Entendendo Excelencia 21

Paulo Ozzy Graduação Engenharia Mecânica (Politécnica - USP)

Pós Graduação em Qualidade (Politécnica – USP)

MBA Compacto Adm. Industrial (FCAV - USP)

Pós Graduação Administração Empresas - (CEAG - FGV)

Quality Services Management (Columbos University – USA)

Auditor Líder ISO 9000 (IQA – Inglaterra)

Auditor Líder QS 9000 (AIAG – USA)

Qualidade em Processo (JUSE – JAPÃO)

23 anos de experiência em cargos de Direção e Gerência em empresas multinacionais e nacionais (Montadoras, Auto-Peças e Eletrônicas)

AGENDA 1 – CASE

2 – PRINCÍPIOS DE SUCESSO

3 – POR QUE SE PREOCUPAR COM A EXCELÊNCIA INDUSTRIAL

4 – FRAMEWORK (MODELO) DE EXCELÊNCIA INDUSTRIAL

5 – VALIDAÇÃO DO FRAMEWORK

6 – LIÇÕES À APRENDER

7 – TROCANDO A FRONTEIRA PARA O SECULO 21

8 – CONCLUSÃO

OBJETIVO MOSTRAR O QUE AS EMPRESAS NO MUNDO ESTÃO FAZENDO PARA ENFRENTAR A HIPERCOMPETITIVIDADE ATUAL DESENCADEADA PELA GLOBALIZAÇÃO.

QUAL O TIPO DE EMPRESA SOBREVIVERÁ NESTE CENÁRIO EM QUE O FUTURO NÃO CONSEGUE SER PREVISTO, OU MELHOR AS MUDANÇAS ACONTECEM NA VELOCIDADE DA LUZ E QUANDO SE PERCEBE JÁ ÉTARDE DEMAIS.

PROVOCAR UM INSIGHT PARA QUE O EMPRESÁRIO PENSE EM SEU NEGÓCIO E SE PREOCUPE.

CONTEXTOS COMPETITIVOS

Qualidade

Produtividade

Competências essenciais

ParticipaçãoCadeia Produtiva

Base Tecnológica

Reinventar o setor

Presença Global

Competências Dinâmicas

Tecnologia como BaseMão de Obra barata

Exploração RecursosNaturais

Commodities

Baixa Tecnologia

FOCO NOPRODUTO

Vantagens ComparativasERA INDUSTRIAL

FOCO NOCLIENTE

Competitividade

FOCO NOCLIENTE

Hipercompetitividade

REINVENTAR O SETOR A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL: COMO CRIAR NOVOS MERCADOS E TORNAR A CONCORRÊNCIA IRRELEVANTE W. Chain Kim & Renee Mauborgne

Os autores estudaram 150 ganhadores e perdedores em 30 indústrias diferentes e viram que explicações tradicionais não explicavam o método dos ganhadores.

O que eles descobriram é que as empresas que criam novos nichos, fazem da concorrência um fator irrelevante, encontram um outro caminho para o crescimento. O livro ensina como colocar em prática essa estratégia.

O principal objetivo da Estratégia de Posicionamento é evitar o gasto de energia e recursos em fatores de baixa percepção pelo mercado, priorizando os de maior valor. Sua empresa pode adotar duas estratégias de posicionamento:

POSICIONAMENTO CONVENCIONAL POSICIONAMENTO INOVADOR

Você procura se afastar dos concorrentes, tornando-os irrelevantes!

• Esta é a estratégia do “mar azul” (azul porque nela você estará sozinho)

Você luta para superar os concorrentes com as mesmas armas (mesmos Fatores de Competição - FC´s)

• Esta é a estratégia do “mar vermelho” (vermelho de sangue da luta com os concorrentes)

OS SEIS PRiNCíPIOS DA ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL

Formulação dos Princípios Reconstrua as fronteiras de seu mercado

Focalize no quadro grande, não os números,

Enxergue, vá além da demanda existente

Obtenha a seqüência estratégica correta

Supere barreiras chaves da sua organização

Construa a execução dentro da estratégia

Execução dos Princípios

REINVENTAR O SETOR POSICIONAMENTO

CONVENCIONAL

MUDANÇA DASOCIEDADE

SUSTENTAÇÃO DA INOVAÇÃO

INOVAÇÃO DERUPTURA

MUDANÇA ORGANIZACIONAL

POSICIONAMENTOINOVADOR

REINVENTARO SETOR

SUSTENTAÇÃO E RUPTURA

Sustentação da Inovação - Posicionamento Representa a maioria das inovações tecnológicas e empresarias dentro da maioria das Industrias.Como exemplo destas estratégias de desenvolvimento continuado podemos citar:INTEL – Microprocessadores mais rápidosSONY – Walkman de próxima geração

Inovações de Ruptura – Posicionamento

O maior perigo para a maioria de nós não é que nossa pontaria é muito alta e nós perdemos alvo, mas que é muito baixa e nós

alcançamos o alvo.

Estes tipos de inovações são tipicamente mais simples, mais convenientes, e freqüentemente menos caro quando comparado aos atuais oferecimentos.

ROMPA, REDEFINA produtos e serviços que não são atualmente tão bons quanto os disponíveis atualmente.

QUAL ESTRATÉGIA ?

SUSTENTAÇÃO RUPTURA Crie espaço de mercado incontestado

Faça a competição irrelevante

Crie e capture novas demandas

Alinhe o sistema inteiro das

atividades de sua Organização

em Perseguição de Diferenciação

E Baixo Custo

Quebre o intercâmbio de valor/custo

Competir em espaço de mercado existente

Bater a competição

Explorar a demanda existente

Fazer o intercâmbio de valor/custo

Alinhar o sistema inteiro e as

atividades de sua Organização

com sua escolha estratégica de

Diferenciação OU Baixo Custo

Mitos e Realidades sobre a Inovação

1º MITO• A “síndrome da inspiração divina” (ou precisamos contratar um visionário tipo Bill Gates, Michael Dell ou Steve Jobs.

1ª REALIDADEInovações são, na maioria das vezes ,”pequenas melhorias operacionais levadas ao extremo”. . . . . ex: O Rastreamento de Pedidos da Federal Express, revolucionou o setor de correios.

2º MITOÉ melhor esperar o concorrente para depois avançar

2ª REALIDADEAs maiores inovações surgiram de quem primeiro se mexeu, (e até esperou muitos anos para a idéiavingar: Os “mini-mills” setor siderúrgico, Os HD’s no setor de informática.

3º MITOPrecisamos de tecnologia para inovar

3ª REALIDADEPor acaso já perguntamos ao cliente se ele quer mesmo “mais funcionalidade/Tecnologia”, ou seráque ele esta em busca de outra coisa?

Mitos e Realidades sobre a Inovação4º MITO• Quem inova corre um risco muito grande

4ª REALIDADERisco maior é ficar parado. Em 1987 a revista Forbes publicou a lista original do ano 1917 das 100 maiores empresas norte americanas• 61 Empresas tinham deixado de existir• Das 39 restantes, somente 18 conseguiram permanece entre as 100 primeiras

QUEM DORMIU – DEMOROU A ACORDAR ?XEROX, POLAROID, CHRYSLER, o BRASIL (País)

QUEM SE MEXEU E CONTINUA SE MEXENDO ?IBM, SEARS – GENERAL ELETRIC a COREIA DO SUL

Da Imitação a Inovação

Os coreanos perceberam que precisavam incentivar todas as empresas a inovar.Criaram por exemplo, mecanismos para levar a pesquisa para pequenas e médiasempresas;

Em 1978, a Coréia tinha 40 centros de pesquisa. Em 2003, 10.000. Hoje é consideradareferência no rápido aprendizado tecnológico.

Em 2004, os coreanos publicavam 50% mais artigos científicos que os brasileiros:Além da inovação, realizaram massivos investimentos na educação da população desdeos anos 80.

RESULTADO Quem há 10 anos ouvia falar em marcas como :

LG – HYUNDAY – SAMSUNG – KIA MOTORS

CASE Empresa fabricante

placas circuito impresso

CASE

ESSES CHINESES SÃO UM SACO, COMO COMPETIR COM ESSES CARAS, O PREÇO PRATICADO POR ELES É IGNORÂNCIA,

ESTA ABAIXO DO MEU CUSTO DE MATERIA PRIMA !

PROPRIETÁRIO DE UMA EMPRESA FABRICANTE DE PLACA DE CIRCUITO IMPRESSO.

Paulo Ozzy:

1 – Igualar o preço e tentar reaver a margem em outros produtos fornecidos para não perder o Cliente.

2 – Igualar o preço e procurar no mercado materiais mais baratos para diminuir a perca de margem.

3 – Negociar com o Cliente para aumentar a quantidade e segurar na fábrica o excedente para diluir um pouco mais os custos.

4 - Porque não fazer tudo isto junto?

Paulo Ozzy:

1 – Igualar o preço e tentar reaver a margem em outros produtos fornecidos para não perder o Cliente.

2 – Igualar o preço e procurar no mercado materiais mais baratos para diminuir a perca de margem.

3 – Negociar com o Cliente para aumentar a quantidade e segurar na fábrica o excedente para diluir um pouco mais os custos.

4 - Porque não fazer tudo isto junto?

Paulo Ozzy:

Após todas as análises que consumiram tempo e correria de alguns

setores da empresa conclui-se que poderia se reaver a margem que

estava sendo perdida.

Paulo Ozzy:

Após todas as análises que consumiram tempo e correria de alguns

setores da empresa conclui-se que poderia se reaver a margem que

estava sendo perdida.

Paulo Ozzy:

LEMBRE-SE SEMPRE: QUANDO O PROBLEMA É COMPETIÇÃO DE

PREÇO SÓ EXISTE UMA SAÍDA “ TER EXCELÊNCIA PERACIONAL”.

Paulo Ozzy:

LEMBRE-SE SEMPRE: QUANDO O PROBLEMA É COMPETIÇÃO DE

PREÇO SÓ EXISTE UMA SAÍDA “ TER EXCELÊNCIA PERACIONAL”.

CASE

PRODUTO

PREÇO

CREDIBI-LIDADE

MARGEM COMPETITIVA

Qualidade Qualidade

Engenharia Engenharia

Margem de Lucro

Margem de Lucro

Invest. por Unidade

Invest. por Unidade

Ausência de Defeitos

Produto Novo ou MudançasTecnologia Fabricação/ Sist. Log.

Apesar de fazer planos e tomar medidas de segurança,você precisará de horas extras para terminar o pedidoa tempo.

Não podemos terminar o mês porque as operações finaisestão com pico de carga.

Produção começa baseada em palpiteComponentes/Peças.

Fixação de datas p/ o Cliente.

Desemp. nas datas entrega

Desemp. nas datas entrega

Lead – Time Orçado

Lead – Time Orçado

EXCELÊ

NCIA OPERACIONAL

(Promessa de Vendas). Lead Time prometidomenor que o Lead Time fábrica

Pressão para expedir. Vamosprecisar máquinas / pessoas.

Falta um componente mais o fornecedor entrega a tempo

CASE PRODUÇÃO MUNDIAL DE PLACAS DE CIRCUITO IMPRESSO

ANO 2003

JAPÃO27%

U S A 25%

OUTROS23%

TAIWAN11%

CHINA9%

COREIA5%

Fonte New York Times

EBAPE-FGV, através do seu Programa de Pesquisa em Aprendizagem Tecnológica e Inovação Industrial.

SUGESTÃO DE POSICIONAMENTO DE MANAUS NA INDÚSTRIA

ELETRÔNICA GLOBAL – COMPETÊNCIA TECNOLOGICA –CASE

Qual a capacidade, velocidade e intensidade que sua empresa tem de aprender?A capacidade de aprender mais rápido que seu concorrente é hoje vista como um diferencial competitivo. A crescente globalização da economia e conseqüente eliminação das barreiras geográficas e políticas vêm contribuindo para o aumento da competição em todos os setores e forçando às empresas a encarar o aprendizado como algo sistêmico.

CASE

Porque o Aprendizado pode ser visto como diferencial competitivo?Porque a empresa precisa adaptar seus processos de raciocínio e de ação à pressão do meio que atua para criar novas oportunidades.Competitividade impõe aprendizagem e a melhoria contínua às organizações.

O que sua Organização faz quando o ambiente organizacional se altera?Procura adaptar-se rapidamente as mudanças ou transformações, ou melhor, a organização precisa aprender a executar novas tarefas e dar conta das antigas de modo mais rápido e eficaz,pois você esta enfrentando competidores de todas as partes do mundo graças a globalização.

Essas transformações não ocorreram por acaso e nem foram fruto da idéia de mágicos ou... f...d...m...., o que proporcionou esta mudança e implementação de novas descobertas foi e é a melhoria contínua.

O que é sua Organização prioriza, o Lucro Imediato ou Crescimento?Os lucros de curto prazo não são um indicador confiável do desempenho da administração. Qualquer um é capaz de pagar dividendos adiando manutenção, promovendo cortes em pesquisa, reduzindo investimentos, ou adquirindo uma outra empresa. etc. Lucros imediatos eram válidos para a era industrial “Fordismo”, onde se considerava somente a demanda.

CASE

Melhorar a Qualidade e a Produtividade é a contribuição significativa para o “crescimento”e bem estar de todos, aqui e em qualquer lugar do mundo.

Como você pode competir sem crescer?. . . para crescer é preciso melhorar, para melhorar é preciso mudar e mudança é aprendizado, isto é “EVOLUÇÃO” .

Face as transformações ocorridas nas últimas décadas, a competitividade empresarial tornou-se mais acirrada e atualmente, a única certeza que se tem é que novas mudanças estão por vir e, desta forma, a instabilidade ambiental constitui-se num dos principais desafios a ser enfrentados pelas organizações.

Verifica-se, deste modo, que a sobrevivência das empresas depende muito mais da evolução do que o lucro imediato e, "se a mudança não for

contínua, não constituirá uma evolução".

CASE CURTO PRAZO A verdade é que no Brasil as empresas estão acostumadas a trabalhar no curto prazo visando o lucro imediato (já faz parte da cultura), pouquíssimas se preocuparam com a continuidade dos negócios (“crescimento”), que é mais importante que o lucro imediato.

APRENDIZADO E TREINAMENTO É sabido também que o empresário no Brasil não gosta de investir em aprendizado e treinamento, pois acredita que isto são somente custos.Ex. A ISO só foi implementada pela maioria das empresas por pressão dos clientes e pelo medo de perder-los

TECNOLOGIA As inovações tecnológicas moldam a dinâmica do mercado, os ciclos de vida dos produtos estão cada vez menores e os processos produtivos cada vez mais sofisticados.

A década passada foi a época de reestruturar e reorganizar as organizações. Atualmente, os executivos estão preocupados em identificar, cultivar e tirar partido das competências fundamentais que tornam possível o crescimento.

CRESCIMENTO

AS MUDANÇAS ESTÃO

MUDANDO

REFLEXÕES AS MUDANÇAS ESTÃO MUDANDOMudanças sempre ocorreram. O processo de mudança está inexoravelmente ligado à dinâmica das organizações, em qualquer época e em qualquer circunstância.

No início dos estudos sobre a prática da administração, as organizações eram vistas como organismos relativamente fechados e autônomos e essa visão era corroborada pelo ambiente pouco dinâmico em que se inseriam.

Durante muito tempo, a chave para o sucesso das organizações era promover o controle e a reprodução normatizada das suas atividades. No entanto, as profundas transformações no ambiente de negócios, ocorridas nas últimas décadas, pressionaram-nas na direção da revisão de seus processos de gestão e forçaram-nas a encarar a mudança como um aspecto permanente em seus planos de negócios.

Como entender, então, o fracasso de grandes empresas, especialmente daquelas que nos chamaram a atenção por seu sucesso e longevidade? O que aconteceu, se as coisas continuaram a ser feitas do mesmo modo? O que ocorre é que as verdades sobre as quais essas organizações construíram suas identidades não existem mais, ou pelo menos, não são mais as mesmas.

O ambiente de negócios mudou, as organizações mudaram e, de fato, a própria mudança “mudou”. Por isso, as organizações viram-se obrigadas a responder, de maneira eficaz, ao rearranjo das variáveis do ambiente externo, muito mais volátil hoje do que no passado.

“O que o efeito globalização criou foi, por um lado, um elevado grau de integração econômica, mas por outro, a convivência compulsória com a instabilidade”.

REFLEXÕES AS MUDANÇAS ESTÃO MUDANDOAlém disso, sabemos que existem forças que “prendem” a organização ao seu estado atual, o que leva à necessidade de criar um novo contexto que possibilite a condução da empresa para um novo padrão de comportamento. Desse modo, gerenciar um processo de mudança implica conhecer as diferenças de estágio das organizações envolvidas e implementar ações que preservem as competências e, por vezes, a cultura de cada uma delas.

Um aspecto de vital importância é a capacidade e a qualidade das lideranças, como catalisadores do processo de mudança. O que se nota nesse sentido é que, nem sempre, os líderes estão preparados para aceitar e, menos ainda, para gerenciar esse processo. É mandatório treiná-los e “retreiná-los”, continuamente, para essa tarefa.

Vale também ressaltar que, cada vez mais, estão sendo cobradas das organizações, por todos os seus acionistas, mudanças rápidas e intensas. De certa forma, parece que elas entenderam essa necessidade e estão mudando sua forma de operar (processos), sua distribuição de atividades e linhas de comando(estrutura), bem como sua forma de decidir e agir (comportamento), para garantir uma rápida e proativa adaptação às mudanças ambientais.

Algumas questões tornam-se agora importantes, para quem trabalha em uma organização, qualquer que ela seja.

Como e em que velocidade está mudando/inovando minha organização? Se ela não mudar poderá sobreviver? Vale a pena continuar nela, se ela não se adaptar eficazmente aos novos tempos?

OS PRINCÍPIOS DO SUCESSO

☺ Pré-disposição favorável à ação☺ Ao lado e junto do cliente☺ Autonomia e iniciativa☺ Produtividade através das pessoas☺ Mãos à obra: orientados por valores☺ Ater-se ao conhecido☺ Formas simples e equipes dirigentes pequenas☺ Propriedades simultaneamente flexíveis e rígidas

Os princípios de sucesso identificados em ‘In Search of Excellence’Tom Peters - 1982

DESCEN

TRALIZ

AÇÃO

E AUTO

NOMIA

Tom Peters 1990

Atributos identificados nas empresas de alto padrão

OS PRÍNCÍPIOS DO SUCESSO

OS PRÍNCÍPIOS DO SUCESSO Fatores Críticos de Sucesso (FCS)

O que sãoOs Fatores Críticos de Sucesso (FCS) são áreas de atividades nas quais o alcance de resultados favoráveis são absolutamente necessários para o êxito na implantação da visão da organização.

Exemplos de fatores críticos de sucesso:

• Rapidez no atendimento• Aumentar a produtividade• Desenvolvimento de habilidades na área de serviços• Melhoria da imagem junto à comunidade• Desenvolvimento de alianças estratégicas

Para que serveA identificação dos FCS é uma forma de sinalizar para os colaboradores da organização as áreas de atividades onde o êxito é fundamental para o cumprimento da missão e atingimento da visão de futuro.


Os fatores críticos de sucesso (FCS) de hoje requerem “liberação” !

1980 1990 2000 2010 2020 2030

MUDANÇA CONTINUA

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO(Altamente competitivo e imprevisível)

ERA DA INFORMAÇÃOCONHECIMENTO

CLIENTES DESLEIAIS INTIMIDADE COM CLIENTESINTIMIDADE COM CLIENTES

FUNCIONÁRIOS EXIGENTES MELHORES EQUIPESMELHORES EQUIPES

TRANSPARENCIA COMPORTAMENTO ÉTICO COMPORTAMENTO ÉTICO

Vel

ocid

ade

da M

uda

nça RESPOSTAS RÁPIDASRESPOSTAS RÁPIDAS

CICLO VIDA PRODUTOS CURTOS INOVAÇÃO INOVAÇÃO

PREÇOS EM DECLINIO EXCELÊNCIA OPERACIONALEXCELÊNCIA OPERACIONAL

As melhores Empresas OS PRÍNCÍPIOS DO SUCESSO

JAPÃOToyota – O melhor modelo de indústria produtiva do mundo

ALEMANHAALDI – o melhor modelo de varejo do mundo

SUECIA Banco Handelsbanken – o melhor modelo de serviços do mundo

USASouthwest Airlines – o melhor modelo de linha aérea do mundo

TODAS CONSISTENTEMENTES RENTÁVEIS DURANTE 30 ANOS

O QUE ESTAS EMPRESAS TEM EM COMUM ?

OS PRÍNCÍPIOS DO SUCESSO O QUE ESTAS EMPRESAS TEM EM COMUM ?

Responder as necessidades docliente individual – (sistema “pull”mais do que “push”), aplicadointernamente e externamente.

Organização Enxuta, de baixo custo,baseada em confiança, com decisõestomadas na interface com o cliente.

Princípios e Valores, claros e invioláveis

Informação Aberta e transparente.

META: “Ser o melhor constantemente”e melhorar em comparação aos pares.

Praticar o Melhoramento Continuo e responder às mudanças do mercado eutilizar alguns indicadores-chave paramedir o desempenho.

Possibilitar à linha de frente decidir junto com o cliente, adquirir recursos just-in-time, para realizar um nível mais baixo de custo.

ORGANIZAÇÕESDESCENTRALIZADAS

PROCESSOS ADAPTÁVEIS

OS PRÍNCÍPIOS DO SUCESSO MAIS IMPORTANTE.......O QUE ELAS NÃO TEM......... ?

Modelo de Negócios “fazer-e-vender”Hierarquias funcionaisBurocraciaComportamento antiéticoInformação restrita

ORGANIZAÇÕESCENTRALIZADAS

Metas pré-fixadas e incentivos atrelados a elasPlanos anuais e fixosControles tipo Orçamento vs RealizadoAlocações inflexíveis de recursosPlanos coordenados centralmente

PROCESSOS FIXOS

E NOSSAS E NOSSAS ORGANIZAÇÕES ORGANIZAÇÕES COMO ESTÃO ?COMO ESTÃO ?

O NOSSO MODELO INTEIRO DE GESTÃO RESTRINGE

O DESEMPENHO

IMEDIATISMO DEMAIS

VISÃO DE CURTO PRAZO = IMEDIATISMO

NO BRASIL SE TRABALHA COM UMA “VISÃO DE CURTO PRAZO” (Era Industrial),OU SEJA VISANDO OS LUCROS IMEDIATOS,ENQUANTO AS EMPRESAS MENCIONADAS TRABALHAM VISANDO A CONTINUIDADE DOS NEGÓCIOS ISTO É UMA “VISÃO DE LONGO PRAZO”.

VISÃO DE CURTO PRAZO = IMEDIATISMO ERA INDUSTRIALAs teorias originárias da administração na Era Industrial possuíam uma concepção baseada nas riquezas do mundo econômico como: produto, bens mecânicos e trabalho humano.

Essas teorias mecanicistas, formaram as bases conceituais das ciências orientadas para a construção do pensamento econômico, visavam apenas as operações técnicas de concepção do produto e do mercado de atuação.

O pior é que a maioria das empresas ainda hoje se utilizam deste modelo e dos sistemas de planejamento e controle hierárquicos projetados para a competição da era industrial.

E mais abaixo na escala hierárquica da organização, os sistemas de controle operacional monitoram o desempenho a curto prazo de processos operacionais específicos e dos funcionários de linha de frente.

A estratégia é determinada pela cúpula; cabendo aos executivos estabelecer metas, políticas e alocação de recursos a longo prazo. Eles determinam que os gerentes e funcionários menos graduados devem agir de acordo com esses planos.

Os executivos e gerentes utilizam um sistema de controle gerencial para monitorar a aquisição e utilização de recursos de acordo com o plano estipulado.

EXCELÊNCIA DOS PRODUTOSMENOR TEMPO DE ENTREGARAPIDEZ E FFICIÊNCIA DOS SERVIÇOSMENOR BUROCRACIA INTERNASATISFAÇÃO E RETENÇÃO DOS CLIENTESINOVAÇÕES E MELHORIAS CONSTANTES

VARIÁVEIS DE COMPETIÇÃO DO MERCADO ATUAL

QUAIS DESSAS VARIÁVEIS É CONSIDERADA PELOS SISTEMAS TRADICIONAIS DE MEDIÇÃO

CONTÁBIL E FINANCEIRA ?

Paulo Nascimento:

O QUE SE COMPRA É VALOR AGREGADO NA FORMA DEPRODUTO OU SERVIÇO

Para vender valor, é preciso estar preparado, conhecer muitobem o Produto (atributos), o Cliente (o que ele precisa ouvaloriza), o Mercado (quais as características dos concorrentes, produtos e serviços oferecidos).

Paulo Nascimento:

O QUE SE COMPRA É VALOR AGREGADO NA FORMA DEPRODUTO OU SERVIÇO

Para vender valor, é preciso estar preparado, conhecer muitobem o Produto (atributos), o Cliente (o que ele precisa ouvaloriza), o Mercado (quais as características dos concorrentes, produtos e serviços oferecidos).

Paulo Ozzy :

Vender “VALOR”, Não significa entregar catálogos, tirar pedidos ou vender preços, isso qualquer um faz.

Paulo Ozzy :

Vender “VALOR”, Não significa entregar catálogos, tirar pedidos ou vender preços, isso qualquer um faz.

TODAS EMPRESAS NORMALMENTE MEDEM SEUS RESULTADOS EM TERMOSMONETÁRIOS. . . . . . . . .ISSO É SUFICIENTE ?

A MISSÃO DOS DEPARTAMENTOS DE UMA EMPRESA É SIMPLESMENTE GERAR LUCROS E RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO ? NÃO

NÃO

A EMPRESA DEVE DESENVOLVER CAPACIDADES E COMPETÊNCIAS QUE NECESSITARÁ PARA PROSPERAR NO FUTURO ! . . . . .CERTO? SIM

MAS SE ELA FIZER ISSO, ELA NÃO PRODUZIRÁ GANHOS NO CORRENTE ANO, SÓ CUSTOS ! . . . . . .CERTO? SIM

POR QUE ?POR QUE, TANTO VENDAS COMO PRODUÇÃO ESTÃO BASICAMENTE

CENTRADAS NO CURTO PRAZO!

COMO CONCILIAR AS METAS DE LUCRO (Curto Prazo)COM AS DECISÕES DE LONGO PRAZO ?

PLANEJAMENTODEFICIENTE

PLAN

CHECK DO

ACT

ENFASE

FEEDBACK

EXTERNOS

Atue

Verifique osResultados

Execute o

Trabalho

Eduque eTreine

Defina os Métodos

Defina asMetas

Qual a deficiência de Planejamento nas Organizações do Brasil ?

PLANEJAR : “ é a atividade de estabelecer metas e os meios necessários para a execução destas metas “

REAÇÃO

ENFASEReclamaçõesde Clientes

Paulo Nascimento `:

As Empresas com falhas na atividade de planejamento não conseguem girar o PDCA, ficando somente no DO e no ACT, este último por feedback externo e não por verificação programada, estão acostumadas a agir corretivamente ( REAGIR ) e não preventivamente

Paulo Nascimento `:

As Empresas com falhas na atividade de planejamento não conseguem girar o PDCA, ficando somente no DO e no ACT, este último por feedback externo e não por verificação programada, estão acostumadas a agir corretivamente ( REAGIR ) e não preventivamente

CRESCIMENTO E

DESEMPENHOCOMO CRESCER E TER BOM

DESEMPENHO SEM UMA ESTRATÉGIA ?

Muitas Empresas ainda hoje têm dois objetivos básicos ;.Reduzir Custos e Crescer

ALCANÇAR O PRIMEIRO É RELATIVAMENTE FÁCIL. . . . . . . . . BASTA CORTAR DESPESAS.

Mas é o Segundo ?, “SEM ESTRATÉGIA, SEM FERRAMENTAS FICA

MUITO MAIS DIFÍCIL“

Exige entre outras coisas, estabelecer um bom relacionamento com o mercado, o que, por sua vez, depende da capacidade da empresa conhecer bem o

cliente e, mais ainda, identificar o mais rentável.

COMO UMA EMPRESA PODE ALCANÇAR MELHORIAS SEM PRIMEIRO APRENDER ALGO NOVO ?. . . . . . . . . . .

NA AUSÊNCIA DA APRENDIZAGEM EMPRESAS E INDIVÍDUOS REPETEM VELHAS PRÁTICAS ! ! . . . . . . . .

AS MUDANÇAS PERMANECEM COSMÉTICAS E AS MELHORIAS SÃO AO MESMO TEMPO FORTUITAS E DE CURTA DURAÇÃO.....

SE O ÚNICO INSTRUMENTO QUE VOCÊ TEM É UM MARTELO, TODO PROBLEMA VOCÊ PENSA QUE É PREGO.

DAVID GARVIM HARVARD BUSINESS REVIEW -

AGO.96

ESTRATÉGIA

COMO SABEMOS SE ESTAMOS CRESCENDO E TENDO BOM DESEMPENHO ?

QUAIS SÃO OS INDICADORES UTILIZADOS PELA NOSSA EMPRESA PARA MEDIR CRESCIMENTO E DESEMPENHO ?

OS INDICADORES FINANCEIROS SÃO SUFICIENTES PARA MEDIR ESTES DOIS FATORES ?

NÃO

Paulo Ozzy:

SE UMA EMPRESA FOR BEM FINANCEIRAMENTE, MAS COM INDICADORES REFERENTES AO ATENDIMENTO A CLIENTES AVALIADOS COMO ABAIXO

DO ESPERADO, É BEM PROVÁVEL QUE A MÉDIO PRAZO, IRÁ APRESENTAR PROBLEMAS DE SOBREVIVÊNCIA.

Paulo Ozzy:

SE UMA EMPRESA FOR BEM FINANCEIRAMENTE, MAS COM INDICADORES REFERENTES AO ATENDIMENTO A CLIENTES AVALIADOS COMO ABAIXO

DO ESPERADO, É BEM PROVÁVEL QUE A MÉDIO PRAZO, IRÁ APRESENTAR PROBLEMAS DE SOBREVIVÊNCIA.

Paulo Ozzy:

Medidas Financeiras contam a história de acontecimentos passados, uma história adequada para as empresas da era industrial, quando os investimentos em capacidades de longo prazo e relacionamento com clientes não eram fundamentais para o sucesso

Paulo Ozzy:

Medidas Financeiras contam a história de acontecimentos passados, uma história adequada para as empresas da era industrial, quando os investimentos em capacidades de longo prazo e relacionamento com clientes não eram fundamentais para o sucesso

Paulo Ozzy:

FATURAMENTO É O

SUFICIENTE ?

Paulo Ozzy:

FATURAMENTO É O

SUFICIENTE ?

Paulo:

A PERGUNTA É: A QUE CUSTO ?

DEVOLUÇÕES

COMISSÕES

RETRABALHO

ETC . . .

Paulo:

A PERGUNTA É: A QUE CUSTO ?

DEVOLUÇÕES

COMISSÕES

RETRABALHO

ETC . . .

DESENVOLVENDO A ESTRATÉGIA

PLANO DE AÇÃO( Como Chegar )

TEMPO

MEL

HO

RIA

S

ONDE / COMO ESTAMOS

ONDE QUEREMOSCHEGAR

VELOCIDADE DAS

MELHORIAS

METAS DOS INDICADORES

POSIÇÃOATUAL

POSIÇÃOFUTURA INCERTA ? ? ?

HIPÓTESES E ESTRATÉGIAS

INTERLIGADAS

INDICADORES DE DESEMPENHO

OBJETIVOS

GERENCIAIS

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

PLANEJAR É a palavra apropriada para se projetar um conjunto de ações para atingir um resultado claramente definido, quando se tem plena certeza da situação em que as ações acontecerão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados.

É necessário um plano para se construir uma ponte, pilotar um avião, transplantar um rim, abrir um novo escritório numa outra cidade ou lançar um novo produto.

PROJEÇÃO FUTURA (Decisões de Longo Prazo) Mas, se alguém pretende se aventurar num mercado competitivo, ou passar do mercado nacional para um mercado global, ou defender seu negócio principal (core business) em face de mudanças competitivas e tecnológicas expressivas, é preciso algo mais que planejamento. É necessário um processo de raciocínio que seja explorador, e não determinístico. ALBRECHT (1994) o chama de projeção futura.

Em uma abordagem de projeção do futuro, são necessárias medidas de resultado, ou indicadores críticos, que ajudem a medir a eficácia das estratégias de ação.


NA PROJEÇÃO DO FUTURO NO PLANEJAMENTO

Dominar as Ondas de Choque Definir Resultados ou Metas

Explorar Tendências Determinar Ações

Gerenciar Acontecimentos Reservar Recursos

Monitorar Indicadores Críticos Visar Alvos Definidos

A premissa norteadora para essa manobra criativa é a Administração Estratégica. Com umacompreensão clara na empresa de quem realmente é, de sua capacidade, de qual é o seunegócio, de que valor cria para os clientes e de como se diferencia para ganhar clientes e mantêlos, tem os meios para fazer a maior parte do trabalho, não importando o que o ambiente de negócios apresente.

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICADOMINAR AS ONDAS DE CHOQUE

HISTÓRIA E EVOLUÇÃOEVOLUÇÃO DA QUALIDADE

FrederickTaylor[ Administração

Científica ]

1925 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 2000

2 ª GERRA

Peter DruckerGeneral Motors

Sociedade Industrial / Economia de Produção

Sociedade doConhecimento /Economia deServiço

Federal QualityInstitute

WALTERSHEWHARTBELL LAB’S

“SQC”

PREMIO BALDRIGE

FLORIDA POWERPREMIO DEMING

PETERS / WATERMAN( EXCELlENCIA )

PHILIP CROSBY( DEFEITO ZERO )

FRANK / LILIANGILBTRETHTEMPOS / MET.

HENRY FORDPRODUÇÃOEM MASSA

MOVIMENTO PARA A QUALIDADE EM

SERVIÇOS

MBO

“ QC “ “ QA “ “ TQM “

ASQ

J.M.JURANDEMING

JAN CARLZONSCANDINAVIAN AIRLINES( ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS )

ALBRECHT / ZEMCA( SERVICE AMERICA )

DOUGLASMac.ARTUR

MOVIMENTOJAPONÊS

- KAIZEN- JIT / KANBAN- QFD

GENISHI TAGUCHI( “ TQC “ )

KAORU ISHIKAWA

( CCQ )

EVOLUÇÃO DOS CONCEITOSEVOLUÇÃO DAS PRÁTICAS

EVOLUÇÃO DA INDÚSTRIA

ZERO DEFEITO PPM

? ? ? ?

FÁBRICA AUTOMATIZ.

MANUF.SINCRONIZADA

ALGUMAS 100% ANO( Giros Negativos )

1% DEFEITO

POUCOS ANOS

CÉLULAS - CNC

MRP II

ALGUMAS 60/80 ( ANO )

1% DE REFUGO

MUITOS ANOS

MÁQUINAS NC

MRP FECHADO

5 - 20 ANO

+/- 10% REFUGO

DÉCADAS

MAQ.CONVENC.

PONTO PEDIDO

2 - 5 ANOS

QUALIDADE

CLICLO VIDA PRODUT

TÉCNOLOGIA FÁBRICA

SISTEMAS LOGÍSTICOS

GIRO DE ESTOQUES

SCH

EWH

AR

TLA

B. B

ELL

DEM

ING

JUR

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DEM

ING

JUR

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FIG

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N

ISO

900

0(

1984

)

200060 70 80 901925

EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO - PISO FÁBRICA

QUALIDADE

SISTEMA KANBAN

TROCA DEFERRAMENTAS

INTRODUÇÃO DOCONTROLE ESTATÍSTICO DAQUALIDADE

IMPLANTAÇÃO DOSISTEMA DE SUGESTÕES

INÍCIO DOTQC

INÍCIO DOCCQ’s

POKAYOKE

DESENVOLVIMENTOBÁSICO DO SISTEMA

KANBAN

INÍCIO DE IMPLANTAÇÃOKANBAN

INTRODUÇÃONOS

FORNECEDORES

TEMPO = 2 A 3 horas TEMPO = 3 min.

Fim da 2ªGuerra Mundial

1945 1949 1951 1955 1961 1962 1963 1971

TEMPO = 15 min.

ROBÔUNIMATE( USA )

TOYOTA MOTOR Co.TOYOTA MOTOR Co.


NOVO MILÊNIO

ORGAN. APRENDIZAGEM

PALAVRA DE ORDEM

ONTEM

ERA INDUSTRIAL

PALAVRA ORDEM

O Ser Humano Informações / Serviços Tempo Habilidade / Criatividade

Resultados a Curto Prazo, Produção ao Máximo VaporDemite / ContrataRedução de Despesas

Ativos Tangíveis Ativos Intangíveis

ANOS 70 – Milagre Econôm.ANOS 80 – Década Perdida ANOS 90 – Década da Busca

Década do IntelectoDo RelacionamentoInovação Rápida

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICAOs negócios e as estratégias de negócios mudaram. Os sistemas de gerenciamento da era industrial foram elaborados para suprir as necessidades de um mundo estável com mudanças incrementais, sendo assim , não suprem as necessidades da economia dinâmica atual. Abaixo, ilustramos um paralelo entre a era industrial e a era do conhecimento, na qual vivemos atualmente.

NA ERA INDUSTRIAL NA ERA CONHECIMENTO

Voltado para a Produção Voltado para o Cliente

Processo Integrado

Ativos Intangíveis

De baixo para cima

Funcional

Ativos Tangíveis

De cima para Baixo

Mudança Incremental

Gerenciamento

Mudança Sistêmica

Liderança


ATIVOS INTANGÍVEIS – Algumas Observações

INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS CONHECIMENTOSCOMPETÊNCIASPROCESSOSRELACIONAMENTOSPATENTES

CAPITAL INTELECTUAL : Componentesque não se encontram entre os ativosusualmente presentes nos balançostradicionais.

TERMINOLOGIA

ANOS 90 – CAPITAL INTELECTUAL ANOS 80

ESTRUTURA EXTERNA

ESTRUTURA INTERNA

COMPETÊNCIAS

CAPITAL RELACIONAMENTO

CAPITAL ESTRUTURAL

CAPITAL HUMANO

"O segredo do sucesso não é prever o futuro, é criar uma organização que prosperará em um futuro que não pode ser previsto."

Michael Hammer

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

EPROCESSOS

AS NOSSAS ORGANIZAÇÕES SÃO “PRISÕES”

Elasconflitam

com osnossos

FCS

• HIERÁRQUICAS DEMAIS

• FUNCIONALMENTE DIVIDIDAS DEMAIS

• BUROCRÁTICAS DEMAIS

• FOCADAS DEMAIS EM CONTROLE

• VOLTADAS PARA DENTRO DEMAIS

• LENTAS DEMAIS

NOSSOS PROCESSOS SÃO “CAMISAS DE FORÇA”

Elesconflitam

com osnossos

FCS

OBJETIVOS ORIENTADOS PARA FUNÇÃO POR SEREM HIERÁRQUICOS

BAIXA INTEGRAÇÃO INTERDEPARTAMENTAL

ACORDOS VIA NEGOCIAÇÃO

ASSINATURAS: DIREÇÃO /GERENCIAS

OS DESALINHAMENTOS OS PRÍNCÍPIOS DO SUCESSO

FATORES DE SUCESSO

• Resposta rápida

• Inovação

• Excelência operacional

• Intimidade com o cliente

• Melhores pessoas

• Comportamento ético

EXEMPLOS DE DESALINHAMENTO

• Atrasos pelo processo anual de planejamento

• Inovação asfixiada pela burocracia central

• Mentalidade orçamentária: ‘gaste ou perca’

• Incentivos criam orientação de curto prazo

• Motivação é extrínseca, não intrínseca

• Individualismo causa comportamentos

disfuncionais e até anti-éticos

DESEMPENHO FINANCEIRO DESEMPENHO FINANCEIRO INFERIOR

Quando a pressão aumenta, os problemas pioram!

Este modelo mina o funcionamento das nossas ferramentas ‘modernas’

CONT. ORGANIZ.CENTRALIZADO

Fornece Informação

para a Hierarquia

Foco no final do ano e distorce

informaçãoDesenfatiza

comparaçõesexternas

Cria múltiploscontratos fixosde desempenho

Apóia tomadacentral de decisões

Apóia estratégiade fazer & vender

Apóia metas de curto prazo

SISTEMAS ERP

ORÇAMENTAÇÃODINÂMICA

BENCHMARKING

BALANCEDSCORECARD

ABC – COST BI & CRM

EVA


A EMPRESA VERTICALvs.

EMPRESA HORIZONTAL ( ORIENTADA PARA O PROCESSO )

Mudança Estrutural na Organização do Futuro – século XXI

VERTICALORIENTADA PARA A FUNÇÃO

VISÃO TRADICIONAL

HORIZONTAL – século XXIHORIENTADA PARA O PROCESSO

VISÃO CLIENTE

HERANÇA DO INÍCIO DA ERA INDUSTRIAL EAINDA HOJE PRESENTE EM NOSSAS

ORGANIZAÇÕES

Visão distorcida – muitas vezes o processo percorre vários setores formais para conseguir atender à necessidade que se propõe;

EMPRESA VERTICALVISÃO TRADICIONAL DAS ORGANIZAÇÕES

Com muita freqüência, é o organograma e não o negócio, que esta sendo gerenciado;

Perigo - Quando os gerentes vêem sua Organização vertical e funcionalmente, tendem gerencia-la da mesma forma;

Organograma – Foram feitos para mostrar como as pessoas foram agrupadas para eficiência funcional e mostrar os relacionamentos verticais, so para isso ele é valioso;

ATRAVÉS DAS FUNÇÕES

OTIMIZAÇÃOFUNCIONAL

SUB-OTIMIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO COMO UM TODO

Os gerentes estabelecem os objetivos independente para cada função, e a integração entre funções limita-se a alguns relatórios;

Quando cada função luta para atender seus objetivos, ela se otimiza. Entretanto, essa otimização funcional pode contribuir para a sub-otimização da Organização como um todo;

NÃO MOSTRA COMO O VALOR É AGREGADO

FUNÇÕES MAIS IMPORTANTES QUE CLIENTES

RESPONSABILIDADES SE PERDEM NAS INTERFACES

espaços em branco(interfaces)

A EMPRESA VERTICALO EFEITO DOS “FEUDOS” REDUZ O DESEMPENHO

Ninguém administra os espaços em branco Otimizações das funções gera sub-otimização do todo

A MAIORIA DOS PROCESSOS INCLUI VÁRIAS FUNÇÕES, ABRANGENDO OS ESPAÇOS EM BRANCO ENTRE ELAS

CONSEQUÊNCIAS Silos (Compartimentos e não Departamentos)• Estruturas altas, grossas e sem janelas, em geral, impedem que os assuntos interdepartamentais

sejam resolvidos entre as pessoas que executam as tarefas;

• Força os Gerentes a resolverem os assuntos em um escalão mais abaixo, tomando o tempo quepoderiam dedicar a assuntos dos clientes;

• Os funcionários, que poderiam estar resolvendo esses assuntos, assumem menor responsabilidadepelos resultados e encaram a sí próprios como meros implementadores e fornecedores de informação;

• Com freqüência os assuntos interfuncinais nem são abordados, gerando “espaços em branco”entre os departamentos que ninguém administra, é nesse ambiente que escutamos:“SE PERDENDO NO ESPAÇO” – “CAINDO AOS PEDAÇOS” – “DESAPARECEU NUM BURACO NEGRO”

A EMPRESA HORIZONTALVISÃO HOLISTICA:Questiona-se a essência do objeto, seu significado dentro de um contesto maior, isto é, compreender a relação do objeto com os outros objetos dentro de um sistema maior.

A arte de enxergar a floresta e não só as árvores

Pensamento SistêmicoDomínio PessoalModelos mentaisVisão CompartilhadaAprendizagem em Equipe

A EMPRESA HORIZONTAL

“A visão horizontal de uma organização inclui várias funções, abrangendo os “espaços em branco” do Organograma.

ATRVÉS DOS PROCESSOS

FORNECEDORES CLIENTES

RESPONDE

Como se agrega valor na Organização? Como o trabalho é feito atualmente ?

Clientes mais importantes que funções? Como é o fluxo de informações e materiais?


ESTRUTURA ORIENTADA A PROCESSO

Entradas e Saídas Múltiplas

PROCESSO

"X"

ATIVIDADE2

ATIVIDADE6

ATIVIDADE3

ATIVIDADE5

ATIVIDADE4

ATIVIDADEn

ATIVIDADE1

ATIVIDADE1

DIRETORIA

DIRETORIA DIRETORIA

DIRETORIA

DIRETORIA

Permeabilidade dos Processos


FORNECEDORES CLIENTES

ATRVÉS DOS PROCESSOS

A Visão sistêmica percorre o caminho natural do processo, mesmo que as atividades pertençam a outras áreas do Organograma;

O Cliente não enxerga uma atividade do processo, mas enxerga o produto ou serviço gerado pelo processo, que é o que atende efetivamente sua necessidade;

A Visão Sistêmica de uma Organização (através dos processos) é ponto de partida “fundação”,para a criação e o gerenciamento de Organizações que respondam eficientemente a nova realidade de concorrência acirrada e de expectativas em mutação dos clientes (Hipercompetitividade).

A estratégia proposta para entendimento do negócio tem como um de seus resultados a visão por processos focada na necessidade/satisfação do cliente e o alinhamento forte .

Os negócios existem para atender uma determinada necessidade dos clientes e para fornecer produtos/serviços com a menor variabilidade (o mais padronizado) possível.

A EMPRESA HORIZONTAL – ALINHAMENTO A Força do Alinhamento

MAR AZULERA INDUSTRIAL Sofre com mudançasdo ambiente

MAR VERMELHO


Exemplo: Processo de Atender um Pedido

Presidente

Marketing Operações Finanças

Pedido doCliente

Recebim.Fatura

Vendas

P C P Produção

ESTOQUE

FLUXO DO PROCESSO

• Consciente • Arquetípico• Insight / IntuiçãoTEMPO ESPIRITUAL

• Sensível • Psicólogo • ImprevisivelTEMPO DAS PESSOAS

• Abstrato • Racional • Calculável • PossívelTEMPO RELÓGIO

• Palpável • Concreto• Ocupa Espaço

• Biografia Empresa • Filosofia • Caráter • Missão • COMPORTAMENTO

• Ambiente • Sentimentos • Motivação • Liderança • Comunicação

FLUXO DE • Material • Informações • Dinheiro • Documentos

• Prédios • Equipamentos • Ferramentas • Dinheiro • Resultados / Capital

VISÃO QUALITATIVA EMPRESA

OBJETIVOS EMPRESARIAISSEUS MITOS, PRINCÍPIOSDE AÇÃO, ATITUDES.

CONSCIÊNCIA

Paulo Ozzy :

Nos níveis de Recursos e Processos é exigida uma abordagem científica. A Engenharia, a Informática e a Pesquisa Operacional oferece-nos ajuda para atuar nestes dois níveis, nos quais as questões são Quantitativas.ESTA É A CONSCIÊNCIA DENTRO DA QUAL ESTAMOS ACOSTUMADOS A RACIOCINAR.

Paulo Ozzy :

Nos níveis de Recursos e Processos é exigida uma abordagem científica. A Engenharia, a Informática e a Pesquisa Operacional oferece-nos ajuda para atuar nestes dois níveis, nos quais as questões são Quantitativas.ESTA É A CONSCIÊNCIA DENTRO DA QUAL ESTAMOS ACOSTUMADOS A RACIOCINAR.

Paulo Ozzy: Já no nível das Relações é a consciência para atuarmos eficazmente. É o nível do diálogo, éo que acontece entre as pessoas, é este nível informal que influência a eficácia da Organização.

Nesse nível lidamos com questões Qualitativas para o qual o pensamento científico é inadequado. Atuar com competência neste nível é mais questão de arte do que ciência..

Paulo Ozzy: Já no nível das Relações é a consciência para atuarmos eficazmente. É o nível do diálogo, éo que acontece entre as pessoas, é este nível informal que influência a eficácia da Organização.

Nesse nível lidamos com questões Qualitativas para o qual o pensamento científico é inadequado. Atuar com competência neste nível é mais questão de arte do que ciência..

Paulo Ozzy:

Neste nível os conceitos são mais abrangentes, neste nível questiona-se a essência do objeto, seu significado dentro de um contesto maior, isto é, compreender a relação do objeto com os outros objetos dentro de um sistema maior “Visão Holística”

Paulo Ozzy:

Neste nível os conceitos são mais abrangentes, neste nível questiona-se a essência do objeto, seu significado dentro de um contesto maior, isto é, compreender a relação do objeto com os outros objetos dentro de um sistema maior “Visão Holística”

DIMENSÕES DA MUDANÇA

MANUTENÇÃOHabilidades Técnicas

EFIC

IÊN

CIA

INOVAÇÃO MELHORIA

Habilidades Administrativas

DESENVOLVIMENTO

Habilidades Sociais / Interpessoais

EFIC

ÁC

IA

EXC

ELÊN

CIA

Habilidades Conceituais TRANSFORMAÇÃO

CIÊNCIA

ARTE

CRISES

ESPIRITUAL

ESTRATÉGICA

RESULTADOS

LIQUIDEZ

Desafios da Empresa Horizontal

Preparar a cultura da organização para mudanças, culminando na necessidade de se ter recursos humanos muito mais analíticos do

que operacionais ....

Recursos Humanos

Estratégia

Tecnologia da Informação

Documentação

Desafios da Empresa Horizontal

Qual o tamanho do seu muro ????

Fases

Gra

ude

ava

nço

DESCONTROLE

EXCELENTE

EFICAZ

EFICIENTE

BÁSICO

TOM PETERS

Não devemos procurar introduzir metodologias e técnicas novas para rejuvenescer uma Administração

Geriátrica

ISTO NÃO FUNCIONARÁ ! ! !

MERCADO E

SISTEMAS PRODUTIVOS

RELAÇÃO MERCADO SISTEMAS PRODUTIVOS Revisão e Conceitos

FORD( Qualquer carro desde

que seja preto )

ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO EM MASSA

A produção exercia total domínio do mercado

GENERAL MOTORS Diversificação

NECESSIDADES DOS CLIENTES CLIENTE

A partir deste fato as incertezas existentes começaram a influenciar a organização da arquitetura dos sistemas produtivos, no sentido de adequá-la às reais

necessidades dos clientes.


Os princípios da produção em massa, por muito tempo lidaram com as incertezas do mercado:

CUSTO DO CAPITAL EMPATADO

CUSTO DE ARMAZENAGEM

DES

VA

TAG

ENSINCERTEZAS DO MERCADOINCERTEZAS DO MERCADO

AMORTECEDORESEm relação à demanda dos

consumidores no momento em que essa relação se fizesse necessária

POLÍTICA DE GERAÇÃO DE ESTOQUES

PRODUÇÃO EM MASSA PRODUÇÃO EM MASSA

FALHAS DA ENGENHARIA

OUTROS TIPOS DE INEFICIÊNCIA

SUPRIDAS POR

EXCEDENTE DE INVENTÁRIO


Toda a estrutura organizacional foi estabelecida levando em conta o comportamento da demanda

ENGENHARIA ENGENHARIA

PLAN. CONT. PRODUÇÃO PLAN. CONT. PRODUÇÃO

GESTÃO DE ESTOQUE GESTÃO DE ESTOQUE

LAY-OUT FÁBRICA LAY-OUT FÁBRICA

GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE

MANUTENÇÃO MAQUIN. MANUTENÇÃO MAQUIN. FOI

ESTA

BEL

ECID

O

ProgramaçãoHorizonte de tempo + longo

ProgramaçãoHorizonte de tempo + longo

Comportam. Demanda Comportam. Demanda

Previsão de Vendas Previsão de Vendas

O aumento do grau de incerteza do mercado e a velocidade na capacidade da engenharia em responder a essas oscilações, provocaram um esgotamento da

produção geradora de estoques.


As principais características dos sistemas produtivos estão delineados em função de 3 variáveis. O grau de dependência de cada um desses três fatores (sua posição dentro do cubo), dependerá das características de cada nicho de mercado:

NICHO = ELETRÔNICO E AUTOMOTIVOO que acontece, qual a tendência ?

1 – Ciclo de vida de produto esta sendo cada vez menor

Requer inovação constante

2 – Aumento na variedade de produtos exigidos pelo mercado

Requer flexibilidade do sistema de manufatura

3 – Diminuição dos tamanhos de lote

Horizonte de produção determinado pela determinação do cliente


RESUMO DAS PRÁTICAS MAIS UTILIZADAS EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

O quadro abaixo traz um resumo de estudos desenvolvidos em diversas empresas dos mais variados ramos e países apoiadas na utilização das MELHORES PRÁTICAS DE PRODUÇÃO

RECURSOS HUMANOSEducação e Treinamento Trabalhos em Grupo Polivalência

RELAÇÕES DE FORNECIMENTOQualificação de Fornecedores Relação Cliente & Fornecedor

RELAÇÕES DE FORNECIMENTOQualificação de Fornecedores Relação Cliente & Fornecedor

PROGRAMAS DE QUALIDADESistemas Normativos Indicadores

CARACT. SIST. PRODUTIVOS Manutenção ProdutivaLay Out Redução do Lead time Técnicas de produção “puxada”

Atentem para o fato de que as empresas do tipo “world class manufacturing” são aquelas detentoras dos princípios da mentalidade enxuta (Lean Thinking), tendo como seus dois pilares a filosofia Just in

Time e os Programas de Qualidade Total.

World-class Plants Combine Best Practices, Teamwork, and Technology to achieve optimal Performance.

Jusko, J. - Paths for Progress, 2000. pp 32-37.

KAORU ISHIKAWA

Uma Visão sem Ação é um Sonho. . . .

Uma Ação sem Visão é mero Passatempo. . . .

Uma Visão com Ação pode mudar uma Realidade

PORQUE SE PREOCUPARCOM A EXCELÊNCIA

INDUSTRIAL ?

POR QUE SE PREOCUPAR COM A EXCELÊNCIA INDUSTRIALQUESTÕES CHAVES MOTIVADORAS

A MANUFATURA PERMANECE VITAL PARA TODAS AS ECONOMIAS, NO ENTANTOÉ INTERESSANTE REVISAR O ESTADO DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL JÁ QUEESTAMOS NO SECULO 21.

1ª - O que faz uma fábrica parecer excelente ?

2ª - Como é administrada ?

3ª - Qual a experiências das pessoas que trabalham nela ?

4ª - Quais são os pilares da excelência deste tipo de empresa ?

5ª - No que deve prestar atenção o gerente de fábrica em particular, tecnologia, processos, pessoas ou produtos. ou uma combinação de destes ?

Paulo Ozzy:

QUAIS SÃO OS DRIVERS DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL ?

Paulo Ozzy:

QUAIS SÃO OS DRIVERS DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL ?

POR QUE SE PREOCUPAR COM A EXCELÊNCIA INDUSTRIALQUESTÕES CHAVES MOTIVADORAS

6ª - Qual o papel do bom conhecimento administrativo para abordagens comoSPC, TQM, JIT, Lean Manufacturing, (Best Pratices) etc..?, nos temos recebido muitas informações durante a última década

7ª - Qual o lugar que essas ferramentas devem ocupar em um quadro mais amplo da Excelência Industrial?

8ª - Qual a importância das atividades da cadeia de fornecimento(supply chain) e desenvolvimento de novos produtos, qual delas esta recebendo maior atenção?

9ª - Qual o papel da administração do aprendizado e conhecimento e como eles podem ser aumentados/melhorados no contesto industrial?

POR QUE SE PREOCUPAR COM A EXCELÊNCIA INDUSTRIALEntendendo os DRIVERS da Excelência Industrial

AÇÕES ESTRATÉGICAS- Alavancagem - Impulsionadores

CONECTADA NA REDE INDUSTRIAL- Supply Chain (Cadeia de Fornecimento) e Introdução de Novos Produtos

DINÂMICA- Melhoramento Continuo, Aprendizado e Transferência de Conhecimento

O MODELO DE EXCELÊNCIA INDUSTRIAL

FRAMEWORK (MODELO) DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL

“Excelência de Gerenciamento aplicado corretamente aos Processos”

Noção dupla: PROCESSOS E QUALIDADE DE ADMINISTRAÇÃO

FRAMEWORK (MODELO) DE EXCELÊNCIA INDUSTRIAL

Formulação da Estratégia deOperação e Desdobramento

Cadeia de Fornecimento (Supply Chain)Integração do Fornecedor – Manufatura – Integraçãodo Cliente

Desenvolvimento dos ProcessosTecnologia - Gerenciamento

Desenvolvimento de Novos Produtos OS QUATRO PROCESSOSINDUSTRIAIS BÁSICOS

Uma técnica que incorpora os últimos conhecimentos derivados de varias disciplinas de administração industrial. Um mix dinâmico de: Teoria (melhoria do conhecimento do framework) e Prática (observação e teste na empresa), entre outras, TQM, BSC, BPR, LEAN MANUFACTURING.

FRAMEWORK (MODELO) DE EXCELÊNCIA INDUSTRIALCADEIA DE FORNECIMENTO (Supply Chain) – negócios atuaisAbrange as atividades físicas de produtos e serviços, desde a entrega dos materiais e informações (entradas), a unidade industrial para ser transformado e entregue usando os processos e atividades existentes na unidade industrial. Este processo deve ter seu foco direcionado para as atividades atuais do negócio.

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS – gerar futuros negóciosAbrange todas as atividades referentes a melhorias de produtos e serviços, como também a nova geração de produtos e serviços. Isto esta implícito com o futuro da Organização

DESENVOLVIMENTO DOS PROCESSOS – chave para competitividadeAbrange todas as atividades que dizem respeito a melhorias da unidade industrial, processos e atividades, se eles pertencerem ao supply chain, desenvolvimento de produtos, ou outras tarefas como formulação da estratégia e desdobramento. Melhoramento continuo e processos rápidos são a chave da competitividade industrial.

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA E DESDOBRAMENTO – clara e focadaÉ um processo que diz respeito a formulação e desdobramento da estratégia através de uma Missão coerente que envolva e mobilize todas unidades da empresa através de metas claras e objetivas para cada uma. Isto reflete a visão de liderança dos processos estratégicos. Metas claras e focadas em objetivos requerem uma visão holística e processos integrados.

FRAMEWORK DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL Colocando em Prática o Gerenciamento

1º - Elementos Fundamentais Metas Definidas, Delegação e Integração (horizontal, vertical e Temporal)

2º - Elementos HabilitadoresComunicação, Medição, Participação e Desenvolvimento dos Funcionários

Os Elementos Habilitadores formam a cola necessária para manter firme os Elementos Fundamentais.

Elementos FundamentaisFRAMEWORK DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL

1 – Metas DefinidasDevem ser claras, com foco, motivadoras e operacionais.

2 – DelegaçãoNão é uma simples delegação de tarefas, e sim uma revisão do tradicional modelo de comando de cima para baixo e controle (top – down – control). Os executivos estão aprendendo a delegar decisões para os times e departamentos, em resumo, praticar o “empowerment”.

Descentralizar as decisões, quanto mais as decisões são descentralizadas, mais elasdevem estar alinhadas com as metas principais da empresa. Horizontal(Supply Chain) Vertical (Desdobramento da Estratégia), Temporal (Concorrência).

3 – Integração

FRAMEWORK DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL Elementos Habilitadores

1 – Comunicação Metas e direções precisam ser comunicadas freqüentemente a todos os funcionários para se tornar uma realidade compartilhada. Os funcionários precisam estar equipados com as informações necessárias para tomar decisões consistentes com as metas da empresa.

2 – MediçãoPermitir que os gerentes monitorem o desempenho da unidade através de seus indicadores de desempenho. Se o processo não esta medido, com certeza o progresso não poderá ser validado,conseqüentemente os objetivos e metas são meros exercícios virtuais.

3 - Participação Desenvolvimento FuncionáriosParticipação: Os funcionários precisam ser motivados além da descrição de seus cargos para trazer contribuições. Eles precisam usar mais seus cérebros e corações do que as mãos. Para isso é necessário a cultura “confiar, incentivar e treinar”.

Desenvolvimento: Decisões cada vez mais complexas só terão sucesso se for dada aos funcionários chance de crescer seus conhecimentos, habilidades e desafios. Pedir para os funcionários irem além de suas funções normais, requer dar a eles a oportunidade de avançar em suas carreiras.

VALIDAÇÃO VALIDAÇÃO DO FRAMEWORK DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL

1 - BOAS PRÁTICAS DE BENCHMARKINKAnalisar “cases de sucesso” de empresas que ilustrem os vários elementos ou componentes da qualidade do gerenciamento aplicado e como eles se encaixaram no framework aplicado ao processo.

Já esta comprovado a fortecorrelação entre índice demelhoramentos e crescimento

Índice de melhoramentosque permitam comparação(benchmarking) atravésdas empresas do ramo.

tempo

Indicadores deMelhoria nos

Processos

2 - ANÁLISE ESTATÍSTICA

QUALIDADE DE ADMINISTRAÇÃO

LIÇÕES A APRENDER DE EXCELÊNCIA

INDUSTRIAL

FRAMEWORK DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL

1 - O FRAMEWORK DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL como pode ser visto e a base do PNQ , bem como do IEA (Europa), isto é, tanto os questionários como os critérios estão embasados neste modelo.

Lições a Aprender

Modelo de Excelência de Gestão - PNQ

LID

ERA

NÇ

A

FRAMEWORK DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL Lições a Aprender

2 - REGRAS DE SUCESSO NA IMPLEMENTAÇÃO - os próximos slides extraem e sumarizamquase dez anos de experiência da excelência industrial praticada pelas empresas worldclass.

2.1 – A qualidade da administração da manufatura refere-se a um vasto conjunto de práticas aplicadas através dos quatro processos básicos (Cadeia de Fornecimento (Supply Chain) Desenvolvimento de Novos Produtos, Desenvolvimento dos Processos, Formulação da Estratégia de Operação e Desdobramento)

2.2 – O melhoramento do processo não é um programa para ser implementado junto com outros, mas sim como resultado esperado de:Visão Estratégica, Descentralizações, Iniciativas de Funcionários e um perfeito entendimento dos direcionadores dos processos. Este gerenciamento não conduz o desempenho do negócio propriamente dito, mas sim monitora os resultados através dos melhoramentos.

2.3 – As práticas de gerenciamento aplicadas a seu modelo de excelência industrial só será sentido/percebido se forem aplicadas em conjunto.


2.4 – É preciso de 3 a 4 anos de esforços persistentes para atingir o nível da qualidadede gerenciamento auto-sustentável. (excelência operacional)

2.5 – Nenhuma empresa jogou fora as ferramentas e técnicas que vinham utilizando,elas somente ajustaram-nas as necessidades do framework de excelência industrial.

2.6 – Aplicar este conjunto de práticas de administração (ferramentas e técnicas) de modo coerente e sistemático para obter proteção temporária contra as imitações (cópia) dos concorrentes.

2.7 – Nenhuma vantagem competitiva dura para sempre. Com o passar do tempo asmelhores práticas se espalham dentro da empresa e depois migra para as outras.Os gerentes então, devem buscar constantemente melhorias futuras para estara frente dos competidores.

2.8 – O crescimento do volume de vendas é um bom indicador de sucesso, especialmenteem uma multinacional multi-planta.


2.11 – As industrias eletrônicas e automotivas estão liderando porque utilizam o benchmarking de outras industrias, quer dizer, se a tecnologia e os processos não são comparáveis, o processo de gerenciamento é.

2.10 – A velocidade de implementação do framework de excelência industrial requer:Alinhamento da manufatura com a estratégica dos negócios;Obter estrutura correta para os processos críticos e básicos;Instalar indicadores de desempenho para medir a eficácia da qualidade e da produtividade;Desdobrar a estratégia em cascata até o piso de fabrica;Comunicar a Visão de forma consistente;Colher os primeiros benefícios para estabelecer o impulso;As comunicações futuras devem ser consistentes para reforçar o sistema –(confiança é difícil de conquistar e fácil de perder); Reconhecer mesmo as pequenas contribuições dos funcionários.

PROJETO DE EXECELÊNCIA INDUSTRIAL

“Mudando a fronteira para o século 21”

MUDANDO A FRONTEIRA PARA O SÉCULO 21Um novo mapa mental

1 – A MANUFATURA CONTINUARÁ SENDO A QUESTÃO

2 – AS 13 HIPOTESES A SEGUIR FORAM BASEADAS EM LEVANTAMENTOS JUNTO A EMPRESAS EMERGENTES DA EUROPA QUE ESTÃO IMPLANTANDO O PROJETO DE EXCELÊNCIA INDUSTRIAL “European Industrial Excellent Award"


01 – A manufatura world calss não é estática, mas muda constantemente de formadinâmica e criativa. Passados 3 anos após a implementação muitas empresas mudaram, operando seus processos de maneira diferente e fabricando produtosdiferentes.

02 – Os funcionários sabem que a partir de agora até 3 anos o trabalho do dia a diaserá bem diferente. Mas eles também sabem que têm a possibilidade de estar trabalhando nesta empresa por mais 3 anos.

03 – A diferença entre uma fábrica world class e uma fábrica medíocre não é a tecnologia, mas sim o gerenciamento e as pessoas. As rotinas diárias são feitas pelas maquinas enquanto s funcionários ajustam, monitoram, mantêm e melhoram os processos.

04 – Mudaram de “Os Gerentes pensam (sabem) e os funcionários executam” para O Gerente índica a direção e orienta e os funcionários pensam e gerenciam


05 – O conhecimento reside nos funcionários e supervisores, não somente nosgerentes e engenheiros. Gerenciamento do Conhecimento significa Gerenciamentode Pessoas, isto é, habilitar as pessoas a usar a informação e tomar a decisão, jáGerenciamento da Informação significa disponibilizar a informação sistematicamentede maneira que possa ser utilizada através dos processos.

06 – A empresa é núcleo da cadeia de fornecimento (supply chain), ela situa-se no meio da integração destes processos, portanto precisa ser pró-ativa. Software eTecnologia de Informação facilitam bastante esta integração.

07 – O princípio geriátrico, “Os engenheiros criam, a manufatura produz e o marketingvende” esta completamente obsoleto. As demandas que ocorrem durante o ciclo de desenvolvimento e fornecimento dos processos são dirigidas pelos clientes econtinuarão provocando diferenças entre funções. Os funcionários interagem diretocom os clientes, e o fornecedores produzem protótipos, pilotos, etc.


08 – A empresa deve ser pro-ativa e se antecipar. Ela é freqüentemente o gargalo na mudança do processo e na configuração da cadeia de fornecimento. Uma empresapode mudar sua estratégia em semanas, a cadeia de fornecimentos talvez em meses, e novos produtos em um ano ou menos, mas os funcionários têm freqüentementetrabalhado nos sistemas por décadas, então e necessário anos para mudar.

09 – A melhor empresa e o melhor time de gerenciamento são aqueles que mudamcontinuamente, não aqueles que dão saltos revolucionários ou em momentos dolorosos. Eles antecipam a direção da mudança, se tecnologia, novos produtos, necessidades dos clientes e estruturas da cadeia de fornecimento, isto é, elesconstantemente têm o dedo no pulso do mundo.

10 – As empresas se descentralizaram em unidades industriais (U B N) e cada uma gerenciando sua própria cadeia de fornecimento. Uma empresa dentro de uma empresa (UBN) é um facilitador para um poderoso sistema de gerenciamento de informação e equipamentos inteligentes que reduzem a economia de escala. Como resultado os processos são modulados e combinados com produtos que também são modulados para permitir uma resposta flexível e rápida a uma demanda específica de cliente. “UBN” = Unidade Básica de Negócio


11 – A “modularização” dos processos e produtos permite a diferenciação e o foco sobre uma necessidade específica do cliente. Como resultado e comum ver diferentes configurações de sistemas através das UBN e todos dentro da mesma Organização.

12 – O impacto da Internet deve ser evolucionário e não revolucionário. Empresas queutilizam a Internet sem uma forte capacidade operacional, não sobreviverão lá. Simplesmente Internet fortalecerá tendências que já existem na empresa, (gerenciamento do conhecimento, gerenciamento do relacionamento com o cliente etc..)

13 – A Internet é somente um exemplo importante de Tecnologia. A Tecnologia mudao tempo todo, mas o desenvolvimento das pessoas e a qualidade da administraçãopermanecerão como diferenciador nas empresas world class, outra “são eles também que tocam as fábricas”

CONCLUSÃO

Este Modelo de Excelência Industrial vem sendo testado e adotado por empresas européias a mais e 10 Anos com grandes sucessos.

A maioria das empresas utilizou o questionáriodo“European Industrial Excellent Award" para analisar sua performance e estabelecer um sistemático Plano de Melhorias Industriaispluri-anual.

PROCESSOS INTERNOS INFORMAÇÃO INFORMAÇÃO

ORGANIZAÇÃO

RECURSOS

CLIENTESFORNECEDORES

Paulo Ozzy:Compreende um conjunto de processos e atividades associadas a informação que manuseia, utilizando os recursos e a organização da empresa;

Paulo Ozzy:Compreende um conjunto de processos e atividades associadas a informação que manuseia, utilizando os recursos e a organização da empresa;

Paulo Ozzy:Como recursos pode-se entender, técnicas, métodos, ferramentas, sistemas de informação, recursos financeiros e todo conhecimento envolvido na utilização destes;

Paulo Ozzy:Como recursos pode-se entender, técnicas, métodos, ferramentas, sistemas de informação, recursos financeiros e todo conhecimento envolvido na utilização destes;

Paulo Ozzy :A Organização engloba os aspectos, organizacionais, estrutura e seus agentes, pessoas, qualificação e capacidade de aprendizado.

Paulo Ozzy :A Organização engloba os aspectos, organizacionais, estrutura e seus agentes, pessoas, qualificação e capacidade de aprendizado.

MUITO OBRIGADO

[email protected] =[011] 9612.7912

Entendendo Excelencia 21

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