Universidade de Aveiro

2013

Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial

Léa Raquel Conde Sarabando Fonseca

Antecedentes do Desempenho Internacional das PME em Moçambique

Universidade de Aveiro

2013

Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial

Léa Raquel Conde Sarabando Fonseca

Antecedentes do Desempenho Internacional das PME em Moçambique

Dissertação apresentada à Universidade de Aveiro para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Gestão, realizada sob a orientação científica do Doutor António Carrizo Moreira, Professor Auxiliar do Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial da Universidade de Aveiro.

Dedico este trabalho aos melhores pais do mundo, pelos ensinamentos, motivação, orgulho e por toda a fé e expectativas depositadas em mim.

o júri

presidente Prof.ª Doutora Irina Adriana Saur Amaral Professora Auxiliar Convidada, Universidade de Aveiro

Prof.º Doutor Pedro Miguel Martins Mendes Assistente do 2º Triénio, Instituto Português de Administração de Marketing Aveiro

Prof.º Doutor António Carrizo Moreira Professor Auxiliar, Universidade de Aveiro

agradecimentos

Ao meu orientador, Professor Doutor António Carrizo Moreira, pela paciência, pela motivação e por toda a ajuda prestada em todo o processo ao longo do último ano. Aos meus pais, pelo apoio e amor incondicionais, apesar da grande distância que nos separa. Ao meu irmão, pelos momentos de humor completamente desprovidos de conteúdo, mas que ainda assim, fariam sorrir qualquer um. À Telma, pelas horas infindáveis de amizade pura, descontração e gargalhadas intermináveis. A todos os meus colegas, Luís David, Ana Patrícia, Vânia, Solange e Eugénia, cuja amizade surgiu nesta fase das nossas vidas académicas, da qual levaremos sem dúvida grandes recordações.

palavras-chave

Desempenho Internacional, Internacionalização, Orientação para o Mercado, Orientação para o Empreendedorismo, Aquisição de Tecnologia, Competência Estratégica, Aquisição de Conhecimento, Preparação para a Internacionalização.

resumo

O presente trabalho tem como objetivo principal reconhecer quais os fatores determinantes que influenciam positivamente o Desempenho Internacional, bem como identificar as relações existentes entre esses fatores, tendo em conta as PME portuguesas presentes em Moçambique, através da Exportação e do IDE. Com base num questionário aplicado a 92 PME portuguesas, foram utilizadas as análises de estatística descritiva, fatorial exploratória e de regressão linear para avaliar o modelo. Obtidos os resultados, a presente investigação demonstrou haver relações diretas e indiretas de antecedência perante o Desempenho Internacional, destacando o impacto direto positivo da preparação para a internacionalização, da competência estratégica e da aquisição de tecnologia, bem como as correlações indiretas entre a orientação para o empreendedorismo, a orientação para o mercado e a aquisição de conhecimento na performance das PME nacionais a atuar no mercado moçambicano.

keywords

International Performance, Internationalization, Market Orientation, Entrepreneurship Orientation, Technology Acquisition, Strategic Competence, Knowledge Acquisition, Internationalization Preparation.

abstract

The main purpose of the current study is to find the foremost antecedents which could influence the Portuguese SME International Performance, through Exporting Activities and Foreign Direct Investment. Based on a questionnaire done to 92 portuguese small and medium enterprises, reliability analysis, exploratory factor analysis and linear regressions techniques were used to evaluate the proposed model. The findings demonstrated the existence of several direct and indirect relations between the internationalization preparation, strategic competence, technology acquisition, market orientation, entrepreneurship orientation and knowledge acquisition and their positive impact in International Performance of Portuguese SME operating in Mozambique nowadays.

i

ÍÍnnddiiccee

CCapítulo I: Introdução

1. Enquadramento do tema .......................................................................................................... 1

1.1. Objetivos ............................................................................................................................ 2

1.2. Estrutura ............................................................................................................................. 3

Capítulo II: Moçambique

2. Enquadramento Económico, Histórico e Político ...................................................................... 5

2.1. Economia ............................................................................................................................ 6

2.2. Comércio Internacional ...................................................................................................... 8

2.2.2. Exportação e Importação ........................................................................................... 8

2.2.3. Investimento Direto Estrangeiro ................................................................................ 9

2.3. Atratividade do Mercado Moçambicano ......................................................................... 10

2.4. Relações Económicas com Portugal ................................................................................. 11

2.5. História e Política.............................................................................................................. 12

Capítulo III: Fundamentos Teóricos

3. Internacionalização ................................................................................................................. 15

3.1. Formas de internacionalização ........................................................................................ 16

3.1.1. Exportação ................................................................................................................ 17

3.1.2. Investimento Direto Estrangeiro .............................................................................. 17

3.1.3. Licenciamento e Franchising .................................................................................... 17

3.1.4. Alianças Estratégicas ................................................................................................ 18

3.2. Internacionalização das PME ........................................................................................... 19

Capítulo IV: Revisão da Literatura

4. Desempenho Internacional ..................................................................................................... 23

4.1. Antecedentes do Desempenho Internacional ......................................................................... 26

4.1.1. Orientação para o Empreendedorismo .................................................................... 26

4.1.2. Preparação para a Internacionalização .................................................................... 32

4.1.3. Aquisição de Tecnologia ........................................................................................... 34

4.1.4. Competência Estratégica .......................................................................................... 35

4.1.5. Orientação para o Mercado ..................................................................................... 36

ii

4.1.6. Aquisição de Conhecimento ..................................................................................... 39

Capítulo V: Estudo Empírico

5. Modelo Conceptual ................................................................................................................. 41

5.1. Hipóteses e Modelo Conceptual ...................................................................................... 41

5.2. Medidas e Questionários ................................................................................................. 43

5.3. Dados e Resultados ................................................................................................................. 45

5.3.1. Amostra .................................................................................................................... 45

5.3.2. Metodologia ............................................................................................................. 46

5.3.3. Resultados ................................................................................................................ 46

5.4. Análise dos Resultados ..................................................................................................... 62

5.5. Exportação e IDE .............................................................................................................. 67

Capítulo VI: Conclusões

6. Discussão e Conclusões ........................................................................................................... 71

6.1. Discussão de Resultados .................................................................................................. 71

6.2. Implicações para a Gestão ............................................................................................... 75

6.3. Limitações ........................................................................................................................ 76

6.4. Propostas de Investigação Futura .................................................................................... 76

7. Referências Bibliográficas ........................................................................................................ 79

8. Anexos ..................................................................................................................................... 86

11.. LLiissttaa ddee TTaabbeellaass

Tabela 1. Evolução da Balança Comercial Moçambicana .................................................................. 8

Tabela 2. Principais Clientes: Exportação ........................................................................................... 9

Tabela 3. Principais Fornecedores: Importação ................................................................................. 9

Tabela 4. Investimento Direto .......................................................................................................... 10

Tabela 5.Importancia de Moçambique nos Fluxos Comerciais de Portugal .................................... 11

Tabela 6. Evolução do Investimento Direto em Portugal ................................................................ 12

Tabela 7. Evolução do Investimento Direto Moçambicano em Portugal ........................................ 12

Tabela 8. Itens usados na Medição de cada Constructo .................................................................. 43

Tabela 9. Valores de Referência para o Alfa de Cronbach. .............................................................. 46

Tabela 10. Valores de Referência para o Valor de KMO (Kaiser-Meyer-Olkin)................................ 46

iii

Tabela 11. Resultados da Análise da Fiabilidade e Consistência Interna das Escalas. ..................... 47

Tabela 12. Análise Fatorial Exploratória para o Constructo Desempenho Internacional Quantitativo

.......................................................................................................................................................... 49

Tabela 13. Análise Fatorial Exploratória para o Constructo Desempenho Internacional Qualitativo

.......................................................................................................................................................... 49

Tabela 14. Análise Fatorial Exploratória para o Constructo Orientação para o Empreendedorismo –

Dimensão Proatividade .................................................................................................................... 50

Tabela 15. Análise Fatorial Exploratória para o Constructo Orientação para o Empreendedorismo -

Dimensão Capacidade para Arriscar ................................................................................................ 50

Tabela 16. Análise Fatorial Exploratória para o Constructo Orientação para o Empreendedorismo -

Dimensão Inovação .......................................................................................................................... 51

Tabela 17. Análise Fatorial Exploratória para o Constructo Preparação para a Internacionalização

.......................................................................................................................................................... 51

Tabela 18. Análise Fatorial Exploratória para o Constructo Aquisição de Tecnologia ..................... 52

Tabela 19. Análise Fatorial Exploratória para o Constructo Competência Estratégica .................... 52

Tabela 20. Análise Fatorial Exploratória para o Constructo Orientação para o Mercado – Dimensão

Criação de Informação ..................................................................................................................... 53

Tabela 21. Análise Fatorial Exploratória para o Constructo Orientação para o Mercado – Dimensão

Disseminação de Informação ........................................................................................................... 54

Tabela 22. Análise Fatorial Exploratória para o Constructo Orientação para o Mercado – Dimensão

Resposta do Mercado ...................................................................................................................... 55

Tabela 23. Análise Fatorial Exploratória para o Constructo Aquisição de Conhecimento ............... 55

Tabela 24. Análise de Regressão Linear para a Relação OE-PI. ........................................................ 56

Tabela 25 - Análise de Regressão Linear para a Relação OE - CE ..................................................... 57

Tabela 26 - Análise de Regressão Linear para a Relação OE - AT ..................................................... 57

Tabela 27 - Análise de Regressão Linear para a Relação PI - CE ...................................................... 58

Tabela 28. Análise de Regressão Linear para a Relação PI – DI Quantitativo .................................. 58

Tabela 29. Análise de Regressão Linear para a Relação PI – DI Qualitativo..................................... 59

Tabela 30 - Análise de Regressão Linear para a Relação AT - CE ..................................................... 59

Tabela 31 - Análise de Regressão Linear para a Relação CE – DI Quantitativo ................................ 59

Tabela 32 - Análise de Regressão Linear para a Relação CE – DI Qualitativo .................................. 60

Tabela 33 - Análise de Regressão Linear para a Relação AT – DI quantitativo ................................ 60

Tabela 34 - Análise de Regressão Linear para a Relação AT – DI Qualitativo .................................. 60

iv

Tabela 35 - Análise de Regressão Linear para a Relação OM - AC ................................................... 61

Tabela 36. Análise de Regressão Linear para a Relação AC-CE ........................................................ 61

Tabela 37 - Análise de Regressão Linear para a Relação OM – DI quantitativo .............................. 62

Tabela 38 - Análise de Regressão Linear para a Relação OM – DI Qualitativo ................................ 62

Tabela 39 – Sumário dos Resultados Obtidos. ................................................................................. 63

Tabela 40. Comparação Exportação-IDE .......................................................................................... 69

22.. LLiissttaa ddee FFiigguurraass

Figura 1. Moçambique ....................................................................................................................... 5

Figura 2. Moçambique em Perspetiva ............................................................................................... 6

Figura 3. Modelo Conceptual ........................................................................................................... 42

Figura 4. Novo Modelo Conceptual .................................................................................................. 65

v

33.. AAbbrreevviiaattuurraass

AICEP – Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal

CIA – Central Intelligence Agency

FMI – Fundo Monetário Internacional

FRELIMO – Frente Libertadora Moçambicana

IAPMEI – Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas

IDE – Investimento Direto Estrangeiro

INE – Instituto Nacional de Estatística

MDM – Movimento Democrático de Moçambique

PAHUMO – Partido Humanitário de Moçambique

PIB – Produto Interno Bruto

PME – Pequenas e Médias Empresas

SADC – Southern African Development Community

1

CCaappííttuulloo II:: IInnttrroodduuççããoo

11.. EEnnqquuaaddrraammeennttoo ddoo tteemmaa

Os negócios Internacionais têm há muito sido estudados enquanto um domínio dedicado quase

exclusivamente às grandes empresas, denominadas por multinacionais (Johanson e Vahlne,

1990).

Contudo, mais recentemente e tendo em conta a composição atual da rede empresarial, não só

de Portugal mas também a nível mundial, as Pequenas e Médias Empresas têm vindo a destacar-

se nos meios internacionais, refutando à partida o pensamento tradicional de que só as empresas

de grande dimensão conseguem se sobrepor ao árduo e desafiante ambiente internacional

(Knight, 2001).

Com a globalização dos mercados e os avanços nas tecnologias da comunicação e informação, as

PME têm-se mantido bastante ativas nos mercados externos, tentando ao mesmo tempo suprimir

as presentes dificuldades sentidas nos mercados domésticos. Para além do facto de

representarem mais de 90% das empresas atuais a nível mundial e de serem a principal fonte de

emprego na maioria dos países, as PME representam mais de um quarto das exportações na

maior parte dos países desenvolvidos (UnitedNations, 2005).

As PME que revelam ser ativas a nível internacional tendem a ser muito mais dinâmicas e mais

aptas do que as que se dedicam somente ao mercado doméstico. Esta tendência nasceu muito

em parte devido aos mecanismos inerentes ao empreendedorismo e normalmente associados às

novas tecnologias, às inovações de produto e ao desenvolvimento natural dos países.

Em oposição às grandes empresas, as PME carecem de uma série de recursos, capacidades e

poder de mercado, fazendo com que as mesmas tenham mais dificuldades em lidar com as

complexidades e desafios inerentes ao ambiente internacional (Knight, 2001).

Porém, a diminuição das barreiras à importação, os incentivos dos países à exportação, a baixa de

preços nos meios de comunicação e a facilidade criada nos meios de transporte capacitaram as

PME para agir nos mercados externos, fazendo com que as mesmas consigam competir a nível

internacional face aos seu rivais de maior dimensão, sem necessitar da disponibilização elevada

de recursos internos que outrora eram imprescindíveis para o início e manutenção da atividade

externa (Frishammar e Andersson, 2008).

Tendo em conta as novas tendências seguidas pelas PME e a repercussão que as mesmas possam

ter nas empresas a nível de desempenho, pretende-se investigar quais os fatores mais

importantes que levam uma PME a alcançar elevados níveis de desempenho internacional,

tentando simultâneamente apurar o quão impactantes esses fatores poderão ser face à

performance das PME a nível internacional.

2

É necessário portanto compreender que as PME atualmente, ao expandirem as suas operações

para novos mercados externos ao invés de permanecerem limitadas aos mercados domésticos,

irão usufruir da criação constante de novas oportunidades que lhes permitirão simultaneamente

crescer e criar valor no seio da organização (Jantunen, Puumalainen, Saarenketo e Heiko, 2005).

Relativamente à escolha do país de destino para internacionalização, inicialmente, as empresas

portuguesas preferiam internacionalizar-se para mercados geográfica, cultural e economicamente

próximos, revelando um predomínio acentuado de Espanha enquanto destino primordial para

expansão das empresas portuguesas (IAPMEI, 2013).

Mais recentemente, Moçambique revelou ser uma das principais escolhas das PME portuguesas

aquando o início do processo de expansão, uma vez que para além do aumento da experiência

internacional adquirida previamente em mercados geograficamente próximos, Moçambique é

também uma das ex-colónias portuguesas, o que revela uma escolha baseada na história

partilhada e nas semelhanças de raíz a nível linguístico.

Deste modo, o presente trabalho pretende investigar a forma como a criação de valor e de novas

oportunidades, bem como se a orientação para o empreendedorismo e mercado resultam direta

ou indiretamente em melhores níveis de desempenho por parte das PME, através da aplicação de

determinadas estratégicas a nível internacional, tendo em conta o processo de

internacionalização (Knight, 2001; Lu e Beamish, 2001) e o tecido empresarial português, face ao

mercado moçambicano.

Na investigação em questão, pretendeu-se estruturar o trabalho de forma a facilitar a

compreensão e leitura do mesmo, tendo em consideração uma revisão da literatura relevante

englobando o Desempenho Internacional e os seus antecedentes, seguida de uma análise

descritiva das variáveis consideradas e de uma análise dos dados recolhidos através de

questionários aplicados a um conjunto de PME portuguesas a operar atualmente em

Moçambique.

11..11.. OObbjjeettiivvooss

O objetivo geral do presente estudo é essencialmente reconhecer quais os principais fatores que

influenciam positivamente o Desempenho Internacional, bem como as relações diretas e indiretas

existentes entre esses mesmos fatores, tendo em conta as PME portuguesas que se expandiram

para o mercado moçambicano, através tanto das atividades de exportação como do Investimento

Direto Estrangeiro (IDE).

Como objetivos específicos destaca-se em primeiro lugar, a identificação dos antecedentes que

contribuem para um aumento nos níveis de Desempenho Internacional das PME; e a verificação

das relações causais existentes entre a orientação para o empreendedorismo, a orientação para o

mercado, a preparação para a internacionalização, a aquisição de conhecimento, a competência

estratégica das organizações e aquisição de tecnologia, procurando através das mesmas aferir se

as correlações em causa têm um impacto positivo de antecedência para com o desempenho

internacional.

3

11..22.. EEssttrruuttuurraa

O estudo desenvolvido está organizado essencialmente em seis capítulos principais. No presente

e primeiro capítulo, Introdução, é destacado o enquadramento geral da investigação, a

identificação dos objetivos, tanto a nível geral, como específico e uma apresentação da estrutura

do trabalho.

No segundo capítulo, exclusivamente dedicado ao mercado moçambicano, pretendeu-se efetuar

uma caracterização do país em questão, através da análise económica, política e histórica,

salientando as relações existentes entre Portugal e Moçambique desde a Indepêndencia até aos

dias de hoje.

No terceiro capítulo, são destacados os Fundamentos Teóricos com base no processo de

internacionalização, especificamente no caso das PME, e conceitos relevantes para a posterior

revisão da literatura.

No capítulo IV, é apresentada a revisão de literatura relevante baseada em estudos realizados

anteriormente, destacando os antecedentes do Desempenho Internacional.

De seguida, no capítulo V, é apresentado o estudo empírico, no qual se encontra a caracterização

da amostra e da metodologia,como também se destacam os resultados obtidos através da análise

estatística efetuada.

Por fim, no sexto e último capítulo, são apresentadas as conclusões do estudo, procedendo-se à

discussão dos resultados e às implicações dos mesmos na investigação em curso; bem como à

apresentação de limitações encontradas no decorrer do desenvolvimento do trabalho e propostas

de investigação futura.

4

5

CCaappííttuulloo IIII:: MMooççaammbbiiqquuee

22.. EEnnqquuaaddrraammeennttoo EEccoonnóómmiiccoo,, HHiissttóórriiccoo ee PPoollííttiiccoo

Figura 1. Moçambique Fonte: Adaptado de AICEP (2010)

6

Designação Oficial:

República de Moçambique

População:

24,5 Milhões de habitantes

Capital:

Maputo [1.967 mil habitantes]

Área:

799 380 Km2

Chefe do Estado e do Governo:

Armando Emílio Guebuza

Primeiro-Ministro:

Alberto Vaquina

Principais Partidos Políticos:

Frelimo | Renamo | MDM | Pahumo

Outras cidades importantes:

Nampula [576 mil]; Beira [442 mil];

Religiões:

Religiões tradicionais africanas| Catolicismo | Islamismo

Língua:

Portuguesa | Outros dialetos africanos

Unidade Monetária:

Metical [MZN]

Figura 2. Moçambique em Perspetiva

Fonte: Adaptado de Aicep Portugal Global – Moçambique Ficha de Mercado 2013

22..11.. EEccoonnoommiiaa

Tendo em conta o último estudo da AICEP (2013), Moçambique é sem dúvida alguma um caso de

sucesso entre as várias economias africanas e tem vindo a assumir um papel extremamente

importante em termos económicos em todo o continente africano, dado o seu grande potencial

como fornecedor de energia para toda a região continental.

Em primeiro lugar e dada a sua localização estratégica, Moçambique é considerado uma

plataforma de entrada no mercado da SADC

(Southern African Development Community),

constituido por cerca de 250 milhões de consumidores, sendo que a sua crescente evolução nos

ultimos anos advém não só dos abundantes recursos naturais, entre os quais se evidenciam o

potencial hidroelétrico, reservas de gás natural, carvão e minerais (ouro, pedras preciosas, titânio

e bauxite), mas também dos mais de 2.500 Km de costa com numerosos recursos pesqueiros que

constituíram outrora a principal fonte de exportação até ao desenvolvimento da indústria do

alumínio (AICEP, 2013).

Relativamente à distribuição sectorial da economia moçambicana, o setor dos serviços tem um

peso maioritário, contribuindo com 43,8% para o PIB em 2011, sendo que no entanto, foi

7

responsável por apenas 13% do emprego no mesmo ano; segue-se a agricultura com 32%, mas

com um peso de 81% no emprego e a indústria com um contributo de 24,2% para o PIB, mas que

emprega apenas 6% da população ativa.

Contudo e ainda segundo dados da AICEP (2013), tendo em conta a abundância em recursos

minerais disponiveis, nomeadamente o carvão e o gás natural, que fazem de Moçambique um dos

maiores fornecedores a nível mundial dos recursos em questão, e aos projetos de investimento

decorrentes e futuros, é de esperar um peso muito mais significativo deste setor na estrutura

económica do país, apontando as perspetivas para que em 2014, o setor mineiro possa vir a ter

uma contribuição para o PIB superior aos 10%.

Deste modo e face aos dados apresentados nos últimos anos, a economia moçambicana revelou

progressos dignos de realce, com a manutenção de elevados índices de crescimento económico,

com uma taxa média anual superior a 7% na última década, o que coloca o país supramencionado

no caminho da evolução e prosperidade futura.

Em 2008, e apesar do impacto da crise económica internacional, o crescimento do produto

interno bruto (PIB) atingiu 6,8%, sendo que as repercussões da mesma conduziram a um

abrandamento económico no ano seguinte, tendo-se verificado uma taxa de crescimento 0,5%

inferior à de 2008.

Contudo, entre 2010 e 2012, o PIB moçambicano registou uma média de crescimento de 7,1%,

muito em parte devido ao crescimento no investimento, nomeadamente na construção de

infraestruturas básicas, e à realização de vários projetos de grande dimensão no âmbito do setor

agricola e industrial.

A par do crescimento no investimento internacional, o papel do FMI (Fundo Monetário

Internacional) no processo de estabilização macroeconómica de Moçambique tem-se revelado

muito importante na última década, na medida em que a última avaliação efetuada no final 2012

aponta para resultados bastante positivos no que diz respeito ao desempenho da economia,

tanto em termos das políticas aplicadas, bem como das reformas planeadas (AICEP, 2013).

Em acréscimo, é de prever que o crescimento e evolução da economia moçambicana nos

próximos anos mantenha o mesmo ritmo, impulsionada em parte pelo contínuo crescimento da

atividade, pelos novos investimentos em infraestruturas e pela entrada em funcionamento dos

diversos projetos nos setores energético e de exploração mineira.

Não obstante, para o ano 2013, é esperada uma grande aposta na agroindústria, visando a criação

de cerca de 216 000 postos de trabalho, com mais de metade no setor privado, sendo que apesar

da dimensão do crescimento previsto, continua a existir um enorme contraste entre os grandes

projetos implementados e a implementar no futuro e os setores tradicionais mais fracos, os quais

continuam a ter um maior impacto no crescimento do emprego e na diminuição da pobreza no

país.

8

Dada a rigidez no mercado de trabalho e a escassez de qualificações, o crescimento nos setores

de mão-de-obra intensiva continuam a ser lentos mediante a concorrência asiática e a relutância

da classe política moçambicana (AICEP, 2013).

Em suma e mediante o crescimento acentuado de Moçambique, os objetivos do Governo

moçambicano continuarão a ser a manutenção de um clima de estabilidade de modo a alcançar

um crescimento económico sustentável e uma melhoria progressiva nas condições de vida da

população (AICEP, 2013).

22..22.. CCoomméérrcciioo IInntteerrnnaacciioonnaall

22..22..22.. EExxppoorrttaaççããoo ee IImmppoorrttaaççããoo

Face ao panorama das transações comerciais, Moçambique ocupa ainda lugares pouco relevantes

nos rankings, sendo a 120ª posição nas exportações e a 116ª nas importações, segundo dados de

2011 (AICEP, 2013).

O estatuto de grande produtor de gás natural, conjuntamente com a produção de alumínio, de

carvão e energia eléctrica em grandes quantidades enquanto fonte substancial de receitas para

Moçambique, beneficiará o país na medida em que lhes permitirá uma menor dependência face

às ajudas externas.

Espera-se que o gás se torne numa das principais fontes de rendimento a partir de 2017, estando

atualmente a ser exportado única e exclusivamente para a África do Sul, bem como é expectável

que o mesmo aconteça com o carvão a partir desse mesmo ano. Não descurando os

investimentos efetuados no setor agrícola, estes deverão refletir-se no aumento das exportações

de tabaco, algodão e cajú, dando origem as previsões de cerca de 60% das exportações entre

2012 e 2017 (AICEP, 2013).

Na mesma situação também estão as importações, que contabilizaram um grande crescimento

em 2012, sendo que deverão ser superiores às exportações até, pelo menos, 2015.

Os principais motores do crescimento das compras do país continuarão a ser direcionados para os

setores extrativo e do gás, uma vez que a elevada expansão dos setores em questão continuará a

fazer aumentar a necessidade dos serviços técnicos provenientes do mercado externo e um

consequente agravamente do défice da balança de serviços até 2017 (AICEP, 2013).

Tabela 1. Evolução da Balança Comercial Moçambicana

2007 2008 2009 2010 2011

Exportação fob 2.412 2.653 1.853 2.900 3.600 Importação fob 3.050 4.008 3.764 4.600 6.300 Saldo -638 -1.355 -1.911 -1.700 -2.700

Posição no ranking mundial

Exportador 119ª 119ª 124ª 119ª 120ª Importador 127ª 126ª 122ª 121ª 116ª

9

Fonte: Adaptado Aicep Portugal Global – Moçambique Ficha de Mercado 2013 Valores apresentados em USD

Tendo agora em conta os principais países importadores e exportadores relativamente a

Moçambique, a África do Sul continua a ser o parceiro comercial mais relevante, sendo o principal

fornecedor e ocupando a 2ª posição enquanto cliente. Já a Holanda aparece também em

destaque, contabilizando quase 39% na estrutura das exportações moçambicanas, sendo os dois

países referenciados a perfazerem aproximadamente 55% das exportações totais de Moçambique

em 2011.

Portugal, por sua vez, ocupa a 15ª posição enquanto cliente em 2011 com 1,2%, tendo nos dois

anos anteriores ocupado a 8ª e 3ª posições com quotas de mercado superiores a 1,5% em 2009 e

4,8% em 2010 (AICEP, 2013).

Tabela 2. Principais Clientes: Exportação

Mercados 2009 2010 2011

Quota % Posição Quota % Posição Quota % Posição

Holanda 41,6 1ª 52,7 1ª 38,9 1ª África do Sul 21,4 2ª 20,8 2ª 16,2 2ª Reino Unido 1,3 11ª 0,1 33ª 5,5 3ª China 3,5 3ª 3,5 3ª 4,7 4ª Irão 0 48ª 0,2 6ª 4,2 5ª Portugal 1,5 8ª 4,83 3ª 1,18 15ª

Fontes: Adaptado Aicep Portugal Global – Moçambique Ficha de Mercado 2013

Nas importações, o mesmo acontece face aos principais fornecedores, destacando-se igualmente

a África do Sul e a Holanda, reprensentando ambos 44% do total das importações de

Moçambique em 2011.

Mais uma vez Portugal viu baixar em 2011 a sua quota de mercado, passando da 4ª posição em

2010 com 4,3% para o 7º lugar com aproximadamente 3,6 pontos percentuais.

Tabela 3. Principais Fornecedores: Importação

Mercados 2009 2010 2011

Quota % Posição Quota % Posição Quota % Posição

África do Sul 35,4% 1ª 34,4 1ª 33,6 1ª Holanda 13,0 2ª 18,0 2ª 10.7 2ª EAU 2,0 10ª 1,3 14ª 6,4 3ª China 4,6 4ª 3,6 5ª 5,9 4ª India 6,5 3ª 5,7 3ª 4,8 5ª Portugal 3,77 5ª 4,33 4ª 3,58 7ª

Fontes: Adaptado Aicep Portugal Global – Moçambique Ficha de Mercado 2013

22..22..33.. IInnvveessttiimmeennttoo DDiirreettoo EEssttrraannggeeiirroo

De acordo com AICEP (2013), o IDE, Investimento Direto Estrangeiro, tem vindo a tornar-se num

fator fundamental para a economia moçambicana, na medida em que a receção de IDE no país

10

tem recebido valores crescentemente significativos ano após ano, posicionando-o em 2011 na 66ª

posição no ranking mundial.

Até ao final de 2012, foram aprovados mais de 260 projetos de investimento, sendo que metade

do capital dos mesmos corresponderam a IDE proveniente de 28 países com principal destaque

para Brasil, Portugal e África do Sul.

Portugal foi, segundo a mesma fonte, o maior investidor em Moçambique entre 2005 e 2010,

seguido da África do Sul, Mauricias, Reino Unido, Emirados Árabes Unidos, Estados Unidos da

América, Noruega, China e India. Por outro lado, em 2011, os papéis inverteram-se, consagrando

a China como a maior fonte de Investimento Direto Estrangeiro, seguindo-se a África do Sul e

Portugal já em 3º lugar, perfazendo um total de 107,5 milhões USD com 67 projetos ao seu

encargo (AICEP, 2013).

Tabela 4. Investimento Direto

2007 2008 2009 2010 2011

Investimento estrangeiro em Moçambique

427 592 893 989 2.093

Investimento de Moçambique no Estrangeiro

0 0 -3 1 -3

Posição no ranking mundial

Recetor 119ª 117ª 91ª 87ª 66ª Emissor 222ª 215ª 223ª 131ª 224ª

Fontes: Adaptado Aicep Portugal Global – Moçambique Ficha de Mercado 2013 Valores apresentados em USD

22..33.. AAttrraattiivviiddaaddee ddoo MMeerrccaaddoo MMooççaammbbiiccaannoo

Em termos da vertente da atratividade do mercado moçambicano, os aspetos mais relevantes que

contribuem para atrair os investidores estrangeiros para Moçambique baseiam-se essencialmente

na extrema riqueza existente em recursos naturais como energia e minérios, bem como na

política de incentivos ao investimento e à existência de diversas oportunidades inerentes ao clima

de estabilidade e crescimento que se tem vindo a sentir, décadas após a Independência e o

término da guerra civil.

Para além do referido, sendo Moçambique um caso de sucesso em termos de estabilização

política e social, estima-se que o país em questão continuará a beneficiar de apoio externo e

donativos internacionais, garantindo um certo clima de estabilidade para os investidores

estrangeiros (AICEP, 2013).

Contudo, Moçambique viu cair a sua posição no ranking do Banco Mundial no relatório “Doing

Business Report 2013” de 139º lugar para o 146º entre as 185 economias avaliadas, muito devido

às suas inúmeras necessidades e dificuldades a nível político, económico e social.

11

Para colmatar as referidas dificuldades, Moçambique necessita de melhorar o fornecimento de

bens públicos, de forma a facilitar o crescimento inclusivo nas infra-estruturas, na educação e no

sistema de saúde; acelerar as reformas do ambiente de investimento; bem como de estabelecer

redes de segurança adequadas e promover uma maior participação e voz dos cidadãos,

desenvolvendo ao mesmo tempo sistemas transparentes e imputáveis (TheWorldBank, 2003).

22..44.. RReellaaççõõeess EEccoonnóómmiiccaass ccoomm PPoorrttuuggaall

Tendo em consideração as relações económicas de Moçambique com Portugal, o país em questão

tem vindo a assumir um papel bastante importante enquanto comprador dos produtos

portugueses, ocupando em 2011, uma posição significativa no ranking de alvo de exportações de

Portugal com uma quota superior a 0,5% das exportações portuguesas.

Por outro lado, enquanto fornecedor não teve grande relevância, uma vez que o valor das suas

vendas a Portugal não chega aos 0,1%.

Relativamente por sua vez aos países africanos de língua oficial portuguesa, Moçambique aparece

no Top 3 enquanto fornecedor e cliente de Portugal.

Não obstante, as transações comerciais entre Portugal e Moçambique têm apresentado um

crescimento substancial, muito em parte por causa das exportações portuguesas para território

moçambicano, tendo as mesmas aumentado cerca de 25% entre 2007 e 2011 (AICEP, 2013).

Em 2012, as exportações portuguesas para Moçambique aumentaram aproximadamente 36%, ao

contrário das importações que contabilizaram uma quebra de mais de 59%.

Tabela 5.Importancia de Moçambique nos Fluxos Comerciais de Portugal

2007 2008 2009 2010 2011 2012

C/Cliente Posição 35ª 35ª 27ª 28ª 28ª 23ª %Saidas 0,23 0,24 0,38 0,40 0,51 0,62

C/ Fornecedor Posição 71ª 63ª 59ª 67ª 62ª 80ª %Chegadas 0,04 0,05 0,08 0,05 0,07 0,03

Fontes: INE - Adaptado de Aicep Portugal Global – Moçambique Ficha de Mercado 2013

Particularmente no caso dos serviços, apurou-se que Moçambique é mais importante como

cliente do que como fornecedor para Portugal, embora as trocas de serviços entre ambos não

assumam grande relevância, situando-se abaixo dos 0,5% nos últimos anos.

Já em termos de investimento entre os dois países, o investimento português em Moçambique é

muito mais significativo do que o investimento moçambicano em Portugal, sendo que

Moçambique se situava em 2011 no 10º lugar da tabela de destinos de investimento português

no exterior, opondo-se desta forma à 39ª posição enquanto emissor de investimento para

Portugal (AICEP, 2013).

12

Tabela 6. Evolução do Investimento Direto em Portugal

2007 2008 2009 2010 2011 Var.%

Investimento 113.243 83.445 161.805 79.928 74.727 2,6 Desinvestimento 32.610 38.832 116.347 17.914 160.393 232,4 % do IDPE Total 0,76 0,73 2,08 0,82 0,48 - Posição 13ª 15ª 10ª 16ª 10ª -

Fontes: Banco de Portugal - Adaptado Aicep Portugal Global Moçambique Ficha de Mercado 2013 Valores apresentados em EUR (10

3)

Ainda que nos últimos dois anos tenha sido detetada uma diminuição de investimento português

em Moçambique face aos anos que os antecedem, Portugal continua a ser um dos grandes

investidores em território moçambicano, juntamente com a África do Sul e a potência mundial,

China, não acontecendo o mesmo com o Investimento Direto moçambicano em Portugal.

Tabela 7. Evolução do Investimento Direto Moçambicano em Portugal

2007 2008 2009 2010 2011 Var.%

Investimento 175 23 1.564 1.527 787 - Desinvestimento 85 2.765 204 2.030 1.418 981 % do IDPE Total 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 - Posição 44ª 48ª 30ª 33ª 39ª -

Fontes: Banco de Portugal - Adaptado Aicep Portugal Global Moçambique Ficha de Mercado 2013 Valores apresentados em EUR (10

3).

22..55.. HHiissttóórriiaa ee PPoollííttiiccaa

Após cinco séculos enquanto colónia portuguesa, Moçambique conseguiu a sua independência

em 1975, gerando algumas consequências inerentes ao começo da Guerra Civil. A emigração em

larga escala, a dependência económica face a África do Sul e as guerras instaladas quase por duas

décadas levaram ao seu desenvolvimento tardio, culminando este com o fim da guerra civil

moçambicana (CIA, 2013).

Em 1990, um ano depois do abandono do Marxismo por parte do partido do Governo (FRELIMO),

nasceu uma nova Constituição e foi redigido um acordo de paz entre o Governo e o principal

partido da oposição (RENAMO), acabando assim com as picardias existentes entre ambos até

1992.

Mais recentemente e após a transição da Presidência de Joaquim Chissano, cujo mandato havia

durado 18 anos, para Armando Guebusa, foi detetada uma fraude a nível de votos na reeileição

do mesmo em 2009, resultando na remoção do país em questão da lista de ‘Democracias

Eleitorais’ levada a cabo pela Freedom House (CIA, 2013).

13

Porém, a transição moçambicana pós guerra tem sido impressionante, muito em parte devido à

recente estabilidade sentida a nível político e económico, não esquecendo as reformas estruturais

desenvolvidas nos últimos anos, reformas essas que representam atualmente um dos grandes

desafios de desenvolvimento que o Governo moçambicano tem enfrentado finda a Guerra Civil.

Outro dos desafios assenta sobretudo na redução da probreza num contexto do grande

crescimento económico que Moçambique se encontra a viver, o qual consiste essencialmente na

diversificação das fontes de crescimento económico moçambicano, na integração dos grandes

projetos de capital intensivo na estratégia de redução da probreza do Governo e, por fim, numa

aposta futura no desenvolvimento do setor agrícola, o qual emprega mais de 80% da população

ativa mas que permanece improdutivo (TheWorldBank, 2003).

Em contrapartida, o clima de estabilidade e a restruturação do país na última década tem levado a

um aumento no investimento estrangeiro, fazendo de Moçambique um dos melhores destinos

para empreendedorismo (TheWorldBank, 2003).

Nos dias de hoje, Moçambique é considerado um país democrático baseado num sistema político

multipartidário. Os principais partidos consistem no atual do Governo cujo partido é denominado

por Frelimo – Frente de Libertação de Moçambique; o principal da oposição, Renamo –

Resistência Nacional de Moçambique; o MDM - Movimento Democrático de Moçambique e o

Pahumo – Partido Humanitário de Moçambique (PortalGovernoMoçambique, 2013)

14

15

CCaappííttuulloo IIIIII:: FFuunnddaammeennttooss TTeeóórriiccooss

No Capítulo III serão descritos alguns dos principais fundamentos teóricos inerentes à temática,

não descurando uma abordagem ao conceito de internacionalização no geral e no caso específico

das PME, bem como às principais formas de internacionalização utilizadas pelas empresas

atualmente através de uma breve caracterização das mesmas.

33.. IInntteerrnnaacciioonnaalliizzaaççããoo

Embora seja mais facilmente identificável atualmente, a internacionalização não é um fenómeno

dos dias de hoje. Na verdade, se tivermos em conta a história mundial, ao longo da evolução do

mundo, sempre existiram trocas entre as nações, e o início dessa atividade esfuma-se no decorrer

dos anos.

Todavia, a dimensão, o crescimento e as características alcançadas por esta nas últimas décadas

dotaram este fenómeno de importância relevante, dando-lhe um novo significado e justificando o

interesse cada vez mais renovado, culminando com o estudo mais aprofundado deste tema.

Focando em primeiro lugar no campo das definições, Calof e Beamish (1995) referem que a

internacionalização é o processo de adaptação das operações da empresa (estratégia, estrutura,

recursos) aos ambientes internacionais; Já Freire (1997) considera que a internacionalização de

uma empresa consiste na extensão das suas estratégias de produtos-mercados e de integração

vertical para outros países, de que resulta uma reaplicação total ou parcial da sua cadeia

operacional.

De acordo com Knight (2001), a utilização a nível mundial de todo o tipo de tecnologias da

comunicação fez com que a internacionalização no seio das organizações se tornasse muito mais

viável e eficaz do que no passado, sendo que a crescente aplicação das mais variadas estratégias

de internacionalização têm vindo a criar novas vantagens competitivas, não só para

multinacionais, como também para as pequenas e médias empresas.

De forma a compreender o conceito em questão atualmente, Al-Hyari, Al-Weshah e Alnsour

(2012) definem internacionalização enquanto atividades de negócio geradas a nível internacional

com o objetivo da criação adicional de valor para as organizações que a aplicam.

Para além do referido, a internacionalização tornou-se não só num meio de criação, mas também

de maximização de novas oportunidades de negócio (Al-Hyari et al., 2012), sendo que Rundh

(2007) salienta o facto da internacionalização ser considerada indispensável no alcance do

sucesso empresarial.

Não obstante, devido ao aumento da competitividade internacional e à crise económica

experienciada globalmente (Nkongolo-Bakenda, Anderson e Garven, 2010), a grande maioria das

organizações, inclusive as PME, que há duas décadas se sentiam seguras a atuar única e

exclusivamente a nível nacional, encontram-se de momento a enfrentar o crescente desafio

16

assente na competição internacional (Etemad, 2004), na medida em que hoje em dia o

crescimento de uma organização fora do seu país de origem é sem dúvida mais importante do

que o crescimento no seu mercado doméstico (Manolova, Brush, Edelman e Greene, 2002).

A internacionalização não veio só diminuir a capacidade de isolamento das organizações da

competitividade internacional, como também veio melhorar as competências e capacidades de

gestão, o desenvolvimento económico das nações e das respetivas indústrias (Al-Hyari et al.,

2012), melhorando igualmente a produtividade, a criação de emprego, a maximização dos

recursos e a flexibilidade organizacional quando confrontada com os mais diversificados desafios

e riscos (Pinho e Martins, 2010).

Em acréscimo, a expansão internacional das operações poderá ainda proporcionar benefícios

adicionais dentro do país de origem das organizações, uma vez que a competitividade

internacional e o crescente envolvimento em mercados estrangeiros poderão fortalecer a posição

de determinada empresa no mercado doméstico (Al-Hyari et al., 2012).

Desta forma, a tendência crescente da internacionalização veio promover a importância em

compreender e investigar o desempenho internacional e os comportamentos e fatores que o

impulsionam dentro das organizações presentes nos mercados internacionais (Al-Hyari et al.,

2012).

Ao expandir as operações de uma determinada empresa para novos mercados a nível geográfico,

a empresa irá usufruir consequentemente da criação de novas oportunidades de crescimento e

de valor para a mesma (Jantunen et al., 2005). Assim, investigar a forma como a criação de valor e

de novas oportunidades, bem como se determinado tipo de estratégias de empreendedorismo

levam ou não a um melhor desempenho por parte das empresas a nível internacional, tornou-se

numa questão bastante pertinente no que diz respeito ao processo de expansão internacional das

organizações atuais (Knight, 2001; Lu e Beamish, 2001).

Posto isto, assim que as empresas se internacionalizam, a natureza da internacionalização é

condicionada pelo produto, indústria e outras variáveis do ambiente externo, sendo que as

mesmas poderão vir a ter um impacto nas estratégias e foco das organizações (Dana, 2004).

Deste modo, é importante abordar a forma como alguns fatores condicionam as competências

estratégicas das empresas e de que modo irão influenciar o desempenho internacional das

mesmas.

33..11.. FFoorrmmaass ddee iinntteerrnnaacciioonnaalliizzaaççããoo

Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2010), a expansão internacional concretiza-se essencialmente

através da exportação e expansão do produto, dos Franchisings e Licenciamentos, da criação e

desenvolvimento de parcerias estratégicas internacionais, da realização de aquisições e do

estabelecimento de novas subsidiárias integrais.

17

33..11..11.. EExxppoorrttaaççããoo

A exportação é o modo de entrada mais utilizado pelas empresas, nomeadamente as PME, nos

seus processs de internacionalização (Hitt et al., 2010; Salomon e Shaver, 2005). Por conseguinte,

as empresas exportam essencialmente para os países mais próximos às suas instalações de

produção em função dos custos de transportes inferiores e devido à semelhança geralmente

maior entre os vizinhos geográficos em termos culturais e monetários. Contudo, à medida que as

empresas vão se tornando mais experientes nos mercados internacionais, tornam-se igualmente

mais audaciosas em termos de escolha dos destinos para a sua expansão internacional (IAPMEI,

2013).

Como desvantagens, a exportação apresenta essencialmente custos altos de transporte e

possíveis tarifas aduaneiras às mercadorias que entram no país para onde se exporta (Hitt et al.,

2010).

33..11..22.. IInnvveessttiimmeennttoo DDiirreettoo EEssttrraannggeeiirroo

O Investimento Direto Estrangeiro (IDE) consiste essencialmente na aquisição de ativos

operacionais num país estrangeiro e, assim sendo, pode assumir duas modalidades: investimento

de raiz, quando a empresa internacional cria uma nova empresa que inicia a sua atividade; e a

aquisição, quando adquire uma empresa que já se encontrava em funcionamento na altura da

compra da empresa (Hitt et al., 2010).

AAqquuiissiiççããoo

As aquisições são uma estratégia através da qual determinada empresa compra uma participação

de controlo numa outra empresa, com a intenção de tornar a organização adquirida numa sua

subsidiária dentro da sua carteira de negócios (Hitt et al., 2010).

Ainda segundo os mesmos autores, as aquisições proporcionam acesso rápido a novos mercados,

facultando uma expansão internacional inicial mais rápida e maior.

NNoovvaa SSuubbssiiddiiáárriiaa IInntteeggrraall

De acordo com Hitt et al. (2010), o estabelecimento de uma nova subsidiária integral é conhecido

como ‘greenfield venture’. Este processo é geralmente complexo e dispendioso mas proporciona

um controlo máximo à empresa com a obtenção potencial de retornos acima da média. Uma

greenfield venture consiste na opção de uma determinada organização em estabelecer-se num

dado país sem o auxílio de um ou mais parceiros.

33..11..33.. LLiicceenncciiaammeennttoo ee FFrraanncchhiissiinngg

Segundo Hitt et al. (2010), um acordo de licenciamento permite a uma empresa estrangeira

adquirir o direito de produzir e vender os seus produtos dentro do país anfitrião ou num

determinado grupo de países. Num acordo de licenciamento de marca, o licenciador tem apenas

a obrigação de ceder o uso da marca e não existem obrigações como as do contrato de

18

franchising. Não há transferência de tecnologia, mas sim a obrigação de permitir que o licenciado

utilize sua marca, que deve estar protegida pelos direitos de propriedade intelectual

Por outro lado, um contrato de franchising estabelece uma série de direitos e obrigações entre

ambas as partes, no qual são obrigatórias as transferências de tecnologia e know-how sobre a

produção, a comercialização e a distribuição de produtos bem como a assistência técnica exercida

pelo franchisador ao franchisado.

33..11..44.. AAlliiaannççaass EEssttrraattééggiiccaass

As alianças estratégicas possibilitam às empresas a oportunidade de compartilhar riscos e

recursos necessários para a penetração de mercados internacionais. Para além disso, visam

essencialmente uma maior acessibilidade no desenvolvimento de novas competências principais

que contribuem para a futura competitividade estratégica da empresa (Hitt et al., 2010).

19

33..22.. IInntteerrnnaacciioonnaalliizzaaççããoo ddaass PPMMEE

Tendo agora como principal foco as Pequenas e Médias Empresas (PME), a tendência emergente

da internacionalização fez com que as atividades de exportação e outros meios de envolvência

internacional se tornassem numa alternativa viável para as mesmas, uma vez que as empresas

mais pequenas são igualmente afetadas pelas forças da globalização (Knight, 2001).

As PME a nível mundial representam mais 95% das empresas, na medida em que as mesmas

desempenham um papel muito importante não só nos países em desenvolvimento como também

nos desenvolvidos. Tendo experienciado um grande crescimento nas últimas décadas, as PME

encararam atualmente uma série de novos desafios não existentes na década anterior à viragem

do século, uma vez que os negócios se tornaram globalmente integrados, fazendo com que

tenham que se estender proativa ou passivamente a mercados internacionais (Chiao, Yang e Yu,

2006).

Em acréscimo, a crescente competição internacional combinada com as novas oportunidades

emergentes de negócio nos mercados externos não só estão a pressionar as PME para se

internacionalizarem, bem como estão a incentivá-las a fazerem-no mediante a possibilidade de

lucrarem com a expansão das suas operações (Oviatt e McDougall, 1995).

Comparando as multinacionais com as PME, as últimas estão menos restritas a burocracias e a

sistemas de informação dispendiosos, sendo que isso as torna mais inovadoras e mais adaptáveis,

detendo deste modo uma maior capacidade de resposta aquando a implementação de novas

tecnologias de forma a satisfazer as necessidades específicas dos consumidores (Knight, 2001).

Devido aos fatores mencionados, tem vindo a emergir nos últimos anos um novo e distinto tipo

de empresa, com capacidades para ser bem sucedido no que diz respeito ao altamente

competitivo ambiente internacional (Knight, 2001)

Contudo e não descurando todas as vantagens inerentes aos benefícios da internacionalização

sobre a performance das organizações, Pangarkar (2008) refere que essa relação revela ser um

pouco menos clara e mais preocupante no que toca às PME dado as suas restrições internas e

capacidades para competir nos mercados internacionais.

Tal como verificado em outros estudos, (Lu e Beamish, 2001; Oviatt e McDougall, 1994; Smith,

Gannon e Grimm, 1988) as PME não são simplesmente versões de menor dimensão das

empresas tradicionais, na medida em que revelam grandes diferenças em termos de recursos,

infraestruturas e sistemas de gestão.

A literatura aponta ainda para uma série de restrições encaradas pelas PME na sua expansão

internacional, destacando o facto das mesmas não desenvolverem estudos tendo por base o meio

internacional e por isso, terem alguma falta de informação e preparação necessárias à exploração

das oportunidades internacionais (Buckley e Ghauri, 1999).

A carência de informação poderá ser proveniente da escassez de recursos por parte da gestão,

manifestando-se essencialmente através da falta de especialistas na gestão das operações

20

internacionais (Pangarkar, 2008). À falta de informação, Lindell e Karagozoglu (1998)

acrescentam a competência e perícia da gestão como as duas principais dificuldades das PME na

internacionalização.

O processo de internacionalização requer por isso um aumento de coordenação e comunicação

entre as várias unidades de negócio da empresa, bem como entre todas as partes localizadas nas

diferentes zonas geográficas, aumentando assim a elasticidade dos recursos da gestão das PME

(Pangarkar, 2008).

Para Armario, Ruiz e Armario (2008), existem duas vertentes de pesquisa que incidem

diretamente sobre a internacionalização das PME. Em primeiro lugar, a internacionalização

enquanto processo de aprendizagem nas PME e, em segundo, a internacionalização de acordo

com o tempo de criação da PME. A primeira vertente foca-se essencialmente nos fatores

organizacionais internos durante a implementação do processo de aprendizagem nas primeiras

fases do processo de internacionalização. A segunda vertente da pesquisa referida pelos autores

baseia-se nos estudos sobre empreendedorismo internacional e defende que uma PME pode ser

ou tornar-se internacional a partir do momento da sua criação (Armario et al., 2008; Oviatt e

McDougall, 1994).

Levando em consideração o objetivo primordial do estudo em questão, o foco irá assentar

sobretudo num dos modelos mais conhecidos inserido na primeira vertente de pesquisa, ou seja,

na internacionalização enquanto processo de aprendizagem - o modelo Uppsala (Johanson e

Vahlne, 1977; Johanson e Vahlne, 2009; Johanson e Wiedersheim-Paul, 1975). Este modelo

propõe a internacionalização enquanto um processo evolutivo que se manifesta essencialmente

em fases, sendo que devido aos recursos e conhecimento limitados nos mercados externos, as

empresas comprometem-se inicialmente nas suas operações externas através de métodos

indiretos como por exemplo agentes de exportação (Kamakura, Ramón-Jerónimo e Vecino

Gravel, 2011) para mercados cultural ou geograficamente próximos.

De acordo com o modelo em estudo, à medida que determinada empresa se vai envolvendo

progressivamente no ambiente internacional, vai adquirindo simultaneamente conhecimento e

comprometimento para com os mercados externos, passando gradualmente a operar em

mercados mais distantes e substituindo os métodos indiretos pelos de exportação direta e/ ou IDE

(Kamakura et al., 2011). Para os autores, se o conhecimento pode ser transferido de um país para

outro, as organizações irão percecionar a distância tanto física como cultural menos

drasticamente que outrora, encurtando desta forma as distâncias a nível psicológico.

No entanto, para Knight (2001), a globalização, as tecnologias de informação e transporte

avançadas e outras tendências observáveis atualmente estão a ocorrer no ambiente externo das

empresas e encontram-se por isso fora do controlo da gestão das mesmas.

Desta forma, tendo por base as investigações de Knight (2001), Armario et al. (2008), Jantunen et

al. (2005) e Frishammar e Andersson (2008), no presente estudo pretende-se averiguar o papel

das orientações chave e estratégias utilizadas pelas PME no ambiente interno da empresa sobre

21

as quais a gestão tem controlo, de modo a alcançar bons e vantajosos níveis de desempenho

internacional para as PME.

Em específico, e em concordância com o que Knight (2001) havia feito ao evidenciar a orientação

para o empreendedorismo internacional enquanto um antecedente do desempenho internacional

moderado pela preparação internacional, a competência estratégica e a aquisição de tecnologia

por parte das organizações, pretende-se comprovar enquanto antecedentes do desempenho

internacional também a orientação para o mercado e a aquisição de conhecimento (Armario et

al., 2008). As cinco variáveis independentes relacionadas entre si no presente estudo enquanto

antecedentes do desempenho, dariam origem por sua vez a onze hipóteses de influência positiva

na variável dependente em questão.

Todavia, antes de explicar mais profundamente cada variável em particular, Knight (2001) refere

ainda a importância de revermos algumas perspetivas teóricas fundamentais – a teoria baseada

nos recursos (Resource-based Theory) e a teoria comportamental estratégica (Strategic Behaviour

Theory).

A primeira sustenta que a alocação dos recursos organizacionais é um determinante importante

da estratégica e performance, na medida em que possibilita uma maior eficácia das PME na

obtenção de vantagens diferenciadoras nos mercados externos (Collis, 1991; Wernerfelt, 1984).

Esta teoria assenta por sua vez em duas premissas chave, sendo as mesmas: (1) as empresas de

qualquer indústria são heterogéneas tendo em conta os recursos que controlam e (2) nem todos

os recursos são móveis entre empresas e por isso, a heterogeneidade de recursos tende a ser

duradoura. Para além do referido, esta perspetiva pretende explicar como a obtenção de

orientações de gestão superiores, abordagens estratégicas e outros fatores inerentes podem

servir enquanto vantagens relevantes nas atividades internacionais das PME (Knight, 2001).

Por outro lado, a teoria comportamental estratégica (Strategic behaviour theory) refere que as

empresas que transacionam os seus bens, maximizam os seus lucros através da melhoria da sua

posição competitiva face à concorrência (Porter, 1991). Esta teoria, por sua vez, pode ser usada

na previsão dos esforços internacionais das PME e explica a razão porque as mesmas poderão

procurar determinadas abordagens estratégicas de forma a evitar a competição direta com os

seus principais concorrentes ou ganhar vantagens competitivas a longo prazo face aos mesmos

(Knight, 2001).

22

23

CCaappííttuulloo IIVV:: RReevviissããoo ddaa LLiitteerraattuurraa

No Capítulo IV será feita uma revisão da literatura relevante no caso do desempenho

internacional, procurando sustentar as relações causais diretas e indiretas do desempenho

internacional tendo em conta os vários antecedentes considerados no estudo. Como

antecedentes foram destacados a orientação empreendedora (Frishammar e Andersson, 2008;

Knight, 2001), a preparação para a internacionalização, a competência estratégica e aquisição de

tecnologia (Knight, 2001), bem como a orientação para o mercado e a aquisição de conhecimento

(Armario et al., 2008).

44.. DDeesseemmppeennhhoo IInntteerrnnaacciioonnaall

As implicações de determinadas estratégias de internacionalização no desempenho das PME

continuam inexploradas (Lu e Beamish, 2006). De acordo com os autores, o conceito de

desempenho permanece relativamente subjetivo, tendo em conta as variadas motivações e

objetivos das organizações ao aplicarem estratégias de internacionalização. Mesmo assim, os dois

objetivos mais comuns atribuídos à expansão internacional das empresas assentam

essencialmente no crescimento e lucratividade obtidos (Oviatt e McDougall, 1994).

Tendo em conta o estudo de Knight (2001), o desempenho internacional abrange essencialmente

as medidas tradicionais relativamente às atividades de uma organização, incluindo a quota de

mercado, o crescimento das vendas e o retorno de investimento. O desempenho de uma empresa

é designado enquanto a sua razão de existir, sendo que níveis de desempenho saudáveis em

termos quantitativos providenciam fluxos de entrada de recursos que a gestão pode canalizar

para as atividades decorrentes da organização.

Por outro lado, na ausência de resultados de desempenho satisfatórios e sustentáveis, a mesma

não sobreviverá e por isso, a performance ou desempenho internacional torna-se na dimensão

mais importante nas operações a nível global.

Na mesma vertente, para Frishammar e Andersson (2008), o conceito de desempenho

internacional é igualmente encarado enquanto algo complexo por variadas razões, na medida em

que se torna difícil encontrar métricas objetivas para medir o constructo em questão (Nummela,

Saarenketo e Puumalainen, 2004). Uma alternativa às medidas financeiras quantitativas são as

avaliações subjetivas ou percecionais dos gestores. Estudos anteriores demonstram uma relação

entre medidas objetivas e subjetivas (Jantunen et al., 2005), sendo que para Frishammar e

Andersson (2008) uma combinação das duas poderá ser considerada mais viável baseada numa

escala desenvolvida por Nummela et al. (2004), constituída tanto por itens quantitativos como

por qualitativos do desempenho internacional.

Já Kuivalainen, Sundqvist e Puumalainen (2004) consideram a performance e os fatores de

sucesso para o alcance da mesma variam consoante a industria, a organização e o mercado.

24

Para além do referido, as atividades de exportação e o IDE são as duas estratégias de

internacionalização mais utilizadas atualmente, sendo a exportação e as diferenças entre

exportadores e não exportadores, os antecedentes do processo de exportação e o desempenho

da exportação os alvos de estudo mais explorados (Lu e Beamish, 2006).

No presente trabalho serão adptadas escalas com base em quatro itens qualitativos e quatro

quantitativos baseados no estudo de Knight (2001) aplicados a PME portuguesas com atividades

de exportação em Moçambique ou a atuar fisicamente no mesmo mercado.

aa)) EExxppoorrttaaççããoo ee oo DDeesseemmppeennhhoo IInntteerrnnaacciioonnaall

As atividades de exportação têm sido bastante aplicadas pelas empresas enquanto estratégia de

internacionalização devido às suas vantagens únicas face a outras estratégias. Comparativamente

ao IDE, a exportação é a forma relativamente mais fácil e rápida de entrar em mercados externos,

na medida em que envolve menores níveis de risco, comprometimento e investimento (Lu e

Beamish, 2006).

Contrapondo novamente ao IDE, com a aplicação da exportação como estratégia de

internacionalização, as empresas não necessitam de se comprometerem substancialmente a nível

de recursos, não tendo em simultâneo que lidar com questões complexas associadas ao

estabelecimento de uma subsidiária num outro país. Para Lu e Beamish (2006), a exportação é o

modo mais acessível de aceder a outros mercados, uma vez que as organizações podem usar as

suas próprias infraestruturas e produção para distribuição nacional e internacional sem ter que

recorrer à construção de novas instalações de produção nos vários países para os quais

transaciona os seus produtos.

Não obstante, a exportação é uma estratégia muito menos incerta e mais flexível, na medida em

que permite um afastamento rápido perante instabilidades políticas e condições adversas,

podendo determinada empresa mudar facilmente o seu alcance geográfico e fazer ajustamentos

no seu volume de exportações para os seus diferentes mercados – alvo externos (Lu e Beamish,

2006).

Tendo em conta as restrições enfrentadas pela maioria das PME em termos de recursos, as

vantagens associadas às atividades de exportação referidas anteriormente tornam-se cruciais

para as organizações de menor dimensão.

Na perspetiva dos autores, ao vender diretamente através de agentes de exportação para novos

mercados geográficos, as empresas expandem a sua base de consumidores e potencialmente

alcançam um volume de vendas mais alto, proporcionando-lhes a possibilidade de atingir um

volume e expansão das suas capacidades de produção para ir de encontro à procura dos vários

mercados.

Em acréscimo, um volume de vendas e produção mais elevado possibilita o alcance de economias

de escala e aumenta a produtividade e a eficiência da gestão das organizações através das

atividades de exportação (Grant, Jammine e Thomas, 1988; Kogut, 1985).

25

Existem inúmeras variáveis identificadas enquanto determinantes do sucesso das exportações

(Kuivalainen et al., 2004). No entanto, poucos estudos se focam nos efeitos da internacionalização

no desempenho das PME. Isto acontece devido ao facto de ser bastante complexo obter

informação por parte das pequenas e médias empresas, sendo que dado o ambiente instável, as

organizações empreendedoras procuram atividades e estratégias cada vez mais dispendiosas que

terão mais probabilidade de serem bem-sucedidas (Lu e Beamish, 2001).

Uma vez que a maioria das PME usam como principal método de entrada em mercados externos

a exportação, Armario et al. (2008) estima no seu estudo escalas usadas para medir o

desempenho das atividades de exportação. Para o mesmo autor, as características

organizacionais têm efeitos diretos e indiretos no desempenho da exportação mas as mesmas

não foram até então avaliadas de acordo com um enquadramento teórico integrado.

As vendas ou intensidade de exportação têm sido usadas regularmente como indicadores do

desempenho internacional das exportações. Na investigação de Armario et al. (2008), foi usada

uma escala adaptada de Shoham e Rose (1998), que consiste por sua vez em quatro dimensões:

(1) vendas (2) lucros (3) crescimento das vendas e (4) crescimento dos lucros, acrescentando um

item não económico – a taxa de sucesso de novos produtos em novos mercados.

Contudo, recentemente, as investigações estenderam-se a outros modos de entrada nos

mercados externos para além das atividades de exportação, sendo o IDE outro meio de

penetração de mercados externos muito utilizado (Coviello e McAuley, 1999).

bb)) IInnvveesstt iimmeennttoo DDiirreettoo EEssttrraannggeeiirroo ee oo DDeesseemmppeennhhoo IInntteerrnnaacciioonnaall

A par da exportação, o IDE é outra estratégia de internacionalização bastante importante e usada

atualmente (Lu e Beamish, 2006). Embora a exportação tenha algumas vantagens sobre o IDE,

também apresenta desvantagens associadas. Para alguns produtos, o volume e rácio de valor é

alto e os custos de transporte podem representar uma parte muito significativa na exportação de

determinados bens, associado igualmente às imperfeições existentes nos regimes de troca entre

países.

A instituição das várias barreiras tarifárias aplicadas pelos governos dos países anfitriões pode

influenciar os benefícios alcançados na utilização da exportação enquanto estratégia de

internacionalização (Lu e Beamish, 2006).

Não obstante, a exportação é por vezes alvo de oportunismo por parte do distribuidor, na medida

em que os interesses dos agentes não estão sempre alinhados com os da empresa. Para Lu e

Beamish (2006), dependendo do modo como as organizações avaliam o impacto dos cenários já

referidos, o IDE pode se tornar numa melhor forma de entrar em mercados externos e

consequentemente alcançar o tão esperado crescimento da empresa.

Para além do referido, as organizações estão por vezes em posição de desigualdade tendo em

conta as empresas locais, sendo que para colmatar esta desvantagem, as empresas

26

internacionalizadas têm que manter certas vantagens competitivas como a equidade da marca ou

patentes para serem bem-sucedidas no exterior.

Uma vez que as vantagens competitivas das empresas provêm de ativos intangíveis e tendo em

conta que a exportação pode expor a empresa a riscos de apropriação de ativos e consequente

desvalorização dos mesmos, quando confrontado com este tipo de riscos, o IDE torna-se num

meio de internacionalização mais atrativo ao possibilitar a minimização de riscos de transação e

ao aproveitar ao mesmo tempo, por sua vez uma série de benefícios (Rugman, 1982).

Comparando deste modo a exportação com o IDE e relativamente ao caso específico das PME, o

IDE também expande a base de consumidores através da exploração de novos mercados,

proporcionando à empresa o alcance de um volume de produção e crescimento superior. Embora

a exportação forneça oportunidades de desenvolvimento de conhecimento sobre os mercados

internacionais, o conhecimento adquirido nessas situações é normalmente sobre a forma como

vender o produto nos diferentes países.

Ao contrário da exportação, o IDE em locais diversificados não só auxilia as empresas no

desenvolvimento de conhecimento acerca dos vários mercados através da expansão das suas

operações a nível local, como também permite aceder às vantagens locais (Kogut, 1985), bem

como facilita um acesso mais alargado a competências e conhecimento científico e tecnológico

disponível no mercado local, elevando as capacidades tecnológicas da empresa (Granstrand,

Håkanson e Sjölander, 1993).

Deste modo, o IDE tem potencial no que diz respeito à promoção de aprendizagem organizacional

nos diversos mercados, melhorando a competitividade internacional das empresas (Lu e

Beamish, 2001).

44..11.. AAnntteecceeddeenntteess ddoo DDeesseemmppeennhhoo IInntteerrnnaacciioonnaall

44..11..11.. OOrriieennttaaççããoo ppaarraa oo EEmmpprreeeennddeeddoorriissmmoo

A orientação para o empreendedorismo baseia-se na orientação estratégica de uma organização,

isto é, na captura de aspetos específicos de estilos de tomada de decisão, de métodos ou práticas

empreendedoras (Wiklund e Shepherd, 2003).

Para Miller (1983), as características de uma empresa empreendedora assentam essencialmente

no modo como a mesma se compromete para com a inovação dos seus produtos, na capacidade

de arriscar e nas suas inovações proativas, sobrepondo-se deste modo aos seus concorrentes.

Deste modo e relativamente à relação entre a orientação para o empreendedorismo e o

desempenho internacional das organizações, na mesma linha de Campbell-Hunt (2000), Wiklund

e Shepherd (2005) referiram que as organizações necessitam de ser inovadoras, proativas e

ousadas, sendo que Zahra e Garvis (2000) provaram haver uma relação causal positiva entre a

27

orientação empreendedora e o desempenho internacional em empresas americanas, bem como

Jantunen et al. (2005) e Dimitratos e Spyros (2004) confirmaram a mesma relação na sua

investigação tendo em conta organizações finlandesas e gregas respetivamente.

Deste modo e tendo em conta as várias investigações envolvendo a orientação para o

empreendedorismo, chegou-se à conclusão que o constructo em questão consiste na combinação

de três dimensões distintas – inovação, que reflete uma vontade/desejo para inovar as ofertas de

mercado de determinada empresa; a proatividade face à concorrência tendo em conta novas

oportunidades de mercado; e a capacidade para arriscar, que consiste por sua vez na intenção de

experimentar produtos novos e incertos (Covin e Slevin, 1989; Knight, 2001; Miller, 1983; Zahra e

Covin, 1995).

A orientação para o empreendedorismo reflete portanto a proatividade, a inovação e a

agressividade das organizações nos variados mercados internacionais, sendo associada à visão da

gestão, inovação e postura proativa das mesmas além fronteiras, bem como a capacidade de

compromisso da mesma no alcance dos seus objetivos competitivos e estratégicos (Knight, 2001).

aa)) PPrrooaattiivviiddaaddee

A primeira componente da orientação para o empreendedorismo é a proatividade, ou seja, é a

iniciativa ou antecipação por parte das empresas na introdução de novos produtos ou processos

antes da concorrência (Wiklund e Shepherd, 2005).

Segundo os mesmos autores, o conceito oposto à proatividade é apresentado como a passividade

enquanto a falta de aptidão ou capacidade para beneficiar das oportunidades existentes, sendo

que Lumpkin e Dess (1996) sugerem que uma organização proativa é mais facilmente líder do

que as restantes, uma vez que revela a visão e a vontade de beneficiar de todas as oportunidades

emergentes.

Por outro lado, apresenta o conceito de proatividade enquanto antónimo de reatividade e

relaciona-o com a postura agressiva das organizações relativamente aos seus concorrentes, com

um especial ênfase na execução e seguimento das tarefas no alcance dos seus objetivos.

Tendo em conta a relação causal entre esta dimensão e o desempenho internacional, para Dess e

Lumpkin (2005) em primeiro lugar, as empresas proativas são normalmente as primeiras a

apresentar e lançar novos produtos, destacando-se por isso e criando vantagens competitivas

face aos seus concorrentes.

Já de acordo com Hamel e Prahalad (1991), o conceito de proatividade e o seu impacto no

desempenho internacional sugere que ser o primeiro no mercado é a chave para a sobrevivência

das organizações num ambiente turbulento.

Em acréscimo, a proatividade implica um aumento no desenvolvimento internacional, acelerando

regularmente o processo de internacionalização (Frishammar e Andersson, 2008) e aumentando

as hipóteses de sucesso das organizações.

28

Para além do referido, a noção de proatividade é também referida em teorias de

internacionalização, havendo duas perspetivas dominantes relativas aos processos de

internacionalização – a teoria do processo de internacionalização (Johanson e Vahlne, 1977) que

descreve essencialmente a internacionalização como um processo incremental e gradual de

desenvolvimento; e a a new venture internacional (Minniti e Autio, 2005) que por sua vez

defende o rápido crescimento internacional, focando-se maioritariamente nos recursos internos e

empreendedorismo internacional das empresas.

Na primeira perspetiva, a postura estratégica é reativa e a internacionalização é vista enquanto

uma consequência de encomendas de exportação não solicitadas. Já na segunda teoria, em

oposição, a importância da proatividade no alcance de oportunidades está na base da estratégia

das organizações que a aplicam.

Não obstante, a proatividade é ainda encarada em parte como um fator muito importante na

explicação da alta performance das organizações (Minniti e Autio, 2005; Oviatt e McDougall,

1994).

bb)) CCaappaacciiddaaddee ppaarraa aa aarrrriissccaarr

A capacidade para arriscar enquanto a segunda dimensão da orientação para o

empreendedorismo está associada à disposição para comprometer mais recursos em

determinados projetos cujo retorno é imprevisível (Miller e Friesen, 1982).

A procura pelo risco envolve essencialmente o planeamento e implementação de projetos, dos

quais poderão advir grandes riscos em termos de custos mas em contrapartida, grandes

vantagens caso seja bem-sucedido (Miller e Friesen, 1984).

Relativamente à internacionalização, o conceito de risco tem sido abordado pela literatura ao

longo dos anos, Root (1982) refere que a expansão internacional de uma empresa é um trade-off

entre controlo e risco, na medida em que frequentemente as organizações pretendem estar

presentes nos mercados internacionais através de modos de entrada de fácil controlo que exigem

por sua vez recursos, expondo as pequenas e médias empresas a um elevado nível de risco.

As PME, no entanto, preferem a exportação direta ou as vendas através de representantes, uma

vez que requer menos recursos e, consequentemente, menos risco, estando este relacionado a

elevados compromissos nos mercados internacionais (Frishammar e Andersson, 2008).

Embora elevados níveis de risco se verifiquem prejudiciais na obtenção do sucesso na

internacionalização, o risco é considerado inevitável, uma vez que entrar em novos mercados

revela ser sempre incerto, ainda que as empresas mais pequenas optem primordialmente por

modos de entrada menos ousados (Frishammar e Andersson, 2008).

cc)) IInnoovvaaççããoo

A inovação enquanto uma das dimensões da orientação para o empreendedorismo revela uma

tendência das organizações no compromisso e apoio a novas ideias, experiências e processos

criativos a partir de práticas e tecnologias já estabelecidas (Frishammar e Andersson, 2008)

29

A inovação refere-se deste modo à procura das organizações por soluções novas e criativas aos

variados desafios impostos às mesmas, incluindo o desenvolvimento ou melhoria dos seus bens

ou serviços, bem como novas técnicas administrativas e tecnológicas no desempenho de funções

organizacionais ou processos criativos que possam resultar em novos produtos ou processos

tecnológicos (Lumpkin e Dess, 1996)

Já para Wiklund e Shepherd (2005) uma taxa elevada de inovações de mercado em termos

tecnológicos ou produtivos podem ser usados na obtenção de novas oportunidades de mercado.

Em contrapartida, Wiklund e Shepherd (2003) afirmam que algumas empresas beneficiam mais

da imitação do que da inovação, sendo que ao redirecionarem os seus recursos no

desenvolvimento e inovação de novos produtos e processos, as mesmas descurarão por sua vez a

internacionalização e não conseguirão consequentemente atingir níveis elevados de desempenho

internacional.

No entanto, a inovação é mencionada por alguns autores (Andersson, 2000; Frishammar e

Andersson, 2008; Knight e Cavusgil, 2004), enquanto fator positivamente associado ao

desempenho internacional, na medida em que a própria internacionalização é referenciada

enquanto um comportamento inovador.

Por sua vez, as organizações com características inovadoras são na maioria das vezes fluidas e

dinâmicas, resultando daí melhorias competitivas no que diz respeito à própria oferta e rotinas

das mesmas (Frishammar e Andersson, 2008).

Mesmo que a própria globalização tenha ao longo do tempo normalizado e aproximado os

diferentes mercados, existem ainda diferenças institucionais e culturais das quais as empresas

necessitam ter em consideração de modo a serem competitivas, sendo que uma organização com

capacidades e culturas inovadoras está mais capacitada a reconhecer oportunidades nos

mercados estrangeiros e mais aptas a retirar vantagens competitivas dessas mesmas

oportunidades (Jantunen et al., 2005).

Posto isto e de acordo com as investigações referidas, há razões para considerar a inovação

enquanto dimensão da orientação para o empreendedorismo como um antecedente da

performance internacional (Jantunen et al., 2005; Wiklund e Shepherd, 2003, 2005).

Considerando as três dimensões enquanto parte integrante de um só constructo, Hughes,

Hughesw e Morgan (2007) explicam na sua investigação que as três dimensões em conjunto têm

geralmente um impacto positivo no desempenho das organizações, sendo que se for aplicado de

forma exemplar, pode atingir níveis superiores de desempenho. Por outro lado, em casos de

aplicação medíocre, o impacto positivo diminui drasticamente ou não é de todo veriicado.

Não obstante, as organizações empreendedoras são igualmente mais propícias tal como referido

no presente a estudo, a serem mais proativas, sendo por sua vez mais consistente a sua relação

causal para com a sua preparação para a internacionalização através dos seus comportamentos e

mentalidade face à internacionalização (Dana, 2004).

30

Por outro lado, é também apontado por Dana (2004) que elevados níveis de preparação poderão

ser inconsistentes com a orientação empreendedora, uma vez que chocam naturalmente com

uma das dimensões do constructo em questão, ou seja, a capacidade para arriscar, ao refletir um

certo nível de consciência face à sua segurança, podendo se tornar numa abordagem de redução

de risco por parte da mesma.

Todavia, Knight (2001) corrobora com a sua investigação a correlação em causa, referindo que a

capacidade empreendedora das organizações tende a promover a sua preparação face às

adversidades, levando às escolhas das estratégias mais adequadas tendo em conta o mercado a

explorar.

O autor foca ainda que a preparação prévia das PME enquanto empresas limitadas em recursos é

a melhor decisão a ser posta em prática por parte das mesmas de forma a chegar aos seus

consumidores, tendo em conta a incerteza subjacente aos mercados externos. Deste modo, a

utilização de pesquisas de mercado frequentes, a constante Investigação e Desenvolvimento, as

atividades de marketing capacitadas e o uso dos canais de distribuição certos podem otimizar a

interação com o ambiente local em determinado mercado (Knight, 2001).

Por isso, Knight (2001) aponta para um impacto positivo da orientação para o empreendedorismo

na preparação das empresas para o processo em causa e enfatiza a necessidade das PME em se

prepararem devidamente, na medida em que o empreendedorismo relacionado com a

capacidade para se preparar mais e melhor poderá resultar em níveis de desempenho

internacional superiores.

Tendo em consideração acima referido, apresenta-se a seguinte hipótese de investigação:

H1: A orientação para o empreendedorismo influencia positivamente a preparação para

a internacionalização.

Relativamente às dimensões descritas, Wiklund e Shepherd (2005) sugerem que cada uma das

mesmas tem um impacto positivo no desempenho das organizações, na medida em que as

empresas inovadoras, capazes de criar e introduzir no mercado novas tecnologias e produtos,

podem gerar um desempenho económico extraordinário, sendo ainda mencionadas por muitos

autores enquanto os motores do crescimento económico.

Para além do referido relativamente à inovação, as organizações proativas podem ainda criar

vantagens competitivas face à concorrência através da iniciativa, podendo desta forma cobrar

preços mais elevados, explorar e controlar o mercado através do domínio dos canais de

distribuição e do estabelecimento e reconhecimento da sua marca (Zahra e Covin, 1995).

Contudo, a ligação entre a capacidade para arriscar e o desempenho internacional é menos óbvia

do que as dimensões anteriores (Wiklund e Shepherd, 2005), sendo que embora devido à

possibilidade de não haver retorno em alguns dos projetos tendo em conta o seu nível elevado de

risco, a longo prazo poderá verificar-se um nível de desempenho satisfatório face aos projetos

bem sucedidos com retornos acima da média (McGrath, 2001).

31

Posto isto, considera-se importante verificar o impacto da orientação para o empreendedorismo

no desempenho internacional através da competência estratégica da própria empresa, sendo

que sem a mesma, as organizações não conseguiriam atingir os seus objetivos a longo prazo, nem

pôr em prática qualquer uma das três dimensões descritas.

De um modo mais geral, a orientação empreendedora das organizações consiste numa postura

fundamental, potencialmente aplicada a qualquer empresa e à sua estratégia e inovação

instrumental, sendo que investigações anteriores apuraram o impacto positivo do

empreendedorismo na expansão das atividades estratégicas da mesma variável na performance

de uma organização na medida em que as mesmas, de acordo com a sua postura face ao

mercado, procuram cada vez mais a aplicação e manutenção de estratégias que lhes permitam a

obtenção de melhores resultados a nível de performance (Covin e Slevin, 1991; Miller e Friesen,

1984).

Tal como na preparação para a internacionalização, no estudo de Knight (2001) sobressai a

necessidade das PME se excederem a nível estratégico, sendo que um tipo de orientação para o

empreendedorismo promove a procura proativa de oportunidades e a resolução de problemas, à

medida que também fornece os meios para alargar as capacidades corporativas das organizações

bem como exceder ou acompanhar os principais concorrentes.

Knight (2001) alega ainda que uma postura empreendedora tende a capacitar os gestores a serem

mais responsivos às alterações nos mercados externos ao encorajarem constantemente a

competência estratégica e desenvolvimento ou adaptação dos bens e serviços às necessidades

dos consumidores.

Não obstante, a gestão das empresas empreendedoras poderá ser mais propícia a criar e ativar as

suas estratégias e manobras táticas com vista a manter ou melhorar o seu desempenho, sendo

que esta relação parece verdadeira não só para as organizações a operar somente nos mercados

domésticos, bem como a exercer funções nos mercados externos através então da inovação

contínua, da proatividade face aos mercados e da sua capacidade para arriscar (Knight, 2001).

Assim propõe-se a seguinte hipótese de Investigação:

H2: A orientação para o empreendedorismo tem um impacto positivo nas competências

estratégicas da organização.

Em acréscimo e em concordância com a orientação para o empreendedorismo, a aquisição de

tecnologia através da pesquisa e desenvolvimento permite às organizações o desenvolvimento de

produtos inovadores, mantendo-as a par das exigências do mercado e das ameaças competitivas

(Knight, 2001), sendo que pode ainda promover através da melhoria contínua dos processos de

produção, custos reduzidos e altos níveis de produtividade.

De acordo com Knight (2001), a tecnologia permite ainda os meios através dos quais as empresas

podem inovar e melhorar a qualidade do produto, sendo este um importante objetivo devido à

crescente sofisticação dos consumidores orientados globalmente.

32

O autor defende ainda que a orientação para o empreendedorismo é um condutor muito

importante no que toca a diferentes parâmetros chave para o sucesso internacional, destacando a

aquisição tecnológica um deles.

Tendo o seu estudo corroborado a relação causal entre a orientação empreendedora e a

aquisição de tecnologia, nasce deste modo a seguinte hipótese:

H3: A orientação para o empreendedorismo influencia positivamente a aquisição de

Tecnologia.

44..11..22.. PPrreeppaarraaççããoo ppaarraa aa IInntteerrnnaacciioonnaalliizzaaççããoo

Em primeiro lugar, uma preparação prévia para a aplicação de estratégias internacionais consiste

essencialmente nos esforços levados a cabo pelas empresas de forma a prepararem-se

previamente para o processo de entrada nos mercados externos (Hollensen, 2007).

Não descurando outros fatores muito importantes na obtenção de melhores e maiores níveis de

desempenho internacional, uma preparação adequada por parte das empresas aquando a

implementação de estratégias de internacionalização poderá ser crucial (Bilkey, 1982; Kacker,

1972) principalmente no que diz respeito às PME com a sua escassez comum de recursos que

normalmente as leva a suspender o processo de entrada nas primeiras fases do processo, muitas

vezes associado à pesquisa de mercado insuficiente e à falta de meios para manter e sustentar o

mesmo (Knight, 2001).

Deste modo, a preparação para a internacionalização engloba várias atividades preparatórias

como pesquisas de mercado, o comprometimento dos recursos para as operações de marketing a

nível internacional, bem como a adaptação dos produtos e condições para os variados mercados-

alvo externo. Tendo em conta o primeiro ponto referido, as pesquisas internacionais de mercado

podem melhorar muito as hipóteses de sucesso das empresas, na medida em que permitem que

as mesmas estruturem organizadamente um plano face a novas aquisições ou revelem em

contrapartida, os vários problemas que possam existir antes de qualquer investimento efetuado

(Knight, 2001).

Embora as pesquisas de mercado internacionais raramente garantam decisões apuradas, têm

tendência a melhorar as hipóteses das organizações de sucesso internacional, uma vez que a

preparação por parte das mesmas exige uma alocação prioritária dos seus recursos financeiros e

humanos apropriados às atividades externas (Blesa e Ripollés, 2008).

Segundo os mesmos autores, este tipo de alocação específica de recursos é muito importante

tendo em conta as circunstâncias altamente especializadas com as quais as organizações se

deparam, sendo que este tipo de condições poderá requerer a elaboração de um mix de

produtos, embalagem e outros elementos distintos aplicados às necessidades e desejos locais

(Blesa e Ripollés, 2008).

33

Knight (2001) refere igualmente que a preparação para a aplicação de determinadas estratégias

de internacionalização auxilia também no desenvolvimento e comprometimento dos recursos

humanos e financeiros de modo a poder ir de encontro às necessidades de determinado mercado

externo, sendo que o investimento poderá não correr de acordo com as expectativas

estabelecidas pelas organizações na ausência de comprometimento por parte da gestão

demonstrado maioritariamente através dos recursos humanos e elementos financeiros.

Em acréscimo, a preparação implica que as empresas adaptem os seus produtos de forma a que

se enquadrem às condições específicas e necessidades dos mercados para os quais se estão a

internacionalizar. Embora Yip (1992) defenda que as organizações devam estandardizar a sua

oferta no contexto da estratégia global, existem algumas alterações que podem ser feitas para

moldar o produto ao consumo local dos países (Knight, 2001).

De acordo com Dana (2004), as PME que respondem à internacionalização e se preparam antes

da iniciação do processo tendem a obter um melhor desempenho internacional face às empresas

que não o fazem. Assim, entrar num determinado mercado tende a ser muito mais arriscado sem

a devida preparação e o conhecimento adequado.

Tendo em conta a exportação, na investigação de Dana (2004) foi apurado que a maioria dos

exportadores se envolveram e iniciaram o seu processo de internacionalização sem aplicar

qualquer tipo de preparação prévia, nem se comprometeram devidamente e, apesar de terem de

alguns terem realizado vendas através da exportação, continuaram a agir passivamente na sua

abordagem internacional.

Posto isto, considera-se a preparação para a internacionalização enquanto fator impactante nas

competências estratégicas das organizações, sendo que com a devida preparação na entrada

prévia nos mercados externos, as empresas tendem a aplicar mais eficientemente as suas

estratégias e a obter consequentemente melhores níveis de desempenho (Knight, 2001). Como

tal, apresenta-se a seguinte hipótese.

H4: A preparação para a internacionalização tem um impacto positivo na competência estratégica das organizações.

Para Knight (2001), a par da relação causal existente entre a preparação para a

internacionalização e a competência estratégica, está também a relação entre a preparação o e o

desempenho internacional, uma vez que para o autor, as empresas que se preparam

devidamente para a sua entrada em mercados externos tendem a ter melhores níveis de

desempenho a longo prazo.

A preparação para o processo de internacionalização implica entre outros aspetos, a aplicação de

pesquisas de mercado, o compromisso de recursos nas operações internacionais e a adaptação

dos produtos aos diferentes mercados de modo a obter níveis de desempenho superiores (Knight,

2001).

Desta forma, a preparação para a internacionalização parece suportar os esforços da gestão em

atingir altos níveis de competência estratégica, tendo também um impacto direto no

34

desempenho internacional das organizações (Knight, 2001). Assim, apresenta-se a seguinte

hipótese:

H5: A preparação para a internacionalização influencía positivamente o desempenho internacional das organizações.

44..11..33.. AAqquuiissiiççããoo ddee TTeeccnnoollooggiiaa

A aquisição de tecnologias diz respeito aos esforços da gestão das empresas em adquirir

tecnologias que lhes permitam aumentar a capacidade das empresas para competir nos mercados

internacionais, através essencialmente da criação de produtos ou processos superiores (Knight,

2001).

A aplicação de tecnologias é descrita enquanto um fator crucial, na medida em que fornece às

organizações as competências necessárias para inovar e responder rapidamente às condições

variáveis do ambiente externo (Kotabe, 1990; Porter, 1990).

Relativamente aos negócios internacionais, as empresas devem desenvolver formas de se

adaptarem às exigências e às oportunidades dos novos mercados, harmonizando os seus

produtos ou padronizando-os de forma a transformá-los desejáveis, não somente a nível local,

mas também a nível mundial (Knight, 2001).

Deste modo, as empresas deveriam investir em Investigação e Desenvolvimento para melhorar ou

acelerar as suas capacidades inovadoras, sendo que a aquisição de tecnologia pode igualmente

ser usada para aumentar o nível de automatização da produção (Kotabe, 1990; Porter, 1990).

Não obstante, a obtenção de tecnologia não só permite à empresa uma competição mais eficaz

face aos concorrentes, como também aumenta a eficiência operacional e possibilita o lançamento

de produtos que melhor satisfaçam as necessidades do consumidor, fazendo com que as

organizações possam atingir uma maior quota de mercado e uma melhor performance (Knight,

2001).

Posto isto, as organizações poderão ter que investir em Investigação e Desenvolvimento de modo

a melhorar e acelerar as suas capacidades inovadoras (Kotabe, 1990), sendo esta produzida a

nível interno, externo ou através de parcerias (Lanctot e Swan, 2000). A tecnologia adquirida

pode também ser usada no aumento de automatização nos processos e produção das

organizações, sendo que lhes permitirá um melhor uso das suas competências estratégicas

(Knight, 2001).

Em acréscimo, as empresas serão igualmente mais capazes de competir eficazmente, através do

aumento da sua eficiência operacional ou através do lançamento de produtos que vão de

encontro às necessidades atuais dos consumidores, tendo por norma um efeito favorável na sua

quota de mercado e no seu desempenho geral (Porter, 1990).

De acordo com a literatura, há uma relação causal forte entre a aquisição de tecnologia e o ganho

de competência estratégica das organizações (Knight, 2001), uma vez que o I&D, ainda que possa

35

se tornar dispendioso e que permita, a curto prazo, o decréscimo dos lucros, a longo prazo é algo

indispensável no alcance e entendimento das necessidades específicas dos compradores

externos.

Posto isto, a aquisição de tecnologia através de I&D permite às organizações o aperfeiçoamento e

aumento de produtos inovadores, possibilitando igualmente o sucesso das mesmas. Para além de

poder promover através da melhoria dos processos de produção custos mais baixos e níveis de

produtividade melhorados, a tecnologia também permite e disponibiliza os meios através dos

quais as organizações inovam e melhoram a qualidade dos seus bens e serviços (Knight, 2001).

Deste modo, propõe-se a seguinte hipótese:

H6: A aquisição de tecnologia influencia positivamente a competência estratégica das

organizações.

Para além do referido, Tsai e Wang (2008) defendem que a aquisição de tecnologia tem sido

vista como um método importante utilizado pelas organizações no alcance de retornos

económicos elevados, concluindo a existência de uma relação positiva entre a tecnologia,

adquirida a nível interno e externo, com o desempenho das organizações.

Embora o I&D possa se tornar a curto prazo dispendioso, originando diminuições de lucro, a longo

prazo pode ter um efeito deveras importante, na medida em que permite a redirecção das

organizações para as necessidades específicas dos compradores externos (Knight, 2001).

Para Knight (2001), a aquisição de tecnologia permite às empresas competir de forma mais eficaz,

aumentando a eficiência operacional ou lançando novos produtos que melhor vão de encontro às

necessidades dos consumidores, tendo consequentemente um efeito favorável na sua quota de

mercado e no desempenho geral da empresa a nível internacional. Deste modo, propõe-se a

seguinte hipótese:

H8: A aquisição de tecnologia influencia positivamente o desempenho internacional.

44..11..44.. CCoommppeettêênncciiaa EEssttrraattééggiiccaa

A competência estratégica consiste nas capacidades através das quais a gestão das empresas

desempenha determinadas funções chave como por exemplo o I&D, o desenvolvimento da

qualidade do produto, o marketing e a distribuição, que por sua vez, poderão influenciar

diretamente a compra dos seus bens nos mercados externos (Knight, 2001).

Várias perspetivas teóricas sugerem que as empresas usem estas competências de forma a criar

imperfeições no mercado com a intenção de maximizar a sua performance estratégica e

financeira, sendo que o alinhamento dos objetivos das mesmas poderá ser obtido através da

conformidade entre o vendedor e as exigências do comprador (Knight, 2001; Porter, 1991).

Tendo em conta agora o estudo realizado por Knight (2001), as empresas alvo na sua investigação

basearam-se essencialmente nas suas competências estratégicas de forma a maximizar a sua

eficácia e eficiência nos seus negócios internacionais. Para além do referido, Knight (2001)

acrescenta que este constructo em particular está alinhado com a teoria do comportamento

36

estratégico (Porter, 1991), uma vez que normalmente os mercados externos envolvem muitos

desafios incontroláveis não existentes no mercado doméstico e por isso, a competência

estratégica poderá ser considerada especialmente notável para o sucesso internacional das PME.

As PME, usualmente caracterizadas pelos seus recursos limitados, não detêm a base de ativos e o

poder de mercado normalmente inerentes às grandes empresas, sendo que devido a esses

fatores, a maioria poderá descurar alguns passos importantes ao longo da implementação das

suas estratégias de internacionalização (Knight, 2001).

Uma vez que os mercados externos tendem a ser incertos e incontroláveis, as PME deverão

preparar-se previamente de forma a chegarem aos consumidores através de pesquisas de

mercados, investigação e desenvolvimento, adaptação de produto, atividades e ações de

marketing competentes e a utilização de canais de distribuição que possibilitem a otimização da

sua interação com o ambiente local para o qual se estão a internacionalizar. Consequentemente,

estas atividades implicam que as PME se distingam nas suas competências estratégicas através de

um grau de preparação para a internacionalização adaptado-se às condições locais (Knight, 2001),

bem como promovam a aquisição de conhecimento e tecnologia para tal.

Não obstante, ainda que os mercados externos envolvam normalmente variados desafios e

obstáculos ausentes nos mercados domésticos, a competência estratégica pode vir a transformar-

se numa variável proeminente e indispensável ao sucesso internacional das PME (Knight, 2001).

Para a maioria das organizações e uma vez que tende a criar ligações entre a empresa, os

compradores e o ambiente externo, a competência estratégica aparenta ser um fator crítico para

o sucesso internacional, sendo que se o marketing de determinada empresa for bem executado, o

mesmo irá permitir às organizações o seguimento do mercado e a criação de vantagens

competitivas (Knight, 2001). Surge assim a hipótese seguinte:

H7: A competência estratégica influencia positivamente o desempenho internacional

das organizações.

44..11..55.. OOrriieennttaaççããoo ppaarraa oo MMeerrccaaddoo

O conceito de orientação para o mercado tem sido interpretado de várias formas na literatura.

Muitos autores usam o termo como sinónimo de orientação para o consumidor (Shapiro, 1988)

ou de orientação para o marketing (Trustrum, 1989).

Outros autores entendem o conceito em questão como uma filosofia que promove a coordenação

interfuncional de forma a otimizar a performance organizacional (Grönroos, 1989). Segundo

Armario et al. (2008), estas e outras interpretações podem ser classificadas em duas categorias:

(1) A perspetiva cultural que por sua vez conceptualiza a orientação para o mercado como parte

da cultura organizacional, ou seja, que orienta permanentemente a empresa através da criação e

entrega de valor superior para os seus clientes (Narver e Slater, 1990); e (2) a perspetiva

comportamental, que salienta os comportamentos específicos da organização, sendo que alguns

37

autores definem a orientação para o mercado como a criação de inteligência de mercado face às

necessidades correntes e futuras dos clientes e à sua disseminação dentro da própria organização

(Jaworski e Kohli, 1993).

Para Armario et al. (2008), estas duas perspetivas complementam-se, sendo que a orientação

para o mercado implica o desenvolvimento de uma cultura organizacional que gera capacidades

organizacionais através da aprendizagem contínua. Ao passo que estas capacidades estão por sua

vez integradas em determinados comportamentos que levam ao alcance de níveis de

desempenho superiores.

Tal como já referido, modelos como o Modelo Uppsala (Johanson e Vahlne, 1977) baseiam-se na

teoria comportamental das organizações. Estes modelos retratam a internacionalização como um

processo de aprendizagem onde o conhecimento sobre o desenvolvimento futuro assenta nas

decisões organizacionais internacionais.

A internacionalização é então percecionada como um processo evolucionário através do qual as

organizações desenvolvem níveis crescentes de comprometimento para com os mercados

externos à medida que passam por uma série de fases sequenciais e de decisões acumuladas

(Armario et al., 2008).

Desta forma, a orientação para o mercado é uma competência baseada nos recursos que

impulsiona o desenvolvimento da cultura corporativa e simultaneamente enfatiza a

aprendizagem e adaptação das capacidades das organizações (Armario et al., 2008).

A orientação para o mercado reflete essencialmente a propensão das organizações na adoção do

conceito de marketing (Baker e Sinkula, 2009), ou seja, este constructo é tipicamente medido

tendo por base a avaliação do compromisso das organizações perante as decisões estratégicas na

inteligência do mercado orientada para o consumidor (Jaworski e Kohli, 1993; Narver e Slater,

1990).

As empresas com uma forte orientação para o mercado priorizam a aprendizagem baseando-se

em primeiro lugar, nos seus clientes (gostos, satisfação e perceções); seguido pelos fatores que

influenciam esses mesmos clientes (economia, concorrência, tendências socioculturais); e em

terceiro lugar, nos fatores que afetam a habilidade da organização para influenciar e satisfazer os

consumidores (tecnologia e regulamentação).

Isto acontece essencialmente porque as empresas acreditam na preeminência da satisfação do

consumidor enquanto um objetivo organizacional. As operacionalizações tradicionais da

orientação para o mercado focam-se nos comportamentos associados à aquisição das

organizações, disseminação e resposta à informação do mercado (Baker e Sinkula, 2009).

De acordo com as escalas MARKOR (Jaworski e Kohli, 1993), o constructo em questão é dividido

em três dimensões, sendo as mesmas a aquisição de informação, a disseminação da informação e

a capacidade de resposta ao mercado. Na presente investigação serão utilizadas as três

dimensões destacadas, baseando-nos e adotando a perspetiva comportamental de Jaworski e

Kohli (1993).

38

Deste modo, a orientação para o mercado promove a aquisição e análise da informação acerca

dos consumidores, concorrentes e forças ambientais, sendo que este conhecimento pode ser

usado pelos membros organizacionais para criar e entregar valor superior ao cliente (Armario et

al., 2008).

Tendo em conta a perspetiva defendida por Armario et al. (2008), uma organização orientada

para o mercado é também orientada para a constante aprendizagem, sendo que ambas as

orientações facilitam uma determinada consciencialização acerca dos recursos necessários de

forma a alcançar vantagens competitivas. As organizações orientadas para o mercado deverão

portanto ter capacidades superiores de perceção do mercado (Armario et al., 2008).

Uma vez que as capacidades referidas envolvem geração e disseminação de informação, a

orientação para o mercado é uma capacidade dinâmica que possibilita às organizações a melhoria

das suas capacidades para adquirir conhecimento (Varela, Gutiérrez e Antón, 1998) e incorporá-

lo a nível organizacional (Slater e Narver, 1996).

Em acréscimo, a cultura das empresas orientadas para o mercado pode ser compreendida

enquanto uma competência transformacional que, através da aprendizagem, permite à

organização a transformação da informação acerca do mercado em respostas concorrenciais

apropriadas (Armario et al., 2008).

Posto isto, a vontade de aprender implica não só a iniciação de relações com os clientes,

fornecedores e outros agentes do mercado, como também a fomentação de atitudes

cooperativas perante obstáculos não detetados previamente (Webster, 1992)

Para Armario et al. (2008), a aprendizagem organizacional fortalece ainda a conexão entre as

empresas e o ambiente envolvente, dando origem deste modo as respostas proativas em

detrimento das reativas, realçando a flexibilidade inerente da orientação para a aprendizagem

face às novas oportunidades de mercado (Slater e Narver, 1995). Este comportamento auxilia as

empresas na compreensão da complexidade do ambiente e minimiza os atrasos na tomada de

decisão estratégica (Álvarez, Santos e Vázquez).

Na mesma linha de pensamento, Slater e Narver (1996) consideram que as organizações

orientadas para o mercado possuem capacidades superiores no que diz respeito à perceção do

ambiente envolvente, implicando que as mesmas tomem menos riscos estratégicos, uma vez que

já beneficiam da informação que lhes permite guiar o seu comportamento sem ameaçar o seu

desempenho (Armario et al., 2008).

Como consequência, uma organização orientada para o mercado tende a lidar de melhor modo

com a incerteza ambiental nos mercados externos, na medida em que face a essas circunstâncias,

esse mesmo conhecimento adquirido poderá ser realçado, dando origem à seguinte hipótese:

H9: A orientação para o mercado está positivamente relacionada com a aquisição de

conhecimento nos mercados externos.

39

Por sua vez, a relação causal entre a Orientação para o Mercado e o Desempenho Internacional

tem sido abordada tendo em conta a perspetiva da orientação para o mercado, ou seja, segundo

a perspetiva baseada nos recursos, a orientação para o mercado é vista como um recurso ou uma

competência geradora de vantagem competitiva e por isso, antecedente de níveis de

desempenho superiores (Slater e Narver, 1995).

De acordo com Armario et al. (2008), a orientação para o mercado é por isso o núcleo de uma

cultura que orienta os comportamentos das organizações através da criação de valor para os

consumidores, sendo que níveis de desempenho superiores podem ser obtidos tendo em conta o

sucesso do desenvolvimento de novos produtos e taxas de retenção de clientes mais elevadas.

A relação positiva entre a orientação para o mercado e o Desempenho Internacional é

evidenciada e corroborada na literatura (Jaworski e Kohli, 1993; Slater e Narver, 2000). Porém,

as investigações estão limitadas a contextos domésticos, sendo que só recentemente têm sido

explorada essa correlação no âmbito internacional, tendo-se comprovado a sua ligação

igualmente positiva face à exportação (Armario et al., 2008).

As atividades de orientação para o mercado auxiliam deste modo os gestores a confiar na

implementação correta das estratégias de marketing nos mercados externos e

consequentemente no alcance de níveis de desempenho internacional positivos (Armario et al.,

2008), dando origem assim, à seguinte hipótese:

H11: A Orientação para o Mercado influencia positivamente o Desempenho

Internacional.

44..11..66.. AAqquuiissiiççããoo ddee CCoonnhheecciimmeennttoo

Andersen (1993) salientou que quando as condições de Mercado são estáveis e homogéneas, o

conhecimento acerca do próprio mercado, interno ou externo, pode se tornar relevante, sendo

que à medida que as empresas adquirem conhecimento a partir das experiências de outras,

muitas das barreiras à internacionalização e outros riscos associados podem ser reduzidos.

Posto isto e face ao conceito de conhecimento experiencial adquirido destacado por Eriksson,

Johanson e Sharma (1997), a diferença entre conhecimento objetivo e conhecimento experiencial

adquirido baseia-se essencialmente no facto de que o conhecimento objetivo pode ser adquirido

através de métodos estandardizados em pesquisas de mercado e que, por sua vez, podem ser

facilmente transferidos de país para país e replicados entre as diferentes organizações.

Por outro lado, na distinção entre os dois tipos de conhecimento adquirido, Blomstermo e

Sharma (2003) referem que o conhecimento experiencial é único e especifico a determinada

organização e que as organizações adquirem conhecimento a nível internacional ao recrutar

indivíduos com conhecimento internacional relevante já adquirido através da sua experiência em

outras empresas.

Em suma, o conhecimento sobre os mercados internacionais e a eficiência através da qual o

conhecimento é adquirido ou aprendido, são determinantes importantes no crescimento

40

internacional de empresas empreendedoras, na medida em que lhes permitem desenvolver as

suas estratégias com base naquilo que aprendem (Brennan e Garvey, 2009). Desta forma,

apresenta-se a seguinte hipótese:

H10: A Aquisição de Conhecimento tem um impacto positivo na Competência

Estratégica..

41

CCaappííttuulloo VV:: EEssttuuddoo EEmmppíírriiccoo

No capítulo V referente ao Estudo Empírico, serão apresentadas as hipóteses do estudo tendo em

conta o modelo conceptual definido para a investigação, sendo que após as análises de estatística

descritiva, análise fatorial exploratória e regressão linear, serão igualmente destacados os

resultados obtidos, os novos modelos obtidos e as conclusões face às hipóteses corroboradas e

rejeitadas.

55.. MMooddeelloo CCoonncceeppttuuaall

55..11.. HHiippóótteesseess ee MMooddeelloo CCoonncceeppttuuaall

Tendo em conta a revisão da literatura descrita na secção anterior, as hipóteses apresentadas de

seguida foram formuladas, sendo a Figura1 a representação do modelo conceptual do presente

estudo.

H1: A orientação para o empreendedorismo influencia positivamente a preparação para a

internacionalização.

H2: A orientação para o empreendedorismo tem um impacto positivo nas competências

estratégicas da organização.

H3: A orientação para o empreendedorismo influencia positivamente a aquisição de

Tecnologia.

H4: A preparação para a internacionalização tem um impacto positivo na competência

estratégica das organizações.

H5: A preparação para a internacionalização influencia positivamente o desempenho

internacional das organizações.

H6: A aquisição de tecnologia influencia positivamente a competência estratégica das

organizações.

H7: A competência estratégica influencia positivamente o desempenho internacional das

organizações.

H8: A aquisição de tecnologia influencia positivamente o desempenho internacional.

H9: A orientação para o mercado está positivamente relacionada com a aquisição de

conhecimento nos mercados externos.

H10: A aquisição de conhecimento tem um impacto positivo na competência estratégica.

H11: A orientação para o mercado influencia positivamente o desempenho internacional.

42

Figura 3. Modelo Conceptual

43

55..22.. MMeeddiiddaass ee QQuueessttiioonnáárriiooss

O método usado para recolher dados para analisar o modelo conceptual foi o inquérito. Todos os

constructos apresentados nos modelos foram medidos através de uma escala de múltiplos itens,

usando a escala de Likert de sete pontos como formato de resposta, sendo “discordo totalmente”

e “concordo totalmente” os limites de resposta.

Todos os itens utilizados para medir os constructos foram adaptados de investigações prévias,

para garantir deste modo a validade do seu conteúdo, tendo se procedido à sua tradução de

inglês para português para uma melhor compreensão dos mesmo por parte dos questionandos.

Assim, os itens do constructo Desempenho Internacional, tanto quantitativos como qualitativos,

foram adaptados da investigação de Knight (2001); os itens referentes à Preparação para a

Internacionalização foram igualmente adaptados da investigação feita por Knight (2001);

relativamente ao Constructo de Aquisição de Tecnologias, os itens utiizados foram adaptados dos

estudos de Lanctot e Swan (2000) e Knight (2001); os itens do constructo de Orientação para o

Mercado foram baseados na investigação de (Jaworski e Kohli, 1993); em relação aos itens de

Orientação para o Empreendedorismo, os mesmo foram adaptados dos estudos de Frishammar e

Andersson (2008) e Knight (2001); e por último, os itens do constructo de Aquisição de

Conhecimento foram adaptados de Armario et al. (2008) e o da Competência Estratégica foi

baseado na investigação de Knight (2001).

Tabela 8. Itens usados na Medição de cada Constructo

Constructo Item

Desempenho Internacional DI1 Atingimos os nossos objetivos de quota de mercado a nível internacional. DI2 Atingimos o volume de negócios que establecemos para a internacionalização. DI3 No geral, estamos satisfeitos com o nosso sucesso no mercado moçambicano. DI4 A internacionalização teve um impacto positivo na rentabilidade da nossa empresa. DI5 A internacionalização teve um impacto positivo na imagem da nossa empresa. DI6 A internacionalização teve um impacto positivo no desenvolvimento das

capacidades da nossa empresa. DI7 A internacionalização teve um impacto positivo no desenvolvimento de know-how

dentro da nossa empresa. DI8 A internacionalização teve um impacto positivo na empresa no geral.

Orientação para o Empreendedorismo OE1 Excedemo-nos na identificação de oportunidades OE2 Tentamos sempre tomar a iniciativa em todas as situações (a nível de ações

concorrenciais, projetos ou quando a trabalhar em conjunto) OE3 Iniciamos ações às quais outras organizações respondem. OE4 Quando lidamos com a concorrência, a nossa empresa é normalmente a primeira a

introduzir/lançar novos produtos, práticas de gestão ou novas tecnologias. OE5 Na nossa empresa, as pessoas são encorajadas a tomar riscos calculados com ideias

novas. OE6 Temos uma inclinação para a aplicação de projetos de alto risco com retornos

elevados OE7 Pomos em prática frequentemente novas ideias. OE8 A nossa empresa considera que devido ao ambiente internacional, são necessárias

44

Constructo Item

ações mais agressivas de modo a atingir os objetivos da mesma. OE9 Enfatizamos o I&D, a liderança tecnológica e as inovações OE10 Somos normalmente os primeiros no mercado a lançar novos produtos. OE11 Introduzimos ativamente melhorias e inovações na nossa empresa e/ou produto

Preparação para a Internacionalização PI1 Procurou ativamente informações acerca das condições de mercado, da procura ou

do grau de concorrência existente em Moçambique. PI2 Investiu recursos humanos e financeiros significativos nas operações para as suas

vendas no mercado externo. PI3 Modificou o produto/embalagem de forma a ir de encontro às necessidades do

mercado moçambicano.

Aquisiçao de Tecnologia AT1 Tendo em conta os últimos 5 anos, a minha empresa está a gastar mais atualmente

em pesquisa e desenvolvimento, em proporção com as receitas totais. AT2 Tendo em conta os últimos 5 anos, a minha empresa está a gastar mais atualmente

em pesquisa e desenvolvimento, em proporção com o número de colaboradores. AT3 Desenvolvemos tecnologia internamente para adaptar novos produtos aos novos

mercados. AT4 Conseguimos tecnologia externamente para adaptar novos produtos aos novos

mercados. AT5 A minha empresa procura parcerias para desenvolver novas tecnologias.

Competência Estratégica CE1 A minha empresa dá enfase ao I&D e às inovações do produto. CE2 A minha empresa tem muitos produtos considerados pelos seus clientes como

melhores face aos produtos concorrentes. CE3 Desenvolver técnicas inovadoras de Marketing é importante para a estratégia da

minha empresa. CE4 A utilização de uma força de vendas altamente qualificada é importante para a

estratégia da minha empresa. CE5 Nos últimos 5 anos tivémos uma melhoria da eficiência significativa a nível das

funções de marketing como vendas, a distribuição e publicidade.

Orientação para o Mercado OM1 Conhecemos a concorrência, sendo que angariamos informação acerca da mesma

regularmente OM2 Obtemos ideias dos nossos clientes de forma a melhorar os nossos produtos OM3 Fazemos pesquisas de mercado regulares de forma a antecipar as necessidades dos

nossos clientes OM4 Os nossos gestores são informados regularmente acerca dos nossos atuais e

potenciais concorrentes OM5 As conclusões das nossas pesquisas de mercado são utilizadas na tomada de decisão OM6 Contactamos periódicamente os nossos clientes de forma a saber a sua opinião

acerca da qualidade dos nossos produtos OM7 Recolhemos dados sobre o mercado regularmente de modo a aplicá-los no

desenvolvimento de novos produtos OM8 Temos sistemas de informação ativos dentro da empresa que nos permitem saber

eventuais mudanças na Indústria. OM9 Somos capazes de detetar rapidamente mudanças nas preferências dos

consumidores OM10 Encorajámos os nossos clientes a comentar ou até a criticar a oferta da empresa de

modo a melhorarmos o nosso trabalho OM11 Analisamos regularmente os programas de marketing da concorrência OM12 Revemos regularmente o efeito das mudanças ambientais nos nossos clientes OM13 Medimos frequentemente o nível de serviço prestado aos nossos clientes

45

Constructo Item

OM14 Analisamos constantemente o grau de compromisso da empresa para com os clientes

OM15 Fazemos reuniões periodicas entre as diferentes áreas dentro da empresa de modo a discutir as novas tendências de mercado

OM16 Quando algo de relevante acontece a um cliente ou a um grupo de clientes, a empresa tem acesso rápido a essa informação

OM17 Fazemos relatórios regulares e disponibilizamo-los aos diferentes departamentos da organização sobre a situação competitiva e tendências futuras

OM18 Quando um departamento/colaborador deteta alertas relevantes acerca da concorrência, alerta imediatamente os otros departamentos/colaboradores/ gestores da empresa

OM19 A gestão de topo discute frequentemente forças, fraquezas e estratégias das empresas concorrentes

OM20 Os sucessos/falhas são comunicados aos vários departamentos da empresa OM21 A força de vendas da empresa partilha informação sobre as estratégias da

concorrência OM22 Há partilha de opiniões dentro da empresa de forma a decidir como responder as

ações estratégicas dos concorrentes OM23 Os dados acerca da satisfação dos clientes são partilhados em todos nos níveis da

organização OM24 Usamos informação dos clientes de modo a melhorar os níveis de qualidade OM25 No processo de desenvolvimento de novos produtos, começamos por avaliar o que

é importante para os nossos clientes OM26 Cumprimos as promessas feitas aos nossos clientes OM27 O esforço e tempo dedicados ao desenvolvimento de novos produtos é revisto de

forma a assegurar a satisfação das necessidades dos consumidores OM28 Respondemos rapidamente às queixas dos nossos clientes OM29 Estamos atentos à avaliação dos nossos produtos por parte dos clientes de forma a

podermos adaptarmo-nos e melhorarmos no caso de perceções negativas OM30 Tentamos alcançar vantagens competitivas através da compreensão das

necessidades dos consumidores

Aquisição de Conhecimento AC1 A minha empresa tem/adquiriu conhecimento acerca dos seus clientes externos. AC2 A minha empresa tem conhecimento relativamente ao ambiente internacional. AC3 A minha empresa tem conhecimento relativamente à concorrência externa AC4 Considero que a minha empresa adquiriu experiência acerca do mercado externo

55..33.. DDaaddooss ee RReessuullttaaddooss

Esta secção descreve toda a análise empírica, estando dividida em três partes cruciais: a primeira,

na qual são descritas as características da amostra; a segunda que se foca essencialmente na

metodologia usada; e a terceira, na qual se encontram os resultados obtidos através da análise

das respostas ao inquérito.

55..33..11.. AAmmoossttrraa

O presente estudo focou-se essencialmente nas PME a atuar no mercado moçambicano por via da

exportação e do Investimento Direto Estrangeiro. Os dados foram recolhidos através de um

46

inquérito on line enviado a 200 PME que se tenham internacionalizado através de atividades de

exportação ou IDE, abrangendo Portugal Continental e os Arquipélagos dos Açores e Madeira.

Dos cerca de 200 contactos efetuados num período de tempo de um mês, 147 empresas

responderam ao inquérito, das quais apenas 93 respostas estavam completas, tendo sido

validadas após análise 92 respostas.

55..33..22.. MMeettooddoollooggiiaa

Para se proceder à análise dos dados recolhidos foi utilizado o software SPSS 20.0. Foram

realizadas análises de estatística descritiva, fatorial exploratória e de regressão linear.

As medidas de distribuição, Skewness e Kurtosis, inferiores a 2.0 e 7.0, respetivamente mostram

que os dados foram recolhidos de uma população normal.

Em primeiro lugar, e para determinar a fiabilidade das escalas usadas, foram seguidos os valores

de referência para o Alfa de Cronbach, tal como se apresenta de seguida:

Tabela 9. Valores de Referência para o Alfa de Cronbach.

Consistência Interna da Escala Valores de Alfa de Cronbach

Muito boa ou excelente > 0.9 Boa 0.8 < < 0.9

Razoável 0.7 < < 0.8 Fraca 0.6 < < 0.7

Inaceitável < 0.6

Posteriormente, foi igualmente realizada a análise fatorial exploratória, na qual foram seguidos os

valores de referência para o valor do KMO (Kaiser-Meyer-Olkin), que estimam o quão apropriada

é a amostra para o grupo de variáveis.

Tabela 10. Valores de Referência para o Valor de KMO (KAISER-MEYER-OLKIN).

Análise Fatorial Valores de KMO

Muito boa [0.9 – 1] Boa [0.8 – 0.9[

Média [0.7 – 0.8[ Razoável [0.6 – 0.7[

Fraca [0.5 – 0.6[ Inaceitável < 0.5

55..33..33.. RReessuullttaaddooss

aa)) FFiiaabbii ll iiddaaddee ee CCoonnssiissttêênncciiaa ddaass EEssccaallaass

Após a análise da estatística descritiva conclui-se que, no que diz respeito à fiabilidade e

consistência interna das escalas de cada constructo, os itens usados para medir a Orientação para

o Empreendedorismo e a Orientação para o Mercado obtiveram um valor de Alfa de Cronbach

47

superior a 0.9, o que demonstra uma consistência interna da escala muito boa. Os itens que

medem o Desempenho Internacional, a Competência Estratégica e a Aquisição de Conhecimento

obtiveram valores entre 0.8 e 0.9, revelando uma boa consistência interna das escalas usadas. No

caso da Aquisição de Tecnologia, os itens apresentaram valores entre 0.7 e 0.8, o que é

considerado uma consistência razoável.

Contudo, os itens relativos à preparação para a internacionalização apresentaram um valor de

Alfa de Cronbach entre 0,6 e 0,7, pelo que revela ser uma fraca consistência interna da escala

usada.

Os valores acima referidos apresentam-se na Tabela 11.

Tabela 11. Resultados da Análise da Fiabilidade e Consistência Interna das Escalas.

Item Média Desvio-padrão

Skewness Kurtosis Alfa de

Cronbach

Desempenho Internacional

DI1 5,39 0,925 -1,205 1,626

0,851

DI2 5,39 0,901 -1,232 1,588

DI3 5,88 0,644 -0,393 0,683

DI4 5,89 0,583 -0,329 0,893

DI5 5,58 0,667 -0,626 0,126

DI6 5,75 0,721 -0,124 -0,193

DI7 5,76 0,669 0,093 -0,402

DI8 6,10 0,556 0,043 0,232

Orientação para o Empreendedorismo

OE1 5,01 0,943 -0,584 0,438

0,930

OE2 4,96 1,005 -0,576 0,056

OE3 4,49 1,227 -0,430 -0,493

OE4 4,43 1,261 -0,001 -1,005

OE5 5,35 0,762 -0,534 1,682

OE6 4,55 1,455 -0,449 -0,845

OE7 5,34 0,816 -0,326 1,081

OE8 6,12 0,754 -0,989 2,378

OE9 5,26 1,036 -0,849 0,515

OE10 4,60 1.276 -0,045 -0,959

OE11 5,38 1,078 -0,652 0,498

Preparação para a Internacionalização

PI1 5,83 0,847 -0,990 2,266

0,624 PI2 5,28 1,377 -0,965 -0,041

PI3 4,43 1,557 -0,474 -1,093

Aquisição de Tecnologia

AT1 4,88 1,374 -0,794 -0,296

0,797

AT2 4,83 1,331 -0,702 -0,289

AT3 4,68 1,644 -0,267 -1,020

AT4 5,28 0,869 -0,999 1,609

AT5 5,71 0,833 -1,618 5,110

Competência Estratégica

CE1 5,17 1,055 -0,587 0,392

0,808

CE2 5,86 0,566 -0,766 1,981

CE3 5,48 0,777 -0,788 3,423

CE4 5,99 0,791 -0,525 0,010

CE5 5,53 0,907 -0,731 1,015

Orientação para o Mercado

OM1 6,13 0,759 -0,532 -0,152

OM2 5,59 0,974 -1,272 1,677

48

OM3 5,13 1,188 -0,700 -0,182

OM4 6,39 0,610 -0,757 1,181

OM5 5,33 1,101 -1,037 0,204 OM6 5,47 0,999 -1,123 1,911 OM7 5,23 1,100 -1,025 0,446 OM8 4,88 1,203 -1,159 1,135 OM9 5,14 0,884 -0,673 -0,033 OM10 5,70 0,707 -0,441 0,237 OM11 5,48 1,124 -1,748 4,844 OM12 5,04 1,167 -1,233 2,052 OM13 5,01 1,064 -0,918 0,740 OM14 4,39 1,342 -0,195 -1,123 OM15 6,48 0,620 -0,765 -0,378 OM16 6,18 0,628 -0,430 0,719 OM17 5,90 0,890 -1,429 4,032 0,940 OM18 6,29 0,672 -0,648 0,333 OM19 6,15 0,710 -0,416 -0,253 OM20 5,20 1,092 -1,022 0,563 OM21 6,26 0,644 -0,806 1,824 OM22 5,36 0,859 -1,302 1,534 OM23 4,97 1,124 -0,790 -0,236 OM24 5,57 0,716 -1,154 5,596 OM25 5,57 0,998 -1,405 4,450 OM26 5,87 0,633 0,109 -0,499 OM27 5,22 1,166 -1,118 1,106 OM28 5,83 0,689 -0,582 2,013 OM29 5,75 0,657 -1,115 3,069 OM30 5,73 0,537 -0,130 -0,421

Aquisição de Conhecimento

AC1 6,28 0,635 -0,314 -0,646

0,864 AC2 6,13 0,650 -0,133 -0,618

AC3 6,25 0,705 -0,781 0,793

AC4 6,13 0,539 0,104 0,309

bb)) AAnnááll iissee FFaattoorriiaall EExxpplloorraattóórriiaa

DDeesseemmppeennhhoo IInntteerrnnaacciioonnaall

Tendo em conta o Desempenho Internacional, este constructo foi dividido em duas dimensões, a

quantitativa e a qualitativa.

Para a dimensão do Desempenho Internacional qualitativo, o valor de KMO obtido foi de 0,729, o

que é considerado médio. Obteve-se um único fator e não foi necessária a remoção de qualquer

item.

A variância total explicada foi de 72,933% e o valor do alfa de Cronbach de 0,872, o que mostra

que a consistência interna da escala é considerada Boa.

49

Tabela 12. Análise Fatorial Exploratória para o Constructo Desempenho Internacional Quantitativo

ITEM

Desempenho

Internacional -

Quantitativo

DI1 - Atingimos os nossos objetivos de quota de mercado a nível internacional. 0,940

DI2- Atingimos o volume de negócios que establecemos para a

internacionalização. 0,906

DI3- No geral, estamos satisfeitos com o nosso sucesso no mercado moçambicano.

0,825

DI4- A internacionalização para Moçambique teve um impacto positivo na rentabilidade da nossa empresa.

0,730

Valor total 3,401

Variância (%) 72,933

Variância acumulada (%) 72,933

Alfa de Cronbach 0,872

No caso da dimensão do Desempenho Internacional qualitativo, o valor de KMO obtido foi de

0,729, o que é considerado razoável, sendo que se obteve um fator.

A variância total explicada foi de 63,145% e o valor do alfa de Cronbach de 0,803, o que mostra

que a consistência interna da escala é considerada como boa.

Tabela 13. Análise Fatorial Exploratória para o Constructo Desempenho Internacional Qualitativo

ITEM

Desempenho

Internacional -

Qualitativo

DI5- A internacionalização teve um impacto positivo na imagem da nossa empresa 0,771 DI6-A internacionalização teve um impacto positivo no desenvolvimento das capacidades da nossa empresa

0,844

DI7- A internacionalização teve um impacto positivo no desenvolvimento de know-how dentro da nossa empresa

0,786

DI8- A internacionalização teve um impacto positivo na empresa no geral 0,775

Valor total 3,176

Variância (%) 63,145

Variância acumulada (%) 63,145

Alfa de Cronbach 0,803

OOrriieennttaaççããoo ppaarraa oo EEmmpprreeeennddeeddoorriissmmoo

O constructo de Orientação para o Empreendedorismo consiste em três dimensões distintas,

sendo as mesmas a proatividade, a capacidade para arriscar e a dimensão da inovação.

Na dimensão relativa à proatividade, o valor de KMO obtido foi de 0.760, o que é considerado

médio. A variância total explicada foi de 77,287% e o alfa de Cronbach foi de 0,898, o que

50

demonstra uma boa consistência interna da escala desta primeira dimensão do constructo de

Orientação para o Empreendedorismo.

Tabela 14. Análise Fatorial Exploratória para o Constructo Orientação para o Empreendedorismo –

Dimensão Proatividade

ITEM OE - Proatividade

OE1- Excedemo-nos na identificação de oportunidades. 0,884

OE2- Tentamos sempre tomar a iniciativa em todas as situações (a nível de ações

concorrenciais, projetos ou quando a trabalhar em conjunto). 0,835

OE3- Iniciamos ações às quais outras organizações respondem. 0,902 OE4- Quando lidamos com a concorrência, a nossa empresa é normalmente a primeira a introduzir/lançar novos produtos, práticas de gestão ou novas tecnologias.

0,894

Valor total 3,515

Variância (%) 77,287

Variância acumulada (%) 77,287

Alfa de Cronbach 0,898

Face à dimensão da Capacidade para Arriscar, o valor de KMO obtido foi 0,763, o que é

considerado média. A variância total explicada foi de 63,432% e o alfa de de Cronbach foi de

0,771, o que demonstra uma razoável consistência interna da escala.

Tabela 15. Análise Fatorial Exploratória para o Constructo Orientação para o Empreendedorismo -

Dimensão Capacidade para Arriscar

ITEM OE – Capacidade para

arriscar

OE5- Na nossa empresa, as pessoas são encorajadas a tomar riscos calculados com ideias novas.

0,726

OE6- Temos uma inclinação para a aplicação de projetos de alto risco com retornos elevados.

0,824

OE7- Pomos em prática frequentemente novas ideias. 0,858 OE8- A nossa empresa considera que devido ao ambiente internacional, são necessárias ações mais agressivas de modo a atingir os objetivos da mesma.

0,771

Valor total 3,179

Variância (%) 63,432

Variância acumulada (%) 63,432

Alfa de Cronbach 0,771

Face à terceira e ultima dimensão do constructo de Orientação para o Empreendedorismo, a

Inovação, o valor de KMO obtido foi 0,724, o que é considerado médio. A variância total explicada

foi de 79,097% e o alfa de de Cronbach foi de 0,861, o que demonstra uma consistência interna da

escala boa.

51

Tabela 16. Análise Fatorial Exploratória para o Constructo Orientação para o Empreendedorismo -

Dimensão Inovação

ITEM OE – Inovação

OE9- Enfatizamos o I&D, a liderança tecnológica e as inovações 0,899 OE10- Somos normalmente os primeiros no mercado a lançar novos produtos. 0,858 OE11- Introduzimos ativamente melhorias e inovações na nossa empresa e/ou produto

0,910

Valor total 2,667

Variância (%) 79,097

Variância acumulada (%) 79,097

Alfa de Cronbach 0,861

PPrreeppaarraaççããoo ppaarraa aa IInntteerrnnaacciioonnaall iizzaaççããoo

Após a análise fatorial para o construto de Preparação para a Internacionalizaço, o valor de KMO

obtido foi de 0,637, considerado um valor razoável. Por sua vez, a variância total explicada foi de

58,213% e o alfa de Cronbach apresentou o valor de 0,624, considerado fraco.

Tabela 17. Análise Fatorial Exploratória para o Constructo Preparação para a Internacionalização

ITEM Preparação para a

Internacionalização

PI1 – Antes de iniciar o processo de internacionalização,

Procurou ativamente informações acerca das condições de mercado, da procura ou do grau de concorrência existente em Moçambique.

0,705

PI2- Antes de iniciar o processo de internacionalização, a minha

empresa, investiu recursos humanos e financeiros significativos nas

operações para as suas vendas no mercado moçambicano.

0,780

PI3- Antes de iniciar o processo de internacionalização, a minha empresa modificou o produto/embalagem de forma a ir de encontro às necessidades do mercado moçambicano.

0,800

Valor total 2,285

Variância (%) 58,213

Variância acumulada (%) 58,213

Alfa de Cronbach 0,624

AAqquuiissiiççããoo ddee TTeeccnnoollooggiiaa

Inicialmente foram analisados os cinco itens relativos ao constructo risco de Aquisição de

Tecnologia, sendo que o item “AT4 – Conseguimos tecnologia externamente para adaptar os

novos produtos aos novos mercados“ foi retirado após se ter verificado um valor nas

comunalidades demasiado baixo.

Não foi necessária a remoção de mais nenhum item, mantendo-se deste modo os restantes

quatro. O valor do KMO passou de 0,706 para 0,710, continuando a ser considerado um valor

52

médio. A variância explicada variou de 57,297% para 69,900%, obtendo uma melhoria significativa

e o alfa de Cronbach passou de 0,706 para 0,710, o que demonstra uma consistência interna da

escala razoável.

Tabela 18. Análise Fatorial Exploratória para o Constructo Aquisição de Tecnologia

ITEM Aquisição de

Tecnologia

AT1- Tendo em conta os últimos 5 anos, a minha empresa está a gastar mais

atualmente em pesquisa e desenvolvimento, em proporção com as receitas totais. 0,952

AT2- Tendo em conta os últimos 5 anos, a minha empresa está a gastar mais

atualmente em pesquisa e desenvolvimento, em proporção com o número de

colaboradores.

0,945

AT3- Desenvolvemos tecnologia internamente para adaptar os novos produtos aos

novos mercados. 0,799

AT5- A minha empresa procura parcerias para desenvolver novas tecnologias 0,600

Valor total 3,296

Variância (%) 69,900

Variância acumulada (%) 69,900

Alfa de Cronbach 0,710

CCoommppeettêênncciiaa EEssttrraattééggiiccaa

Numa primeira análise foram considerados 5 itens para o constructo de Competência Estratégica,

sendo que foi retirado posteriormente “CE4-A utilização de uma força de vendas altamente

qualificada é importante para a estratégia da minha empresa.”

Após a eliminação do referido item, o valor de KMO obtido passou a 0,654, considerado um valor

razoável. A variância explicada passou de 58,725% para 66,768% e o alfa de Cronbach foi de

0,817, o que demonstra uma consistência interna da escala boa.

Tabela 19. Análise Fatorial Exploratória para o Constructo Competência Estratégica

ITEM Competência

Estratégica

CE1 – A minha empresa dá enfase ao I&D e às inovações do produto. 0,808

CE2- A minha empresa tem muitos produtos considerados pelos seus clientes

como melhores face aos produtos concorrentes 0,757

CE3- Desenvolver técnicas inovadoras de Marketing é importante para a

estratégia da minha empresa 0,878

CE5- Nos últimos 5 anos tivémos uma melhoria da eficiência significativa a nível das funções de marketing como vendas, a distribuição e publicidade.

0,820

Valor total 3,263

Variância (%) 66,768

Variância acumulada (%) 66,768

Alfa de Cronbach 0,817

53

OOrriieennttaaççããoo ppaarraa oo MMeerrccaaddoo

Tal como no Constructo de Orientação para o Empreendedorismo, a Orientação para o Mercado é

dividido em três dimensões.

Na primeira dimensão, criação de informação, fez-se uma análise inicial dos 14 itens, sendo que

foram retirados 5 itens – o “OM1 – Conhecemos a concorrência, sendo que angariamos

informação acerca da mesma regularmente “; o “OM4- Os nossos gestores são informados

regularmente acerca dos nossos atuais e potenciais concorrentes”; o “OM10 - Encorajamos os

nossos clientes a comentar ou até a criticar a oferta da empresa de modo a melhorarmos o nosso

trabalho”; o OM6- Contactamos periódicamente os nossos clientes de forma a saber a sua

opinião acerca da qualidade dos nossos produtos; e o “OM11- Analisamos regularmente os

programas de marketing da concorrência.

Numa segunda análise, o valor de KMO obtido foi de 0,836, sendo considerado um valor bom. A

variância explicada aumentou de 46,595% para 56,968% e o alfa de Cronbach foi de 0,902,

considerado uma consistência interna da escala excelente.

Tabela 20. Análise Fatorial Exploratória para o Constructo Orientação para o Mercado – Dimensão

Criação de Informação

ITEM OM – Criação de

Informação

OM2- Obtemos ideias dos nossos clientes de forma a melhorar os nossos produtos.

0,696

OM3- Fazemos pesquisas de mercado regulares de forma a antecipar as necessidades dos nossos clientes.

0,899

OM5- As conclusões das nossas pesquisas de mercado são utilizadas na tomada de decisão.

0,787

OM7- Recolhemos dados sobre o mercado regularmente de modo a aplicá-los no desenvolvimento de novos produtos.

0,724

OM8- Temos sistemas de informação ativos dentro da empresa que nos permitem saber eventuais mudanças na indústria.

0,761

OM9- Somos capazes de detetar rapidamente mudanças nas preferências dos consumidores.

0,790

OM13- Medimos frequentemente o nível de serviço prestado aos nossos clientes. 0,644 OM14- Analisamos constantemente o grau de compromisso da empresa para com os clientes.

0,671

OM12- Revemos regularmente o efeito das mudanças ambientais nos nossos clientes”.

0,790

Valor total 6,762

Variância (%) 56,968

Variância acumulada (%) 56,968

Alfa de Cronbach 0,902

54

Na dimensão de disseminação de informação, fez-se uma primeira análise dos 9 itens, sendo que

foram retirados 2 itens – o OM21- A força de vendas da empresa partilha informação sobre as

estratégias da concorrência.”; eo “OM23- Os dados acerca da satisfação dos clientes são

partilhados em todos nos níveis da organização”.

Posteriormente, o valor de KMO obtido foi de 0,786, considerado um valor médio. A variância

explicada passou de 42,839% a 47,869% e o alfa de Cronbach foi de 0,8 o que demonstra uma

consistência interna da escala razoável em ambos os casos.

Tabela 21. Análise Fatorial Exploratória para o Constructo Orientação para o Mercado – Dimensão

Disseminação de Informação

ITEM OM-Disseminação de

Informação

OM15- Fazemos reuniões periodicas entre as diferentes áreas dentro da empresa de modo a discutir as novas tendências de mercado.

0,736

OM16- Quando algo de relevante acontece a um cliente ou a um grupo de clientes, a empresa tem acesso rápido a essa informação

0,733

OM17- Fazemos relatórios regulares e disponibilizamo-los aos diferentes departamentos da organização sobre a situaçãocompetitiva e tendências futuras.

0,744

OM18- Quando um departamento/colaborador deteta alertas relevantes acerca da concorrência, alerta imediatamente os otros

0,684

OM19- A gestão de topo discute frequentemente forças, fraquezas e estratégias das empresas concorrentes.

0,715

OM20 –Os sucessos/falhas são comunicados aos vários departamentos da empresa “;

0,593

OM22- Há partilha de opiniões dentro da empresa de forma a decidir como responder as ações estratégicas dos concorrentes”

0,626

Valor total 4,831

Variância (%) 47,869

Variância acumulada (%) 47,869

Alfa de Cronbach 0,8

Na última dimensão, Resposta ao Mercado, não foi necessária a remoção de qualquer um dos 7

itens originais, pelo que o valor de KMO obtido foi de 0,825,considerado um valor bom. A

variância explicada foi de 51,278% e o alfa de Cronbach obtido foi de 0,824, demonstrando

igualmente uma consistência interna da escala boa.

55

Tabela 22. Análise Fatorial Exploratória para o Constructo Orientação para o Mercado – Dimensão

Resposta do Mercado

ITEM OM-Resposta ao

mercado

OM24- Usamos informação dos clientes de modo a melhorar os níveis de qualidade.

0,670

OM25- No processo de desenvolvimento de novos produtos, começamos por avaliar o que é importante para os nossos clientes.

0,691

OM26- Cumprimos as promessas feitas aos nossos clientes. 0,688 OM27- O esforço e tempo dedicados ao desenvolvimento de novos produtos é revisto de forma a assegurar a satisfação das necessidades dos consumidores.

0,731

OM28- Respondemos rapidamente às queixas dos nossos clientes. 0,784 OM29- Estamos atentos à avaliação dos nossos produtos por parte dos clientes de forma a podermos adaptarmo-nos e melhorarmos no caso de perceções negativas.

0,681

OM30- Tentamos alcançar vantagens competitivas através da compreensão das necessidades dos consumidores.

0,739

Valor total 4,984

Variância (%) 51,278

Variância acumulada (%) 51,278

Alfa de Cronbach 0,824

AAqquuiissiiççããoo ddee CCoonnhheecciimmeennttoo

Após a análise, não foi necessária a eliminação de qualquer um dos itens do constructo Aquisição

de Conhecimento, pelo que o valor de KMO obtido foi de 0,818, o que é considerado um valor

bom. A variância total explicada foi de 71,267% e o alfa de Cronbach obtido foi 0,818, um valor

considerado bom para a consistência interna da escala do constructo.

Tabela 23. Análise Fatorial Exploratória para o Constructo Aquisição de Conhecimento

ITEM Aquisição de

Conhecimento

AC1- A minha empresa tem/adquiriu conhecimento acerca dos seus clientes

externos. 0,870

AC2- A minha empresa tem conhecimento relativamente ao ambiente

internacional. 0,845

AC3- A minha empresa tem conhecimento relativamente à concorrência externa. 0,871

AC4- Considero que a minha empresa adquiriu experiência acerca do mercado

externo. 0,787

Valor total 3,373

Variância (%) 71,267

Variância acumulada (%) 71,267

Alfa de Cronbach 0,864

56

cc)) TTeesstteess ddee HHiippóótteesseess –– AAnnááll iissee ddee RReeggrreessssããoo LLiinneeaarr

Foi realizada uma regressão linear para testar as hipóteses apresentadas no modelo conceptual e

examinar as relações entre as variáveis independentes e dependentes. Essas variáveis são os

fatores obtidos previamente na análise fatorial.

Os valores de determinam a intensidade da relação, sendo a relação mais forte quanto mais

aproximado o valor for de 1. Os valores de F permitem verificar o efeito conjunto de

determinados fatores (variáveis independentes) na variável dependente, ou seja, com que

percentagem esses fatores explicam a variável dependente. Já os valores de t permitem examinar

o impacto de uma determinada variável independente (individual) para a explicar a variável

dependente. Os valores do p-value devem encontrar-se abaixo de 1%, 5% ou 10%, consoante o

intervalo de confiança definido tenha sido 99%, 95% ou 90%, respetivamente. Um intervalo de

confiança de 99% é o que dá maior certeza sobre os resultados, no entanto, na presente

investigação será utilizado um intervalo de confiança de 95%, pelo que os valores do p-value

devem ser inferiores a 0.05.

OOrriieennttaaççããoo ppaarraa oo EEmmpprreeeennddeeddoorriissmmoo ee PPrreeppaarraaççããoo ppaarraa aa IInntteerrnnaacciioonnaall iizzaaççããoo

A análise de regressão dos efeitos da Orientação para o Empreendedorismo e a Preparação para a

Internacionalização obteve um R2 de 60,1%. Os resultados mostram que os efeitos da

proatividade na preparação para a internacionalização é negativo e não significativo (p>0,05). Os

efeitos da dimensão da Capacidade para arriscar (p>0.05) revelam ser positivos e não

significativos. Em oposição, a Inovação parece ter um efeito sobre a Preparação para a

Internacionalização positivo e significativo (=0,775, p <0,05).

Desta forma, a H1 revela ser apenas parcialmente confirmada por uma única dimensão do

Constructo de Orientação para o Empreendedorismo – a Inovação.

Tabela 24. Análise de Regressão Linear para a Relação OE-PI.

Constructo

Dimensão PI

t p-value

Orientação para o

Empreendedorismo

Proatividade -0,110 -0,954 0,343

Capacidade para Arriscar 0,114 1,135 0,260

Inovação 0,775 6,296 0,000

R2 0,601

R2

Ajustado 0,587

F 44,195

OOrriieettaaççããoo ppaarraa oo EEmmpprreeeennddeeddoorriissmmoo ee CCoommppeettêênncciiaa EEssttrraattééggiiccaa

A Competência Estratégica é parcialmente explicada pela variável da Orientação para o

Empreendedorismo, através do R2 obtido de 56,9%. Os efeitos da Orientação para o

Empreendedorismo na Competência Estratégica em duas das suas dimensões revelam ser

57

positivos e não significativos (p>0,05), pelo que a dimensão da inovação, tal como no caso da

preparação para a internacionalização, revela ser positiva e significativa.

Neste caso, a relação entre a Orientação para o Empreendedorismo e a Competência estratégica

é explicada apenas pela dimensão de inovação, confirmando parcialmente a H2.

Tabela 25 - Análise de Regressão Linear para a Relação OE - CE

Constructo

Fator CE

T p-value

Orientação para o

Empreendedorismo

Proatividade 0,073 0,610 0,543

Capacidade para Arriscar 0,105 1,007 0,317

Inovação 0,614 4,798 0,000

R2 0,569

R2

Ajustado 0,554

F 38,715

OOrriieennttaaççããoo ppaarraa oo EEmmpprreeeennddeeddoorriissmmoo ee AAqquuiissiiççããoo ddee TTeeccnnoollooggiiaa

A análise de regressão na relação entre a Orientação para o Empreendedorismo e a Aquisição de

Tecnologia obteve um R2 de 68,3%. Os resultados mostram que os efeitos da dimensão da

Proatividade são negativos e significativos, assim como os da dimensão da Inovação revelam ser

positivos e significativos, sendo a H3 confirmada parcialmente pela dimensão referente à inovação

da Orientação para o Empreendedorismo.

Tabela 26 - Análise de Regressão Linear para a Relação OE - AT

Constructo

Fator AT

t p-value

Orientação para o

Empreendedorismo

Proatividade -0,213 -2,073 0,041

Capacidade para arriscar 0,108 1,203 0,232

Inovação 0,908 8,273 0,000

R2 0,683

R2

Ajustado 0,672

F 63,236

PPrreeppaarraaççããoo ppaarraa aa IInntteerrnnaacciioonnaall iizzaaççããoo ee CCoommppeetteenncciiaa EEssttrraattééggiiccaa

Na relação entre a Preparação para a Internacionalização e a Competência Estratégica, foi obtido

um R2 de 46,8%. Os resultados mostram que a correlação em questão é positiva e significativa

(=0,684; p<0,05), corroborando assim totalmente a H4.

58

Tabela 27 - Análise de Regressão Linear para a Relação PI - CE

Constructo

Fator PI

t p-value

Preparação para a

Internacionalização PI 0,684 8,906 0,000

R2 0,468

R2

Ajustado 0,463

F 79,309

PPrreeppaarraaççããoo ppaarraa aa IInntteerrnnaacciioonnaall iizzaaççããoo ee DDeesseemmppeennhhoo IInntteerrnnaacciioonnaall

A análise de regressão dos efeitos da Preparação para a Internacionalização no Desempenho

Internacional Quantitativo teve um R2 de 22,2%. Os resultados mostram que os efeitos da variável

independente( = 0,471; p< 0.05) são positivos e significativos. Deste modo, estes resultados

comprovam que, no caso das PME portuguesas a operar em Moçambique, a preparação para a

Internacionalização tem um impacto positivo na performance quantitativa das mesmas.

Tabela 28. Análise de Regressão Linear para a Relação PI – DI Quantitativo

Constructo

Fator DI - Quantitativo

t p-value

Preparação para a

Internacionalização PI 0,471 5,065 0,000

R2 0,222

R2

Ajustado 0,213

F 25,656

Relativamente ao Desempenho Internacional qualitativo, a análise de regressão dos efeitos da

Preparação para a Internacionalização mostram igualmente um impacto positivo da preparação

para a internacionalização. Os resultados mostram que os efeitos da variável independente ( =

0,487; p<0.05) no Desempenho Internaional qualitativo são positivos e significativos. Deste modo,

estes resultados comprovam que,tal como acontecera na dimensão quantitativa, a preparação

para a internacionalização tem um impacto positivo na dimensão qualitativa deste mesmo

constructo, confirmando assim totalmente a H5.

59

Tabela 29. Análise de Regressão Linear para a Relação PI – DI Qualitativo

Constructo

Fator DI- Qualitativo

t p-value

Preparação para a

Internacionalização PI 0,487 5,284 0,000

R2 0,237

R2

Ajustado 0,228

F 27,923

AAqquuiissiiççããoo ddee TTeeccnnoollooggiiaa ee CCoommppeettêênncciiaa EEssttrraattééggiiccaa

A análise de regressão dos efeitos da Aquisição de Tecnologia na Competência Estratégica obteve

um R2 de 44,1%. Os resultados da análise de regressão linear demonstram que a Aquisição de

Tecnologia ( = 0,664; p=0,000) tem um impacto positivo significativo na Competência

Estratégica, confirmando deste modo a H6.

Tabela 30 - Análise de Regressão Linear para a Relação AT - CE

Constructo

Fator CE

t p-value

Aquisição de Tecnologia AT 0,664 8,424 0,000

R2 0,441

R2

Ajustado 0,435

F 70,967

CCoommppeettêênncciiaa EEssttrraattééggiiccaa ee DDeesseemmppeennhhoo IInntteerrnnaacciioonnaall

O desempenho Internacional quantitativo é explicado pela Competência Estratégica, na medida

em que os efeitos da Competência Estratégica ( = 0.329; p < 0.05) na primeira dimensão do

constructo de Desempenho Internacional são portanto positivos e significativos.

Tabela 31 - Análise de Regressão Linear para a Relação CE – DI Quantitativo

Constructo

Fator DI-Quantitativo

t p-value

Competência Estratégica CE 0,614 7,374 0,000

R2 0,337

R2

Ajustado 0,370

F 54,381

60

O mesmo acontece na dimensão qualitativa do constructo em questão enquanto variável

dependente. O desempenho Internacional qualitativo é explicado pela Competência Estratégica,

sendo o valor de R2 de 28,6%, pelo que os efeitos da Competência Estratégica ( = 0,535; p < 0.05)

na segunda dimensão do constructo de Desempenho Internacional são igualmente positivos e

significativos, confirmando assim totalmente a H7.

Tabela 32 - Análise de Regressão Linear para a Relação CE – DI Qualitativo

Constructo

Fator DI-Qualitativo

t p-value

Competência Estratégica CE 0,535 6,003 0,000

R2 0,286

R2

Ajustado 0,278

F 36,039

AAqquuiissiiççããoo ddee TTeeccnnoollooggiiaa ee DDeesseemmppeennhhoo IInntteerrnnaacciioonnaall

Relativamente a análise da Regressão linear na relação da Aquisição de Tecnologia e Desempenho

Internacional quantitativo, os efeitos da variável independente ( = 0.443; p < 0.05) na primeira

dimensão do constructo de Desempenho Internacional são positivos e significativos.

Tabela 33 - Análise de Regressão Linear para a Relação AT – DI Quantitativo

Constructo

Fator DI-Quantitativo

t p-value

Aquisição de Tecnologia AT 0,443 4,691 0,000

R2 0,196

R2

Ajustado 0,188

F 22,005

O mesmo acontece na dimensão qualitativa do constructo em questão, pelo que, os efeitos da

Aquisição de Tecnologia ( = 0,357; p < 0.05) na segunda dimensão do constructo de

Desempenho Internacional são igualmente positivos significativos, confirmando totalmente a H8.

Tabela 34 - Análise de Regressão Linear para a Relação AT – DI Qualitativo

Constructo

Fator DI-Qualitativo

t p-value

Aquisição de Tecnologia AT 0,357 3,621 0,000

R2 0,127

R2

Ajustado 0,117

F 13,109

61

OOrriieennttaaççããoo ppaarraa oo MMeerrccaaddoo ee AAqquuiissiiççããoo ddee CCoonnhheecciimmeennttoo

Em relação à análise da relação entre a Orientação para o Mercado e a Aquisição de

Conhecimento, o valor de R2 atinge o valor de 47,8%. No entanto, os efeitos de uma das

dimensões da Orientação para o Mercado – a resposta ao mercado, (p > 0.05) na Aquisição de

Conhecimento revelam ser positivos e não significativos. Por outro lado, as dimensões da criação

de informação e disseminação de informação na variável dependente são positivos e

significativos, confirmando assim parcialmente a H9.

Tabela 35 - Análise de Regressão Linear para a Relação OM - AC

Constructo

Fator AC

t p-value

Orientação para o Mercado

Criação de Informação 0,299 2,300 0,024

Disseminação de Informação 0,438 4,455 0,000

Resposta ao Mercado 0,042 0,317 0,752

R2 0,478

R2

Ajustado 0,460

F 26,816

AAqquuiissiiççããoo ddee CCoonnhheecciimmeennttoo ee CCoommppeettêênncciiaa EEssttrraattééggiiccaa

Tendo em conta agora a relação entre a Aquisição de conhecimento e a Competência Estratégica,

os efeitos da variável independente são positivos e significativos (p <0,05), pelo que a aquisição

de conhecimento revela influenciar positivamente a Competência Estratégica, confirmando assim

totalmente a H10.

Tabela 36. Análise de Regressão Linear para a Relação AC-CE

Constructo

Fator CE

t p-value

Aquisição de Conhecimento AC 0,670 8,554 0,000

R2 0,448

R2

Ajustado 0,442

F 73,167

OOrriieennttaaççããoo ppaarraa oo MMeerrccaaddoo ee DDeesseemmppeennhhoo IInntteerrnnaacciioonnaall

Por último, na relação entre a Orientação para o Mercado e o Desempenho Internacional

quantitativo, o valor de R2 atinge o valor de 37%, pelo que apenas uma das três dimensões da

Orientação para o Mercado, (criação de informação) apresenta valores positivos e significativos

(=0,450; p < 0,05).

62

Tabela 37 - Análise de Regressão Linear para a Relação OM – DI Quantitativo

Constructo

Fator DI-Quantitativo

t p-value

Orientação para o Mercado

Criação de Informação 0,450 3,002 0,003

Disseminação de Informação 0,182 1,605 0,112

Resposta ao Mercado -0,025 -0,164 0,870

R2 0,370

R2

Ajustado 0,284

F 13,023

Relativamente ao Desempenho Internacional Qualitativo, a análise de regressão demonstra

novamente neste caso que apenas uma das dimensões – a da Criação de Informação - revela ter

uma influência positiva e significativa (=0,429; p<0,05). As restantes duas dimensões revelam ser

positivas, mas não significativas, o que faz com que se confirme parcialmente a H11, tendo em

conta que apenas uma dimensão da Orientação para o Mercado explica as duas dimensões do

desempenho internacional.

Tabela 38 - Análise de Regressão Linear para a Relação OM – DI Qualitativo

Constructo

Fator DI

t p-value

Orientação para o Mercado

Criação de Informação 0,429 3,018 0,003

Disseminação de Informação

0,064 0,599 0,551

Resposta ao Mercado 0,169 1,166 ,247

R2 0,377

R2

Ajustado 0,356

F 17,772

55..44.. AAnnáálliissee ddooss RReessuullttaaddooss

O modelo conceptual delineado inicialmente na presente investigação e as relações diretas e

indiretas identificadas entre os antecedentes do Desempenho Internacional não foram todas

completamente validadas.

Após o teste das 11 hipóteses apresentadas inicialmente através da análise de Regressão Linear,

apenas seis das hipóteses testadas foram totalmente confirmadas – a H4, a H5, a H6 a H7, H8 e a H10,

pelo que se confirma o impacto postivo da Preparação para a Internacionalização na Competência

Estratégica, a influência igualmente positiva e direta do mesmo constructo no desempenho

internacional, o impacto significativo da Aquisição de Tecnologia na Competência Estratégica e no

Desempenho Internacional, a influencia significativa da Competência Estratégica no Desempenho,

bem como da Aquisição de Conhecimento na Competência Estratégica.

63

Contudo, na presente investigação foram destacadas dimensões para alguns dos constructos

principais e em determinados casos específicos, foram confirmadas algumas relações entre

dimensões e variáveis dependentes, confirmando parcialmente cinco das hipóteses iniciais.

Assim, a H1, a H2, a H3, a H9 e a H11 foram corroboradas apenas parcialmente, na medida em que

na primeira hipótese, apenas uma das dimensões da Orientação para o Empreendedorismo (a

Inovação) revela ter uma relação com a preparação para a Internacionalização. Na H2, também

apenas a dimensão da Inovação aparenta ter um impacto positivo sobre a competência

estratégica. Na terceira hipótese parcialmente confirmada, somente duas dimensões da

Orientação para o Empreendedorismo – a proatividade e a inovação- apresentam valores de

influência significativa na Aquisição de Tecnologia, pelo que a dimensão da proatividade revela ter

um comportamento contrário ao esperado inicialmente. A nona hipótese confirma que as

dimensões de Criação e Disseminação de Informação do constructo de Orientação para o

Mercado revelam ter um impacto significativo e positivo na Aquisição de Conhecimento. Por fim,

a última e décima primeira hipótese é igualmente confirmada apenas por uma das dimensões da

Orientação para o Mercado – Criação de Informação - em ambas as dimensões (quantitativa e

qualitativa) do Desempenho Internacional.

Na investigação decorrente pretendia-se apurar as relações de antecedência positiva do

Desempenho Internacional das PME portuguesas no mercado moçambicano, pelo que tendo em

conta a análise aos dados feita previamente, foram verificadas totalmente a maioria das hipóteses

testadas, e apenas parcialmente as restantes, sendo que não foi rejeitada nenhuma na sua

totalidade.

O desempenho internacional no presente estudo é portanto completamente explicado pelas

relações diretas existentes da preparação para a internacionalização, da competência estratégica

e da aquisição da tecnologia; assim como pelas correlações indiretas mediadas pela competência

estratégica, como é o caso do constructo de Aquisição do Conhecimento.

No caso da orientação para o mercado, o seu efeito direto na performance é explicado por apenas

uma das suas três dimensões (criação de informação). Relativamente à orientação para o

empreendedorismo, apenas se verifica a sua relação indireta com o desempenho através também

de uma das suas dimensões (a inovação), como antecedente da preparação para a

internacionalização, competência estratégica e aquisição de tecnologia.

Deste modo e para uma melhor compreensão e análise das hipóteses testadas, apresenta-se de

seguida um sumário dos resultados obtidos na Tabela 39.

Tabela 39 – Sumário dos Resultados Obtidos.

Hipóteses Resultados

H1: A orientação para o empreendedorismo influencia positivamente a preparação para a internacionalização.

Parcialmente confirmada

H2: A orientação para o empreendedorismo tem um impacto positivo nas competências estratégicas da organização.

Parcialmente confirmada

H3: A orientação para o empreendedorismo influencia positivamente a aquisição de Tecnologia.

Parcialmente confirmada

64

Hipóteses Resultados

H4: A preparação para a internacionalização tem um impacto positivo na competência estratégica das organizações.

Confirmada

H5: A preparação para a internacionalização influencía positivamente o desempenho internacional das organizações.

Confirmada

H6: A aquisição de tecnologia influencia positivamente a competência estratégica das organizações.

Confirmada

H7: A competência estratégica promove/influencia positivamente a performance internacional das organizações.

Confirmada

H8: A aquisição de tecnologia influencia positivamente o desempenho internacional.

Confirmada

H9: A orientação para o mercado está positivamente relacionada com a aquisição de conhecimento nos mercados externos.

Parcialmente Confirmada

H10: A aquisição de conhecimento tem um impacto positivo na competência estratégica.

Confirmada

H11: A orientação para o mercado influencia positivamente o desempenho internacional.

Parcialmente Confirmada

Para uma melhor compreensão dos resultados no âmbito do modelo conceptual proposto, é

apresentada na Erro! A origem da referência não foi encontrada. o novo modelo, na qual se

demonstram as relações encontradas entre as variáveis e o modelo conceptual final, destacando-

se a tracejado as hipóteses parcialmente confirmadas.

65

NNoovvoo MMooddeelloo CCoonncceeppttuuaall

p.value < 0,05 * p.value < 0,01 **

Figura 4. Novo Modelo Conceptual

66

67

55..55.. EExxppoorrttaaççããoo ee IIDDEE

Tendo em conta o modelo proposto na presente investigação, foi pedido às PME em estudo que

destacassem qual o modo de internacionalização utilizado pelas mesmas no seu acesso ao

mercado moçambicano, tendo as mesmas como opções a exportação, o IDE ou ambas as formas

de expansão.

Face às 92 respostas obtidas, 32 empresas nomearam as atividades de exportação, sendo que 51

o IDE. As restantes 9 referiram que em todo o seu processo de internacionalização para

Moçambique já haviam utilizado ambos os modos para aceder ao mercado em questão. Contudo,

face ao número de respostas obtidas para cada opção, foram considerados apenas a exportação e

o IDE e foi feita posteriormente através da análise estatística, uma comparação entre os mesmos.

Em primeiro lugar, é importante referir que as atividades de exportação têm vindo a tornar-se na

principal estratégia de internacionalização utilizada pelas PME, na medida em que apresenta

benefícios únicos face a outras estratégias usadas. Comparando as atividades de exportação com

o IDE, a primeira revela ser a forma relativamente mais acessível e rápida de entrar em mercados

externos, uma vez que envolve menores níveis de risco, comprometimento e investimento (Lu e

Beamish, 2006).

Não obstante e dado a escassez de recursos inerentes às PME, o principal método de entrada em

mercados externos nos dias de hoje é, de facto, a atividade de exportação (Armario et al., 2008).

No entanto, as investigações estenderam-se a outros modos de entrada nos mercados externos,

sendo o IDE outro meio de penetração de mercados externos muito utilizado (Coviello e

McAuley, 1999).

Comparando a exportação e o IDE e relativamente ao caso específico das PME portuguesas em

Moçambique, ambas as estratégias permitem (1) o alargamento da base de consumidores através

da exploração de novos mercados, proporcionando às empresas o alcance de um volume de

produção e crescimento; e (2) oportunidades de desenvolvimento de conhecimento acerca dos

mercados internacionais, sendo que o conhecimento adquirido é normalmente sobre a forma

como vender o produto nos diferentes países e chegar aos consumidores dos diferentes

mercados.

Deste modo, tanto a exportação como o IDE têm potencial no que diz respeito à promoção de

aprendizagem organizacional nos diversos mercados, melhorando a competitividade internacional

das empresas (Lu e Beamish, 2001).

Na Tabela 40 são especificadas as relações causais existentes entre as variáveis independentes e

dependentes relativamente à exportação e ao IDE em análises distintas.

No caso da Exportação, foram verificadas as hipóteses H4, H5, H6, H7 e H10, sendo que tal como foi

confirmado na análise à amostra no seu todo, a preparação para a internacionalização e a

aquisição de conhecimento têm um impacto positivo na competência estratégica das PME, bem

como a preparação para a internacionalização, a competência estratégica e a aquisição

68

tecnológica influenciam por sua vez positivamente o desempenho internacional das PME

portuguesas presentes no mercado moçambicano.

Em acréscimo, a H1, H3, H8, H9 e a H11 foram apenas parcialmente confirmadas, sendo que o efeito

da Orientação para o empreendedorismo na preparação para a internacionalização e na aquisição

de tecnologia apenas foi verificada através da dimensão de inovação do constructo em causa.

Relativamente à orientação para o mercado,esta explica a aquisição de conhecimento das PME

apenas na sua dimensão de disseminação de informação, assim como revela ter um efeito

positivo no desempenho internacional através das dimensões de criação e disseminação de

informação.

Ao contrário da análise na amostra no geral, a H8 não foi completamente confirmada, uma vez

que só revela ter um impacto postivo na dimensão qualitativa do desempenho internacional no

caso das PME exportadoras.

Por último, a H2 foi completamente rejeitada ao contrário do que se havia verificado na amostra

total, concluindo que a orientação para o empreendedorismo parece não ter qualquer influência

positiva e significativa na competência estratégica das empresas exportadoras.

Por outro lado, em relação ao IDE, as hipóteses confirmadas foram as mesmas do que no caso da

exportação, ainda que com alterações relativamente ao impacto positivo entre constructos.

A influência da orientação para o mercado no desempenho internacional não revelou ser positiva

e significativa, rejeitando assim na sua totalidade a H11 que havia sido parcialmente confirmada

por duas das dimensões do constructo relativamente às empresas exportadoras.

As hipóteses parcialmente confirmadas foram a H1, H3 e H9, acrescentando às mesmas a H2,

rejeitada na exportação.

É de salientar a confirmação adicional no caso do IDE na relação da orientação para o

empreendedorismo e da preparação para a internacionalização, na medida em que desta vez não

foi apenas verificada pela dimensão da inovação, mas também pela da capacidade para arriscar, o

que revela uma maior propensão à tomada de decisões mais arriscadas nas PME que se

implementaram fisicamente no mercado moçambicano.

O mesmo acontece com a relação causal existente entre a orientação para o mercado e a

aquisição de conhecimento que foi confirmada através da dimensão de resposta ao mercado,

contrariando o caso das empresas exportadoras que tinha sido confirmado através da dimensão

da disseminação de informação.

69

Tabela 40. Comparação Exportação-IDE

Hipóteses | Relações Exportação IDE Dimensões p.value p.value

H1 OE – PI

Proatividade Rejeitada Rejeitada

Capacidade para arriscar Rejeitada 0,335 0,046

Inovação 0,851 0,000 0,589 0,004

H2 OE-CE

Proatividade

Rejeitada

Rejeitada

Capacidade para arriscar Rejeitada

Invação 0,554 0,003

H3 OE-AT

Proatividade Rejeitada Rejeitada

Capacidade para arriscar Rejeitada Rejeitada

Inovação 1,019 0,000 0,733 0,000

H4 PI-CE 0,624 0,000 0,644 0,000

H5 PI-DI Quantitativa 0,411 0,019 0,305 0,029

Qualitativa 0,632 0,000 0,336 0,016

H6 AT-CE 0,435 0,0013 0,713 0,000

H7 CE-DI Quantitativa 0,672 0,000 0,614 0,000

Qualitativa 0,563 0,001 0,605 0,000

H8 AT-DI Quantitativa Rejeitada 0,513 0,000

Qualitativa 0,385 0,030 0,387 0,005

H9 OM-AC

Criação de Informação Rejeitada Rejeitada

Dissemininação de Informação 0,638 0,000 Rejeitada

Resposta ao Mercado Rejeitada 0,471 0,025

H10 AC-CE 0,656 0,000 0,608 0,000

H11 OM-DI

Criação.Informação Quantitativo 0,452 0,045

Rejeitada

Qualitativo 0,508 0,022

Diss.Informação Quantitativo 0,566 0,003

Qualitativo Rejeitada

Resposta ao Mercado

Quantitativo Rejeitada

Qualitativo

70

71

CCaappííttuulloo VVII:: CCoonncclluussõõeess

66.. DDiissccuussssããoo ee CCoonncclluussõõeess

O capítulo VI consiste em sintetizar todas as conclusões do estudo, com base em todas as

relações testadas.

Deste modo, nesta fase serão descritos os fatores com relação de antecedência e as relações

diretas e indiretas existentes entre cada constructo face ao Desempenho Internacional.

Posteriormente serão apresentadas algumas implicações para a gestão, as limitações encontradas

na presente investigação e as propostas de investigação futura.

66..11.. DDiissccuussssããoo ddee RReessuullttaaddooss

Este estudo objetiva investigar os fatores que afetam positivamente o Desempenho Internacional

das PME portuguesas no mercado moçambicano. Foram analisados os efeitos diretos da

orientação para o mercado, da preparação para a internacionalização, da aquisição de tecnologia

e da competência estratégica na performance das empresas, bem como as relações existentes

entre a preparação para a internacionalização e a aquisição da tecnologia face à competência

estratégica. Simultâneamente, foram também estudados os efeitos indiretos da orientação para o

mercado, da aquisição de conhecimento e da orientação para o empreendedorismo no

desempenho internacional.

Tal como proposto inicialmente no modelo conceptual, foi verificado o impacto positivo da

preparação para a internacionalização, da competência estratégica e da aquisição de tecnologia

no desempenho internacional, bem como as correlações positivas existentes entre a preparação

para a internacionalização, a aquisição de conhecimento e aquisição de tecnologia face à

competência estratégica.

Mais especificamente, três das relações diretas com o desempenho internacional foram

verificadas, tendo sido demonstrado o efeito positivo e significativo de uma preparação prévia

por parte das empresas para o início do processo de expansão, bem como da competência

estratégica e aquisição de tecnologia por parte das PME tanto na dimensão qualitativa, como na

quantitativa da variável do desempenho internacional. Estudos anteriores já haviam comprovado

estas mesmas relações (Knight, 2001), demonstrando assim que uma empresa que se prepare e

adquira os recursos e tecnologia necessária para a internacionalização e que se revele

competente a nível estratégico tem uma maior tendência a obter níveis de desempenho

internacional superiores no mercado moçambicano.

Deste modo e tendo em conta a escassez usual de recursos das PME, uma preparação adequada

por parte das mesmas aquando a implementação de estratégias de internacionalização revela de

facto ser crucial (Bilkey, 1982; Kacker, 1972), na medida em que as previne perante possíveis

riscos inerentes aos mercados internacionais.

72

Para além da preparação prévia por parte das PME, também a competência estratégica revelou

ser um antecedente muito importante do desempenho internacional, uma vez que se as PME se

desenvolverem a nível estratégico nas suas ações de marketing e na contínua melhoria dos seus

processos e práticas de gestão ativos em determinado mercado, o sucesso internacional e a

possível e constante criação de vantagens competitivas poderão resultar desse desenvolvimento

organizacional e estratégico.

Também da presente investigação resulta a verificação do impacto positivo da aquisição de

tecnologia no desempenho, visto que, neste caso em particular, poderá concluir-se que a

aquisição tecnológica permite às PME competir de forma mais eficaz, bem como aumentar a sua

eficiência operacional no mercado moçambicano, tendo consequentemente um efeito favorável

na sua quota de mercado e no desempenho geral das mesmas.

A análise empírica também verificou a relação existente entre a preparação para a

internacionalização e a competência estratégica, confirmando-se o impacto positivo entre ambos

os constructos, ou seja, as PME que se prepararam previamente para o início do seu processo de

internacionalização para Moçambique revelaram ser mais competentes a nível estratégico.

Outra correlação direta e positiva confirmada pelo estudo foi a da aquisição de tecnologia na

competência estratégica, levando a crer que a aquisição de tecnologia interna ou externa

promove, através da melhoria dos processos de produção, custos mais baixos e níveis de

produtividade melhorados das PME a atuar em Moçambique, assim como permite e disponibiliza

os meios através dos quais as empresas em estudo inovam e melhoram a qualidade dos seus bens

e serviços face ao mercado-alvo externo. Desta relação direta resulta, igualmente, um efeito

positivo e indireto da aquisição de tecnologia no desempenho internacional, mediado em parte

pelas capacidades estratégicas das PME, isto é, quanto mais desenvolvidas tecnologicamente,

mais capacitadas as empresas se revelarão a nível estratégico de forma a obter níveis de

desempenho internacional superiores. Para Knight (2001), o I&D e a tecnologia, ainda que

dispendiosos a curto prazo, dado que levam ao decréscimo dos lucros, a longo prazo tornam-se

em fatores determinantes e indispensáveis no alcance e entendimento das necessidades

específicas dos compradores externos, originando consequentemente num desempenho

superior.

Relativamente à relação direta, igualmente confirmada, entre a aquisição do conhecimento e a

competência estratégica, foi verificado que as empresas que adquirem cada vez mais

conhecimento tendo em conta o mercado internacional onde se vão operacionalizar, neste caso

em particular, Moçambique, ficam mais capacitadas e melhor preparadas a nível estratégico de

forma a obter níveis de desempenho mais elevados. Desta forma, a aquisição de conhecimento

revela ser de facto um determinante muito importante no crescimento internacional das PME, na

medida em que lhes permite desenvolver as suas estratégias com base naquilo que aprendem

(Brennan e Garvey, 2009) e consequentemente obterem níveis de competência estratégica

superiores que resultarão num melhor desempenho internacional.

Levando agora em consideração as relações parcialmente confirmadas, em relação aos resultados

obtidos para a relação entre uma orientação empreendedora e a competência estratégica, ao

73

contrário do que havia sido verificado em estudos prévios (Knight, 2001), esta relação causal não

foi totalmente verificada com a análise empírica, o que leva a concluir que, apesar da orientação

para o empreendedorismo ser considerada uma postura corporativa que contribui indiretamente

para o aumento do desempenho internacional através da melhoria estratégica das empresas,

apenas uma das dimensões da orientação para o empreendedorismo – inovação - revela ter um

impacto positivo e significativo na competência estratégica. Perante os resultados, pode concluir-

se que as PME mais aptas e disponíveis para inovar, estarão mais capacitadas estrategicamente

para competir no mercado moçambicano.

Na mesma situação e ainda abordando o caso específico do constructo de orientação para o

empreendedorismo, o mesmo foi verificado face aos constructos da preparação para a

internacionalização e aquisição de tecnologia, isto é, uma orientação empreendedora apenas

revela ter um impacto positivo nas duas variáveis através da dimensão da inovação, sendo que de

acordo com os resultados apenas esta dimensão em particular promove diretamente a

preparação prévia e a aquisição tecnológica necessária por parte das PME no alcance de elevados

níveis de desempenho no mercado em questão.

É de salientar que já em investigações anteriores se tinha alertado para o facto de que por vezes,

elevados níveis de preparação podem verificar-se inconsistentes com a orientação

empreendedora, uma vez que chocam naturalmente com uma das dimensões do constructo em

questão - a capacidade para arriscar- ao refletir um certo nível de consciência face à sua

segurança. A preparação para a internacionalização pode portanto tornar-se numa abordagem de

redução de risco (Dana, 2004) por parte das PME portuguesas presentes no mercado

moçambicano.

Em acréscimo, as relações associadas ao constructo de orientação para o mercado também não

foram totalmente corroboradas. Em primeiro lugar, a relação de orientação para o mercado e

aquisição de conhecimento, verificada por Armario et al. (2008), demonstrou que apenas duas

das três dimensões que integram o constructo em questão – a criação de informação e a

disseminação de informação - tiveram um impacto positivo e significativo na aquisição de

conhecimento por parte das PME, o que evidencia que a resposta ao mercado não teve qualquer

influência positiva sobre a aprendizagem e obtenção de conhecimento nas empresas em estudo.

Face aos resultados, as PME questionadas não procuram usar a informação que poderiam obter

através de pesquisas de mercado, questionários aos clientes e verificação de qualidade para com

os mesmos, em prol da sua aprendizagem enquanto organização coletiva.

Posto isto, a relação direta entre a orientação para o mercado e o desempenho internacional

também não foi totalmente verificada, pelo que é de salientar que em estudos prévios já se havia

rejeitado totalmente esta hipótese (Frishammar e Andersson, 2008). De acordo com a análise, a

orientação para o mercado apenas se relaciona positiva e significativamente com o desempenho

internacional, através da sua dimensão de criação de informação, o que poderá indiciar que as

PME mais abertas à geração de informação e criação de conhecimento dentro da organização

conseguem alcançar os seus objetivos no mercado em questão.

74

Pode-se contudo retirar que as dimensões de capacidade de resposta ao mercado e disseminação

de informação e conhecimento não se aplicam a empresas com estruturas menos organizadas e

mais pequenas consideradas no presente estudo face às de maior dimensão, através das quais já

se havia confirmado uma relação completamente positiva e significativa em todas as suas

dimensões (Armario et al., 2008).

Face a estes resultados, não foi verificada nenhuma relação totalmente direta ou indireta, à

excepção das dimensões descritas, das orientações para o mercado e empreendedorismo com o

desempenho internacional.

Tendo em conta a comparação efetuada entre a exportação e o IDE nas PME portuguesas a atuar

em Moçambique, os resultados obtidos foram um tanto similares ainda que com ligeiras

diferenças na verificação de algumas hipóteses.

Focando as PME exportadoras em relação ao IDE, foi verificado que a preparação para a

internacionalização tem uma influência mais significativa sobre o do desempenho internacional,

assim como um impacto maior da aquisição de conhecimento na competência estratégica.

Em oposição, tendo em conta o IDE, a influência da competência estratégica das empresas

estabelecidas em Moçambique revela ser mais significativo relativamente ao desempenho

internacional, bem como a aquisição de tecnologia aparenta ter um impacto positivo na mesma

variável dependente, ao contrário do apresentado na análise da amostra referente à exportação.

As correlações entre a preparação para a internacionalização e a aquisição de tecnologia face à

competência estratégica também revelam ser mais significativas no caso do IDE, assim como as

relações entre a orientação para o empreendedorismo, a preparação para o processo de

internacionalização, a competência estratégica e a aquisição de tecnologia. Nestas relações, a

orientação para o empreendedorismo aponta para um efeito significativo e positivo sobre a

preparação prévia das PME através da orientação das mesmas para a constante inovação e

assunção do risco no mercado moçambicano.

O mesmo acontece nas relações entre esta orientação, a competência estratégica e aquisição de

tecnologia, que ao contrário do que acontece nas empresas exportadoras, no caso do IDE os

resultados apontam para um impacto postivo da orientação empreendedora em ambos os

constructos através dadimensão da inovação.

Não obstante, a relação entre a Orientação para o Mercado e a aquisição de conhecimento é

explicada na exportação pela dimensão da criação de informação, contrariando o IDE, no qual

apenas revela haver uma influência positiva através da dimensão da capacidade de resposta ao

mercado. Estas diferenças poderão ser explicadas em parte pela maior necessidade das empresas

exportadoras em procurar adquirir informação perante o mercado externo desconhecido, ao

passo que as PME já implementadas no mercado poderão revelar uma maior capacidade de

resposta às necessidades do mercado que à partida já conhecem.

Por último, e ainda referindo o IDE, a orientação para o mercado não revela ser crucial para o

alcance de níveis de desempenho internacional superiores no caso das PME em Moçambique,

75

mas revela sê-lo no caso das empresas exportadoras nas suas dimensões de criação e

disseminação de informação.

Esta situação em particular poderá advir das diferenças existentes entre as PME portuguesas que

atuam em Moçambique através da exportação e as que já lá se encontram implementadas,

estando as PME exportadoras mais focadas no mercado para o qual vendem o seu produto. Por

outro lado, o IDE é encarado como um processo mais difícil e demorado, envolvendo um nível de

risco, comprometimento e investimento que não revela ser comum para o conjunto de empresas

em estudo.

66..22.. IImmpplliiccaaççõõeess ppaarraa aa GGeessttããoo

Tendo-se encontrado na fase da pesquisa uma lacuna em termos de investigações face aos

fatores que promovem o desempenho internacional das PME nos últimos anos, um estudo desta

tipologia revela ser bastante relevante, principalmente tendo em conta a composição empresarial

portuguesa atualmente e os principais destinos de internacionalização adotados pelas PME

nacionais.

Fazendo juz ao que foi descrito, a gestão das PME deve concentrar esforços no sentido de

melhorar e atingir elevados níveis de competência estratégica, aplicando novos processos e

práticas de gestão distintas, bem como melhorando a sua força de vendas e os seus planos de

Marketing.

Para além do referido e de forma a a atingir níveis superiores de competência estratégica, é

necessária a constante procura por conhecimento a nível local e externo, de modo a colmatar e

suprimir as dificuldades presentes nos mercados atualmente, não só a nível doméstico como

também internacionalmente.

Não obstante, o mesmo acontece se as empresas se prepararem devida e previamente antes de

iniciar o processo de internacionalização, uma vez que sem os cuidados e a procura de informação

necessária, as PME não conseguirão preparar-se e aprender os processos fundamentais para

conseguir fazer face aos seus rivais de maior dimensão nos mercados internacionais,

nomeadamente presentes no mercado moçambicano.

Adicionalmente, a aquisição de tecnologia por parte das PME também revela ser um fator

determinante no que diz respeito ao alcance de níveis de desempenho superiores, levando à

conclusão de que a procura incessante por novas formas de melhorar os processos e os produtos

existentes, assim como a criação de novos bens e serviços que satisfaçam não só o mercado local,

mas também o externo, faz com que as PME se mostrem mais capazes estrategicamente no

combate aos obstáculos existentes no mercado em estudo.

Desta forma, a gestão de topo das PME deverá adotar medidas que estimulem a coesão total

entre a busca de conhecimento e a preparação constantes, bem como o aumento das

capacidades tecnológicas e competências estratégicas das suas empresas, para que assim

consigam atingir os tão desejados níveis superiores de desempenho internacional através da

76

exportação ou do IDE e contrariar consequentemente os resultados obtidos nos últimos anos no

contexto doméstico.

66..33.. LLiimmiittaaççõõeess

Relativamente às limitações do estudo, é considerada, em primeiro lugar, a dimensão da amostra,

na medida em que não permitiu validar com a maior precisão os resultados obtidos na análise.

De seguida, a amostra é constituída maioritariamente por empresas micro e pequenas, com

menos de 50 colaboradores, o que pode indicar uma falta de aplicação de determinados

processos existentes em empresas de maior dimensão ainda dentro do contexto das PME. Devido

a isto, a validação dos resultados poderá ter sido afetada, tendo em conta a estrutura ou a falta

da mesma em organizações de muito pequena dimensão consideradas no estudo.

Tendo em conta também a dimensão da amostra e o tipo de empresas que a integram, não foi

possível fazer uma comparação entre pequenas empresas e médias, sendo que houve um maior

número de empresas micro e pequenas a responder ao questionário realizado e um número

reduzido de empresas médias a fazê-lo.

Em acréscimo, as empresas consideradas da amostra para a comparação entre a exportação e do

IDE diferem, tendo sido feita uma comparação entre 32 PME exportadoras e 51 a atuar

fisicamente em território moçambicano. Esta diferença poderá ter influenciado a fiabilidade dos

resultados finais e por isso, a validação dos resultados obtidos nestes dois casos distintos poderão

não ser os mais correctos e precisos.

Por fim, foram utilizadas as análises de estatística descritiva, fatorial exploratória e de regressão

linear, pelo que poderia ter sido utilizados os modelos de equações estruturais de forma a

correlacionar um maior número de variáveis independentes face à dependente.

66..44.. PPrrooppoossttaass ddee IInnvveessttiiggaaççããoo FFuuttuurraa

Neste campo e relativamente a investigações que poderão ser feitas futuramente, sugere-se a

aplicação do modelo concetual proposto inicialmente a um maior número de PME portuguesas a

atuar no mercado moçambicano, destacando posteriormente em empresas de maior dimensão

(médias), para assim conseguir analisar de forma mais abrangente o contexto das PME e o

impacto dos fatores analisados no seu desempenho.

Em acréscimo, seria também interessante fazem uma análise complementar, procedendo à

realização de entrevistas às empresas, de modo a avaliar de forma mais completa o modelo usado

e o contexto específico das PME portuguesas.

77

Outro aspeto relevante seria fazer uma comparação de níveis de desempenho internacional entre

empresas micro, pequenas e médias, bem como uma comparação mais equitativa entre as PME

exportadoras e as que entraram no mercado moçambicano através do IDE.

78

79

77.. RReeffeerrêênncciiaass BBiibblliiooggrrááffiiccaass

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85

86

88.. AAnneexxooss

AAnneexxoo 11 –– QQuueessttiioonnáárriioo uuttiilliizzaaddoo

PPaarrttee II

Indique por favor o seu grau de concordância com as seguintes afirmações tendo em consideração a sua empresa.

Discordo

Totalmente

Discordo

Discordo em Parte

Não Concordo Nem

Discordo

Concordo em Parte

Concordo

Concordo Totalment

e

1. Antes de iniciar o processo de internacionalização, a minha empresa procurou ativamente informações acerca das condições de mercado, da procura ou do grau de concorrência existente em Moçambique.

□ □ □ □ □ □ □

2. Antes de iniciar o processo de internacionalização, a minha empresa, investiu recursos humanos e financeiros significativos nas operações para as suas vendas no mercado moçambicano.

□ □ □ □ □ □ □

3. Antes de iniciar o processo de internacionalização, a minha empresa modificou o produto/embalagem de forma a ir de encontro às necessidades do mercado moçambicano.

□ □ □ □ □ □ □

4. Tendo em conta os últimos 5 anos, a minha empresa está a gastar mais atualmente em pesquisa e desenvolvimento, em proporção com as receitas totais.

□ □ □ □ □ □ □

5. Tendo em conta os últimos 5 anos, a minha empresa está a gastar mais atualmente em pesquisa e desenvolvimento, em proporção com o número

□ □ □ □ □ □ □

87

de colaboradores. 6. Desenvolvemos tecnologia internamente para adaptar os novos produtos aos novos mercados.

□ □ □ □ □ □ □

7. Conseguimos tecnologia externamente para adaptar os novos produtos aos novos mercados.

□ □ □ □ □ □ □

8. A minha empresa procura parcerias para desenvolver novas tecnologias.

□ □ □ □ □ □ □

9. Conhecemos a concorrência, sendo que reunimos informação acerca da mesma regularmente.

□ □ □ □ □ □ □

10. Obtemos ideias dos nossos clientes de forma a melhorar os nossos produtos.

□ □ □ □ □ □ □

11. Fazemos pesquisas de mercado regulares de forma a antecipar as necessidades dos nossos clientes.

□ □ □ □ □ □ □

12. Os nossos gestores são informados regularmente acerca dos nossos atuais e potenciais concorrentes.

□ □ □ □ □ □ □

13. As conclusões das nossas pesquisas de mercado são utilizadas na tomada de decisão.

□ □ □ □ □ □ □

14. Contactamos periodicamente os nossos clientes de forma a saber a sua opinião acerca da qualidade dos nossos produtos.

□ □ □ □ □ □ □

15. Recolhemos dados sobre o mercado regularmente de modo a aplicá-los no desenvolvimento de novos produtos.

□ □ □ □ □ □ □

16. Temos sistemas de informação ativos dentro da empresa que nos permitem saber eventuais mudanças na indústria.

□ □ □ □ □ □ □

17. Somos capazes de detetar rapidamente mudanças nas □ □ □ □ □ □ □

88

preferências dos consumidores. 18. Encorajamos os nossos clientes a comentar ou até a criticar a oferta da empresa de modo a melhorarmos o nosso trabalho.

□ □ □ □ □ □ □

19. Analisamos regularmente os programas de marketing da concorrência.

□ □ □ □ □ □ □

20. Revemos regularmente o efeito das mudanças ambientais nos nossos clientes.

□ □ □ □ □ □ □

21. Medimos frequentemente o nível de serviço prestado aos nossos clientes.

□ □ □ □ □ □ □

22. Analisamos constantemente o grau de compromisso da empresa para com os clientes.

□ □ □ □ □ □ □

23. Fazemos reuniões periódicas entre as diferentes áreas dentro da empresa de modo a discutir as novas tendências de mercado.

□ □ □ □ □ □ □

24.Quando algo de relevante acontece a um cliente ou a um grupo de clientes, a empresa tem acesso rápido a essa informação.

□ □ □ □ □ □ □

25. Fazemos relatórios regulares e disponibilizamo-los aos diferentes departamentos da organização sobre a situação competitiva e tendências futuras.

□ □ □ □ □ □ □

26. Quando um departamento/colaborador deteta alertas relevantes acerca da concorrência, alerta imediatamente os outros departamentos/colaboradores/ gestores da empresa.

□ □ □ □ □ □ □

27. A gestão de topo discute frequentemente forças, fraquezas e estratégias das empresas concorrentes.

□ □ □ □ □ □ □

89

28. Os sucessos/falhas são comunicados aos vários departamentos da empresa.

□ □ □ □ □ □ □

29. A força de vendas da empresa partilha informação sobre as estratégias da concorrência.

□ □ □ □ □ □ □

30. Há partilha de opiniões dentro da empresa de forma a decidir como responder as ações estratégicas dos concorrente.

□ □ □ □ □ □ □

31. Os dados acerca da satisfação dos clientes são partilhados em todos nos níveis da organização.

□ □ □ □ □ □ □

32. Usamos informação dos clientes de modo a melhorar os níveis de qualidade.

□ □ □ □ □ □ □

33. No processo de desenvolvimento de novos produtos, começamos por avaliar o que é importante para os nossos clientes.

□ □ □ □ □ □ □

34. Cumprimos as promessas feitas aos nossos clientes. □ □ □ □ □ □ □ 35. O esforço e tempo dedicados ao desenvolvimento de novos produtos é revisto de forma a assegurar a satisfação das necessidades dos consumidores.

□ □ □ □ □ □ □

36. Respondemos rapidamente às queixas dos nossos clientes.

□ □ □ □ □ □ □

37. Estamos atentos à avaliação dos nossos produtos por parte dos clientes de forma a podermos adaptarmo-nos e melhorarmos no caso de perceções negativas.

□ □ □ □ □ □ □

38. Tentamos alcançar vantagens competitivas através da compreensão das necessidades dos consumidores.

□ □ □ □ □ □ □

90

39. Excedemo-nos na identificação de oportunidades.

□ □ □ □ □ □ □

40. Tentamos sempre tomar a iniciativa em todas as situações (a nível de ações concorrenciais, projetos ou quando a trabalhar em conjunto).

□ □ □ □ □ □ □

41. Iniciamos ações às quais outras organizações respondem.

□ □ □ □ □ □ □

42. Quando lidamos com a concorrência, a nossa empresa é normalmente a primeira a introduzir/lançar novos produtos, práticas de gestão ou novas tecnologias.

□ □ □ □ □ □ □

43. Na minha empresa, as pessoas são encorajadas a tomar riscos calculados com ideias novas.

□ □ □ □ □ □ □

44.Temos uma inclinação para a aplicação de projetos de alto risco com retornos elevados.

□ □ □ □ □ □ □

45. Pomos em prática frequentemente novas ideias. □ □ □ □ □ □ □ 46. A minha empresa considera que devido ao ambiente internacional, são necessárias ações mais agressivas de modo a atingir os objetivos da mesma.

□ □ □ □ □ □ □

47. Enfatizamos o I&D, a liderança tecnológica e as inovações.

□ □ □ □ □ □ □

48. Somos normalmente os primeiros no mercado a lançar novos produtos.

□ □ □ □ □ □ □

49. Introduzimos ativamente melhorias e inovações na nossa empresa e/ou produto.

□ □ □ □ □ □ □

50. A minha empresa tem/adquiriu conhecimento acerca dos seus clientes no mercado Moçambicano.

□ □ □ □ □ □ □

51. A minha empresa tem conhecimento tendo em conta o ambiente internacional.

□ □ □ □ □ □ □

91

52. A minha empresa tem conhecimento relativamente à concorrência externa em Moçambique.

□ □ □ □ □ □ □

53. Considero que a minha empresa adquiriu experiência acerca do mercado moçambicano.

□ □ □ □ □ □ □

54. A minha empresa dá enfase ao I&D e às inovações do produto.

□ □ □ □ □ □ □

55. A minha empresa tem muitos produtos considerados pelos seus clientes como melhores face aos produtos concorrentes.

□ □ □ □ □ □ □

56. Desenvolver técnicas inovadoras de Marketing é importante para a estratégia da minha empresa.

□ □ □ □ □ □ □

57. A utilização de uma força de vendas altamente qualificada é importante para a estratégia da minha empresa.

□ □ □ □ □ □ □

58. Nos últimos 5 anos conseguimos uma melhoria da eficiência significativa a nível das funções de marketing como vendas, a distribuição e publicidade.

□ □ □ □ □ □ □

59. Atingimos os nossos objetivos de quota de mercado a nível internacional.

□ □ □ □ □ □ □

60. Atingimos o volume de negócios que estabelecemos para a internacionalização.

□ □ □ □ □ □ □

61. No geral, estamos satisfeitos com o nosso sucesso no mercado Moçambicano.

□ □ □ □ □ □ □

62. A internacionalização teve um impacto positivo na rentabilidade da nossa empresa.

□ □ □ □ □ □ □

63. A internacionalização teve um impacto positivo na imagem da nossa empresa.

□ □ □ □ □ □ □

64. A internacionalização teve □ □ □ □ □ □ □

92

11.. PPaarrttee IIII

De acordo com as seguintes afirmações, indique por favor comparando com os seus três principais concorrentes se:

Significativamente menor

Menor Equivalente Maior Significativamente

maior

67. A quota de mercado da nossa linha de produto mais extensa é:

□ □ □ □ □

68. O crescimento das nossas vendas tem sido: □ □ □ □ □ 69. A rentabilidade bruta é atualmente: □ □ □ □ □

22.. PPaarrttee IIIIII

Por último solicitamos-lhe alguma informação para que seja possível efetuar uma caracterização do perfil das empresas inquiridas. Em que distrito se encontra sediada a empresa _____ Trata-se de uma empresa do setor: _____ Trata-se de uma empresa: Micro

□ Pequena

□ Média

□ Ano de constituição da empresa: _____ Em que ano a empresa iniciou ou seu processo de internacionalização para Moçambique:

_____

De que forma a empresa se internacionalizou para Moçambique:

Exportação

□

Investimento Direto no

Estrangeiro □

Ambos

□

um impacto positivo no desenvolvimento das capacidades da nossa empresa. 65. A internacionalização teve um impacto positivo no desenvolvimento de know-how dentro da nossa empresa.

□ □ □ □ □ □ □

66. A internacionalização teve um impacto positivo na empresa no geral.

□ □ □ □ □ □ □

93

AAnneexxoo 22 –– LLiitteerraattuurraa RReelleevvaannttee

Título Autores|Data Objetivos Metodologia Resultados Limitações/Pesquisa Futura

The overestimated role of strategic orientations for

international performance in

smaller firms

Frishammar

& Andersson

(2008)

Examinar o modo com a orientação para o mercado e

a orientação empreendedora

estão relacionadas com o

desempenho Internacional das

PME.

Questionário aplicado a 188 PME suecas.

Os resultados evidenciam os problemas associados

ao uso da tradicional Orientação para o Mercado e para o

Empreendedorismo no context das PME e

apontam para a necessidade de

desenvolvimento de constructos mais

apropriados.

A amostra apenas cobre PME de um único país. Pesquisas Futuras

deveriam focar-se em escalas mais apropriadas ao contexto das PME.

Market Orientation and

Internationalization in Small and Medium-

Sized Enterprises

Armario et

al., (2008)

Desenvolvimento de um modelo

tendo em conta a Orientação para o

Mercado, Aquisição de

Conhecimento e os seus efeitos no Desempenho

Internacional das PME.

Questionário aplicado a PME espanholas a

operar no Mercado internacional

Os resultados indicam para relações diretas e

indiretas entre a Orientação para o

Mercado, a Aquisição de Conhecimento e o

Desempenho Internacional.

Utilização de uma amostra pequena. Futuramente testar a

relação direta entre a Orientação para o Mercado e o Desempenho.

94

Título Autores|Data Objetivos Metodologia Resultados Limitações|Pesquisa Futura

Entrepreneurship and strategy in the international SME

Knight (2001)

Investigar as abordagens internacionais no context das PME atuais.

Utulilização de estudos de caso com especialistas da area da Internacionalização. Questionário aplicado a PME de várias indústrias.

A Orientação para o empreendedorismo revelou ser um fator chave muito importante relativamente ao Desempenho Internacional

Este estudo apenas considerou um limitado número de determinantes do desempenho internacional. Futuramente deveriam ser consideradas uma maior variedade de orientações, bem como estratégias e outras atividades criadoras de valor na cadeia de abastecimento internacional.

Entrepreneurial Orientation, Dynamic Capabilities and International Performance

Jantunen et al., (2005)

Investigar o efeito da Orientação para o Empreendedorismo nas capacidades das empresas e no Desempenho Internacional das mesmas.

Foi aplicado um questionário a 217 empresas.

Os resultados obtidos mostram que a Orientação para o Mercado e as capacidades das empresas consideradas em estudo tem um efeito no Desempenho Internacional.

A amostra é baseada em apenas empresas filandesas e futuramente deveria ser aplicado o questionário durante um maior periodo de tempo.

95

Título Autores|Data Goals Metodologia Resultados Limitações|Pesquisa Futura

Barriers to internationalisation in SMEs: evidence from Jordan

Khalil Al-Hyari, Ghazi Al-Weshah, Muhammed Alnsour (2012)

Procura identificar as maiores barreiras que poderão influenciar positive ou negativamente o sucesso das PME nos mercados internacionais.

Foi aplicado um questionário a 250 PME das Jordânia, dos quais se obteve apenas uma taxa de respostas de 54%.

Algumas barreiras político legais, governamentais e de informação têm um impacto no desempenho das PME.

Não deverá ser generalizado às várias culturas.

The internationalization and performance of smes

Jane w. Lu and Paul w. Beamis (2001)

Explora os efeitos da internacionalização e do empreendedorismo no Desempenho Internacional das PME.

Amostra composta por 164 empresas japonesas, cujos dados foram retirados de uma base de dados disponibilizada para o estudo.

Os resultados implicam a internacionalização enquanto fator determinante do desempenho internacional das empresas.

Resultados obtidos apenas de um único país, não podendo ser generalizado a outros paises em específico. Para além disso, a amostra é constituida maioritariamente por empresas de publicidade. Futuramente, deverão ser consideradas outras empresas provenientes de outros setores.