LINHAS ORIENTADORAS DO ORÇAMENTO DE 2014

LINHAS ORIENTADORAS DO ORÇAMENTO DE

2014

Agosto 2013

(V1.2)

Linhas Orientadoras do Orçamento de 2014

Escola Superior de Hotelaria e Turismo do Estoril 2

ÍNDICE

1. INTRODUÇÃO EXPLICATIVA 1.........................................................3

2. INTRODUÇÃO EXPLICATIVA 2.........................................................5

3. O CONTEXTO ORÇAMENTAL...........................................................7

3. MISSÃO E GRANDE(S) OBJECTIVO(S).............................................9

4. SILHUETA DAS ACTIVIDADES A DESENVOLVER EM 2014.............12



1. INTRODUÇÃO EXPLICATIVA - A ESHTE E O MOMENTO DE

REORGANIZAÇÃO DA REDE DE ENSINO SUPERIOR PÚBLICA

Durante o ano de 2013 foram desenvolvidas as negociações triangulares entre

a ESHTE, a Universidade de Lisboa e a Câmara Municipal de Cascais tendo

em vista:

a) Criar condições para a integração, a curto prazo, da ESHTE na

Universidade de Lisboa ou na nova Universidade de Lisboa.

b) Obter a gestão efectiva dos espaços actualmente designados como

Complexo Turístico e Hoteleiro do Estoril, bem como outros que possam

a vir ser incorporados a título de "ad-ins" estratégicos.

c) Lançar as bases para que a ESHTE se afirme, a trecho exequível, como

uma unidade de investigação e de ensino - académico e profissional - de

relevo e nomeada internacional.

d) Possibilitar - através dos ganhos em massa crítica - a edificação de um

conjunto de projectos estruturantes para a Escola, para o Município e

para a Universidade.

e) Assumir uma posição de liderança na concretização do desiderato de

tornar Cascais num centro de conhecimento em turismo e hotelaria -

“Tourism learning-area”.

O processo de contacto institucional encontra-se concluído, estando os

documentos de estratégia inerentes escritos, aprovados e entregues.

Contrariamente ao que esperávamos e não obstante as repetidas tentativas

efectuadas pela ESHTE no sentido de chegar ao diálogo com os níveis

tutelares superiores, o processo não captou qualquer reacção útil pelo que a

sua concretização se tem arrastado no tempo.



Entretanto, a realidade de contexto foi-se alterando, tendo o processo de fusão

da Universidade de Lisboa com a Universidade Técnica de Lisboa chegado ao

seu terminus com a eleição de um novo conselho geral e de um novo reitor,

facto que, não sendo impeditivo da junção da ESHTE à nova estrutura

universitária então criada, coloca previsíveis entropias face às bases

anteriormente estabelecidas e acordadas.

Concomitantemente, na Escola Superior de Hotelaria e Turismo também se

verificaram mudanças significativas, seja por via da eleição de um novo

Conselho Geral com uma composição diferente do que ratificou os termos de

integração da ESHTE na UL, seja pela eleição de um novo presidente para a

instituição (a aguardar homologação).

Assim sendo, tendo ainda em conta as recentes mudanças ocorridas na

Secretaria de Estado do Ensino Superior, a ESHTE encontra-se actualmente

num período de indefinição quanto ao seu posicionamento no quadro da rede

do ensino superior público, facto que, como é óbvio, induz dificuldades ao nível

da definição de uma estratégia a médio longo e prazo e, daí decorrente, ao

estabelecimento de um programa de actividades anual que expresse e

concretize essa mesma estratégia.

Esta é uma das razões porque, contrariamente ao que seria desejável, não

faremos acompanhar o orçamento de 2014 com um Plano de Actividades

totalmente estruturado, mas sim com um documento muito sucinto que

expressa tão somente as grandes linhas que orientaram a sua elaboração e

quantificação.



2. INTRODUÇÃO EXPLICATIVA - O MOMENTO DA ESHTE

À data da elaboração do presente documento/plano de actividades a Escola

Superior de Hotelaria e Turismo do Estoril encontra-se numa situação bastante

desadequada para o efeito.

Efectivamente, tendo em atenção a racionalidade de programação que deve

estruturar a apresentação do orçamento para 2014 (Plano estratégico

plurianual -> Plano de actividades -> Orçamento), dificilmente seria imaginável

pior momento para o efeito.

Por um lado, porque sendo obrigação da ainda presidência da Escola a sua

elaboração, os documentos aludidos serão concretizados a partir de Janeiro de

2014, data em que a nova presidência já eleita será responsável pela condução

dos destinos da ESHTE.

Gostaríamos de sublinhar que entendemos este aspecto não como algo de

somenos importância nem como um mero detalhe de legitimidade, mas, antes,

como uma entropia significativa no processo de gestão estratégica da Escola,

não só porque o actual 'Masterplan' da ESHTE foi elaborado para o quadriénio

2009/2013 (devendo, portanto, ser substituído por um novo com génese na

presidência já eleita), mas também porque não se compreende que a nova

equipa presidencial fique amarrada a opções tomadas por quem está a dias de

deixar o cargo que deteve nos últimos quatro anos.

Também por isto o presente documento deve ser encarado como algo que

surge em período de várias transições e, como tal, servir sobretudo de ponte

entre realidades que necessariamente serão diferentes.

Também por isso sublinhamos e ressalvamos o seu carácter atípico, sucinto e

genérico.



3 - O CONTEXTO ORÇAMENTAL

Tal como sucedeu nos dois últimos anos, também o actual quadro de dotações

do Orçamento de Estado aplicadas ao ensino superior público não foram alvo

de qualquer discussão prévia entre a tutela e as instituições interessadas.

Acresce que, até ao momento, não temos conhecimento da massa monetária

total mobilizada pelo ensino superior público, nem, igualmente, a sua repartição

exacta pelos dois subsistemas.

Para a totalidade do ensino superior politécnico foi afectado um total de

303,748 milhões de euros o que significou um decréscimo de cerca de 2,93%

relativamente ao ano de 2013. A este corte haverá, posteriormente, que

adicionar outras reduções ao montante efectivamente disponível que já são

conhecidas (p. e. o aumento de 3% nos descontos das instituições para a

Caixa Geral de Aposentações e uma redução, ainda não totalmente explicada,

de cerca de 32 mil euros).

Relativamente à ESHTE a transferência do OE para 2014 será de 3,587

Milhões de euros para despesas de funcionamento e 50 mil euros para

despesas de investimento. A este total há que acrescentar o volume previsível

dos encaixes financeiros derivados das receitas próprias da instituição, o qual,

em termos de cálculo indicativo deverá rondar os 2,5 milhões de euros.

No caso da Escola Superior de Hotelaria e Turismo do Estoril a dinâmica

verificada face ao ano transacto (montantes iniciais) foi de mais 360.669 euros.

É necessário, contudo, ter em consideração que os dois anos têm bases

diferentes, já que a transferência do OE para 2013 foi efectuada com o

pressuposto de cobrir 13 meses de salários enquanto a de 2014 catorze

meses.



Trata-se de montantes que, mesmo assim, tendo em conta uma possível

redução das receitas a encaixar através das propinas devido à crise económica

que atravessamos, exigem a continuação dos esforços de contenção das

despesas que a Escola vem fazendo desde 2011.



3. MISSÃO E GRANDE(S) OBJECTIVO(S)

3.1. MISSÃO

A Escola Superior de Hotelaria e Turismo do Estoril (ESHTE) é um

estabelecimento público de ensino superior politécnico, criado pelo decreto-lei

374/91, de 8 de Outubro, com a tutela do Ministério da Educação e Ciência.

Tem como principais atribuições a criação, transmissão e difusão de

conhecimentos relacionados com o exercício de actividades profissionais

altamente qualificadas, nas áreas do turismo, da hotelaria e da restauração.

A ESHTE constitui, assim, um centro de formação cultural e técnica de nível

superior, para preparar profissionais, que possam dar resposta aos desafios

que se colocam ao sector empresarial e institucional do turismo.

3.2. GRANDE(S) OBJECTIVO(S) PARA 2014

Nos anos transactos foi objectivo principal da ESHTE dar continuidade ao

acréscimo qualitativo e quantitativo já experimentado anteriormente, dando

seguimento, desta forma, às opções estratégicas definidas em sede de plano

global. Este desiderato foi conseguido não só aprofundando a estrutura

curricular especialmente adequada a Bolonha, a aposta no 2º ciclo de

formação e o alargamento da oferta dos Cursos de Especialização

Tecnológica, mas também dando início a um conjunto alargado de outros

projectos que se entenderam como fundamentais para assegurar a

sustentabilidade da posição cimeira que a Escola vem mantendo no domínio da

educação e da formação superior em turismo.

Dois aspectos avultaram como fundamentais, entre outros de menor

significado, no caminho para a manutenção e o reforço da dimensão que,



efectivamente, subjaz de forma implícita à problemática anterior - a

competitividade.

Desde logo o factor qualidade, sem o qual, quer a oferta tradicional, quer a que

decorrerá de um esforço de correspondência às exigências do futuro, ficariam

gravemente comprometidas, perdendo grande parte da sua energia

transformadora.

Mas também o factor inovação, aquele que, conjuntamente com um

posicionamento prospectivo, permitiu - e permitirá - pensar a oferta de amanhã

e, desta forma, assegurar a posição liderante num quadro inevitável de maior

concorrência e mimetismo face à panóplia de produtos formativos e educativos

que a ESHTE oferece presentemente.

Assim, e sem minimizar outros aspectos, interessa relevar três dimensões da

inovação para a qualificação e para a competitividade que constituíram apostas

estratégicas da Escola durante o ano de 2013 (e quadriénio 2010/2014): a

inovação ao nível da formulação do conceito de uma escola superior de turismo

(o domínio mais abrangente e fundamental); a inovação no domínio dos

produtos disponibilizados pela oferta da Escola (em boa medida, com fortes

ligações ao aspecto anterior); a inovação nos processos de ensino e nas

ferramentas pedagógicas (a dimensão instrumental).

Neste quadro, os grandes desafios que a ESHTE se propôs assumir em 2013,

foram, entre outros, os seguintes:

a) Finalizar o processo de resolução do estrangulamento principal da

Escola – a gestão das instalações.

b) Concretizar a integração da ESHTE na nova Universidade de Lisboa.

c) Fazer aprovar nova oferta educativa graduada.



d) Dar continuidade ao relacionamento com instituições congéneres

internacionais, nomeadamente no que se refere ao lançamento de

programas de formação conjuntos .

e) Dar continuidade aos investimentos destinados ao apetrechamento e

reparação de equipamentos, designadamente laboratórios (com a sua

acreditação) e áreas técnicas de cozinha e de restauração.

f) Prosseguir o aprofundamento do quadro relacional da ESHTE, com os

PALOP e com Timor-Leste.

g) Concluir os processos em curso no âmbito do sistema de gestão e

garantia da qualidade/gestão da informação e workflow.

h) Fomentar um conjunto de projectos específicos, nomeadamente o

Programa SolidAct 2010/13 e o museu virtual do turismo.

i) Pôr em prática outras medidas tendentes ao aumento das receitas e

contenção das despesas.

Como já se referiu anteriormente, a elaboração deste plano de actividades num

momento de passagem entre presidências leva a que, para além dos objectivos

que naturalmente transitarão de ano - por deterem um carácter plurianual ou

porque não foi possível serem alcançados em 2013 -, seja despiciendo

enunciar desideratos para 2014. Reafirmamos que os mesmos devem decorrer

da adopção de uma estratégia global para a ESHTE, estratégia essa que será

definida pela nova presidência da Escola logo que tome posse.

Assim sendo - e por acréscimo de razão - as actividades que serão enunciadas

de seguida são as actividades de continuidade e, mesmo estas, de forma

sumária e sem metas associadas.



4. SILHUETA DAS ACTIVIDADES A DESENVOLVER EM 2014

4.1. ENSINO NO ANO LECTIVO DE 2013/14

Para o ano lectivo de 2013/2014 prevêem-se algumas alterações à paleta de

oferta da Escola Superior de Hotelaria e Turismo do Estoril. As referidas

alterações, admitindo um cenário de futuro optimista, prendem-se com três

ordens de razões:

a) Adequação da oferta ao perfil da procura verificado nos anteriores anos

lectivos.

b) Preenchimento de janelas de oportunidade no quadro da análise

prospectiva efectuada pela Escola relativamente à evolução futura do

sector do turismo internacional e nacional e seus consequentes reflexos

ao nível das necessidades educativas e formativas de amanhã.

c) Clarificação do quadro institucional e relacional da ESHTE.

Não tendo sido, em 2013, aprovado qualquer outro ciclo de estudo (serão

submetidos à agência durante o último trimestre), importa que a ESHTE

continue a tentar adequar e reforçar a sua panóplia educativa e formativa.

4.2. OUTRAS ACTIVIDADES A DESENVOLVER EM 2014

A ESHTE conta desenvolver um conjunto de outras iniciativas que um plano

desta natureza deve incorporar e manifestar, mas que, pelas razões

anteriormente aduzidas, serão, agora, somente consideradas de uma forma

sumária a título de ilustrar o Orçamento de 2014.

Obviamente, que a mudança de presidência irá introduzir certamente uma nova

perspectiva sobre as actividades da ESHTE, mas, face ao enquadramento



exógeno existente, não se poderão descurar as medidas inevitáveis de

racionalidade colocadas em vigor nos dois anos anteriores, suportadas pelos

Guias para a Sustentabilidade Económica e Financeira elaborados para o

efeito.

4.2.1. DOMÍNIO DE ACTIVIDADE 1 – INSTALAÇÕES, INFRA-ESTRUTURAS

E EQUIPAMENTOS.

Objectivos – melhoria, alargamento e gestão efectiva das instalações e dos

equipamentos escolares.

4.2.1.1. Recuperação e adaptação de instalações internas e externas à Escola

Natureza do projecto:

(Não descrito e não contabilizado em orçamento)

4.2.1.2. Reparação e renovação de equipamentos nas áreas técnicas de

cozinha


Os equipamentos das áreas técnicas de cozinha datam, na sua grande maioria,

da abertura do Centro Escolar e Hoteleiro do Estoril, há 21 anos. Por outro

lado, porque os referidos equipamentos são utilizados por duas instituições, a

ESHTE e a Escola de Hotelaria do Estoril (sob tutela do Turismo de

Portugal/Ministério da Economia), sobre os mesmos recaiu, ao longo dos anos,

uma utilização intensa, da ordem das 16 horas diárias (excepto aos Domingos).

Como tal, sejam as infraestruturas de base (gás, água e sistema de eliminação

de efluentes líquidos), sejam os próprios equipamentos (postos individuais de



cozinha, fornos, frigoríficos, batedeiras, …) encontram-se em situações

precárias que se traduzem em frequentes avarias.

4.2.1.3. Apetrechamento das áreas laboratoriais e sua certificação


O uso intensivo dos laboratórios para actividades docentes e de investigação

provoca, naturalmente, um desgaste acentuado dos equipamentos e das infra-

estruturas.

Por outro lado, tendo em vista o aumento de receitas próprias da Escola será

do máximo interesse criar as condições, objectivas e subjectivas, necessárias

para efectuar trabalhos destinados a suprir as necessidades das empresas, ou

seja, proceder à certificação do laboratório.

4.2.2. DOMÍNIO DE ACTIVIDADE 2 – INOVAÇÃO, EMPREENDORISMO,

INVESTIGAÇÃO E FORMAÇÃO DO CAPITAL HUMANO

Objectivos – manutenção da posição de liderança no âmbito da oferta formativa

em turismo, proactividade, reforço da ligação Escola/Trade, reforço da Escola

enquanto centro de produção de conhecimento, adequação da Escola às novas

exigências em matéria de qualificação do corpo docente, reforço da

componente de prestação de serviços à comunidade e aumento de receitas

próprias da Escola.



4.2.2.1 – Núcleo Inovação e Empreendorismo


Tendo em conta que o ambiente de contexto das instituições muda em ritmo

progressivamente acelerado, a inovação surge como um factor central da

manutenção e do reforço da competitividade.

Sendo esta uma proposição com a qual a maioria das instituições de nova

geração estão de acordo, verifica-se, não obstante, que são relativamente

poucas as que, na prática, criam as condições indispensáveis ao trinómio

“ideia, criatividade, inovação”.

Dois conceitos obstáculos contribuem para tanto: “A inovação é matéria dos

dirigentes e mais de uns poucos”; “a inovação surge espontaneamente”. Ora,

como é sabido de longa data nos meios em que a inovação é ela própria a

razão e a natureza dos negócios (por exemplo, a inovação tecnológica em

muitas empresas hightech), a inovação é uma matéria que diz respeito a todos

e que tem que ser devidamente cultivada e facilitada.

Neste quadro, quando nos referimos à importância da inovação no

estabelecimento de um futuro desejado para a ESHTE, importa transcender as

intenções e não só fomentar um meio escolar efectivamente criativo e inovador,

mas também aprender a gerir a inovação.

4.2.2.2. – Acreditação de ciclos de estudos junto da A3ES


A criação da Agência de Avaliação e Acreditação do Ensino Superior dá

sequência ao desígnio de avaliação para a qualidade incidente sobre a oferta

educativa disponibilizada, quer pelo subsistema público, quer pelo privado.



Assim, para além da avaliação prévia dos cursos já existentes, durante o

próximo ano serão submetidos à agência novos ciclos de estudos graduados,

um de primeiro ciclo e dois de segundo.

4.2.2.3. – Criação de condições para o lançamento de oferta formativa em

inglês


Independentemente de apreciações que se possam efectuar, é inegável que a

língua inglesa vem assumindo, de forma crescente, o estatuto de idioma

Internacionalmente aceite. Daí decorre que, no que diz respeito às instituições

de ensino superior, as que não acompanhem esta tendência pesada colocar-

se-ão, no futuro, cada vez mais numa posição marginal, seja em termos de

reconhecimento técnico-científico internacional, seja, mesmo, no que às trocas

de alunos e professores diz respeito.

Nesta medida e tendo em vista a necessária internacionalização da ESHTE,

importa, desde já, dar início à criação de condições para que alguma oferta

educativa migre para a língua inglesa.

4.2.2.4. – Desenvolvimento de actividades de investigação

A ESHTE, como a generalidade das Instituições de Ensino Superior

Politécnico, tem lacunas nesta matéria, as quais tentou ultrapassar através do

estabelecimento de acordos com outros centros, através da aposta na

formação de topo, e, finalmente, através do reforço da intervenção da



Associação CESTUR – Centro de Estudos de Turismo e da criação de núcleos

de formação, inovação e empreendedorismo.

Por outro lado, no domínio da investigação científica, alguns docentes da

ESHTE têm colaborado em Centros de Investigação de outras Escolas, sendo

nalguns casos, responsáveis por produção científica publicada em revistas

nacionais e internacionais da especialidade.

No passado recente, a ESHTE desenvolveu um conjunto de iniciativas para

criar um modelo inovador ligado à investigação (Fundação ESHTE-I&D), o qual

comportava a concretização de uma parceria que aglutinava aproximadamente

duas dezenas de entidades para além da ESHTE, entre as quais municípios,

estruturas regionais e locais de turismo, associações empresariais do sector,

fundações, centros de estudos e empresas. Contudo, a legislação entretanto

saída, determinou a impossibilidade das entidades públicas se envolverem na

criação de novas fundações, o que conduziu à desativação do modelo então

pensado.

Face às dificuldades em criar um Centro de Investigação certificado e

financiado pela Fundação para a Ciência e Tecnologia (não existem concursos

desde 2007 e o turismo não é reconhecido como uma área científica por esta

instituição), e perante os imperativos de desenvolver a investigação

fundamental e aplicada, há que projectar uma alternativa para o futuro da

Escola, a qual deverá necessariamente colocar o foco nas parcerias com os

stakeholders do turismo, além de uma perspectiva inclusiva de todos os

investigadores da ESHTE, bem como de integração das estruturas já

existentes.



4.2.3. DOMÍNIO DE ACTIVIDADE 3 – VISIBILIDADE EXTERNA E

REDES RELACIONAIS

Objectivos – fortalecimento da massa crítica da Escola através do reforço da

sua visibilidade externa, da sua ligação com o trade e da sua integração em

redes relacionais de geometria e âmbitos diversificados.

4.2.3.1. Renovação dos materiais de divulgação da Instituição e dos cursos


Embora a notoriedade de uma instituição de ensino se construa

fundamentalmente em torno do grau de satisfação dos seus diplomados e dos

respectivos empregadores, a mesma pode ser reforçada através da visibilidade

que um programa de divulgação coerente e bons materiais de apoio sempre

acrescem.

4.2.3.2. Expansão da actividade educativa à distância


É sabido que o ensino e a formação em e-learning, para atingir os fins

pedagógicos que se propõem alcançar e para respeitar patamares de

qualidade consentâneos com instituições de reconhecida qualidade, implica um

processo de cuidadoso planeamento, de intenso esforço de convergência de

contributos e de laboriosa preparação de materiais de apoio aos processos

formativo e educativo.

Acresce que no actual quadro de desenvolvimento turístico de países e de

regiões com deficits de oferta formativa e educativa, o e-learning poderá

viabilizar a aquisição das competências indispensáveis à alimentação de um

mercado de emprego turístico carenciado de profissionais susceptíveis de



assegurar uma oferta competitiva em termos da qualidade dos serviços e das

experiências turísticas disponibilizadas. Estão neste caso alguns países

lusófonos, designadamente Cabo-Verde, Angola, Moçambique e, em menor

grau, São Tomé e Príncipe e Guiné-Bissau e Timor-Leste.

Assim, para além de conferir densidade aos laços já existentes entre a Escola

e os PALOP no domínio do ensino e da formação, o estabelecimento de uma

oferta em e-learning permitirá alargar substancialmente o mercado potencial da

instituição e, deste modo, contribuir para o necessário reforço da componente

das receitas próprias.

É de referir, ainda, que o apuramento das metodologias e das rotinas

associadas ao e-learning, para além de posicionarem a Escola no pelotão da

frente de uma oferta com futuro e do futuro, permitirá abrir novas janelas de

oportunidade associadas a produtos turísticos cuja formação exige a presença

dos alunos em contexto de aplicação prática. A título de exemplo, cita-se a

formação no âmbito dos cruzeiros, a qual, beneficiando do e-learning, poderá

viabilizar ciclos de estudos que combinem a prática profissional a bordo com o

ensino à distância apoiado por monitores residentes.

4.2.3.3. Promoção de eventos


Da mesma forma que os destinos turísticos promovem as respectivas

visibilidade, notoriedade e competitividade através da organização de eventos

de magnitudes diversificadas, também as instituições de ensino recorrem à

organização e/ou participação em iniciativas diversas tendo em vista a

obtenção de fins similares.

Acresce que, aos desideratos anteriormente referidos, um programa

equilibrado de eventos numa instituição multidimensional como é uma escola



de ensino superior, deverá, igualmente, ter em linha de conta a promoção da

coesão interna inter-pares e inter-corpos.

4.2.3.4. Promoção do projecto ESHTE SolidAct

O programa ESHTE SolidAct (Acção Solidária) terá sequência, possuindo dois

objectivos principais: dotar os aderentes com a capacidade de adaptação à

mudança, entendendo esta em termos de função, sector, lugar/país de

residência ou de trabalho; promover a responsabilidade social e os valores

humanos, qualidades que os diplomados devem transportar para os seus locais

de trabalho e para os seus projectos de vida.

Trata-se, portanto, de fomentar a acção solidária voluntária enquanto

catalisadora de maturidade, de compreensão do “outro”, de mundivisão global,

e de experimentação das capacidades adquiridas durante o processo

educativo, em condições adversas e desafiantes.

Cada aluno ou grupo de alunos desenvolverá o seu próprio projecto - ou

aderirá aos projectos que cada ano a escola proporá. À Escola caberá apoiar o

desenvolvimento dos projectos individuais e promover o encontro de formas de

financiamento dos mesmos.

Projectos que se desenrolem tendo o turismo como ferramenta e alavanca para

o desenvolvimento das comunidades e dos espaços desfavorecidos, poderão

ter equivalência aos estágios curriculares nas condições a definir.



4.2.3.5. Museu Virtual do Turismo (MUVITUR)


O museu virtual do turismo (MUVITUR) visa preencher uma lacuna que,

cremos, existe no País: um espaço museológico dedicado exclusivamente ao

turismo português. Desta forma, a iniciativa conferirá visibilidade externa à

ESHTE e reforçará o seu papel de líder no domínio da inovação no campo do

turismo. Por outro lado, a ESHTE foi, em 2012, alvo da doação, por parte do

Sr. Celestino Domingues, de uma vultuosa colecção de materiais sobre turismo

que urge conservar, organizar, valorizar e disponibilizar à comunidade.

Assim sendo, o MUVITUR assume como sua missão a recolha, a organização,

a exposição e a disponibilização, segundo nexos temáticos e sistemáticos, de

objectos relacionados com o turismo, tendo em vista a educação e o recreio do

seu público, bem como o apoio ao ensino e à investigação científica nacional e

internacional.

Compreenderá três domínios de actuação primordiais: o expositivo (exposição

permanente, exposições temporárias e ambientário turístico), o arquivístico

consultável on-line configurado pelo seu acervo em reserva (iconografia e

documentos relevantes para a história do turismo) e o de serviços à

comunidade (serviços educativos, apoio à investigação científica, loja on-line e

fórum formativo e relacional).

4.2.3.6. Promoção da Associação de Antigos Alunos da ESHTE


O desejo assumido pela Escola de fortalecer as redes relacionais em que se

inclui, passa, também, por fomentar os laços afectivos entre a mesma e os

alunos que, mercê do término dos seus estudos, se afastam fisicamente.



Trata-se não só de sublinhar e materializar o princípio segundo o qual “uma vez

aluno da ESHTE, a qualidade de membro da comunidade escolar estende-se

por toda a vida”, mas também dar corpo à organização de um centro de opinião

informada e de lobbying favorável, no exterior, à Escola.

A materialização da associação deverá ser da responsabilidade da AEESHTE,

reservando-se a Escola ao papel de catalisador da ideia junto daquela e,

posteriormente, de facilitadora e apoiante da iniciativa concreta.

A criação desta Associação permitirá ainda fazer um acompanhamento do

percurso profissional dos ex-alunos da ESHTE, através de registos em bases

de dados, úteis para medir o grau de empregabilidade dos cursos ministrados

pela ESHTE.

4.2.4. DOMÍNIO DE ACTIVIDADE 4 – REORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

Objectivos – racionalização e melhoria de processos; incremento da eficácia e

da eficiência dos serviços; implementação do sistema de gestão documental e

workflow. Melhoria da eficácia e da eficiência dos serviços de âmbito

administrativo prestados.

4.2.4.1. Expansão do sistema de gestão documental e workflow


O Sistema de Gestão Documental e Workflow (SGDW) encontra-se numa fase

de concretização progressiva. Assim, a par com a manutenção das

funcionalidades iniciais que se encontram em funcionamento, foram definidos

todos os workflows específicos do sistema.

A evolução do sistema, medida através dos indicadores escolhidos para o

efeito, mostra que se têm atingido os objectivos pretendidos em termos de



expansão, excepto no que concerne à abertura do SGDW aos docentes. Com

efeito, priorizou-se a estabilização da utilização do sistema por parte do

pessoal não docente, já que se entendeu que tal seria necessário para garantir

a abertura do sistema em condições de segurança e de controlo efectivo das

várias funcionalidades.

Por outro lado, as restrições orçamentais também prejudicaram o

desenvolvimento mais rápido de algumas componentes do sistema, o que

funcionou adicionalmente como factor que conduziu à transferência para o 4.º

trimestre de 2013 da abertura aos docentes para alguns módulos.

Saliente-se igualmente que a cadência de operacionalização dos workflows

específicos, pelos efeitos que produz, continuará a obedecer a uma lógica de

implementação progressiva em 2014, onde as componentes de teste, de

formação de utilizadores e de cruzamento com as rotinas já existentes, passam

sequencialmente por um processo de aferição integrada, de forma a não

introduzir elementos de descoordenação ou de duplicação de procedimentos.

No plano do envolvimento dos docentes com o sistema irá priorizar-se a

integração de grupos com funções específicas, nomeadamente, os Directores

de Cursos e os Coordenadores de Áreas Científicas, os quais produzem

pareceres e outros documentos que podem ser canalizados directamente para

a base de dados.

4.2.4.2. Operacionalização do programa informático de suporte à produção de

horários

Serão efectuadas, em 2014, as acções que permitam potenciar o programa

informático de suporte à produção de horários, pretendendo-se que o mesmo já

se encontre em pleno funcionamento no 2.º semestre do próximo ano lectivo

2013/14.



4.2.4.3. Eventual adequação dos sistemas internos ao novo quadro institucional


Adequação de sistemas informáticos, processos e procedimentos face à

possibilidade de revisão do quadro institucional associado ao funcionamento da

ESHTE.

4.2.5. DOMÍNIO DE ACTIVIDADE 5 – AVALIAÇÃO E POLÍTICA DE

QUALIDADE

Objectivos – qualidade total ao nível de todos os serviços prestados, da oferta

educativa e formativa e dos processos pedagógicos; aderência entre as

competências desenvolvidas nos estudantes e as necessidades do mercado de

trabalho.

4.2.5.1. Renovação da certificação TEDQUAL


Na sequência da certificação TEDQUAL, a Escola Superior de Hotelaria e

Turismo do Estoril foi admitida na restrita categoria de membro filiado da OMT,

com o decorrente assento no conselho de educação desta organização.

Tendo em conta que a certificação TEDQUAL é conferida por um período

limitado de tempo, há que proceder à revisão e renovação da mesma.



4.2.5.2. Manutenção do sistema de gestão de qualidade


Aplicada que está a norma ISO 9001, importa que a Escola mantenha o seu

processo rumo à qualidade total.

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