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Lean Manufacturing

Reduzindo desperdícios e aumentando a qualidade!

Definição

Mas afinal, o que é o Lean Manufacturing, ou Manufatura Enxuta na tradução para o Português?

É uma abordagem sistemática para identificar e eliminar o desperdícios (atividades que não agregam

valor) através da melhoria contínua, com o fluxo de material puxado pelo pedido do cliente.

As Origens do Lean

O lean manufacturing é o nome que se dá ao Sistema Toyota de Produção, que se baseia numa abordagem

sistemática para identificar e eliminar o desperdício (aquilo que não agrega valor) através da melhoria

contínua, com fluxo de material puxado, buscando qualidade total. E esse contexto de desafios e

mudanças requer funcionários motivados, satisfeitos e comprometidos, uma vez que eles são

fundamentais no processo de desenvolvimento organizacional.

Mas a história do lean remonta muito antes da fase em que começou a ficar conhecido. O conceito do

lean manufacturing, como chamamos o Sistema Toyota de Produção, surgiu com o pai do fundador da

Toyota, foi quando Sakichi Toyoda (1867-1930), fundador da Toyoda Teares (Toyoda Automatic Loom)

criou, em 1924, o primeiro tear automatizado em que, além de fazer as trocas automaticamente, também

parava a produção, caso o fio arrebentasse. Esse é o conceito jidoka (capacidade do equipamento parar

e sinalizar em caso de problema), que é um dos pilares do Sistema Toyota de Produção.

Kiichiro Toyoda (1894-1952), filho de Sakichi, ao viajar para os Estados Unidos com o intuito de licenciar

a fabricação de teares, ficou entusiasmado com os automóveis e a indústria que estava em franco

crescimento nessa época. Voltando para o Japão, iniciou, em 1933, uma linha de fabricação de automóveis

dentro da própria indústria do pai. Em 1936 é lançado o primeiro automóvel, o Standard Sedan AA 1936,

ainda com a marca Toyoda, e não Toyota.

Em 1937, Kiichiro funda a Toyota Motor Co, e convida seu primo, Eiji Toyoda (1913-2013), para trabalhar

com ele. No ano seguinte, Kiichiro lança o JIT (just-in-time), que significa entregar o que é pedido, quando

e onde é requerido. Isso implica em eliminação de estoques desnecessários e aumento de produtividade.

O JIT é o segundo pilar do Sistema Toyota de Produção.

Com o ingresso de Taiichi Onho (1912-1990) na Toyota, em 1943, reforça-se o time que estava

construindo as bases do modelo Toyota de Produção. Taiichi Ohno, um engenheiro nascido na China, por

suas contribuições ao desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção, é reconhecido como um dos

maiores responsáveis pelo seu sucesso.

Em 1953, o engenheiro Shigeo Shingo (1909-1990), que na época já fazia consultoria, inicia sua jornada

na Toyota. Nesse mesmo ano, Taiichi adota o kanban na fábrica. Mais de 10 anos depois, seria adotado

também com os fornecedores, completando todo o ciclo de puxada de material.

A criação do sistema, em resumo, se deve principalmente a 5 pessoas:

O fundador da Toyoda Teares e mestre de invenções, Sakichi Toyoda

Kiichiro Toyoda, filho de Sakichi, fundador da Toyota e segundo presidente

Eiji Toyoda, primo de Kiichiro, tornou-se o quinto presidente

Taiichi Ohno, executivo e engenheiro, criador do kanban

Shigeo Shingo, engenheiro e criador do setup rápido e poka-yoke

Uma curiosidade: o termo “enxuta”, do inglês “lean”, foi criado, na verdade, por John Krafcik, do MIT

(Massachussetts Institute of Technology), na década de 80, num artigo em que ele descrevia as técnicas

do sistema de produção e técnicas de trabalho desenvolvidas pela Toyota. John Krafcik chamou o sistema

de enxuto pela redução de quantidade, custos e tempo, ou seja: menos esforço dos funcionários, menos

espaço para a fabricação, menos investimento em ferramentas, menos tempo em planejamento, menos

estoques, menos fornecedores, e redução de defeitos, com uma maior variedade de produtos. O termo

"pegou" e é uma das maneiras como o Sistema Toyota de Produção é referenciado.

"Tudo o que fazemos é olhar para a linha do tempo, do momento em que o cliente nos dá um pedido até

quando recebemos o pagamento. E estamos reduzindo este tempo removendo os desperdícios." Taiichi

Ohno (vice-presidente/Toyota), considerado por muitos como o pai do Lean Manufacturing.

Fundamentos do Lean Manufacturing

A essência do Lean Manufacturing consiste em reduzir desperdícios, através do Jidoka e do JIT, e com o

uso das ferramentas.

A ESSÊNCIA DO LEAN MANUFACTURING

REDUZIR DESPERDÍCIOS

Reduzindo tempo

Reduzindo estoques

Reduzindo área

Reduzindo etapas

Reduzindo defeitos

Podemos fazer isso atacando os 7 desperdícios (chamados de "muda" pelos japoneses): Defeitos, Excesso

de estoque, Excesso de produção, Tempos de espera, Movimentação, Transporte, Super-processamento;

conceitos esses, desenvolvidos por Taiichi Ohno, após ser convidado por Eiji Toyoda, primo de Kiichiro,

para trabalhar na Toyota. Lembrando que Eiji fora convidado por Kiichiro em 1938 para se juntar ao

projeto da nova fábrica. A nova fábrica havia sido inaugurada em 1937, já com o novo nome "Toyota", e

não mais "Toyoda", devido a um concurso de nome e logo promovido em 1936.

Durante seu trabalho, desenvolvendo o sistema enxuto da Toyota, Taiichi Ohno formulou o que chamou

de "os 7 desperdícios" da indústria: defeito, transporte, movimentação, excesso de estoque, excesso de

produção e mau ou super processamento. Eles não agregam valor e devem ser combatidos na busca da

satisfação do cliente.

Veja, a seguir, um quadro resumo com a visão macro do Sistema Toyota de Produção.

Glossário Básico do Lean Manufacturing

GLOSSÁRIO BÁSICO DO LEAN MANUFACTURING

TERMO SIGNIFICADO

Andon Significa "luz" em japonês, e no lean tem o sentido de aviso luminoso. É utilizado no processo para sinalizar o status do processo: verde (sem problema), amarelo (risco, atenção requerida) e vermelho (produção parada, assistência requerida).

Genchi Gembutsu

Significa "vá e veja você mesmo".

Gemba Tem o sentido de "local onde as coisas acontecem", ou "onde o problema existe".

Gembutsu Tem o sentido de "coisa que é o foco de análise".

Genjitsu Tem o sentido de "informações efetivas".

Hansei-kai É o processo de reflexão que ajuda a identificar oportunidades de melhoria na atividade.

Hoshin Kanri É o objetivo/visão estratégica desdobrada aos diferentes níveis da Organização

Heijunka Produção nivelada, em volumes e mix, com o objetivo de melhor utilização da mão-de-obra e equipamentos.

Jidoka Essência do lean. É a capacidade de um equipamento de parar e sinalizar quando ocorrer um problema na produção.

Just In Time É a essência do Lean. Significa fazer o que é necessário, quando necessário, e na quantidade necessária.

Kaizen Melhoria contínua.

Kaikaku Significa uma solução completamente inovadora, um salto de qualidade.

Kanban Sinal visual que determina a necessidade de reabastecimento.

Muda Desperdício, atividade que não agrega valor.

Mura Atividade executada de forma inadequada.

Muri Atividade que exige muito esforço para ser executada.

Poka-Yoke Sistema ou método à prova de erro.

Nemawashi Processo informal em que se procura atingir os envolvidos em uma determinada decisão, objetivando conhecer sua opinião e obter consenso.

Nichijo Kanri É a gestão (fundamental) diária.

Takt-time* É a taxa em que o cliente demanda o produto: Takt = tempo disponível de produção / quantidade demandada pelo cliente *Atenção, o tact-time com "c" é diferente, representando a quantidade de homens.hora/produto.

Water Spider (Mizusumachi)

Pessoa responsável em dar suporte ao operador de produção, principalmente nas situações como alimentação de material.

As Ferramentas do Lean Manufacturing

Ao longo do tempo, desde o kanban e o smed, várias foram as ferramentas que foram se incorporando

ao Lean. Veja a figura abaixo:

Veremos, mais adiante, cada uma delas em detalhes.

Desperdício x Ferramenta do Lean

De acordo com o desperdício encontrado, podemos fazer uso de determinadas ferramentas, como mostra

a tabela a seguir:

A ESSÊNCIA DO LEAN - COMBATE AOS 7 DESPERDÍCIOS ("MUDA")

DESPERDÍCIO DESCRIÇÃO POSSÍVEIS SOLUÇÕES LEAN

Defeitos Produto fora da

especificação

Poka-yoke (dispositivo à prova de erro)

Desenvolvimento de competências (treinamento)

DFA (produto desenvolvido para requerer menos material,

menos tempo e menos recursos durante o processo)

TPM (manutenção básica realizada pelo operador de

produção)

Evento Kaizen

PDCA

Ferramentas da Qualidade

Cell Design (projeto e layout adequado na estação de trabalho)

Excesso de

Estoque

Excesso de inventário

de matéria-prima

KanBan (programação puxada)

VSM (mapeamento da cadeia de valor)

Gestão visual

Evento Kaizen

PDCA

Ferramentas da Qualidade (na Organização ou no fornecedor)

Excesso de

Produção

Produção de mais do

que é necessário para

atender o cliente


Heijunka ( nivelamento da carga)


produção)

Gestão visual


Evento Kaizen

PDCA


Tempos de

Espera

Tempo de espera para

materiais, pessoas,

equipamentos ou

informações


Heijunka ( nivelamento da carga)

Setup rápido



produção)

Lean SixSigma (metodologia para melhoria de processos)

Gestão visual

Evento Kaizen

PDCA


Movimentação Movimento de pessoas

que não agrega valor

5S

Cell Design (projeto e layout adequado na estação de trabalho)


Evento Kaizen

PDCA


Transporte Transporte de

materiais/produto que

não agrega valor

Sistema puxado


Organização por fluxo de valor


Evento Kaizen

PDCA


Mau ou Super-

Processamento

Esforço na produção da

peça que não agrega

valor do ponto de vista

do Cliente

DFA (produto desenvolvido para requerer menos material,

menos tempo e menos recursos durante o processo)

Lean SixSigma Design(metodologia para melhoria de

processos)

Evento Kaizen

PDCA


Mapeamento da Cadeia de Valor

O mapeamento da cadeia de valor (MCV), ou em inglês value stream mapping (VSM), é uma atividade de

análise de processo que visa identificar as etapas de um processo, tanto as que adicionam valor ao

produto ou serviço, como aquelas que não.

O VSM conecta etapas do processo, com materiais e informações. Isso possibilita enxergar uma fotografia

do processo, facilitando perceber níveis de estoque, tempos e lead times, e, consequentemente,

potenciais áreas para melhoria.

Os 5 Pontos da Cadeia de Valor, por Taiichi Ohno:

1) Identificar o “valor” sob a ótica do cliente

2) Analisar a cadeia de valor e remover os desperdícios

3) Fazer fluir o “valor” na cadeia

4) Fazer o fluxo ser puxado pelo cliente

5) Buscar a perfeição através da melhoria contínua

O mapeamento da cadeia de valor visa identificar o processo como está hoje, do jeito que ele está

rodando neste momento, e não da maneira que deveria funcionar. Ele deve ser um retrato do agora, e

não uma foto de uma situação teórica ou ideal. Somente identificando a realidade, é que conseguiremos

identificar os problemas e as oportunidades.

Para realizar um mapa da cadeia de valor, recomenda-se seguir a seguinte sequência:

1) Identificação do cliente,

2) Processos, equipamentos e recursos,

3) Estoques,

4) Fornecedor,

5) Fluxos externos de materiais,

6) Fluxos internos de materiais,

7) Fluxo de informações,

8) Lead times de produção (incluindo etapas que não agregam valor),

Mas atenção, o mapa deve refletir a realidade, conservando um visual compreensível. Seja

objetivo, mapeie os processos-alvo, ou seja, aqueles que se suspeita haver desperdício.

Os símbolos mais usados num mapa da cadeia de valor (ainda que hajam variações) são os seguintes:

SÍMBOLOS - CADEIA DE VALOR (VSM)

(veja os símbolos na figura abaixo)

Fornecedor / Cliente Normalmente, o ícone do fornecedor aparece no canto superior esquerdo, e o do cliente, no canto superior direito. Coloca-se dentro do ícone informações relevantes, como o nome da empresa, volume mensal, número de turnos, etc.

Etapas do processo / Controle de produção

Usualmente, para evitar um interminável e confuso mapa, representa-se uma área ou linha em uma mesma caixa, agregando, então, as etapas intermediárias. Caso existam etapas disconexas, ou estoques significativos, você pode representar em caixas diferentes. Vale sempre o bom senso, pois o objetivo é visualizar o processo para atividades de melhoria. Cuide sempre das áreas onde haja problemas.

Transportes Para indicar o transporte externo de materiais, indique se há transporte rodoviário, aéreo ou marítimo.

Dados do processo Indique o C/T (tempo do ciclo), C/O (tempo de set up), up time, turnos, informações da qualidade do processo, etc.

Quantidade de Inventário É um triângulo com um "I" no seu interior, serve para indicar estoque em processo, ou como os americanos e ingleses chamam, WIP (work in process, work in progress).

Atividade Kaizen Indica um potencial de melhoria, ou evento kaizen.

Flexas de fluxo de produção Indicam o caminho percorrido pelo material, que pode ser através de um fluxo puxado ou empurrado.

Flexas de fluxo de informação Indicam o sentido do fluxo das informações, que podem ser eletrônicas ou não.

Estoque Serve para indicar volumes de estoque em locais do processo, ou onde necessário. Existe um ícone específico para indicar estoque de segurança.

Kanban de produção Indica a necessidade de produção de peças para suprir o sistema kanban.

Kanban de retirada Esse ícone representa o cartão de transporte de material para área que o necessita, transporte esse feito pelo abastecedor ou pelo próprio operador.

Sinal de kanban Indica onde quer que haja um sinal kanban que deflagra um abastecimento, como no caso de duas caixas de material na célula de processo, onde uma caixa em pé significa que está vazia e que precisa ser reabastecida. O sinal pode ser também um espaço vazio, ou outro qualquer.

Painel de kanban É o local onde ficam os cartões do kanban.

Heijunka

Heijunka é o nivelamento da produção, em volumes e mix, com o objetivo de criar estabilidade, base para

análise de fluxo, padronização, utilização do kanban e melhor controle da qualidade.

Vamos analisar os dois quadros abaixo para entender melhor:

Veja que ambos os quadros tem uma produção diária balanceada em volume, ou seja, produz-se

quantidades iguais em todos os dias; porém, apenas o segundo quadro está balanceado em mix, ou seja,

produz-se com muito mais regularidade todos os tipos de produto. Para entender melhor, vamos olhar

especificamente o produto B. No primeiro quadro são produzidas quantidades apenas na terça e na sexta-

feira, enquanto que no segundo, produz-se uma menor quantidade diária, mas ela ocorre em todos os

dias da semana. Esse é o princípio do nivelamento heijunka, como já dissemos, ele proporciona uma maior

estabilidade da produção, facilitando o uso de kanban, bem como, maiores controles de fluxo e qualidade.

O objetivo é amortecer as variações de demanda, de modo a permitir um ambiente de manufatura o mais

regular possível, com produção dos vários modelos, em quantidades que atendam aos pedidos. O

heijunka ameniza o efeito chicote (lembrando que o chamado "efeito chicote" diz que uma pequena

variação na demanda do cliente pode desencadear grandes variações nos fornecedores).

KanBan

O kanban é uma metodologia de movimentação de materiais e produção, deflagrada por um sinal visual.

Okanban poderá utilizar cartões e quadros para controle, ou apenas um sinal visual como o espaço vazio

(onde estava o material) ou a caixa vazia de material em um local específico. O kanban funciona melhor

quando a produção é nivelada através do heijunka (ver tópico específico), pois nesse caso, evitam-se as

alterações abruptas de consumo de material.

Kanban de 2 caixas: no kanban de duas caixas o material é disposto como no exemplo da figura abaixo

(lado esquerdo). O operador de linha de produção, ao consumir o material da primeira caixa, a coloca na

parte superior do rack, e passa a consumir o material da caixa que estava atrás. O abastecedor da linha

poderá, então, ver o sinal visual que indica a necessidade de abastecimento, sinal este que é a caixa vazia

na parte superior do rack. Ao retornar com a caixa cheia, o abastecedor de linha a recoloca atrás da caixa

que está sendo utilizada. Deve-se ter em mente que a quantidade e o tamanho das caixas deve ser

dimensionado de acordo com a demanda de produção e com a disponibilidade de abastecimento. E assim

o processo segue sem interrupções.

Kanban de 2 cartões: no kanban de 2 dois cartões, um deles indicará a autorização para produzir, e o

outro indicará a autorização para movimentar uma caixa de material. Funciona da seguinte maneira,

quando o operador consome todo o material da caixa, ele retira o cartão de movimentação da caixa vazia,

colocando-a no local de caixas vazias. Com esse cartão, ele vai ao local de caixas cheias e substitui o cartão

de produção, que está na caixa, pelo de movimentação, levando a caixa cheia para sua área de trabalho,

para consumo. O cartão de produção que estava na caixa, ele o deixa no painel de produção, o que serve

como autorização para que o operador daquele setor produza o equivalente a mais uma caixa. Veja a

figura abaixo:

Poka-Yoke

É um método de montagem a prova de erro. Uma forma de não permitir que o processo seja executado

de forma indadequada. Veja, na figura, alguns exemplo de poka-yoke.

Evento Kaizen

Evento Kaizen é uma atividade de 3 a 5 dias, com o objetivo de analisar oportunidades de melhoria e

tomar as ações necessárias dentro do próprio período da atividade, de tal modo que as mudanças sejam

percebidas por todos. Os membros do time devem se dedicar 100% do tempo ao evento kaizen.

O evento kaizen deve buscar:

Eliminar atividades que não agregam valor

Estabelecer um fluxo mais contínuo do processo

Simplificar o processo

Aumentar a qualidade do processo

Reduzir o tempo do processo

Reduzir uso de material

Gestão Visual

Metodologia que busca mostrar informação devida em locais apropriados, com o objetivo de melhorar a

eficiência do processo, garantir a correta execução, ou distribuir a informação de forma mais efetiva.

Exemplos:

Painel de produção semanal

Edital com os valores, a missão e a visão da empresa

Painel com problemas detectados, ações, datas e responsáveis pela execução

Painel com indicadores da Qualidade

Painel com os objetivos da Organização e seus resultados

Design For Assembly (DFA)

“Design for assembly” é uma metodologia de trabalho que busca projetar um produto pensando - além

das características do produto em si - na melhor forma de produzi-lo (simplificação), gastando menos

material e o menor tempo possível.

Setup Rápido

Setup rápido, surgiu como SMED (single minute exchange of die), uma metodologia criada por Shingeo

Shingo, e que buscava o setup no tempo de um dígito, ou seja, abaixo de 10 min. Hoje, por extensão, tem

o sentido de buscar reduzir o tempo de todo e qualquer setup de processo.

One Piece Flow

“One piece flow”, ou em português, “fluxo unitário de peças”, é o conceito de movimentar uma peça de

cada vez, entre as operações dentro de uma célula.

Vantagens:

Mantém o inventário em níveis baixos

Facilita o balanceamento

Reduz a possibilidade de problemas de qualidade em larga escala.

Porém, o fluxo unitário de peças nem sempre é produtivo ou interessante, pois devemos levar em conta

outras variáveis como o tempo de transferência entre estações ou o custo do setup do equipamento.

Como exemplo, o fluxo unitário de peças não funciona em algumas operações de fundição ou jateamento.

Cell Design

“Cell Design” é uma metodologia de trabalho que busca projetar uma célula de trabalho de modo a se

obter melhor aproveitamento do espaço, da ergonomia, e dos fluxos de materiais e pessoas, visando

obter qualidade e um tempo ótimo de processo.

P.O.U.S.

Point of usage storage (POUS) é a armazenagem do material no próprio local de uso, ou seja, não existe

uma armazenagem no almoxarifado, quando o material é recebido, ele é enviado diretamente ao local de

uso. Com isso, busca-se redução de manuseio e espaço.

O Programa 5S

Histórico do Programa 5S: Iniciou no Japão pós-guerra e consolidou-se a partir da década de 70, buscando

melhoria do ambiente de trabalho e da atitude das pessoas, melhorando a qualidade de vida dos

colaboradores, diminuindo desperdícios, reduzindo custos e aumentando a produtividade das

Organizações. Seu nome provém de palavras que, em Japonês, começam com a letra “S”: Seiri, Seiton,

Seiso, Seiketsu, Shitsuke.

Objetivos: Proporcionar um aperfeiçoamento de conduta, com a intenção de atingirmos as seguintes

metas:

melhoria do ambiente de trabalho

melhoria da qualidade de vida (no trabalho e em casa)

aumento de produtividade

qualidade total

satisfação do funcionário

redução dos custos e desperdícios

O Significado dos 5S's:

Seiri = Senso de Utilização

Cada pessoa deve saber diferenciar o útil do inútil

Somente a quantidade certa deve estar disponível

Diferenciar o que tem uso diário do que tem uso esporádico

Seiton = Senso de Organização

Uitilizar a forma mais adeqüada de organização, de modo que todos os objetos possam ser encontrados,

retirados e recolocados em seus devidos lugares

Cada coisa deve estar em seu lugar, aós o uso

Cada coisa tem seu único e exclusivo lugar

Seiso = Senso de Limpeza

Manter sempre limpo todo o ambiente de trabalho

Limpar o que está visível e o que está escondido também

Limpar os locais de fácil acesso e os de difícil acesso, também

Estar atento às normas de segurança ao executar as atividades

Ajudar a conservar limpos os locais de uso comum

Seiketsu = Senso de Saúde e Segurança

Cuidar bem da nossa própria saúde

Manter higiene pessoal

Manter hábitos saudáveis e eliminar os prejudiciais

Respeitar as regras de segurança, zelando pela sua segurança e de seu colega

Shitsuke = Senso de Auto-disciplina

Empenhar-se na busca da satisfação dos 4 itens anteriores, sempre

Obedecer os regulamentos da empresa

Trabalhar em equipe, respeitando os colegas e suas opiniões

Buscar a melhoria constantemente

Criar rotina das melhorias alcançadas

Zelar pelo ambiente de trabalho

Melhoria contínua

Cultura da Qualidade

Assim como ocorre com o six sigma e com outras metodologias que demandam mudança, também na

implantação do lean algumas empresas cometem alguns erros básicos. O primeiro erro comum é o de

imaginar que basta treinar um processista e ele vai voltar para a empresa implementando lean. É preciso

aculturar as pessoas, preparar o ambiente. É preciso divulgar dentro da Organização o que é o Lean

Manufacturing, e os ganhos potenciais que ele pode proporcionar, procurando aproximar a todos da nova

ferramenta, realizando treinamentos de base, de acordo com a responsabilidade de cada um. Outro erro

é não haver o engajamento necessário da alta direção, pois é fundamental num ambiente de mudança

haver a participação e o exemplo das principais lideranças.

Bibliografia

http://www.gestaoindustrial.com/index.php/industrial/manufatura/lean-manufacturing

http://www.gestaoindustrial.com/index.php/industrial/manufatura/lean-manufacturing

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