Livro completo gestão pública de excelencia

Gestão Pública de Excelência

Tatiana Souto Maior de Oliveira

© 2012 INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA - PARANÁ - EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Oliveira, Tatiana Souto Maior de Gestão Pública de Excelência / Tatiana Souto Maior de Oliveira. –Curitiba: Instituto Federal do Paraná, 2012.

144 p. : il. color.ISBN: 978-8564614-38-3Inclui bibliografia

1. Administração pública – Brasil – Avaliação. 2. Gestão pública.3. Práticas administrativas. I. Oliveira, Tatiana Souto Maior de. II. Título.

CDD 350

Eutália Cristina do Nascimento Moreto CRB 9/947

Irineu Mario ColomboReitor

Ezequiel WestphalPró-Reitoria de Ensino – PROENS

Gilmar José Ferreira dos SantosPró-Reitoria de Administração – PROAD

Paulo Tetuo YamamotoPró-Reitoria de Extensão, Pesquisa e Inovação – PROEPI

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José Carlos CiccarinoDiretor Geral do – Câmpus EaD

Ricardo HerreraDiretor de Planejamento e Administração – Câmpus EaD

Mércia Freire Rocha Cordeiro MachadoDiretora de Ensino, Pesquisa e Extensão – Câmpus EaD

Sandra Terezinha UrbanetzCoordenação de Ensino Superior e Pós Graduação – Câmpus EaD

Adriano StadlerCoordenador do Curso de Pós-Graduação em Gestão Pública

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Ester dos Santos OliveiraCoordenação de Design Instrucional

Michele SimonianLoureni ReisDesigner Instrucional

Helena Sobral ArcoverdeAna Luísa PereiraRevisão Editorial

Flávia Terezinha Vianna da SilvaCapa

Paula BonardiProjeto Gráfico e Diagramação

Imagens da capa:© VLADGRIN/Shutterstock; JelleS/Creative commons; © Dmitriy Shironosov/Shutterstock; visaointerativa/Creative commons; © Robert Kneschke/Shutterstock; © NAN728/Shutterstock; gracey/morgueFile; dbking/Wikimedia commons; © Robert Proksa/Stock.XCHNG; © Yuri Arcurs/Shutterstock; © jeff vergara/Stock.XCHNG; © Andresr/Shutterstock.

Sumário

Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Capítulo 1 – Gestão Pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91.1 Cenário urbano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121.2 A gestão da nova cidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171.3 Gestão Pública – do patrimonialismo à gerencial . . . . . . . . . . . 18

1.3.1 Primórdios da administração pública . . . . . . . . . . . . . . . . 191.4 A evolução administrativa do Estado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

1.4.1 Reforma administrativa – Era Vargas . . . . . . . . . . . . . . . . 21

1.4.2 Decreto-Lei nº 200/67 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

1.4.3 Programa Nacional de Desburocratização . . . . . . . . . . . . 27

1.4.4 Reforma administrativa do Estado . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28Bibliografia comentada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Capítulo 2 – Nova Gestão Pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332.1 Conceito da Nova Gestão Pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332.2 Variáveis da Nova Gestão Pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

2.2.1 Quanto à reestruturação organizacional e reengenharia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36

2.2.2 Quanto às práticas privadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

2.2.3 Participação social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48Bibliografia comentada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Capítulo 3 – GesPública: rumo à excelência na Gestão Pública . . . . . . . 533.1 Origens e justificativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533.2 Programa da Qualidade e Participação na

Administração Pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 543.3 Programa da Qualidade no Serviço Público . . . . . . . . . . . . . . . 553.4 GesPública – O que é? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 573.5 O desafio gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59Bibliografia comentada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

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Capítulo 4 – Princípios do Gespública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 654.1 Legalidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 654.2 Impessoalidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 664.3 Moralidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 674.4 Publicidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 684.5 Eficiência . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69Bibliografia comentada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Capítulo 5 – Fundamentos de excelência gerencial . . . . . . . . . . . . 735.1 Pensamento sistêmico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 745.2 Aprendizado organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 755.3 Cultura da inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 775.4 Liderança e constância de propósitos . . . . . . . . . . . . . . . . . 785.5 Orientação por processos e informações . . . . . . . . . . . . . . . 795.6 Visão de futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 805.7 Geração de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 825.8 Comprometimento das pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 835.9 Foco no cidadão e na sociedade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 845.10 Desenvolvimento de parcerias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 865.11 Responsabilidade social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 885.12 Controle social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 895.13 Gestão participativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92Bibliografia comentada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

Capítulo 6 – Dificuldades no caminho da excelência . . . . . . . . . . 956.1 Cultura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 966.2 O processo cultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 976.3 Cultura nas organizações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 986.4 Importância da cultura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . 996.5 Variáveis culturais brasileiras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1006.6 Relação das variáveis culturais e a

excelência em serviços públicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109Bibliografia comentada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

Capítulo 7 – Ferramentas de Gestão Pública – A caminho de excelência . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

7.1 Simplificação de processos rumo à excelência em Gestão Pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

7.2 Visão processual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1147.3 Ferramentas de gestão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1167.4 Técnica de moderação por cartelas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1167.5 Fluxograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1187.6 Árvore de soluções . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1207.7 Diagrama de causa e efeito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1217.8 Método GUT (gravidade, urgência e tendência) . . . . . . . 1237.9 PDCA (Plan – Do – Check – Act) . . . . . . . . . . . . . . . . . 124Bibliografia comentada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

Capítulo 8 – Sistemas de medição de desempenho . . . . . . . . . . . 1278.1 Avaliação de desempenho em Gestão Pública . . . . . . . . . 1278.2 Sistemas de medição de desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . 129

8.2.1 Pressupostos básicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1298.3 Orientação da avaliação de desempenho . . . . . . . . . . . . . 1318.4 Indicadores de Gestão Pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1328.5 Faixa de aceitação de um indicador . . . . . . . . . . . . . . . . . 1338.6 Avaliação do sistema de medição de desempenho . . . . . . 134Bibliografia comentada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

Considerações finais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

Apresentação

A administração pública vem, progressivamente, aumentando esforços no sentido de melhorar os resultados das ações efetuadas dentro das condições econômicas (recursos) e sociais (demandas) existentes.

Entretanto, em uma análise histórico-contextual, percebe-se que as diversas reformas administrativas que o governo brasileiro sofreu e vem sofrendo, não têm alcançado o sucesso e a excelência necessária. Por que isso ocorre? Quais seriam os entraves? Como e quais práticas poderiam auxiliar a efetiva excelência na Gestão Pública?

Essas questões com certeza têm sido feitas com frequência por vários gestores públicos. Mas a resposta não é simples e, sendo assim, podemos fazer algumas reflexões que nos levam a compreender contextualmente e historicamente alguns aspectos que a Gestão Pública vem implantando ao longo do tempo, com o objetivo de melhorar as práticas diárias de gestão.

Dessa forma, a proposta deste livro é justamente analisar essas mudanças de modo a possibilitar a compreensão não só das alterações que vêm ocorrendo, mas também obter uma visão geral do processo identificando suas razões e desafios.

Desta maneira, apresentamos a temática dividida em três grandes pontos: primeiramente será feita uma retrospectiva histórica das reformas administrativas. Desde a década de 1930 até hoje, analisando quais foram as metodologias utilizadas; na sequência serão levantadas as origens e pressupostos da GesPública, bem como as dificuldades deste processo, considerando principalmente as características das organizações públicas. Finalmente, destaca-se que é necessário o aprendizado de novas técnicas de gestão que permitam a efetiva implementação da proposta e o alcance da excelência em Gestão Pública.

1CapítuloGestão Pública

Neste capítulo, iniciaremos nosso estudo tratando de conceitos básicos como gestão e Gestão Pública. Na sequência faremos uma retrospectiva histórico-administrativa, abordando as diferentes iniciativas de reformas que a Gestão Pública brasileira sofreu, analisando seus resultados e dificuldades. Antes de pensarmos em excelência em Gestão Pública vamos refletir o que é gestão? Como e por que ocorre a gestão nas organizações?

Podemos entender a excelência em Gestão Pública como a busca constante de melhorias na prestação de serviços à sociedade, função principal do Estado.

Chiavenato (2000)1 define gestão como o conjunto de recursos e a aplicação de atividades destinadas ao ato de gerir. Isso se dá por meio de processos físicos e mentais com foco naquilo que deve ser elaborado. Nada mais é do que a própria estruturação e administração das instituições em direção aos objetivos organizacionais. Gestão pode ser aplicada a todos os tipos de organizações.

Conforme Amato (1971), autor e pesquisador a Administração Pública ou Gestão Pública é definida como a parte da ciência da administração que se refere ao governo, e se ocupa, por isso, principalmente, do poder executivo2, em que se faz o trabalho do governo.

1 Idalberto Chiavenato é um autor reconhecido e prestigiado pela excelência de seus trabalhos em Administração e em Recursos Humanos, não só pela sua produção e contribuição literária, mas principalmente pela influência na definição e aplicação de conceitos administrativos aplicados às organizações.

2 Apesar do poder executivo ser aquele que trata as questões operacionais do Estado, os pressupostos de excelência em Gestão Pública também devem ser aplicados aos poderes legislativo e judiciário.

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Os fundamentos da administração, ou seja, as funções de planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar as organizações em direção ao alcance de objetivos específicos estão implícitos nos processos de Gestão Pública.

É importante ressaltar que todas as organizações públicas ou privadas têm seus objetivos, e a gestão tem como finalidade máxima o alcance destes.

Gestão Pública

Planejamento

Organização

Coordenação

Direção

Controle

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Dessa forma, por qual razão é importante termos a noção do termo gestão? O entendimento desse conceito é fundamental, pois todas as ações que vêm ocorrendo nas organizações, públicas e privadas, correspondem à prática da gestão. Em específico nas organizações públicas, em que os governos atualmente buscam cada vez mais aplicar esses conceitos com o intuito de propiciar o aumento da efetividade e exigência de transparência de suas ações.

Isso fica claro uma vez que, crescentemente, o governo vem sendo cobrado a documentar e planejar suas ações, por meio da Lei Orçamentária Anual (LOA), Plano Plurianual, entre outros exemplos de instrumentos exigidos para o desenvolvimento da atual Gestão Pública.

Até aqui, entendemos que as organizações públicas estão aplicando os conceitos de gestão em seu dia a dia. Você já parou para pensar sobre quais seriam as diferenças entre gestionar uma organização pública e uma organização privada? E por que é importante aplicarmos o conceito de gestão nos órgãos públicos?

Quando falamos em Gestão Pública, o termo pública nos remete ao tipo de organização, isto é, aos objetivos dessa organização em que será aplicado o conceito de gestão.

11Capítulo 1 – Gestão Pública

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Nas palavras da pesquisadora Reinert (2007), inicialmente, o termo público era relativo ao aparelho do Estado em si, por meio de uma ótica notadamente administrativa. Nesse sentido, a Administração Pública seria uma disciplina que estudaria como gerir as organizações públicas e as responsabilidades dos seus gestores. Isto é, a preocupação dos gestores inicialmente se concentrou nas questões estruturais das organizações. Mas será que as organizações públicas podem ser geridas preocupando-se somente com as questões estruturais?

Com a evolução da própria sociedade e do cenário socioeconômico, percebemos a necessidade da expansão do conceito de público. Diante dessa necessidade, público passa a ser entendido enquanto interesse público.

Ainda, de acordo com a autora:

O conceito de público extrapola os limites do estatal tornando-se mais amplo que este último, uma vez que a sociedade passa a participar na definição e gestão das políticas públicas, bem como assume parte das ações públicas por meio da formação de entidades e associações do chamado terceiro setor ou do setor público não estatal. (REINERT, 2007, p. 51).

Chegamos então, à premissa básica da reflexão que norteará toda nossa discussão.

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A Gestão Pública tem como foco o atingimento dos objetivos das organizações públicas, a saber, o interesse público, ou o bem-estar da população como um todo. É oportuno lembrar que o objeto a ser administrado (as organizações públicas) e seus objetivos são extremamente dinâmicos.

Com base nesse conceito, são percebidas, desde os primórdios do descobrimento do Brasil, várias iniciativas administrativas públicas em busca do cumprimento de metas voltadas para promover o bem-estar da sociedade, da melhor forma possível. Isso justifica a compreensão aprofundada da própria essência da administração pública, sua evolução, tendência e desafios.

É importante então termos claro que os estudos de Gestão Pública no Brasil estão intimamente relacionados à ciência administrativa, sendo este o enfoque principal de nossa reflexão, entretanto não devemos esquecer das influências políticas e sociais que permeiam essa área (REINERT, 2007).

A grande questão que permanece é: se a Gestão Pública existe há tanto tempo e vem buscando melhorias, por que ainda temos que falar em excelência em Gestão Pública? Para responder a essa questão teremos inicialmente que compreender o cenário principal da Gestão Pública – o meio urbano – o que permitirá um paralelo com as evoluções administrativas que vêm ocorrendo na administração pública.

1.1 Cenário urbano

A administração pública nasce, enquanto ciência, com o surgimento das cidades, ou do meio urbano.

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São Paulo


Em algum momento você já parou para pensar em como surgiu o meio urbano? Como podemos caracterizá-lo atualmente? Durante muito tempo, antes mesmo da era pré-industrial, as comunidades viviam isoladas, distantes umas das outras. Eram formadas basicamente de aglomerados familiares que se encontravam esporadicamente em busca de possíveis trocas mercantis. Com o passar do tempo, começou a surgir uma concentração de pessoas nesses pontos de encontros, formando-se assim as cidades ou o meio urbano.

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Movimento Sem-Terra

Deste modo, podemos entender a cidade sob duas abordagens distintas. Primeiramente vemos a cidade, na visão do conceituado jurista Hely Lopes Meirelles (2003), como um agrupamento de pessoas, num mesmo território, com interesses comuns. Podemos perceber essa abordagem quando vemos agrupamentos de pessoas que se unem por simples sobrevivência, fato que ocorreu com frequência na Idade Média e que ainda ocorre em função de interesses comuns como é o caso dos sem-terras, que se unem em função de um interesse, tomando conta de um determinado território.

Por outro lado, na opinião da pesquisadora Irlys Alencar F. Barreira (2003), professora da Universidade Federal do Ceará a cidade tem como base uma função oriunda de questões econômicas, e devemos entendê-las, atualmente, mais do que nunca como o lugar de articulação dos interesses econômicos, um lugar para negócios. Historicamente, essa função da cidade foi sendo percebida como lugar de trocas comerciais.

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Rua 25 de Março, São Paulo

Assim, notamos um crescente desenvolvimento e interesse pelas cidades e suas potencialidades econômicas. Na opinião do economista Ladislau Dowbor (1999) o local torna-se agora foco de atenções devido à sua capacidade econômica e a potencialidade de resolução das demandas frente às suas dimensões diminutas.

Este fato é facilmente percebido quando escutamos notícias em jornais que destacam novas potencialidades relacionadas às cidades ou preocupações quanto ao desenvolvimento econômico de regiões em função de problemas relacionados a centros urbanos específicos. Como por exemplo, o programa do governo do Paraná, o Paraná Competitivo, que consiste em uma série de ações que buscam o desenvolvimento econômico das cidades do Paraná. 3

Com base na opinião do autor Rodrigo Lopes (1998), percebemos um crescente processo de urbanização em toda a sociedade, somado ao advento da globalização, o que tem gerado um novo cenário às cidades, que agora além de gerirem os processos de sua dinâmica interna, se veem frente à necessidade de tratar novas questões, como crescimento desordenado, desemprego, segurança, saúde, fatores complexos que vêm deteriorando a dinâmica das cidades. Que impactos esse atual cenário urbano e seus fatores complexos geram na Gestão Pública?

Na opinião da socióloga Mônica de Carvalho (2000), emerge a necessidade de um novo modelo de gestão calcado numa visão estratégica que permite um melhor atendimento às demandas e a manutenção das mesmas no contexto global. Um modelo de Gestão Pública que não permite ações generalizadas

3 Para mais informação acesse o site da Agência de Notícias do Paraná. Disponível em: <http://www.aen.pr.gov.br/modules/noticias/article.php?storyid=64174&tit=Parana-

Competitivo-atrai-investimentos-de-R-13-bilhao>. Acesso em: 30 mar. 2012.


ou massificadas. Um modelo que, para ser efetivo, precisa estar cada vez mais próximo da realidade e da necessidade de cada cidade, comunidade ou local atendendo às inúmeras peculiaridades que devem ser consideradas para serem potencializadas ou resolvidas.

Além da proximidade com a realidade, na opinião do conceituado sociólogo Manuel Castells (1999), precisamos entender que as cidades perderam o seu caráter estático e controlável, inserindo-se num contexto onde tempo e espaço têm sua significância diminuída.

Assim o meio urbano, representado pela cidade e suas variações é um cenário múltiplo onde as diversas influências atuam, de forma distinta e atemporal, tendo, pois, como necessidade, um estudo multidisciplinar.

Em função do processo de globalização, temos vivido esse novo contexto das cidades de forma automática. Há pouco tempo nossas cidades eram, ou pareciam ser, totalmente independentes. O que acontecia ao seu redor não as afetava diretamente. Hoje, qualquer alteração política, social, cultural e, sobretudo econômica em qualquer parte do mundo gera um impacto quase imediato em nossas cidades.

Globalização pode ser entendida como um processo de integração econômica, social e cultural, caracterizado por uma forte influência internacional nos Estados e pela perda das raízes locais. É, portanto, um fenômeno socioeconômico que altera fundamentalmente o modo como os Estados se relacionam uns com os outros devido à atual influência entre eles.

Fonte: <http://www.nytimes.com/2011/12/19/education/mit-expands-free-online-courses-offering-certificates.html>. Acesso em: 30 mar. 2012.

A socióloga Mônica de Carvalho (2000) comenta que a cidade globalizada é hoje um ambiente dissociado da localidade, mas extremamente dependente de seus aspectos significativos, culturais, sociais e econômicos, que procura se adaptar e sobreviver num contexto onde as influências externas são constantes e determinantes.

Antigamente nossas cidades funcionavam praticamente isoladas, tudo girava em torno delas. Hoje qualquer alteração em qualquer parte do mundo acaba afetando, mesmo que indiretamente, essas cidades devido às influências econômicas que as permeiam, como é o caso frequente das crises econômicas.

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Reportagem:

Crise faz exportação do Brasil para a Grécia cair 50%GENEBRA – A crise na Grécia afeta os negócios brasileiros e fez as exportações brasileiras para o país europeu serem reduzidas em 50%. A recessão – recuo do PIB em mais de 10% desde o início da crise –, a queda no consumo e os cortes de gastos públicos fizeram o país sofrer uma queda drástica na entrada de produtos estrangeiros nos últimos meses.

No caso do Brasil, a pauta de exportações é dominada por produtos agrícolas e matérias-primas. Em 2007, o Brasil exportou mais de US$ 370 milhões ao mercado grego. Soja, açúcar, tabaco, alimentos e calçados foram os principais itens na pauta.

Mas a queda brusca no consumo doméstico grego fez esses números desabarem. Em 2010, o Brasil exportou apenas US$ 175 milhões para o mercado grego, enquanto as vendas brasileiras para o resto do mundo aumentaram em cerca de 20%.

A reportagem obteve confirmação de operadores que lidam com o comércio entre os dois países que uma parcela da queda brusca nas vendas ocorreu por causa de atrasos em pagamentos por parte dos gregos. “Já houve uma espécie de calote em alguns carregamentos”, declarou um empresário brasileiro envolvido no comércio bilateral e que pediu para manter anonimato.

Em tais casos, seguros são acionados e o exportador acaba compensado. Mas a relação comercial praticamente acaba. Na embaixada brasileira em Atenas, a diplomacia diz desconhecer casos de problemas enfrentados por exportadores brasileiros.

Mas a constatação de especialistas é de que o Brasil acabou sendo uma das vítimas da mudança no padrão de consumo dos gregos. Segundo o Instituto para Estudos Econômicos e Industriais de Atenas, a queda no consumo de alguns alimentos na Grécia foi de até 25% em um ano.

Segundo uma sondagem realizada pelo grupo, 94% dos gregos afirmam ter mudado o padrão de consumo desde que a crise foi traduzida em cortes de salários e maiores impostos. Setenta por cento dos entrevistados confirmaram que estão reservando quase toda a renda para manter as necessidades básicas; 60% deles ainda indicam que estão pesquisando preços antes de comprar. As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.

Fonte: <http://economia.estadao.com.br/noticias/economia,crise-faz-exportacao-do-brasil-para-a-grecia-cair-50,86099,0.htm>. Acesso em 29 set. 2011.


Agora imaginem o impacto disso na economia de uma pequena cidade que depende fundamentalmente de negócios não só com a Grécia e outros países da Europa?

É justamente esse cenário que teremos que analisar. Afinal, aplicar os conceitos de Excelência na Gestão Pública é uma forma de melhorar o desempenho do Estado perante as demandas da sociedade.

Essa visão da cidade é importante para que possamos ter um posicionamento crítico e abrangente quanto à Gestão Pública, permitindo a criação de ações mais contextualizadas e, portanto, efetivas.

1.2 Gestão da nova cidadeComo apontamos anteriormente, a alteração do conceito de cidades

impacta diretamente na forma como estas vêm sendo geridas. Na opinião do economista Ladislau Dowbor (1999), comandar uma cidade influenciada por alterações macroeconômicas, globalizada e informacional onde as mazelas sociais se proliferam sobremaneira, não é o mesmo que gerir uma cidade espacialmente controlada.

Na opinião de Rezende (2004) devemos entender a gestão do município, no atual cenário, como um processo participatório que, com base em recursos e instrumentos de administração, possibilita o avanço de qualidade dos serviços urbanos propiciando melhores condições de vida à população.

O que estamos falando é que antigamente a gestão do município se dava exclusivamente pelos órgãos do Estado e agora cada vez mais vemos a possibilidade da participação de novos atores, principalmente a sociedade civil.

Conforme o cientista político Klaus Frey (2000), percebemos uma postura de gestão democrática, buscando a eficiência administrativa a partir do envolvimento dos novos atores da sociedade, a governança.

Segundo o Banco Mundial, em seu documento Governance and Development, de 1992, a definição geral de governança é “o exercício da autoridade, controle, administração, poder de governo. [...] é a maneira pela qual o poder é exercido na administração dos recursos sociais e econômicos de um país visando ao desenvolvimento”, implicando ainda “a capacidade dos governos de planejar, formular e implementar políticas e cumprir funções”.

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Podemos perceber o crescente processo participatório, por meio de diversos exemplos nos quais a sociedade civil contribui para uma maior efetividade de ações de interesse público. Um bom exemplo desse novo formato de gestão é o Programa de Gestão Democrática da Educação de Vicência-PE4. Esse programa, por meio de uma reestruturação da Secretaria da Educação, permitiu uma maior participação de todos na comunidade escolar5, reduzindo assim os índices de repetência e de evasão do município. Entre as ações destacamos a criação de Conselhos Escolares e Fóruns Escolares; da Conferência Municipal de Educação; Colegiado da Secretaria Municipal de Educação; Eleição dos Diretores.

Conforme o autor Rezende (2004), a nova gestão da cidade pode ser entendida como o conjunto de recursos e instrumentos da administração pública ampliados na cidade como um todo, propiciando melhores condições de vida e participação na sociedade.

Novo cenário urbano

Novos métodos de gestão

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1.3 Gestão Pública – do patrimonialismo à gerencial

O Brasil vem sofrendo uma série de reestruturações em sua forma administrativa desde a sua colonização. Essas reestruturações tiveram o objetivo de atenuar os descompassos e atualizar o aparato estatal. Na opinião de Nogueira (1998), cada período histórico e suas respectivas reformas foram marcados por uma série de características técnicas, políticas e culturais responsáveis pelos sucessos e fracassos de cada um deles.

Desta forma, é importante a análise das experiências historicamente construídas identificando pontos comuns, evolutivos e as dificuldades de cada uma delas.

4 Disponível em: <http://www.polis.org.br/uploads/737/737.pdf>. Acesso em: 30 mar. 2012.

5 A legislação entende como comunidade escolar os pais ou responsáveis de alunos, os alunos com idade superior a 16 anos, o corpo docente e os funcionários das respectivas unidades escolares.


1.3.1 Primórdios da administração públicaPara que possamos entender a evolução administrativa do governo

brasileiro devemos entender que o Estado brasileiro surge antes mesmo de seu descobrimento, considerando que com as expedições marítimas empreendidas por Portugal, já vinham pessoas instituídas de poder, prontas para tomar posse e iniciar a regulamentação da nova nação.

Na opinião do historiador Raimundo Faoro (2000), herdamos características administrativas ultramarinas que eram baseadas na centralização, autoritarismo e patrimonialismo. O período colonial é, desta forma, marcado fortemente pelos vínculos, como não podia deixar de ser, com a metrópole6, seguindo os precedentes administrativos utilizados com êxito anteriormente por Portugal.

Ainda com base em Faoro (2000), apesar do forte centralismo incentivado pela Coroa portuguesa, há neste período um grande crescimento do governo local, visto a necessidade de uma presença ativa deste frente a uma aristocracia em desenvolvimento com a grande vastidão do território a ser dominado.

O Estado brasileiro local inicia-se calcado no centralismo aliado a uma burocracia extrema, em que todas as iniciativas eram determinadas pelo governo central de forma a garantir a soberania de Portugal em território brasileiro.

Patrimonialismo

De acordo com Campante (2003, p. 161), o patrimonialismo diz respeito aos fundamentos personalistas do poder, a falta de uma esfera pública contraposta à privada, a racionalidade subjetiva e casuística do sistema jurídico, a irracionalidade do sistema fiscal, a não profissionalização e a tendência intrínseca à corrupção do quadro administrativo, tudo isso contribui para tornar a eficiência governamental.

O desenvolvimento do governo nacional se deu, assim, de forma extremamente limitada, interessando-se somente pelas causas da Coroa e dos interesses pessoais. Tudo era possível e justificável em nome da Coroa. Na

6 Nos referimos ao contexto brasileiro da época, no qual a metrópole é Portugal e o período colonial é desde o descobrimento do Brasil até a Proclamação da República. Para maiores detalhes ver: FAORO, R. Os donos do poder: formação do patronato político brasileiro. 10. ed. São Paulo: Globo, Publifolha, 2000. v.1.

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opinião da pesquisadora Bertha Becker (1998) essa postura governamental não trouxe ao Brasil desenvolvimento econômico, mas garantiu a ocupação efetiva da colônia protegendo-a contra as ameaças externas e incentivou o povoamento do interior, objetivos máximos do governo naquela época.

Embarque do Príncipe Regente D. João VI para o Brasil, Henry L'Évêque, 1815.

Dom

ínio

Púb

lico.

Esse retrato se prolonga até a época do Império, período em que o governo continua focado nas questões superficiais do Brasil, preocupado somente com as peculiaridades da burocracia e deixando para o mercado qualquer ação que gere um desenvolvimento para a nação. O período de 1808 a 1930 continua caracterizado por uma administração baseada em interesses e privilégios, escondida atrás de uma forte burocracia e de um governo dominador.

Até a década de 1930 percebe-se um governo centrado em sua dinâmica e pouco envolvido com as questões da nação em si, não atentando às demandas que surgem e à necessidade de uma ação mais ativa frente ao desenvolvimento.

Com base nesse breve histórico dos primórdios da administração pública, e analisando as organizações públicas atuais, é possível identificarmos algumas características desse momento na administração brasileira?

Na realidade, ainda é possível identificar resquícios do período colonial, o que dificulta a implementação de algumas mudanças necessárias da Gestão Pública, como veremos adiante.


Em síntese temos:

Primórdios da administração pública brasileira

CentralismoAutoritarismoPatrimonialismoBurocracia

Foco na ocupação efetiva da colônia

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Se pensarmos nas necessidades da Gestão Pública atual, será que esse modelo conseguiria atender às demandas? Quais pontos não atendem às necessidades atuais?

1.4 A evolução administrativa do Estado

1.4.1 Reforma administrativa – Era VargasA primeira experiência concreta de reforma administrativa no Brasil

ocorreu na década de 1930, no governo de Getúlio Vargas. Na opinião do conceituado autor Caio Marcio Marini Ferreira (1996), a preocupação central era com a introdução do modelo burocrático de corte weberiano (veja mais adiante no box explicativo) na administração pública brasileira para enfrentar a expansão patrimonialista que ocorria na época.

Foi instituída uma série de procedimentos e regras que intencionavam obter o controle de processos administrativos. Esse cenário ainda é percebido hoje, quando precisamos de algum serviço público em que, na maioria das vezes, precisamos passar por várias etapas de verificação e aprovações para conseguirmos ser atendidos.

Assim, emerge o modelo de administração burocrática no quadro da aceleração da industrialização brasileira, em que o Estado assume papel decisivo, intervindo pesadamente no setor produtivo de bens e serviços.

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Max Weber e o significado de “burocracia”Renato Cancian*

Nas últimas décadas, no Brasil e no mundo, o termo burocracia adquiriu fortes conotações negativas. É popularmente usado para indicar a proliferação de normas e regulamentos que tornam ineficientes as organizações administrativas públicas, bem como corporações e empresas privadas. Mas, este conceito, em diferentes períodos históricos, já possuiu outros significados.

O termo “burocracia” surgiu na segunda metade do século 18. Inicialmente foi empregado apenas para designar a estrutura administrativa estatal, formada pelos funcionários públicos. Eles eram responsáveis por várias áreas relacionadas aos interesses coletivos da sociedade, como as forças armadas, a polícia e a justiça, entre muitas outras.

No século 20, após a criação da União Soviética, o termo burocracia apareceu como uma crítica à rigidez do aparelho do Estado e aos partidos políticos que sufocavam a democracia de base, em análises feitas por cientistas sociais, principalmente de tradição marxista.

Segundo a perspectiva desses filósofos e pensadores, o avanço da burocratização, tanto nas estruturas estatais como nas partidárias, traria consequências terríveis para uma futura sociedade socialista, pois, dentro do projeto revolucionário de esquerda, ela era concebida como um obstáculo à participação democrática popular.

Modelo Weberiano

O alemão Max Weber foi um dos mais renomados pensadores sociais, fundador e expoente da teoria sociológica clássica. Ele elaborou um conceito de burocracia baseado em elementos jurídicos do século 19, concebidos por teóricos do direito.

Dentro dessa perspectiva jurídica, o termo era empregado para indicar funções da administração pública, que era guiada por normas, atribuições específicas, esferas de competência bem delimitadas e critérios de seleção de funcionários.

A burocracia, então, podia ser definida da seguinte forma: aparato técnico-administrativo, formado por profissionais especializados, selecionados segundo critérios racionais e que se encarregavam de diversas tarefas importantes dentro do sistema.


A burocracia no Estado moderno

A análise de Weber também aponta que a burocracia, da maneira como foi definida acima, existiu em todas as formas de Estado, desde o antigo até o moderno. Contudo, foi no contexto do Estado moderno e da ordem legal que a burocracia atingiu seu mais alto grau de racionalidade.

Segundo Weber, as principais características de um aparato burocrático moderno são:

• funcionários que ocupam cargos burocráticos são considerados servidores públicos;

• funcionários são contratados em virtude de competência técnica e qualificações específicas;

• funcionários cumprem tarefas que são determinadas por normas e regulamentos escritos;

• a remuneração é baseada em salários estipulados em dinheiro;

• funcionários estão sujeitos a regras hierárquicas e códigos disciplinares que estabelecem as relações de autoridade.

Sistema eficiente

A divisão e distribuição de funções, a seleção de pessoal especializado, os regulamentos e a disciplina hierárquica são fatores que fazem da burocracia moderna o modo mais eficiente de administração, tanto na esfera privada (numa empresa capitalista) quanto na administração pública.

O leigo, em geral, costuma criticar o aparelho burocrático, devido à sua rigidez administrativa, inadequação das normas e grande quantidade de regulamentos. Estes aspectos produzem resultados contrários aos esperados, como, por exemplo, a lentidão dos processos.

De fato, a crescente racionalidade do sistema burocrático tende a gerar efeitos negativos, que podem diminuir drasticamente a eficiência de uma organização ou sociedade. Em contrapartida, novos modelos de estruturas burocráticas, alternativos ao modelo weberiano, têm sido experimentados.

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Dominação legítima

Para Weber, a burocracia moderna não é apenas uma forma avançada de organização administrativa, com base no método racional e científico, mas também uma forma de dominação legítima.

Os atributos que regem o funcionamento da burocracia sintetizam as formas de relações sociais das sociedades modernas. Para Weber, a burocracia e a burocratização são processos inexoráveis, ou seja, inevitáveis e crescentes, presentes em qualquer tipo de organização, seja ela de natureza pública ou privada.

A organização burocrática é condição sine qua non (“sem o qual não pode existir”) para o desenvolvimento de uma nação, por ser indispensável ao funcionamento do Estado, gestor dos serviços públicos, e de todas as atividades econômicas particulares.

*Renato Cancian é cientista social, mestre em sociologia-política, doutorando em ciências sociais e autor do livro “Comissão Justiça e Paz de São Paulo: gênese e atuação política - 1972-1985”.

Fonte: <http://educacao.uol.com.br/sociologia/burocracia-max-weber-e-o-significado-de-burocracia.jhtm>. Acesso em 30 mar. 2012.

Para Nogueira (1998) a administração pública sofre um processo de racionalização7, ou seja, o surgimento das primeiras carreiras burocráticas na tentativa de adoção do concurso como forma de acesso ao serviço público.

Segundo Martins (1997), nesse período foi instituída a função orçamentária, o que demonstra o início da preocupação com o controle dos gastos públicos enquanto

atividade formal e permanentemente vinculada ao planejamento.

O Estado, seguindo a teoria burocrática, cristaliza sua atuação, tomando ares de superinstituição, afirmando os princípios de centralização e hierarquia. Tem-se, conforme o autor Ferreira (1996), deste modo, o ápice do Estado interventor brasileiro, assumindo a responsabilidade do planejamento até o desenvolvimento industrial.

7 A racionalização é uma técnica administrativa que busca a simplificação de um determinado processo possibilitando, assim, um melhor rendimento do mesmo. Tem como base os estudos do pesquisador Taylor, em que, por meio do desmembramento das atividades, é possível um maior ganho produtivo.

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O Estado promoveu papel de destaque no alargamento das bases produtivas, intervindo como empresário de indústria de base quando do rompimento dos pontos de estrangulamento em energia e transporte, como regulador de trabalho, por meio de complexa legislação trabalhista. Foi nesse período que foi criada a mineradora Companhia Vale do Rio Doce, a Fábrica Nacional de Motores, a Companhia Hidrelétrica de São Francisco, a Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico (BNDE), a Petrobras entre outras.

Na opinião de Nogueira (1998), com o modelo burocrático da década de 1930, conseguimos uma série de avanços administrativos que permitiram uma evolução significativa na Gestão Pública brasileira; entre eles destacam-se: a melhoria da qualidade dos funcionários, por meio da institucionalização dos concursos como nova forma de ingresso na administração pública, fato que possibilitou reduzir o número de ingressos oriundos de privilégios pessoais e, consequentemente melhorou a seleção dos funcionários; a institucionalização de função orçamentária; a simplificação de processos padronização e aquisição racional de material, além da montagem de um núcleo de desenvolvimento econômico e social.

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Reforma OrçamentáriaInstitucionalização de CarreiraBurocraciaCentralização

Reforma administrativa

de 1930

Apesar de ter sido uma tentativa de melhoria do processo administrativo é importante refletirmos: Por que o modelo burocrático não foi efetivo? Quais os pontos que o mesmo não conseguiu solucionar?

O principal questionamento a esse modelo é o fato de que ele se inseriu na estrutura do Estado em alguns pontos reforçando a rigidez e características de clientelismo e autoritarismo.

Fábrica Nacional de Motores

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1.4.2 Decreto-Lei n. 200/67Em 1967, por meio do Decreto-Lei n. 2008 percebemos a tentativa

de superação da rigidez burocrática em busca de uma maior flexibilidade, podendo ser considerada como um primeiro momento da administração gerencial no Brasil. Na opinião Martins (1997), o Decreto-Lei 200 estabeleceu uma radical reestruturação na administração pública federal por meio da transferência de atividades para estruturas paralelas como autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista. Essa mudança ocasionou a obtenção de maior dinamismo operacional mediante a descentralização funcional, visando superar as defasagens existentes na administração direta.

O paradigma gerencial da época, compatível com o monopólio estatal na área produtiva de bens e serviços, orientou a expansão da administração indireta9, numa tentativa de “flexibilizar a administração” com o objetivo de atribuir maior operacionalidade às atividades econômicas do Estado. Conforme Nogueira (1998) a administração indireta era incentivada a se desenvolver com a finalidade de ajudar o Estado a se adequar às exigências do desenvolvimento, ou seja, uma maneira de permitir o crescimento das funções do Estado sem que se desse o crescimento das organizações públicas.

De acordo com este autor, “o Estado estava articulado, antes de tudo, por cinco princípios fundamentais: planejamento, descentralização, delegação de autoridade, coordenação e controle”.

Ainda conforme Nogueira (1998), as reformas operadas pelo Decreto-Lei n. 200/67 não desencadearam mudanças no âmbito da administração burocrática central, permitindo a coexistência de núcleos de eficiência e competência na administração indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administração direta ou central, ou seja, nas novas organizações que foram criadas, a proposta de uma administração mais gerencial começou a ser implementada, entretanto, nas organizações já existentes esses novos princípios não conseguiram se efetivar.

8 Decreto-Lei: decreto com força de lei que num período anormal de governo é expedido pelo chefe de fato do Estado, que concentra em suas mãos o poder legislativo, então suspenso. Pode, também, ser expedido pelo poder executivo, em virtude de autorização do Congresso, e com as condições e limites que a Constituição estabelecer. A Constituição de 1988 não prevê, no processo legislativo, a figura de Decreto-Lei.

9 A administração indireta é integrada por entes públicos, dotados de personalidade jurídica própria, criados ou mantidos pelo Estado para prestarem serviços públicos ou de interesse público delegáveis, ou ainda, em certos casos atuarem no campo econômico. Fazem parte da administração indireta entidades jurídicas autarquia, economia mista, empresa pública e fundação pública.

Disponível em: <www.stn.fazenda.gov.br/servicos/glossario/glossario_d.asp>. Acesso em 30 mar. 2012.


Em meados dos anos 1970, uma nova iniciativa modernizadora da administração pública teve início com a criação da Secretaria da Modernização (Semor). Essa Secretaria foi organizada em torno de um grupo de jovens administradores públicos, muitos deles com formação em nível de pós-graduação no exterior, que buscaram implantar novas técnicas de gestão e particularmente de administração de recursos humanos na administração pública federal. Nesse momento podemos questionar qual a vantagem de se descentralizar a Gestão Pública por meio de administração indireta ou outros formatos?

A resposta reside no fato de a administração indireta, em função de sua relativa autonomia, ter condições de flexibilizar sua estrutura e seus métodos de gestão, conseguindo desta maneira bons desempenhos como ocorre com a Petrobras10.

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DescentralizaçãoAdministração indiretaDelegação de autoridadePlanejamento

Decreto-Lei 200/67

1.4.3 Programa Nacional de DesburocratizaçãoNo início dos anos 1980 registrou-se uma nova tentativa de reformar a

burocracia e orientá-la na direção da administração pública gerencial, com a criação do Ministério da Desburocratização e do Programa Nacional de Desburocratização (PrND), cujos objetivos eram a revitalização e agilização das organizações do Estado, a descentralização da autoridade, a melhoria e simplificação dos processos administrativos e a promoção da eficiência. Conforme o livro de desburocratização, as ações do PrND voltaram-se inicialmente para o combate à burocratização dos procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do Programa Nacional de Desestatização.

Na opinião de Bresser Pereira (1997), com a Constituição de 1988, percebe-se um retrocesso burocrático por meio do engessamento do aparelho estatal, ao estender para os serviços do Estado e para as próprias empresas estatais praticamente as mesmas regras burocráticas rígidas adotadas no núcleo estratégico do Estado.

10 Veja dados gerais da Petrobras no site: <www.petrobras.com.br/ri/Show.aspx?id_materia=LjQ9bV7aiwUzBSScECHaRQ==>. Acesso em 30 mar. 2012.

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Conforme o livro de desburocratização, o regime jurídico único para os servidores civis da União, dos Estados-membros e dos Municípios, foi instituído e retira da administração indireta a sua flexibilidade operacional, ao atribuir às fundações e autarquias públicas normas de funcionamento idênticas às que regem a administração direta.

Esse retrocesso burocrático pode ter ocorrido em parte como uma reação ao clientelismo11 que dominou o país no período.

Simplificação de processosBusca de eficiênciaControle burocráticoRegime único para servidores

Programa Nacional de

Desburocratização

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1.4.4 Reforma administrativa do EstadoComo aperfeiçoamento do processo de reestruturação da administração

pública brasileira, em 1995, após várias iniciativas, o Estado inicia o processo de reforma administrativa por meio do Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado, que teve como objetivo criar condições para a reconstrução da administração pública em bases modernas e racionais.

Segundo Ferreira (1996), ocorreu nesse momento um esforço de sistematização da estratégia de enfrentamento dos principais problemas da administração pública brasileira, num contexto que é determinado, por um lado, pela presença de uma forte cultura burocrática e por outro, pela existência de práticas ainda patrimonialistas.

A reforma administrativa do Estado estipulou uma série de ações e reformulações na administração pública com base em três dimensões de problemas a serem trabalhados para que fosse possível a devida alteração da administração, alcançando assim a efetividade. Conforme o Documento de Reforma do Estado (1995), as dimensões determinadas pelo documento foram: as dimensões institucional-legal, cultural, e gerencial.

11 O conceito de clientelismo, de modo geral, indica um tipo de relação entre atores políticos que envolve concessão de benefícios públicos, na forma de empregos, benefícios fiscais, isenções, em troca de apoio político, sobretudo na forma de voto. Este é um dos sentidos em que o conceito é usado na literatura internacional (Kaufman, 1977). Disponível em: <www.scielo.br/scielo.php?pid=S0011-52581997000200003&script=sci_arttext>. Acesso em 30 mar. 2012.


No plano de reforma do Estado, conforme o documento oficial, a dimensão gerencial consistia na busca de conhecimentos gerenciais da administração das organizações privadas que permitisse uma melhoria em eficiência e eficácia em contrapartida à administração burocrática institucionalizada.

Deste modo, percebe-se o surgimento de uma nova forma de administração – a administração pública gerencial que, na opinião do estudioso Bresser Pereira (1997), tomou emprestado do setor privado os avanços práticos e teóricos ocorridos no século XX sem, contudo, perder sua característica específica: a de ser uma administração que não está orientada para o lucro, mas para o atendimento do interesse público.

Ainda, no documento de Reforma do Estado (1995), para que as técnicas administrativas privadas sejam institucionalizadas na organização pública há que se tratar as dimensões institucional-legal e a dimensão cultural. A primeira refere-se a uma série de impedimentos legais que imobilizam e impedem a flexibilização da organização pública conforme os preceitos da administração gerencial. A segunda, diz respeito aos traços culturais, patrimonialistas e burocráticos existentes nas organizações públicas, que dificultam a introdução das novas técnicas gerenciais.

É importante ressaltar que nenhuma das reformas empreendidas no Brasil teve fim, e que, trata-se, sim, de um processo contínuo que deve ser constantemente revisto, frente ao contexto em que se encontra o Estado.

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.Dimensão gerencial

Introdução de técnicas administrativas privada. Foco na eficiência e eficácia

Dimensão institucional legal

Revisão legal que permita a flexibilização da Gestão Pública

Dimensão cultural

Gestão dos traços culturais das organizações públicas

Plano da reforma do

Estado

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O cenário urbano vem sofrendo mudanças que têm demandado uma postura diferenciada de gestão. Agora é necessário considerarmos que estamos trabalhando num cenário extremamente dinâmico e com um crescimento constante de demandas. Esse cenário, percebido pela administração pública brasileira, vem implementando alterações na Gestão Pública conforme o contexto de cada época.

Síntese Capítulo 1

Fase Objetivo principal CaracterísticasPrimórdios da administração

pública

Ocupação efetiva da colônia CentralismoAutoritarismoPatrimonialismoBurocracia

Reforma administrativa –

Era Vargas

Combate à expansão do patrimonialismo e maior controle nas organizações públicas

Reforma orçamentáriaInstitucionalização de carreiraBurocraciaCentralização

Decreto-Lei 200/67 Superação da rigidez burocrática em busca de uma maior flexibilidade

DescentralizaçãoAdministração indiretaDelegação de autoridadePlanejamento

Programa Nacional de

Desburocratização

Revitalização e agilização das organizações do Estado

Simplificação de processosBusca de eficiênciaControle burocráticoRegime único para servidores

Reforma administrativa do

Estado

Reconstrução da administração pública em bases modernas e racionais

Introdução de técnicas administrativas privadaFoco na eficiência e eficáciaRevisão legal que permita a flexibilização da Gestão PúblicaGestão dos traços culturais das organizações públicas

Fonte: Elaborado pela autora.

De acordo com ordem cronológica apresentada podemos perceber que a preocupação com a gestão tem sido uma constante na história da administração pública, entretanto em função da constante mudança de contexto macroeconômico e social faz-se necessário a continuidade da busca da melhoria e da eficiência.

Síntese


Artigo:

NOGUEIRA, M.A. A crise da gestão pública: do reformismo quantitativo a um caminho qualitativo de reforma do Estado. Cadernos FUNDAP, n.21, 1997. Disponível em: <www.fundap.sp.gov.br/publicacoes/cadernos/cad21/Fundap21/A%20crise%20da%20gestao%20publica.pdf>. Acesso em: 14 set. 2011.

Vídeo:

Vídeo – Administração Pública na Sociedade - Gestão em Foco – Data: 15-08-2011 – Câe Martins

O vídeo apresenta uma entrevista com os professores Francisco e Patrícia, abordando o conceito e a função da administração pública, a diferenciação entre administração pública e administração privada, além de fazer uma retrospectiva da evolução da administração pública.

Disponível em: <www.youtube.com/watch?v=KBbJQqsYLI0&feature=related>. Acesso em: 30 mar. 2012.

Reportagem:

A TERRA do escambo. Presos ao século XII, os 34 mil habitantes da baiana Camamu giram a economia à base da troca de mercadorias. Revista IstoÉ, São Paulo, 10 jul. 2002. Disponível em: <www.istoe.com.br/reportagens/26520_A+TERRA+DO+ESCAMBO>. Acesso em: 30 mar. 2012.

Bibliografia comentada

BELTRÃO, H. Descentralização e liberdade. Rio de Janeiro: Record, 1984.

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ção.

Nesse livro, Hélio Beltrão (referência em Gestão Pública no Brasil) reflexiona todas as dificuldades do processo de reforma da Gestão Pública rumo à desburocratização necessária, passando pela alteração estrutural, questões referentes ao poder e suas alçadas, a tendência à municipalização do governo, a tendência à abertura democrática e a dificuldade desse processo.

2CapítuloNova Gestão Pública

Neste capítulo analisaremos as principais tendências internacionais de modelos de Gestão Pública, suas características, além das linhas de base seguidas pelos países que adotam modelos atuais de gestão.

Isso porque percebemos1 que a busca por um novo modelo de administração pública não é um evento específico do Brasil ou de países periféricos, mas um processo que vem ocorrendo em todo o mundo. Essa percepção é importante para não cairmos em visões ingênuas que nos sinalizam que os problemas de administração pública ocorrem somente em países em desenvolvimento.

Dessa forma, para iniciarmos nossas reflexões alguns questionamentos são importantes: Quais são as tendências internacionais referente à Gestão Pública? Será que somente o Brasil busca continuamente formas mais eficientes de gestão?

2.1 Conceito da Nova Gestão Pública

Na opinião dos conceituados estudiosos David Osborne e Ted Glaeber (1998) no célebre livro Reinventing Government: how the entrepreneurial spirit is transforming the public sector 2 o conceito de Nova Gestão Pública é originário do termo New Public Management (NPM). O termo caracterizou as reformas administrativas públicas no exterior e a de 1995 no Brasil. Ambas trabalham numa mesma tendência.

1 Foram pesquisados Country papers do OECD, intitulados: Strategic review and reform, que abordavam as reformas existentes em vários países. Nessa ocasião foram analisados os casos da Finlândia, Holanda, Canadá, Portugal, Nova Zelândia, Noruega, Irlanda e Inglaterra. Para pesquisa no original consultem o site: <www.oecd.org>.

2 As teorias de Glaeber e Osborne podem ser encontradas em português no livro GLAEBLER, T.; OSBORNE, D. Reinventando o governo: como o espírito empreendedor está transformando o setor público. Brasília: MH Comunicação, 1998.

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O novo modelo emerge devido às mudanças ocorridas nas últimas décadas, que acabaram por sacramentar o fim do Welfare State (Estado do bem-estar social) em seu modelo original3, visto a impossibilidade deste em atender as novas demandas da sociedade, fazendo surgir a determinação de se repensar a forma como o governo era conduzido.

Esse processo inicia-se por meio do questionamento das reais funções do Estado, bem como de uma reavaliação das atividades governamentais que efetivamente colaboram com essas funções. Em paralelo, como bem colocado por Bresser Pereira (1997), surgem também questionamentos quanto à relação entre Estado e sociedade civil. Mas qual seria a real função do Estado? Quem é realmente responsável pelo desenvolvimento da sociedade e o equacionamento das demandas apresentadas por ela?

O Welfare State representou um esforço de reconstrução econômica, moral e política. Economicamente, significou um abandono da ortodoxia da pura lógica do mercado, em favor da exigência de extensão da segurança do emprego e dos ganhos como direitos de cidadania, moralmente, a defesa de ideias de justiça social, solidariedade e universalismo (ANDERSEN, 1995, p. 73).

Na prática é percebido pela absorção e condução, por parte do Estado, das ações para que se atinjam os objetivos, ou seja, o bem-estar da sociedade como um todo.

A reforma administrativa, em sentido macro, parte da revisão do papel do Estado e do desenvolvimento democrático. Na opinião do autor Koldo Echebarria Ariznabarreta (2000), para que esta nova forma de Gestão Pública seja possível é preciso reconsiderarmos alguns pontos que têm permanecido em nosso Estado. Como repensar a dinâmica da realidade na qual o Estado está inserido e não conceber as ações governamentais de forma estanque. Estamos falando da criação de ações multidisciplinares que envolvam não só várias áreas, mas, sobretudo novas regiões, já que não existem mais fronteiras.

Com base nesse novo cenário, em que o Estado se dá conta que o modelo até então utilizado não é suficiente para o equacionamento das demandas, inicia-se a busca pela experiência das organizações privadas e suas ferramentas.

3 É importante deixar claro que o Welfare State não acabou, mas percebemos cada vez mais adaptações em seu modelo original em busca da melhoria de resultados.

35Capítulo 2 – Nova Gestão Pública

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Globalização

Na opinião dos autores Richard Box, Gary S. Marshall e Christine M.Reed (2001), da Universidade de Nebrasca, em Omaha (EUA), são pressupostos básicos para esse novo modelo: tratar o cidadão como consumidor e separar a administração do processo político, caracterizando o governo como um órgão basicamente de administração, independente do caráter público.

Assim, conforme o pesquisador e político Bresser Pereira (1997), a nova Gestão Pública pode ser entendida como sendo a profissionalização da administração pública, a partir das melhores práticas do mercado privado, ressalvando-se que há a necessidade de se realizarem adaptações.

Essa tendência tem sido defendida como a opção mais viável, para que o Estado consiga dar conta de suas obrigações e efetivamente atender as necessidades da sociedade em geral. Parte-se do princípio de que o uso de mecanismos de mercado assegurará a qualidade e a eficiência administrativa. Diante desses princípios podemos questionar: como fazer para que essa tendência seja absorvida pelas organizações públicas? Seria simplesmente treinar funcionários numa nova metodologia de trabalho?

É importante deixarmos claro que não se trata da simples introdução de técnicas administrativas, mas sim da criação de uma nova estrutura com base nas demandas e necessidades organizacionais públicas.

Outro ponto desse processo, ressaltado por Ferlie (1999), é a institucionalização de uma comunicação mais efetiva com a sociedade. Isso asseguraria a inspeção independente assegurando o estabelecimento de padrões de melhoraria da qualidade e a eficiência.

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2.2 Variáveis da Nova Gestão Pública

Para melhor entendermos o processo da Nova Gestão Pública precisamos entender suas características fundamentais, ou seja, aqueles itens que devem estar presentes nesse novo modelo de gestão.

Na maioria das experiências existe um eixo, que poderia ser chamado de estrutural, no qual são destacados os principais pontos de mudança. Conforme Ferreira (2002), são eles: profissionalização da alta burocracia; transparência e responsabilização democrática na administração pública; desconcentração organizacional; controle de resultados por meio de indicadores de resultados; adoção de novo desenho organizacional para atividades não exclusivas.

Na opinião do autor espanhol Jalle (2003), podemos ainda destacar como características da nova administração pública a adequação da mesma às necessidades do cidadão, o uso de estratégia, o foco na promoção e não execução, responsabilidade, transparência, eficácia, eficiência e qualidade.

Podemos dividir as características da Nova Gestão Pública em três grandes itens: uma primeira parte, que atinge questões estruturais da organização, envolvendo processos de reestrutruação organizacional e reengenharia, uma segunda parte, que diz respeito à introdução de técnicas administrativas oriundas das empresas privadas e uma terceira parte, referente à evolução dos processos de participação social.

2.2.1 Quanto à reestruturação organizacional e reengenhariaA partir de meados da década de 1970, o Estado começa a perceber

a incapacidade de conduzir a nação com base no modelo burocrático interventor e inicia o processo de busca da sua razão de ser pela avaliação das tarefas realizadas. Assim, na tentativa do encontro de um novo modelo, destacam-se três grandes ações percebidas nos principais países e no Brasil: a descentralização, o alinhamento da gestão e a reengenharia.

Descentralização

Conforme Gaebler e Osborne (1998), a descentralização na área pública consiste em transferir atividades e responsabilidades anteriormente concentradas numa administração central (no caso do Brasil, no âmbito


federal) para outros níveis do governo, como estados e municípios, bem como para a sociedade civil. Essa descentralização de atividades tem como finalidade máxima aproximar a administração pública de seus “clientes”, possibilitando um melhor atendimento das necessidades destes. O processo de aproximar do usuário à execução ou centro de decisão governamental permite uma maior eficiência e eficácia nos serviços e melhor atendimento. Nesse sentido, o que importa fundamentalmente é o atendimento das demandas.

Assim, na opinião de Pimenta (1998), é possível o governo se concentrar em tecer as diretrizes organizacionais, transferindo as demais atividades aos níveis locais permitindo a efetividade de suas ações. Esse processo tem conseguido burlar as amarras burocráticas dos governos possibilitando uma melhor administração das atividades e a interação entre governo e sociedade.

A teoria da descentralização tem como base as práticas das organizações privadas, que já perceberam há algum tempo que para atender de maneira efetiva uma maior escala de clientes, faz-se necessário trabalhar as peculiaridades de cada uma das regiões nas quais elas operam. Deste modo, na opinião dos autores Edward Freeman e James A. Stoner (1982), atividades, sobretudo operacionais, são delegadas para os níveis mais próximos, trazidas para o local, onde certamente haverá um conhecimento muito maior do cenário do que nas matrizes.

Percebemos o processo de descentralização no Brasil desde a década de 1990. Quem não se recorda da privatização do sistema Telebras?4

O maior problema dos processos de privatização tem sido o modo como vêm sendo conduzidas e como se dá o controle dos serviços prestados à sociedade. Por exemplo, em alguns casos, nos processos de terceirização, temos a impressão que os serviços prestados ao invés de adquirirem maior qualidade, pioraram, como é o caso daqueles prestados pelas empresas de telecomunicações no Brasil, líderes em reclamações no órgão de Proteção do Consumidor (Procon), seja por falta de atendimento ou pela qualidade dos serviços. Se isso ocorre, é porque não basta simplesmente descentralizarmos as ações, temos que planejar o processo e instituir mecanismos para o controle dos mesmos.

4 Para mais informações sobre o processo de terceirização das telecomunicações no Brasil, consulte: PATURY, F.; SORIMA NETO, J. 13 500 000. Revista Veja, São Paulo, 29 jul. 1998. Disponível em: <http://veja.abril.com.br/290798/p_102.html>. Acesso em: 30 mar. 2012.

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Estratégia do Procon provoca a redução no número de reclamações da TelefônicaApós a divulgação do Cadastro Anual de Reclamações Fundamentadas no ano passado, a Fundação Procon-SP convocou as empresas mais reclamadas para que essas apresentassem propostas de redução do número de reclamações. A partir da assinatura de um Termo de Compromisso, a Telefônica obrigou-se em melhorar o atendimento e, desde então, vem diminuindo o volume de demandas no órgão, alcançando uma redução de aproximadamente 80% do número de reclamações fundamentadas, retomando o patamar de dois anos atrás, que ainda é muito elevado considerando a essencialidade do serviço.

Em 2009, a Telefônica chegou a responder por 37% do total das reclamações fundamentadas. Em 2010, este número foi de apenas 10%. Neste ano (2011) a empresa vem mantendo esse índice, o que poderá resultar na mudança de sua posição para o cadastro de 2012.

As reclamações contra a empresa passaram de 15.337 em 2009 para 3.137 em 2010. No entanto, ainda lidera o ranking das mais reclamadas. Os problemas de oferta relacionados aos “combos” (Speedy + Telefone + TV), frequentes em 2009, repetem-se em 2010, principalmente referentes ao valor e serviços inseridos nos pacotes comercializados pela empresa.

Algumas mudanças ocorridas em planos já comercializados com o “Fale e Navegue a Vontade”, sem os devidos esclarecimentos aos consumidores, contribuíram para o incremento no número de reclamações.

Entre as medidas adotadas pelo Procon-SP para a redução do número de reclamações, destacam-se a Assinatura de Termo de Compromisso de Metas de Redução; a mudança de procedimento (supressão da fase preliminar com instauração de processo administrativo de imediato); autuação da empresa; monitoramento contínuo dos problemas com reuniões periódicas para adequação e ajustamento de práticas irregulares.

Desde 2006, a Telefônica ocupa o primeiro lugar no ranking do cadastro. Como forma de ressarcir o consumidor, em 2008, a empresa acatou a proposta do Procon-SP da concessão de descontos nas contas telefônicas após a pane do serviço de telefonia, que afetou diversas regiões em São Paulo. Em 2009, a empresa chegou a ser proibida pela Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) de comercializar a banda larga Speedy pela má prestação do serviço e falta de atendimento adequado aos consumidores. Em 2010, foi multada pelo Procon-SP em R$ 6.400.000,00.

O Procon-SP tem cobrado a Anatel para que regule de maneira adequada a oferta e a contratação conjunta de serviços, os chamados “combos” (TV , internet e telefone), pois são fonte de inúmeras reclamações por parte dos consumidores e a questão não está disciplinada no atual marco regulatório.

Fonte: <www.procon.sp.gov.br/pdf/acs_ranking_2010.pdf>. Acesso em 30 mar. 2012.


Assim, para verificarmos se a descentralização trouxe ou não benefícios, é necessário analisar a efetividade e o processo de forma integral.

Tente fazer essa análise nos casos de privatizações ocorridas no Brasil, refletindo sobre os impactos, se foram benéficos ou não.

Alinhamento da gestão

O alinhamento, na opinião de Peter Drucker (1999), constitui-se na identificação das atividades que são produtivas e que devem ser fortalecidas, bem como as que devem ser abandonadas. Para Bernardo Kliksberg (1998), a necessidade de um novo Estado, mais flexível e consequentemente mais preparado para lidar com as variações do contexto atual coloca como ponto principal na estratégia da Nova Gestão Pública o processo de reestruturação administrativa e operacional.

No documento de Reforma do Estado (1995) temos as atividades da administração pública divididas em: atividades exclusivas, serviços não exclusivos, produção de bens e serviços para o mercado, entretanto, precisamos analisar caso a caso o nível de importância dessas atividades para a sociedade.

Delimitação das atividades do Estado – Reforma de Estado 1995

Atividades exclusivas: é o setor em que são prestados serviços que só o Estado pode realizar. São serviços em que se exerce o poder extroverso do Estado – o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar.

Serviços não exclusivos: Corresponde ao setor em que o Estado atua simultaneamente com outras organizações públicas não estatais e privadas. As instituições desse setor não possuem o poder de Estado.

Produção de bens e serviços para o mercado: Corresponde à área de atuação das empresas. É caracterizado pelas atividades econômicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infraestrutura. Estão no Estado seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque são atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado não é possível, tornando-se necessário no caso de privatização, a regulamentação rígida. (Brasil, 1995, p. 41).

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Reengenharia

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A reengenharia é um processo de reestruturação organizacional participativa, que normalmente envolve o uso de novas técnicas de alinhamento organizacional, bem como o uso inteligente da tecnologia da informação. Parte do princípio de que os processos fundamentais da organização que não alcançam os resultados pré-estabelecidos devem ser revistos e se necessários refeitos drasticamente.

Na opinião dos autores Lawrence R. Jones e Fred Thompson (2002), a reengenharia diz respeito à ação de iniciar novamente, em vez de tentar “ajeitar” os processos existentes. Com a reengenharia os governos podem conseguir aperfeiçoar seus processos proporcionando um aumento de eficiência e eficácia na administração pública.

Na mesma linha de raciocínio, Glaeber e Osborne (1998) apontam que os esforços da reengenharia têm a finalidade de reinventar para aperfeiçoar o resultado. Após um processo de reengenharia normalmente se dá a institucionalização do novo processo para toda a organização.

A reengenharia é um dos itens mais críticos da proposta da Nova Gestão Pública, isso porque identifica os processos não efetivos e reinventá-los muitas vezes envolve mexer com estruturas arcaicas, o que não é fácil em nenhuma organização.

2.2.2 Quanto às práticas privadas Como já foi dito, a Nova Gestão Pública é marcada pela busca de

profissionalização gerencial por meio do conhecimento e aplicação de práticas administrativas comumente utilizadas nas organizações privadas. As principais práticas ou conceitos que têm sido inseridos na Gestão Pública contemplam: o foco no cliente, a tecnologia da informação, a administração por resultados, o empreendedorismo, o planejamento estratégico e a parceria público-privada.


Foco no cliente

O processo de repensar o Estado e o ajuste de seu foco principal, o interesse público e consequentemente o bem-estar da sociedade, pode ser percebido na prática por meio do crescente direcionamento dos esforços no público-alvo da organização pública, isto é, no cidadão. Todos esses posicionamentos têm a mesma visão no setor público, a de concentrar a atenção e os esforços para atender as necessidades do público-alvo da organização: os clientes.

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A premissa de tratar o cidadão como cliente pressupõe o entendimento de que este, diferentemente do que ocorre na empresa privada, é na realidade um dos atores do processo. O paradigma do cliente na nova administração pública deve reforçar o processo democrático indo ao encontro com a razão de ser do Estado.

Na opinião dos autores Denhardt e Denhardt (2003), o foco no cliente na administração pública deve ser entendido como um conjunto de ideias sobre o papel da administração pública, o sistema de governo que situa a prestação de serviços públicos de um governo democrático, sendo necessária a consciência cívica nesse processo. Na opinião da autora Eloísa del Pino (2003) o direcionamento da administração pública para o cliente/cidadão está baseado e comprometido com o bem comum e a compatibilidade da construção de uma sociedade civil sólida.

Aqui nos deparamos com um processo difícil de ser alterado. Quem nunca vivenciou um funcionário deixar de atender um cidadão por estar conversando? Sem generalizações, sabemos que isso realmente ocorre, e a culpa desse tipo de comportamento é a falta de foco no cliente por parte da Gestão Pública até então.

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Apesar das dificuldades de mudança podemos destacar ações já realizadas, como o “Minas Fácil” 5, que propõe agilizar o processo de abertura de empresas no estado de Minas Gerais. Nesse programa, a maior parte do processo pode ser feito por meio do site, o que permite um aumento na eficiência dos órgãos envolvidos. Esse exemplo mostra como a gestão focada nas necessidades dos cidadãos possibilita uma melhoria da prestação dos serviços públicos.

Outro bom exemplo é o “Projeto Serviço Móvel de Atendimento ao Cidadão”6 implantado em Brasília por meio do ônibus-cidadão, que busca adequar a prestação de serviços públicos às regiões, horários e necessidades específicas dos cidadãos. São prestados serviços de informação e cultura e alguns serviços públicos como a emissão da carteira de identidade, carteira de trabalho, recebimento do seguro-desemprego, informações sobre cursos profissionalizantes, registro de ocorrência policial, obtenção de informações do Departamento de Trânsito (Detran), resultados de concursos, envio de correspondências, entre outros serviços.

Tecnologia da informação

No processo de modernização das organizações públicas percebemos o uso da tecnologia da informação como meio para se atingir a eficiência administrativa. Na maioria das experiências percebemos seu uso como uma ferramenta que possibilita a otimização dos processos e, consequentemente, uma melhor prestação de serviços à sociedade.

Na opinião do cientista político Frey (2002), somente com a tecnologia da informação os governos conseguirão consolidar o imenso volume de informações que possuem, permitindo assim uma maior precisão na tomada de decisões.

Paralelamente à nova visão da administração pública introduz-se a necessidade de uma nova estrutura organizacional, em que as informações necessitam mais do que nunca ser em compartilhadas entre os diversos níveis organizacionais e disponibilizadas para outras organizações que, neste momento, começam a ser atuantes no processo de Gestão Pública. Na opinião da estudiosa Geiselhart (1998), a tecnologia da informação inserida nesse contexto pode permitir o livre fluxo de informações públicas e privadas. Este novo modelo de organizações pressupõe o livre trânsito de informações e uma devida manipulação delas.

5 Para visualizar o sistema Minas Fácil acesse o site: <www.jucemg.mg.gov.br/ibr/servicos+atendimento-simplificado>. Acesso em: 30 mar. 2012.

6 O detalhamento do Serviço Móvel de Atendimento ao Cidadão está disponível em: <www.polis.org.br/publicacoes/dicas/dicas_interna.asp?codigo=216>. Acesso em: 30 mar. 2012.


O uso de tecnologias da informação já tem sido implementado com esse intuito por vários órgãos. São sistemas internos que permitem um melhor acesso e controle das informações e agilidade nos processos e sistemas externos que aumentam a transparência da organização pública, colaborando com o desenvolvimento democrático da sociedade.

E-governmentO desenvolvimento de programas de governo eletrônico tem como princípio a utilização das modernas tecnologias de informação e comunicação (TICs) para democratizar o acesso à informação, ampliar discussões e dinamizar a prestação de serviços públicos com foco na eficiência e efetividade das funções governamentais. No Brasil, a política de Governo Eletrônico segue um conjunto de diretrizes que atuam em três frentes fundamentais: junto ao cidadão, na melhoria da sua própria gestão interna e na integração com parceiros e fornecedores. O que se pretende com o Programa de Governo Eletrônico Brasileiro é a transformação das relações do governo com os cidadãos, empresas e também entre os órgãos do próprio governo de forma a aprimorar a qualidade dos serviços prestados; promover a interação com empresas e indústrias; e fortalecer a participação cidadã por meio do acesso a informação e a uma administração mais eficiente.

BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Conheça o Programa de Governo Eletrônico Brasileiro. Disponível em: <www.governoeletronico.gov.

br/o-gov.br>. Acesso em: 23 nov. 2011.

Um bom exemplo do uso da tecnologia da informação na Gestão Pública é o Comprasnet7 o portal de compras do governo federal que possibilita a automatização das compras dos órgãos do governo, permitindo licitações por meio de leilões, além de outras vantagens, como melhores preços e melhores oportunidades para as organizações públicas.

Administração por resultados

Com a administração por resultados, buscamos alterar o formato de avaliação existente nas organizações públicas, baseado no controle excessivo

7 Disponível em: <www.comprasnet.gov.br>. Acesso em 30 mar. 2012.

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em entradas, recursos, regras e procedimentos. Este modo de administrar, característico de uma administração burocrática, faz com que a administração pública se distancie de seu objetivo maior, que é atender as necessidades da população. Isto se dá porque a simples análise das tarefas não garante que os resultados daquelas atinjam os objetivos finais estipulados.

Na opinião dos autores Garces e Silveira (2002), o alcance dos objetivos pode ser medido por meio da devida administração dos resultados das atividades desempenhadas e das saídas dos processos, isto é, da devida resolução dos problemas das sociedades. Ao focalizar nos resultados, a organização pública consegue avaliar de maneira precisa se está na direção certa ou não, podendo, deste modo, redirecionar seus esforços caso seja necessário.

Nesse contexto, sem a devida avaliação dos resultados, uma organização não consegue medir se está ou não obtendo sucesso em sua empreitada, pois o simples controle de atividades operacionais não fornece essa garantia. A avaliação por resultados possibilita uma melhor noção do orçamento público, permitindo seu melhor aproveitamento. Conforme Osborne e Gaebler (1998), ao se focalizar em resultados é possível uma melhor justificativa dos gastos públicos mediante os resultados alcançados.

Para que os objetivos da Nova Gestão Pública sejam alcançados, considera-se a necessidade de uma mudança na forma de orientação dos mecanismos de controle para resultados. Conforme Garces e Silveira (2002), esses métodos devem ser desenvolvidos pelos órgãos fiscalizadores dos governos, que os encaminham aos órgãos privados e públicos responsáveis pelas atividades, e que, quando inadequados, são o grande entrave à administração pública no que tange à avaliação efetiva das ações. Mas, como efetivar avaliações diferenciadas numa organização pública acostumada às avaliações operacionais, que não demonstram efetivamente os resultados nem as etapas responsáveis pelo não alcance dos resultados?

De acordo com Glaeber e Osborne (1998) para que a avaliação dos resultados seja efetiva, ela deve ser acompanhada de uma série de medidas motivadoras. Incentivos, premiações e multas devem ser utilizadas para impulsionar uma melhoria nas ações e, consequentemente, nos resultados. Desta maneira, a capacidade de melhor direcionar os esforços organizacionais e de controlar as atividades realizadas torna-se possível. Somente com o foco nos resultados tem-se certeza da efetividade das ações.

Apesar das dificuldades de implantação, a administração por resultados vem sendo implementada pelas administrações públicas em vários países. No caso do Brasil percebemos um forte direcionamento à tal avaliação por parte


do Tribunal de Contas da União (TCU), órgão responsável pelo controle das ações públicas, que segue os direcionamentos do Intosai, que normatiza o processo de controle da administração pública em âmbito mundial.

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Instituição Internacional que congrega entidades públicas fiscalizadoras superiores de todo mundo e que traz diretrizes gerais de controle em organizações públicas. Tem o objetivo de tornar mais fácil o cumprimento das obrigações no que se refere à prestação de contas. Saiba mais em: <www.intosai.org>.

Empreendedorismo

Quanto ao empreendedorismo, trata-se de introduzir nas organizações públicas uma administração extremamente flexível, ágil e criativa que consiga encontrar alternativas viáveis para o atendimento das demandas sociais. Na opinião de Garces e Silveira (2002), as alternativas de gestão devem contornar as variáveis incontroláveis que afetam a administração das organizações públicas, bem como encontrar novas formas de ação que possibilitem o alcance dos objetivos num cenário marcado pela crescente estagnação das receitas públicas e pelo crescimento das demandas.

Assim, com o movimento empreendedor na administração pública buscamos novas soluções, principalmente por meio da inserção de novos atores da sociedade que surgem como grandes aliados na busca de alternativa para a solução das demandas. É uma nova postura que quebra os paradigmas administrativos, permitindo o foco nos problemas e a busca de opções por meio de parcerias.

Para a Gestão Pública, segundo Ferreira (2002), o empreendedorismo é necessário para consolidar alianças que assegurem sinergia, a partir da ampliação da consciência de cidadania e da construção de soluções criativas e inovadoras que garantam legitimidade e viabilidade das transformações reclamadas pela sociedade. É, desta forma, um movimento interno e externo incentivado pela organização pública. Assim, um governo empreendedor é aquele que permite, por meio da transparência, a interação com a sociedade com a finalidade de buscar sempre novas maneiras de gerar receitas com os serviços que oferece. Conforme Ferreira (2002), este novo olhar permite uma postura diferenciada do governo, permitindo-lhe que atue mais integradamente com as várias partes envolvidas nas ações.

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Esse processo vem ocorrendo no Brasil, como podemos perceber, por meio de várias iniciativas, como o Prêmio Prefeito Empreendedor, instituído pelo Sebrae.

Prêmio Prefeito Empreendedor

O prêmio Sebrae Prefeito Empreendedor é uma iniciativa do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e tem o objetivo de identificar, valorizar e difundir ideias criativas que estimulem a implantação e o sucesso de micro e pequenas empresas nos municípios brasileiros.

Fonte: <www.prefeitoempreendedor.sebrae.com.br/PgPremio.aspx>. Acesso em: 30 mar. 2012.

Planejamento estratégico

O planejamento estratégico, na opinião do conceituado administrador Antonio César Amaru Maximiano (2000), é a ferramenta de gestão que permite o alinhamento de estratégias a objetivos traçados conforme o ambiente e a razão de ser da organização.

Na mesma linha de raciocínio, os autores Samuel C. Certo e J. Paul Peter (1983) afirmam que o planejamento estratégico tem dois propósitos: por um lado, pretende concentrar e direcionar as forças existentes dentro de uma organização; por outro, procura analisar o entorno da organização e adaptá-la a ele, para que seja capaz de reagir adequadamente aos desafios que tiver.

A introdução do planejamento estratégico na organização pública de forma a auxiliar os tradicionais instrumentos de planejamento urbano se mostram cada vez mais obsoletos e inadequados para atender as necessidades atuais de uma administração municipal dinâmica. Na opinião do autor Peter Pfeiffer (2000), buscamos no planejamento estratégico a capacidade de planejar o futuro incerto e controlar os resultados desse planejamento. A decisão de planejar decorre da percepção de que os eventos futuros poderão não estar de acordo com o desejável se nada for feito.

Com o uso do planejamento estratégico o governo pode conseguir um melhor alinhamento de suas ações, de tal maneira que todos os seus membros trabalhem na mesma direção, tornando-se capaz de reagir adequadamente aos desafios que tiver, bem como um melhor alinhamento de processos de


avaliação dos resultados. Na opinião de Pfeiffer (2000) o planejamento estratégico possibilita atender as solicitações da sociedade por maior eficácia e eficiência na gestão organizacional.

Vários municípios começam a introduzir os conceitos de planejamento estratégico em conjunto com as técnicas de planejamento urbano, como é o caso da cidade de Joinville, que tem na figura abaixo a estrutura de seu planejamento estratégico:

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CenáriosAnálise do ambiente

ExternoOportunidades

Ameaças

InternoForças

Fraquezas

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Princípios

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Estratégias

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Planejamento estratégico Joinville

Como podemos ver, apesar da terminologia do planejamento estratégico, é possível fazer um paralelo entre a forma desta metodologia e a metodologia de planejamento urbano e políticas públicas em que os macro-objetivos e estratégias podem ser associados como políticas públicas.

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Parcerias

A criação de parcerias, no caso a parceria público-privada, refere-se ao processo de reinvenção do Estado e que tem como um de seus pilares, conforme o Plano de Reforma do Estado de 1995, a concentração de ações naquelas atividades consideradas “nobres”, como segurança e planejamento. Deste modo, de acordo com Beltrão (1984), inicia-se um processo em que todas aquelas atividades que podem ser realizadas por organizações não governamentais são desestatizadas. Na opinião de Ladislau Dowbor (1999), a partir desse processo cria-se uma aproximação entre as organizações públicas e privadas em prol do interesse comum.

Esse processo é consequência da percepção, por parte do Estado, de que as atividades produtivas podem ser mais bem desempenhadas pelas organizações privadas do que pelas públicas, garantindo uma melhoria no atendimento dos interesses da sociedade. Nesse ínterim surgem as privatizações, concessões, consórcios, fundações que começam a assumir as atividades anteriormente realizadas pelo governo. O amadurecimento da parceria público-privada permitirá uma melhoria quantitativa e qualitativa dos serviços públicos, garantindo os interesses do parceiro privado.

A Lei n. 11.079, aprovada em dezembro de 2004 no Brasil, abre espaço para a evolução e o amadurecimento da participação do mercado na prestação de serviços públicos. Esta prevê uma relação igualitária entre Estado e a empresa privada, negociada mediante um contrato baseado no ganha-ganha, isto é, numa relação em que tanto a sociedade sairá ganhando como a empresa privada.

2.2.3 Participação socialNa maioria das experiências da Nova Gestão Pública, percebemos

a tendência ao desenvolvimento de processos participativos como uma alternativa do governo na busca de novas opções para solucionar os problemas existentes. Na opinião do autor Augusto de Franco (1999), a participação social é considerada fundamental na Nova Gestão Pública. O governo se flexibiliza possibilitando novos cenários estruturais.

Percebemos um movimento de colaboração entre cidadãos e o setor público, envolvendo troca de conhecimentos e processo decisório, permitindo, sobretudo o amadurecimento da sociedade frente às questões públicas. Para Eloísa del Pino (2003), com a descentralização ao nível local, surgem novas


demandas de participação e cooperação por parte de uma cidadania mais educada e mais consciente de que as decisões públicas afetam a sua vida.

Na opinião de Ferreira (1996), é necessário consolidar alianças que assegurem sinergia, a partir da ampliação da consciência de cidadania e da construção de soluções criativas e inovadoras que garantam legitimidade e viabilidade às transformações reclamadas pela sociedade. Inicia-se um processo de mudança também da postura da sociedade no sentido de efetivamente se envolver com as questões, e seu papel de direito nele.

Na opinião de Bresser Pereira (1997), a sociedade civil passa a ser o ator fundamental que, nas democracias contemporâneas, está de uma forma ou de outra promovendo as reformas institucionais do Estado e do mercado. A nova postura de integração entre o Estado e a sociedade, como partes envolvidas em uma mesma questão com interesses comuns.

Consequentemente, cresce o número de entidades de serviço público não estatal, de direito privado (fundações ou associações), por meio das quais a sociedade cada vez mais participa da Gestão Pública. Temos a comprovação dessa tendência de evolução pelo Estatuto das Cidades, em que aparecem institucionalizados os instrumentos que permitem a participação ativa da sociedade na Gestão Pública, destacando-se os conselhos, as audiências e consultas públicas, a iniciativa popular e a gestão orçamentária participativa, sendo estes cada vez mais relevantes no processo administrativo.

É importante ressaltar que a participação dessas organizações sociais na Gestão Pública é essencial na proposta brasileira de reforma do Estado, visto que serão elas responsáveis pelo controle das ações do governo.

Nesse sentido podemos destacar alguns exemplos que nos leva a refletir como a participação social pode aumentar a efetividade das ações.

Um bom exemplo da participação da sociedade é o projeto “Ampliando a Participação na Gestão”, implementado pela cidade de Camaragibe-PE que, por meio de um Fórum, levanta as demandas junto à população, permitindo uma maior assertividade das ações por parte da Gestão Pública e um maior controle social.

A Nova Gestão Pública continua sendo o eixo teórico principal para todas as ações estatais brasileiras. Desta maneira, todas as estratégias rumo à excelência em Gestão Pública seguem os princípios dessa tendência.

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Neste capítulo descrevemos as principais características do novo modelo de gestão que vem sendo utilizado pelos principais países. Todos têm como foco principal a reestruturação do Estado por meio da revisão de suas funções e a retomada de seu foco principal. Destaca-se ainda o crescente uso das experiências da administração privada na organização pública.

As principais características da Nova Gestão Pública apresentam-se resumidas na tabela abaixo:

Variáveis da Nova Gestão Pública

Reestruturação organizacional e

reengenharia

DescentralizaçãoAlinhamento da gestãoReengenharia

Nova Gestão Pública Práticas privadas

Foco no clienteTecnologia da informaçãoAdministração por resultadosEmpreendedorismoPlanejamento estratégicoParcerias

Participação social


Síntese


Artigo:

BALL, S.J. Performatividade, privatização e o pós-Estado do bem-estar. Educ.Soc., Campinas, vol. 25, n. 89, p. 1105-1126, set/dez 2004. Disponível em: <www.scielo.br/scielo.php?pid=S0101-73302004000400002&script=sci_arttext>. Acesso em: 30 mar. 2012.

Vídeo:

Governo Eletrônico e Inovação Governamental – Gestão em foco

Vídeo que aborda o processo de inovação na Gestão Pública como consequência de uma nova abordagem.

Disponível em: <www.youtube.com/watch?v=igbErKfeoNc>. Acesso em: 30 mar. 2012.


GLAEBER,T.; OSBORNE,D. Reinventando o governo: como o espírito empreendedor está transformando o setor público. Brasília: MH Comunicação, 1998.

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Este livro é a base para a fundamentação da proposta da Nova Gestão Pública. Ele apresenta toda uma reflexão sobre a necessária mudança de postura do Estado frente aos desafios impostos pelas novas demandas da sociedade.

Ele traz uma visão da tendência da Gestão Pública como um todo, apresentando exemplos internacionais que justificam um dos pressupostos da Gestão Pública. Trata de questões como a postura empreendedora do governo, a questão da participação social, do governo competitivo, da nova postura focada em resultados e do foco no cidadão.

3CapítuloGesPública: rumo à

excelência na Gestão Pública

3.1 Origens e justificativa

Os esforços de melhoria da Gestão Pública não é um evento novo. Como vimos anteriormente, desde a década de 1930, o Brasil passa por reformas que visam à melhoria da prestação dos serviços e do desenvolvimento do país, mesmo que o primeiro em alguns momentos não tenha sido o foco principal. O fato é que o que vivemos hoje em termos de Gestão Pública é o resultado de um processo histórico, composto por avanços e retrocessos.

No que diz respeito ao GesPública considerado a última etapa em busca da excelência da Gestão Pública podemos dizer que sua base foi a Reforma Administrativa do Estado de 1995, na qual foram instituídos direcionamentos a uma gestão mais voltada a resultados concretos. Após sua institucionalização, houve uma série de etapas que buscaram a implementação dos direcionamentos determinados no plano.

A preocupação com a excelência em Gestão Pública não é algo novo. O início dessa estratégia foi marcado pela criação do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP), em 1990, e o Subcomitê da Administração Pública, que atingiu a área privada dando resultados muito positivos. Como consequência, em 1996, ocorre a criação do Programa de Qualidade e Participação na Administração Pública (QPAP), que buscava nas normativas da qualidade total (fortemente institucionalizada no mercado privado) um alicerce à modernização do aparelho do Estado. A partir desse subcomitê foi possível elaborar programas mais direcionados às especificidades da Gestão Pública.

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3.2 Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública

Na sequência, ocorre a criação do Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública, que é o principal instrumento de aplicação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (BRASIL, 1997, p.9), o qual tinha a proposta, conforme seu documento oficial, de “introduzir no setor público as mudanças de valores e comportamentos preconizados pela administração pública gerencial, e, ainda, viabilizar a revisão dos processos internos da administração pública com vistas à sua maior eficiência e eficácia”.

Esse programa tem como mérito a estruturação da gestão da qualidade na administração pública, sendo o direcionador dos programas seguintes:

A implantação da qualidade na administração pública foi destacada como importante instrumento para a eficiência do aparelho estatal, aliada imprescindível para a melhoria da qualidade dos bens e serviços produzidos no País e, principalmente, para a melhoria da qualidade de vida do cidadão. (BRASIL, 1997, p.12).

Assim, percebemos que o Plano de Qualidade e Participação na Administração Pública assume um caráter estratégico em função da abrangência de sua proposta, já que suas ações visavam a toda a sociedade: cidadãos, setor produtivo (privado e estatal), servidores públicos e áreas sociais.

O objetivo principal desta etapa consistiu em criar instrumentos que possibilitassem a mudança estrutural da Gestão Pública em direção à qualidade dos serviços públicos. Assim, estamos falando de ações focadas principalmente na forma como os servidores (dos diferentes escalões) e os cidadãos enxergavam a administração pública, esclarecendo a função primordial da mesma e o papel de cada um deles no processo.

Da mesma forma, o programa demonstrou uma preocupação com a medição desses esforços, buscando criar indicadores de desempenho que pudessem sustentar as ações, permitindo desta maneira identificar o que estava dando certo e o que estava dando errado.

Os objetivos específicos do programa eram:

• Instrumentalizar, acompanhar e avaliar as ações que visem ao aprimoramento e à melhoria da qualidade na prestação de serviços pelo setor público.

55Capítulo 3 – GesPública: rumo à excelência na Gestão Pública

• Implementar, apoiar e dinamizar Programas da Qualidade e Participação nos órgãos e nas entidades da administração pública federal.

• Conceber mecanismos que viabilizem a integração dos cidadãos no processo de definição, implementação e avaliação da ação pública.

• Definir indicadores de desempenho para avaliação de resultados e de níveis de satisfação dos clientes (internos e externos) e estimular a sua utilização.

• Promover a implantação da gerência de processos na administração pública.

• Educar e treinar os servidores, buscando desenvolver a criatividade, a capacidade de trabalho em equipe, a cooperação e a participação.

• Sensibilizar os servidores para a participação no esforço de melhoria da qualidade na prestação de serviços pelo setor público.

• Expandir o campo de ação do Programa por meio de articulações junto aos outros poderes – Legislativo e Judiciário – e às outras instâncias de Governo – estaduais e municipais, com vistas ao estabelecimento de intercâmbios de metodologias e de experiências.

• Promover e divulgar estudos, pesquisas e experiências decorrentes da implantação de Programas da Qualidade e Participação em órgãos públicos.

• Consolidar a consciência dos valores éticos inerentes ao serviço público.

(BRASIL, 1997, p. 16).

Seguindo a mesma linha proposta pelo Plano Diretor da Reforma do Estado, o Programa de Qualidade e Participação na Administração Pública tem como princípios básicos a satisfação do cliente (entendendo cliente o usuário dos serviços públicos), envolvimento dos servidores, gestão participativa, gestão de processos, valorização do servidor público, constância de propósitos e não aceitação de erros.

3.3 Programa da Qualidade no Serviço Público

Posteriormente começou-se a aprimorar o serviço público do ponto de vista interno e prático, assim o Programa da Qualidade no Serviço Público foca no servidor público, sua conscientização e treinamento, bem como a verificação do resultado de suas ações. O programa representou um avanço principalmente no que diz respeito avaliação das ações junto à população.

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Em 2001 foi realizada a primeira pesquisa nacional de satisfação dos serviços públicos1 que serviria de subsídio para a melhoria na formulação e gestão das políticas públicas.

Entre as principais ações podemos destacar:

1. Melhoria do atendimento ao trabalhador e orientações trabalhistas.

2. Atendimento ao cidadão em centros integrados.

3. Pesquisa de satisfação do usuário.

4. Campanha de divulgação da Central de Atendimento Alô Trabalho.

A evolução administrativa em busca da excelência na Gestão Pública pode ser resumida no quadro abaixo:

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2005...

Gestão por resultados, orientada ao cidadão

PQSPPrograma da Qualidade no Serviço Público

2000...

QPAPPrograma da Qualidade e Participação na Administração Pública

Sistema de gestão

1996...

PBQPPrograma Brasileiro de Qualidade e Produtividade e Subcomitê da AdministraçãoPública

Gestão de processos

Retrospecitva

1990...

Gestão do atendimento ao cidadão

Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização

Evolução administrativa rumo à excelência em Gestão Pública

Como resultado desses programas, percebemos a criação de um grande marco em direção à mudança na Gestão Pública, entretanto, em função do modelo proposto que não foi devidamente adaptado para a estrutura da Gestão Pública, não obtivemos melhores resultados.

1 Disponível em: <www.abrasil.gov.br/nivel3/index.asp?id=293&cod=VCIDA>. Acesso em 30 mar. 2012


Com isso, é possível perceber que desde 1995 ocorre uma nova postura de gestão na organização pública, surgem mais iniciativas rumo à excelência dos serviços públicos, como é o caso da institucionalização do programa por vários estados, como o Decreto-Lei n. 40.536 de 12/12/1995 do estado de São Paulo.

É válido lembrar que estamos falando de um processo histórico-cultural e que os avanços percebidos, aparentemente pequenos, são realmente significativos.

3.4 GesPública – O que é?

A identificação das necessidades de aprimoramento da Gestão Pública rumo à qualidade dos serviços, e das dificuldades desse processo culminou no projeto intitulado GesPública, formalizado em 2005. O projeto é resultado de toda a trajetória de modernização do Estado, tendo como foco a gestão por resultados e a orientação dos processos ao cidadão.

De acordo com o documento oficial do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GesPública (BRASIL, 2009, p.10): “O GesPública é uma política pública de vanguarda, formulada para a gestão, alicerçada em um modelo de gestão singular que incorpora à dimensão técnica, própria da administração, a dimensão social, até então, restrita à dimensão política”.

O propósito final não é chegar a uma administração pública soberana e perfeita, mas sim conseguir resultado por meio da interação entre o corpo técnico da administração e da sociedade por meio de um processo de gestão mais dinâmico e próximo do cidadão, com ferramentas que permitam avaliar o resultado das ações.

A proposta é, justamente a partir do replanejamento organizacional, conseguir uma melhoria na administração pública e das políticas públicas, sendo este processo cada vez mais direcionado à excelência.

Estamos falando de identificarmos as falhas existentes nas organizações públicas que afetam diretamente ou indiretamente o processo da administração, o que consequentemente levará a uma melhoria na elaboração e na gestão das políticas. Com isso entende-se que será possível atingir uma melhoria na gestão e na prestação de serviços à sociedade como um todo, como pode ser exemplificado no esquema GesPública:

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GANHO SOCIALCriar valor público

para o cidadão

Gestão Públicafocada em resultados

e orientada para o cidadão

Melhoria da qualidade dos serviços públicos

Contribuição à competitividade do país

Excelência em Gestão Pública

Administração pública Políticas públicasOrganizações

GESPÚBLICA

As melhorias implantadas na administração e nas políticas públicas geram automaticamente um impacto nos serviços públicos e na competitividade do país, já que melhores serviços não estão relacionados apenas à área social, mas também a toda infraestrutura de um país.

Vamos imaginar o seguinte cenário hipotético: um município que aplica os preceitos do GesPública e consegue, deste modo, uma melhoria de processos internos na prefeitura e consequentemente um aprimoramento em seu processo de políticas públicas, que é numericamente comprovado nas áreas de saneamento, habitação e educação. Com esses resultados ele consegue melhorar a qualidade de vida dos moradores dessa cidade e atrair novos investimentos em áreas distintas. Com isso ele consegue uma melhoria da qualidade de vida, uma maior competitividade e uma perspectiva de empregabilidade da população.


Parece sonho não? Mas é possível, como é o caso do projeto do governo do Espírito Santo – Escola da Pesca2, que, por meio da identificação das necessidades, deficiências e potencialidades da região, norteou seus recursos à reestruturação da cultura da pesca na região por meio de ações de infraestrutura relativa à pesca e educação direcionada a essa área. Como resultado, obteve-se a revalorização e profissionalização da pesca, dentro dos trâmites legais, a diminuição da evasão escolar, um aumento na empregabilidade local e, consequentemente, uma melhoria dos resultados como um todo para a comunidade local.

Ações como essa são possíveis quando partimos da proximidade e do envolvimento com a realidade local, um dos fundamentos da Gestão Pública em direção à excelência.

Mas para conseguirmos criar ações diferenciadas, algumas características da Gestão Pública precisam ser consideradas: o fato de toda ação necessitar ser essencialmente pública, estar sempre com foco no interesse público, propiciar resultados para o cidadão e ser federativa, isto é, criar ações que tenham abrangência em todas as instâncias, indiferente do nível (federal, estadual, municipal), e atingindo todos os entes da União.

3.5 O desafio gerencial

Para iniciarmos este tópico é importante refletirmos sobre os impactos de todas as ações empreendidas para atingir a almejada excelência na Gestão Pública, principalmente as importadas da área privada. Desta forma cabem os seguintes questionamentos:

Qual a razão dos esforços empreendidos até agora não terem sido efetivos? Por que as técnicas gerenciais oriundas da iniciativa privada encontram tanta dificuldade de serem efetivamente implementadas na área pública? Adotar as técnicas de gestão da iniciativa privada é realmente o melhor caminho?

A resposta é simples, no entanto ao mesmo tempo complexa. É necessário todo um entendimento e adaptações das técnicas gerenciais

2 O detalhamento do projeto escola da pesca está disponível no site: <www.polis.org.br/publicacoes/dicas/dicas_interna.asp?codigo=22>.

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da iniciativa privada, a natureza pública das organizações. Esse é o grande passo para evitar uma série de disfunções organizacionais que normalmente ocorrem nas organizações públicas, como a corrupção, desvios e ingerências de todo tipo.

A percepção, por todos os atores, das profundas diferenças existentes entre as organizações e que por essa razão, nem todas as práticas da iniciativa privada atendem as necessidades da área pública, é fundamental.

De acordo com Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública:

[...] as finalidades principais das atividades de caráter privado são o lucro e a sobrevivência em um ambiente de alta competitividade, enquanto os objetivos da atividade pública são imbuídos do ideal democrático de prestar serviços à sociedade, em prol do bem-estar comum. (BRASIL, 1997, p. 12).

Muitas vezes a empresa privada deixa de realizar determinadas ações, pois estas podem diminuir sua competitividade. Na organização pública, se a ação for primordial para o bem-estar da sociedade ela é mantida, independentemente de questões econômicas.

Por exemplo, em termos de serviços de saúde, por mais que o serviço público tenha suas deficiências, quando estamos sendo atendidos temos acesso a tudo que a organização pública pode oferecer.

Um exemplo são os casos de pacientes com câncer, com planos de saúde (empresa privada) que não autoriza procedimentos caros como quimioterapia. Nesses casos, os pacientes podem ser atendidos pelo Sistema Único de Saúde (SUS) independentemente do estágio da enfermidade.

Por que isso ocorre? Porque o que se está em jogo no atendimento não é simplesmente a lucratividade ou o retorno do investimento de tal atendimento – visão privada –, mas sim o atendimento ao cidadão e seus direitos.

O documento do Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública (BRASIL, 1997, p. 12) destaca ainda que:


[...] a preocupação em satisfazer o cliente no setor privado é baseada no interesse, enquanto no setor público essa preocupação tem que ser alicerçada no dever.

O que importa para a organização pública não deve ser a vantagem que determinada ação vá gerar ou não, mas sim a importância do ponto de vista do interesse público. A importância da constatação dessa distinção pode evitar que muitas ações indevidas sejam excluídas do rol de prioridades das organizações públicas, dando espaço para aquelas que são realmente relevantes para o interesse público.

Imaginem quantas ações são deixadas de lado em função de ações menores, pelo fato do não entendimento e aplicação do interesse público em primeiro lugar. E quantas são priorizadas indevidamente.

Em relação à remuneração dos serviços prestados, o documento do Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública (BRASIL, 1997, p. 12), apresenta que:

[...] o cliente atendido, no setor privado, remunera diretamente a organização, pagando pelo serviço recebido ou pelo produto adquirido; no setor público, o cliente atendido paga indiretamente, pela via do imposto, sem qualquer simetria entre a quantidade e a qualidade do serviço recebido e o valor do tributo que recolhe.

Aqui temos outra relação que destaca a questão do direito ao atendimento incondicional. Os cidadãos têm garantidos por lei o direito aos serviços públicos. Nossa Constituição estabelece uma série de serviços que são deveres do Estado, mas, além disso, para reforçar nosso direito, nós somos os financiadores dessas ações.

Assim, diferentemente do que ocorre na organização privada, a consciência da necessidade de se prestar um serviço deve ser inata ao serviço público e não alinhada à receita que determinada prestação acarretará. É um conceito totalmente diverso.

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Analisemos a seguinte situação: criamos uma ação. Ao analisá-la verificamos que os enfoques desses dois âmbitos (público e privado) são diferentes sob o ponto de vista da relação custo/benefício (individualmente falando). Nas organizações privadas, se essa relação não for financeiramente vantajosa, não a faremos. Já na organização pública, essa análise não cabe, pois a linha deve ter como base o direito da população ao resultado daquela ação, do benefício daquela ação e não em termos financeiros.

Quando afirmamos que a métrica a ser avaliada em uma ação não é o benefício financeiro que a mesma pode gerar, não quer dizer que a questão financeira não é importante para as organizações públicas. Pelo contrário, a questão financeira é importantíssima, ainda mais por estarmos tratando de recursos oriundos da sociedade.

Atenção

Ainda de acordo com Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública:

[...] as políticas voltadas para a qualidade no setor privado referem-se a metas de competitividade no sentido da obtenção, manutenção e expansão de mercado; enquanto no setor público, a meta é a busca da excelência no atendimento a todos os cidadãos, ao menor custo possível. (BRASIL, 1997, p. 12).

Aqui o fundamental é conseguirmos absorver a visão que devemos perseguir – o objetivo de atender o máximo de pessoas possível, garantindo os diretos de toda a sociedade. Para que isso seja possível devemos equacionar as ações com os custos, sem prejudicar a qualidade envolvida nesses processos.

Quanto ao público-alvo das ações, o mesmo documento apresenta que:

[...] as diferentes contingências a que estão submetidos os dois setores, como, por exemplo, limites de autonomia estabelecidos pela legislação e o perfil da clientela. (BRASIL, 1997, p. 12).


No setor privado é possível escolher, conforme o interesse competitivo da organização, que tipo de serviço será prestado e para que tipo de público o mesmo será ofertado. No caso da área pública, o cenário é bem diferente, os serviços públicos a serem prestados são estabelecidos conforme o interesse e a necessidade da sociedade e são determinados por lei, garantidos a todos os cidadãos.

Isso parece óbvio e simples, mas na hora de analisar a viabilidade dos diferentes tipos de serviços, conforme as diferentes necessidades existentes no Brasil, o cenário fica muito diferente, dificultando a gestão e demandando um esforço administrativo para a adequação e atendimento da demanda não existente na área privada.

Essa dificuldade fica clara quando comparamos ações necessárias, por exemplo, na área de segurança para a cidade São Paulo e Rio de Janeiro e para a cidade de Três Lagoas (MS), que têm realidades distintas, com necessidades de ações diferenciadas para se manter a segurança da população.

Em função dos fatores acima citados, entre outros, devemos ter em mente, mais do que nunca, que a estratégia de implementação de qualquer programa deverá observar os princípios e as diretrizes da qualidade, nos moldes privados, e posteriormente devemos adaptá-los e aplicá-los segundo a ótica da administração pública.

A consciência da natureza e a estrutura das organizações públicas, principalmente em uma estrutura federativa de dimensões extremas como é o caso do Brasil, culminou no documento “A Carta de Brasília3”, que propõe um trabalho de revisão na forma como são realizadas as ações, questionando e determinando a necessidade de uma coordenação melhor, por meio de um alinhamento de diretrizes pensando em todo o processo da Gestão Pública.

A Carta de Brasília nos direciona a reflexionar sobre alguns pontos que são determinantes para a viabilidade de todo o projeto de excelência em Gestão Pública, a saber: gestão de pessoas, modelos de gestão, instrumentos do ciclo de gestão, mecanismos de coordenação e integração, o uso da tecnologia da informação, marco legal, prevenção e combate à corrupção, realização de estudos e pesquisas para subsidiar políticas e diretrizes.

3 Carta conjunta do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão e do Conselho Nacional de Secretários Estaduais de Administração que tem a finalidade de registrar as estratégias para a melhoria da Gestão Pública. A carta de Brasília está disponível em: <www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/.../CartaBrasilia.pdf>.

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Na continuidade do processo de reestruturação da Gestão Pública institui-se o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – o GesPública, que traz consigo a orientação e ferramentas para que o governo consiga uma progressiva melhoria na prestação de serviços públicos, indo ao encontro das necessidades de atendimento das demandas da sociedade.

Este processo parte da identificação dos processos e de possíveis falhas, bem como da identificação das necessidades da comunidade.

Síntese

Artigo:

FERREIRA, A. R. Modelo de excelência em Gestão Pública no governo brasileiro: importância e aplicação. XIV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública. Salvador, Bahia, Brasil, 27 – 30 out. 2009. Disponível em: <http://www.clad.org/siare_isis/fulltext/0062717.pdf acesso em 14/09/2011>. Acesso em: 14 set. 2011.

Vídeo:

Os Desafios da Metrópole – “Gestão Pública” - parte 01 de 06

O programa Campinas – Os Desafios da Metrópole encerra a série de programas dentro do Ciclo de Debates: “Os Desafios da Metrópole: Políticas Públicas para Região Metropolitana de Campinas”, uma iniciativa do Centro de Economia e Administração – CEA da PUC-Campinas. Durante o ano de 2009 foram discutidos temas, como

Parte 01 http://www.youtube.com/watch?v=BSonmQz-idg&feature=relatedParte 02: http://www.youtube.com/watch?v=2IyKFvTDQzoParte 03: http://www.youtube.com/watch?v=FrveoUpzMp0Parte 04: http://www.youtube.com/watch?v=OlCo0WiET7kParte 05: http://www.youtube.com/watch?v=51bbI7EErsIParte 06: http://www.youtube.com/watch?v=e8AqQZ0_QCU


BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento, e Gestão. Secretaria de Gestão. Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização. Documento de Referência. Brasília: MP, SEGES, 2009.

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O documento de referência é o documento base que apresenta de maneira resumida todas as diretrizes do Programa GesPública do governo brasileiro, que é o direcionador das ações relacionadas à excelência em Gestão Pública. A leitura do mesmo proporciona uma visão geral do programa e dos objetivos do governo brasileiro quanto à prestação de serviços públicos.

4CapítuloPrincípios do GesPública

Como não poderia deixar de ser, em função principalmente da natureza das organizações públicas, no processo de reforma rumo à excelência da Gestão Pública temos que ter em mente ajustar todas as ações, diretrizes, estratégias aos princípios constitucionais, que são a base para todo o GesPública, como podemos ver na figura abaixo:

Princípios Constitucionais

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2009

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Moralidade

Legalidade

Eficiência

Impessoalidade

Para que possamos alinhar o entendimento, vamos detalhar brevemente cada um desses princípios.

4.1 Legalidade

A questão da legalidade refere-se ao respeito irrestrito à legislação vigente. De acordo com o documento de referência do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GesPública (BRASIL, 2009, p. 19), o princípio da legalidade diz respeito à estrita obediência à lei. Nenhum resultado poderá ser considerado bom, nenhuma gestão poderá ser reconhecida como de excelência à revelia da lei.

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Por mais que seja simples e óbvio esse princípio, temos que ter em mente que muitas vezes na administração, para que busquemos atingir os objetivos, poderão surgir alternativas que do ponto de vista prático são viáveis, entretanto do ponto de vista legal, não são possíveis. Se somarmos o caráter da legislação brasileira, que traz consigo todo um ranço burocrático, temos um grande desafio gerencial para que consigamos atingir os objetivos sem que tornemos a ação ilegal.

Por exemplo, vamos imaginar um cenário no qual surge uma demanda em uma unidade de saúde que não tem os recursos suficientes para atendimento das necessidades demandadas. Como é de conhecimento, para a compra de materiais ou contratação de qualquer serviço é necessário procedimento legal específico, mesmo para atender uma demanda concreta e urgente. A menos que se encaixe em alguma exceção da legislação, como calamidade pública. Essa questão é cada vez mais significativa à medida que, a cada dia, surgem mais e mais demandas distintas e complexas. Perceberam o problema? Como poderíamos solucioná-lo?

A maneira mais viável é por meio do planejamento mais próximo das demandas e das ações, assim seria possível prever melhor as necessidades e adequar todas as ações dentro dos procedimentos legais existentes.

4.2 Impessoalidade

A impessoalidade diz respeito a não fazer diferenciação de pessoas, isto é, o serviço público deve ser prestado de maneira igualitária a todos os cidadãos, já que de acordo com a Constituição todos são iguais perante a lei. Assim, não se admite preferências em relação a ninguém, salvo quando temos algo previsto em lei como é o caso, em algumas situações, de deficientes, idosos, entre outros, mas isso deve ser visto como exceção. De acordo com o GesPública:

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67Capítulo 4 – Princípios do GesPública

O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto são requisitos de um serviço público de qualidade e devem ser prestados a todos os cidadãos-usuários indistintamente. (BRASIL, 2009, p. 18).

Nesse ponto percebe-se nitidamente um grande problema de cunho sociocultural brasileiro em que as preferências permeiam as relações organizacionais, independentemente do envolvimento de valores financeiros. Alguma preferência ou privilégio em empresa pública já ocorreu em seu local de trabalho ou próximo? Pessoalmente, já ocorreram situações de privilégio a alguém, mesmo em uma situação considerada sem impactos ou importância?

Sempre que de alguma forma há uma preferência, existe alguém que perdeu e isso é inadmissível na Gestão Pública. Quando do ponto de vista de planejamento analisamos os impactos das decisões, podemos analisar quem perde e quem ganha.

4.3 Moralidade

Quando falamos que toda ação pública deve seguir o princípio da moralidade queremos dizer que as organizações públicas e consequentemente suas ações devem atender o interesse público e, portanto ir ao encontro do que se entende como correto e justo para a sociedade.

De acordo com o GesPública, esse princípio diz respeito a:

[...] pautar a Gestão Pública por um código moral. Não se trata de ética (no sentido de princípios individuais, de foro íntimo), mas de princípios morais de aceitação pública. (BRASIL, 2009, p. 18).

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Não se trata de considerar visões particulares, mas sim todo o conjunto da sociedade, como fica claro no conceito de moral, descrito pelo autor Sour (2003) ao afirmar que este diz respeito aos costumes existentes em determinados grupos sociais, que foram criados historicamente.

Devemos então pensar e avaliar nossas ações com base na coletividade, pensando no bem maior que é a própria sobrevivência da sociedade como um todo.

A diferença aqui é fácil de ser percebida, por exemplo, se nos depararmos com uma determinada política pública direcionada a uma temática polêmica e a analisarmos de forma rápida. Provavelmente a primeira opinião será com base na visão de mundo que temos, nossa moral, nossos valores e princípios, algo extremamente contaminado com nossa posição pessoal.

Entretanto, quando começamos a analisar o mesmo projeto, com olhos mais abrangentes, considerando a sociedade como um todo, racionalizando, poderemos chegar a um posicionamento diferenciado. Isso já ocorreu de maneira próxima? Uma mudança de opinião a partir do momento que nos distanciamos da temática, e a olhamos com olhos menos pessoais e mais racionais e com foco no interesse público?

Na Gestão Pública, ao praticarmos esse distanciamento estamos seguindo o princípio da moralidade, isto é, ficar dentro da moral vigente na sociedade e não nos limitarmos ou nos guiarmos por opiniões particulares.

4.4 Publicidade

Ao partir do pressuposto que a Gestão Pública visa atender o interesse público, e todos os investimentos e ações têm como beneficiários os cidadãos direta e indiretamente, nada mais óbvio do que tornarmos tudo o que se relaciona com Gestão Pública no âmbito público. Isto é, disponibilizar todas as informações sobre as ações àqueles que interessam, ou seja: a sociedade.

Portal da transparência do Governo Federal

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ção.

De acordo com o documento do GesPública, o conceito de publicidade diz respeito a:


[...] ser transparente, dar publicidade aos fatos e dados. (BRASIL, 2009, p. 18).

É importante termos em mente que esse conceito não se aplica às pessoas que representam a Gestão Pública, apesar de poder ser usado para tal, mas trata-se de um princípio de gestão que permite o acompanhamento das ações e consequentemente o controle das mesmas por parte dos interessados.

No Brasil este processo evoluiu bastante principalmente em função da Lei de Responsabilidade Fiscal1, que hoje obriga a prestação de contas por parte de cada gestão à sociedade, gerando assim a divulgação das ações, como podemos perceber por iniciativas como o Portal da Transparência (www.portaltransparencia.gov.br), ou por outros meios de divulgação de cada um dos órgãos.

A publicidade das ações é fundamental para que cheguemos a uma gestão democrática, na qual a sociedade possa, além de ser informada, participar do processo, como é o caso das audiências públicas, dos fóruns de Gestão Pública, conferências – entre estas a Conferência Internacional das Cidades Inovadoras.

4.5 Eficiência:

Na Gestão Pública, devido à sua natureza, buscamos atender o máximo de demandas possíveis, quiçá todas. Isso só é possível se otimizarmos ao máximo os recursos obtidos, já que é notório que estes são cada vez mais escassos. Pensarmos a gestão dessa maneira é fazer mais com menos, é usar a racionalidade, e nada mais é do que a justa aplicação do princípio da eficiência.

1 A Lei de Responsabilidade Fiscal estabelece as normas de finanças públicas voltadas para a responsabilidade na gestão fiscal e dá outras providências. Pode ser encontrada na íntegra no site: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/LCP/Lcp101.htm

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Ainda de acordo com o GesPública, a eficiência consiste em:

[...] fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor custo possível. Não se trata de redução de custo de qualquer maneira, mas de buscar a melhor relação entre qualidade do serviço público prestado e o correspondente gasto público. (BRASIL, 2009, p. 18)

Importante ressaltarmos que não estamos falando em quantidade, mas sim qualidade com otimização de custos, isto é, atender a sociedade com serviços de qualidade sem comprometer as finanças governamentais.

Em específico na administração pública, a questão da eficiência toma um caráter mais importante, já que não pode existir desperdício de recursos, que são oriundos da sociedade. Conforme o documento do Programa de Qualidade na Administração Pública há que se:

fazer certo o que é certo da primeira vez, envolvendo todos os servidores com o compromisso de satisfazer o usuário do serviço público. (BRASIL, 1997, p. 14).

Esses princípios são a estrutura fundamental para que todo o programa do GesPública ajuste de forma eficiente as ações pertinentes às organizações públicas.

Como servidor você já analisou suas ações questionando-as se atendem ou fogem aos princípios constitucionais?

Essa seria uma análise importante a ser realizada antes da implementação de qualquer ação relacionada à gestão da coisa pública. O que podemos ver é que se consideramos os princípios constitucionais durante o planejamento das ações, podemos atender a todos eles e conseguir atingir a excelência nos serviços sem demérito aos mesmos.


Este capítulo agrupou os principais preceitos que devem fazer parte de toda organização pública para que se possa pensar na excelência em Gestão Pública. Assim, ao analisarmos qualquer ação da Gestão Pública devemos olhá-la sob a ótica da legalidade, da publicidade, da moralidade da impessoalidade e da eficiência.

Síntese

Artigo:

MARINI, C.M.M.F. O contexto contemporâneo da administração pública na América Latina. Revista do Serviço Público. n. 4, ano 53, out./dez. 2002. Disponível em: <http://www.bresserpereira.org.br/Documents/MARE/Terceiros-Papers/02-%20Marini,Caio53(4).pdf>. Acesso em: 14 set. 2011.

Vídeo:

Moralidade Pública

Filme do Programa Alcance do Ministério Público de Santa Catarina que aborda o conceito princípio da moralidade, mostrando casos reais.

Disponível em: <www.youtube.com/watch?v=efO5tY7G3Qo>. Acesso em: 30 mar. 2012.


CARNEIRO, A. F. (Org.) Ensaios de Gestão Pública. São Paulo: Academia Editorial, 2010.

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ção.

O livro traz estudos de caso da aplicação do GesPública no município de Vilhena (RO), analisando questões práticas como transparência pública, avaliação de desempenho, gestão de desempenho.

5CapítuloFundamentos de

excelência gerencial

Frente às novas demandas dos países urge uma nova postura administrativa que possibilita que o Estado consiga organizar-se e atender as necessidades da população. Essa nova postura vem sendo desenvolvida e adaptada desde a década de 1930 e culmina na proposta do GesPública, que tem como foco a excelência no serviço público. Neste capítulo, estudaremos os fundamentos que devem ser seguidos para que o Estado atinja a melhoria do atendimento público com base na proposta do GesPública.

Para a estruturação eficiente de qualquer mudança organizacional que almeje a excelência em Gestão Pública, é importante estabelecer quais os fundamentos que sustentam e direcionam essa mudança. E, além de estabelecer os fundamentos, de acordo com o Documento de Referência do GesPública, o foco da excelência na Gestão Pública deve ser o cidadão e a sociedade. Dessa forma, o documento orienta o desenvolvimento de doze fundamentos estruturantes conforme a figura Fundamentos do GesPública:

Fundamentos do GesPública

Pensamento Sistêmico

Liderança e Constância de Propósitos

Visão de Futuro

Comprometimento com as pessoas

Responsabilidade Social

Orientação por Processos e Informações

Gestão Participativa

Controle Social

Desenvolvimento de Parcerias

Geração de Valor

Cultura da Inovação

Aprendizado Organizacional

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5.1 Pensamento sistêmico

O pensamento sistêmico parte do pressuposto de que as organizações de qualquer natureza não são compartimentadas, isto é, não são feitas de partes isoladas entre si. Essa interdependência evidencia-se quando tentamos resolver algo e percebemos que dependemos de outras partes da organização. Já viu isso acontecer?

De acordo com Chiavenato (2003), o pensamento sistêmico tem como base os trabalhos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy, e o conceito de sistemas e a consequente visão de integração multilateral que este estabelece, isto é, tudo depende de tudo.

Na opinião de Chiavenato (2003, p. 475):

A palavra sistema denota um conjunto de elementos interdependentes e interagentes ou um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado. Sistema é um conjunto ou combinações de coisas ou partes formando um todo unitário.

De acordo com o autor Santos (2001, p. 38), o pensamento sistêmico “é voltado para o todo, onde nenhuma ação é empreendida sem se considerar seu impacto em outras áreas da organização e da sociedade” .

Na prática quer dizer que precisamos entender a organização em toda a sua dimensão, percebendo, sobretudo, suas interfaces. Aqui podemos destacar o primeiro desafio imposto aos gestores públicos por este fundamento, pois visualizar o Estado em sua totalidade e perceber todas as suas interfaces requer realmente uma capacidade diferenciada e demanda toda uma integração de setores que, atualmente, do ponto de vista estrutural, as organizações públicas não possuem.

Com as mudanças na Gestão Pública começamos a visualizar e analisar as ações com distanciamentos e amplitudes progressivas. O que permite que se perceba todas as relações entre as ações realizadas, sejam positivas ou negativas. Essa visão ampla é a base para o conceito de interdisciplinaridade, que é uma das estratégias para atingirmos a eficiência nas organizações públicas, uma vez que ela otimiza os recursos organizacionais.

Interdisciplinaridade

Interdisciplinaridade pode ser entendida como uma articulação de saberes e experiências no planejamento, implementação e avaliação de ações para alcançar efeito sinérgico em situações complexas visando o desenvolvimento social. (INOJOSA; JUNQUEIRA; KOMATSU, 1997, p. 24)

75Capítulo 5 – Fundamentos de excelência gerencial

Vamos considerar na prática como podemos aplicar esse fundamento. Sabendo que toda ação pode estar relacionada a uma outra área ou ação, ao analisarmos as ações com essa visão podemos evitar ou minimizar impactos ou maximizá-los. Por exemplo, algumas medidas econômicas podem gerar impactos em áreas não desejáveis. Veja esquema hipotético na figura Cenário de interdisciplinariedade:

Cenário de interdisciplinariedade

Mais indústrias Desenvolvimento econômico

Mais urbanizaçãoMais infraestrutura

Mais problemas sociais, ambientais

Elab

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la au

tora

.Da mesma forma vemos ações que já se utilizam

dessa visão sistêmica, tendo como base correlações entre áreas como, por exemplo, saneamento e saúde bucal, incluindo flúor na água durante o tratamento da mesma e diminuindo assim o número de cáries entre a população.

Outro caso é a integração entre as áreas de segurança no trânsito e educação, na qual, por meio de palestras e outras ações, muda-se a cultura do trânsito.

De maneira geral, a maioria das ações públicas deixam a desejar por falta de uma maior visão sistêmica dos gestores públicos. Entretanto, já percebemos ações que sinalizam que este caminho já está sendo seguido.

5.2 Aprendizado organizacional

A excelência em Gestão Pública, no contexto do GesPública, tem como uma de suas premissas a melhoria contínua, que pode ser entendida como o processo de aprender a fazer melhor aquilo que se vem fazendo.

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De acordo com o Documento de Referência do GesPública (2009, p. 21), esse fundamento diz respeito à:

Busca contínua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de informações e experiências.

Mas, qual seria o benefício desse processo?

Bem, vamos refletir. Normalmente, cada vez que fazemos algo, um projeto, por exemplo, apreendemos algo. Se juntarmos o conhecimento adquirido em cada cenário de implementação desse projeto e incluirmos esse aprendizado aos novos projetos, provavelmente teremos um aprendizado continuamente melhorado. Consequentemente, como reforça o autor Antonio Raimundo dos Santos, podemos entender que o processo de aprendizado organizacional é “o processo contínuo de detectar e corrigir erros. Errar significa aprender, envolvendo a autocrítica, a avaliação de riscos a tolerância ao fracasso e a correção de rumo, até alcançar os objetivos” (SANTOS ET AL, 2001 p. 38).

Na opinião de Senge (1999, p. 21):

Nas organizações que aprendem, as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente.

Uma das maneiras de se realizar esse aprendizado é a análise dos benchmarkings entre várias unidades da Gestão Pública a fim de compartilhamos o aprendizado. É o que vem ocorrendo, por exemplo, por meio dos Fóruns de Gestão Pública, das Conferências das Cidades,do Instituto Pólis e por meio do próprio site do GesPública, que proporcionam espaços para a troca de experiências e consequentemente de aprendizagem organizacional1.

1 Para mais informações, consulte os sites: <www.abrhrs.com.br/cong2011/forum-de-gestao-publica>; <www.cidades.gov.br/conselho-das-cidades/conferencias-das-cidades/4a-conferencia-das-cidades>; <www.polis.org.br>.


Benchmarking

Processo de identificação das melhores práticas de um determinado grupo, bem como a introdução destas nas organizações. Melhores práticas se referem a técnicas, métodos ou processos que são mais efetivos para a geração de determinados resultados.

Parte-se do princípio que a incorporação de melhores práticas em sua organização possibilitará o aumento da eficiência e efetividade da mesma melhorando a satisfação do cliente.

5.3 Cultura da inovação

Na busca pela melhoria do atendimento às demandas da sociedade, mantendo ou otimizando os recursos usados, é necessário constante flexibilidade e descoberta de alternativas que se encaixem nesse novo cenário da Gestão Pública.

É importante destacar que estamos falando não só da busca de novas maneiras de atender as demandas, mas, sobretudo a descoberta ou criação de novos arranjos, técnicas, métodos com os mesmos recursos existentes. Estamos falando de trabalharmos com um processo de inovação constante em busca da excelência no setor público.

Inovação

O conceito de inovação é bastante variado, dependendo, principalmente, da sua aplicação. De forma sucinta, podemos considerar que inovação é a exploração com sucesso de novas ideias. E sucesso para as empresas, por exemplo, significa aumento de faturamento, acesso a novos mercados, aumento das margens de lucro, entre outros benefícios. (INVENTTA, 2012)2.

2 Disponível em: <http://inventta.net/radar-inovacao/a-inovacao/>. Acesso em: 30 mar. 2012.

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Quanto à aplicação desse fundamento. Será que estamos acostumados com o processo de busca e criação de alternativas ou simplesmente aplicamos e replicamos o que está pronto?

Podemos dizer que na maioria dos casos seguimos o que está em funcionamento. Precisamos alterar a forma como os processos são conduzidos nas organizações públicas. De acordo com o Documento de Referência do GesPública (2009, p. 22), a cultura da inovação diz respeito à “promoção de um ambiente favorável à criatividade, à experimentação e à implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial para a atuação da organização”.

É a possibilidade de introduzirmos um ambiente altamente fértil, criativo, onde seja possível a descoberta de alternativas viáveis para solucionar, problemas frequentes.

Criatividade

Criatividade é o processo de tornar-se sensível a problemas, deficiências, lacunas no conhecimento, desarmonia; identificar a dificuldade, buscar soluções, formulando hipóteses a respeito das deficiências; testar e retestar estas hipóteses; e, finalmente, comunicar os resultados. (TORRANCE, 1976, p. 18).

5.4 Liderança e constância de propósitos

Todo o processo do GesPública requer um direcionamento para que seja implantado e continuado, pois várias tentativas de melhoria da Gestão Pública já foram realizadas. Estamos falando mais do que normas, regras, procedimentos ou novas estruturas, cargos e pessoas, mas sim de uma postura de liderança frente às novas diretrizes da Gestão Pública.

Precisamos que os gestores atuem com base na liderança, com comprometimento e seriedade para que assim sejam seguidos. Pode parecer simples à primeira vista, mas a liderança que permitirá o envolvimento e a unificação de propósitos não é simples, principalmente num ambiente de gestão onde, até bem pouco tempo imperava-se a demagogia política.


Estamos falando da implantação de um novo tipo de gestão que: “deve atuar de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção do interesse público” (BRASIL, 1999, p. 22).

Esse processo deve ser entendido como uma gestão baseada na influência interpessoal e não no poder hierárquico, que reduz a incerteza do grupo, permitindo assim um maior engajamento rumo à missão principal em questão – o cidadão e a sociedade. Um bom exemplo desse processo é o programa “Prefeitura nos Bairros”, que acontece em várias cidades brasileiras onde o governo municipal e comunidade discutem os temas relevantes referentes à gestão local.

5.5 Orientação por processos e informações

No contexto do GesPública, busca-se a eficiência e a eficácia das ações realizadas pelas organizações públicas. Mas, como é possível atingirmos tal objetivo se não conhecemos efetivamente o que é realizado, como é realizado e seus impactos?

A gestão de processos é justamente o trabalho de se mapear e compreender as atividades realizadas pela organização na busca de uma otimização dos mesmos. Essa metodologia contribui para o desenvolvimento de uma visão sistêmica na organização.

Na opinião do autor Gonçalves (2000, p. 3), o processo empresarial também pode ser definido como qualquer trabalho que seja recorrente, afete algum aspecto da capacitação da empresa, possa ser realizado de várias maneiras distintas com resultados diferentes em termos da contribuição que pode gerar com relação a custo, valor, serviço ou qualidade e envolva a coordenação de esforços para a sua realização.

De acordo com o Documento de Referência do GesPública:

A orientação por processos permite planejar e executar melhor as atividades com a definição adequada de responsabilidades, uso dos recursos de modo mais eficiente, realização de prevenção e solução de problemas, eliminação de atividades redundantes, aumentando a produtividade. (BRASIL, 2009, p. 23).

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Com o mapeamento dos processos fica mais fácil descobrirmos gargalos existentes, bem como onde se deve investir mais do ponto de vista de valor agregado. Além disso, esse mapeamento possibilita também uma melhor visão da interfuncionalidade existente na organização.

Essa visão por processos já vem sendo implantada pelas organizações públicas. O melhor exemplo é o crescente uso do Balanced Scorecard nas organizações públicas, buscando mapear a cadência dos processos e seus impactos no atendimento ao cidadão.

O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia desenvolvida pelos Profs. David Norton e Robert Kaplan no início dos anos 1990, como resultado de um estudo dirigido a várias empresas. Pretende ampliar a visão dos sistemas de controle tradicionais para além dos indicadores financeiros. (PEDRO, 2004, p.15)

Mas será que é possível usarmos dessa ferramenta na Gestão Pública?

Com o mapeamento dos processos e a inter-relação entre eles na Gestão Pública é possível a medição dos mesmos. Entretanto é importante ressaltar que da mesma forma de outras ferramentas desenvolvidas para a área privada, é necessário a adaptação desta para a Gestão Pública.

5.6 Visão de futuro

Pensar em atingir objetivos, base para o conceito de eficácia, pressupõe-se que sabemos para aonde estamos indo. A visualização de um futuro desejável possibilita o alinhamento e o direcionamento de todas as ações a serem realizadas.

Na área pública esse pressuposto tem um destaque fundamental, já que um dos grandes problemas da Gestão Pública é justamente a continuidade de ações e programas, pois no passado eles não estavam alinhados a um futuro pré-estabelecido.

Assim, a compreensão e a determinação da visão organizacional são muito importantes de serem implementadas. Na opinião de Chiavenato:


“o termo visão é utilizado para descrever um claro sentido do futuro e a compreensão das ações necessárias para torná-lo rapidamente um sucesso.” (CHIAVENATO, 2003, p. 601).

Mas qual seriam os benefícios da organização do ponto de vista de gestão para as organizações públicas?

Vamos analisar.

� Determina o rumo da organização garantindo o direcionamento de todas as suas ações, o que no passado não se via nas organizações públicas.

� Serve como balizador para a priorização de ações desenvolvidas nas organizações públicas, contribuindo para manter o foco com base em uma visão de futuro pré-determinada.

� Possibilita uma avaliação melhor da organização, já que podemos balizar os resultados em função da visão do futuro.

Esse conceito já vem sendo implementado pelas organizações públicas, principalmente em nível municipal, quando as organizações públicas elaboram seu planejamento estratégico municipal. Como podemos ver nos casos descritos na Tabela – Visões de futuro na Gestão Pública:

Visões de futuro na Gestão Pública

Instituição Visão de futuro

Secretaria de Gestão Pública do Estado de São Paulo

A Secretaria de Gestão Pública será reconhecida por seu papel integrador e por sua contribuição para a modernização, a eficácia e a eficiência da atuação governamental.Estará plenamente estruturada, contando com servidores competentes, com recursos tecnológicos e materiais adequados e com alianças estratégicas consolidadas, nos setores público e privado.

Instituto Joinville (Município de Joinville)

Ser uma cidade sustentável, solidária, hospitaleira, empreendedora, voltada à inovação, com crescente qualidade de vida, motivo de orgulho da sua gente, onde se realizam sonhos.

Agência Goiânia de Desenvolvimento

Organizacional (Município de São João da Aliança)

Um município autossuficiente, sustentável e acolhedor, alicerçado na justiça social.

Fonte: Elaborado pelo autor.

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5.7 Geração de valor

Para que a Gestão Pública atinja seu objetivo principal, ou seja, a excelência nos serviços públicos, é importante que esta traga uma melhoria paulatina para os cidadãos e sociedade, ou seja, gere valor para estes. Assim, a geração de valor por parte da Gestão Pública torna-se fundamental, já que o foco atual da gestão é justamente a sociedade.

Precisamos deixar claro que quando falamos de geração de valor na Gestão Pública não estamos falando financeiramente, mas sim do ponto de vista de resultados, que no caso da Gestão Pública são os benefícios à comunidade.


A geração de valor depende cada vez mais dos ativos intangíveis, que atualmente representam a maior parte do valor das organizações públicas. (BRASIL, 1999, p. 24).

Como notam Osborne e Gaebler, (1995, p. 21)

[...] a Gestão Pública empreendedora adota ‘princípios de gestão de negócios’ como atendimento ao cidadão como cliente, pró-atividade, iniciativa e autonomia gerencial, controle por objetivos e metas ou governo por parcerias. Isso, porém, não significa ‘governar como quem dirige uma empresa’, que visa obter lucro com seus produtos, mas sim, gerenciar com eficiência recursos tributários coletados, para atender com maior eficácia ao bem comum – gerando resultados para a sociedade.

Apesar de parecer óbvia a necessidade da geração de valor a cada ação organizacional, isso nem sempre foi uma premissa básica na Gestão Pública. Agora as organizações começam a avaliar as ações em função de seus resultados com foco no valor gerado.

Essa mudança de visão deve estar institucionalizada na organização como um todo. Mas esse processo não é simples e depende de toda uma alteração na estrutura organizacional, desde seu planejamento até a sua avaliação.


5.8 Comprometimento das pessoas

Qual seria a base para melhorar o atendimento ao público?

Melhorar o ambiente interno das organizações e consequentemente aumentar o comprometimento dos servidores públicos.

Deste modo percebemos a necessidade de se realizar mudanças referentes à gestão de recursos humanos na Gestão Pública. Entretanto, a maioria desses esforços frequentemente estiveram focados em questões técnicas, como processos de contratação, remuneração, entre outros.

Agora no contexto da excelência em Gestão Pública, precisamos mais do que isso, precisamos de profissionalização, satisfação efetiva, de forma que seja possível uma diferenciação no atendimento ao cidadão. Não há mais como admitir atendimentos e posturas indevidas por falta de preparação profissional técnica e comportamental.

Assim, de acordo com o Documento de Referência do GesPública é necessário:

melhoria da qualidade nas relações de trabalho, para que as pessoas se realizem tanto profissionalmente quanto na vida pessoal, maximizando seu desempenho por meio de oportunidades para o desenvolvimento de suas competências e a prática do incentivo ao reconhecimento. (BRASIL, 1999, p. 25).

Nesse ponto percebemos o quanto uma gestão diferenciada rumo ao comprometimento com a excelência em Gestão Pública é importante. Na opinião das autoras Inês Maria Picoli Gemelli e Eliane Salete Filippim:

A administração pública, em especial no que diz respeito à gestão de pes-soas, necessita de urgente modernização de procedimentos e atitudes, sem isso, as tentativas de alcançar o efetivo atendimento ao cidadão ficarão comprome tidas. (FILIPPIM; GEMELLI, 2010, p. 170).

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Sem a mudança de postura por parte da gestão e por parte do servidor rumo ao comprometimento e melhoria dos serviços prestados pelas organizações públicas, todos os demais esforços estarão comprometidos.

Essa preocupação vem sendo cada vez mais comprovada por meio de ações que trabalham não somente a parte técnica, como treinamentos, titulação entre outros, mas que abordam toda uma preocupação diferenciada com os servidores, possibilitando a melhoria do ambiente de trabalho e consequentemente aumentando seu comprometimento.

Um desses exemplos é o Portal da Ouvidoria do Servidor, que estabelece um canal de comunicação permitindo a busca por informações mais recentes referentes às atividades da ouvidoria, legislações pertinentes à sua vida funcional, links com outros sites governamentais e, principalmente, o envio de mensagens (elogios, reclamações, sugestões, solicitações, informações e denúncias)3.

5.9 Foco no cidadão e na sociedade

Retomando o início deste capítulo, o foco de todo o GesPública, na realidade do Estado em si, é o bem-estar da sociedade. Assim, a base para todas as ações de qualquer organização pública deve ter como direção, direta ou indiretamente, o cidadão e a sociedade.


Direcionamento das ações públicas para atender, de forma regular e contínua, as necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de direitos e como beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas. (BRASIL, 2009, p. 25).

3 Para mais informações sobre a Ouvidoria do Servidor acesse o site: <www.ouvidoriadoservidor.gov.br/ouvidoriaMP>.

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Ainda:

Isso quer dizer que o Setor Público tem o dever de atender às necessidades do cidadão. Nesse sentido, é necessário saber quais as suas necessidades e expectativas para que as organizações públicas possam orientar seus processos de trabalho e capacitar a força de trabalho de forma a satisfazer essas necessidades e atender as expectativas. (BRASIL, 2009, p. 13).

Esse foco na prática nos direciona a um trabalho que tem o cidadão como centro de sua atenção, e, portanto, determina tudo o que será realizado. Deste modo, essa postura deve estar implícita em toda a estrutura organizacional.

O crescimento dessa estratégia é percebido pelo número de organizações públicas que criaram ouvidorias com o objetivo ouvir os cidadãos quanto ao serviço prestado e melhorar o atendimento de suas demandas.

Como é o caso da ouvidoria do Estado de São Paulo4, onde a preocupação com o atendimento do cidadão foi institucionalizada em 1999 por meio da Lei n. 10.294, que dispõe sobre a proteção e defesa do usuário do serviço público do Estado de São Paulo e dá outras providências.

Outro exemplo que comprova essa prática são os eventos que buscam o aprimoramento desse foco, como o I Fórum das Américas de Ouvidoria, Defensores del Pueblo e Ombudsman, que tem como público-alvo ouvidores, servidores e profissionais que trabalham nas ouvidorias de órgãos federais, estaduais, municipais, dos poderes legislativo e judiciário e do Ministério Público, bem como para representantes da sociedade civil5.

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4 Para mais informações sobre a ouvidoria do servidor acesse o site: <www.ouvidoriadoservidor.gov.br/ouvidoriaMP>.

5 Para saber mais sobre o I Fórum das Américas de Ouvidorias, Defensores Del Pueblo e Ombudsman, acesse o site: <http://blig.ig.com.br/aouvidoriavaifalar/2010/11>.

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A importância do foco no cidadão tem sido formalizada por meio da Carta de Serviços em que cada organização descreve aqueles serviços que vão prestar e como vão prestá-los à sociedade. Esse tipo de ação demonstra um amadurecimento por parte das organizações públicas, firmando um compromisso com a sociedade e possibilitando também um maior controle social.

5.10 Desenvolvimento de parcerias

O crescimento das demandas por parte da sociedade, acompanhado da ineficácia instituída até então pela Gestão Pública faz com que nos deparemos com um cenário crítico no que diz respeito à excelência em serviços públicos. Nesse sentido, o autor Carlos Antonio Morales afirma:

[...] poucos recursos de um lado e muitos compromissos de outro fizeram brotar e firmar a ideia de que as demandas sociais tinham se acumulado em um volume para o qual o modelo de provisão estatal de serviços públicos não oferecia mais capacidade de resposta. (MORALES, 1998, p. 115).

Para lidar com esse cenário, o Estado vem implantando uma série de mudanças que, em médio prazo, espera-se que equacionem os problemas existentes.

No entanto, será que essas medidas serão suficientes? Será que teremos como aguardar a implementação dessas providências para que os problemas sejam resolvidos?

Um dos caminhos apontados têm sido as parcerias. Isto é, por meio da ação colaborativa de organizações públicas e privadas, tem sido possível o atingimento de objetivos de atendimento em várias áreas.

Essa estratégia potencializa as ações, já que aproveita toda a expertise das organizações envolvidas, maximizando os resultados. De acordo com o GesPública, o estabelecimento de parcerias consiste no:

Desenvolvimento de atividades junto de outras organizações com objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das suas competências complementares para o desenvolvimento de sinergias, expressas em trabalhos de cooperação e coesão. (BRASIL, 2009, p. 26).


Entretanto, porque devemos buscar parcerias e não reforçar a estrutura do Estado para o atendimento das demandas? Essa estratégia não deixaria a Gestão Pública à mercê dos parceiros, podendo comprometer o atendimento à sociedade?

Primeiramente precisamos analisar que, em muitas áreas, o Estado, além de não ter recursos humanos, não teria condições de manter-se atualizado para o atendimento dentro dos moldes de qualidade desejado para os serviços públicos. A estruturação e a manutenção de uma estrutura onerariam sobremaneira a estrutura do Estado.

Mais do que isso, nem todas as áreas devem ser prioritárias para investimento por parte do Estado, mas sim se deve manter o controle da prestação dos serviços à sociedade. Sem dúvida que em toda parceria há riscos, entretanto, o aperfeiçoamento da gestão e controle da parceria é o que poderá trazer garantias para o atendimento da população.

A criação de órgãos de controle, como a Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel), a Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel), Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) foi um primeiro passo nesse caminho.

Com um processo de amadurecimento das parcerias, na opinião do autor Carlos Antonio Morales (1998, p.130), estas podem ser vistas como uma “oportunidade de contar com maior eficiência, promover a competitividade e a flexibilidade na execução destas atividades. Ademais propiciaria um maior controle social”.

No Brasil, percebemos a existência de várias experiências de parcerias informais com organizações públicas e privadas, e com a sociedade civil, que têm surtido bons resultados, como é o caso da parceria com a Pastoral da Criança que, por meio de um engajamento voluntário, tem melhorado a condição de vida de muitas comunidades.

Recentemente, com a Lei de Parcerias Público-Privadas (BRASIL, 2012) que estabelece as regras gerais das parcerias com organizações privadas, considerando em seu ínterim além da qualidade e eficiência no uso dos recursos públicos também a viabilidade econômico-financeira do objetivo contratado para o parceiro, começamos a evoluir no sentido de institucionalizarmos parcerias que tenham objetivos bem definidos e resultados pré-estabelecidos a serem alcançados.

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Veja o que diz a Lei de Parcerias Público-Privadas (BRASIL, 2012):

Art. 4º Na contratação de parceria público-privada serão observadas as seguintes diretrizes:

I. eficiência no cumprimento das missões de Estado e no emprego dos recursos da sociedade;

II. respeito aos interesses e direitos dos destinatários dos serviços e dos entes privados incumbidos da sua execução;

III. indelegabilidade das funções de regulação, jurisdicional, do exercício do poder de polícia e de outras atividades exclusivas do Estado;

IV. responsabilidade fiscal na celebração e execução das parcerias;

V. transparência dos procedimentos e das decisões;

VI. repartição objetiva de riscos entre as partes;

VII. sustentabilidade financeira e vantagens socioeconômicas dos projetos de parceria.

5.11 Responsabilidade socialQuando pensamos em Gestão Pública devemos ter implicitamente a

visão de continuidade da prestação de serviços, independentemente de questões políticas. Para isso, os preceitos do planejamento estratégico e com ela a visão de futuro são fundamentais. Assim, percebemos que a maioria dos pressupostos do GesPública nos direciona a gestionar para o hoje e o amanhã. Entretanto, em meio a tantos direcionamentos com origem na administração privada, como não incorremos no risco de esquecer o foco do Estado e da prestação do serviço público?

Esse é justamente um dos grandes questionamentos dos teóricos de Gestão Pública. Como não nos perdermos em meio a parcerias, objetivos e medições de valor, e tantos outros conceitos implantados no projeto do GesPública?

Para minimizar tal risco, foi retomada a função primordial do Estado, de maneira mais ampla possível, por meio do fundamento da responsabilidade social.

De acordo com o Documento de Referência do GesPública, a responsabilidade social pode ser entendida como a:


Atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais e, ao mesmo tempo, tendo como princípios gerenciais a preservação da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das gerações futuras atenderem suas próprias necessidades. (BRASIL, 2009, p. 26).

A responsabilidade social dentro do contexto do GesPública estabelece a relação de todos os outros fundamentos, principalmente, os de cunho mais administrativos, direcionando-os a uma visão menos privada e mais pública. O Documento ainda:

pressupõe o reconhecimento da sociedade como parte integrante do ecossistema da organização, com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas. Trata-se do exercício constante da consciência moral e cívica da organização, advinda da ampla compreensão de seu papel no desenvolvimento da sociedade. (BRASIL, 2009, p. 27).

Esse fundamento traz à tona o conceito maior de cidadania, considerando-a enquanto parte de um ecossistema maior, posicionando este como cenário a ser trabalhado na Gestão Pública. Essa visão torna-se uma garantia em direção à excelência na prestação de serviços.

De uma maneira geral, poderíamos entender a responsabilidade social como o estabelecimento de uma visão sistêmica dos conceitos de cidadania e sociedade que são o foco do GesPública.

5.12 Controle social

A Nova Gestão Pública surge e é consequência não só de um modelo administrativo que já não atendia às necessidades da sociedade, mas também de um processo democrático em busca de melhor qualidade de vida.

Esse novo modelo pressupõe cada vez mais uma participação ativa da sociedade civil em todo o processo de gestão, permitindo não só uma maior efetividade nas ações (por meio da proximidade com a realidade), mas também de um maior controle das mesmas.

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Nesse sentido, o controle social, no Documento de Referência do GesPública é definido como a:

participação das partes interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliação das atividades da Administração Pública e na execução das políticas e programas públicos. (BRASIL, 2009, p. 27)

Desse conceito, podemos verificar que o controle social depende das organizações públicas e da sociedade civil. No que compete às organizações públicas cabe a estruturação de suas ações de forma que estimule a participação da sociedade, seja por meio da institucionalização de espaços ou por meio de mecanismos de transparência e informação à sociedade. No Documento de Referência do GesPública o controle social é conceituado:

como a disponibilização de condições para que os cidadãos e a sociedade possam cobrar do Estado a implementação e a otimização contínua desses serviços. (BRASIL, 2009, p. 13-14)

Cabe ressaltar que o estabelecimento de uma cultura de controle social não é um processo simples e requer diversas ações de conscientização por parte das organizações públicas e da sociedade.

Dessa forma, de acordo com a Carta de Serviços6:

a Administração Pública reconhece que a participação do cidadão é imprescindível para o aprimoramento dos serviços públicos, consequentemente, o cidadão sente-se estimulado a manifestar a sua opinião, exercendo o papel de guardião de seus direitos. (BRASIL, 2009, p. 13-14)

6 É um documento elaborado pelas organizações públicas no qual se divulgam os serviços e compromissos que cada organização tem com em relação aos cidadãos-usuários de seus serviços. Veja no ambiente virtual nas referências comentadas.


Pilares do controle social

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No que diz respeito ao controle social percebemos grandes avanços que garantem a transparência e o desenvolvimento dos instrumentos de participação pública, como fóruns, conselhos, orçamento público, cabendo destaque para a Lei de Responsabilidade Fiscal.

Além dos instrumentos citados é importante ressaltarmos que não estamos limitados a eles. A Gestão Pública e a sociedade, dentro do previsto na Lei, podem criar outros espaços que permitam a evolução do controle social.

Um bom exemplo é o Observatório Social de Maringá7, que tem a missão de proporcionar à sociedade oportunidades que promovam a coesão social por meio da transparência na gestão dos recursos públicos, e faz isso por meio de acompanhamento de licitações, treinamentos, palestras entre outras ações de conscientização à população.

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7 Disponível em: <www.sermaringa.org.br/atuacao/lista_atuacao.php?id=8>.

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5.13 Gestão participativa

As novas tendências em Gestão Pública buscam o atendimento diferenciado das demandas da sociedade. Quando falamos em diferenciado devemos entender como um atendimento eficiente e eficaz, dentro das expectativas dos cidadãos de maneira rápida e criativa. É possível realizar um atendimento diferenciado tendo em vista o número de demandas existentes?

Esse é realmente um grande dilema que levou inclusive à reavaliação do modelo burocrático anteriormente existente nas organizações públicas, já que este não conseguia atender aos requisitos necessários para uma prestação de serviços de qualidade.

No lugar de uma administração hierarquizada, calcada em normas e procedimentos rígidos, percebemos a institucionalização de uma administração na qual se permita a autonomia e a participação dos envolvidos em busca de uma melhoria no atendimento.

Conforme Maranaldo (1989, p. 60), “administração participativa é conjunto harmônico de sistemas, condições organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participação de todos no processo de administrar”.

No documento do GesPública, a gestão participativa pode ser entendida como:

Estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta administração que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho. (BRASIL, 2009, p. 28).

Desta maneira, institui-se um novo modelo em que a informação, autonomia, criação, e resultados estão atrelados em prol da melhoria dos serviços como um todo.


Os fundamentos do GesPública apresentados neste capítulo evidenciam a tendência internacional de reformas na Gestão Pública, trazendo conceitos já adaptados a esse modelo.

Percebemos o desafio da proposta que já vem mostrando resultados práticos em várias de suas abordagens devido ao fato principal de que este é um caminho que deve ser seguido pelas organizações públicas rumo ao atendimento de suas demandas.

Vale ressaltar que para que saiam efetivamente do papel todos esses fundamentos devem ser seguidos de uma gestão organizacional, visando à adaptação cultural das organizações públicas e de atualizações legais que permitam a operacionalização dos fundamentos.

É importante, neste ponto, questionarmos quanto desses fundamentos já estão em prática nas organizações e o que efetivamente tem impedido uma maior implementação dos mesmos, já que, como foi visto anteriormente, já temos experiências na maioria dos pressupostos expostos.

Síntese

Artigo:

CORTE, M. B. Modelo de Excelência na Gestão Pública de Sorocaba. XIV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Salvador, BA, 27-23 out., 2009. Disponível em: <https://conteudo.gespublica.gov.br/biblioteca/pasta.2010-12-08.2954571235/cortebia.pdf>. Acesso em: 14 set. 2011.

ENDLER, A.M. Governo Eletrônico: a internet como ferramenta de gestão dos serviços públicos. REAd, ed.14, v.6, n.2, mar-abr 2000. Disponível em: < http://www.egov.ufsc.br/portal/sites/default/files/anexos/30676-32633-1-PB.pdf>. Acesso em: 14 set. 2011.

Vídeo:

Vídeo Carta de Serviços

Um dos itens fundamentais para a excelência em Gestão Pública é o atendimento às expectativas do cidadão. Para isso, um dos instrumentos de formalização desse atendimento é a Carta de Serviços. Para o aprofundamento dessa temática recomendamos as videoaulas disponibilizadas no portal do GesPública no site: <www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-04-26.4809412060>

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BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Gestão. Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GesPública. Brasília: MPOG, 2009.

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A Carta de Serviços trata do processo de Gestão do Atendimento, trazendo o passo a passo da elaboração e implementação da Carta de Serviços que deve ser efetuada por qualquer órgão e entidade da administração pública federal, estadual, municipal ou do Distrito Federal, que presta serviços diretamente ao cidadão/usuário dos serviços públicos.

6CapítuloDificuldades no

caminho da excelência

No processo rumo à excelência da Gestão Pública, há que se realizar uma série de alterações nas organizações públicas. Esse caminho não é simples, pois esbarra em questões estruturais difíceis de serem quebradas.

Este capítulo trata de uma dessas questões, a cultura das organizações públicas. Serão abordados desde as questões conceituais até a caracterização desta cultura com base nos traços culturais nacionais.

Após a leitura desse capítulo, será possível entendermos melhor um dos porquês da grande dificuldade da concretização das várias reformas já iniciadas na administração pública.

Em todo novo processo de gestão temos que lidar com costumes e formas de pensar da organização que dificultam as mudanças, isto é, nos deparamos com a cultura organizacional, que na maioria das vezes gera resistência aos processos de mudança nos modelos de gestão.

No caso da Gestão Pública, quando falamos em trabalhar rumo à excelência demandamos uma série de alterações no formato das organizações, como a estrutura organizacional, mas, sobretudo, temos que considerar todas as transformações culturais necessárias para que as alterações propostas atinjam seus objetivos. Conhecer e gerenciar a cultura organizacional das organizações públicas é um passo importantíssimo para a implantação com sucesso de modelos mais eficientes de gestão.

Na introdução de um Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública que busque a excelência, temos que ter a noção de que estamos realizando a mudança de uma cultura burocrática para uma cultura gerencial.

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Cultura esta que potencialmente será responsável por promover a revolução nos valores estabelecidos no plano político-filosófico, necessários à implementação de um novo modelo de Estado pautado na: participação, reconhecimento do potencial do servidor e de sua importância no processo produtivo, igualdade de oportunidades e a opção pela cidadania, estando associado aos processos educacionais que conduzem a uma renovada visão do mundo.

Deste modo é necessário um maior entendimento dos conceitos de cultura organizacional bem como das características da cultura organizacional brasileira que permeiam as nossas organizações públicas.

6.1 Cultura organizacional

Todos os dias milhares de pessoas, em lugares distintos, acordam, vestem-se, almoçam, fazem opções das mais diversas. Essas atividades são direta ou indiretamente influenciadas culturalmente. Na opinião do conceituado sociólogo francês Pierre Félix Bourdieu (1974), o ser humano ao nascer e se relacionar socialmente, inicia o processo de absorção de padrões culturais, os quais são internalizados inconscientemente.

De acordo com o autor Abraham Antoine Moles (1974, p. 20), “a cultura aparece como o ‘mobiliário’ do cérebro de cada um a cada instante, antes mesmo de ser a estrutura de nosso conhecimento dentro de um grupo”. Esses padrões são absorvidos por uma série de costumes que acabam por moldar o comportamento de um determinado grupo. Baseado no conhecimento do antropólogo Roque de Barros Laraia (2003), podemos entender que somos herdeiros de um longo processo acumulativo, que reflete o conhecimento e a experiência adquirida pelas numerosas gerações que o antecederam.

Façamos uma análise desse processo em nossa comunidade. Provavelmente perceberemos que há várias pessoas que agem e tecem valores similares sobre situações.

Na opinião dos autores Reed Nelson e Mauro Loureiro (1996), a cultura então pode ser compreendida como conjunto de costumes e regras que trazem consigo determinados significados que são transmitidos de geração para geração, caracterizando assim a forma de agir dos grupos.

97Capítulo 6 – Dificuldades no caminho da excelência

Resumindo, na opinião de Jean-Francois Chanlat (1992), a cultura carrega consigo uma série de significados expressos por meio de crenças, valores e mitos que determinam o comportamento do indivíduo inserido nela. Ela é um conjunto complexo e multidimensional de praticamente tudo o que constitui a vida em grupos.

Composição da cultura

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Valores

Costumes Indivíduo Regras

Significados

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6.2 O processo cultural

A cultura é um processo de aprendizado que tem seu delineamento com base em relações sociais diversas e contínuas. Ela se dá por meio da interação das pessoas, isto é, da troca de significado entre elas. O indivíduo está situado em certo ambiente e por meio da interação com ele assimila novos valores, integrando-os em sua memória.

Quando nascemos somos expostos a uma série de valores, costumes e crenças, e ao longo de nossa vida, cada vez que interagimos com novos contextos, escola, trabalho, etc. começamos a absorver outros. Esse processo é infinito, já que constantemente interagimos com novos cenários.

Imaginemos um servidor público do Exército que, durante sua carreira, é transferido várias vezes de unidades, tendo que interagir com a cultura de regiões diferentes. Ao chegar à aposentadoria, com certeza este terá novas maneiras de ver o mundo, pois absorveu distintas visões de mundo durante sua vida profissional.

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Na opinião dos autores Debra Meyerson e Joanne Martin (1987), a formação de uma cultura, em especial a organizacional, fundamenta-se nas diferentes interpretações que os indivíduos desenvolvem sobre a realidade, baseando-se nos valores que compartilham entre si, isto é, pelo envolvimento destas pessoas no ambiente organizacional. Esse processo se caracteriza principalmente pela a socialização.

Na opinião do autor Denys Cuche (1999, p.102), “socialização é o processo de integração de um indivíduo a uma dada sociedade ou um grupo particular pela interiorização dos modos de pensar, de sentir e agir, ou seja, dos modelos culturais próprios a esta sociedade ou este grupo”. A socialização se refere à maneira pela quais as pessoas aprendem umas com as outras. Na opinião do conceituado autor Edgar H. Schein (1990) é um processo em que o indivíduo aprende a se adaptar ao grupo, apreendendo e compartilhando valores, normas e significados.

Por exemplo, quando começamos a trabalhar numa nova organização absorvemos inconscientemente os valores que estão presentes nela. Muitas vezes não percebemos isso, mas assimilamos desde as estruturas de poder não declaradas até as formas de trabalho existentes.

6.3 Cultura nas organizações

Uma vez que a cultura se desenvolve a partir do contato constante das pessoas em processo de socialização, podemos concluir que cada organização pode possuir uma cultura, já que nela temos valores, regras, costumes que são repassados entre os colaboradores.

Na opinião do autor Schein (1990), a cultura organizacional pode ser entendida como um conjunto de pressupostos que um grupo inventa, descobre ou aprende para lidar com problemas de adaptação externa e integração interna, que são válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.

Da mesma forma, o autor Motta (2000) entende a cultura na empresa como um conjunto complexo de valores, crenças e pressupostos coletivamente compartilhados, que definem os modos pelos quais uma empresa conduz seus negócios, singularizando-a perante as outras.

A existência da cultura organizacional às vezes não é percebida, mas no dia a dia do trabalho constantemente aprendemos métodos, seguimos procedimentos que nada mais são do que a cultura organizacional formalizada.


Também absorvemos o modus operantis da organização. Por exemplo, quem tem mais poder, como conseguir resolver problemas mais rapidamente, isso demonstra aspectos informais da cultura organizacional.

Ao fazer uma compilação dos conceitos de cultura organizacional, a autora Sackmann (1992), da Universidade de Konstanz, na Alemanha, declara que é lícito dizer que a cultura organizacional pode incluir ideologias, um coerente conjunto de convicções ou suposições, um conjunto de valores compartilhados, ou um conjunto de pensamentos humanos.

6.4 Importância da cultura organizacional

As organizações, em sua busca por melhores margens de competitividade e consequentemente continuidade de seus negócios, cada vez mais têm se preocupado com a composição de sua estrutura, bem como com a uniformidade de suas ações.

Deste modo, segundo Bertero (1996), a cultura serve tanto à sobrevivência da organização, quanto à da comunidade. Ela é o elemento que serve à realização das tarefas inerentes à adaptação externa.

Isto é, muitas vezes, durante o desenvolvimento organizacional, são criados conhecimentos que podem determinar o sucesso ou o fracasso das organizações, como o modo de gestão, a postura mercadológica, a gestão de pessoas, aspectos que podem fazer diferença.

Na formação da cultura da organização faz em parte também os valores, crenças e costumes da sociedade na qual a organização está inserida, que são internalizados pelos grupos sociais que fazem parte do contexto. Sob essa ótica, os traços culturais existentes no entorno das organizações são fortemente absorvidos pelas organizações.

Nesse sentido, uma melhor administração da cultura organizacional pode melhorar o desempenho das tarefas conforme os objetivos organizacionais, para que aqueles conhecimentos diferenciados sejam compartilhados.

Aqui é importante refletirmos: Se a cultura influencia substancialmente no modo como as organizações realizam suas atividades, o que ocorrerá se for necessária a mudança dos procedimentos sem contemplarmos a cultura e o processo cultural da organização?

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Esse ponto tem fundamental relevância no processo da excelência de Gestão Pública, já que se trata justamente da inserção ou reforço de técnicas oriundas da iniciativa privada em um ambiente onde já existe uma cultura instaurada.

Aqui percebemos o grande desafio imposto aos esforços em direção ao GesPública, já que verificamos nas organizações públicas algumas variáveis culturais com origem na cultura brasileira que podem dificultar o novo modelo de gestão.

Assim, quando se analisa uma organização há que se considerar o ambiente cultural onde esta se encontra e questioná-lo: Quais seriam as variáveis culturais (introjetadas) em nossas organizações públicas?

6.5 Variáveis culturais brasileiras

Para que possamos identificar as variáveis culturais relevantes na mudança de gestão no Brasil, faz-se necessário uma retrospectiva histórico-cultural, como forma de melhor entendimento das organizações públicas brasileiras em si. Na opinião da autora Maria Ester Freitas (1997), a análise da cultura nacional é importante visto que as organizações sofrem grandes influências dos traços culturais de seu entorno.

A colonização brasileira tem sido utilizada como amparo para a caracterização cultural do nosso país, já que as características culturais remetem àquela época. Para o conceituado historiador Raimundo Faoro (2000) a formação da população brasileira tem sua base na trilogia étnica ‒ branco, negro e índio –, sendo composta desta maneira de traços culturais dessas três origens.

Durante os primeiros anos da colonização foram trazidos costumes portugueses, seja por meio da presença dos homens que aqui se instalaram, ou por meio da Igreja comandando esse processo. Posteriormente, deu-se o cruzamento dos costumes portugueses com os existentes dos índios.

Na opinião dos autores José Roberto Torero e Marcus Aurelius Pimento (2000), a formação da cultura brasileira ocorreu principalmente pelo cruzamento entre as duas etnias. Posteriormente, com a entrada do elemento negro na composição da população brasileira, para atender a necessidade do sistema econômico escravocrata que aqui se instalava, iniciou-se o processo de penetração da cultura negra na formação cultural brasileira.


Das três etnias principais que compõem a formação central de nossa população cabe destacar que a branca, representada pelo português, teve um destaque e predominância maior.

Na opinião da autora Maria Ester Freitas (1997) podemos perceber uma influência bastante forte dos costumes portugueses por meio da formação e estruturação da sociedade brasileira, que tem seus moldes nas estruturas portuguesas, bem como os sistemas de valores aqui implantados (FREITAS, 1997).

Com efeito, a sociedade brasileira pode ser considerada extremamente mista, apresentando influências fundamentais das etnias participantes de seu processo de colonização, o índio, o branco e o negro africano.

Portugueses

Cultura Brasileira

Índios Negros

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Composição da cultura brasileira

Entretanto, o Brasil também sofreu outras influências. Foram abrigados holandeses, poloneses, japoneses, italianos entre outros. Essa imigração se deu em vários momentos, sendo que o primeiro deles teve como base a substituição dos negros nas lavouras de café, sendo estes substituídos por italianos que aqui buscavam uma melhor oportunidade de vida.

Várias são as possíveis interpretações e análises dos traços culturais nacionais que têm como base principal a colonização e o processo de miscigenação ocorrido no Brasil. Na sequência destacamos as principais influências culturais encontradas na literatura específica que são percebidas na maioria das organizações brasileiras em menor ou maior grau.

a. Quanto ao poderPodemos entender o poder como qualquer comportamento relacionado

ao controle de uns sobre os outros. Ele é frequentemente percebido na relação entre aqueles que detêm os recursos e que, por conseguinte, determinam as condutas e aqueles que devem seguir as regras formuladas pelos primeiros.

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Na opinião do autor Gerard Lebrun (1984) o poder trata-se de uma relação entre dominação e submissão, líderes e liderados, em que as bases desta são o medo e a certeza que todos temem a mesma coisa.

O poder pode ser percebido como variável marcante na cultura brasileira sobre vários formatos que ou demonstram claramente o cenário ou nos fornecem sinalizações que nos permitem concluir a estrutura baseada na autoridade que foi instituída no Brasil.

Por exemplo, a Igreja Católica, introduzida no Brasil desde a sua colonização, traz consigo toda a carga hierárquica e consequentemente autoritária.

Na opinião do autor Roberto DaMatta (1997) a Igreja e o colonizador consideraram-se sempre superiores aos nativos do Brasil, subjugando seus valores e suas crenças e estes talvez por submissão não se deram ao trabalho de questionar ou relutar aos mandos, mantendo-se inertes às solicitações, em reclamar seus possíveis direitos.

Outro exemplo histórico é o caso da cultura escravocrata na qual a divisão de poderes existente na sociedade mostra-se claramente. O dono de engenho é o senhor possuidor de todos os direitos e dos próprios escravos e estes têm como opção de vida a submissão ao sistema.

Na opinião dos autores Barros e Prates (1996) temos uma sociedade composta por fortes e fracos, ricos e pobres, patrões e clientes, uns fornecendo aos outros, numa relação de dependência.

Notamos também que o poder é aceito e acatado pela sociedade de maneira normal. Isso fica claro pela aceitação de uma determinada posição social nos costumeiros ditados nacionais “um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar”, “cada macaco no seu galho”.

Para Gerrt Hofstede (1994) a aceitação da estrutura hierárquica montada tem como base a distância que representa o nível de desigualdade aceito na sociedade e atesta a tendência da centralização administrativa, isto é, o poder nas mãos dos níveis hierárquicos mais altos.

Conforme Urdan e Urdan (2001), a herança colonial das práticas escravocratas cria um relacionamento em que o superior tem total poder de decisão e ação, de ir e vir, e o subordinado deve simplesmente obedecer às regras estabelecidas.

No caso brasileiro, Hofstede (1994) verificou um grau muito grande de diferença hierárquica, o que vai ao encontro dos ditados nacionais, atestando uma cultura de poder cristalizada em nossa sociedade.


Percebemos assim a proliferação de relações autocráticas e paternalistas na sociedade que mantém a divisão social, como é fácil de ser verificado por meio do ditado, comumente utilizado no Brasil: “manda quem pode, obedece quem tem juízo”.

Essa presença de poder é notada ao se deparar com a postura do “sabe quem está falando?”, fortemente caracterizada em nossa sociedade. Na opinião da autora Lívia Barbosa (1992) essa expressão é normalmente utilizada em momentos de confronto, como forma de resgatar a autoridade do indivíduo, relacionando-o com algum cargo que impõe respeito e consequentemente poder.

As relações autoritárias, que eram sobretudo demonstradas por meio de títulos e dos cargos relacionados a instituições formais, são hoje mais do que nunca percebidas por meio do poderio capitalista fornecido pelos aspectos econômicos. Surgem inúmeros “doutores” por mérito econômico que exercem seu poder sobre os menos favorecidos. Assim tem-se uma nova forma de manutenção da nobreza e da hierarquia, com base nos novos recursos de diferenciação social.

Com efeito, percebemos nas organizações brasileiras uma forte tendência ao autoritarismo, à cristalização da hierarquia e à concentração de poder. É importante enfatizar que o poder tem como característica moldar e modelar o comportamento de uma organização de forma a garantir a harmonia e o equilíbrio dela.

Segundo Bertero (1996), internamente nas organizações, podemos identificar o poder por meio de linguagens e conceitos comuns, demarcações de fronteiras entre os grupos e elaboração de critérios de inclusão e exclusão, poder e status, intimidade, amizade e amor, recompensas, punições, ideologias e regiões.

Em específico, o Estado brasileiro foi criado à luz da estrutura portuguesa, com base em rígidos costumes autoritários e em uma forte distância entre aqueles que fazem parte e os que não fazem. Desta forma, trouxe consigo as amarrações de uma sociedade estratificada onde governantes e governados se mostravam dissociados, em que as decisões governamentais devem ser acatadas sem questionamento.

Com o passar do tempo, a estrutura de poder do governo começa a influenciar a organização social brasileira como um todo, com isso os fracos passam a buscar o relacionamento por meio de serviços com os fortes, criando uma relação de lealdade e influência entre os integrantes da sociedade.

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Em específico nas organizações públicas podemos perceber a variável poder por meio dos seguintes comportamentos: autoridade, hierarquia, submissão, formalismo, sendo estes fortemente presentes na maioria das organizações públicas.

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Hierarquia

Submissão

Formalismo Autoridade Poder

Variáveis poder

b. Quanto ao personalismo

No cenário brasileiro, desde seus primórdios, o relacionamento com as pessoas certas realmente sempre fez diferença. Um exemplo disso, de acordo com Faoro (2000), a conquista de um lugar para a viagem às “Índias” dependia fundamentalmente dos contatos certos no governo português ou em outro nível menos nobre, mas com acesso às embarcações. A determinação dos donatários e a divisão das capitanias hereditárias também passaram por laços pessoais, como troca de favores pendentes de Portugal.

Assim percebemos em nossa estrutura a formação da cultura do favoritismo ou clientelismo, na qual se consegue um determinado apoio em troca de alguns favores. Na opinião de Marco Aurélio Nogueira (1998) encontramos o personalismo servindo como base para a maioria das relações sociais da sociedade brasileira.

Esse tipo de comportamento tem sido marcante em nossa sociedade, onde a maioria das decisões “burocráticas”, na opinião de Barbosa (1992) tem como base a rede de relações pessoais existentes.

Para DaMatta (1997), dentro de nossa cultura, cada vez mais é incentivada a busca de engajamento em rede, como forma de busca de vantagens e proteção pessoal. Nesse sentido percebemos no Brasil uma forte tendência de comportamentos tendenciosos em que os interesses individuais vêm em primeiro lugar. A concessão de vantagens àqueles que estão próximos, isto é, amigos, parentes, constitui-se um desses traços.


Este comportamento, presente até os dias atuais, tem, na opinião de Faoro (2000), base nas relações patrimonialistas nas quais o rei privilegia seus parentes quanto à determinação dos cargos, de forma que esses amigos representam uma extensão da casa do soberano.

No que tange à administração pública, segundo Nogueira (1998), está ligada aos interesses dos dominantes locais desde cedo, sendo condicionada por hábitos, interesses e estilos do mundo privado, que buscou formatar o espaço público como fonte de privilégios pessoais e grupais e de distribuição de cargos, benesses e prendas.

Conforme Motta (2001), a tendência nacional em busca de interesses pessoais tem como consequência direta uma sociedade caracterizada por um individualismo, onde as necessidades individuais contam mais que os interesses coletivos.

O grande problema aqui para a Gestão Pública é que a busca de objetivos comuns acaba se dispersando, os direitos e deveres são encarados individualmente de forma que determinados problemas genéricos só se tornam relevantes quando atingem os indivíduos diretamente.

Essa temática, individualismo, permanece extremamente atual, haja vista decisão do Supremo Tribunal Federal, ocorrida em 2008, com a formalização da proibição do nepotismo, algo fundamental para o desenvolvimento de uma Gestão Pública de excelência. Entretanto, a eliminação dessa prática requer toda uma mudança cultural, que vem sendo incentivada por meio de campanhas publicitárias.

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Na figura abaixo podemos ver quais são as regras da súmula vinculante n. 13 do Supremo Tribunal Federal que trata do nepotismo.

O que é nepotismo?

A palavra de origem latina servia, na Idade Média, para denominar a autoridade que os sobrinhos ou netos do papa desempenhavam na administração eclesiástica. No serviço público, nepotismo passou a ser sinônimo de favorecimento sistemático à família. O nepotismo acontece quando parentes do agente público ou membro do poder são contratados para empregos temporários, cargos comissionados ou colocados em função gratificada apenas por causa do laço de parentesco.

Fonte: <www.mp.pe.gov.br/index.pl/20062612_home>.

Regras da súmula vinculante

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1.

O que dizem a súmula do STF e o decreto do EstadoSÚMULA VINCULANTE N°13 DO STF

“A nomeação de cônjuge, companheiro ou parente em linha reta, colateral ou por afinidade, até o terceiro grau, inclusive, da autoridade nomeante ou de servidor da mesma pessoa jurídica,

O DECRETO DO GOVERNO ESTADUAL

investido em cargo de direção, chefia ou assessoramento, para o exercício de cargo em comissão ou de confiança, ou, ainda, de função gratificada na administração pública direta e indireta, em qualquer dos poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios,

compreendido o ajuste mediante designações recíprocas, viola a Constituição Federal.

autárquica e fundacional do Poder Executivo deverá apresentar, no ato da posse, declaração por escrito negativa de vínculo de matrimônio, união estável ou parentesco em linha reta, colateral ou por afinidade, até o terceiro grau.

“Artigo 1°: Quem for nomeado para qualquer cargo de provimento em comissão da Administração direta,

Em resumo, uma das dificuldades da introdução de conceitos de excelência em Gestão Pública é a existência de um forte individualismo que está culturalmente enraizado nas organizações públicas brasileiras.


Clientelismo

Individualismo

Patrimonialismo

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Variáveis individualismo

c. Quanto ao determinismo

Após a formação social do Brasil e a sua consequente estruturação em classes, percebemos a cristalização destas. Este fato é percebido na forma como as estruturas amarravam o conformismo entre os membros de cada classe social. Assim, por mais que negros, índios e outros buscassem uma mudança, havia constantemente a premissa de que este era um caminho difícil e praticamente improvável.

A premissa de que cada um tem seu lugar faz com que o conformismo com a situação estabelecida se multiplique por todo o Brasil. Na opinião de DaMatta (1997) o determinismo, ou seja, o conformismo com a situação estabelecida, é transmitido por meio da família, escola, onde historicamente foi-nos ensinado que não é educado fazer muitas perguntas.

Esse processo de conformismo foi comprovado em pesquisa realizada por Hofstede (1994), em que a questão hierárquica é fortemente aceita pelos brasileiros. Hofstede acrescenta ainda ser o Brasil um país com alto nível de incerteza, onde não prevalece a preocupação com o futuro, há uma forte resistência a mudanças e constante medo do fracasso.

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Esse processo de acomodação se remete às raízes históricas da colonização por meio da influência do índio e sua atitude contemplativa e introspectiva, bem como a influência da educação católica, marcada pela pregação da obediência e da conformidade.

Desta forma, o brasileiro, em função de sua trajetória histórico-cultural, permanece amarrado a algumas regras formais e informais presentes em nossa sociedade. Essa característica foi e é, sempre que possível, reforçada por meio do poder instituído em nossa sociedade, como foi o caso da ditadura militar, quando o lugar de cada um foi militarmente determinado.

Essa cultura do determinismo está presente na sociedade também de formas sutis como pela determinação de bairrismos socioculturais de locais, bairros onde somente uma classe social pode ter acesso.

Essa variável pode comprometer a excelência na Gestão Pública, já que dificulta uma postura democrática por parte da Gestão Pública, uma vez que para termos esta é necessário que os cidadãos tenham a consciência de que todos são iguais.

d. Quanto à adaptabilidade

Paradoxalmente o Brasil é conhecido internacionalmente pela sua capacidade de improvisação, isto é pelo seu “jeitinho”. Este na opinião de Torres (1973) tem como base o caráter mestiço da cultura brasileira no que diz respeito à junção de várias tradições que trazem inúmeras formas de perceber um mesmo evento, permitindo uma maior versatilidade. Na opinião de Barbosa (1992), esta habilidade tem como origem a própria adversidade com que o brasileiro se defrontou, desde seu descobrimento, sendo uma forma de adaptar as normas estabelecidas à realidade.

Para esta mesma autora (1992), o “ jeitinho” como habilidade de adaptação está presente nos mais variados cenários da vida social do brasileiro e é usado como forma de contornar possíveis problemas no seu dia a dia. Essa habilidade não é utilizada como imposição ou demonstração de autoridade, mas sim como forma de negociação e busca de alternativas informais a um determinado problema.

A variável adaptabilidade pode ser percebida hoje também pela flexibilidade dos brasileiros e suas empresas frente a novos desafios, como é o caso de vários empreendedores brasileiros que conseguem sobreviver, mesmo com tantos


desafios. Nesse sentido o Brasil foi considerado o décimo país do mundo no que diz respeito ao empreendedorismo pelo Global Entrepreunership Monitor, e primeiro colocado entre os países membros do G20 (GEM, 2010). É evidente a capacidade criativa dos brasileiros quando a eles são dadas ou impostas condições suficientes para tal. O “ jeitinho” brasileiro permanece até hoje na forma da criatividade para resolver seus problemas, seja na vida pessoal ou na vida profissional.

Para a gestão essa característica é importante, pois permite identificar alternativas mais adequadas e viáveis em direção à excelência na Gestão Pública, como é o caso da criatividade das merendeiras das escolas públicas, que conseguem criar pratos alternativos com os recursos que têm, tornando a alimentação das crianças mais atrativas sem perder a nutritividade dos alimentos e sem precisar de mais recursos para tal.

Flexibilidade

Adaptabilidade

Adaptação Criatividade

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Variáveis adaptabilidade

6.6 Relação das variáveis culturais e a excelência em serviços públicos

Se analisarmos as variáveis culturais brasileiras facilmente percebemos a presença delas, mesmo que implicitamente, nas organizações públicas. Assim, elas têm atuado em menor ou maior grau, como um entrave ao novo modelo de gestão.

Na tabela abaixo podemos correlacionar as variáveis culturais aos fundamentos do GesPública e chegarmos a algumas conclusões em relação à sua influência ou não.

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Relação variáveis culturais

Poder Controle social, gestão participativa, orientação a processos e informação

Personalismo Controle social, liderança e constância de propósitos

Determinismo Visão de futuro, pensamento sistêmico, controle social, cultura da inovação, responsabilidade social, aprendizagem organizacional.

Adaptabilidade Aprendizagem organizacional, cultura da inovação brasileira e fundamentos do GesPública


Com base nessa tabela podemos perceber que as variáveis culturais devem ser trabalhadas previamente e em paralelo ao processo de introdução do GesPública, já que as mesmas estão correlacionadas com todos os fundamentos do GesPública. Cabe ressaltar que a variável adaptabilidade pode ser uma grande aliada nesse processo se bem gerenciada.

Neste capítulo foram destacadas as principais características culturais das organizações brasileiras, que podem afetar a implantação de um novo modelo de Gestão Pública.

O poder incrustado nas organizações públicas pode dificultar a flexibilização necessária para que seja alcançada a excelência em Gestão Pública. Também pode comprometer todo o processo de participação e parcerias que fazem parte desse novo modelo.

O individualismo, infelizmente presente até hoje nas organizações públicas, compromete fundamentalmente a razão de ser destas, dificultando a melhoria da qualidade dos serviços aos cidadãos.

A acomodação compromete toda a iniciativa de uma gestão participativa e de uma participação social mais efetiva.

A adaptabilidade aparece aqui como variável que pode ajudar em todas as áreas do novo modelo, entretanto, mesmo ela tem que ser desenvolvida e incentivada, já que temos todas as outras características que dificultam o processo.

Síntese


Artigo:BUSTAMANTE, W.H.T.; OLIVEIRA, T.S.M., REZZENDE, D.A. Cultura y Empreendedorismo Municipal: Impedimentos y Predispociones em Tres Prefecturas Paranaenses del Brasil. Revista Investigación – Desarollo e Innovación. Peru: Universidad Nacional de Trujillo, 2008. v.23, p. 51-64.

Vídeo:

Cultura organizacional e os macacos agressivos

Filme que traz uma metáfora sobre o comportamento organizacional e a herança dos costumes e valores de um grupo por meio de uma experiência com um grupo de macacos.

Disponível em: <www.youtube.com/watch?v=tspqls1HvNY&feature=related>. Acesso em: 30 mar. 2012.


BARBOSA, Livia. Jeitinho Brasileiro: a arte de ser mais igual que os outros. Rio de Janeiro: Elsevier, 1992.

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ção.

O livro traz uma revisão intelectual da cultura brasileira até chegar ao conceito do “jeitinho brasileiro” enquanto característica cultural brasileira, reflexionando a respeito dos efeitos dessa característica no dia a dia da sociedade e das organizações.

7CapítuloFerramentas de Gestão Pública –

A caminho de excelência

A excelência em Gestão Pública tem como base a busca de uma melhoria progressiva na prestação dos serviços, bem como melhor aproveitamento dos recursos arrecadados. Isso nos leva à necessidade de encontrar formas de realizarmos nossas ações, enquanto organização pública, de uma maneira diferenciada que permita gerar melhores resultados à sociedade como um todo.

Nesse ínterim, como em todo o processo das reformas administrativas da Gestão Pública, é necessário introduzirmos novas ferramentas que permitam o alcance e monitoramento dos resultados efetivos e, consequentemente, a excelência na prestação de serviços.

Dessa forma, o objetivo deste capítulo é apresentar as ferramentas indicadas pela academia e pelo próprio programa GesPública para auxiliar o alcance da excelência na Gestão Pública.

7.1 Simplificação de processos rumo à excelência em Gestão Pública

Uma das bases para se pensar a melhoria na prestação de serviços públicos é entender como os mesmos estão sendo realizados. Para isso, é fundamental a visão do processo como um todo. É necessário deixarmos de ver a Gestão Pública em compartimentos, em que cada secretaria é e funciona como um órgão isolado.

Na realidade precisamos perceber a Gestão Pública em toda sua complexidade e suas inter-relações entre áreas, secretarias, programas. É importante termos a visão das organizações públicas enquanto sistemas interligados. Só assim poderemos descobrir onde podemos melhorar, otimizar custos e práticas e o que podemos eliminar.

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Essa visão diferenciada com certeza possibilitará a identificação de pontos de redundância na prestação de serviços, bem como pontos desnecessários à mesma.

Em relação à necessidade de uma visão mais ampla, processual da Gestão Pública, o guia “D” de simplificação recomenda que:

A necessidade de desenvolvimento desse trabalho originou-se da constatação de que as várias iniciativas conduzidas no Governo relacionadas à gestão de processos de negócio carecem de integração, dificultando ou impossibilitando o compartilhamento de resultados nos moldes de cadeias de valor intra e entre instituições. (SEGES, 2011, p. 5).

Em virtude disso, o primeiro passo para pensarmos em excelência na Gestão Pública é desenvolver o conceito e a visão de processos, rumo a uma visão sistêmica dentro das organizações públicas, já que de acordo com o guia “D” da simplificação:

Os processos representam um instrumento que permite aproximar as diretrizes estratégicas daqueles que executam o trabalho nas instituições públicas, permitindo o alcance de objetivos. O “foco no cidadão”, premissa básica da Carta de Serviços, faz com que o Setor Público oriente seus processos ao atendimento das necessidades deste agente e os prestadores de serviço do Governo devem ter seus processos modelados, automatizados e geridos, provendo maior controle e qualidade às iniciativas desempenhadas. (SEGES, 2011, p. 6).

7.2 Visão processual

Para que seja possível ter a visão das organizações como um todo é necessário entendermos o conceito de processo, para assim conseguirmos mapeá-lo, visualizando todos os seus enlaçamentos e complexidade.

Para .José Ernesto Lima Gonçalves (2000) podemos entender processo como qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input (entrada), adiciona valor a ele e fornece um output (saída) a um cliente específico. Isto é, toda atividade que consome algum recurso, que transforma este por meio de agregação de valor, melhora o mesmo, e gera um resultado diferente.

Estamos falando de um processo quando, por exemplo, utilizamos uma série de profissionais, colaboradores da sociedade e fazemos um trabalho de conscientização quanto à desnutrição na comunidade, transformamos recursos isolados em uma ação de conscientização e geramos como consequência uma queda no número de mortalidade por desnutrição. De

115Capítulo 7 – Ferramentas de Gestão Pública – A caminho de excelência

acordo com guia “D” de simplificação (SEGES, 2011, p. 8), o conceito de processos pode ser entendido como o “conjunto integrado e sincrônico de insumos, infraestruturas, regras e transformações, que adiciona valor às pessoas que fazem uso dos produtos e/ou serviços gerados”.

Assim, no exemplo acima, além dos profissionais, todos os tipos de recursos, metodologias que possam ser utilizados na conscientização, fazem parte do processo em questão.

Então quando estamos pensando em analisar uma série de atividades, recursos, insumos, infraestrutura para melhorar os serviços aos cidadãos-usuários, estamos falando em estudar o processo de atendimento ao usuário com o intuito de melhorar esse atendimento.

Se no conceito de processo estão inclusos recursos distintos, muitas vezes gerenciados por áreas diferentes, podemos inferir que os processos, para o alcance do resultado devem se inter-relacionar.

O autor José Ernesto Lima Gonçalves (2000, p. 7) afirma que

embora alguns processos sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade funcional, a maioria dos processos importantes das empresas (especialmente os processos de negócio) atravessa as fronteiras das áreas funcionais.

Assim, para que possamos identificar e criticar um processo precisamos não só analisá-los em seus departamentos, mas sobretudo perceber que os mesmos trafegam pelas organizações não só verticalmente, mas também horizontalmente. Essa visão possibilita a percepção mais apurada das redundâncias, desvios e permitirá uma melhor otimização dos mesmos.

De maneira genérica podemos identificar em quase todo processo organizacional quais são os elementos de um processo, que têm um ou vários fornecedores, de onde vêm o(s) recurso(s) ou insumo(s), a entrada deste(s), um processamento ou transformação do mesmo, a saída do processamento e o cliente final ou usuário, conforme a figura – Elementos do processo:

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Elementos do processo

Uma maneira fácil de perceber a existência dessa cadência é analisar uma atividade corriqueira de um setor qualquer das organizações públicas identificando o mesmo no desenho acima.

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7.3 Ferramentas de gestão

Na literatura referente à administração das organizações existe uma infinidade de ferramentas e metodologias de gestão que poderiam ser utilizadas pelas organizações públicas em busca da melhoria de seus serviços. Iremos aqui destacar algumas que vêm sendo utilizadas e indicadas para que seja possível a melhoria na prestação de serviços públicos.

Entretanto, é melhor deixar claro que é possível utilizarmos diversas ferramentas não estando a melhoria dos serviços públicos limitada ao que tem sido usado, pelo contrário, a criatividade na busca de soluções e criação de novas formas de solucionar os problemas é fundamental.

Desta forma, as ferramentas de análise que nos possibilita essa criatividade acabam sendo as que são mais importantes, pois permitem que cada organização aprofunde o conhecimento de seus processos e assim encontre soluções para otimizá-los.

7.4 Técnica de moderação por cartelas

Como já foi dito, um passo importante para a melhoria de um processo é o seu mapeamento, já que ele permeia vários setores e, portanto, pode ser entendido de várias formas. Assim, o mapeamento deve envolver todas as pessoas que diretamente se relacionam com o processo.

Para que seja possível o cruzamento da visão dos vários participantes do processo é necessário que utilizemos uma ferramenta que organize cada uma das visões.

De acordo com o guia “D” de simplificação da Secretaria de Gestão (SEGES, 2011) a técnica de moderação por cartelas é uma metodologia utilizada para condução de trabalhos em grupo e tem como objetivo tornar mais participativos e eficientes os processos de discussão e de construção conjunta do conhecimento. Apesar de ser uma metodologia simples, ela possibilita a organização das ideias e a participação de todos os envolvidos no processo, permitindo a visualização do todo.

Ela parte de um questionamento inicial, que é colocado num painel em uma cartela de cor específica. A seguir, cada participante pode responder à questão, e cada resposta é colocada no painel de forma que todos possam visualizar todas as opções existentes para tal pergunta. Desta maneira, é possível descobrir o que ocorre em cada processo.


Levantamento de etapas e normas

Quais são as atividades que você executa para dar conta de desenvolver o processo de “requisição”?

Cadastrar dados, relação de bens e/ou serviços

necessitados

Analisar dados solicitados quanto à

especificação

Verificar se há previsão no Programa Interno de

Trabalho (PIT)

Despachar dados para orçamentação

Despachar para aprovação do gestor

administrativo

Verificar se há disponibilidade de

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Modelo de painel de técnica de moderação por cartelas

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No painel de técnica de moderação por cartelas, conseguimos elencar todas as atividades, e no processo de discussão podemos criticar cada uma delas.

De acordo com guia “D” de simplificação da Secretaria de Gestão (SEGES, 2011), a técnica de moderação de cartelas pode:

� estimular a participação e a integração do grupo;

� favorecer a liberdade de expressão;

� agilizar o levantamento de opiniões;

� reduzir a repetição de debates sobre temas já acordados e concluídos;

� assegurar os materiais necessários à documentação, mantendo-se a fidelidade ao resultado apresentado.

Assim ela permite uma participação livre e horizontal de todos os envolvidos no processo, possibilitando o levantamento de todos os detalhes do mesmo.

O uso da técnica de moderação permite uma maior participação de todos os colaboradores independentemente da área de cada um deles, e garante o foco da discussão em cada um dos pontos a serem levantados.

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7.5 Fluxograma

Depois que identificamos as atividades que fazem parte de um processo é necessário descobrirmos como elas estão atreladas. Nesse momento é possível perceber atividade duplicadas ou que podem ser eliminadas.

Na opinião de Pinho (2007, p. 3) a ferramenta mais utilizada nesse processo é o fluxograma, que pode ser entendido como “uma técnica de mapeamento que permite o registro de ações de algum tipo e pontos de tomada de decisão que ocorrem no fluxo real”.

Com o fluxograma é possível sequenciarmos as atividades de forma gráfica, facilitando a visualização das mesmas. Ele possibilita também a visualização da transversalidade do processo, isto é, verificar como ele ocorre do ponto de vista de setores distintos da organização ou mesmo organizações distintas. Deste modo, além de identificar redundância, identificamos também possíveis gargalos que comprometem a qualidade do serviço.

Em se tratando de organizações públicas é uma ferramenta muito importante, pois possibilita uma análise processual independentemente de áreas ou pessoas, com o foco no resultado final do processo. Essa visão facilita o processo de simplificação administrativa e consequente melhoria dos serviços já que não nos deparamos com possíveis poderes internos tão peculiares das organizações públicas.

A criação do fluxograma a partir do resultado obtido na técnica de moderação por cartelas garante que todas as atividades de um determinado processo sejam incluídas no fluxo do processo.

Normalmente, os processos são desenhados utilizando figuras geométricas, como retângulos e losangos, para determinar ações e tomada de decisões, respectivamente, e linhas para indicar a sequência das atividades.

Além dessas figuras, normalmente cada atividade é associada a um ator específico de forma que seja possível a visualização de onde o processo está localizado dentro da estrutura organizacional. Veja na figura a seguir um exemplo de fluxograma.


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No caso da figura Modelo de fluxograma, podemos ver as atividades nos retângulos, os pontos de decisão nos losango e as áreas envolvidas no lado esquerdo da figura. Da mesma forma, é possível percebermos a horizontalidade do processo, isto é, os vários setores pelos quais o processo trafega.

7.6 Árvore de soluções

Um dos objetivos de uma análise processual é a identificação dos problemas que afetam o resultado de determinado processo, sob a ótica da excelência de serviços públicos. Nada mais é do que descobrir o que poderia ser alterado no processo para a melhoria do mesmo.

De acordo com o guia “D” de simplificação da Secretaria de Gestão (Seges) para identificar os principais problemas que afetam um determinado processo de trabalho uma das metodologias utilizadas é a árvore de soluções, que além da identificação dos problemas estabelece o encaminhamento para sua solução.

A partir da visão do processo como um todo podemos identificar alguns pontos que nos levam ao questionamento quanto ao seu impacto no processo. Podemos entender esses pontos como problemas do processo. Por exemplo, a não realização de uma licitação dentro do prazo pode ser entendida como um problema e, assim, é preciso a busca de uma solução para que o mesmo não ocorra novamente. É aí que se inicia a árvore de soluções, pela identificação do problema.

A árvore de soluções pode ser entendida como uma ferramenta de identificação e busca de soluções de problemas processuais.

Após identificarmos o problema é importante questionarmos qual a causa do mesmo. No exemplo anterior devemos questionar porque a licitação não ocorreu no prazo? Quais foram os fatores que impediram que a mesma ocorresse?

A partir da identificação das causas é possível o detalhamento das mesmas, possibilitando assim a sugestão de possíveis soluções ao problema. O importante dessa ferramenta é que ela foca nas causas do problema e não nos problemas em si, permitindo que as soluções sejam tratadas justamente na sua origem.


De acordo com guia “D” de simplificação da Secretaria de Gestão (2011): “Todo problema deve ser entendido como sendo o efeito de uma ou várias causas geradoras, portanto, solucionar problemas é atuar nas suas respectivas causas e não nele diretamente”. A sequência da metodologia pode ser visualizada na figura Árvore de soluções:

Prazo

Árvore de soluções

Responsáveis Resultados esperados

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Problema Soluções

Uma análise que podemos utilizar para exemplificar a árvore de decisão foi a base para o programa de vacinação contra a gripe para idosos1. Vejam abaixo:

Exemplo de árvore de soluções

Problema Causas Soluções Responsáveis Prazo Resultados

Alto índice de internações

Na maioria dos casos começava com uma gripe

Evitar a gripe por meio de vacinação

Secretarias de saúde

A vacinação deve ocorrer até maio de cada ano

Queda no índice de internações


A Tabela Exemplo de árvore de soluções mostra como o uso da árvore de soluções pode otimizar a compreensão e a solução de problemas além da determinação de como agir frente aos mesmos.

7.7 Diagrama de causa e efeito Para alcançarmos a excelência em serviços públicos precisamos identificar

onde podemos melhorá-los e, mais do que isso, como podemos cumprir essa tarefa. Se partirmos do princípio que a melhoria de um determinado processo nada mais é do que mudar seu resultado, devemos pensar em porque tal processo tem aquele resultado, ou seja, identificar quais são os fatores que fazem parte do processo que gera determinado resultado.

1 Ver artigo científico: FRANCISCO, P. M. S. B.; DONALISIO, M. R.; LATTORRE, M. R. D. O. Internações por doenças respiratórias em idosos e a intervenção vacinal contra influenza no Estado de São Paulo. Rev. Bras. Epidemiol. Vol. 7, n. 2, 2004. Disponível em: <www.scielosp.org/pdf/rbepid/v7n2/18.pdf>. Acesso em: 30 mar. 2012.

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Na literatura administrativa o diagrama de causa e efeito, ou Diagrama de Ishikawa, é a ferramenta mais utilizada para a identificação das causas a partir do efeito gerado (do resultado final do processo).

Usualmente alguns autores citam os 4Ms para ajudar neste processo, ou seja, vislumbrar os fatores máquina, mão de obra, método e materiais agindo sobre o problema.

Por exemplo, podemos analisar o processo do desgaste prematuro de ruas. Nesse caso, poderíamos aplicar tranquilamente os 4Ms imaginando os materiais que foram utilizados, o método realizado, a mão de obra utilizada – eles estavam devidamente preparados para o trabalho – e também o maquinário – utilizamos as melhores ferramentas?

Na Gestão Pública o uso do diagrama de causa e efeito pode identificar causas não visualizadas inicialmente, já que algumas correlações podem ficar escondidas numa análise superficial. Um problema que surte efeito numa determinada área pode ter como causa uma área ou até mesmo instituição totalmente distinta, mas que também participa do processo.

A mesma lógica pode ser utilizada para a melhoria e otimização dos serviços públicos. Por exemplo, a melhoria do trânsito pode se dar pela conscientização (uma das causas), por meio de treinamento em escolas, que surtiria um efeito (resultado) desejado, mesmo que em longo prazo, a melhoria do trânsito e a diminuição de acidentes.

O uso frequente dessa ferramenta possibilita o estabelecimento de ações mais efetivas quanto à prestação de serviços.

Um exemplo de diagrama de causa e efeito pode ser visto na figura Exemplo de diagrama de causa e efeito:

Exemplo de diagrama de causa e efeitoDiagrama de Ishikawa

Motorista

Não é educado para dirigir com responsabilidade

Velhos e mal conservados

Sem treinamento adequado Sem sinalização

Sem conservação

Desconhece a legislação

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7.8 Método GUT (gravidade, urgência e tendência)

Ao analisar o contexto da maioria das organizações públicas e privadas podemos identificar uma série de melhorias a serem realizadas. Assim, na análise de melhoria de um determinado serviço público poderíamos identificar uma série de ações. Mas, como identificar as melhorias que são prioridades?

O método GUT é utilizado para identificar qual ação deve ser priorizada. Ele parte do princípio da análise e comparação da gravidade, urgência e tendência de cada um dos processos, ou seja, se a ação não for realizada qual seria o impacto dessa decisão.

No que diz respeito à gravidade, considera-se o fator custo como parâmetro para avaliação, isto é, quanto se gastaria a mais se tal processo permanecesse inalterado.

Em relação à urgência analisa-se o risco dos efeitos da não melhoria do processo em relação ao tempo, se os efeitos da não realização aumentariam rapidamente ou demorariam para aparecer.

No item tendência analisa-se a propensão de piora nos efeitos caso o processo não seja alterado.

O método GUT possibilita a priorização de ações por meio de uma classificação com base em pontuação para cada uma das variáveis e, posteriormente, dá-se a multiplicação dos pontos de cada processo. O processo que tiver a maior pontuação será o de maior prioridade. A pontuação pode ser estabelecida conforme a Tabela Pontuação da Matriz GUT:

Pontuação da matriz GUT

Pontos Gravidade Urgência Tendência5 Os prejuízos ou

dificuldades são extremamente graves

É necessária uma ação imediata

Se nada for feito, haverá um grande e imediato agravamento do problema

3 Os prejuízos ou dificuldades são graves

É necessária uma ação o mais cedo possível

Se nada for feito, haverá um agravamento em médio prazo

1 Os prejuízos ou dificuldades não são graves

Não há pressa para agir Se nada for feito, não haverá agravamento, podendo até melhorar

Fonte: (SEGES, 2011)

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Na Gestão Pública podemos analisar o exemplo da vacinação dos idosos contra a gripe. Se colocarmos essa ação na tabela da Matriz GUT, veremos que a não realização desse processo acarretaria um aumento da gravidade (abordagem de custos), apresentando, assim, um caráter de urgência, já que o impacto da não ação ocorre rapidamente e apresenta uma tendência significativa de aumento de casos.

7.9 PDCA (Plan – Do – Check – Act)

A busca pela excelência em Gestão Pública parte do princípio não só da solução de problemas, mas, sobretudo, da melhoria constante no processo. Para essa ação, a ferramenta mais utilizada na melhoria de processo é o Ciclo PDCA, que parte do princípio de que se deve replanejar um mesmo processo frequentemente.

Ciclo de gerenciamento(Ciclo para atingir metas)

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Padronizar e treinar no sucesso

Tomar ação corretiva no insucesso

Verificar o atingimento da meta

Concluir a execução do plano

Estabelecer planos de ação

Localizar problemas e estabelecer metas

AC

PD

O PDCA consiste em um ciclo no qual primeiramente planejamos a ação, na sequência executamos a mesma, depois verificamos os resultados e, finalmente, atingimos as expectativas melhorando o processo. Isso garante que todos os processos sejam revistos e, portanto melhorados.


Na opinião do autor Gerson Engrácia Garcia (2001, p. 8):

[...] o PDCA constitui a essência do controle da qualidade, na medida em que, para qualquer processo, na fase de planejamento (PLAN), há que se estabelecer metas, definir os métodos necessários para alcançar as metas desejadas. Na fase de execução (DO), deve ser realizado o processo de capacitação das pessoas e demais recursos do sistema operacional, e em seguida, parte-se para a execução propriamente dita. A execução deve ser realizada de forma a coletar dados, para permitir a verificação dos resultados, que constitui a fase seguinte (CHECK); a última fase (ACT) consiste da ação visando corrigir o mau resultado identificado na fase anterior.

No caso da Gestão Pública existem várias atividades que se repetem ciclicamente, podendo ser melhoradas frequentemente.

A Gestão Pública no caminho da excelência na prestação de serviços depara-se com o desafio de conhecer e implementar novas técnicas que permitam o estabelecimento do processo de melhoria. Existem várias ferramentas, e a maioria delas não são complicadas, entretanto, a absorção e o uso frequente das mesmas nas organizações públicas mostram-se um desafio, primeiramente pela falta de preparação dos servidores para esse novo cenário e da própria cultura das organizações públicas.

Neste capítulo apresentamos algumas ferramentas que estão associadas aos processos de implantação da excelência na Gestão Pública, principalmente no que tange à simplificação dos processos organizacionais.

Os usos dessas e outras ferramentas podem resultar numa melhoria significativa da Gestão Pública, já que, por meio delas, conseguiremos entender melhor os processos organizacionais e otimizá-los progressivamente.

Agora podemos refletir sobre a viabilidade e as dificuldades da implementação dessas ferramentas em nossas organizações públicas, bem como definir quais os benefícios diretos que poderíamos perceber em um curto prazo.

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Artigo:

LINS, B.F.E. Ferramentas básicas da qualidade. Brasília: Ci. Inf., 1993.

Vídeo:

Gestão de ProcessosPara um aprofundamento em relação à gestão processual na Gestão Pública, é interessante acessar o portal do Programa GesPública onde você encontrará uma sequência de dez vídeos que trazem toda a definição, contextualização e implementação da gestão de processos nesse cenário. Acesse-o por meio do link: <www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-04-26.0851676103>.


CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços LTDA, 2004.

Div

ulga

ção.

Este livro traz todo o detalhamento de algumas metodologias que permitem o mapeamento dos processos, com exercícios práticos que possibilitam a absorção da utilização e implementação destas.

Apresenta uma linguagem prática sobre temas como fluxogramas, melhoria contínua, PDCA, padronização de processos, monitoramento de processos, medição de resultados, entre outros.

8CapítuloSistemas de medição de

desempenho

8.1 Avaliação de desempenho em Gestão Pública

Conforme já explicitado, excelência em Gestão Pública diz respeito à melhoria constante da prestação dos serviços, que, por conseguinte impactaria em uma melhoria generalizada na qualidade de vida da população. Como é possível dizer que uma determinada organização vem alcançando essa excelência? Como garantir ou verificar que os esforços realizados estão realmente surtindo efeitos?

Na administração pública, durante muito tempo as avaliações eram realizadas de forma indireta, principalmente por meio de questionários padronizados. Eram avaliadas, sobretudo, se as ações foram realizadas conforme a orientação ou planejamento pré-estabelecido. Entretanto, havia uma lacuna quanto aos resultados gerados por essas ações, isto é, uma carência em relação aos dados. A Gestão Pública acabava tendo os resultados finais, sem conseguir medir os porquês desse resultado.

Por exemplo, quando temos uma política pública estadual que é implementada em vários municípios e utilizamos um questionário estruturado para coletar os resultados finais dessas ações. Utilizando somente esse método não temos como mensurar qualitativamente os resultados, somente extrair dados quantitativos e comparar as cidades sem considerar outras variáveis que podem ser pertinentes no sucesso ou fracasso da política pública em questão.

No momento que direcionamos a Gestão Pública a ações localmente planejadas de forma a gerarem resultados efetivos e mudamos a forma de controle dessas ações envolvendo agora mais do que o corpo administrativo e técnico das organizações públicas, mas também a sociedade como um todo, temos a urgência de rever os processo de avaliação.

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De acordo com o Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Construção:

Não bastam mais somente implantar os projetos conforme os manuais e procedimentos, temos agora a máxima de dar resultados e geral valor à sociedade, com a devida otimização de custos. A orientação para resultados é uma fixação deste novo paradigma, ou seja, o que está em foco são as novas formas de geração de resultados em um contexto contemporâneo complexo e diversificado. (SEGES, 2009, p. 7).

Agora temos que garantir que as ações deem resultados, isto quer dizer que temos que utilizar a avaliação de forma construtiva, que garanta que os resultados sejam atingidos, assim temos que avaliar as ações de forma constante e utilizar os resultados para a implementação de melhorias progressivas em direção à excelência dos serviços públicos.

Na opinião do autor Armando Catelli (2001, p. 6),

de fato, ao visar resultados que melhor respondam às demandas dos cidadãos como clientes, a Gestão Pública empreendedora é baseada em avaliações contínuas da sociedade para ajustar suas estratégias, planos e metas, bem como sua ação implementadora.

Ainda conforme o mesmo autor:

Essa nova abordagem aplicada à Gestão Pública possibilita que a ação dos gestores não se restrinja apenas ao mero cumprimento de rubricas orçamentárias1, como na administração burocrática, ou à simples quantidade produzida, como no output-budgeting2, mas se oriente pró-ativamente para a eficácia e para a otimização que se expressam na criação de valor para a sociedade (CATELLI, 2005, p. 13).

Nesse sentido percebemos um grande esforço na recriação do conceito de avaliação por parte da Gestão Pública, que vai desde a redefinição do conceito do que é um bom desempenho até a avaliação do progresso das ações.

1 Com o termo “rubricas orçamentárias” o autor afirma que a nova postura frente aos resultados deve ser de análise e entendimento do porquê dos mesmos e não de uma simples conferência , representada por uma assinatura ou visto de um orçamento.

2 O termo “output-budgeting” se refere ao costumeiro balanço de final de período, após a finalização dos projetos, por exemplo. No caso, o autor argumenta justamente que esse tipo de informação já não são suficientes. Os gestores precisam de informações atualizadas que permitam ações preventivas.

129Capítulo 8 – Sistemas de medição de desempenho

8.2 Sistemas de medição de desempenho

Quando falamos de excelência em Gestão Pública devemos antes de tudo pensar em resultados crescentes. Para garantirmos que a gestão está caminhando nesta direção precisamos implementar um sistema de medição de desempenho que permita mais do que a avaliação das ações, mas também o monitoramento das mesmas, de forma que possamos, além de avaliar, redirecionar o seu andamento, quando for o caso.

De acordo com o Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Construção:

A gestão do desempenho constitui um conjunto sistemático de ações que buscam definir o conjunto de resultados a serem alcançados e os esforços e capacidades necessários para seu alcance, incluindo-se a definição de mecanismos de alinhamento de estruturas implementadoras e de sistemática de monitoramento e avaliação. (SEGES, 2010, p. 11).

Assim, um sistema de medição de desempenho diz respeito ao monitoramento dos esforços organizacionais em relação aos resultados. Não estamos falando de medidas punitivas como anteriormente utilizadas, mas sim de um controle em relação à direção que a organização está caminhando, de forma a garantir que os resultados sejam atingidos.

Quando falamos em sistema de medição devemos ter em mente que as variáveis envolvidas no processo de medição são as mais diversas, já que os resultados envolvem todos os públicos de interesse da organização. Sendo assim, o desempenho organizacional acaba sendo composto pelas mais diferentes áreas.

8.2.1 Pressupostos básicos � O desempenho pressupõe uma estratégia

Para que possamos avaliar uma organização, isto é, saber se ela está dentro do planejado ou não, se está no caminho da excelência ou não, devemos possuir estratégias e objetivos determinados, sem esse passo não há como saber se estamos indo no caminho certo.

A existência de um direcionamento estratégico garante primeiramente uma direção única para as ações e permite o monitoramento do resultado da gestão em relação a essa direção.

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De acordo com o Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Construção (SEGES, 2010, p.8) “gerir o desempenho não significa somente monitorar resultados, mas também promover o alinhamento dos esforços para os resultados esperados”.

� Dinamismo Quando falamos em medição de desempenho

no contexto da melhoria de serviços deve estar subentendido que essa medição deve ser constante, e não feita em um momento específico, normalmente no final das ações. Assim, um sistema de medição nesse contexto deve ser o mais dinâmico possível, isto é, deve monitorar as ações a todo o momento.

De acordo com o Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Construção (SEGES, 2010, p.08):

Em síntese, trata-se de uma visão de geração e incorporação das informações sobre desempenho nos processos decisórios tanto internos quantos externos da organização, criando demandas para estas informações (situação de institucionalização).

O monitoramento on-line permite que qualquer alteração no processo de prestação de serviços que venha a impactar em seu resultado seja identificada a tempo de um redirecionamento, não comprometendo assim o resultado final das ações.

� Multidimensionalidade A análise de desempenho organizacional, principalmente em se tratando

de serviços públicos, deve considerar não somente dados matemáticos ou financeiros, mas sem sombra de dúvida resultados intangíveis de continuidade, já que muitos desses resultados são em longo prazo.

De acordo com o Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Construção de Indicadores:

Deve-se, portanto considerar as múltiplas dimensões de esforço (processos, recursos, estruturas, sistemas informacionais e pessoas) para alinhá-los aos resultados. Para isso, deve-se evitar definições reducionistas e unidimensionais, em que aspectos significativos do esforço e do resultado sejam deixados de fora, ou aspectos pouco significativos permaneçam dentro do modelo de gestão para resultados. (SEGES, 2010, p. 9).

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Por exemplo, para avaliarmos uma ação pública em uma determinada cidade, como o resultado de uma campanha de conscientização dos perigos do trânsito, não podem ser considerados somente os resultados diretos e por meio de variáveis diretas, como acidentes e multas. Há que se considerar variáveis econômicas, sociais e culturais, que indiretamente afetam o resultado da ação. Se não fizermos uma análise mais complexa não conseguiremos descobrir qual foi o resultado real e muito menos onde devemos reestruturar a ação.

8.3 Orientação da avaliação de desempenho

A avaliação a ser implementada nas organizações públicas deve estar alinhada a toda a estratégia da excelência em Gestão Pública do GesPública. Dessa forma, de acordo com o Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Construção devemos realizar a mensuração com base nos conceitos descritos na tabela Base para avaliação de desempenho:Base para avaliação de desempenho

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É a capacidade de empregar, da melhor maneira, a relação entre os meios disponíveis para obtenção do efeito que se deseja. Está relacionada com os recursos utilizados no subprocesso.Diz respeito a conseguirmos fazer mais com aqueles recursos que obtemos, assim podemos avaliar o desempenho das ações com base no gasto de recursos pelo resultado efetivo.Vale ressaltar que somente o dado que houve uma melhoria no uso dos recursos não é suficiente. Do ponto de vista de gestão devemos saber o que causou essa melhoria, para isso a análise de eficiência entre métodos ou técnicas é interessante para sabermos qual melhor técnica utilizarmos.

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É a capacidade de obter o efeito que se deseja (os meios não são considerados). Está relacionada ao resultado gerado pelo subprocesso.Aqui estamos falando efetivamente do resultado ou produto de determinado processo ou ação, não nos importando com recursos ou métodos. Essa análise é importante, pois de nada adianta termos um processo perfeito, com uma otimização de recursos excelente, mas que não gere o resultado desejável ou necessário.

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e Define-se como a minimização dos custos de uma atividade, sem o comprometimento dos padrões de qualidade.Nesse item podemos misturar os conceitos de eficiência e eficácia: seria o cruzamento desses dois critérios de análise, além dos resultados com base no consumo de recursos, entretanto, medindo também resultado final. O objetivo principal de uma análise assim é diminuir os investimentos sem comprometer o andamento dos processos ou ações.

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Define-se como a capacidade que uma ação tem de ser continuada de forma a manter ou melhorar seus resultados. Diz respeito a atingir os resultados que foram almejados e possam ser duradouros.A diferença básica entre efetividade e eficácia é que a eficácia remete ao atingimento de uma meta, já a efetividade está relacionada ao resultado desse produto em si, por exemplo, quando planejada uma determinada obra, uma escola municipal, a eficácia pode ser medida pela finalização da obra nas condições indicadas e no prazo especificado, já a efetividade se daria pelo resultado da escola na sociedade, tem a ver com os objetivos pelos quais essa escola foi planejada.


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Esse modelo de avaliação já vem sendo implementado pelas organizações públicas, como é o caso do sistema de monitoramento implementado pela prefeitura de Sorocaba, onde toda a sistemática de avaliação está direcionada aos princípios do GesPública.

Da mesma forma, conforme afirma a autora Izabela Moreira Corrêa (2007), o governo de Minas Gerais estabeleceu um acordo de resultados que estabelece a criação e a implementação por parte das organizações públicas de instrumentos de avaliação de resultados, que nada mais são do que contratos de gestão que estabelecem as metas que as empresas deverão alcançar, tendo desta forma uma maneira de medir o desempenho delas.

8.4 Indicadores de Gestão Pública

A avaliação de desempenho nas organizações tem nos direcionado à medição constante dos resultados dos processos. Desta maneira, esse monitoramente tem sido feito por meio de indicadores que conseguem expressar dinamicamente o andamento das ações.

Podemos entender um indicador como um parâmetro quantificável e comparável, derivado de alguma informação ou dado básico, gerado pelo processo ou associado ao mesmo. Ou seja, ele transmite a informação que permite a qualificação das condições dos serviços.

De acordo com o Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Construção de Indicadores:

Os indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de monitoramento e avaliação das organizações, assim como seus projetos, programas e políticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas, necessidades de mudança etc. (SEGES, 2010, p. 13-14)

Segundo Price Waterhouse apud Grateron:

são unidades de medição que permitem acompanhar e avaliar de forma periódica as variáveis consideradas importantes numa organização. Essa variação é feita através da comparação com os valores ou padrões correspondentes pré-estabelecidos como referência, sejam internos ou externos a organização (1999, p. 9).


Seguindo a orientação do guia “D” simplificação do Ministério do Planejamento, a aplicação contínua e sistemática dos indicadores garante elementos mais consistentes para o aperfeiçoamento dos processos (ou subprocessos) e para a calibragem dos indicadores. Deste modo, os indicadores acabam sendo essenciais para o monitoramento dos resultados organizacionais.

O uso de indicadores já vem sendo utilizado pelas organizações públicas como parâmetro de medição. Alguns exemplos podem ser ilustrados, como o caso da Prefeitura do Recife, que tem hoje implantado alguns indicadores para avaliação da empresa conforme tabela Indicadores município de Recife:

Indicadores município de Recife

Indicadores1. Grau de influência político-partidária X grau de influência técnica nas decisões administrativas

2. Relação entre cargos comissionados e cargos efetivos

3. Grau de importância atribuída à necessidade de ampliação (volume de recursos) do programa de orçamento participativo

Fonte: Adaptado de (VIEIRA, 2000).

8.5 Faixa de aceitação de um indicador

No processo de medição é necessário o nivelamento de um padrão que determine o status do processo, que sinaliza seu andamento. Esse padrão estabelece a necessidade de uma ação de redirecionamento ou não das ações. Nada mais é do que um parâmetro que mede o indicador, atribuindo-lhe valores numéricos.

De acordo com o Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Construção de Indicadores, é necessário associar o indicador a uma faixa de aceitação. Esta baliza a aceitação dos resultados obtidos com a aplicação do indicador. Valores obtidos que estão dentro da faixa são aceitáveis, enquanto valores fora da faixa indicam que é necessário investigar as condições que redundaram nesse resultado.

Um bom exemplo da faixa de aceitação pode ser observado na tabela de indicadores do Sistema de Qualidade da Delegacia Seccional de Polícia de Avaré no interior de São Paulo, onde vemos nitidamente a meta que deve ser atingida, isto é, menos do que aquela meta não é um resultado aceitável.

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2.

8.6 Avaliação do sistema de medição de desempenho

Para que o sistema de medição de desempenho alcance os objetivos almejados pela Gestão Pública é importante que se faça uma análise comparativa entre as várias medições realizadas num período de tempo. Ela possibilita a visualização da tendência do desempenho de determinado processo.

Conforme o guia “D” simplificação, do Ministério do Planejamento, a avaliação do sistema de medição de desempenho é a análise do histórico dos resultados dos processos, para verificar sua tendência, comparando com referencial externo, e subsidiar o processo decisório por intermédio de fatos e dados concretos.


Essa medição pode ser realizada por processos ou atividades específicas, ou ainda, numa visão sistêmica, é possível realizar o cruzamento de vários indicadores distintos, num contexto organizacional, o que permite uma visualização dos resultados como um todo da organização.

� Gráficos de controle Uma das ferramentas que permitem essa avaliação são os gráficos de controle, cujo objetivo é determinar se um processo é ou não estável ou tem desempenho previsível. Os gráficos de controle podem servir como uma ferramenta de coleta de dados para mostrar quando um processo está sujeito à variação de causa especial, que cria uma condição fora de controle. Na opinião do autor Robbins (2001, p. 161), “são gráficos que mostram a localização de resultados durante um certo período de tempo com limites superiores e inferiores estatisticamente determinados”.Os gráficos de controle também ilustram como um processo se comporta ao longo do tempo. Eles são uma representação gráfica da interação de variáveis de processo (em um processo) para responder à pergunta: As variáveis do processo estão dentro dos limites aceitáveis? De acordo com o Project Management Institute3 o exame do padrão não aleatório dos pontos de dados em um gráfico de controle pode revelar flutuações desordenadas de valores, saltos ou deslocamentos repentinos de processos ou uma tendência gradual de aumento nas variações.

Limite decontrole superior

Limite decontrole inferior

X

O eixo x de todos os gráficos de controle consiste de números de amostras (geralmente a hora da amostra).Os gráficos de controle possuem três linhas típicas:1. Uma linha central, indicada com um X, que fornece a média (x) dos dados do processo.2. Uma linha superior indicando o limite de controle superior (LCS), desenhada a uma distância

calculada acima da linha central, que mostra o intervalo superior de dados aceitáveis3. A linha inferior indicando o limite de controle inferior (LCI), que mostra o intervalo inferior

de um dado aceitável. Pontos fora do LCS e do LCI são indicativos de que o processo está fora de controle e/ou

instável.

Modelo de gráfico de controle

Fonte: (PMI, 2008).

3 Associação de profissionais de gerenciamento de projetos, dedicada ao desenvolvimento, aprendizado e melhoria dos projetos organizacionais.

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Através do monitoramento das saídas de um processo ao longo do tempo, um gráfico de controle pode ser usado para avaliar se foram obtidas as melhorias desejadas após a aplicação de mudanças no processo. Quando um processo está dentro dos limites aceitáveis, ele não precisa ser ajustado. Quando um processo está fora dos limites aceitáveis, ele deve ser ajustado.

Neste capítulo foi apresentada a importância de se auferir os resultados das ações da Gestão Pública. Estamos falando de um monitoramento constante do andamento das ações e não mais de um posicionamento a posteriori como é costumeiramente feito.

Para tal avaliação tem-se convencionado o uso de indicadores que permitam a avaliação numericamente com base em um padrão pré-determinado facilitando a visualização e a conclusão das análises.

Síntese

Artigo:

FEBRERO, M. R. E. En busca de un Estado orientado a resultados: la alta conducción en la administración central uruguaya. XIV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública. Salvador, Bahia, 27-30 out. 2009. Disponível em: <www.clad.org/siare_isis/fulltext/0062811.pdf>. Acesso em 14 set. 2011.

Vídeo:

Avaliação da Qualidade da Gestão PúblicaVídeo que apresenta os conceitos e ferramentas de avaliação da qualidade da Gestão Pública. Disponível em: <www.youtube.com/watch?v=efO5tY7G3Qo>.


BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratégicos - SPI.Indicadores de programas: Guia Metodológico / Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratégicos - Brasília: MP, 2010.

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O guia de indicadores é um documento do Ministério do Planejamento que traz a base conceitual para a medição do desempenho e apresenta um modelo de indicadores, bem como uma orientação de um passo a passo para a criação de indicadores de gestão.

Considerações finais

As crescentes mudanças que vêm ocorrendo na sociedade como um todo estão desenhando um novo cenário, onde a administração tradicional, burocrática e onipotente não tem mais condições de atender às demandas.

Assim, desde a década de 1930 percebemos tentativas administrativas que possibilitassem uma melhoria na prestação dos serviços públicos. Entretanto, muitas dessas reformas não obtiveram sucesso, seja pelas metodologias ou pelo processo de implementação e absorção das mesmas.

As reformas ocorridas até a década de 1990 tinham como foco principal questões estruturais. A partir daí percebemos uma mudança da postura de gestão e começamos a rever não só a estrutura, mas, sobretudo, a abordagem. Começamos a rever o papel do Estado, migrando de um Estado operacional, responsável por tudo e passamos a focar na estratégia e resultado das ações. Esta é a grande mudança de paradigma: sairmos de uma visão operacional e focarmos numa visão estratégica.

Mas quais são os resultados almejados pela Gestão Pública? Cada vez mais se busca a melhoria na prestação dos serviços públicos, garantindo assim o bem-estar da sociedade.

Em busca dessa melhoria percebemos vários esforços rumo à qualidade na prestação de serviços, que culminou no GesPública, que objetiva de forma sistêmica e estratégica a excelência em Gestão Pública.

O GesPública, em seu eixo estruturante, tem os princípios constitucionais (publicidade, impessoalidade, moralidade, eficiência e legalidade) reforçando a necessidade dos mesmos como pilares para a Gestão Pública e estabelece alguns fundamentos que já haviam sido apresentados em outras reformas, bem como destaque de novos preceitos.

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É importante aqui destacar que as propostas de reformas administrativas, devidamente contextualizadas, são muito semelhantes, entretanto é a condução e a orientação delas que fazem a diferença na efetividade da implementação dessas reformas.

Em especial no GesPública, temos o foco no resultado efetivo à sociedade. Assim, é importante repensarmos a maneira como são realizadas as atividades para podermos encontrar pontos de melhoria. Aqui é importante o aprimoramento do uso de ferramentas que permitam o acompanhamento das atividades. Nesse ínterim é fundamental refletirmos sobre o porquê do insucesso das outras reformas de maneira a garantir que as atuais ações atinjam os resultados.

Primeiramente temos que considerar que nossas organizações, não só públicas, possuem uma cultura organizacional que tem características marcantes de uma administração burocrática e clientelista. Como podemos inserir um novo método de gestão?

Além da cultura, é importante refletirmos sobre o fato de que o conhecimento do funcionamento dos atuais processos é imprescindível para atingirmos a excelência em serviços. A introdução e uso de novas ferramentas de gestão são, desta maneira, o caminho para a melhoria nos serviços públicos.

Nesse contexto, para a garantia da melhoria dos resultados é importante o monitoramento dos resultados, permitindo que a Gestão Pública tenha dados para a constante melhoria dos serviços. Aqui temos outro desafio, a obtenção desses dados, para sabermos quanto devemos melhorar e em que direção devemos trabalhar para a excelência na Gestão Pública.

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