O Six Sigma Transactional tem crescido rapidamente nos ltimos anos. Esta mirade de oportunidades de melhoria est surgindo porque os executivos reconhecem que processos transacionais representam o principal componente de seus negcios , tanto em termos de custo e atividades quanto em termos de perspectiva de consumo de recursos.Projetos transacionais representam 50 por cento ou mais do mbito dos esforos do Six Sigma e, provavelmente, de 70 a 90 por cento dos potenciais benefcios , especialmente para ambientes de negcios de transao intensiva. Para entender isso melhor , a Figura 5.1 apresenta o futuro da Six Sigma como vemos apresentar .Inicialmente, em geral, as implementaes do Six comeam com Estgio I: Manufatura Six Sigma, onde mais fcil observar o processo e as mtricas de entradas e. Nesta fase , a implantao centrada em torno de mquinas e equipamentos no cho de fbrica . Na maioria das vezes, os objetivos desses primeiros esforos do Six Sigma so geralmente centrados em torno de reduo de desperdcios, melhorias de rendimento, reduzindo a variao do processo, e a sua centralizao em torno de metas de desempenho desejados. Algumas organizaes tambm realizam anlises em torno de camadas mais profundas de equipamentos, tais como set ups , manuteno preventiva , configuraes de equipamentos e, inatividade no planejadas, entre outras.s vezes, nesta fase , a organizao lana vrias iniciativas de melhoria , como kaizen , lean , Six Sigma, Enterprise Resource Planning (ERP) , e outras aplicaes de tecnologias facilitadoras como gesto da cadeia de suprimentos (SCM ), gesto de relacionamento com clientes ( CRM) , gerenciamento de relacionamento com fornecedores, (SRM ) , gerenciamento do ciclo de vida do produto (PLM ) e outras melhorias de TI web based TI. Nesta fase , muitas vezes h ilhas ou campos de melhoria onde cada grupo conduz sua iniciativa como a soluo definitiva. Ao invs de trabalhar em conjunto , essas pessoas, muitas vezes trabalham umas contra as outras e a organizao no consegue se beneficiar de todos os esforos .O prximo nvel de sofisticao o lugar onde as organizaes reconhecem as enormes oportunidades nas reas transacionais e de apoio, ou Estgio II: Empresa Six Sigma. Organizaes de servios comeam sua jornada Six Sigma nesta fase porque eles no tem praticamente nenhuma atividade fabril em seus negcios. As caractersticas desta fase incluem um alto escopo transacional de projetos Six Sigma com foco em processos de negcio cross- funcionals . Estes projetos ou so totalmente ineficvientes ( isto , so necessrios cinco semanas para resolver uma reclamao de um cliente ) ou no so percebidos assim. As pessoas no associam as atividades especficas destes processos como atividades transacionais livres de defeitos ou defeituosos . Por exemplo, por um ponto de vista, possvel pensare em conciliar o inventrio do estopque com a contabilidade geral e deixa-lo dessa forma; por outro ponto de vista ( a vista Six Sigma ), seria possvel compreender melhor as causas de transaes ruins que podem vir a gerar surpresa na variao de estoques durante o final do ms prximo. Pense como a maioria das organizaes resolver coisas, como garantia, contas de amostras de vendas, e os problemas de estoque : Eles reservam fundos para cobrir os defeitos no processo ao invs de compreender a variao e eliminar as causas dessas atividades com defeito. preciso que voc entenda que muitos desses custos so ocultos. Eles no esto no P & L , eles no esto sendo medidos como um item no oramento de algum departamento , mas eles esto drenando custo e recursos por no fazer as atividades de forma mais produtiva . Esses projetos geralmente incluem uma ampla gama de aes de melhoria desde melhorias instantneas ( eventos kaizen e similares) at promover mudanas organizacionais , treinamento , modificao de sistemas de medio de desempenho , velocidade de processo e melhorias de qualidade e envolvimento de TI em modificaes do sistema. H uma ampla gama de potenciais oportunidades de projetos dentro da da empresa , incluindo o desenvolvimento de novos produtos , otimizao de capital de giro, vendas e marketing, publicidade e promoo , atendimento ao cliente, ordem de servio , gesto de peas de reposio , e os contratos . Como mencionamos, anteriormente , isso pode representar de 70 a 80 por cento do total de oportunidades Six Sigma para muitas organizaes. Na fase da empresa Six Sigma , a organizao reconhece que nenhum programa pontual de melhoria ou caixa de ferramentas por si s a resposta; ela comea a entender que a integrao do kaizen , Lean , Six Sigma , ERP, e a capacitao da TI como chave para sucesso, e o primeiro e mais popular passo para o Lean Six Sigma.O prximo nvel de sofisticao onde a organizao amplia seus esforos para alm das quatro paredes da empresa. Ns nos referimos a isso como Stagio III : Empresa Six Sigma Extendida. As caractersticas desta fase incluem um alto grau de resoluo cooperativa de problemas em toda a cadeia de suprimentos . O foco est na melhoria dos processos da cadeia do fluxo de valor ( aumentando assim a competitividade da cadeia de valor). Estes se processos normalmente so complexos e exigem a busca de solues ganha-ganha . Esses projetos tambm exigem um maior nvel de integrao de TI ao vincular os clientes , fornecedores e outros parceiros comerciais, conjuntamente, em tempo real. Nesta fase , essa integrao se torna um elemento mais crtico do sucesso no futuro. As organizaes devem agora integrar seus esforos Lean Six Sigma com ERP e outras aplicaes de tecnologias facilitadoras , como SCM , CRM, SRM , PLM , e outras melhorias facilitadoras de TI web based. Os Projetos ao longo de toda a empresa requerem informaes precisas e em tempo real , e essas aplicaes de TI tornam-se facilitadores muito mais prevalentes nesta fase.A fase final de sofisticao o Estgio IV: Empresa Adaptativa Six Sigma. Nesta fase, o fluxo de valor inteiro tem um foco extremo no cliente. O escopo de atividades inclui atividades internas e externas do fluxo total de valor. Acrescenta ordem ao caos da atividade e permite que vrias organizaes na cadeia de suprimento colaborem de forma participativa sobre as diversas questes. H uma visibilidade instantnea de questes e a variao do processo gerenciada em tempo real. As pessoas, em todo o fluxo de valor, previamente identificam , agem, e evitam que atividades perturbadoras aconteam. Iniciativas de melhoria so totalmente integradas e evoluram a partir de um programa para uma norma comportamental. As pessoas vivem e respiram a melhoria a cada minuto de cada dia , ao invs de v-la como algo para fazer depois que algo der errado.Por fim, preciso compreender que, de toda forma, as Organizaes no se movem discretamente de uma fase para a outra. Alguns projetos podem ser locais, alguns podem incluir processos transacionais entre clientes e fornecedores , e outros, ainda, podem incluir projetos de TI. A figura abaixo, apresenta um esquema conceitual que demonstra a necessidade de um foco maior nas prticas do Lean Six Sigma Transacional.