificar, quantificar e acompanhar o
desempenho dos fornecedores. O teste feito em outubro mostrou que a qualidade no processo
e serviço dos fornecedores podem ser melhoradas. Percebeu-se isto, pois conforme visto na
tabela 3, não ocorreram muitos problemas com a qualidade da matéria-prima.
Foi possível perceber que a estrutura sugerida proporcionou o monitoramento do
desempenho do fornecedor, com isso, a TFL pode gerenciar seus sub-contratados utilizando
os quesitos da avaliação como indicadores de qualidade dos fornecedores.
Os problemas que se destacaram estavam relacionados ao acompanhamento do pedido
entre a colocação do mesmo e entrega na TFL, conforme demonstrado pelos quesitos
pontualidade e feedback. E também, com a organização do fornecedor em relação aos
documentos enviados, nos quais, são importantes para dar andamento no processo dentro da
TFL. Além disso, o controle de pesagem das embalagens não foi eficaz em alguns casos e
para finalizar, os sub-contratados emitiram laudos com especificações incompletas o que
acarretou em gastos adicionais com analises no LCQ.
88
Um dos problemas da avaliação atual é o fato dos deméritos não causarem impacto na
nota do fornecedor. Conforme será demonstrado a seguir, o modelo sugerido contribui
significativamente na resolução deste problema. Para exemplificar foi simulada uma situação
em que o fornecedor atrasa a entrega e não passa feedback ao cliente.
Na atual circunstância, a empresa tem os seguintes deméritos:
Quesito Peso do quesito
N° de não conformidade e nota de demérito Nota depois do demérito
Pontualidade 1,40 1 (N° de não conformidade) =(10-(n° de atrasos/n° de recebimento))*0,14 = 1,26
Feedback 0,40 0 (nota do quesito feedback) = pontuação*0,04 = 0
Quadro 14: Demérito no Método Atual Fonte: Elaborada pelo pesquisador
Considerando que os demais quesitos não tenham sido demeritados, a nota do
fornecedor é 9,73 e o conceito é excelente.
No modelo sugerido o fornecedor teria os seguintes deméritos:
Quesito Peso do quesito nota de demérito Nota depois do demérito
Pontualidade 30 30 para cada incidência 100-30=70
Feedback 6 6 70-6= 64 *0,30=19,20
Notas Comercial=19,20 Qualidade=70 89,20
Quadro 15: Demérito no Método Sugerido Fonte: Elaborada pelo pesquisador
Na pontuação sugerida o fornecedor fica com a nota 89,20 e conceito bom.
Com isso, se constata que a pontuação sugerida elimina o problema do baixo impacto
do demérito na nota do fornecedor, no qual ocorre atualmente.
89
5.5.3 Avaliação in loco
Os resultados obtidos na avaliação in loco podem ser considerados positivos, pois dos
seis fornecedores visitados, apenas dois ficaram com pontuação inferior a 70%, ficando a
pontuação média em 74%.
Os dados obtidos demonstraram que em média, os quesitos avaliados nos
fornecedores que apresentaram menores pontuações foram: recursos humanos e compras com
60% e gestão corporativa com 62%. Já os quesitos gestão da qualidade e manutenção
apresentaram 70 e 79%. Os demais quesitos, planejamento e controle produção/industrial,
segurança, recebimento e expedição, custos/financeiro e informática ficaram com pontuação
mínima de 80%.
De forma geral, os fornecedores avaliados oferecem uma certa segurança na qualidade
de forma ampla conforme demonstrado na seqüência através dos quadros e tabelas:
Quadro 16: Demonstração dos Resultados da Avaliação in loco Fonte: Criada pelo pesquisador
Pontuação Pontuação Máxima A B C D E F Média
Gestão Corporativa 150 73 68 68 100 114 138 94 Gestão da Qualidade e Meio Ambiente 125 62 75 89 95 101 113 89
Recursos Humanos 75 30 36 53 42 59 50 45 Planejamento e Controle de Produção / Industrial
150 112 120 128 116 127 130 122
Compras 125 42 56 48 93 83 125 75 Laboratório de Controle de Qualidade 125 107 80 120 95 117 117 106
Segurança 50 23 44 50 44 48 50 43 Manutenção 50 22 38 38 38 50 50 39 Recebimento e Expedição 50 44 44 50 44 39 44 44
Custos/ Financeiros 75 67 59 59 53 59 61 60 Informática 25 23 23 23 23 23 23 23 TOTAIS 1000 605 643 726 743 820 901 740
90
Tabela 4: Demonstração dos resultados da Avaliação in loco em %
Tabela de Percentual Pontuação Máxima A % B % C % D % E % F % Média %
Gestão Corporativa 150 49 45 45 67 76 92 62
Gestão da Qualidade e Meio Ambiente 125 50 60 71 76 81 90 71
Recursos Humanos 75 40 48 71 56 79 67 60
Planejamento e Controle de Produção / Industrial 150 75 80 85 77 85 87 82
Compras 125 34 45 38 74 66 100 60
Laboratório de Controle de Qualidade 125 86 64 96 76 94 94 85
Segurança 50 46 88 100 88 96 100 86 Manutenção 50 44 76 76 76 100 100 79
Recebimento e Expedição 50 88 88 100 88 78 88 88
Custos/ Financeiros 75 89 79 79 71 79 81 80 Informática 25 92 92 92 92 92 92 92 TOTAIS 1000 61 64 73 74 82 90 74
Fonte: Criada pelo pesquisador Foi possível constatar que as empresas de pequeno porte possuíram maior dificuldade
para atender os quesitos de forma satisfatória. Segundo Merli (1994), empresas de estruturas
menores direcionam-se para esta característica.
As tabelas abaixo demonstrarão os resultados gerais dos fornecedores:
Tabela 5: Resultados gerais dos fornecedores
Fornecedor Pontuação Percentual A 605 61% B 643 64% C 726 73% D 743 74% E 820 82% F 901 90%
Fonte: Elaborado pelo pesquisador para demonstrar pontuações e percentuais obtidos nos
fornecedores.
91
Tabela 6: Resultado do desempenho dos fornecedores com relação às escalas
Fornecedor Escalas Atende Integralmente
Atende Parcialmente
Atende Pouco
Não Atende ou Não possui
A 21 23 8 5 Quantidade 0.37 0.40 0.14 0.09 Percentual B 18 20 13 6 Quantidade 0.32 0.35 0.23 0.11 Percentual C 32 19 4 2 Quantidade 0.56 0.33 0.07 0.04 Percentual D 28 27 1 1 Quantidade 0.49 0.47 0.02 0.02 Percentual E 34 19 3 1 Quantidade 0.60 0.33 0.05 0.02 Percentual F 36 19 1 1 Quantidade 0.63 0.33 0.02 0.02 Percentual
Fonte: Elaborado pelo pesquisador para demonstrar a pontuação e percentual com relação as escalas
Apenas nas empresas A e B predominaram o atende parcialmente, nos demais
fornecedores predominou o atende integralmente.
Conforme determinado no formulário de auditoria in loco, os processos, nos quais, a
TFL acredita causar impacto significativo no seu negócio são: gestão corporativa,
planejamento e controle de produção-industrial, gestão da qualidade, compras e laboratório de
qualidade. Com base nisto, segue abaixo desempenho dos fornecedores com relação a estes
quesitos.
Tabela 7: Desempenho dos fornecedores nos quesitos de maior impacto no formulário
Quesitos A B C D F G MédiaGestão Corporativa 49% 45% 45% 67% 76% 92% 62% Planejamento e Controle de Produção / Industrial 75% 80% 85% 77% 85% 87% 82%
Gestão da Qualidade e Meio Ambiente 50% 60% 71% 76% 81% 90% 71% Compras 34% 45% 38% 74% 66% 100% 60% Laboratório de Qualidade 86% 64% 96% 76% 94% 94% 85%
Fonte: criado pelo pesquisador
92
Nas observações feitas percebeu-se que as empresas apresentam lacunas com relação
aos seus objetivos organizacionais, assim como, no acompanhamento do desempenho da
empresa. Além disso, percebeu-se uma tendência das empresas visitadas tratarem a área de
compras de forma tradicional , conforme exposto por Baily (2000). No entanto, este autor
menciona que esta área está, cada vez mais, sendo reconhecida na empresa como um setor que
agrega valor, contribuindo assim, para a competitividade das mesmas. Dentro desta visão, os
fornecedores podem aprimorar esta área no intuito de fazer melhores negócios e
conseqüentemente favorecer seus clientes.
Apesar dos aspectos negativos detectados na gestão corporativa e compras, os
fornecedores conseguem proporcionar de forma satisfatória os quesitos planejamento e
controle de produção/industrial e laboratório de qualidade. Estes quesitos refletem
diretamente na qualidade do produto fornecido a TFL, mas conforme visto, mesmo os
percentuais não sendo baixos, eles podem ser melhorados para chegar no conceito de compra
garantida conforme Ishikawa (1995).
Com base no que a TFL julga importante e mediante os resultados obtidos, a
organização poderia montar um plano de desenvolvimento de fornecedores, principalmente
nas empresas A e B que apresentaram uma pontuação inferior às demais empresas visitadas.
Por se tratar de sub-contratados que fornecem produtos considerados impactantes no negócio
da empresa, os fornecedores poderiam ser desenvolvidos de acordo com o modelo de
classificação de desenvolvimento exposto por Merli (1994).
5.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CASO
Este trabalho teve o objetivo de analisar de que forma a TFL poderia melhorar seus
métodos de qualificação e avaliação de fornecedores de matéria-prima no mercado nacional.
93
Para isto, fez-se uma analise da situação atual da empresa, na qual foram identificadas
algumas falhas e em conseqüência das mesmas foram sugeridas algumas melhorias, nas quais
foram testadas no mês de outubro. O quadro 17 demonstra um resumo das falhas identificadas
e as sugestões de melhoria.
Método Falhas Sugestões de melhoria Qualificação -Poucos critérios de qualificação
-Método não permite ter um perfil inicial dos fornecedores
-Criação de um questionário de qualificação de processo e Meio ambiente, no qual identifique processos nos fornecedores nos quais impactam na TFL.
Avaliação -Falha no método de registro (anual) e na comunicação -Perda do histórico das não-conformidades -Estrutura impossibilita acompanhamento do desempenho dos fornecedores -Dificuldade de transformar os dados em informação -Inexistência de conceito único por fornecedor. O conceito é por matéria-prima -Inconsistência na pontuação e escala de conceitos -Avaliação de fornecedores com base nos recebimentos, o sistema não contempla auditoria in loco e projetos de melhorias voltadas para o desenvolvimento do fornecedor -Falta de envolvimento do fornecedor no processo de qualificação e avaliação
-Registros das não conformidades no momento da sua ocorrência e não mais anual, evitando perda do histórico -Uso de software como ferramenta para otimizar o processamento das informações, transformando os dados em informações relevantes -Escala com intervalo menor de conceito -Nova forma de quantificar os deméritos -Criação e teste de um formulário de auditoria in loco no fornecedor, possibilitando identificar pontos a serem desenvolvidos. -Envolver o fornecedor no processo de avaliação, tanto o de recebimento quanto o in loco, passando feedback, no intuito do fornecedor e cliente buscar melhorias.
Quadro 17: Quadro resumo das falhas dos Métodos Atuais e Sugestões de Melhoria Fonte: Criado pelo pesquisador
Os dados gerados pela analise critica da qualificação de fornecedores apontou que o
processo atual da TFL é simples, mas não proporciona ter informações do fornecedor, nas
quais podem impactar na TFL. Esta descoberta acarretou na criação do questionário de
qualificação, no intuito de ter informações iniciais das empresas. Os resultados da aplicação
dos questionários foram satisfatórios, pois se constatou que as empresas de forma geral estão
voltadas para a qualidade dos processos. O mesmo ocorre com o meio ambiente, porém em
proporções menores atualmente.
Com relação a avaliação de recebimento, a estrutura sugerida proporcionou analisar o
desempenho dos fornecedores durante o mês de outubro. Conforme visto, 36% dos sub-
contratados sofreram deméritos. Baseando-se no que Iman (1996) indica como ideal (zero
94
defeitos) este resultado pode ser considerado alto. Isto deixa explicito a necessidade de
trabalhar os fornecedores no intuito de melhora-los e evitar reincidências.
O teste da avaliação de recebimento demonstrou que os fornecedores garantiram mais
a qualidade do produto fornecido do que os processos e serviços posteriores a produção e
controle de qualidade, como por exemplo, o controle de pesagem das embalagens, o
acompanhamento do pedido colocado com o fornecedor com relação a feedback e
pontualidade.
A mudança na pontuação também contribuiu para melhoria do método atual da
empresa. Apesar da avaliação ser testada apenas durante um mês, foi possível detectar
alterações nas notas e conceitos dos fornecedores. Os quadros 14 e 15 constantes na página 88
demonstraram a melhoria proporcionada com a pontuação sugerida.
A avaliação in loco também foi uma experiência válida no trabalho, pois possibilitou
conhecer alguns fornecedores em maior profundidade de forma ampla sugerida por Yshikawa
(1995).
Os resultados obtidos foram positivos por dois motivos. O primeiro, pois se constatou
que os fornecedores avaliados pontuaram o formulário positivamente ficando com percentuais
médios superiores a 70% em oito dos onze quesitos avaliados. Com este resultado, se entende
que os fornecedores proporcionam uma determinada qualidade a TFL.
O segundo motivo se direciona a funcionalidade do formulário de avaliação. Apesar
dos resultados não serem ruins na sua maioria, fazer a auditoria no fornecedor permitiu
identificar claramente em quais pontos os fornecedores necessitam ser desenvolvidos. Ou
seja, o formulário permitiu identificar pontos fortes e fracos nos sub-contratados. A partir
desta analise, a TFL pode estruturar projetos de desenvolvimento dos seus fornecedores,
95
buscando assim, a qualidade na etapa anterior ao seu processo produtivo, ou seja, no sub-
contratado.
De forma geral, foi possível perceber que os fornecedores da TFL atingem um nível de
qualidade considerável. No entanto, existem melhorias a serem feitas nos sub-contratados
para se chegar num relacionamento de qualidade assegurada mencionado por Yshikawa
(1995). Para atingir este patamar, a TFL deveria dar continuidade aos processos de visita in
loco, no intuito de conhecer seus fornecedores e desenvolve-los em prol do crescimento e
competitividade de ambas empresas.
6 CONCLUSÃO
O tema abordado neste trabalho é um assunto, no qual, necessita ser explorado em
maior profundidade no mundo acadêmico. Conforme visto no desenvolvimento da pesquisa,
há poucas referencias tratando do assunto. Isto de certa forma dificultou o andamento da
pesquisa.
Para um melhor entendimento da importância deste tema, foi feita uma introdução da
situação atual do mercado baseando-se na mudança no relacionamento cliente-fornecedor
causado pela concorrência acirrada. Juntamente com isso, a relevância de buscar a qualidade
nos fornecedores através da avaliação dos mesmos.
Na seqüência, este tema foi trazido para a realidade TFL, no intuito de demonstrar o
quanto a empresa está envolvida com a busca da qualidade no fornecedor. E foi possível
perceber que a organização podia explorar mais este tema, conforme demonstrado na questão
problema e na analise critica.
Apesar da dificuldade apresentada com relação as referencias, acredita-se ter cumprido
o objetivo geral da pesquisa, no qual era analisar de que forma a empresa pode melhorar seus
métodos de qualificação e avaliação de fornecedores de matéria-prima do mercado nacional.
O mesmo pode ser dito para os objetivos específicos.
97
Conforme visto no trabalho, descrever e analisar os métodos atuais da empresa
possibilitou visualizar falhas nos processos, sendo estas, cruciais para gerenciar o desempenho
dos fornecedores e conseqüentemente buscar a qualidade nos mesmos continuamente.
Outro ponto positivo que o trabalho apresentou com relação ao cumprimento dos
objetivos, foi os testes feitos com as sugestões de melhorias. A aplicação das mesmas
proporcionou visualizar a qualidade dos fornecedores, tanto num estágio inicial, com a
aplicação do questionário, quanto, numa situação de maior profundidade com a visita in loco.
A estrutura de avaliação de recebimento sugerida, também foi bem sucedida, pois
pode minimizar problemas, como por exemplo, a perda do histórico das não conformidades
dos fornecedores e o baixo impacto dos deméritos. Mas, ela contribui principalmente com a
transformação dos dados em informações relevantes para a empresa, tais como, o percentual
de fornecedores que apresentaram problemas com a qualidade da matéria-prima.
Com base nas informações apresentadas, foi possível concluir que este trabalho
contribui para a TFL, ajudando-a a descobrir a preocupação e envolvimento de seus sub-
contratados com relação a qualidade de processo e meio ambiente. Além disso, a pesquisa
apresentou um novo modelo de avaliação de recebimento no qual possibilitou a empresa fazer
um monitoramento do desempenho do fornecedor com relação às entregas dos mesmos,
quantificando os problemas gerados por eles.
O trabalho contribui também, para o conhecimento em maior profundidade dos
fornecedores com a aplicação do formulário de avaliação in loco. Este teve um peso
significativo com relação à garantia de qualidade no fornecedor, pois sua abrangência
direcionou-se para toda a empresa visando identificar pontos fortes e fracos nos fornecedores,
nos quais a TFL julga impactar no seu produto, negócio e competitividade.
Para pesquisas futuras, sugere-se fazer um trabalho demonstrando o impacto da
avaliação e desenvolvimento de fornecedores na redução dos custos da má qualidade gerada
98
pelo fornecedor, pois este assunto pode incentivar as empresas a buscar a qualidade nos sub-
contratados.
REFERÊNCIAS
ARNOLD, J.R. Tony. Administração de materiais. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1999.
BAILY, Peter et al. Compras: princípios e administração. 8°.ed. São Paulo: Atlas, 2000.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais - uma abordagem logística, 4°.ed. São Paulo: Atlas, 1993.
IMAN. Gerenciamento da logística e cadeia de suprimentos. 1°.ed. São Paulo: Instituto IMAN, 1996.
ISHIKAWA, Kaoru. Controle de qualidade total. Rio de Janeiro: Editora Campos, 1995.
MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 3.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
MERLI, Giorgio. Comakership: a nova estratégia para os suprimentos.Rio de janeiro: Qualitymark Ed. 1994.
ROESCH, Sylvia. Projetos de estágio de pesquisa em administração – guia de estágios, trabalhos, dissertações e estudos de caso. São Paulo: Atlas, 1999.
YOSHINAGA, Ciro. Avaliação, desenvolvimento e certificação da qualidade dos fornecedores. 1°.ed. São Paulo: Instituto IMAN, 1993.
100
VILLARINHO, Maria. Um sistema de qualificação de fornecedores através da aplicação da metodologia do gerenciamento de processos. 1999. Dissertação (Mestrado em Engenharia) – UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1999.
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA INTERNA
ROTEIRO DE ENTREVISTA INTERNA TFL
1 Fazer entrevistas com os setores de qualidade, compras e LCQ, referente aos métodos atuais de qualificação e avaliação de fornecedores. 2 Fazer levantamento das atividades e processos relevantes para a qualidade em cada setor. Entrevistar estes setores. 2.1 Definir em quais quesitos os fornecedores da TFL devem ser analisados. 3 Listar por importância estes quesitos. 4 Comparar dados levantados na entrevista com a teoria . 5 Definir em conjunto os critérios que farão parte do formulário de avaliação de fornecedores. 6 Fundamentação teórica: Logística, área de Compras, Garantia de Qualidade no Fornecedor, no Fornecedor, Seleção e Avaliação de Fornecedores.
APÊNDICE B - LISTA DE DOCUMENTOS E FONTES DE DADOS CONSULTADOS
NA TFL
ITR – Instrução de Trabalho Manual da Qualidade da TFL NBRs ISO 9001 versão 2000 e ISO 14001 versão 14001 Método de qualificação e avaliação de fornecedores Formulário de avaliação de fornecedores Planilha dos conceitos dos fornecedores Relatório de analise de matéria-prima no sistema Calli no setor de controle de qualidade Relatório de não conformidade relacionado ao fornecedor Documentos eletrônicos-e-mails
APENDICE C-QUESTIONÁRIO DE QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES DE
MATÉRIA-PRIMA
Como fornecedor de produtos químicos, sua empresa deve estar devidamente licenciada pelo órgão ambiental competente do seu estado. Favor enviar cópia da licença de operação. Na falta da licença de operação, favor encaminhar a licença prévia, de instalação, ou ainda, o protocolo comprovando o encaminhamento do processo de licenciamento junto ao órgão competente. Caso sua empresa não possua o licenciamento ou, seja considerada isenta, pedimos que nos envie a devida justificativa e documentação comprobatória. (resolução CONAMA 237/97) Sua empresa pode possuir ainda o Cadastro Técnico Federal de Atividades Potencialmente Poluidoras ou Utilizadores de Recursos Naturais (instrução normativa IBAMA 10/01 – Lei federal 10165/00). Favor encaminhar uma cópia. Se a empresa possui mais de uma unidade, na qual, possa ser despachado cargas para a TFL do Brasil, favor encaminhar os documentos solicitados acima referentes a esta unidade. Se sua empresa utiliza depósito terceirizado, favor encaminhar cópia do contrato entre as partes, bem como, licenciamento ambiental referente ao depósito. Ao receber o questionário de qualificação devidamente preenchido, licenças e documentos comprobatórios solicitados, a TFL do Brasil irá qualificar seus fornecedores (*). Dentro desse processo de qualificação poderão ser realizadas visitas às instalações do fornecedor para verificação das informações prestadas através deste levantamento. Na hipótese do fornecedor não responder integralmente o questionário, as questões não respondidas terão pontuação zero, ocasionando o demérito na nota de qualificação da empresa. O fornecedor responderá pelas perdas e danos causados por eventual inverdade ou imprecisão das informações fornecidas por meio do questionário de qualificação. (*) empresas que já fornecem à TFL do Brasil estarão sendo re-qualificados através deste questionário.
QUALIDADE 1) (100) A empresa possui Sistema de Gestão da Qualidade certificado – ISO 9001? 2) (10) A empresa possui uma política da Qualidade conhecida pelos funcionários?
104
3) (6) A empresa possui Missão, Visão e Planejamento estratégico desdobrado em indicadores setoriais?
4) (4) A direção avalia o desempenho da empresa através dos indicadores? 5) (6)A empresa possui sistemática de treinamento e reciclagem dos seus funcionários,
garantindo a preparação dos mesmos para a realização das atividades? 6) (10 ) A empresa possui seus processos estruturados e documentados para a gestão da
qualidade (procedimentos, instruções, planos de controle etc)? 7) (8) A empresa controla seus processos de aquisição para assegurar que o material comprado
esteja de acordo com seus requisitos? 8) (10) A empresa tem procedimento de qualificação e avaliação de fornecedores? 9) (10) A empresa possui critérios e métodos de execução e controle dos processos produtivos,
garantindo a qualidade e rastreabilidade dos mesmos? 10) (10) Todos os lotes produzidos passam pelo controle de qualidade? 11) (6) Há prática para separação e tratamento de produto “não conforme”? 12) (6) Existe algum processo para tratar reclamações de clientes? 13) (4) A empresa possui manutenção preventiva e ou preditiva? 14) (6) A empresa possui programa de prevenção de riscos ambientais conforme legislação de
segurança? 15) (2) A empresa possui plano de controle médico ocupacional? 16) (2) A empresa possui plano de emergência?
MEIO AMBIENTE 1) (100) A empresa possui Sistema de Gestão Ambiental certificado – ISO 14001? 2) (8) Sua empresa possui uma política ambiental conhecida pelos funcionários? 3) (8) A empresa possui seus processos estruturados e documentados para a gestão de Meio Ambiente
(Procedimentos, instruções, planos de controle, etc.)? 4) (8) A empresa possui sistemática para identificar e cumprir a legislação aplicável ao Meio
Ambiente? 5) (10) A empresa encontra-se “SEM” pendências junto aos órgãos ambientais? 6) (10) Existe um gerenciamento dos resíduos gerados, tanto no seu processo produtivo (ex.: gases,
sólidos, varredura etc), quanto nas demais atividades da sua empresa (ex.: descarte de embalagens, lixos dos escritórios, resíduo alimentar etc.)? Os resíduos gerados são devidamente tratados e / ou destinados a locais adequados?
7) (10) Existe um gerenciamento de efluentes líquidos gerados pela empresa? A destinação de efluentes está apoiada em autorizações e requisitos legais?
8) (8) A empresa adota boas práticas ambientais, tais como: coleta seletiva, reciclagem de resíduos, uso racional dos recursos naturais (água e luz), redução do uso de materiais descartáveis?
9) (6) Os aspectos relacionados ao meio ambiente são medidos, monitorados e analisados objetivando sua melhoria?
10) (6) A empresa utiliza embalagens recicladas? 11) (4) Na aquisição de matérias-primas, insumos, componentes, etc, utilizados pela empresa é levado
em consideração critérios ambientais de seus fornecedores? 12) (8) Na contratação de frete a empresa leva em consideração pré-requisitos para transporte de carga
química? Pré-requisitos: licença de operação, motoristas devidamente habilitado (MOPP, quando aplicável), kit de emergência, placas da ONU e lacres (quando aplicável), sistema de socorro de carga em caso de acidentes?
13) (6) A empresa efetua checklist no carregamento com relação a pré-requisitos para transporte de carga química mencionados na questão anterior? Além disso, é analisada a condição física do caminhão (pneus em bom estado, controle de velocidade, checklist da placa na licença de operação etc)?
14) (6) Existe identificação clara e inequívoca no seu produto quanto ao tipo, cuidados, riscos, armazenamento, manuseio e preservações necessárias?
15) (2) A empresa mantém algum programa de apoio social à comunidade?
APÊNDICE D - PROJETO PARA SOFTWARE DE AVALIAÇÃO DE
FORNECEDORES
Conceito Final Mensal Conceito Final Mensal JANEIRO FEVEREIRO
Fornecedor Comercial MP Nota Classificação Fornecedor Comercial MP Nota Classificação X1X1X1 15 49 64 REGULAR X1X1X1 18 42 60 REGULAR Y1Y1Y 23.1 42 65.1 REGULAR Y1Y1Y 28.2 35 63.2 REGULAR W1W1 19.2 63 82.2 OTIMO W1W1 28.5 63 91.5 EXCELENTE A1A1A 30 70 100 EXCELENTE A1A1A 25.5 70 95.5 EXCELENTE
Acompanhamento do Desempenho Mensal dos Fornecedores
Janeiro Fevereiro Dezembro Média Final de Recebimentos
Fornecedor Nota Nota Nota Nota Final X1X1X1 64 60 69.3 64.43 Y1Y1Y 65.1 63.2 69.8 66.03 W1W1 82.2 91.5 83.5 85.73 A1A1A 100 95.5 96.7 97.40
CONCEITO FINAL DOS FORNECEDORES DE MP - 2005
Fornecedor Nota Final de Recebimentos Nota de Qualificação Nota Final Conceito Final Anual
X1X1X1 64.43 71 67.72 REGULAR Y1Y1Y 66.03 90.5 78.27 BOM W1W1 85.73 88 86.87 OTIMO A1A1A 97.4 87.5 92.45 EXCELENTE
106
Indicador de Acompanhamento de desempenho de Fornecedores de MP
Avaliação Comercial Indicador Atrasos de Entrega
Meta de 1% de atraso de entrega Tolerância 1% Mês Previsto (%) Realizado (%) Status
Jan 1 2 Fev 1 1 Março 1 0.5
QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES 2005 QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES 2006
Fornecedor Nota do
Qualificação de Processo
Nota do Qualificação Ambiental
Nota Final de Qualificação Fornecedor
Nota do Qualificação de Processo
Nota do Qualificação Ambiental
Nota Final de Qualificação
X1X1X1 70 72 71X1X1X1 70 72 71Y1Y1Y 100 81 90.5Y1Y1Y 100 81 90.5W1W1 93 83 88W1W1 100 83 91.5
Histórico de Classificação de Fornecedores de Matéria-Prima
Ano 2003 Ano 2004 Ano 2005 Fornecedor Nota Conceito Fornecedor Nota Conceito Fornecedor Nota Conceito X1X1X1 62.9 Regular X1X1X1 64.7 Regular X1X1X1 67.72 Regular Y1Y1Y 71.5 Bom Y1Y1Y 75.9 Bom Y1Y1Y 78.27 Bom W1W1 79.5 Bom W1W1 83.4 Otimo W1W1 86.87 Otimo
APÊNDICE E - EXPLICAÇÃO DOS ITENS AVALIADOS NA AUDITORIA IN LOCO
DEPARTAMENTOS AVALIADOS
EXPLICAÇÃO
Gestão corporativa Pontos pertinentes a Gestão da empresa foram abordados para verificar se a empresa possui diretrizes nas quais estão desdobradas nos setores. Além disso, verificar a expectativa de crescimento da empresa e planos de redução de custos.
Gestão da qualidade e meio ambiente
Estes pontos foram avaliados para verificar a intensidade do conceito de qualidade e a capacidade da empresa em padronizar seus processos, buscando melhorias constantemente. Além disso, a preocupação com o meio ambiente.
Recursos humanos A gestão de RH sofreu avaliação para verificar se a empresa proporciona treinamento, assim como, crescimento e desenvolvimento dos funcionários. Desta forma, foi possível perceber se o funcionário é motivado a desempenhar um bom trabalho. Além disso, averiguar se há rotatividade excessiva na empresa.
Planejamento e controle de produção / industrial
Estes itens foram selecionados para verificar a capacidade do fornecedor em atender as necessidades da TFL com relação a quantidade, prazo, qualidade. Verificar também, o custo que a empresa tem devido a utilização de sua capacidade, assim como, seu custo devido a política de estoque utilizada.
Compras Estes itens foram considerados importantes, pois demonstram o envolvimento e eficiência do setor de compras em fazer bons negócios devido ao fato de estar bem informado. Além disso, verificar se ela garante o fornecimento para a produção através de uma boa sistemática de colocação de pedidos. E se há preocupação da área de compras com relação a qualidade do fornecedor que faz parte da sua cadeia.
Laboratório de controle de qualidade
Os itens citados foram escolhidos com intuito de verificar se o fornecedor consegue garantir a qualidade do produto enviado a TFL através de um procedimento de inspeção de qualidade confiável. Isto, contemplando a organização e limpeza do setor, rastreabilidade e equipamentos em bom estado, aferidos e adequados.
Segurança Estes itens foram avaliados para se certificar que o fornecedor proporciona condições de trabalho adequadas para seus funcionários, minimizando acidentes que acarretem atraso em sua produção e conseqüentemente na entrega ao cliente.
Manutenção A manutenção também será analisada para verificar se a empresa possui procedimentos que garantam o bom funcionamento da fábrica. Não somente com ações corretivas, mas também preventivas e preditivas.
Recebimento e expedição Estes itens foram escolhidos, pois demonstram a preocupação do fornecedor em se certificar que estão recebendo e expedindo conforme pedido. Se há preocupação com o acondicionamento dos produtos, assim como, sua validade e compatibilidade.
Custos / financeiro Estas áreas foram averiguadas para detectar se a empresa possui controle de suas despesas, assim como, de suas finanças. A importância desta verificação se justifica, pois se o fornecedor tiver controle dos seus custos poderá proporcionar aos clientes melhores preços.
Informática A informática foi consultada com intuito de verificar se a empresa oferece um sistema confiável, e também, ágil no qual o fornecedor possa ter as informações rapidamente para o cliente sem correr o risco de perda de informação e histórico.
APÊNDICE F- FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO IN LOCO
FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO IN LOCO DE FORNECEDORES DE MATÉRIA-PRIMA - TFL DO BRASIL EMPRESA: DATA DA AVALIAÇÃO: 08/11/05
Departamentos e critérios de avaliação pertinentes aos mesmos Escalas Atende Integral
Atende Parcial
Atende Pouco
Não Atende ou não possui
Classificação
GESTÃO CORPORATIVA Peso 30 5 3 1 0 Pontos GeralA empresa possui missão, visão e planejamento estratégico formalizado 7 0 Desdobramento da estratégia dentro da empresa 6 0 A empresa mede seu desempenho através de indicadores 5 0 Plano de redução de custos e despesas 6 0 Investimento da empresa focado em crescimento 6 0
0
GESTÃO DA QUALIDADE E MEIO AMBIENTE Peso 25 5 3 1 0 Pontos GeralA empresa possui todos os seus processos estruturados e documentados ou é certificada 4 0 Há procedimento de rastreabilidade aplicado a toda empresa 3 0 A empresa utiliza ferramentas de qualidade (espinha de peixe,PDCA, CCQ, CEP, 5 S etc) 3 0 A empresa controla e monitora os custos gerados pela má qualidade 3 0 Há procedimento para tratar não conformidades (cliente, fornecedor e processo) 3 0 É rotina na empresa ter projetos de melhoria (documentado e formalizado) 3 0 A empresa trabalha para reduzir o impacto ambiental gerado pela sua atividade 3 0 Há gerenciamento e tratamento dos resíduos gerados (sólidos, gasosos e líquidos) 3 0
0
RECURSOS HUMANOS Peso 15 5 3 1 0 Pontos Geral% de carga horária de treinamento para os funcionários 4 0 Desenvolvimento de competência, habilidade e atitude 3 0 Programa de benefícios e processos motivacionais 3 0 Avaliação de desempenho 2 0 % de turnover e absenteísmo da empresa 3 0
0
Departamentos e critérios de avaliação pertinentes aos mesmos Escalas Atende Integral
Atende Parcial
Atende Pouco
Não Atende ou não possui
Classificação
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO-INDUSTRIAL Peso 30 5 3 1 0 Pontos Geral Planejamento baseado na previsão de vendas, histórico e crescimento de mercado 4 0 Planejamento e política de estoque (via sistema) 4 0 Cronograma de produção 4 0 Flexibilidade para atender demandas inesperadas 3 0 Layout adequado 3 0 Fornecedor utiliza processo descritivo para produzir 4 0 Controle de pesagem da matéria-prima e inspeção da embalagem 3 0 Utilização da capacidade produtiva 5 0
0
COMPRAS Peso 25 5 3 1 0 Pontos Geral Estratégia direcionada a fornecedores 5 0 Captação de informações de mercado 4 0 Processo de acompanhamento dos custos das matérias-primas (mesmo sem compra) 3 0 Compras trabalha com programação junto a fornecedores 3 0 Processo estruturado indicando prazo de entrega dos fornecedores 3 0 Processo de qualificação, avaliação e desempenho de fornecedores 7 0
0
LABORATÓRIO DE CONTROLE DE QUALIDADE Peso 25 5 3 1 0 Pontos Geral Organização e limpeza do laboratório 5 0 Aferição dos equipamentos 5 0 Laboratório possui sistemática de identificação de especificações dos clientes 4 0 Processo de inspeção de qualidade de matéria-prima 5 0 Processo de inspeção de qualidade de produto acabado 6 0
0
SEGURANÇA Peso 10 5 3 1 0 Pontos Geral A empresa atende a legislação de segurança-Programa de prevenção de riscos ambientais 4 0 A empresa possui plano de controle médico ocupacional 1 0 A empresa possui CIPA, brigada de emergência, mapa de risco, sistema de alarme 2 0 Programa de prevenção de acidentes 3 0
0
Escalas Atende Integral
Atende Parcial
Atende Pouco
Não Atende ou não possui
Classificação
MANUTENÇÃO Peso 10 5 3 1 0 Pontos Geral Sistemática de trabalho da manutenção (preditiva, preventiva, corretiva) 6 0 Lista de equipamentos com relação a criticidade do mesmo 2 0 Ferramental adequado e disponível na empresa 2 0
0
EXPEDIÇÃO E RECEBIMENTO Peso 10 5 3 1 0 Pontos Geral Organização e limpeza do deposito 1,5 0 Armazenagem e acondicionamento de matéria-prima e produto acabado adequado 1,5 0 Inspeção da carga no recebimento e na expedição de produto 3 0 Sistema de localização de matéria-prima e produto acabado 3 0 Sistema de liberação de lote FIFO 1 0
0
CUSTOS / FINANCEIRO Peso 15 5 3 1 0 Pontos Geral Custos/despesas controlados por departamento 4 0 Integração entre a área de custos, compras e mercado 4 0 Acompanhamento dos custos totalmente via sistema 4 0 Acompanhamento e analise de indicadores financeiros e questões fiscais 3 0
0
INFORMATICA Peso 5 5 3 1 0 Pontos Geral Sala de equipamento e servidor adequado 1 0 Servidor com capacidade, anti-vírus e backup confiável (HP, IBM, DELL) 1 0 Atualização do sistema operacional e equipamentos 1 0 Sistema integrado entre os setores (sistema único) 2 0
0
ANEXO A – REQUISIÇÃO DE AMOSTRA E TESTE DE MATÉRIA-PRIMA
ANEXO B – FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES DE
MATÉRIA-PRIMA
FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES DE MATÉRIAS-PRIMAS Data Inicial: 1-abr-04 Data Final: 31-mar-05
Nome do Fornecedor: Matéria-prima: Nome comercial: Nº de recebimentos no período:
Pontualidade - 1.4 pontos (10-(n° de atrasos/n° de recebimentos))*0.14 nº atrasos
Condições de chegada da carga (10-(n° de entregas não conformes/n° de recebimentos))*0.04 nº entregas não conformes
Política de preços e prazos de pagamento (10-(n° de divergências/n° de recebimentos))*0.04 nº divergências
Organização documental (10-(n° de erros/n° de recebimentos))*0.04 nº erros
Feedback Pontuação*0.04 pontuação
Laudo de análise (10-(n° de não-conformidades/n° de recebimentos))*0.15 nº de não conformidades
Qualidade (10-(nota/n° de recebimentos))*0.45 pontuação
Administração de problemas Pontuação*0.1 pontuação
Questionário Pontuação do questionário de avaliação ambiental*0.1 pontuação Nota Final: ((somatório dos pontos da avaliação)+nota do questionário)/2 Conceito: EXCELENTE
ANEXO C – QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO AMBIENTAL
AVALIAÇÃO AMBIENTAL DE FORNECEDORES
Fornecedor: ...................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................... FORNECEDOR CERTIFICADO ISO 14001 => Dispensado de responder
NOTA: Anexar cópia do certificado.
Natureza da atividade:( ) Fornecedor ( ) Prestador de serviço Tipo de atividade: ( ) Produtos ( ) Beneficiamento ( ) Transportes ( ) Laboratório/Calibração ( ) Reciclagem de resíduos ( ) Consultoria/Treinamento ( ) Outros: _______
• Existe algum sistema de gestão ambiental em implantação na sua empresa? ( ) Sim ( ) Não
• Sua empresa possui política ambiental formalmente definida, implementada e compreendida por todos na organização? ( ) Sim ( ) Não
• Assinale abaixo os itens que descrevem atividades já adotadas por sua empresa: ( ) Lixo seletivo ( ) Tratamento de efluentes ( ) Redução de toalhas de papel ( ) Redução e controle dos recursos naturais (energia elétrica/água) ( ) Controle e destino de resíduos seja de origem produtiva, do refeitório etc. ( ) Redução do uso de copos e materiais descartáveis ( ) Outros:
• Sua empresa possui LO (Licença de Operação) dentro do prazo de validade? ( ) Sim, anexar cópia da licença ( ) Não, justifique:
As leis ambientais aplicáveis ao seu negócio/empresa estão sendo cumpridas/atendidas integralmente? ( ) Sim ( ) Parcial, justifique: ( ) Não, justifique:
• Os aspectos e parâmetros relacionados ao meio ambiente são medidos, monitorados e analisados, objetivando sua melhoria? ( ) Sim, quais os critérios: ( ) Não, justifique:
• Para os produtos químicos e/ou perigosos fornecidos à TFL do Brasil, existem fichas de segurança contendo orientações aos usuários quanto aos riscos e disposições em caso de acidente? ( ) Sim ( ) Não ( ) Não aplicável
• Existe identificação clara e inequívoca no seu produto quanto ao tipo, cuidados, riscos, armazenamento, manuseio e preservações necessários? ( ) Sim ( ) Não ( ) Não aplicável
• Sua empresa possui planos de emergência, assinale quais: ( ) Derrame ( ) Evacuação ( ) Primeiros Socorros ( ) Incêndio
• Nos seus produtos ou serviços são utilizados matérias-primas e/ou insumos ecologicamente corretos (biodegradáveis, recicláveis, etc.)?
• Sua empresa participa de algum programa comunitário?
117
( ) Sim, qual (s)? ( ) Não • As embalagens após o uso do produto podem ser:
( ) Recicladas ( ) Reutilizadas ( ) Outro destino, qual: ( ) Incineradas ( ) Destruídas ( ) Não aplicável
• Seu produto ou serviço gera algum tipo de impacto ambiental relevante? ( ) Sim ( ) Não
• Na aquisição de matérias-primas, insumos, componentes, etc., utilizados em seu produto ou serviço, sua empresa leva em consideração critérios de qualidade e ambientais de seus fornecedores? ( ) Sim ( ) Não
• Os tanques e locais para armazenamento de produtos e matérias-primas atendem às normas de segurança aplicáveis (Ex.: diques/dispositivos de contenção, etc.)? ( ) Sim ( ) Não ( ) Não aplicável
• Os resíduos líquidos do seu processo são drenados e tratados em estação de efluentes ou similar? ( ) Sim, qual: ( ) Não, justifique: ( ) Não aplicável
• No caso de resíduos de seu processo produtivo, os mesmos são adequadamente reciclados, tratados ou
descartados? ( ) Sim, quais e como: ( ) Não, justifique: ( ) Não aplicável
• Assinale abaixo os critérios utilizados por sua empresa no transporte de produtos (frota própria ou terceiros): ( ) Motoristas devidamente habilitados ( ) Treinamento periódicos dos motoristas ( ) Kit de emergência ( ) Treinamento dos ajudantes de descarga ( ) Manutenção preventiva do veículo ( ) Etiquetas de alerta/código ONU ( ) Pneus em estado adequado ( ) Lacres (onde aplicável) ( ) Controladores de velocidade ( ) Seguro (qual a abrangência/cobertura) ( ) Não é de nossa responsabilidade, ou não faz parte do nosso controle
( ) Socorro da carga em caso de acidentes por equipe treinada, especializada
( ) Controle de emissão de gases na atmosfera ( ) Limpeza e monitoramento da área afetada no acidente
( ) Exames médicos/psicológicos periódicos do motorista
( ) Laudos e destino e monitoramento dos resíduos do acidente
( ) Kit de segurança/sinalização ( ) Outros: • Os veículos são adequados ao transporte dos produtos químicos ou perigosos?
( ) Sim ( ) Não, justifique: ( ) Não aplicável • Os motoristas e ajudantes estão orientados para seguir e acatar as regras e procedimentos de segurança da
TFL do Brasil? ( ) Sim ( ) Não, justifique: ( ) Não aplicável
• Sua empresa é submetida à auditorias de qualidade e ambientais: ( ) Internas ( ) Externas (mencionar a instituição) ( ) de Clientes
• Sua empresa possui a certificação ISO 9000? ( ) Sim, qual o escopo (envie certificado anexo) ( ) Sistema em implantação ( ) Não
• Sua empresa tem alguma sugestão para contribuir com o nosso sistema de qualidade e gestão ambiental? Todas as suas sugestões serão bem vidas.
Respondido por: Nome Função Data
