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6 SIGMA Alberto W. Ramos Todos Direitos Autorais Reservados - Catho Online - Alberto W. Ramos Material de Apoio do Curso Online 6 Sigma

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6 SIGMAAlberto W. Ramos

Todos Direitos Autorais Reservados - Catho Online - Alberto W. RamosMaterial de Apoio do Curso Online 6 Sigma

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APRESENTAÇÃO DO CURSO

Hoje, qualidade é uma questão indispensável, uma necessidade para quem quer se estabelecer no mercado globalizado. As empresas devem ter essa consciência e, cada vez mais, buscar melhorias para oferecer melhores produtos aos cliente.

Tempos atrás, pensava-se em obter melhorias somente em manufaturas. Atualmente, esta melhoria atinge processos mais amplos, nos mais diversos setores, inclusive nas prestadoras de serviços. Saber detectar problemas e encontrar soluções eficazes deve fazer parte da rotina de uma empresa.

O objetivo deste curso é oferecer uma visão global e integrada dos conceitos, ferramentas e etapas para a implementação da Estratégia 6 Sigma, que é uma nova forma para medir o quanto um produto é bom. Esta metodologia revolucionou diversas empresas como Motorola, General Eletric, Allied Signal, entre outras.

Apresentamos neste curso um pouco da história desta estratégia, seus conceitos, e o passo-a-passo, mostrando quais as ferramentas empregadas e a lógica de sua utilização. Você terá contato com ferra-mentas estatísticas simples que são essenciais na implementação da estratégia. Receberá informações sobre todas as etapas que constituem o 6 Sigma, o DMAIC – Definição, Medição, Análise, Improvement (melhoria) e Controle.

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SOBRE O AUTOR

Este curso foi desenvolvido por Alberto W. Ramos

Engenheiro, Mestre e Doutor em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Autor de diversos livros na área da qualidade e especialista na aplicação de metodologias para incremento da produtividade empresarial.

Foi professor em instituições de renome, tais como Fundação Getúlio Vargas e Instituto de Tecnologia Mauá. Atualmente, é docente da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo e da Fundação Vanzo-lini, onde lidera o grupo de Seis Sigma, que conta com mais de 12 especialistas.

É consultor de empresas, tendo já desenvolvido trabalhos e treinamentos na Embraer, Aventis Pharma, Carbocloro, Philips, Telefônica, Braskem, LG Philips, General Eletric, dentre inúmeras outras empresas. É diretor da OPTIMA Engenharia e Consultoria S/C Ltda.

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MENSAGEM DO AUTORAlberto Ramos

Bem-vindo ao curso Estratégia 6 Sigma

É um grande prazer tê-lo conosco nesta notável tarefa que é o aprendizado sobre o que mais de mo-derno existe em termos de metodologia para incremento da qualidade e produtividade.

A preocupação com a Qualidade é tão antiga quanto o próprio ser humano. Contudo, suas bases cien-tíficas somente começaram a ser esboçadas no início do Século XX, graças ao trabalho de pioneiros como W. Shewhart, J.M. Juran e, principalmente, W. E. Deming. A evolução do conhecimento fez com que cada vez mais se desenvolvessem metodologias que aprimorassem os produtos gerados, tanto bens como ser-viços, enfocando-se a forma pela qual estes são obtidos, ou seja, seus processos.

A metodologia 6 Sigma conseguiu não só reunir as ferramentas da qualidade mais úteis desenvolvidas até então mas, também, serviu para reuni-las de um modo inédito que fez com a sua aplicação fosse extre-mamente lógica e eficaz. A isto se deu o nome de DMAIC, que são as iniciais das etapas da metodologia: Definição – Medição – Análise – Melhoria (Improve, em inglês) – Controle.

Você será apresentado a estas diversas etapas e às principais ferramentas empregadas. Contudo, fi-zemos algumas simplificações que não comprometem o entendimento do curso, mas evitam a explanação de tópicos muito complexos e de difícil entendimento, principalmente no tocante aos métodos estatísticos adotados no 6 Sigma.

Nosso objetivo neste curso é que você tenha a oportunidade de absorver o conhecimento necessário para se incluir no grupo que faz os melhores resultados e colham SUCESSO!

Além do texto totalmente animado, você terá acesso a desafios, exercícios práticos, sites, livros e prin-cipalmente à informação e experiência acumulada em 23 anos de profissão na área da Qualidade por este autor.

Boa sorte e sucesso!

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SUMÁRIO

Módulo 1 - Visão Geral da Estratégia 6 Sigma

1.1 - Histórico .....................................................................................................................8

1.2 - Definição de termos ...................................................................................................9

1.3 - Conceitos básicos .....................................................................................................10

1.4 - 6 Sigma X Qualidade total .........................................................................................12

1.5 - Metodologia DMAIC ..................................................................................................14

Módulo 2 - Definição

2.1 - Clientes estratégicos .................................................................................................17

2.2 - Conceito de qualidade ..............................................................................................18

2.3 - Departamento e processos .......................................................................................20

2.4 - Macroprocessos-chave .............................................................................................21

2.5 - Seleção de projetos ..................................................................................................23

2.6 - Participantes do 6 Sigma ..........................................................................................25

Módulo 3 - Medição

3.1 - O diagrama FEPSC ..................................................................................................29

3.2 - Mapa do processo ....................................................................................................31

3.3 - Trabalhando com dados ...........................................................................................32

3.4 - Avaliação do sistema de mediação ..........................................................................35

3.5 - Estudo de capacidade ..............................................................................................36

Módulo 4 - Análise

4.1 - Análise do modo e efeito da falha - FMEA ................................................................45

4.2 - Ferramentas de análise ............................................................................................47

4.3 - Análise do processo ..................................................................................................49

Módulo 5 - Melhoria

5.1 - Estratégias para melhoria .........................................................................................56

5.2 - Delineamento de experimentos ................................................................................57

5.3 - Simulação de processos ...........................................................................................60

5.4 - Benchmarking ...........................................................................................................61

5.5 - Reprojeto do processo ..............................................................................................64

5.6 - Plano de ação ...........................................................................................................65

5.7 - Confirmação dos resultados .....................................................................................66

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6 Sigma

Módulo 6 - Controle

6.1 - Controle do produto e do processo ...........................................................................70

6.2 - Padronização ............................................................................................................72

6.3 - Poka Yoke .................................................................................................................74

6.4 - Controle estatístico do processo ...............................................................................77

Módulo 7 - Implantação da Estratégia 6 Sigma na empresa

7.1 - Condições básicas para o sucesso ...........................................................................84

7.2 - Etapas para implantação ..........................................................................................85

7.3 - Praticando a implantação ..........................................................................................87

Referências Bibliográficas .............................................................................................90

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Modulo 1´6 Sigma

MÓDULO 1VISÃO GERAL DA ESTRATÉGIA 6 SIGMA

Neste módulo você saberá como surgiu esta metodologia e seus conceitos.

1.1 - Histórico

1.2 - Definição de termos

1.3 - Conceitos básicos

1.4 - Processos e macro processos

1.5 - 6 Sigma X Qualidade total

1.6 - Metodologia DMAIC

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Modulo 1´6 Sigma

MÓDULO 1

VISÃO GERAL DA ESTRATÉGIA 6 SIGMA

1.1 - HISTÓRICO

Sigma é uma letra grega empregada em estatística, e significa desvio-padrão, que nada mais é do que a medida da variação que um conjunto de dados sofre.

Este novo conceito chamado de “Qualidade Classe Mundial” prega “no alvo com mínima variação”. Isto significa que o alvo é descobrir o que os clientes querem e fornecer-lhes sempre o mesmo produto, bem ou serviço.

“Com mínima variação” é fornecer o produto, bem ou serviço conforme foi combinado com o cliente, ou seja, cumprir o prazo de entrega, com a qualidade combinada, na quantidade solicitada e com o preço estabelecido.

O 6 Sigma surgiu na década de 80. A empresa Motorola concorreu e ganhou um prêmio nacional da qualidade nos Estados Unidos, o “Malcolm Baldridge”. Foi aí que se ouviu falar a primeira vez na meto-dologia 6 Sigma, que é uma marca registrada da Motorola. Mais tarde os criadores desta metodologia abriram uma instituição voltada para o treinamento e consultoria para implantação da mesma, a Six Sigma Academy.

Depois de verificar que esta metodologia é extremamente eficiente e eficaz na melhoria da qualidade e da produtividade, várias empresas se interessaram e adotaram-na, entre elas a Allied Signal, General Ele-tric, Polaroid, Asea Brown Boveri e Kodak. Essas empresas utilizam esta metodologia atualmente. Foram principalmente a Motorola e a General Eletric que trouxeram esta metodologia para o Brasil na segunda metade da década de 90.

Exemplos de empresas brasileiras que adotaram o 6 Sigma, são: Ambev, Carbocloro, Hospital do Cancêr e outras mais.

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Modulo 1´6 Sigma

1.2 - DEFINIÇÃO DE TERMOS

Mikel Harry, considerado o “pai” do 6 Sigma, foi um dos membros integrantes do grupo original da Motorola que desenvolveu o conceito desta metodologia, diz que: “6 Sigma é uma metodologia para a melhoria de processos que faz com que se atinjam níveis de defeitos da ordem de 3,4 partes por milhão, para as características críticas de qualidade ou CTQs (Característica Criticas da Qualidade).”

Já Jack Welch, ex-presidente da General Eletric Corporation, diz que: “6 Sigma é algo mais abrangente. Na verdade, é uma filosofia de negócios que visa a produção de bens e serviços virtualmente isentos de defeitos.”

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1.3 - CONCEITOS BÁSICOS

O fluxograma é usado para mostrar como é um processo, definindo cada etapa e suas conseqüências. Na metodologia 6 Sigma determina-se, em cada etapa, qual a melhor estratégia e ferramentas que devem ser usadas para aperfeiçoar a qualidade do processo. Como você pode ver, não há nada de inovador nesta metodologia.

Pode ser aplicada a qualquer tipo de processo, ou seja, qualquer área como finanças, recursos huma-nos, vendas, contabilidade pode utilizar a metodologia para melhorar os seus processos.

Todas as empresas têm tais processo, porém normalmente só pensamos em processos para a área de produção, o que é um erro. Pois, como vimos, todos os processos são passíveis de melhorias.

Há dois pontos interessantes na metodologia 6 Sigma. O primeiro deles é que em qualquer processo primeiro são aplicadas as ferramentas básicas e, somente se necessário, técnicas mais avançadas serão utilizadas. O outro ponto é que todos os funcionários da empresa podem estar aplicando a metodologia para melhorias nos processos, diferentemente da metodologia da Qualidade Total, que é aplicada somen-te por especialistas.

Você se lembra de quando falamos que sigma é uma letra grega utilizada em estatística? Então, nesta metodologia todos usam o pensamento estatístico independentemente da área em que trabalham.

O pensamento estatístico é uma lógica que parte dos seguintes princípios:

1. Todo trabalho executado é um processo

Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas Exemplificando: imagine um profissional da área de compras. Ele recebe a solicitação de compra, faz levantamento de empresas que po-dem fornecer o material solicitado, entra em contato com as empresas e faz cotação de preços, seleciona a melhor oferta, faz o pedido, confere e recebe a mercadoria, entrega o produto ao solicitante.

É difícil que as etapas deste processo sofram grandes alterações em sua seqüência.

2. Todo processo pode sofrer variações

As variações ocorridas durante o processo podem ser em menor ou em maior quantidade. É jus-tamente neste ponto que a atenção e os esforços devem ser concentrados, pois a variação é a grande inimiga desta história toda.

3. Para melhorar processos é preciso diminuir as variações

A variação é um fato da natureza, ou seja, sempre está presente. Mas quanto menos elas ocor-rem durante um processo, melhor ele será. Dessa forma você passará a conhecer a real neces-sidade do seu cliente, seja ele interno ou externo. Imaginando o mesmo processo de compras descrito, se o funcionário não deixar que aconteçam variações durante o processo ele só correrá o risco de haver variações nos processos do seu fornecedor. Deve-se procurar sempre buscar que a variação seja mínima para não afetar o desempenho.

O diagrama FEPSC (são as iniciais das palavras: Fornecedor, entradas, processo, saída e clientes) mostra o resultado final de um processo com variações que é a insatisfação do cliente. É justamente no final do processo e no cliente que deve se iniciar uma análise do processo.

Clientes têm necessidades e expectativas que devem ser atendidas para que eles se sintam satisfeitos, garantindo assim o sucesso da empresa.

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Modulo 1´6 Sigma

Os conceitos básicos adotados no 6 sigma, são:

1. Defeito é qualquer coisa que bloqueie ou iniba um processo de atingir maior produtivi-dade.

No 6 Sigma este conceito é mais amplo, concebendo um defeito como um problema de produtivi-dade. Explicando melhor: pode haver um processo que não produza defeitos, mas que pudesse ser feito com uma produtividade maior, então teríamos uma oportunidade de melhoria. Para o 6 Sigmas este processo tem um defeito.

2. O conceito de cliente no 6 Sigma é mais amplo; existem os clientes internos e os clientes externos.

Consideramos clientes internos aqueles de outras áreas da sua empresa, e clientes externos aqueles que compram o produto ou serviço da sua empresa, o consumidor final.

Não importa se o cliente é interno ou externo, é importante que o processo tenha a menor varia-ção possível, pois pode ser que o seu cliente interno precise do trabalho vindo de outro colega para completar o processo do produto ou serviço que será entregue ao consumidor final.

3. CTQs são os aspectos mais importantes para o cliente, em um produto.

Clientes têm necessidades e exigências ao adquirirem produtos ou serviços, porém algumas são mais importantes ou mais vitais do que outras. Estas necessidades e exigências mais importan-tes são o que chamamos de CTQs (Características Críticas da Qualidade).

4. Produtos também são vistos no sentido mais amplo.

A metodologia 6 Sigma pode ser usada tanto em processos de produtos palpáveis — ou seja, bens — como para serviços.

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Modulo 1´6 Sigma

1.4 - 6 SIGMA X QUALIDADE TOTAL

Veja a diferença nos resultados entre um processo convencional de qualidade e o processo classe mundial. Este levantamento foi feito pela Six Sigma Academy, nos EUA.

É freqüente a confusão que as pessoas fazem entre 6 Sigma e Qualidade Total, porque aparentemente eles são muito similares. Como você pôde perceber, a diferença está nos resultados superiores obtidos. Portanto, podemos dizer que o 6 Sigma funciona.

Você já sabe que a metodologia 6 Sigma foi criada na década de 80 por um grupo de especialistas a pedido do presidente da Motorola. A empresa estava enfrentando sérios problemas de qualidade em seus produtos e o presidente pediu que fosse desenvolvida uma solução definitiva para solucioná-lo.

Este grupo não criou nada de novo e diferente. Basearam-se apenas nas metodologias da qualidade anteriores, como Qualidade Total, Garantia da qualidade, Gerenciamento de processos etc., e verificaram o que era de fato eficaz e juntaram tudo em uma metodologia coerente e muito lógica. Segundo Greg Wat-son, ex-presidente da Sociedade Americana da Qualidade, com esta metodologia a empresa consegue atingir novos níveis de qualidade e produtividade nunca vistos anteriormente.

Alguns erros ocorridos no passado que foram identificados são:

1. Enfatizar somente a qualidade, sem levar em consideração a estratégia da empresa, ou seja, sem saber como ela busca se colocar perante o mercado, é simplesmente perda de tempo.

2. Formação de especialistas da qualidade sem visão de sistemas ou habilidade na análise para tomada de decisão. Este fato pode levar a empresa a economizar por um lado, mas aumentar seus custos em outro. Por isso, o especialista da qualidade tem que analisar dados e a partir destes entender o que está ocorrendo nos processos e atuar de acordo com a necessidade. Por exemplo, a área de compras pode comprar matéria-prima mais barata sem considerar a qualida-de, assim a empresa estará reduzindo seus custos, mas este fato poderá levar ao aumento do custo global.

3. Falta de mensuração de resultados em termos de ganhos monetários.

4. Falta de criação de uma infra-estrutura que libere recursos para melhoria de processo. Me-lhorias requerem recursos para serem executadas, que podem ser desde o tempo das pessoas envolvidas até investimentos em máquinas, instalações etc., mas estes investimento nunca eram previstos.

5. Enfatizar requisitos mínimos de aceitação de produtos ao invés de melhoria contínua. Muitas empresas, depois que obtiveram a certificação, não viram a necessidade de continuar melhoran-do, pois para elas já haviam atingido um nível de qualidade satisfatório.

6. Trabalhos em muitos projetos ao mesmo tempo. Assim, tudo tornava-se urgente e no final

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Modulo 1´6 Sigma

nada dava funcionava.

7. Nenhum proprietário para o problema. Nenhuma pessoa era designada como responsável para resolver os problemas — dessa forma, o problema ficava na empresa aguardando uma solução.

8. Hábito no gerenciamento de uma organização funcional. Toda empresa tradicional está dividi-da em áreas. Enquanto o problema ocorre dentro de uma área, o gerente é capaz de lidar com ele e resolvê-lo, mas como os problemas mais graves ocorrem entre áreas e os gerentes têm um limitado poder de ação, os mesmo ficam aguardando solução.

9. Falta de treinamento ou pessoas com experiência. A pessoa designada para atacar e resolver um problema deve estar treinada e capacitada.

10. Falta de métrica para processos com impacto no cliente. Não há como melhorar sem medir o que está sendo feito.

11. Ausência de sistemas financeiros ou de informação integrados. Sem integração das informa-ções a obtenção das mesmas será mais difícil e lenta.

12. Enfoque fragmentados, ou seja, melhorias locais sem visão do impacto no todo.

Como você pode constatar, o 6 Sigma não tem nada de inovador. Ele é o resultado da busca de uma forma de evitar os erros do passado, criando uma metodologia prática que gere bons resultados.

Outras empresas que adotaram esta metodologia a aperfeiçoaram, como por exemplo a General Elec-tric, que hoje incorporou o 6 Sigma como parte da cultura da empresa.

Existem bons motivos para adotar o 6 Sigma. Citaremos aqui somente os principais.

O primeiro bom motivo é melhorar o negócio. Existe alguém ou alguma pessoa que não quer melhorar o seu negócio? Quem adota esta metodologia acaba resolvendo os problemas e sem eles o gerencia-mento é mais fácil, permitindo que as pessoas se dediquem a coisas mais importantes em vez de resolver problemas emergenciais, os conhecidos como “incêndios”. Além disso, o processo de tomada de decisão passa a ser baseado em fatos e dados, aumentando assim a agilidade da empresa na reação em situa-ções adversas.

O segundo bom motivo é aumentar a eficácia dos investimentos. Com esta metodologia há a dimi-nuição das falhas, defeitos, garantias etc. Com isso os custos também são reduzidos, fazendo com que sobre mais dinheiro, sem falar no ganho de produtividade. Com este tipo de estratégia, muitas empresas, principalmente nos EUA, têm conseguido a valorização de suas ações no mercado.

O terceiro e último bom motivo é melhorar o relacionamento com os clientes. Justamente por resolver os problemas antes que eles tomem proporções maiores, por conseguir melhores e mais ágeis tomadas de decisões e por tudo mais que esta metodologia traz, os clientes têm as necessidades mais bem aten-didas, e isso conseqüentemente aumenta as vendas.

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1.5 - METODOLOGIA DMAIC

Agora que você já conhece alguns conceitos do 6 Sigma, mostraremos quais são suas etapas, que chamamos de DMAIC. Esta sigla vem das iniciais de Definição, Medição, Análise, Improvement (do inglês melhoria) e Controle.

Fase 0 - Definição

Nesta fase é estabelecido o que deve ser feito, ou seja, o projeto e as pessoas que participarão dele devem ser escolhidas nesta etapa.

Fase 1 - Medição

Nesta fase deve ser avaliado como os clientes estão sendo atendidos no processo escolhido.

Fase 2 - Análise

Nesta fase é determinado o que é importante para o processo escolhido.

Fase 3 - Improvement (melhoria)

Nesta fase é estabelecido como melhorar o processo; é feita a implantação das melhorias e tam-bém a avaliação: estão surtindo efeito ou não.

Fase 4 - Controle

Nesta fase a empresa deve buscar manter as melhorias atingidas para evitar que o processo se deteriore no futuro.

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Modulo 1´6 Sigma

RESUMO

1. Sigma é uma letra grega empregada em estatística e significa desvio-padrão, que nada mais é do que a medida da variação que um conjunto de dados sofre.

2. Neste conceito o objetivo é descobrir o que os clientes querem e fornecer-lhes sempre o mes-mo produto (bem ou serviços) conforme foi combinado, ou seja, cumprir o prazo de entrega, com a qualidade combinada, na quantidade solicitada e com preço estabelecido.

3. O 6 Sigma surgiu na década de 80 quando a empresa Motorola passava por uma série de problemas de qualidade em seus produtos. O presidente na época solicitou a um grupo para que resolvessem estes problemas. Este grupo, então, selecionou o que havia de melhor em outras metodologias de qualidade e criaram o 6 Sigma.

4. Esta metodologia determina em cada etapa de um processo qual a melhor estratégia e quais ferramentas devem ser usadas para o aperfeiçoamento e qualidade do processo.

5. Ao contrário do que se imagina, a metodologia 6 Sigma pode ser utilizada não somente em áreas de produção, mas em qualquer área da empresa. Afinal, todas têm seus processos, como por exemplo área de RH, finanças, vendas, contabilidade etc.

6. Qualquer pessoa pode aplicar esta metodologia, diferentemente de outras nas quais esta tare-fa é destinada somente a especialistas. Além disso, primeiramente são utilizadas as ferramentas básicas para a solução dos problemas, e somente se necessário serão utilizadas técnicas mais avançadas.

7. O pensamento estatístico é muito utilizado nesta metodologia, e parte do princípio de que todo trabalho executado é um processo, todo processo pode sofrer variações e para melhorar proces-sos é preciso diminuir as variações.

8. A análise do processo deve ter início no cliente, afinal é ele que consome os produtos. Se estes não atendem as necessidades e as expectativas do cliente, ocorrerá a insatisfação, prejudicando assim o sucesso da empresa. Por isso, quanto menos variações um processo sofrer menores serão as chances de insatisfação do cliente.

9. Os conceitos básicos do 6 Sigma são: defeito é qualquer coisa que bloqueie ou iniba a pro-dutividade; qualquer pessoa é cliente, tanto o seu colega de trabalho como o consumidor final; existem aspectos mais importantes para os clientes que chamamos de CTQs; produtos podem ser bens palpáveis ou serviços.

10. A diferença entre 6 Sigma e Qualidade Total é que no 6 Sigma os resultados obtidos são su-periores. Além disso, a empresa melhora o seu negócio, aumenta a eficácia dos investimentos e melhora o relacionamento com os clientes.

11. As etapas do 6 Sigma são: Definição, Medição, Análise, Improvement e Controle.

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Modulo 2´6 Sigma

MÓDULO 2DEFINIÇÃO

Neste módulo você conhecerá mais detalhes sobre a fase 0 da metodologia 6 Sigma, cha-mada “Definição”. É nesta fase que serão selecionadas as pessoas certas para aplicação da metodologia, como também quais serão os processos que deverão passar por melhorias.

2.1 - Clientes estratégicos

2.2 - Conceito de qualidade

2.3 - Departamentos e processos

2.4 - Macroprocessos-chave

2.5 - Seleção de projetos

2.6 - Participantes do 6 Sigma

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Modulo 2´6 Sigma

MÓDULO 2DEFINIÇÃO

2.1 - CLIENTES ESTRATÉGICOS

É na fase 0 – Definição que se determina qual ou quais processos deverão passar por melhorias, bem como as pessoas certas que ficarão responsáveis pelas outras fases da metodologia, ou seja, as pessoas que conduzirão as outras etapas dando continuidade na implantação até chegar ao objetivo desejado e posteriormente garantindo a permanência do resultado.

Após identificar quais processos passarão por melhorias, o passo seguinte é determinar quem são os clientes estratégicos de cada área.

Os clientes estratégicos são aqueles com os quais a empresa quer estreitar o relacionamento, ou seja, são os clientes preferenciais ou aqueles responsáveis por parcelas importantes do negócio.

Para identificar quais são estes clientes deve-se adotar uma técnica que segue três passos:

1. Identificar os segmentos de clientes, baseado nos 5 Ws e 1 H. As iniciais vêm das palavras em inglês: Who (quem), What (que), When (quando), Where (onde), Why (por quê) e o H de How (como).

2. Priorizar por segmento quais são os clientes estratégicos.

3. Validação das informações, verificando se não atingiu algum resultado incoerente.

Tabela cinco Ws e um H

QuemWho

O quêWhat

QuandoWhen

OndeWhere

Por quêWhy

ComoHow

40% são estu-dantes do curso

de Engenharia de Produção

50% são cursos de graduação

70% estudam no período diurno

80% das aulas são em salas

comuns

75% são obriga-tórios para obter

o certificado.

70% das aulas são expositivas

30% são estudantes de

outros cursos de Engenharia

10% são cursos de pós-gradua-

ção.

30% estudam no período noturno

15% das aulas são em labora-

tórios

20% são alunos opcionais

15% são estudos de casos

30% são estu-dantes de outros

cursos, como farmácia, veteri-

nária etc.

30% são cursos de especialização

4% das aulas são em casa

5% são alunos eletivos

14% são em for-ma de projetos

10% são cursos isolados

1% das aulas é pela Internet (e-

learning)

1% é em forma de simulações

Ao selecionar os dados predominantes tome o cuidado de validar o resultado encontrado para verificar se não existe incoerência nos dados obtidos. A validação é o terceiro e último passo da metodologia de identificação de clientes estratégicos.

Por exemplo, na coluna “quem” a predominância está nos estudantes de engenharia de produção. Agora imagine que na coluna “quando” a predominância fosse em cursos noturnos, porém, não há o curso de engenharia de produção neste período. Neste caso haveria incoerência nas informações. Sendo assim, deve-se retornar e verificar as informações colhidas. Como você pode ver no exemplo apresentado, a predominância estaria, então, em alunos do período diurno.

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2.2 - CONCEITO DE QUALIDADE

Depois que os clientes estratégicos forem identificados é preciso saber e entender o que eles esperam da empresa e o que estão adquirindo. Qualidade não é somente a ausência de erros ou deficiências. A procura para eliminá-los faz parte dos procedimentos para atingir a tão cobiçada qualidade.

Por isso, é fundamental entender e atender as necessidades e expectativas dos clientes para que eles se sintam satisfeitos, porque a ausência de erro em um produto ou serviço não garante a satisfação do cliente. Por este motivo a metodologia 6 Sigma prega que o produto apresente a mínima variação possível no seu desempenho.

Os tipos de qualidade são: a empolgante, a revelada e a esperada. Na qualidade esperada, o cliente não vai estar nem satisfeito, nem insatisfeito. Este tipo de qualidade não garante o sucesso da empresa, mas somente evita o fracasso. Na qualidade empolgante, o cliente se sentirá satisfeito. Em pequenas coisas como brindes, por exemplo, podem fazer a diferença e podem ser decisivas na competição entre empresas.

A qualidade revelada é obtida por meio de pesquisas e entrevistas com os clientes. Já a qualidade empolgante e a esperada não costumam ser demostradas neste tipo de ação, ou seja, não é comum uma pessoa contar em uma entrevista ou pesquisa, o que a deixaria muito satisfeita e empolgada ao adquirir um produto ou serviço. Por exemplo, é pouco provável que o cliente responda uma pesquisa o que não quer receber. Também é pouco provável que um cliente diga, em uma pesquisa, que gostaria de receber uma caixa de bombons ou qualquer outra coisa de brinde e que iria ficar muito satisfeito com isso.

Existem alguns métodos que podem ser usados para identificar as necessidades e expectativas dos clientes.

Pesquisas Globais de Satisfação – aplicada em uma grande quantidade de clientes.

Vantagens: Ampla cobertura de mercado, identificação de tendências, validade estatística em função da quantidade estatística.

Desvantagens: Alto custo, não permite detectar necessidades específicas

Pesquisa Individual – aplicada imediatamente após a aquisição de um produto/serviço

Vantagens: Baixo custo, avaliação direta pelo cliente no instante da ação, detecta eventuais problemas

Desvantagens: Depende da habilidade do entrevistador, cliente precisa estar pré-disposto para sua realização.

Reclamações de clientes ou análise de clientes perdidos – aplicada quando existe algum problema no relacionamento com o mercado

Vantagens: Baixo custo de obtenção de dados, oportunidade de identificar processos falhos.

Desvantagens: Somente permite detectar o que causa insatisfação, reativa por natureza, não detecta outros problemas.

Observação direta – verificação da utilização do produto ou serviço no dia-a-dia

Vantagens: Permite identificação do que causa satisfação no cliente, avalia eventuais proble-mas despercebidos.

Desvantagens: Demorada e cara para ser realizada, produto ou similar precisa já estar dispo-nível.

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Modulo 2´6 Sigma

Grupos focais – fazer perguntas e observar as reações de um grupo seleto de clientes

Vantagens: Permite detectar tendências e necessidades específicas, tempo curto de realiza-ção.

Desvantagens: Demanda extrema habilidade por condutor, necessita flexibilidade durante exe-cução.

Você já viu como definir os clientes estratégicos e como fazer para saber quais as necessidades e ex-pectativas dos clientes. Com os dados em mãos, perceberá que existem necessidades que precisam ser desdobradas em ações, para facilitar o entendimento do que precisa ser feito para satisfazer plenamente os clientes.

Vamos voltar ao exemplo da Faculdade de Engenharia. Você se lembra que foi identificado que os clientes estratégicos são os alunos de graduação do curso de engenharia da produção do período diurno, cujo curso acontece em sala de aula de forma expositiva e que eles estão lá porque a presença é obriga-tória.

Foram realizadas entrevistas dirigidas para levantar o que estes alunos necessitam saber para terem uma formação compatível com a realidade das empresas. Nestas entrevistas foram levantados basica-mente três pontos:

Absorção do conhecimento

Habilidade na aplicação dos conhecimentos adquiridos durante o curso

Capacidade de resolução de problemas

Neste exemplo, para que a Faculdade de Engenharia consiga atender os alunos nestes três pontos é necessário que cada uma das necessidades seja desdobrada em ações, facilitando assim o planejamento das ações a serem adotadas

A absorção do conhecimento foi dividida em três ações:

Verificação da forma como está montada a estrutura do curso;

Alinhamento e adequação do conteúdo das disciplinas de acordo com a estrutura do curso;

Integração entre as disciplinas para não parecerem módulos isolados.

A habilidade na aplicação foi dividida em três ações:

Aulas de laboratório para aplicação dos conceitos teóricos na prática;

Programas de estágio para que os alunos possam conhecer a realidades das empresas;

Visitas a empresas para conhecer como estas estão organizadas e como trabalham.

A capacidade de resolução de problemas também foi dividida em três ações:

Propiciar o desenvolvimento do raciocínio lógico do aluno;

Mostrar metodologias que podem ser aplicadas na resolução de problemas;

Desenvolver o espírito analítico nos alunos.

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Modulo 2´6 Sigma

2.3 - DEPARTAMENTOS E PROCESSOS

Todos nós sabemos que empresas são compostas por departamentos com funções e responsabilida-des diferentes, e que para um cliente ser atendido existem processos que passam por mais de um depar-tamento da empresa para conclusão do produto ou serviço a ser entregue.

O próximo passo para atender os clientes em suas necessidade e expectativas é identificar os macro-processos dentro da seqüência que o produto segue na empresa até ficar pronto para ser entregue aos clientes.

Macroprocessos são os principais processos que uma empresa tem para atingir sua finalidade. São definidos pelos executivos da empresa, ou seja, pela alta administração.

Para definir quais serão os macroprocessos pode-se adotar as etapas abaixo.

Determinar a missão e a visão da empresa

A missão é a declaração do propósito da empresa, já a visão é onde a empresa deseja estar no futuro. É difícil entender o funcionamento geral da empresa sem definir a missão e a visão.

Listar os objetivos empresariais coerentes com a missão e a visão da empresa

Estes objetivos, que podem ser chamados de objetivos estratégicos, devem nortear todas as ações da empresa.

Associar os macroprocessos-chave mediante um diagrama tipo árvore, para cada obje-tivo.

Para cada um dos objetivos estratégicos associar os macroprocessos correspondentes.

Construir matriz de inter-relacionamento entre processos e objetivos

Relacionar os processos com os objetivos

Reavaliar e refinar a solução

Verificar se não há algum erro ou alguma associação incorreta e refinar a solução.

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Modulo 2´6 Sigma

2.4 - MACROPROCESSOS-CHAVE

Você já viu como definir os macroprocessos, agora veja como identificá-los. Eles costumam ter as características abaixo:

São importantes estrategicamente, ou seja, têm impacto na empresa, sendo vitais para o su-cesso e relevantes para atingir a missão e objetivos estabelecidos pela empresa

Têm impacto no cliente, porque o afetam diretamente, pois possuem caráter operacional e não de suporte ou apoio

São interfuncionais, ou seja, envolvem mais de uma função ou departamento da empresa

Normalmente são sistemas grandes, complexos e constituídos de muitas partes

Vamos supor que o objetivo da empresa seja aumentar a satisfação do cliente. No levantamento que foi feito, identificou-se que são necessárias algumas ações nos macroprocessos de:

Envolvimento do cliente

Desenvolvimento de produtos

Manufatura

Distribuição

Você viu nas anteriormente que, para facilitar o trabalho, o melhor a fazer é desdobrar cada processo que foi identificado. Cada um dos processos acima foi dividido em mais três.

Envolvimento do cliente

Desenvolvimento de produtos Manufatura Distribuição

Melhorar o processo de pré-venda

Melhorar o projeto con-ceitual, ou seja, o que o produto deverá ser ou

fazer

Projeto do processo Melhorar a gestão de estoques

Melhorar os processos do fechamento de

pedidos

Desenvolvimento de protótipo

Melhorar a gestão de operações

Melhorar a gestão de transportes

Melhorar a assistência pós-venda Detalhar o projeto Garantia da qualidade Melhorar a gestão de

entregas

Após identificar os processos e desdobrá-los em outros, ainda é possível dividir o objetivo primário em objetivos secundários e terciários, facilitando ainda mais o trabalho.

Utilizando o mesmo exemplo, o objetivo primário é aumentar a satisfação do cliente. Dentro deste ob-jetivo poderão ser identificados outros, que ajudarão a alcançar o objetivo principal.

Os objetivos secundários:

Diminuir o tempo de atendimento e as reclamações são ações que contribuem para aumentar a satis-fação dos clientes.

Da mesma forma que o objetivo primário pode ser dividido em objetivo secundário, estes também podem ser divididos em objetivos terciários. Seguindo o mesmo exemplo, veja abaixo como fica a divisão dos objetivos secundários.

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Depois de fazer todos estes desdobramentos deve-se definir a importância do inter-relacionamento entre os objetivos e os processos.

Segundo a APQC (American Productivity and Quality Center), existem 12 categorias de processos prin-cipais ou macroprocessos (operacionais, gerenciais e de suporte) que podem ser encontradas na maioria das empresas, são elas:

1. Entendimento de mercado e clientes ou inteligência de mercado

2. Desenvolvimento de visão estratégica

3. Projeto de produtos e serviços

4. Mercado e venda

5. Produção e entrega, tanto para manufatura quanto para serviços

6. Pedido e pós-venda a clientes

7. Desenvolvimento e gestão de recursos humanos

8. Gestão de informação de todos os dados da empresa

9. Gestão de recursos físicos e financeiros

10. Gestão ambiental

11. Gestão de relações externas

12. Gestão de melhoria e mudança

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Modulo 2´6 Sigma

2.5 - SELEÇÃO DE PROJETOS

Os projetos só podem ser vistos como um projeto 6 Sigma se apresentarem algumas características que facilitem a abordagem da metodologia DMAIC - Definição, Medição, Análise, Improvement (do inglês melhoria) e Controle. Sendo assim, podemos dizer que não é qualquer projeto que pode ser encarado como um projeto 6 Sigma.

As características que destacamos são:

1. Ter preferencialmente impacto sobre um CTQ de um cliente externo

O projeto deve, de preferência, impactar sobre uma característica crítica de qualidade (CTQ) de uma outra organização ou empresa.

2. Ter alta probabilidade de sucesso

Se já houver fracassos no início dos projetos, isso gerará desconfiança quanto à real validade da metodologia.

3. Ser concluído em um tempo inferior a seis meses

Estudos mostram que projetos com prazos longos podem gerar desinteresse, aumentando assim a chance de fracassos.

4. Ser de tamanho adequado e de escopo gerenciável

O tamanho deve ser compatível com o prazo, e a equipe deve ter autonomia compatível para interferir quando houver necessidade.

5. Estar relacionado com atividades diárias do pessoal que compõe a equipe

O projeto exigirá a utilização do pessoal envolvido em tempo parcial, ou seja, além do trabalho diário as pessoas ainda terão as tarefas do projeto 6 Sigma. Isso poderá gerar uma sobrecarga de trabalho inicial, mas que será compensada quando o processo for simplificado.

6. Gerar impacto financeiro e redução mínima de 50% nos defeitos

Qualquer investimento não teria sentido se não gerasse economia. A mesma coisa acontece com o 6 Sigma, que é preciso investir em profissionais, compra de equipamentos etc. Portanto, a redução mínima de 50% na quantidade de defeitos por milhões de oportunidades (DPMO) faz com que não paire dúvidas sobre as melhorias.

7. Ter defeito facilmente identificável e mensurável

Ter possibilidade de identificar clara e facilmente o que é um produto defeituoso daquele que não é, e determinar a sua quantidade atual.

Os itens abaixo indicam alguns locais onde é possível buscar bons projetos de 6 Sigma.

Preste um pouco mais de atenção aos processos. À primeira vista eles podem parecer perfeitos, mas se observar melhor perceberá que sempre existe retrabalhos, reprocessos, defeitos e assim por diante.

Faça um levantamento e veja se existem horas extras excessivas ou se existem reclamações por garantia. Estes são dados importantes para encontrar um processo.

Produtos que são entregues com atraso ou então que precisam de esforço extra também são indícios de necessidades de melhorias.

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Modulo 2´6 Sigma

Não deixe de fora produtos com altos volumes de produção por pensar que a economia de um centavo por produto produzido não fará diferença. Pense! Um centavo multiplicado por grandes quantidades poderá gerar uma grande economia.

Verifique os processos que têm impacto direto no cliente ou no ambiente. Estes processos, se tiverem problemas, são considerados graves.

Procure se existem locais onde os produtos ficam parados aguardando muito tempo para se-rem processados, os chamados gargalos.

Características que devem ser evitadas:

Quando for selecionar os processos, observe se os mesmos apresentam as características abaixo. Se apresentarem, é melhor evitá-los — pois nestes processos existem dificuldades extras e que poderão levar o projeto ao fracasso.

Objetivos vagos

Muitos objetivos simultâneos a serem atendidos, pois estes podem ser conflitantes

Métricas falhas, ou seja, falhas nos processos de medição dos progressos que estão sendo realizados

Resultados não ligados à parte financeira ou que não sejam conectados a objetivos estratégi-cos

Projetos que já têm solução conhecida, ou seja, aqueles que estão definidos, bastando simples-mente implantar a solução

Resultados esperados em curtíssimo prazo, como por exemplo quando há crise na empresa

Necessidade de investimento pesado que possa inviabilizar o projeto financeiramente

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2.6 - PARTICIPANTES DO 6 SIGMA

A estrutura criada na implantação do 6 Sigma caminha paralelamente com a estrutura formal da em-presa. Em virtude do porte, nem todas as empresas possuem a estrutura completa, ou seja, com todas as funções.

As funções existentes no 6 Sigma são:

Executivo LíderO principal responsável pela implantação do 6 Sigma é o Executivo Líder. É a pessoa responsá-vel por conduzir e gerenciar as iniciativas do projeto. Entre eles: tomar decisões de qual metodo-logia ou estratégia adotar e a seleção das pessoas-chave que facilitarão a implantação.

CampeãoOs Campeões têm a liderança administrativa dos projetos que devem melhorar a qualidade e a produtividade. Além disso, dão suporte aos outros integrantes da equipe. Selecionam, revisam e alimentam o grupo com soluções nos problemas-chave do projeto. Propiciam desenvolvimento às equipes multifuncionais da melhor forma possível nos projetos. Os campeões dão as diretrizes gerenciais para as equipes.

Master Black BeltOs Master Black Belts ajudam os campeões a escolherem novos projetos de melhoria, assim como auxiliam no treinamento. Sua liderança é mais técnica do que gerencial, como a dos cam-peões. Dedicam tempo integral ao projeto de 6 Sigma e para isso recebem treinamento técnico intensivo para a solução de problemas complexos. Além de receberem o treinamento, são res-ponsáveis por treinar e instruir os Black Belts e os Green Belts.

Black Belts

Os Black Belts lideram equipes, aplicam em projetos específicos as ferramentas e os conheci-mentos de técnicas estatísticas e de solução de problemas, que são obtidos por meio de trei-namento. Eles também dedicam tempo integral aos projetos e podem treinar Green Belts. Se reportam ao Master Black Belt ou, na ausência deste na estrutura, aos campeões.

Green BeltOs Green Belts dedicam de 15% a 20% do seu tempo ao projeto, pois faz parte de suas tarefas diárias executar o 6 Sigma. Auxiliam os Black Belts na coleta de dados e lideram projetos menos complexos. O treinamento do Green Belt é mais simples que o recebido pelo Black Belt.

Um bom profissional Black Belt deve sempre buscar novos conhecimentos e ter facilidade no apren-dizado, pois o 6 Sigma envolve ferramentas quantitativas que exigem aptidão para utilização. Além disso, todos os projetos têm prazo e orçamento apertados, que se não forem cumpridos poderão levá-lo ao fracasso. Por isso o Black Belt deve saber trabalhar sob pressão. Ter iniciativa, entusiasmo, facilidade de relacionamento com as pessoas, boa comunicação, ser motivado para alcançar resultados, ter coragem de efetuar as mudanças necessárias, exercer influência, habilidade no trabalho em equipe e ter excelen-tes conhecimento na área em que trabalha são características que completam o perfil de um profissional Black Belt.

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Modulo 2´6 Sigma

RESUMO

1. Como o nome já diz, a fase de Definição do 6 Sigma é aquela que irá determinar quais os pro-jetos e as pessoas que trabalharão nele.

2. Após definir o projeto e as pessoas que trabalharão nele o próximo passo é descobrir quem são os clientes estratégicos, que são aqueles com os quais a empresa quer e deve estreitar o relacionamento. São os clientes preferenciais, ou aqueles responsáveis por parcelas importantes no negócio.

3. Para encontrar os clientes estratégicos deve-se adotar uma técnica. Primeiro identifica-se os segmentos de clientes utilizando os 5 Ws e 1 H, depois prioriza-se por segmento os clientes predominantes, que serão, então, os clientes estratégicos, e por último verifica-se se existe infor-mações incoerente nos dados coletados.

4. Qualidade não é apenas a ausência de erros ou deficiências, portanto, após identificar os clien-tes estratégicos é preciso saber e entender o que eles esperam da empresa e dos produtos ou serviços que estão adquirindo. A ausência de erros não garante a satisfação dos clientes.

5. Segundo o professor Noriaki Kano, existem três tipos de qualidade: a empolgante, a revelada e a esperada.

6. A qualidade empolgante é aquela pela qual o cliente se sente diferenciado, ou seja, quando ele se sente realmente importante. É neste tipo de qualidade que a empresa pode estar se dife-renciando da concorrência.

7. A qualidade esperada é aquela pela qual o cliente não ficará nem satisfeito nem insatisfeito, pois o produto adquirido foi exatamente o mesmo que outras empresas concorrentes ofereceriam. Este tipo de qualidade não garante o sucesso da empresa, mas somente evita o fracasso.

8. A qualidade revelada é obtida por meio de pesquisas e entrevistas com os clientes. A qua-lidade empolgante e a revelada não costumam ser demonstradas neste tipo de pesquisa, pois ninguém diz o que não quer e o que seria ruim, como também não dizem o que seria ótimo e ficariam muito satisfeitos.

9. Alguns métodos para identificar as necessidades e expectativas dos clientes são: pesquisa global de satisfação, pesquisa individual, reclamações de clientes ou análise de clientes perdidos, observação direta, grupos focais. Todos estes métodos têm as suas vantagens e suas desvanta-gens, veja o que mais bem se adequa às suas necessidades e objetivos.

10. Para facilitar o entendimento dos dados da pesquisa feita com os clientes (pesquisa para conhecer as necessidades e expectativas) é necessário desdobrar as informações. Assim, uma informação pode ser dividida em três ações e, no momento em que forem feitas as três ações, você já poderá ter resolvido a informação, ou seja, aquela que originou as ações.

11. Depois de identificar os processos, os clientes estratégicos e as necessidades e expectativas dos clientes, é necessário identificar os macroprocessos dentro da seqüência que o produto se-gue na empresa até ficar pronto para ser entregue.

12. Macroprocessos são os principais processos que uma empresa tem para atingir sua finalida-de. São determinados pelos executivos da empresa.

13. Para determinar os macroprocessos pode-se adotar as seguintes etapas: determinar a mis-são e a visão da empresa; listar os objetivos empresariais coerentes com a missão e a visão da empresa; associar os macroprocessos-chave mediante um diagrama tipo árvore, para cada objetivo; construir matriz de inter-relacionamento entre processos e objetivos e reavaliar/refinar a solução.

14. Os macroprocessos costumam ter algumas características como: são importantes estrategi-camente, têm impacto no cliente, são interfuncionais e normalmente são sistemas grandes.

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Modulo 2´6 Sigma

15. Não é qualquer projeto que pode ser visto como um projeto 6 Sigma. São características de um projeto 6 Sigma: ter impacto em um CTQ de um cliente externo; ter alta probabilidade de sucesso; ser concluído em um tempo inferior a seis meses; ser de tamanho compatível com o prazo; estar relacionado com atividades diárias do pessoal que compõe a equipe; gerar impacto financeiro e redução mínima de 50% no DPMO; e ter possibilidade de identificar clara e facilmen-te o que é um produto defeituoso daquele que não é.

16. A estrutura do projeto 6 Sigma caminha paralelamente com a estrutura formal da empresa. Em virtude do porte, nem todas as empresas possuem a estrutura completa, ou seja, com todas as funções. As funções existentes são: Executivo Líder, Campeões, Master Black Belt, Black Belt e Green Belt.

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Modulo 3´6 Sigma

MÓDULO 3MEDIÇÃO

Neste módulo você conhecerá mais detalhes sobre a etapa “Medição” da metodologia 6 Sig-ma. Esta etapa consiste na avaliação do sistema de medição, ou seja, verificar se os dados obtidos no processo são confiáveis para a análise.

3.1 - O diagrama FEPSC

3.2 - Mapa do processo

3.3 - Trabalhando com dados

3.4 - Avaliação do sistema de medição

3.5 - Estudos de capacidade

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Modulo 3´6 Sigma

MÓDULO 3MEDIÇÃO

3.1 - O DIAGRAMA FEPSC

Na fase 1 - Medição, a equipe selecionada começa efetivamente a trabalhar no projeto.

Nesta fase será verificado se o sistema existente oferece dados e informações confiáveis para a aná-lise dos processos, além de determinar a capacidade do processo no atendimento às características críti-cas de qualidade do cliente; mapear o processo, permitindo identificar os pontos-chave que precisam de melhoria e, ainda, iniciar o levantamento das possíveis causas de variação atuantes no processo.

São muitos os conceitos de processos. Abaixo está o conceito mais adequado ao nosso exemplo.

Um processo é a combinação do que chamamos 6 Ms, que, empregados em conjunto, geram um bem ou prestam um serviço. Por exemplo, em uma indústria de automóveis, cuja saída são os carros, temos: as peças, que são os materiais; além das peças há a necessidade de métodos construtivos e de análise; máquinas para a etapa de montagem; mão-de-obra, e ainda existe o meio ambiente e os meios de medi-ção para avaliar se as etapas do processo estão sendo bem executadas.

Veja o exemplo do 6 Ms de um processo de compras

pedido de compra representa a saída do processo.

porta-lápis e os formulários são os materiais necessários durante o processo.

fluxograma representa os métodos que devem existir para que os processo seja feito da mes-ma maneira por todos os compradores.

computador representa as máquinas utilizadas durante o processo. Além do computador ain-da podem ser utilizadas máquinas de xerox, máquinas de escrever etc.

auxiliar administrativo representa a mão-de-obra, ou seja, todas as pessoas envolvidas na colocação do pedido de compra.

calendário é como pode ser feita a medição para controle de prazos de colocação do pedido e de entrega dos mesmos.

E, por último, o escritório, que representa o meio ambiente. Como exemplo de meio ambiente também podemos falar em greves e vários outros fatores que podem prejudicar o andamento normal da rotina de trabalho.

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Modulo 3´6 Sigma

Como você já viu, para a metodologia 6 Sigma todo trabalho executado é visto como um processo e, para entender melhor um processo, de forma macro, é necessário montar o chamado Diagrama FEPSC.

O diagrama é constituído de cinco componentes:

Lembra-se do exemplo da Faculdade de Engenharia já utilizado?

Vamos usar o mesmo exemplo para entender como funciona a construção do Diagrama FEPSC. A construção do diagrama deve ter início pelo seu final, ou seja, pelo cliente.

Foi o que a faculdade fez quando identificou seus clientes estratégicos por meio da “Tabela 5 Ws e 1 H”, e com a ajuda de pesquisas específicas chegou ao que os alunos necessitavam, ou seja, o que a faculdade precisaria oferecer aos seus alunos, identificando assim, a saída.

Com estes dados em mãos é possível chegar aos processos e verificar se estes atendem as saídas necessárias, ou seja, se estão estruturados para gerar a saída de acordo com a necessidade dos clientes. Conseqüentemente, as entradas e os fornecedores também serão verificados para o alcance do mesmo objetivo – a satisfação do cliente.

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Modulo 3´6 Sigma

3.2 - MAPA DO PROCESSO

Para avaliar se o processo está se desempenhando bem é preciso estabelecer uma maneira de quan-tificar as saídas e compará-las com as características críticas de qualidade (CTQ) dos clientes. Esta é a etapa de Medição.

Considerando que no 6 Sigma todas as análises e decisões devem ser tomadas com base em dados e fatos obtidos do processo, e que estes irão indicar como está o desempenho em relação às expectativas e necessidades dos clientes, a etapa que deve ser verificado se o produto ou serviço atende a necessidade e expectativa do cliente é a etapa da saídas dos produtos ou serviços.

Será verificada a quantidade de vezes que não se conseguirá atender satisfatoriamente um cliente, mostrando onde existe uma maior ocorrência de fraco desempenho dos processos da empresa.

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Modulo 3´6 Sigma

3.3 - TRABALHANDO COM DADOS

Veja o exemplo abaixo. Estes dados são uma amostra de vários dias de medição na etapa de saída de um determinado processo, que pode ser, por exemplo, os resultados de pesagem de um determinado produto (em gramas).

184 182 169 167 181 170 162 167 160 166176 156 172 187 172 184 172 170 177 172163 187 184 166 168 176 159 180 189 170179 169 169 181 180 164 177 180 175 182165 173 173 167 171 176 172 164 184 172

Não é possível identificar nada nestes dados, a não ser números. Nos módulos anteriores você tomou conhecimento que a metodologia 6 Sigma utiliza muito a estatística; agora, você saberá o porquê.

A estatística é uma ciência que trata da coleta, organização, análise e interpretação de dados, mas o mais importante, e que nos interessa aqui, é que é com o seu uso que os dados se transformarão em informações úteis para a tomada de decisão.

Ainda observando a tabela é perceptível que não seria possível responder a perguntas como:

1. Em que faixa de variação se situam os valores das saídas do processo?

2. Há algum valor que se repete com mais freqüência do que os outros?

3. Se a especificação do cliente é de 150g (LIE*) a 180g (LSE**), é possível atendê-la?

4. Há dados estranhos no conjunto de valores? Quais?

5. Há alguma outra informação importante nestes dados?

Sem a aplicação da estatística não é possível responder tais perguntas.

O histograma é uma representação gráfica de uma distribuição de freqüência em que as freqüências de classes são representadas pelas áreas de retângulos contíguos e verticais, com as bases colineares e proporcionais aos intervalos das classes, que ajuda a interpretar os dados coletados. Mas lembre-se que para fazer um histograma é necessário ter uma quantidade razoável de dados.

Para montar um histograma você precisa saber:

a. Quantidade de dados, ou seja, quantidade total da amostra recolhida que na estatística é cha-mado de “n”

b. Valor máximo obtido na amostra, ou seja, o maior valor encontrado no total da amostra, que é chamado de Xmax

c. Valor mínimo obtido na amostra, ou seja, o menor valor encontrado no total da amostra, que é chamado de Xmin

* Limite Inferior de Especificação — por exemplo, é o peso mínimo que a peça deve ter, ou seja, se pesar menos que este valor a peça não é aproveitada. Estes números são definidos pelo cliente ou por normas.

** Limite Superior de Especificação — por exemplo, é o peso máximo que a peça deve ter, ou seja, se pesar mais que este valor a peça não é aproveitada. Estes números são definidos pelo cliente ou por normas.

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Modulo 3´6 Sigma

Confira os números do quadro abaixo na tabela de dados

N = 50

Xmax 189

Xmin 156

Com os números identificados, o próximo passo é dividir os dados em intervalos ou classes, de mesmo tamanho, conforme abaixo, nos quais se dividiram os dados de 5 em 5 unidades apenas para facilitar.

Classe155 ≤ x < 160160 ≤ x < 165165 ≤ x < 170170 ≤ x < 175175 ≤ x < 180180 ≤ x < 185185 ≤ x < 190

Em seguida, deve-se contar quantos dados existem dentro das classes aqui estabelecidas, ou seja, você terá que verificar qual a freqüência de cada classe acima na tabela de dados.

Classe Freqüência155 ≤ x < 160 2160 ≤ x < 165 5165 ≤ x < 170 10170 ≤ x < 175 12175 ≤ x < 180 7180 ≤ x < 185 11185 ≤ x < 190 3

Total

Com os dados que já identificados é possível montar um gráfico de colunas. Veja abaixo:

Chamamos a este diagrama de histograma. Sua grande vantagem é fornecer o formato dos dados obti-dos do processo, permitindo um melhor entendimento do seu funcionamento e de como está estruturado.

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Modulo 3´6 Sigma

É normal, em um histograma, haver uma maior concentração de dados na parte central e uma menor concentração nas extremidades.

Pode-se ainda representar um histograma de uma forma mais simples, por meio de uma curva, que em estatística é conhecida como curva de Gauss. Para sua utilização é necessário saber somente duas coisas: o seu centro, ou seja, a média dos dados obtidos, que é representada pela letra grega (mi); e a sua variabilidade, que é representada pela letra grega (sigma).

Veja a imagem:

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Modulo 3´6 Sigma

3.4 - AVALIAÇÃO DO SISTEMA DE MEDIÇÃO

Agora vamos conhecer como avaliar o sistema de medição. É preciso saber se ele está fornecendo informações confiáveis para contribuir nas decisões a serem tomadas. Todo o processo deve ter um siste-ma de medição para mensurar as saídas, sendo que alguns destes sistemas são mais simples — como o próprio olho humano —, outros são mais complexos, necessitando de equipamentos mais sofisticados.

O sistema de medição é a combinação de instrumentos (irá depender da medição), de analistas e dos métodos de medição utilizados em um processo. Como já dissemos, estes métodos precisam fornecer dados confiáveis, pois nada adianta monitorar o processo se o sistema passar informações distorcidas, levando a decisões erradas.

Mas como saber se o sistema de medição é adequado ou não? Verificando algumas características como, por exemplo, a exatidão e a precisão do sistema.

Exatidão é o grau de igualdade entre a média de um conjunto de medições e um valor de referência (padrão). E precisão é o grau de igualdade (menor variabilidade) entre várias medições efetuadas em uma mesma dimensão ou característica

Abaixo você tem quatro atiradores e quatro alvos. Cada um dos atiradores atirou seis vezes no alvo.

O atirador do primeiro alvo é impreciso, pois seus tiros estão longe uns dos outros, e inexato, porque não se situam no centro do alvo. O segundo atirador é exato, pois todos os tiros estão ao redor do centro do alvo, mas impreciso, porque cada tiro está a uma distância razoável do outro. O terceiro atirador é exato, pois seus tiros estão próximos uns dos outros, e preciso, porque todos estão no centro do alvo. O quarto e último atirador é preciso porque todos os tiros estão próximos, mas inexato porque não se situam no centro.

Um sistema de medição, para ser confiável, deve ser preciso e exato. Se não for, este precisará ser aprimorado ou substituído por outro melhor para prosseguir no projeto 6 Sigma.

Utilizaremos um exemplo para ficar mais claro como a exatidão de um sistema de medição pode ser determinada. Suponhamos que temos uma peça com exatamente 100 gramas e um analista deve pesá-la 50 vezes. Os resultados obtidos no mostrador da balança são todos anotados e servirão de base para o cálculo da média dos resultados. O analista, então, somou todos os valores medidos e os dividiu por 50, obtendo um valor médio de 105 gramas.

Concluímos então que existe uma diferença de 5 gramas no sistema de medição que pode ser corrigida com um simples ajuste na balança.

Já a precisão pode ser avaliada mensurando-se um conjunto de itens repetidas vezes, como, por exemplo, mensurar cinco itens diferentes, duas vezes cada um, por dois analistas. Haverá a precisão se os resultados encontrados pelos dois analistas forem próximos.

Importante

Se os resultados obtidos ao medir um mesmo item mais de uma vez forem valores próximos entre si, dizemos que o sistema de medição é repetitivo. Já se as médias obtidas por diferentes analistas ou diferentes instrumentos forem próximas entre si, dizemos que o sistema é reprodutivo. Bons sistemas de medição devem ser tanto repetitivos como reprodutivos;

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3.5 - ESTUDOS DE CAPACIDADE

Até aqui vimos o diagrama FEPSC e como avaliar o sistema de medição. Bem, após fazer o diagrama e estar com o sistema de medição adequado, o próximo passo é verificar se os dados das saídas do pro-cesso são capazes de atender às CTQs (Características Críticas da Qualidade) dos clientes.

Processo capaz é aquele que gera produtos dentro das especificações, ou seja, processos que não geram produtos não conformes.

Nesta fase devemos verificar se o processo atende as especificações ou CTQs do cliente. Faremos isso utilizando o histograma feito com base na tabela de amostra dos dados. Usando o LIE e o LSE, que foram definidos como 150g e 180g, respectivamente. Veja como fica isso no gráfico abaixo.

Traçadas as linhas LIE e LSE, deve-se comparar a variação do processo, que neste caso tem um valor de 155g a 190g, com a tolerância que é o LSE menos o LIE, ou seja, 180g - 150g = 30g.

Mas como determinar se o processo atende ou não a necessidade do cliente?

Utilizando o mesmo gráfico, mas adicionando a curva de Gauss, iremos verificar se este atende ou não as necessidades.

Agora, comparemos a variação do processo com a tolerância. Verifica-se que a variação do processo é maior do que a tolerância e, ainda, que a parte superior da curva de Gauss está fora do LSE.

No caso acima, o processo não é capaz de atender a necessidade do cliente.

A imagem abaixo é de um processo ideal, pois o centro da curva representada pela média u está a uma

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Modulo 3´6 Sigma

distância de 6 Sigma de cada um dos limites de especificações.

O esperado em uma situação dessas é que entre um bilhão de itens produzidos apenas dois ultrapas-sem os limites de especificações, ou seja, o processo que está neste patamar tem perfeição quase abso-luta. São mínimas as chances de um cliente ficar insatisfeito.

Claro que na prática é simplesmente impossível que todos os processos estejam exatamente no centro da tolerância, pois sempre existe variação. Estudos que a Motorola fez em seus processos mostram que normalmente o deslocamento do centro não costuma ultrapassar 1,5 õ tanto para o lado inferior como para o lado superior da especificação. Este mesmo resultado tem sido verificado por outras empresas que adotaram o 6 Sigma.

Sendo assim, quando temos um processo ideal, ou seja, centralizado, este apresentará somente duas partes por bilhão de itens não-conformes. Já um processo que está fora do centro em 1,5 õ apresentará 3,4 partes por milhão de itens não conformes.

A tabela abaixo mostra a capacidade Sigma de um processo a partir da descentralização e da quanti-dade de PPMs (partes por milhão).

DecentralizaçãoCapacidade Sigma

3,0 õ 3,5 õ 4,0 õ 4,5 õ 5,0 õ 5,5 õ 6,0 õ0 õ 2700 465 63 7 1 0 0

0,25 õ 3577 666 99 13 1 0 00,50 õ 6440 1382 236 32 3 1 00,75 õ 12288 3011 665 89 11 1 01,00 õ 22832 6433 1350 233 32 3 01,25 õ 40111 12201 3000 577 89 11 11,50 õ 66803 22800 6200 1350 233 32 3

Ao contrário do que todos pensam, processos que não possam ser medidos por instrumentos de me-dição, tais como processos em áreas administrativas, podem também ter seu desempenho determinado pela capacidade Sigma. Mas a avaliação é feita de forma diferente.

Estes tipos de processos são monitorados por meio de atributos, ou seja, os produtos por estes gera-dos são classificados como bons ou ruins, ou ainda, por contagem de defeitos ou erros.

Para aplicar a capacidade Sigma em processos como este é necessário aplicar as fórmulas abaixo. Para esclarecer os componentes da fórmula passe o mouse sobre eles.

N° de defeitos: Defeito é toda a falta de conformidade com quaisquer dos requisitos especifi-

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cados

N° de unidades: Unidade é o elemento a ser avaliado quanto à presença/ausência de defei-tos

Defeito por unidade – DPU: DPU é o resultado da divisão do número de produtos com defeitos pelo número de produtos que passaram por avaliação

N° de Oportunidades: Oportunidade é a chance de cometer erros dentro das unidades, ou seja, a forma de falha. Para chegar a este número multiplica-se a quantidade total da amostra pelas oportunidades de erros que cada amostra tem. Por exemplo: uma amostra de 50 peças, na qual existem 5 chances de erro em cada peça, corresponde a 250 oportunidades de erro.

Defeitos por milhão de oportunidades – DPMO: DPMO é o resultado da divisão do número de defeitos pelo número de oportunidades, multiplicado por 1.000.000.

Quando falamos em avaliação de processos em áreas administrativas ou em empresas de prestação de serviço o DPMO (defeitos por milhão de oportunidades) tem a mesma função que o PPM (partes por milhão).

Ao chegar a um número de DPMO basta consultar a tabela de capacidade Sigma do processo. Como padrão deve-se admitir uma descentralização de 1,5 sigma no processo.

Claro que, se for encontrado um processo com capacidade Sigma abaixo de 6, este deverá ser aprimo-rado. Lembre-se que o melhor é ter capacidade 6 Sigma.

Só para relembrar, passamos pelas etapas: diagrama FEPSC, avaliação do sistema de medição e determinação da capacidade do processo.

Após estas etapas concluídas, se chegarmos a um processo não adequado, antes de qualquer coisa será necessário entendê-lo. Para isso é preciso mapear o processo, ou seja, fazer um fluxograma que é uma representação diagramática das diversas etapas de um processo.

Veja um exemplo de um fluxograma da elaboração de uma caipirinha contemplando as entradas de matéria-prima necessária.

Alguns cuidados são importantes ao fazer um mapa do processo, como construí-lo como realmente ele é e não como gostaríamos que ele fosse; envolver toda a equipe na montagem uniformizando o conheci-mento para ser útil na resolução de problemas; validar o fluxograma, verificando se este reflete a realidade; não detalhar muito o fluxograma, pois nesta etapa só precisamos entendê-lo. A fase crítica será feita mais adiante.

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A próxima etapa é fazer o diagrama e a matriz de causa e efeito. O diagrama de causa e efeito também é conhecido como “diagrama de espinha de peixe”, ou diagrama de Ishikawa.

Como já foi dito, um processo é a combinação dos 6 Ms. Em conseqüência disso as variações que podem ocorrer na saída dos processos ocorrem em função de variações nos 6 Ms.

Veja os passos da elaboração de um diagrama de causa e efeito:

Passo 1: Deve-se desenhar uma seta apontando para o problema que será analisado

Passo 2: Distribuir os 6 Ms pela seta que aponta para o problema com pequenas linhas inclina-das, formando uma “espinha de peixe”

Passo 3: Após os dois primeiros passos, e baseando-se no conhecimento da equipe, utiliza-se a técnica de brainstorm para listar idéias das possíveis causas dos problemas.

Ao construir um diagrama de causa e efeito é preciso ser cauteloso com as críticas as idéias dos colegas — nunca o critique, deixe as idéias fluírem sem restrições; busque dar o melhor de si e de seu conhecimento sobre o problema e o processo em estudo; deixe que os outros também participem dando suas idéias, não domine a discussão; é muito importante tomar nota de todas as idéias expostas e solicitar explicação caso alguma delas não fique bem clara.

Com o diagrama de causa e efeito chegamos a algumas prováveis causas para o problema com o sabor na nossa caipirinha.

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A dúvida é saber por onde começar. Para não surgir dúvidas, no 6 Sigma também se faz a matriz de causa e efeito para priorizar as possíveis causas do problema e com isso coletar dados e atacar as va-riações.

Vamos ver, então, como iremos priorizar as causas. Precisaremos do fluxograma da caipirinha e das idéias levantadas no diagrama de causa e efeito, chamaremos estas idéias de Xs. Deve-se distribuir as idéias pelo fluxograma e listar os CTQs, ou seja, as saídas, que chamamos de Ys dos processos. Veja um exemplo:

O próximo passo é montar o que chamamos de matriz de causa e efeito e lançar os Ys e os Xs, como você pode ver na tabela. Após a montagem da matriz deve-se atribuir pesos para cada X e para cada Y.

Neste exemplo daremos mais importância para o sabor do que para a rapidez de atendimento, pois acreditamos que o sabor é mais importante para o cliente do que a rapidez no atendimento. Portanto, uti-lizaremos peso 10 para o item sabor e peso 6 para o item rapidez.

Agora teremos que dar notas de um a dez para cada X, considerando o impacto que este item pode causar nos Ys, ou seja, o que pode impactar no sabor da caipirinha e na rapidez de atendimento. Repare os valores atribuídos na tabela.

Após este passo, deve-se fazer a multiplicação do peso com a nota de cada item e colocar o resultado na coluna “Total”. Veja, por exemplo, a linha do limão: multiplicamos o peso 10 pela nota 8, resultando em 80 e peso 6 com a nota zero, resultando em zero. Somando-se os dois chegamos a um resultado 80.

Quando a matriz de causa e efeito estiver completa poderemos identificar a importância de cada X. No exemplo abaixo identificamos que o mais importante para que os CTQs sejam atendidos é a habilidade.

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Para finalizar faz-se um diagrama de Pareto*, que é um gráfico em barras na ordem decrescente e de acordo com o grau de importância, para facilitar a visualização e o entendimento da equipe de que causas são mais prováveis na influência do problema ou processo analisado. Este diagrama será mais bem explicado na Fase de Análise.

* Gráfico em barras na ordem decrescente e de acordo com o grau de importância

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RESUMO

1. Na fase 1 – Medição, será verificado se o sistema atual que mede o processo oferece dados confiáveis para análise dos processos, como também determinar a capacidade do processo em atender os CTQs dos clientes, mapear o processo permitindo identificar os pontos que precisam de melhoria e ainda determinar as possíveis causas das variações do processo analisado.

2. Processos são a combinação dos 6 Ms (medições, materiais, mão-de-obra, meio ambiente, métodos, máquinas). Quando empregados em conjunto geram um bem ou prestam um serviço.

3. Na metodologia 6 Sigma todo o trabalho é visto como um processo, e para ser mais bem en-tendido é necessário fazer o Diagrama FEPSC (Fornecedor, Entrada, Processo, Saída e Cliente). Para montar este diagrama deve-se começar pelo seu final, ou seja, identificando o que o cliente espera receber. Com esta informação chega-se aos processos, às entradas e aos fornecedores.

4. A fase de Medição acontece na saída do processo, ou seja, nos produtos ou serviços que se-rão entregues aos consumidores. Deve-se comparar os CTQs dos clientes com uma amostra das saídas. É por meio da estatística que esta comparação é feita.

5. O primeiro passo para a comparação é pegar uma amostra, medi-la e ir anotando os resulta-dos. Com esta amostra pode-se construir um histograma, que nada mais é do que uma represen-tação gráfica de uma distribuição de freqüências.

6. Para montar um histograma é necessário ter o tamanho da amostra e os valores máximo e mí-nimo obtidos na medição. Deve-se dividir a amostra em intervalos ou classes do mesmo tamanho. Contam-se, então, os dados que se localizam em cada intervalo.

7. A grande vantagem do histograma é fornecer o formato dos dados obtidos no processo, permi-tindo um melhor entendimento do seu funcionamento e de como está estruturado.

8. Um histograma pode ser representado de forma mais simples, por meio da curva de Gauss. Para obter esta curva é necessário saber a média e a variabilidade do processo.

9. Para saber se o sistema de medição fornece informações confiáveis é necessário avaliá-lo quanto à sua exatidão e sua precisão. Ele precisa ser exato e preciso, caso contrário será neces-sário aprimorá-lo ou substituí-lo. Podemos dizer que este sistema é a combinação de instrumen-tos, analistas e de métodos de medição.

10. Após verificar se o sistema de medição é apropriado, deve-se verificar se o processo é capaz de atender os CTQs dos clientes. Um processo capaz é aquele que gera produtos dentro das especificações, ou seja, aqueles que não geram produtos defeituosos.

11. Para saber se um processo atende às especificações dos clientes é utilizado o LIE, o LSE e a curva de Gauss. Um processo é dito capaz quando a curva de Gauss estiver centralizada nas especificações e nenhuma parte da curva estiver acima do LSE ou abaixo do LIE.

12. A medição para processos em áreas administrativas é feita de forma diferente. Seus produtos são classificados como bons ou ruins ou, ainda, por contagem de defeitos ou erros. Aplicam-se nos dados coletados as fórmulas: DPU, que é o número de defeitos dividido pela quantidade da amostra; DPMO, que é o número de defeitos dividido pelo número de oportunidades de erros. O resultado da aplicação destas fórmulas mostra a capacidade do processo em análise.

13. Para entender um processo, principalmente aqueles que não estão adequados, é necessário mapeá-lo, ou seja, fazer um fluxograma do mesmo. Fluxograma é uma representação diagramá-tica das etapas de um processo.

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Modulo 3´6 Sigma

14. Um fluxograma deve ser feito como realmente o processo é, e não como gostaríamos que fos-se. Deve-se, também, envolver toda a equipe na montagem para uniformizar o conhecimento.

15. A etapa final da fase de medição é fazer o diagrama e a matriz de causa e efeito para identi-ficar as possíveis causas das variações existentes no processo.

16. Para fazer o diagrama de causa e efeito utilizamos os 6 Ms, pois um processo é a combinação dos mesmos. Utiliza-se, também, a técnica de brainstorm. Para priorizar as causas das variações e saber por onde começar, para atender os clientes, faz-se a matriz de causa e efeito.

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Modulo 4´6 Sigma

MÓDULO 4ANÁLISE

Neste módulo será abordada a fase 3 da metodologia 6 Sigma chamada de “Análise”. Nesta etapa do projeto, serão coletados dados de maneira planejada que permitirão chegar à con-clusão de qual é a causa do problema que deve ser atacada prioritariamente.

4.1 - Análise do modo e efeito da falha – FMEA

4.2 - Ferramentas de análise

4.3 - Análise do processo

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Modulo 4´6 Sigma

MÓDULO 4ANÁLISE

4.1- ANÁLISE DO MODO E EFEITO DA FALHA – FMEA

Na metodologia 6 Sigma não é o problema em si mesmo que é atacado, mas sim as suas causas reais.

Ao implantá-la, sua empresa passará a combater o que causam os problemas e não o problema em si. Como por exemplo, uma dor de cabeça pode Ter várias causas, ao tomar o remédio você está atacando o problema e não a causa. Se procurar um médico para investigar o porquê da dor de cabeça você estará atacando a causa do problema.

Por meio do diagrama e da matriz de causa e efeito foi feita uma identificação inicial das possíveis causas que estariam comprometendo o sabor da caipirinha. Vale ressaltar que, na prática, nem todas as causas geram impacto real nas saídas dos processos.

Existem duas maneiras de analisar um processo na metodologia 6 Sigma, que podem ser conduzidas paralelamente.

1. Análise de dadosEsta maneira é baseada em técnicas estatísticas e visa identificar relações de causa e efeito entre as saídas dos processos e as causas ou entradas que podem impactar nestas saídas.

2. Análise do processoCom base no conhecimento adquirido ao longo do tempo e utilizando técnicas de Engenharia de Produção, consegue-se identificar o que é mais importante no processo.

Claro que alguns projetos requerem um enfoque mais baseado em uma maneira do que a outra, mas ambas são importantes e complementam-se.

Chegamos, então, na etapa da construção do FMEA (Failure Mode and Effect Analysis - Análise do Modo e Efeito da Falha), que nada mais é do que um método sistemático para identificar e prevenir pro-blemas potenciais de qualidade. Este método vem sendo muito empregado por indústrias automobilísticas, nucleares e de exploração de petróleo.

Os objetivos do FMEA são:

Identificar modos, efeitos e causas das falhas potenciais

Priorizar a gravidade das falhas

Identificar ações para minimizar falhas

Documentar a evolução do processo

Antes de saber como se constrói um FMEA é importante conhecer alguns conceitos.

Falha é qualquer não conformidade observada no produto.

Modo ou tipo da falha é a não conformidade que o cliente percebe.

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Modulo 4´6 Sigma

Causa da falha o motivo fundamental da falha.

Efeito da falha é a conseqüência da falha para o cliente.

Para esclarecer melhor os conceitos utilizaremos o exemplo da caipirinha. Neste exemplo, o efeito da falha seria o descontentamento do cliente, o modo ou tipo da falha seria o sabor da caipirinha e a causa pode ser a quantidade de açúcar ou ainda a marca da vodka, ou limão passado, etc.

Deve ser feito o FMEA para cada etapa do mapa de um processo. O exemplo que usaremos aqui refere-se à primeira etapa do fluxograma da caipirinha, que é “cortar o limão”.

Na coluna severidade é preciso priorizar a gravidade ou importância das falhas. O FMEA utiliza di-versos índices que variam em 01 a 10. Estes índices avaliam os aspectos que chamamos de severidade, ocorrência, detecção e risco. Nesta coluna deve ser indicada a extensão dos problemas causados pelas falhas. Baixas severidades devem receber notas próximas a 01, enquanto que severidades altas devem receber notas próximas a 10.

Observe nas colunas causas da falha os motivos que podem levar a uma entrada errada. Observe também que entrou mais uma coluna: ocorrência, que devemos indicar notas para avaliar e priorizar a gravidade ou importância da falha. Desta vez estamos falando das ocorrências, ou seja, este é o índice que estima a probabilidade de uma falha ocorrer. Veja as notas dadas para cada item.

Na coluna controles atuais deve-se pontuar a detecção, que é a probabilidade estimada da falha ser percebida antes de chegar ao cliente. Portanto, se houver uma grande probabilidade da falha ser percebi-da a nota deve ser baixa, e se houver pequena probabilidade de detecção a nota deve ser mais próxima a 10.

Chegamos na coluna onde é avaliado o risco, ou seja, onde é verificada a gravidade resultante da severidade, ocorrência e detecção da falha. Para obter o número do risco e conhecer a gravidade ou im-portância da falha basta multiplicar os números obtidos nas colunas severidade, ocorrência e detecção.

Este é o FMEA da preparação da caipirinha. Não se esqueça que este mesmo procedimento dever ser feito para todas as etapas do mapa. Este FMEA nos indica que a falha mais grave está no limão amargo, seguido do método utilizado para fazer a caipirinha. São nestes aspectos que deverá haver uma ação/so-lução mais rápida.

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4.2 - FERRAMENTAS BÁSICAS DE ANÁLISE

Depois de construir o FMEA e coletar os dados, estes devem ser organizados para serem submetidos à análise. Para analisá-los, inicialmente são utilizadas ferramentas gráficas para visualização e interpreta-ção de maneira mais simples do que técnicas estatísticas complexas. O importante é entender as informa-ções implícitas nos dados recolhidos.

Pode-se adotar diversas ferramentas para exploração de dados na análise. São elas:

Bloxplot

Ideal para a comparação do formato de pequena quantidade de dados, menos de 30 dados, ou pre-sença de dados suspeitos.

Exemplo: Foi coletada uma amostra de cinco operadores do tempo que estes levam para executar a mesma tarefa. Os retângulos com traços são chamados de boxplots. A observação desta imagem nos revela que o formato difere de um operador para outro. Isso significa que existem grandes diferenças de desempenho entre eles quando executam a mesma tarefa. Será necessário então entender os motivos das diferenças.

Histograma

Você já teve contato com esta ferramenta gráfica no módulo anterior. Tem a mesma função que o Box-plot, porém deve ser utilizado com uma maior quantidade de dados, ou seja, acima de 30 valores.

Diagrama de Dispersão

É indicado para verificar uma tendência de variação conjunta entre duas ou mais variáveis. É um gráfi-co cartesiano onde são marcados pares de valores (X, Y).

Exemplo: O X corresponde a altura de uma pessoa e o Y ao seu peso. Note que, à medida que a altura aumenta o peso também aumenta. Isto indica uma tendência de variação conjunta.

O mesmo exemplo pode ser aplicado para saber a viscosidade do óleo à medida que a temperatura do mesmo aumenta, ou seja, se o óleo fica menos viscoso (“mais fino”) quanto mais quente ele estiver.

Gráfico Linear

Permite avaliar o desempenho de um processo ao longo do tempo. Este é mais freqüentemente usado na área de vendas ou produção.

Exemplo: Neste gráfico está representado o reprocesso de produtos defeituosos semanal em uma em-presa. No total de 60 semanas pode-se verificar se houve semanas melhores ou piores e se há tendência de aumento ou queda na quantidade de itens reprocessados.

Diagrama de Pareto

Também conhecido como Curva ABC utilizado para priorizar problemas mais importantes, ou seja, determinar quais os problemas que deverão ser atacados primeiro diante de uma grande quantidade de problemas. Neste diagrama os problemas ou erros são colocados em ordem decrescente.

Exemplo: Este diagrama é referente a uma empresa fabricante de papel. O retângulo mais alto indica

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que a maiôs concentração de problemas ou defeitos estão nas “fichas” , depois com a “dureza irregular” e assim por diante. Abaixo dos problemas identificados estão as quantidades de vezes e as respectivas porcentagens que cada defeito foi observado. Com este diagrama fica óbvio que o primeiro problema a ser combatido pela equipe 6 Sigma é a maior coluna que neste caso são as “fichas”.

Até aqui foram expostas maneiras simples de análise de dados. Estas permitem tão somente con-clusões preliminares e, portanto, agora será necessário recorrer a métodos estatísticos mais poderosos como, por exemplo, o chamado de Testes de Hipóteses.

Levando os teste de Hipóteses Estatísticas para a realidade de uma empresa, estes podem ser utili-zados para determinar se uma certa “entrada” (X) tem ou não impacto na “saída” (Y). Como ficaria isso? Imagine:

H0: Y não é influenciado por X1

H1: Y é influenciado por X1

No teste de hipóteses sempre buscamos colocar em H1 o que se quer comprovar.

Vamos pegar o exemplo do caso da caipirinha, onde:

H0 = O sabor da caipirinha (Y) não é influenciado pelo corte do limão (X1)

H1 = O sabor da caipirinha (Y) é influenciado pelo corte do limão (X1)

Mesmo com testes estatísticos estamos sujeitos a cometer erros, porém estes podem ser controlados. Desde que as chances de cometê-los não sejam de grandes proporções, as hipóteses podem ser adequa-damente verificadas. Utiliza-se testes estatísticos também para fazer comparações de médias, desvios-padrões, proporções, etc.

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4.3 - ANÁLISE DO PROCESSO

Além de analisar o processo para saber quais os motivos que levam o mesmo a apresentar falhas, deve-se avaliá-lo quanto a sua produtividade.

Uma maneira simples de definir produtividade em um processo é dividir suas saídas pelas suas entra-das. Para um processo ser viável, economicamente falando, o valor das saídas deve ser maior que o das entradas.

Estamos falando em produtividade porque o 6 Sigma também tem por objetivo incrementar a produtivi-dade dos processos, ou aumentando as saídas e mantendo as entradas constantes ou, ainda, diminuindo as entradas e mantendo as saídas constantes.

Alguns exemplos de objetivos em relação à produtividade são:

Reduzir o tempo, ou seja, produzir uma maior quantidade de saídas num mesmo período de tempo e manter as entradas constantes, obtendo-se assim uma maior produtividade.

Reduzir os itens não-conformes, ou seja, “fechar a torneira” para as saídas com defeitos. Assim, a quantidade de saídas boas aumenta e, conseqüentemente, aumenta a produtividade.

Reduzir os custos das entradas gera maior produtividade pois os recursos ou entradas são melhor aproveitados. Hoje este é um fator muito importante para todas as empresas.

Existe uma forma de análise de processos e que pode deixá-los mais simples, eliminando controles em excesso, ineficiências etc. Como conseqüência, o processo terá uma maior produtividade que ante-riormente. As etapas são:

1. Fazer uma lista completa de todas as etapas do processo. Este é o momento de fazer uma lista detalhada, ou seja, listar as etapas principais e as paralelas.

2. Classificar as etapas em adiciona ou não-adiciona valor ao processo. As que não adicionam valor ao cliente são passíveis de serem eliminadas.

3. Medir o tempo de cada etapa algumas vezes.

4. Calcular o tempo médio e o desvio-padrão baseando-se nas várias medições feitas.

5. A etapa que tiver o maior tempo médio é onde, muito provavelmente, há maior oportunidade de redução e por onde se pode começar as melhorias.

6. Atacar também as etapas com desvios-padrões altos em relações às outras.

7. Calcular o tempo total do ciclo e, depois, o tempo mínimo teórico, ou seja, o ciclo total com a eliminação das etapas definidas como aquelas que não adicionam valor.

8. Identificar as ineficiências que contribuem para aumentar o tempo do ciclo total.

9. Avaliar a possibilidade de: eliminar uma etapa; combinar uma etapa com outra; mudar a se-qüência das etapas ou, então, automatizar ou mecanizar etapas em que o trabalho é repetitivo, monótono ou perigoso.

Você ficou conhecendo uma metodologia que permite a identificação de etapas candidatas à elimina-ção. Vimos, também, que uma etapa que tem o tempo médio maior do que as outras, nos indica que há uma restrição.

Goldratt, especialista americano na área de produtividade desenvolveu um conceito chamado de Teo-ria das Restrições, que diz que, para melhorar um processo é preciso identificar a sua restrição.

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Utilizaremos um exemplo usado por Goldratt em seu livro “A Meta”, para explicar a seqüência de eta-pas que devem ser obedecidas para se conseguir o aprimoramento do processo.

Imagine uma professora com seus alunos em fila. Todos os dias a professora faz uma fila dos alunos para irem para a sala de aula de forma mais organizada. Porém, todos os dias a professora tem um pe-queno problema. O último aluno não consegue acompanhar a professora e seus colegas ficando sempre mais para traz, ou seja, atrasado. A professora ao perceber este problema cumpriu a primeira etapa da Teoria das Restrições, que é determinar qual a restrição do processo.

Continuando com o mesmo exemplo da professora e sua fila de alunos. A mesma decidiu fazer uma alteração na ordem da fila passando o aluno mais lento para o primeiro da fila, solucionando, assim, o seu problema. Desta forma a professora utilizou a segunda etapa da Teoria das Restrições, que é subordinar todas as outras etapas as decisões tomadas em relação à restrição. Utilizando o exemplo da professora, quando ela passou o aluno mais lento para a frente da fila ela deixou que o aluno mais lento comandasse o ritmo da fila.

A Teoria das Restrições tem ainda outras etapas: trabalhar na etapa mais lenta até que esta deixe de ser a restrição do processo. Então, recomeçar tudo de novo, ou seja, identificando a nova restrição.

Voltando ao exemplo da professora; ela poderia ainda verificar a mochila do aluno e retirar objetos que pudessem estar deixando-a muito pesada, assim o aluno poderia caminhar mais rapidamente.

Isso acontece da mesma forma com os processo. A restrição sempre acaba segurando as etapas mais rápidas do processo.

Foi pensando no aumento da produtividade que foi desenvolvido no Japão um conjunto de técnicas conhecido como Manufatura Enxuta ou Sistema Toyota de Produção. Estas são mais aplicáveis em pro-cessos de manufatura, mas as idéias podem ser aproveitadas área de serviços e gerar ganhos reais.

As técnicas da Manufatura Enxuta propiciam maior agilidade e menor tempo de ciclo. São elas:

Just-in-time/Kanban

Manufatura Celular

Troca Rápida de Ferramenta

Poka Yoke

O sistema tradicional de produção de uma empresa é conhecido como do tipo “empurrar” e causa vá-rios problemas como: variação na programação da produção por conta de erros na previsão de vendas; maiores estoques, que representam capital parado além de ocupar espaço dentro da empresa e, ainda, problemas de qualidade em produtos estocados que só serão descobertos quando forem entregues aos clientes.

Just-in-time/Kanban

Na técnica Just-in-time o sistema é bem diferente. Ao invés de empurrar, o sistema deve “puxar” a produção.

No Just-in-time todo o processo de produção começa com o pedido do cliente que vai para o entrega-dor e/ou transportador que irá encaminhar para a fábrica. A fábrica encaminha o pedido de materiais, a

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área de compras/materiais faz o pedido ao fornecedor. Nota-se que o fluxo das informações é o inverso do sistema tradicional, daí o porquê de puxar ao invés de empurrar.

O fluxo de materiais não sofre alteração.

Falando sobre o Kanban; este é o cartão ou um sistema de informação que irá orientar quando deve ser disparada a ordem de produção para início do ciclo.

Manufatura Celular

Normalmente as empresas optam por uma estrutura funcional, ou seja, agrupam-se atividades simi-lares. Por exemplo, um escritório onde você tenha engenheiros, desenhistas e projetistas. Regra geral, funções similares ficam próximas umas das outras, ou seja, os engenheiros numa sala, os desenhistas em outra, e os projetistas, em uma terceira. Certos projetos podem ficar parados por tempo demasiado, aguardando que algum destes profissionais esteja disponível e possa dar prosseguimento à sua tarefa, formando assim uma fila. Para eliminar as filas na produção, a empresa precisará trocar a estrutura fun-cional por uma estrutura em células. Desta forma, os produtos serão produzidos como em uma linha de montagem. Por exemplo, poderíamos colocar um engenheiro junto de um projetista e junto de um dese-nhista, fazendo com que estes fossem uma célula. Assim, os projetos passariam mais rapidamente e não ficariam esperando ou acumulando-se na mesa de alguém.

Algumas considerações em relação a uma estrutura em células.

Os grupos de peças similares, que chamamos de família, são totalmente processados em gru-pos de máquinas. Para isso é necessário ter diferentes tipos de células para atender todo o leque de produtos existentes na empresa.

O fluxo de um produto é sempre unidirecional, ou seja, não pode haver retorno no fluxo de produção.

Pode acontecer que uma determinada peça pule uma máquina, ou um serviço pule uma certa etapa, mas, como dito no tópico anterior, não é possível voltar no fluxo.

Como cada peça ou serviço deve ser produzido por uma determinada célula, fica mais fácil de determinar onde deverão ser produzidas. Sendo assim, a programação do trabalho passa a ser a seleção da célula que o produzirá.

A saída de uma célula pode ser a entrada de outra formando assim um encadeamento de cé-lulas.

Problemas de qualidade, como defeitos ou erros, são rapidamente detectados, pois o fluxo normal será interrompido e o problema terá que ser solucionado imediatamente.

Troca Rápida de Ferramenta.

Lembre-se que a técnica Poka Ioka será abordada em momento mais oportuno.

Algumas empresas utilizam equipamentos flexíveis onde estes podem fabricar diferentes tipos de pro-dutos. Para isso, as máquinas passam por ajustes, que muitas vezes levam um longo espaço de tempo para serem ajustadas, e esta demora impossibilita a empresa de aceitar pedidos de pequenas quantida-des, pois não são rentáveis para ela.

Se estes ajustes fossem feitos mais rapidamente, seria possível a empresa aceitar pedidos menores, gerando assim mais lucro para ela. Chegamos ao ponto onde se pode aplicar a técnica da “Troca Rápida de Ferramentas”.

As etapas desta técnica são:.

Classificar as atividades da máquina em interna ou externa ao analisar a preparação da mes-

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ma. A atividade externa é aquela que pode ser feita enquanto a máquina ainda está funcionando, como por exemplo busca de ferramentas, busca de novos moldes, etc, posicionando-as ao lado da máquina e evitando um deslocamento excessivo quando as atividades da máquina forem interrompidas. Atividades internas são aquelas que só podem ser executadas uma vez que a máquina esteja parada, como por exemplo ajustar o novo molde.

Buscar converter as operações de preparação que são internas em externas, como, por exem-plo, aquecer um molde de plástico com o auxílio de uma bancada especialmente desenvolvida para isso, antes da máquina começar a produzir, agilizando assim a produção.

Melhorar as operações de preparação de máquinas em geral, evitando lentidão e ganhando assim produtividade.

Abaixo você encontra algumas formas podem ser feitas para tornar a preparação das máquinas mais eficaz:

O uso de grampos de aperto rápido ou conexão de engate rápido, eliminando assim a neces-sidade de apertar parafusos. Desta forma, é possível posicionar o item no local necessário em poucos segundos.

Padronizar alturas de ferramentas ou moldes para eliminar a necessidade de regulagem da máquina a cada troca.

Eliminação de ajuste caso se consiga uma padronização perfeita.

Automação na preparação das máquinas, ou seja, máquinas mais modernas que com o sim-ples toque de um botão faz com que a máquina se auto-ajuste.

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RESUMO

1. Na fase de Medição, processos que tenham uma capacidade Sigma inferior a seis são candi-datos naturais a serem aprimorados.

2. Implantando a metodologia 6 Sigma, a empresa passará a combater a causa dos problemas e não o problema em si.

3. Nem todas as causas potenciais geram impacto nas saídas dos processos, por isso se faz necessário priorizá-las.

4. Existem duas maneiras de analisar um processo no 6 Sigma. Uma é a Análise de dados, que se baseia em técnicas estatísticas e visa identificar relações de causa e efeito entre as saídas e as entradas ou causas dos processos. A outra maneira é a Análise do processo, que se baseia em técnicas de Engenharia de Produção para identificar o que é mais importante no processo. As duas maneiras complementam-se entre si.

5. FMEA (Failure Mode and Effect Analysis – Análise do Modo e Efeito de Falhas) é um método sistemático para identificar e prevenir problemas potenciais de qualidade.

6. O FMEA tem por objetivo: identificar modos, efeitos e causas das falhas potenciais; priorizar a gravidade das falhas; identificar ações para minimizar falhas e documentar a evolução do pro-cesso.

7. Para se construir o FMEA é importante saber alguns conceitos: falha é qualquer não conformi-dade observada no produto; modo ou tipo da falha é a não conformidade que o cliente percebe; causa da falha é o motivo fundamental para que ela exista; efeito da falha é a conseqüência da falha para o cliente.

8. Ao construir um FMEA prioriza-se a gravidade ou a importância das falhas avaliando aspectos como severidade, ocorrência, detecção e risco.

9. Severidade é a extensão dos problemas causados pelas falhas; ocorrência é o índice que estima a probabilidade de uma falha ocorrer; detecção é a probabilidade estimada da falha ser percebida antes de chegar no cliente e risco é a gravidade resultante da severidade, ocorrência e detecção.

10. O FMEA deve ser feito em todas as etapas de um processo para priorizar a gravidade ou importância das falhas em todas elas.

11. Para uma análise mais simples dos dados são utilizadas ferramentas gráficas. Estas ferra-mentas são: boxplot, histograma, diagrama de dispersão, gráfico linear e o diagrama de Pareto. O importante aqui é entender as informações implícitas nos dados coletados.

12. O boxplot é ideal para a verificação do formato de pequenas quantidades de dados, menos de 30 dados, ou presença de dados suspeitos.

13. O Histograma tem a mesma função que o Boxplot, porém deve ser utilizado com uma maior quantidade de dados, isto é, acima de 30 dados.

14. O diagrama de dispersão é indicado para verificar a tendência de variação conjunta entre duas ou mais variáveis.O gráfico linear avalia o desempenho de um processo ao longo do tempo.

15. O diagrama de Pareto ou curva ABC determina quais os problemas que deverão ser atacados primeiro diante a uma grande quantidade de problemas.

16. O teste de Hipóteses é um método estatístico que trabalha com duas hipóteses H0 e H1. Uma hipótese tem que contradizer a outra. Sempre utilizamos a hipótese H1 para aquilo que se quer comprovar.

17. Processos podem ser avaliados quanto a sua produtividade, que pode ser obtida dividindo-se

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Modulo 4´6 Sigma

as saídas pelas entradas.

18. A produtividade pode ser aumentada se houver aumento das saídas mas se mantiver as en-tradas constantes, ou ainda, diminuindo as entradas e mantendo as saídas constantes.

19. Reduzir o tempo de produção, reduzir os itens não conformes e reduzir os custos das entra-das, geram maior produtividade pois os recursos são melhor aproveitados.

20. A teoria da restrição diz que para melhorar um processo é preciso identificar sua restrição. Suas etapas são: determinar qual a restrição do processo; subordinar todas as outras etapas as decisões tomadas em relação à restrição; melhorar primeiro a restrição e reiniciar o processo quando a restrição mudar de posição.

21. Outras técnicas foram desenvolvidas no Japão visando o aumento produção. São elas: Just-in-time/Kanban; Manufatura celular; Troca Rápida de Ferramenta e Poka Yoka.

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Modulo 5´6 Sigma

MÓDULO 5MELHORIA

Neste módulo será abordada a fase 3 da metodologia 6 Sigma, chamada de “Melhoria”. Você conhecerá ferramentas para implantar as melhorias nos processos já identificados e analisados nas fases anteriores.

5.1 - Estratégias para melhoria

5.2 - Delineamento de experimentos

5.3 - Simulação de processos

5.4 - Benchmarking

5.5 - Reprojeto do processo

5.6 - Plano de ação

5.7 - Confirmação dos resultados

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Modulo 5´6 Sigma

MÓDULO 5MELHORIA

5.1 - ESTRATÉGIAS PARA MELHORIA

Após haver identificado, na fase de análise, os Xs (as entradas mais importantes) que impactam nos Ys (as saídas), há duas coisas que podem ser feitas:

Confirmar se as entradas identificadas realmente afetam as saídas

Implantar as ações de melhoria do processo

Ao longo deste módulo você conhecerá ferramentas que serão as grandes aliadas na conquista de melhorias de processos e na confirmação da importância das entradas.

A seguir estão as ferramentas de melhorias mais utilizadas na metodologia 6 Sigma e em que situa-ções cada uma é mais indicada.

Ferramenta Aplicação/Indicação

Delineamento de ExperimentosIndicado quando se pode modificar um processo, para identi-ficar as entradas que mais influenciam as saídas e determinar o melhor ajuste.

Simulação de ProcessosIndicada quando não é possível alterar fisicamente o proces-so ou quando há um custo muito elevado na avaliação de di-ferentes alternativas.

BenchmarkingMais recomendado quando há outro processo melhor do que o atual, que possa ser avaliado e quando sua tecnologia seja reprodutiva.

Reprojeto do Processo Indicado Quando não há benchmarking, mas a tecnologia já está disponível.

Manufatura Enxuta Indicada para simplificação de processos e para redução do tempo de ciclo.

Automação ou Mecanização Especialmente indicada para processos repetitivos, perigosos ou ainda monótonos.

Adiante você terá informações mais completas a respeito de cada uma destas ferramentas, com exce-ção da Manufatura Enxuta, que já comentamos no módulo anterior, e da Automação ou Mecanização que, pelo nome e indicação que você acabou de ver, dispensa maiores esclarecimentos.

As fases de Medição e de Análise podem revelar algumas coisas como:

Etapas que podem ser eliminadas, por não adicionarem valor ou por serem desnecessárias

Etapas que podem ser combinadas, tornando o processo mais eficiente

Etapas que podem ser simplificadas, sem comprometimento das saídas

Alteração na seqüência das etapas, permitindo uma melhor integração e desempenho

O primeiro mapa do processo construído é usualmente chamado de “As is” (expressão em inglês que significa “Como é”). Na fase de melhoria, a equipe 6 Sigma deve construir um novo mapa do processo, muito mais simples, fácil, barato, rápido e robusto, mostrando como obter novos patamares de qualidade e produtividade. A este novo mapa chamamos de “to be” (ou, em português, “Como será).

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Modulo 5´6 Sigma

5.2 - DELINEAMENTO DE EXPERIMENTOS

Esta é uma das mais poderosas e fantásticas ferramentas que a equipe 6 Sigma poderá utilizar para obter melhorias nos processos. Foi desenvolvida no início do século 20 por um estatístico inglês de nome R. Fischer, que a utilizou para aumentos de produtividade na agricultura. Somente na década de 70 é que esta ferramenta passou a ser utilizada intensivamente em indústrias. Já em serviços sua aplicação é menos intensa.

Hoje seu uso está bem mais facilitado devido aos softwares estatísticos presentes no mercado, como o Minitab, SPSS, JMP, SAS etc.

Delineamento de experimentos é um conjunto de testes conduzidos de uma forma planejada, com o qual os fatores são alterados possibilitando avaliar com segurança o seu real impacto sobre uma resposta. No caso da metodologia 6 Sigma, os “fatores” são as entradas do processo (Xs)e a “resposta” é a saída do processo (Y).

Para deixar mais claro o que é esta ferramenta, imagine que você comprou uma televisão para ver a final do seu time no campeonato brasileiro de futebol, ou para ver o último capítulo da sua novela predileta. Ao instalar a TV, percebeu que esqueceu o manual de instruções na loja e que justamente a imagem da emissora que você quer ver não está nítida — e o jogo ou a novela está para começar. Se você tentar arrumar a imagem apertando os botões mais prováveis que pudessem resolver o problema, sem saber você já estaria utilizando a metodologia 6 Sigma, pois ao tentar solucionar o problema você imediatamente já eliminaria os botões como volume, imagem, cor — que você já sabe que não são responsáveis pela imagem. Dessa forma, estaria descartando alguns “Xs” do problema.

Continuando com o exemplo da televisão, mesmo que alguns botões fossem eliminados ainda resta-riam outros que você não saberia se têm influência ou não na imagem e som da TV. Portanto, a única maneira de saber é fazendo um teste e ir apertando cada um.

Podemos dizer, então, que os botões da TV são os fatores, ou “Xs”, e podem ser alterados para avaliar o seu efeito ou influência sobre as respostas “Ys”, ou seja, a imagem e o som.

Imaginando que cada botão tem somente duas funções do tipo liga/desliga, e que fossem 10 botões a serem testados, quantas combinações diferentes poderiam se fazer com eles? Seria uma quantidade mui-to grande de combinações a serem testadas. Aplicando a matemática, teríamos 210, ou seja, multiplicar 2 por ele mesmo por dez vezes — o resultado dá 1.024. Assim, teríamos 1.024 combinações para testar e encontrar a imagem e o som ideais.

Testar um botão por vez seria loucura, por isso o delineamento de experimentos visa assegurar que seja feita a menor quantidade possível de testes e, mesmo assim, obter resultados cientificamente corre-tos.

Vamos ver um outro exemplo. Foi identificado um problema de erros de digitação em um relatório. A tabela abaixo mostra o resultado dos dados coletados em 100 páginas digitadas com os prováveis fatores que estariam impactando na resposta (ou seja, na saída), que é a digitação correta do relatório.

Nessa situação, temos um processo com dois fatores: o tipo do computador e o funcionário. Cada fator foi testado em dois níveis — ou seja, o equipamento foi testado com dois tipos de computador, o Macin-tosh e PC, e o funcionário, com duas pessoas: José e Paulo. Os funcionários receberam o mesmo trabalho e cada um utilizou os dois computadores. Confira os resultados obtidos na tabela

FuncionárioComputador José PauloMac 12 28PC 10 22

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Modulo 5´6 Sigma

O número 12 indica a quantidade de erros que José cometeu usando o computador Mac.

O número 10 indica a quantidade de erros cometidos por José usando um computador PC.

O número 28 indica a quantidade de erros cometidos por Paulo usando um computador MAC.

O número 22 indica a quantidade de erros que Paulo cometeu usando um computador PC.

O objetivo é saber qual dos fatores realmente está influenciando na resposta. Para facilitar, pode-se somar os números das linhas e colunas. Assim temos:

FuncionárioComputador José Paulo TotalMac 12 28 40PC 10 22 32Total 22 50 72

Observando a tabela podemos perceber que a mudança de funcionário é o fator que mais interfere na digitação, pois o funcionário José cometeu 22 erros e o funcionário Paulo cometeu 50 erros.

Para visualizar mais facilmente as diferenças, usa-se o gráfico dos efeitos principais.

Dividimos a área em duas partes, uma para cada fator. Na vertical colocamos os valores encontrados na medição, ou seja, a quantidade de erros em cada 100 páginas digitadas. Deve-se traçar uma linha do menor número de erros encontrado até o maior deles para cada fator.

Lembre-se que, ao somar os valores da tabela com o número de erros de digitação, o número da amos-tra deve ser somado também, totalizando assim 200 páginas digitadas. Portanto, deve-se dividir por 2 os resultados para encontrar a média de erros por 100 páginas.

Da soma, o menor número encontrado no fator computador foi 32 — que dividido por 2 é igual a 16; e o maior número foi 40 — que dividido por 2 é igual a 20. Faça a mesma coisa para o fator funcionário, sendo que os valores encontrados na soma foram 22 e 50.

Veja a imagem deste gráfico abaixo:

Deve-se considerar, também, na experimentação, a presença de interação ou sinergia entre os fato-res. Pode acontecer que fatores, quando isolados, não apresentem nenhuma influência na resposta, mas quando combinados entre si apresentam influência no Y.

Pode-se mostrar este fato graficamente, conforme a imagem na página seguinte:

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O gráfico mostra a diferença de desempenho entre os funcionários nos diferentes computadores. Per-ceba que José sempre errou menos que Paulo, independentemente do computador utilizado na digitação. Nesta situação, dizemos que não há interação entre funcionário e computador. Contudo, se um funcioná-rio tivesse uma maior facilidade para usar um certo computador, aí sim teríamos a presença de interação.

Para perceber a presença de interação deve-se mexer em mais de um botão, um por vez, no caso da nossa televisão. Todas as combinações de funcionário com tipo de computador são necessárias para esta avaliação.

Embora as pessoas normalmente prefiram trabalhar com tabelas similares às vistas nas telas anterio-res, o computador não funciona muito bem quando tem que manipular nomes ou dados alfanuméricos.

Para resolver esta situação, os softwares estatísticos criam uma Tabela de Contraste. Os resultados apresentados nesta tabela são os mesmo da tabela anterior — foi dado apenas um novo formato a ela, utilizando códigos, para facilitar as tarefas do computador. Veja abaixo a Tabela de Contraste.

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5.3 - SIMULAÇÃO DE PROCESSOS

Você acabou de conhecer o Delineamento de Experimento que, para ser empregado ,necessita que o produto ou processo com o qual se está trabalhando já exista. Caso este não exista, usa-se a ferramenta Simulação de Processos.

Existem diversos tipos de simulação. Seguem abaixo os dois tipos de simulação mais famosos.

Modelos de tamanhos reduzidosComo o nome já diz, os testes são feitos em um tamanho reduzido. Um exemplo de empresa que utiliza este tipo de simulação é a indústria automobilística que, quando precisa testar uma modificação, faz em um modelo de tamanho reduzido.

Monte CarloÉ utilizado um computador para gerar e testar alternativas mediante modelos matemáticos que funcionam como uma representação do mundo real. Hoje já existe uma grande quantidade de softwares que permitem este tipo de simulação, tais como: Arena, ProModel, ProcessModel e Simul8.

Exemplo

Se uma máquina produz mais rapidamente do que a segunda, o computador poderia testar dife-rentes alternativas — por exemplo: diferentes velocidades, diferentes quantidades de máquinas etc. — e simular o que aconteceria em cada uma delas para que seja analisada e definida qual é a melhor.

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5.4 - BENCHMARKING

Vamos a outra ferramenta para melhoria de processos que é o Benchmarking. Esta ferramenta pode ser aplicada tanto em processos de manufatura como, também, em processos das áreas administrativa e de serviços.

O Benchmarking busca identificar quem possui o melhor processo empresarial para incorporar aspec-tos peculiares aos processos similares em nossa empresa. Ou seja, é a busca e implantação das melhores práticas que levam a um desempenho superior.

Por exemplo, pode-se levantar informações sobre os melhores processos de Recursos Humanos para realizar o Benchmarking, pois independentemente do ramo de atuação os processos básicos desta área são simulares em todas as empresas.

Antes de iniciar o Benchmarking é preciso identificar os Fatores Críticos de Sucesso (FCSs), que nada mais são do que as características mensuráveis, condições ou variáveis que, quando mantidas e gerencia-das adequadamente, terão um impacto direto no CTQ (Características Críticas de Qualidade) dos clientes, internos ou externos. Resumindo, deve-se descobrir onde é preciso ser melhor do que os concorrentes.

As etapas de realização de um Benchmarking são:

PlanejamentoNa etapa de planejamento, busca-se identificar quais são as empresas que possuem os melho-res processos, ou seja, os Benchmarks, e também quais dados serão coletados para posterior comparação com nossos processos.

AnáliseNesta etapa comparam-se os dados coletados junto aos Benchmarks com os dados internos. Em seguida verifica-se em que fases os processos internos estão melhores e em quais não estão.

IntegraçãoNa ultima etapa é feita a integração: os resultados são comunicados por escrito para ficar registra-dos, e em seguida são estabelecidas as metas para que as divergências encontradas diminuam.

Como identificar um Benchmark

Dados secundários

São aqueles provenientes de revistas, periódicos, ou outras publicações que já estão disponíveis. Pode-se encontrar uma reportagem de uma deter-minada empresa falando de um prêmio obtido, ou então comentando sobre alguma modificação recente na forma de gestão de uma de suas áreas.

Clientes diretos ou indiretos Os próprios clientes podem informar sobre outras empresas com que man-têm contato comercial que possuam processos interessantes.

Fornecedores ou consultores Fornecedores e consultores também podem informar sobre processos inte-ressantes de outras empresas com que mantêm contato.

Internet ou intranetSão especialmente úteis quando se faz Benchmarking interno, ou seja, para a comparação dos processos entre as diversas unidades da empresa para identificar os melhores processos.

Universidades ou associaçõesComo é freqüente o desenvolvimento de projetos para empresas, conse-qüentemente elas podem ser fonte importante para o tipo de informação necessária em um Benchmarking.

Ganhadores de prêmios Empresas que ganham prêmio de qualidade e produtividade são ótimas fontes de bons processos.

ConcorrentesConcorrentes também podem ser fontes de informação, por meio das cha-madas redes de cooperação que são formadas por empresas similares que buscam compartilhar dados sobre diversos aspectos do negócio.

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Modulo 5´6 Sigma

Fazer Benchmarking não é sair por aí visitando empresas e coletando diversos dados. Antes de iniciar as visitas às empresas é importante definir que tipos de dados se quer obter. Veja alguns itens úteis e importantes que devem fazer parte da lista de verificação:

Conteúdo do trabalho

Taxa de defeitos na linha de montagem

Tipo de tecnologia empregada, se mais automatizada ou mais manual

Tempo do ciclo

Habilidade requerida nos recursos humanos

Tipo de material usado na fabricação

Como são utilizados os materiais

Treinamento do pessoal

Se os requisitos dos clientes da empresa visitada são similares aos dos clientes da sua empre-sa (mais exigentes ou menos)

A forma como a inspeção é realizada

A relação de informações a ser investigada deve ser ampla e conter itens que se gostaria de obter para depois poder compará-los com os processos internos.

Além de preparar a lista com as informações que devem ser coletadas, há outros pontos a serem de-finidos antes da visita.

A equipe que fará a visita deve ser constituída tipicamente de três a cinco pessoas de áreas diferentes (vendas, finanças, suprimentos etc.), de acordo com o tipo de processo que será ana-lisado.

Após constituir a equipe deve-se definir qual o papel de cada um dos integrantes, ou seja, deve-se deixar claro quem vai fazer o que na visita.

Recomenda-se a preparação de uma agenda e seu envio à empresa que será visitada para que ela possa se preparar e definir as pessoas que irão acompanhar a visita, além de preparar as informações solicitadas, evitando assim que algum dado não esteja disponível.

Observe a questão ética e não faça perguntas sobre assuntos que também não gostaria de responder. Procure evitar perguntas que já sabe que causará constrangimento.

Lembre-se que o Benchmarking é um processo de troca de informações. Portanto, prepare também dados da sua empresa para fornecer à pessoa que está representando a empresa visitada. Assim, a em-presa visitada também poderá ver boas oportunidades para melhorar os seus processos.

Após coletar os dados é chegado o momento de avaliar os processos internos e identificar as oportu-nidades de melhoria.

Veja o exemplo de como pode ser essa análise e avaliação:

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Há chances de aprimoramento nos pontos que os processos das outras empresas são melhores do que os da nossa empresa. Recomenda-se que a análise seja feita de um modo quantitativo, ou seja, com-parando-se tempo, custo etc. Caso não seja possível fazer este tipo de análise pode-se atribuir notas que permitam tal comparação.

Deve-se apresentar um relatório final com informações detalhadas à Liderança, para verificar se são úteis a outros projetos que estão em andamento. Alguns disponibilizam estes resultados na Intranet da empresa para posteriores consultas. As metas são planejadas em função da importância das diferenças encontradas e da disponibilidade de recursos humanos e financeiros.

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5.5 - REPROJETO DO PROCESSO

Chamamos de Reprojeto do Processo a reestruturação de um processo, ou seja, propor algo diferente do que existe em um processo que esteja ruim em sua organização ou em função do modo como está estruturado.

Um dos exemplos mais fantásticos de Reprojeto do Processo é o desenvolvimento de uma nova mo-dalidade de vendas via internet, chamada e-commerce. Diversas empresas, aproveitando-se dos recursos tecnológicos atualmente disponíveis, reformularam por completo a maneira de fazer negócios, agilizando o seu atendimento e, ao mesmo tempo, disponibilizando informações essenciais para a tomada de decisão de seus clientes, tais como: quantidade disponível em estoque, prazo de entrega, situação atual (status) do pedido, custo de envio da mercadoria etc. Tudo isso aumenta a fidelidade do cliente, além de permitir que se consiga informações sobre suas preferências, facilitando futuras transações comerciais.

Para fazer esta nova proposta de concepção do processo é preciso deixar a mente livre, sem barreiras, ou seja, deixar o pensamento criativo fluir para elaborar o processo perfeito.

É preciso que as pessoas que irão fazer esta tarefa não deixem que a cabeça imponha limites que não existem, ou seja, avaliar as restrições reais contra as que são fictícias. É utilizar técnica de brainstorming para gerar uma nova proposta para o processo, eliminar ou diminuir as atividades que não agregam valor ao cliente. É inverter e combinar atividades, usar tecnologias recentes ou fazer analogias com outros tipos de processos que enfrentam o mesmo tipo de restrição ou dificuldades, além de automatizar ou mecanizar etapas e utilizar o benchmarking com outros processos conhecidos.

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5.6 - PLANO DE AÇÃO

Deve-se planejar a implementação das ações de melhorias para que elas não interfiram no processo atual, ou seja, sem interromper o seu funcionamento. A este planejamento damos o nome de Plano de Ação. Seu uso de forma correta irá garantir que as ações sejam tomadas e que as mudanças necessárias no processo sejam implementadas em tempo hábil.

Um plano de ação deve conter:

1. As ações a serem tomadas, ou seja, com base nas fontes de variações identificadas na fase de Análise, devem ser propostas maneiras de combatê-las

2. Os responsáveis por cada ação a ser adotada.

3. A data prevista de implementação das ações.

4. A data de emissão do Plano de Ação, como também a data de revisão.

5. Um indicador de acompanhamento da ação que mostre o quanto já foi cumprido.

Podem existir projetos com Plano de Ação extremamente simples, enquanto outros podem exigir o uso de softwares especiais para o seu gerenciamento em função da grande quantidade de ações e de sua interdependência. MS Project e o Super Project são exemplos de softwares deste tipo.

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5.7 - CONFIRMAÇÃO DOS RESULTADOS

Feito todo o processo de Definição, Medição, Análise e implantadas as Melhorias, é necessário verificar os resultados obtidos. Para isso, novos dados devem ser coletados e com eles fazer o recálculo da capa-cidade Sigma do processo. Lembre que fizemos o cálculo da capacidade Sigma do processo no módulo 3. A este procedimento damos o nome de Confirmação dos Resultados.

Portanto, a fase de Melhoria tem seu fim no recálculo da capacidade Sigma do processo. Se a nova capacidade Sigma obtida for maior do que a anterior, então a melhoria foi conseguida — como conseqü-ência, a variabilidade do processo foi diminuída.

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RESUMO

1. Após identificar as entradas que interferem nas saídas, podemos fazer duas coisas: implantar as ações de melhoria do processo ou confirmar se as entradas são realmente as mais importan-tes para as saídas.

2. As ferramentas para implantar as melhorias são: Delineamento de Experimentos, Simulação de Processos, Benchmarking, Reprojeto do Processo, Manufatura Enxuta e Automação ou Me-canização.

3. Na fase de Medição é feito um mapa do processo, não muito detalhado, que chamamos de “As is”, no português “Como é”. Já na fase de Melhoria deve-se construir um novo mapa do processo, mais simples, fácil, barato, rápido e robusto, mostrando como obter maior qualidade e produtivi-dade, que é conhecida como “To be”, que traduzindo para o português fica “Como será”.

4. O Delineamento de Experimentos é uma das mais poderosas ferramentas utilizadas para obter melhorias nos processos. É mais indicada quando se pode modificar o processo para identificar os fatores influentes e selecionar qual é a combinação de entradas. Sua utilização é maior em indústrias do que em serviços.

5. O Delineamento de Experimentos é um conjunto de testes conduzidos de uma forma planeja-da, onde os fatores (entradas do processo) são alterados possibilitando avaliar com segurança o seu real impacto sobre uma resposta (saída do processo).

6. O Delineamento de Experimentos visa assegurar que seja feita a menor quantidade possível de testes e, mesmo assim, obter resultados cientificamente válidos, ou seja, identificar qual é o fator que realmente está influenciando a resposta.

7. Para facilitar a visualização dos resultados encontrados no Delineamento de Experimentos utilizam-se gráficos dos efeitos principais.

8. Deve-se considerar, também, na experimentação, a presença de interação ou sinergia entre os fatores. Pode acontecer que fatores, quando isolados, não apresentem nenhuma influência na resposta, ou seja, no Y, mas quando combinados entre si seu efeito torna-se significativo.

9. Para que o Delineamento de Experimento possa ser utilizado é necessário que o produto ou processo que está sendo trabalhado já exista — caso contrário usa-se a ferramenta Simulação de Processos.

10. A ferramenta Simulação de Processos foi criada para modificar processos sem prejudicar a produção. Existem diversos tipos de simulação, mas as mais famosas são o modelo de tamanho reduzido, que utiliza miniaturas do produto para efetuar os testes, e a simulação Monte Carlo, que utiliza computadores e softwares específicos para gerar e testar alternativas mediante modelos matemáticos que funcionam como uma representação do mundo real.

11. O Benchmarking busca identificar quem possui o melhor processo empresarial para incorpo-rar aspectos peculiares aos nossos processos. Ou seja, é a busca e implantação das melhores práticas que levam uma empresa a um desempenho superior. Pode ser aplicado tanto em pro-cessos de manufatura como também em processos das áreas administrativa e de serviços.

12. Antes de iniciar o Benchmarking é preciso identificar os Fatores Críticos de Sucesso (FCSs), que nada mais são as características mensuráveis, condições ou variáveis que, mantidas e ge-renciadas adequadamente, terão impacto direto no CTQ dos clientes, interno ou externo. Resu-mindo, descobrir em que aspectos é preciso ser melhor que os concorrentes.

13. As etapas de realização de um Benchmarking são: Planejamento, Análise e Integração. Na etapa de planejamento busca-se identificar quais são as empresas que possuem os melhores processos. Na etapa Análise comparam-se os dados coletados junto aos benchmarks com os dados internos da empresa e, na etapa de integração, os resultados são comunicados por es-crito para ficar registrados e, em seguida, são estabelecidas as metas para que as divergências

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Modulo 5´6 Sigma

encontradas diminuam.

14. Pode-se identificar um Benchmark por meio de dados secundários, clientes diretos ou indire-tos, fornecedores ou consultores, internet ou intranet, universidades e associações, ganhadores de prêmios e concorrentes.

15. Antes de iniciar as visitas às empresas é importante definir que tipo de dados se quer obter. Os pontos importantes são: conteúdo do trabalho, taxa de defeitos na linha de montagem, tipo de tecnologia empregada (se mais automatizada ou mais manual), tempo do ciclo, habilidade requerida nos recursos humanos, tipo de material usado na fabricação, como são utilizados os materiais, treinamento do pessoal, se os requisitos dos clientes da empresa visitada são similares aos dos clientes da sua empresa (mais ou menos exigentes), a forma como a inspeção é reali-zada. A relação deve ser ampla e conter itens que se gostaria de obter para depois compará-los.

16. Outros pontos que devem ser definidos antes da visita são: a equipe, o papel de cada um da equipe e a agenda da visita. Importante considerar a prática da ética e levar informações impor-tantes da sua empresa para troca de experiências.

17. Reprojeto do processo é a reestruturação de um processo, ou seja, propor algo totalmente diferente do que existe na atualidade e que esteja ruim em sua organização.

18. Plano de ação é o planejamento das implementações das ações de melhoria, para que estas não interfiram no processo atual. Um plano de ação deve conter: as ações a serem tomadas, os responsáveis por cada ação, a data prevista de implementação das ações, a data de emissão do plano de ação, como também a data de revisão e um indicador de acompanhamento da ação que mostre o quanto já foi cumprido.

19. Feito todo o processo de Definição, Medição e Análise, e implantadas as Melhorias, é ne-cessário verificar os resultados obtidos. Para isso, novos dados devem ser coletados e com eles fazer o recálculo da capacidade Sigma do processo. Esse procedimento tem o nome de Confir-mação de Resultados.

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Modulo 6´6 Sigma

MÓDULO 6CONTROLE

Neste módulo será abordada a fase 4 da metodologia 6 Sigma, chamada de “Controle”. Você saberá quais as ações que garantem a manutenção das melhorias obtidas nos processos.

6.1 - Controle do processo e do produto

6.2 - Padronização

6.3 - Poka Yoke

6.4 - Controle estatístico do processo

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Modulo 6´6 Sigma

MÓDULO 6CONTROLE

6.1 - CONTROLE DO PROCESSO E DO PRODUTO

Nas etapas anteriores, as saídas foram medidas para determinar o desempenho do processo, e tam-bém foram identificadas quais as entradas que mais impactam nestas saídas.

Nesta etapa serão estabelecidos os controles para estas entradas, assegurando que as saídas dos processos sempre atendam aos CTQs dos clientes.

Esta fase tem seu início com a padronização do processo. Se viável, será implantado um dispositivo do tipo Poka Yoke, ou seja, à prova de erros, assim como ferramentas para controle de processos, permitindo o monitoramento do seu desempenho.

Quando ocorre alteração no desempenho do processo é preciso atuar no mesmo novamente para prevenir a reincidência de problemas.

Existem dois tipos distintos de empresas quando se fala em perenizar as melhorias obtidas mediante equipes.

Empresas SerroteNeste tipo de comportamento as empresas melhoram seus processos, porém, após algum tempo as melhorias são perdidas, ou seja, a empresa não consegue evoluir para novos níveis de pro-dutividade.

Empresas EscadaNeste tipo de comportamento, as empresas obtêm a melhoria e aumentam a sua produtividade continuamente, ou seja, a evolução é constante.

É óbvio que buscamos sempre ser uma empresa escada e não uma empresa serrote. Veja o processo de uma empresa serrote e de uma empresa escada em forma de gráfico.

Para controlar o processo deve-se mensurar as saídas, avaliá-las e compará-las com um padrão defini-do. Baseado nesta avaliação e análise, chega-se à conclusão se o processo está de acordo com o padrão ou não. Caso não esteja dentro dos padrões estabelecidos, deve-se atuar nas entradas do processo.

O controle de processos não é a mesma coisa que o controle de produtos. Embora o ciclo seja igual, as idéias são opostas. No controle de produtos o que se faz é avaliar as saídas, que são separadas em boas ou ruins. Este tipo de controle não é eficaz porque não se melhora a qualidade separando os produtos

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Modulo 6´6 Sigma

bons dos ruins, mas sim melhorando o processo para não haver mais produtos ruins.

Exemplo

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Modulo 6´6 Sigma

6.2 - PADRONIZAÇÃO

Da mesma maneira que utilizamos a tabela 5 Ws e 1 H para priorizar e identificar os clientes estra-tégicos, um processo será padronizado, ou seja, será adotado um padrão de operação, de modo que o processo seja sempre o mesmo, sem variações excessivas. Deve-se estabelecer os 5 Ws e um 1 H do processo:

Who – quem será o responsável pela execução e registro

What – quais atividades serão padronizadas

Where – onde serão executadas

When – quando serão executadas

Why – por que serão executadas

How – como serão executadas

Se alguém não souber por que uma tarefa é realizada, então não sabe qual é a sua importância. As etapas de padronização do processo são:

Revisar o mapa, ou seja, estabelecer quais as atividades a serem executadas e a sua seqüên-cia.

Redigir um documento que fixa as responsabilidades e detalha as formas de execução das atividades. A este documento chamamos de procedimento.

Criar um plano de controle que determina que entradas (Xs) são vitais, e como elas serão con-troladas.

Treinar os envolvidos para prover a capacitação necessária no modo de operar e controlar os processos

Acompanhar o desempenho do processo de forma periódica e contínua.

Faz parte das etapas de padronização a elaboração de um documento chamado de Procedimento, que nada mais é que a descrição de como um processo deve ser executado.

Um procedimento deve ser redigido de forma clara, completa e concisa, evitando palavras de difícil entendimento. Deve conter uma série de ordens e não uma história sobre o processo em questão, com um formato amigável para quem utiliza e de tamanho compatível, evitando uma quantidade exagerada de páginas. O dono do processo deve aprová-lo.

Os campos que compõem um procedimento são:

Objetivo: breve relato do que o processo descrito deve atingir

Escopo: identificação da sua aplicabilidade, ou seja, as atividades envolvidas e quais os pro-dutos cobertos pelo procedimento

Responsabilidades: identifica quem é o responsável pelas várias atividades definidas no do-cumento

Procedimento: descrição de etapa por etapa, como o que é feito, quando, onde e por quem

Documentos relacionados: mencionar outros documentos envolvidos na execução do proje-to

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Modulo 6´6 Sigma

Registros: Lista de registros feitos durante a sua execução

Após a elaboração do procedimento deve-se determinar como assegurar que o processo se desempe-nhe da maneira esperada. Para isso usamos o Plano de Controle que deve conter:

Este plano deve conter:

A característica a ser controlada

O meio ou forma de controle

O tamanho e freqüência de amostragem

O responsável pelo controle

A forma de registros dos resultados obtidos

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Modulo 6´6 Sigma

6.3 - POKA YOKE

Você já ouviu falar do Poka Yoke nos módulos 4 e 5, quando abordamos técnicas de manufatura en-xuta. Só para relembrar, as técnicas de manufatura enxuta são ferramentas que auxiliam no aumento da produtividade.

Poka Yoke são dispositivos utilizados para evitar erros ou falhas em processos. Foram desenvolvidos por Shigeo Shingo, um especialista da Toyota. São reconhecidos como algumas das formas mais eficazes de se evitar erros.

Para começarmos a falar do Poka Yoke é importante saber determinar em que situações eles podem ser úteis. Para isso, deve-se saber primeiramente o conceito de sistema predominante. Sistema é um conjunto de partes que se inter-relacionam. Em cada processo sempre há um sistema que predomina, ou seja, exerce maior influência que os demais.

Os sistemas predominantes são:

Máquina: são os processos altamente repetitivos que, uma vez bem feitos, determinam a qua-lidade do lote produzido.

Homem: são os casos em que a máquina se modifica ao longo do tempo, justificando controles periódicos.

Material: são os processos que estão sujeitos ao ser humano e que dependem de sua habili-dade e sua atenção.

Preparação da máquina: são aqueles nos quais os materiais de entrada impactam diretamen-te na qualidade do produto final.

Como exemplo de cada um dos sistemas temos:

Preparação de máquinas: temos, por exemplo, a usinagem de peças, na qual se não houver um ajuste adequado da máquina comprometerá todo o lote.

Máquina: podemos citar a injeção de peças plásticas, cuja máquina deve ter capacidade sufi-ciente para produzir aquele tipo de peça, ou a mesma ficará prejudicada.

Homem: podemos exemplificar como os processos administrativos ou de serviço, no qual a pessoa está em contato com o cliente.

Material: podemos citar a preparação de alimentos, que sofre impacto direto da qualidade dos insumos utilizados no seu preparo.

Para cada sistema predominante, existe uma forma de controlar o processo. A tabela da próxima pági-na mostra as formas de controle para cada sistema predominante.

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Pela tabela acima você acaba de saber onde o Poka Yoke atua de forma mais eficaz. Ou seja: esta ferramenta é mais indicada quando o sistema predominante for o homem.

Os erros humanos são classificados em três categorias:

InadvertidosOs erros inadvertidos são aqueles que ocorrem por falta de atenção, distração ou fadiga. Por exemplo: ao fazer inspeção, depois de um período chega o cansaço ocasionando erros como falta de peças, montagem errada da máquina, erros na formulação de misturas, desgaste de fer-ramentas, quebras de máquinas, regulagens de instrumentos. São nos erros inadvertidos que o Poka Yoke tem demonstrado ser extremamente útil, porque seus dispositivos automáticos podem corrigir e prevenir estas falhas. Na próxima tela mostraremos um exemplo prático.

Falta de períciaOs erros por falta de perícia são aqueles decorrentes por falta de conhecimento ou habilidade de quem executa o trabalho. Como, por exemplo, solicitar a alguém que opere uma máquina sem que a pessoa tenha a qualificação necessária. Este tipo de erro só pode ser resolvido com um rigoroso programa de treinamento e capacitação das pessoas.

VoluntáriosOs erros voluntários são aqueles que ocorrem pelo fato de o homem deliberadamente ignorar normas ou regras, ou ainda por sabotagem. Esse tipo de erro pode ser causado por o homem considerar que o problema não tem solução ou não crê que a qualidade seja importante, ou ain-da um problema de relacionamento com as políticas adotadas pela empresa. Nesta situação, a solução é trabalhar as atitudes e comportamentos das pessoas.

Poka Yoke são dispositivos à prova de falhas que possibilitam a inspeção 100% do porcesso. São adequados à prevenção de erros humanos por inadvertência.

O Poka Yoke é uma técnica simples, mas extremamente poderosa, para eliminar falhas humanas no local de trabalho, usando dispositivos baratos que podem ser desenvolvidos na própria área operacional. Os dispositivos Poka-Yoke permitem que se atinja o Zero Defeito e elimine a inspeção após a produção. Ao mesmo tempo, o Poka-Yoke também previne as falhas que podem levar a quebras ou a outros tipos de problemas com os equipamentos.

Como exemplo de Poka Yoke podemos mencionar a utilização de cartões bancários. No início de sua utilização, para fazer qualquer operação o cartão tinha que ser inserido na máquina e só era devolvido após realizarmos as operações desejadas. Como conseqüência havia um grande número de extravios de cartões, esquecidos nos caixas automáticos. Para corrigir este problema os bancos substituíram a inserção do cartão pela simples passagem pelo leitor óptico. Isso fez com que milhares de clientes não perdessem seus cartões — e nem a paciência.

O Poka Yoke tem dois diferentes métodos de atuação: o de controle e o de advertência. Quando o Poka Yoke de controle é ativado, o funcionamento da máquina é interrompido para que o problema possa

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ser corrigido. Já quando o Poka Yoke de advertência é ativado, é disparado um alarme alertando o ope-rador que existe uma falha.

Exemplo

Como exemplo de Poka Yoke podemos citar:

Para evitar que uma peça seja colocada em posição invertida, desenvolve-se um dispositivo na máquina que exija que a peça somente seja colocada na posição correta, ou seja, projeta-se uma assimetria na peça de forma a impedir a sua montagem incorreta.

Já no computador temos um outro exemplo bem interessante, que é um software que pergunta se realmente você deseja fazer aquela operação, evitando assim a perda de arquivos incorretos.

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6.4 - CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO

O controle estatístico do processo tem por objetivo monitorar processos para determinar se está se mantendo ou não o controle. Ou seja, se o processo se mantém com um desempenho previsível.

Originalmente, ele foi desenvolvido para ser aplicado em manufatura, mas pode ser aplicado também em processos administrativos ou serviços.

Existem dois diferentes tipos de problema que estão associados ao controle de processos: o subcon-trole e o supercontrole. Observe o quadro abaixo:

Um dos problemas associados ao controle é atuar em um processo que não necessita de atuação — ou seja, houve a procura de um problema onde na realidade ele não existe, fazendo-se ajustes des-necessários que podem provocar o aumento de variação. O outro problema é justamente o oposto: um processo que está com variação e necessitando de atuação, que não é feita; perdendo, desta forma, a previsibilidade do mesmo. As decisões corretas são não atuar em processo que não precisam de atuação e atuar em processos que precisam de atuação.

A decisão de quando devemos atuar em um processo não é simples. Contudo, mediante o emprego de uma importante ferramenta do 6 Sigma, chamada de gráfico de controle, tal tarefa ficará extremamente facilitada.

Exemplo

Para entender melhor a variação veja o exemplo abaixo:

Imagine uma pessoa que marque, em um gráfico, o tempo que ela leva do trabalho até em casa, todos os dias. Após um certo tempo de análise poderá verificar que o tempo varia de um dia para outro, ou seja, eles não são idênticos, mas são próximos. Chamamos à média destes valores de nível histórico.

Agora imagine que tenha ocorrido um acidente no trajeto percorrido, ou que furou um pneu, ou que cho-veu muito e houve uma inundação, e como conseqüência a pessoa demorou bem mais do que o normal, causando um pico no gráfico. Chamamos este pico de Causa Especial. É evidente que não há este tipo de problema todos os dias e, portanto, o gráfico voltará ao nível histórico.

A pessoa está com sorte e houve uma melhoria nas vias públicas pelas quais ela passa, diminuindo assim o tempo médio do percurso em 10 minutos. Dessa maneira, haverá um novo nível. A variação conti-nuará, mas em um novo patamar. A esta melhoria no trânsito chamamos de eliminação de Causa Comum ou de uma causa permanente de variação.

Novo nível atingido após melhora no trânsito.

É essencial entender quando estamos na presença de causas especiais e quando estamos na presen-ça de causas comuns de variação.

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Em estudos feitos por especialistas, foi identificado que cerca de 85% dos problemas de uma empresa têm sua origem em causas comuns. Isso ocorre porque as pessoas aprendem a conviver com uma deter-minada situação e não percebem o seu efeito devastador.

Note a comparação feita na tabela abaixo:

Alguns exemplos de causas especiais da variação são:

a. Lote isolado de matéria-prima com problema que poderá causar transtornos na produção

b. Desregulagem ocasional do equipamento

c. Quebra de equipamento de medição

d. Falta de energia elétrica em determinado período, que impossibilitou a impressão do relatório no horário habitual

Podemos citar como exemplo de causas comuns de variação:

Compra sistemática de materiais com baixa qualidade, quando somente o preço é levado em consideração na hora da seleção do fornecedor

Inexistência de treinamento, fazendo com que aconteçam erros no preenchimento de determi-nados formulários

Falta de padronização das operações; conseqüentemente, o tempo de execução será diferente para cada funcionário

Então podemos dizer que todos os processos — e conseqüentemente suas saídas — apresentam variação. Quando não há causas especiais as saídas tendem a formar um padrão, ou seja, os dados das medições tendem a apresentar um certo formato. Você se lembra do gráfico do tempo que uma pessoa leva para chegar em casa? Ele mostra que há um padrão no horário de chegada.

Agora, quando temos causas comuns e causas especiais de variação atuando em um mesmo pro-cesso, não há como prever as saídas, pois a cada momento podem acontecer de maneira diferente não formando um padrão. Como conseqüência, não existe como chegar a uma conclusão sobre o comporta-mento das saídas do processo, e tudo não passará de adivinhações. Você lembra o que aconteceu com o gráfico no dia em que houve um acidente? Imagine como poderia ficar o gráfico se ocorressem causas especiais com uma certa freqüência.

Já um processo em que foram eliminadas as causas especiais, ou seja, somente com causas comuns, transforma-se em um processo previsível. Sendo assim, ele terá sempre o mesmo formato. É exatamente

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isso que a fase de controle visa: um processo que seja previsível para mantê-lo com o desempenho apri-morado, obtido na fase de Melhoria, ou seja, controlar um processo é torná-lo previsível quanto às suas saídas, evitando-se perder as melhorias conseguidas.

Já foi dito que a ferramenta utilizada para o controle estatístico do processo é o gráfico de controle. O gráfico de controle, que é um gráfico cartesiano, é composto por:

Um eixo horizontal que representa o tempo

Um eixo vertical que representa o valor do CTQ que estamos controlando

Um conjunto de valores ou pontos unidos por segmentos de reta

Três linhas horizontais, chamadas de Limite Inferior de Controle (LIC), Limite Superior de Con-trole (LSC) e Linha Média (LM)

Não se preocupe agora como estes limites são obtidos. Eles são calculados a partir da própria variação que o processo apresenta. Por enquanto, queremos apenas que você entenda como um gráfico funciona.

Um processo previsível apresenta todos os seus pontos entre o LIC e o LSC, e em torno da linha média. Veja um exemplo do gráfico de controle de produtos reprocessados por dia.

Importante:

A diferença entre o limite de controle e limite de especificação é que os limites de controle são obtidos com base na variabilidade do processo, enquanto que limites de especificação são estabelecidos com base nas necessidades dos clientes.

Para calcular o Limite Inferior de Controle (LIC), parte-se da média da variação, diminuída de três des-vios padrões, ficando assim representado:

E para calcular o Limite Superior de Controle (LSC), parte-se da média da variação, somada a três desvios padrões, ficando assim representado:

Como na prática, nem a média (u) nem o desvio-padrão (õ) são conhecidos, deve-se utilizar os valores das amostras obtidas do processos para substituí-los.

Quando todos os pontos do gráfico estiverem variando em torno da linha média e estivem dentro do LIC e do LSC, este é um processo previsível. Quando os pontos caem fora dos limites de controle o processo é imprevisível, e é necessário identificar o que ocorreu, eliminar o problema e prevenir a sua repetição, vol-tando, assim, a ser um processo previsível. Os gráficos de controle são como alarmes que avisam quando se deve ou não atuar no processo.

Exemplo

O Gráfico da página seguinte mostra a quantidade de reclamações de clientes feitas ao SAC (Serviço de Atendimento ao Cliente). A direção da empresa está preocupada, pois nas últimas semanas houve um aumento nas reclamações.

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Só com esta imagem não é possível definir se a empresa tem razão em estar preocupada ou não com a situação. Para Ter certeza será necessário calcular o LIC, o LSC e a LM.

Veja o gráfico após cálculo:

Mesmo depois das contas a direção da empresa não deve se preocupar com a situação. Perceba o gráfico de controle: todos os pontos estão dentro do LIC e do LSC. Podemos concluir que a variação é oriunda somente de causas comuns. Agora, se houvesse pontos fora dos limites de controle, as causas seriam especiais e ações precisariam ser tomadas.

Se usarmos somente o gráfico linear, pode-se ocasionar uma situação de supercontrole, ou seja have-ria uma atuação em um processo sem necessidade.

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RESUMO

1. A fase 4 Controle da metodologia 6 Sigma tem seu início na padronização do processo e, se o mesmo for viável, são implantados dispositivos do tipo Poka Yoke, passando-se assim a monito-rar o desempenho do processo.

2. Ao controlar o desempenho de um processo a empresa pode assumir dois tipos de comporta-mento: “serrote” e “escada”.

3. No comportamento serrote as empresas melhoram os processos, porém, após algum tempo as melhorias são perdidas, e as empresas não conseguem evoluir para novos níveis de produti-vidade.

4. No comportamento escada as empresas obtêm a melhoria e aumentam a produtividade. A evolução é constante.

5. Para controlar o processo deve-se mensurar as suas saídas, avaliá-las e compará-las com o padrão, chegando-se à conclusão se este está de acordo com o padrão ou não. Caso não esteja dentro do padrão, deve-se atuar nas entradas do processo.

6. No controle de produtos o que se faz é avaliar suas saídas, que são separadas em boas ou ruins. Este tipo de controle não é eficaz porque não se melhora qualidade separando produtos bons dos ruins, mas sim melhorando o processo para não haver mais produtos ruins.

7. Para padronizar um processo é preciso estabelecer: quem será o responsável pela execução e registro, quais atividades serão padronizadas, onde serão executadas, quando serão executadas, porque serão executadas e como serão executadas. Lembre-se que deve ser utilizada a tabela 5 Ws e 1 H.

8. As etapas de padronização de um processo são: revisar o mapa, ou seja, estabelecer quais as atividades a serem executadas e a sua seqüência; redigir um procedimento, no qual são fi-xadas as responsabilidades e detalhadas as formas de execução das atividades; criar um plano de controle que determina que entradas (Xs) são vitais e como elas são controladas; treinar os envolvidos para prover a capacitação necessária no modo de operar; e controlar os processos e acompanhar o desempenho do processo periódica e continuamente.

9. Procedimento nada mais é do que a descrição de como um processo deve ser executado. Deve ser redigido de forma clara, completa e concisa, evitando palavras de difícil entendimento; deve conter uma série de ações e não uma história sobre o processo em questão; e ter um for-mato amigável para quem utiliza, com tamanho razoável, evitando uma quantidade exagerada de páginas. O dono do processo deve aprová-lo.

10. Os campos que compõem um procedimento são: objetivo, escopo, responsabilidades, proce-dimentos, documentos relacionados e registros.

11. O Plano de Controle assegura que o processo se desempenhe da maneira esperada. Este plano deve conter a característica a ser controlada, o meio ou forma de controle, o tamanho e freqüência de amostragem, o responsável pelo controle e a forma de registros dos resultados obtidos.

12. Poka Yoke são dispositivos à prova de falhas. São reconhecidos como algumas das formas mais eficazes de se evitar erros. Para aplicar estes dispositivos é necessário saber os conceitos de sistemas predominantes. Estes conceitos são: preparação da máquina, máquina, homem e material.

13. Os erros humanos são classificados em inadvertidos, falta de perícia e voluntários. Os erros inadvertidos são aqueles que ocorrem por falta de atenção, distração e fadiga. Os erros por falta de perícia são aqueles decorrentes por falta de conhecimento ou habilidade de quem executa o trabalho. Os erros voluntários são aqueles que ocorrem pelo fato de o homem deliberadamente ignorar normas ou regras, ou ainda por sabotagem.

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Modulo 6´6 Sigma

14. Existem duas formas de atuação de Poka Yoke: a de controle e a de advertência. Quando o Poka Yoke de controle é ativado, o funcionamento da máquina é interrompido para que problema possa ser corrigido. Já no Poka Yoke de advertência, é ativado um alarme, alertando o opera-dor.

15. O controle estatístico do processo tem por objetivo monitorar processos para determinar se está se mantendo ou não sob controle, ou seja, se o processo se mantém com um desempenho previsível.

16. Existem dois diferentes tipos de problema que estão associados ao controle de processos: o subcontrole e o supercontrole. Supercontrole é atuar em um processo que não necessita de atuação. Subcontrole é um processo que está com variação e necessitando de atuação, sem que esta seja feita — perdendo, desta forma, a sua previsibilidade.

17. É essencial entender quando estamos na presença de causas especiais e quando estamos na presença de causas comuns de variação. Por exemplo, o atraso de uma pessoa no trajeto do trabalho para sua residência gerado por um pneu furado é uma causa especial. Já o transito habitual de todos os dias é uma causa comum. Cerca de 85% dos problemas de uma empresa têm sua origem em causas comuns.

18. Quando temos causas comuns e causas especiais de variação atuando em um mesmo pro-cesso não há como prever suas saídas, pois a cada momento podem acontecer de maneira diferente, sem formar um padrão. Já um processo somente com causas comuns transforma-se em um processo previsível.

19. A fase de controle visa um processo que seja previsível para mantê-lo com o desempenho aprimorado, obtido na fase de Melhoria. Controlar um processo é torná-lo previsível quanto às suas saídas, evitando perder as melhorias conseguidas.

20. A ferramenta utilizada para o controle estatístico do processo é o Gráfico de Controle, com-posto por um eixo horizontal, um eixo vertical, um conjunto de valores ou pontos unidos por segmentos de reta e três linhas horizontais, chamadas de Limite Inferior de Controle (LIC), Limite Superior de Controle (LSC) e Linha Média (LM).

21. Quando todos os pontos do gráfico estiverem variando em torno da linha média e estivem dento do LIC e do LSC, este é um processo previsível. Quando algum ponto cai fora dos limites de controle, o processo é imprevisível.

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Modulo 7´6 Sigma

MÓDULO 7IMPLANTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

6 SIGMA NA EMPRESA

Neste módulo você conhecerá as etapas de implantação da metodologia 6 Sigma que de-vem ser seguidas de forma a garantir a eficácia e a eficiência da metodologia.

7.1 - Condições básicas para o sucesso

7.2 - Etapas para implantação

7.3 - Praticando a implantação

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Modulo 7´6 Sigma

MÓDULO 7IMPLANTAÇÃO DA ESTRATÉGIA 6 SIGMA NA EMPRESA

7.1 - CONDIÇÕES BÁSICAS PARA O SUCESSO

A implantação da metodologia 6 Sigma pode variar de empresa para empresa mas, em geral, existem certas etapas que devem ser seguidas para garantir a implantação eficaz e eficiente.

Estas etapas são:

Selecionar os projetos corretos.É na fase de definição que os projetos são selecionados. Vale lembrar que nem todos os projetos são adequados para a aplicação da metodologia 6 Sigma. Após identificação dos projetos é feita a tabela 5 Ws e 1 H para identificar os clientes estratégicos para entender o que eles esperam da empresa e do produto adquirido.

Selecionar as pessoas corretas.Os Black Belts devem ter perfil adequado como, por exemplo, gostar de desafios, saber trabalhar sob pressão, facilidade para se relacionar em todos os níveis da empresa, ser detalhista, ter de-sejo de sempre aprender novas técnicas, entre outras características. Já os Green Belts não pre-cisam ter estas características tão acentuadas, uma vez que eles só trabalham em tempo parcial em projetos, porém devem ter bons conhecimentos sobre os processos estudados.

Empregar as ferramentas e o mapa corretamente.As pessoas selecionadas devem ser treinadas na metodologia DMAIC, que são as fases do 6 Sigma. Os Black Belts passam por 160 horas de treinamento, e os Green Belts passam por 80 horas. Esta carga horária é necessária para garantir o sucesso da metodologia. Mesmo depois de tantas horas de treinamento, ainda é preciso um acompanhamento técnico nos primeiros projetos desenvolvidos por eles para esclarecer possíveis dúvidas e orientar qual a melhor maneira de abordar o problema.

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7.2 - ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO

Este é o fluxograma que mostra as principais atividades que devem ser executadas na implantação do 6 Sigma.

1. Sensibilização da alta administração

A implantação do 6 Sigma normalmente se inicia com a sensibilização dos altos executivos da empresas. Eles devem ser os primeiros a estudar e entender os conceitos da metodologia, avaliar suas possibilidades e limitações para, então, tomar a decisão de sua implantação. Esta sensibi-lização pode ser feita por intermédio de seminários especialmente dirigidos a eles, mediante a participação em cursos abertos de curta duração ou, até, pela contratação de uma consultoria.

2. Familiarização de com processos e pessoas

A etapa de familiarização com processos e pessoas é necessária, uma vez que é preciso conhe-cer quais são os interessados na execução da mudança, ou seja, implantação da metodologia 6 Sigma, quais são suas expectativas e, também, quais são os processos mais importantes para se atingir os grandes objetivos da empresa.

3. Identificação de Projetos

Nesta etapa o ideal é fazer uma lista de projetos potenciais a serem realizados. Assim, antes de terminar um projeto a equipe já sabe qual é o próximo a ser executado. Lembre-se que a priori-dade do processo é feita na matriz de causa e efeito.

4. Identificação de Balck Belts

Nesta etapa identificam-se os Black Belts e os projetos que serão a eles atribuídos.

5. Treinamento de liderança

Nesta etapa de treinamento de liderança a administração sênior da empresa será treinada sobre como deve atuar e qual é o papel no acompanhamento e avaliação dos projetos desenvolvidos pelos especialistas. Este treinamento é voltado aos campeões, que são os líderes gerenciais do projeto.

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6. Plano de implantação

Aqui, o plano de implantação é elaborado e disseminado na empresa para que todos saibam como irá caminhar o projeto. Definem-se atividades, responsabilidades e prazos para a execução de todas ações necessárias à implantação do 6 Sigma.

7. Treinamento de Black Belts

Os Black Belts começam a ser treinados. Os treinamentos acontecem, normalmente, uma se-mana por mês. Nas semanas intermediárias, nas quais não há treinamento, eles já iniciam o desenvolvimento dos primeiros projetos.

8. Formação de equipes

Em paralelo, os Black Belts, junto com os Champions, definem as melhores pessoas para serem membros da equipe de projeto 6 Sigma. Esta escolha é feita com base no conhecimento, aliado à possibilidade de auxiliar a equipe na obtenção de soluções para o problema analisado.

9. Desenvolvimento dos projetos

No desenvolvimento do projeto, ao final de cada uma das etapas do DMAIC os Black Belts fazem apresentações formais aos Champions dos resultados obtidos. Desta forma, eventuais desvios do originalmente planejado são corrigidos e, ao mesmo tempo, eventuais dificuldades são sana-das.

10. Avaliação dos projetos

Ao término de cada projeto ocorre uma avaliação global dos resultados e as economias obtidas são quantificadas e reportadas à direção da empresa. Normalmente esta valoração é feita pela área financeira.

11. Treinamento de Green Belts

Após o encerramento dos primeiros projetos executados pelos Black Belts, dado que agora es-tes já possuem uma certa experiência, os Green Belts começam a ser treinados. Os Black Belts passarão a trabalhar como consultores técnicos dos projetos dos Green Belts quanto ao uso das ferramentas e técnicas apropriadas da metodologia 6 Sigma. Já os Campeões estabelecerão as diretrizes gerenciais para os projetos desenvolvidos pelos Green Belts.

12. Institucionalização

Os projetos concluídos passarão a constar de um banco de projetos para consultas futuras por outras equipes, ou então para serem implantados em outras áreas da empresa. Nesta etapa bus-ca-se verificar os acertos feitos e corrigir os erros cometidos, realimentando-se o processo inteiro de implantação e expandindo-o para outras áreas, fábricas, unidades etc. não contempladas no esforço inicial.

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Modulo 7´6 Sigma

7.3 - PRATICANDO A IMPLANTAÇÃO

Depois que o projeto 6 sigma foi implantado a empresa obteve e vem obtendo ótimos resultados. Ga-nhou produtividade e reduziu as despesas

Veja um exemplo de como utilizar o projeto 6 sigma:

Imagine um reino distante com um problema nas ultimas batalhas, pois as catapultas não tem o mesmo alcance das inimigas

O problema é o baixo alcance dos projéteis lançados pela catapultas. Tenho por objetivo aumentar o alcance para 100 metros, sendo que a distância é medida a partir da posição da catapulta até o local do impacto do projétil. Esse objetivo deve ser atingido no período de até 60 dias.

Bebeto , então com a ajuda de Dráusio, elaborou o mapa do processo da catapulta. Verificou o sistema de medição, composto por dois ajudantes que medem duas vezes o alcance de cada tiro com uma trena, e detectou que o sistema de medição é adequado. Então foi feita a medição e com os resultados encon-trados Bebeto fez um histograma e constatou que uma grande quantidade de tiros ficou abaixo de 100 metros – portanto, há uma oportunidade de melhoria.

Veja o mapa do processo:

Histograma

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Diagrama de causa e efeito

Bebeto então reuniu a equipe de artilheiro e coordenou uma sessão de brainstorming, criando assim um diagrama de causa e efeito. Chegou-se então às causas mais prováveis para o problema, que são: o ângulo, o projétil e o elástico.

Bebeto, então, passou os resultados para o Rei, que ficou muito satisfeito. Ele padronizou o processo das catapultas e treinou todos os artilheiros do reinada. Ele também treinou o comandante dos artilheiros para que ele pudesse fazer o controle do processo, que ficou definido da seguinte forma:

Realizar um lançamento e medir a distância atingida uma vez ao dia.

Marcar a distância obtida em um gráfico linear

Analisar o gráfico quanto à presença de tendência, dados suspeitos etc.

Veja como ficou o gráfico de controle do processo da catapulta:

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RESUMO

1. A implantação da metodologia 6 Sigma pode variar de empresa para empresa, porém existem algumas etapas básicas que são: selecionar os projetos corretos, selecionar as pessoas corretas e empregar as ferramentas e o mapa corretamente.

2. As principais atividades que devem ser executadas na implantação do 6 Sigma são:

Sensibilizar a alta direção

Familiarizar-se com os processos e pessoas

Identificar os projetos; identificar os Black Belts

Treinar a liderança; elaborar plano de implantação

Treinar Black Belts

Formar as equipes

Desenvolver o projeto

Avaliar o projeto

Treinar Green Belts

Institucionalizar

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6 Sigma

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Ballestero, Maria E. “ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE E DA PRODUTIVIDADE”. Editora Atlas

Neto, Benício B., Scarmino, Leda S. e Bruns, Roy E. “COMO FAZER EXPERIMENTOS” Editora Unicamp

Bhote, Keki R. “QUALIDADE CLASSE MUNDIAL” Editora Qualitymark

Cheng, Lin C. e outros autores “QFD PLANEJAMENTO DA QUALIDADE” Editora UFMG

Eckes, George “A REVOLUÇÃO 6 SIGMAS” Editora Campus

Freund, John E. e Simon, Gary A. “ESTÁTISTICA APLICADA” Editora Bookman

Kume, Hitoshi “MÉTODO ESTATISTICOS PARA MELHORIA DA QUALIDADE” Editora Gente

Pande, Peter S., Neuman, Robert P. e Cavanagh, Roland R. “A ESTRATEGICA 6 SIGMAS” Edi-tora Qualitymark

Ramos, Alberto W. “CEP PARA O PROCESSO CONTINUO E EM BATELADAS” Editora Edgard Blucher.

Rotondaro, Roberto G. “SEIS SIGMAS” Editora Atlas

Shingo, Shigueo. “ O Sistema Toyota de prodção” Editora Bookman.

Referencias Bibliograficas^ ´

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