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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS

DEPARTAMENTO DE ECONOMIA APLICADA

JOÃO FRANCISCO LEITE AMARAL

O PAPEL DA BRASKEM NA REESTRUTURAÇÃO DA INDÚSTRIA PETROQUÍMICA BRASILEIRA NO SÉCULO XXI

SALVADOR 2009

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JOÃO FRANCISCO LEITE AMARAL

O PAPEL DA BRASKEM NA REESTRUTURAÇÃO DA INDÚSTRIA PETROQUÍMICA BRASILEIRA NO SÉCULO XXI

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Ciências Econômicas da Universidade Federal da Bahia como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Ciências Econômicas.

Orientador: Prof. Hamilton Ferreira Júnior

SALVADOR 2009

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JOÃO FRANCISCO LEITE AMARAL

O PAPEL DA BRASKEM NA REESTRUTURAÇÃO DA INDÚSTRIA PETROQUÍMICA BRASILEIRA NO SÉCULO XXI Trabalho de conclusão de curso apresentado ao curso de ciências econômicas da Universidade Federal da Bahia para obtenção do grau de bacharel em ciências econômicas. Aprovado em 3 de Dezembro de 2009. Orientador: ______________________________ Prof. Hamilton Ferreira Júnior Faculdade de Economia UFBA _____________________________ Prof. Antônio Plínio Pires de Moura Faculdade de Economia UFBA _____________________________ Prof. Luiz Alberto Teixeira Faculdade de Economia UFBA

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Ficha catalográfica elaborada por Vânia Magalhães CRB5-960

Amaral, João Francisco Leite A 485 O papel da Braskem na reestruturação da indústria petroquímica

brasileira no século XX/ João Francisco Leite Amaral. - Salvador, 2009.

60 f. il. ; quad.; tab. Trabalho de conclusão de curso (Graduação em Ciências

Econômicas) Universidade Federal da Bahia, Faculdade de Ciências Econômicas , 2009.

Orientador: Prof. Dr. Hamilton de Moura Ferreira Junior. 1. Indústria petroquímica - Bahia 2.Brasken I. Ferreira Junior,

Hamilton de Moura II.Título CDD – 338.7661098142

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AGRADECIMENTOS

Ao Prof. Hamilton Ferreira Júnior, pela compreensão e colaboração, como professor e orientador. Aos professores que marcaram minha passagem na Universidade, ensinando-me muito além dos conteúdos formais. A todos os colegas e amigos que fizeram parte da minha passagem pela faculdade de economia contribuindo para meu crescimento acadêmico e também como pessoa. À minha mãe, uma das principais colaboradoras à conclusão deste trabalho. A meu pai pelas oportunidades dadas.

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RESUMO Este estudo buscou analisar o papel representado pela Braskem S.A., indústria petroquímica controlada pelo grupo baiano Odebrecht, no processo de reestruturação pelo qual esse setor da economia brasileira vem passando desde a abertura econômica e início do processo de privatização ocorrido no Brasil, nos anos 1990, até os dias de hoje. Para tanto, foi feito um apanhado do contexto histórico no qual essa indústria nasceu e se desenvolveu no Brasil, ressaltando as particularidades responsáveis pelo desenho da estrutura desse mercado e suas deficiências até o início do século XXI. O principal resultado identificado foi a forte congruência entre as iniciativas tomadas pela Braskem S.A., enquanto agente privado, e a superação das principais deficiências originadas pelo modelo de estruturação da indústria petroquímica promovido anteriormente pelo Estado e que se manteve vigente até o final do século XX. A partir do ano de 2002, marcado pelo surgimento da Braskem S.A. e pelo início de um novo ciclo de crescimento dessa indústria no Brasil, essa indústria começa a ser redesenhada por uma empresa com sede de crescimento e que tem como objetivo figurar de forma consolidada entre os 10 maiores produtores de resinas do mundo. Palavras-chave: Indústria petroquímica – Bahia. Braskem.

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 6

2 ASPECTOS GERAIS DA INDÚSTRIA 8

2.1 CADEIA PRODUTIVA 8

2.2 CARACTERÍSTICAS ESTRUTURAIS 13

2.2.1 Alta concentração de capital e de pesquisa e desenvolvimento 13

2.2.2 Alto grau de internacionalização 14

2.2.3 Estrutura oligopólica e barreiras à entrada 17

2.3 ESTRATÉGIAS DAS EMPRESAS LÍDERES 21

3 PETROQUÍMICA BASILEIRA NOS ANOS 1990 25

3.1 CONSTITUIÇÃO INICIAL 25

3.2 FRAGILIDADES COMPETITIVAS 27

3.3 PROCESSO DE PRIVATIZAÇÃO 31

4 A REESTRUTURAÇÃO RECENTE DA PETROQUÍMICA

BRASILEIRA

36

4.1 A CONSTITUIÇÃO DA BRASKEM 36

4.2 ESTRATÉGIAS RECENTES DA BRASKEM 46

4.2.1 Aquisição do grupo Ipiranga em 2008 46

4.2.2 Expansão internacional e busca pela competitividade de preços 49

4.2.3 Desenvolvimento de produtos – polietileno verde 53

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 55

REFERÊNCIAS 58

13

1 INTRODUÇÃO

O plástico é considerado, por muitos, uma das principais invenções do século XX. Ele está

presente na construção civil, nos automóveis, nos utensílios domésticos e médicos, nas

roupas, nos acessórios, nas embalagens, nas ferramentas e em uma infinidade de outros

produtos que, se não são inteiramente feitos de plástico, possuem algum componente

plástico na sua composição.

Num mundo onde a velocidade das transformações, a praticidade e a busca por soluções

ecologicamente sustentáveis têm influenciado as demandas de produtos e serviços, a

flexibilidade proporcionada pelo uso do plástico, bem como sua reaproveitabilidade, fazem

dele um insumo fundamental de quase todas as indústrias de bem de consumo final da

atualidade. Diante disso, a indústria petroquímica, responsável pela produção das resinas

usadas na fabricação do plástico, ganhou, ao longo do século XX, uma grande importância

no contexto industrial mundial, sendo uma das mais favorecidas nos períodos de grande

crescimento econômico do mundo.

Nascida nos EUA na segunda década do século passado, a indústria petroquímica

encontrou na iniciativa governamental um forte aliado no seu processo de implantação no

Brasil, na década de 1960, e no seu posterior desenvolvimento. Durante o período

compreendido entre as décadas de 1960 a 1990, essa indústria experimentou forte

crescimento, alimentado por incentivos do governo federal e uma forte proteção. Além

disso, o governo federal regulava os investimentos e o direcionamento do mercado.

No início da década de 1990, com a abertura de mercado, a recessão da economia brasileira

e a entrada de novos países produtores na indústria petroquímica, este setor passou a

conviver, no Brasil, com uma dura realidade. Frente a um mercado cada vez mais

globalizado e competitivo, uma série de deficiências competitivas, que antes não se

explicitavam, ficou aparente. De uma forma geral, a baixa integração vertical, a pequena

escala empresarial e a dependência do subsídio cruzado da nafta concedido pela Petrobras

estavam subjacentes às dificuldades que a petroquímica brasileira viria a enfrentar.

14

Os governos Itamar Franco e Fernando Henrique Cardoso acreditavam que a privatização

do setor, ocorrida ao longo da década de 1990, seria capaz de promover uma reestruturação

na petroquímica brasileira, ao estimular a consolidação empresarial, e a romper a intrincada

cadeia de participações acionárias que caracterizava os três pólos petroquímicos brasileiros,

localizados em São Paulo, Bahia e Rio Grande do Sul. Como isto não ocorreu, as

desvantagens da petroquímica brasileira foram se acentuando à medida em que a

petroquímica mundial se reestruturava.

Neste cenário, foi ficando evidente que a reestruturação da petroquímica brasileira era um

imperativo. Um primeiro e significativo passo para essa reestruturação foi dado no início do

século XXI com a constituição da Braskem S.A., atualmente a maior empresa petroquímica

da América Latina. Como isso se deu? Qual o papel que cumpre a Braskem na

reestruturação da petroquímica brasileira?

O propósito dessa monografia é responder a essas questões. Para isto, além da introdução e

conclusão, o trabalho conta com três capítulos. No primeiro, os aspectos gerais da indústria

petroquímica como as particularidades da cadeia produtiva, as características estruturais e

as estratégias adotadas pelas empresas líderes, são expostos. No segundo é feito um breve

resumo da trajetória da indústria petroquímica no Brasil, contemplando o panorama desse

setor na década de 1990 e as particularidades e consequências do processo de privatização.

No terceiro, o foco desloca-se para a atuação dos grupos Odebrecht e Mariani na

reestruturação do setor petroquímico brasileiro, que se materializa no surgimento da

Braskem no início dos anos 2000.

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2 ASPECTOS GERAIS DA INDÚSTRIA1 2.1 CADEIA PRODUTIVA Uma cadeia produtiva pode ser entendida como uma seqüência de setores econômicos ou

de processos de transformação unidos entre si por relações significativas de compra e venda

(HAGUENAUER, L.; PROCHNIK, V., 2000), cujo conjunto compõe um complexo

industrial. Um complexo industrial, por sua vez, pode ser denominado como um grupo de

indústrias inter-relacionadas imediatamente sob a influência de uma indústria motriz

(PROCHNIK, 2002). Sendo assim, de forma simplificada, pode-se dizer que uma cadeia

produtiva nada mais é do que um conjunto de processos de produção articulados numa

seqüência, visando a obtenção de um produto final. É sempre uma seqüência de etapas

consecutivas complementares que gera bens finais (BARRETO; PÁDUA NETO; SOUZA,

2003).

A cadeia produtiva da indústria petroquímica inicia-se com os hidrocarbonetos utilizados

como matéria-prima no seu processo produtivo destacando-se o gás natural, a nafta e o

gasóleo. Destes, o gás natural, por dispensar gastos com a constituição de refinarias, é o que

requer o menor investimento por tonelada de eteno produzida. Entretanto, ele não é capaz

de dar origem a muitos produtos de primeira geração. Já a nafta, apesar de ser um sub-

produto de refinaria, exigindo portanto maiores investimentos, possibilita não só a obtenção

do eteno, como também de outras olefinas (propileno, butadieno e butenos), além de

aromáticos (Quadro 2.1).

1 Este capítulo apoiou-se fortemente em Guerra (1993, 1994a, 1994b)

16

Quadro 2.1 Cadeia Produtiva da petroquímica Fonte: BRASKEM, 2006.

17

O eteno, também conhecido como etileno, é o hidrocarboneto alceno mais simples da

família das olefinas, constituído por dois átomos de carbono e quatro de hidrogênio

(C2H4). Corresponde ao principal produto da 1ª geração da indústria petroquímica,

principalmente por representar o principal insumo da sua 2ª geração, e forma como ele é

obtido se faz determinante para a competitividade de uma indústria desse ramo. Esse prduto

pode ser obtido por meio de quatro diferentes processos:

a) “Craqueamento” do petróleo: se dá quando moléculas grandes constituintes do

petróleo (geralmente alcanos) são quebradas (inglês to crack = quebrar) através

de um processo simples de aquecimento utilizando catalisadores (pode ser silica,

alumina Al2O3), Forma-se, assim, uma fração gasosa que contém na sua

composição etileno. Esse processo é um dos mais simples que ocorrem com a

transformação do petróleo, sendo, portanto, o mais utilizado pela maior parte

das indústrias,

b) Desidrogenação do etano: geralmente utilizado por empresas localizadas em

regiões abundantes em reservas de gás natural, esse método se baseia na

obtenção de eteno através da retirada de hidrogênio da composição do etano

(CH 3 - CH3 --> CH2 = CH2 + H2).

c) Desidratação do álcool etílico: várias indústrias propõem a fabricação de

plástico verde ou ecológico a partir do álcool etílico produzido a partir da cana

de açúcar (CH 3-CH2OH --> CH2=CH2 + H2O). Apesar de de ainda pouco

utilizada, este método é considerado promissor por motivos de sustentabilidade.

A Braskem tem tido destaque nesse ramo, fazendo investimentos relevantes em

pesquisas nessa área, conforme abordado mais adiante no capítulo 4.

d) Destilação seca da hulha2: a hulha é aquecida a uma temperatura de

1000°C/1300°C em presença de uma corrente de ar. Obtem-se uma fração

gasosa que contém entre 3% a 5% de etileno.

2 Tipo de carvão mineral

18

Hoje, as duas opções mais utilizadas para a obtenção do eteno na produção de produtos

petroquímicos são o “crackeamento” da nafta e a desidrogenação do etano. A opção entre

essas duas possibilidades depende de um conjunto de fatores, tais como: existência de

reservas de gás natural; relação entre preço da nafta e do gás natural; custos de

equipamento; demanda por produtos associados a preços remuneradores etc.

Guerra (1993) usa como exemplo a opção americana pelo gás natural, quando da

constituição da sua petroquímica, a qual vinculou-se às suas abundantes reservas e ao

crescimento de sua indústria automobilística, que ao impor um alto consumo de

combustível, estimula a transformação da nafta em gasolina. Por isso, o gás natural ainda

alimenta a maior parte da produção americana de eteno, enquanto que na Europa Ocidental

e Japão, para a totalidade da produção desse mesmo produto, usa-se algo entre 80% e 90%

de nafta.

Essas distintas alternativas, em determinadas circunstâncias, propiciam vantagens

competitivas diferenciadas. Em épocas de grandes excedentes, as exportações dos

derivados de eteno, oriundas de países que utilizam o gás natural como principal matéria-

prima petroquímica (EUA, Canadá, Oriente Médio), são favorecidas.

Os processos produtivos desta cadeia incluem pelo menos 45 etapas entre a matéria-prima

básica (petróleo ou gás natural) e os produtos finais (artigos plásticos). Isso faz com que

dentro do processo de transformação realizado pela indústria petroquímica, como um todo,

possam ser identificados três segmentos: primeira, segunda e terceira geração.

Na 1ª geração, os petroquímicos básicos são divididos em dois grupos: as olefinas

(principalmente eteno e propeno) e os aromáticos (benzeno, tolueno e xilenos). Os

petroquímicos básicos são utilizados para fabricar os de 2ª geração, essencialmente

resinas:polietilenos (PE), polipropileno (PP), PVC, PET, soda, etc.). Esses, por sua vez,

acabam sendo utilizados como insumos por diversas outras indústrias, que os transformam

em produtos finais. (Quadro 2.1).

19

Entre os setores que consomem petroquímicos, o mais importante é o de transformação de

plásticos, que utiliza matérias-primas fornecidas pela petroquímica para fabricar

embalagens, peças para automóveis, brinquedos, utilidades domésticas, partes

eletroeletrônicas, calçados e materiais da construção civil.

Constata-se, portanto, ao longo da cadeia produtiva uma intensa inter-relação industrial e a

ocorrência de numerosas transações no seu interior. Vale ressaltar que, em cada uma dessas

transações, as empresas envolvidas incorrem em custos diretos e indiretos, sejam eles

explícitos, como os custos de transferência, ou implícitos, como os custos de transação. Isto

aponta para mais uma característica desta indústria, a sua tendência à verticalização, a qual

será analisada de forma mais aprofundada na próxima seção.

20

2.2 CARACTERÍSTICAS ESTRUTURAIS

2.2.1 Alta concentração de capital e de pesquisa e desenvolvimento

Pela própria natureza do seu processo produtivo, marcado pelo processamento de produtos

altamente tóxicos e nocivos à saúde humana, além da exposição destes produtos a elevadas

pressões e temperaturas, a indústria petroquímica não permite a intervenção direta do

homem. Assim sendo, ela necessita de uma grande quantidade de máquinas e equipamentos

de alta precisão e tecnologia.

A alta dependência das máquinas remete a uma característica que se destaca no setor: a sua

elevada relação capital/trabalho. Os custos de mão-de-obra não são expressivos, enquanto

que os custos de capital e de matérias-primas são significativos.

As empresas líderes deste mercado costumam ter gastos com pesquisa e desenvolvimento

(P&D) tradicionalmente altos. Os gastos das americanas Dow e DuPont, por exemplo,

alcançaram, em 2006, US$1,16 e US$1,30 bilhões, respectivamente. No caso da DuPont, o

montante representou 5% do seu faturamento líquido. Essas empresas possuem

laboratórios próprios, além de programas de pesquisa vinculados a universidades.

Os resultados dessas pesquisas, sob a forma de inovações tecnológicas, foram mais intensos

até o início dos anos 1970, quando eles começaram a apresentar reduções significativas.

Apesar disso, nos últimos anos, os níveis de investimentos em P&D tem se mantido

relativamente constante entre os principais expoentes desta indústria. Devido ao grande

avanço tecnológico já alcançado no âmbito das máquinas, os esforços de pesquisas das

empresas tem se dirigido para a busca de novos produtos e processos, que dêem a elas

vantagens em diversificação e custos.

21

A elevada participação dos custos fixos nos custos totais petroquímicos, no período anterior

aos choques do petróleo, e a rápida expansão da demanda pelos produtos do setor

estimularam a busca por crescentes economias de escala, dando origem a gigantescas

unidades petroquímicas. As dimensões das plantas, assim como suas elevadas escalas de

produção, passaram a se constituir numa importante barreira à entrada de novos

participantes neste mercado.

Como mencionado na seção 2.1, uma outra característica da indústria petroquímica é sua

intensa relação intra e inter-industrial. Antecedendo-a, na cadeia produtiva, encontra-se a

indústria petrolífera. No seu interior, a cadeia sucessiva de processamento desemboca nos

produtos finais. Esses produtos finais - usualmente subdivididos em termoplásticos,

tensoativos, termoestáveis, elastômeros, solventes e fibras sintéticas - ligam, à jusante, a

indústria petroquímica aos mais distintos setores produtores de consumo final, com o que

retrações na demanda por esses bens finais afetam adversamente a produção petroquímica.

2.2.2 Alto grau de internacionalização

Por ser uma indústria de processo contínuo, as plantas petroquímicas mantém todos os seus

custos fixos, independente da capacidade produtiva utilizada. Por isso, busca-se ocupar a

maior parte dessa capacidade com o atendimento do mercado interno, praticando-se preços

que cubram todos os custos e proporcionem uma determinada margem de lucro.

O mercado internacional, por sua vez, é visto como um escoadouro da produção residual.

Por este motivo, o mecanismo de formação de preços dos produtos de grande tonelagem

nesse mercado tem como parâmetro os preços marginais. Isto quer dizer que para obter

vantagens de escala, os produtores podem vender a fatia de sua produção destinada ao

mercado externo por um preço inferior aos seus custos totais, desde que igual ou superior

aos seus custos variáveis.

22

Assim sendo, pode-se concluir que, no caso das economias mais abertas, os produtores

locais não podem transferir totalmente para os preços aumentos de custos que decorram de

causas domésticas, pois isto os tornaria menos competitivos com relação aos produtos

exportados de regiões não afetadas por este aumento de custo.

Nesse contexto, as empresas multinacionais que possuem capacidades produtivas em

diferentes localidades são capazes de variar a produção entre as diversas plantas,

adaptando-as às condições dos mercados locais e às mudanças nas taxas de câmbio. A

dimensão global dessas empresas permite, ainda, que elas possam estabelecer estratégias de

especialização na produção: um petroquímico pode ser produzido apenas em uma ou

poucas localidades, passando a suprir as necessidades da empresa nos outros mercados.

Essa característica da indústria direciona as maiores empresas para a internacionalização: a

participação no mercado global não se dá, necessariamente, por meio de exportações do

país sede. Pelo contrário, a competição no mercado global requer o estabelecimento de

capacidade produtiva nos mercados estrategicamente mais atrativos.

Em vista disso, o fluxo de investimentos diretos da indústria química/petroquímica

costumava ser, predominantemente, entre países industrializados. Apesar dessa tendência, a

produção de petroquímicos nos países periféricos cresceu ao longo do tempo. A maioria

dos países em processo de industrialização estabeleceu políticas incentivando a implantação

de capacidade de produção petroquímica. No caso dos países ricos em petróleo e gás

natural, a disponibilidade de matérias-primas a preços altamente competitivos faz com que

essa capacidade de produção seja uma extensão natural da indústria petrolífera.

Nos últimos anos, uma região que vem atraíndo um montante significativo de

investimentos neste setor é o Oriente Médio. Em razão da abundância de matéria prima e

proximidade dos grandes mercados emergentes do leste asiático, os países daquela região

começam a despontar como grandes produtores petroquímicos.

23

Conforme demonstrado nos quadros 2.2 e 2.3, é previsto que, até 2010, o Oriente Médio se

consolide como um forte exportador líquido de produtos petroquímicos, com as regiões

vizinhas comprando quantidades cada vez maiores desses produtos, tornando seus

respectivos balanços comerciais petroquímicos negativos.

Região US$ MilhõesLeste Europeu -1,1Leste Asiático -5,9Sudeste Asiático -1,3África -0,4 Quadro 2.2 Previsão para importações líquidas de petroquímicos produzidos no Oriente Médio em 2010 Fonte: TECNON, 2008

Região US$ MilhõesLeste Europeu -0,6Leste Asiático -7,4Sudeste Asiático -0,6África -0,8 Quadro 2.3 Previsão para balança comercial do setor petroquímico em 2010 Fonte: TECNON, 2008

Com matéria-prima a custos extremamente competitivos, estima-se que os projetos em

curso no Oriente Médio devem começar a despejar 12 milhões de toneladas de polietilenos

no mercado mundial dentro de dois anos. A Arábia Saudita e o Irã terão em breve pólos

petroquímicos enormes, que aproveitarão matérias-primas até então sem valor comercial,

como gás natural abundante, que permitirá a produção competitiva de resinas.

24

2.2.3 Estrutura oligopólica e barreiras à entrada

Todas as características anteriormente citadas, entre elas a alta concentração de capital,

necessidade de investimentos maçiços em P&D, grandes escalas de produção e os elevados

graus de inter-dependência e internacionalização do setor fazem com que o comércio

internacional de produtos petroquímicos seja crescentemente dominado por poucas

empresas multinacionais de grande porte. Essas mesmas características explicam o fato

dessa indústria ter nascido oligopolizada. Seu nascimento e desenvolvimento, nos EUA,

Europa e Japão, estão associados às grandes empresas atuantes nos ramos químicos e

petrolífero. A articulação técnica existente entre o setor petrolífero e a então nascente

indústria contribuiu em muito para que as empresas daquele ramo decidissem investir na

petroquímica.

Observando a tabela 2.1, a qual mostra o ranking de faturamento mundial de químicos, por

país, no ano de 2006, percebe-se que os 4 países mais bem colocados são responsáveis por

aproximadamente metade de todas as vendas do mundo.

25

Tabela 2.1 Ranking de faturamento mundial de químicos por país em 2006 (US$ milhões)

PaísUS$

milhões %1 EUA 637 22,4%2 China 310 10,9%3 Japão 223 7,8%4 Alemanha 204 7,2%5 França 125 4,4%6 Coréia 105 3,7%7 UK 101 3,5%8 Itália 99 3,5%9 Brasil 82 2,9%

10 Índia 76 2,7%11 Espanha 58 2,0%12 Bélgica 52 1,8%13 Irlanda 50 1,8%

Fonte: ABIQUIM, 2007

Sabe, entretanto, que este não é um traço recente desta indústria, a qual mantém fortes

traços oligopolísticos desde a sua concepção. A concentração mundial da produção, em

2000, 2003 e 2006 tem se mantido bastante regular durante esta década, de modo que os

quatro maiores países produtores da indústria química concentraram 52,5%, 49,0% e 48,2%

do faturamento mundial em 2000, 2003 e 2006, respectivamente (Tabela 2.2).

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Tabela 2.2 Concentração do faturamento da indústria química mundial por país – 2000, 2003 e 2006 (%)

País1 EUA 22,4% 24,1% 27,5%2 China 10,9% 6,2% 5,9%3 Japão 7,8% 10,6% 13,1%4 Alemanha 7,2% 8,1% 6,0%5 França 4,4% 5,2% 4,4%6 Coréia 3,7% 3,2% 3,1%7 UK 3,5% 2,9% 3,1%8 Itália 3,5% 3,9% 2,9%9 Brasil 2,9% 2,4% 2,6%

10 Bélgica 2,7% 2,6% 2,2%

2006 2003 2000

Fonte: ABIQUIM, 2007

A concentração desse mercado denota a dificuldade de entrada de novos participantes. O

líder mundial dessa indústria, a americana Dow, tinha, em 31 de dezembro de 2008, um

total de ativos de US$ 45.474 milhões. Desse total, aproximadamente um terço era

composto pelo valor líquido do seu ativo imobilizado (US$14.294 milhões). A Braskem, 9ª

colocada no ranking mundial de faturamento e líder da América Latina, tinha na mesma

data, um total de ativos de US$ 9.714 milhões dos quais US$4.398 milhões representavam

o valor do imobilizado.

A representatividade das inversões fixas dos participantes competitivos desse mercado é

mais uma forte evidência das barreiras à entrada de novos competidores. Não há como, em

um curto espaço de tempo, imobilizar valores dessa magnitude, sem que os atuais

“players” se antecipem à essa ameaça às suas posições de liderança.

Além disso, o acesso às matérias-primas é também uma importante barreira à entrada.

Mesmo considerando-se a existência de empresas que operam à base de contratos de

fornecimento, a forma de acesso às matérias-primas pode inviabilizar o investimento, tanto

pela questão de garantia de suprimento, como pelo preço.

27

Em contrapartida, o acesso à tecnologia não representa uma significativa barreira à entrada.

A oferta internacional de tecnologia é relativamente ampla, através de pacotes que cobrem

desde a engenharia de processo, passando pela engenharia básica e de detalhamento,

construção, montagem, até o próprio financiamento. Apesar disto, o domínio tecnológico se

constitui numa fonte de vantagem competitiva.

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2.3 ESTRATÉGIAS DAS EMPRESAS LÍDERES

Duas vertentes básicas têm direcionado as estratégias das empresas líderes da indústria

petroquímica, a diversificação e a verticalização da produção. Até a década de 1970, a

busca pela diversificação se apoiava principalmente na ocupação dos novos mercados

regionais e na verticalização, objetivando segurança no fornecimento de matérias-primas

estratégicas. Unidas, essas duas vertentes criaram uma indústria formada por grandes

grupos internacionalizados, os quais faziam das suas transferências intra-firma uma

importante vantagem competitiva.

Entretanto, com a crise do petróleo e o final do boom da demanda mundial por produtos

petroquímicos, no final dos anos 1970, os grandes conglomerados deste setor começaram a

dar sinais de que alguns ajustes seriam necessários para eles se adaptassem a esta nova

realidade mundial.

Diante daquela conjuntura e com o intuito de reorientar seus negócios, as estratégias de

diversificação e verticalização passaram a se manifestar de uma forma um pouco diferente.

A diversificação passou a se apoiar na busca constante das empresas por novos produtos,

envolvendo tanto o desenvolvimento de novas combinações e inovações destinados a

aplicações bem definidas pelo mercado, como a tentativa de "descommoditizar"3 produtos,

tradicionalmente padronizados, através de esforços mercadológicos junto aos segmentos de

consumidores.

A verticalização, por sua vez, aparece na constante tendência de consolidação do mercado.

Conforme mencionado no item ‘2.2.5. Estrutura oligopólica e barreiras à entrada’, este

mercado conta com empresas com grandes inversões fixas, chegando a mais de US$ 14

bilhões em ativos imobilizados. Por isso, uma boa forma de adquirir participação neste

3 Termo utilizado para denotar customização e agregação de valor a um produto o qual é vendido no mercado, normalmente, com pouca ou nenhuma diferenciação entre as diversas marcas.

29

mercado é, justamente, comprando empresas já existentes, uma vez que iniciar uma

concorrente do zero seria virtualmente impossível.

Em pesquisa realizada em 2007 pela PricewaterhouseCoopers (PwC), junto a 1.150 CEO’s

de empresas de diferentes setores, de diversos países do mundo, constatou-se que, no setor

químico, 32% dos entrevistados enxergam o desenvolvimento de novos produtos como

principal meio para o crescimento das empresas, sem que isso signifique desinteresse pelo

acesso a matérias-primas e à segurança na cadeia de fornecedores. Esses dois últimos

aspectos representam fontes de grandes preocupações das empresas desse mercado (Tabela

2.3)

Tabela 2.3 Principais ameaças, na visão dos CEO’s, ao setor químico em 2007

Ameaça %Escassez de recursos naturais 68%

Redução do crescimento das grandes economias 68%Disponibilidade de mão de obra especializada 68%

Segurança energética 66%Segurança na cadeia de fornecedores 63%

Excesso de regulação no mercado 61%Competição por baixos custos 59%

Alteração climáticas 59%Descontinuidade tecnológica 51%

Direitos de propriedade intelectual 51%Inadequacidade de infra-estrutura 46%

Protecionismo governamental 42%terrorismo 37%

epidemias e crises de saúde 29%

Fonte: PWC, 2007

Mais de um terço (39%) desses mesmos CEO’s afirmou ter concluído pelo menos uma

aquisição internacional no ano de 2006. Destas transações, mais de 40% envolveu negócios

na Ásia, que continuará sendo um mercado atrativo. México, América Latina, Coréia,

Europa Central e Oriental também foram listadas como regiões com potencial de

crescimento. Vale destacar que, além de aquisições, fusões e alianças estratégicas têm sido

30

muito utilizadas como forma de aproveitar oportunidades de mercado, tecnológicas e de

acesso a matérias-primas.

No que tange às estratégias tecnológicas, a intensificação da competição ocorrida nos

últimos anos dirigiu esses investimentos para melhoramentos incrementais nos processos e

produtos existentes - em lugar de projetos de alto risco e longa maturação -, com o objetivo

de garantir o retorno dos investimentos totais em unidades produtivas já implantadas.

Nessas circunstâncias, algumas direções do desenvolvimento tecnológico podem ser

identificadas. Afora a constante busca de melhoramentos, pesquisa-se intensamente na área

de catálise4. O objetivo é obter catalisadores com maior ciclo de atividade, maior

produtividade e maior velocidade de reação.

A importância dada à área de pesquisa e desenvolvimento neste setor é alta.

Aproximadamente 42% dos CEO’s das grandes indústrias petroquímicas do mundo

apontaram as inovações tecnológicas como principal fonte de vantagem competitiva. Neste

sentido, as fusões e aquisições também tendem a possibilitar maiores gastos em P&D,

considerando uma maior concentração de capital e capacidade de financiamento.

Vale ressaltar também que inovações em produtos e processos capazes de reduzir custos e

viabilizar melhor aproveitamento produtivo ao longo da cadeia, tornar-se-ão cada vez mais

importantes após a instituição da nova norma européia de registro, avaliação e autorização

de produtos químicos, ocorrida em junho de 2007. Essa norma é denominada Regulation,

Evaluation and Authorization of Chemicals (REACH5). Mais rigorosa que a anterior em

aspectos de qualidade e especificidades dos processos produtivos, ela vem tendo impacto

4 A catálise é a mudança de velocidade de uma reação química devido à adição de uma substância (catalisador) que praticamente não se transforma ao final da reação. 5 O Regulamento (CE) n.º 1907/2006, relativo ao Registo, Avaliação, Autorização e Restrição de substâncias químicas (REACH - Registration, Evaluation, Authorisation and Restriction of Chemicals), entrou em vigor em 1 de Junho de 2007. Este Regulamento surgiu com o objectivo de melhorar o quadro legislativo comunitário em matéria de substâncias químicas, substituindo cerca de 40 normativos, entre os quais o Regulamento (CE) n.º 793/93, a Directiva n.º 1999/45/CE e a Directiva n.º 76/769/CEE e alterando a Directiva n.º 67/548/CEE.

31

considerável sobre os fabricantes e exportadores de produtos químicos para União

Européia, assim como sobre outros setores da economia que usam químicos.

Por último, observa-se na indústria uma nova e embrionária tendência das empresas a

investir no ramo da nanotecnologia. A nanotecnologia – que é a construção de estruturas e

materiais em escala nanométrica, em medidas equivalentes a 1 milímetro dividido por 1

milhão de vezes – permite a fabricação de produtos com características diferenciadas,

porque modifica as propriedades dos materiais no nível atômico.

Isso possibilita a criação de materiais com novas caracerísticas, como maior rigidez,

resistência, brilho e durabilidade, além de características especiais como ações

antibactericida e antifungicida, entre outras. Estes fatores representam grandes

oportunidades de diferenciação no ramo dos materiais plásticos, visto que eles possibilitam

a criação de produtos que vão de embalagens e tubos mais resistentes que os normais, até

máquinas lavadoras e garrafas térmicas capazes de combater o acúmulo de fungos e

bactérias.

As possibilidades geradas por essas pesquisas abrem um grande leque de oportunidades

para o mercado petroquímico no Brasil e no Mundo. Segundo previsões da própria

indústria, dentro de três anos cerca de 10% de sua receita será fruto das pesquisas nesta

área.

32

3 PETROQUÍMICA BASILEIRA NOS ANOS 1990

3.1 CONSTITUIÇÃO INICIAL O desenvolvimento da petroquímica no Brasil pode ser dividido em três fases distintas. A

primeira (1965/1972), quando foi implantado o pólo de São Paulo, teve como motivação

principal a substituição de importações, sem que o Estado - cuja ação foi crucial nesse

desenvolvimento - tivesse maiores preocupações quanto ao tipo de capital que iria controlar

a indústria. Uma vez que a política industrial visava basicamente a substituição de

importações, o Estado procurou proteger o mercado para as empresas (estrangeiras ou

nacionais) localizadas no país.

A segunda (1972/1978) associa-se à instalação do Pólo Nordeste e à crescente participação

estatal na indústria através da PETROQUISA, cuja criação objetivava contornar algumas

amarras geradas pela lei que regia o monopóilio da Petrobras, as quais a impediam de

associar-se a grupos estrangeiros, mesmo minoritariamente, em qualquer projeto.

Os formuladores da política industrial para a petroquímica passaram a defender o controle

nacional da indústria. O desconhecimento tecnológico e a fragilidade financeira dos grupos

nacionais conduziram ao estabelecimento do modelo tripartite, no qual o Estado participava

como produtor direto nos empreendimentos downstream6, além de deter o controle

acionário das duas centrais de matérias-primas petroquímicas, Petroquímica União S.A.

(PQU) e Companhia Petroquímica do Nordeste S.A. (COPENE), o capital estrangeiro

fornecia tecnologia e o capital nacional responsabilizava-se pela gestão.

A terceira fase (1978/1982) vincula-se à implantação do Pólo Sul, onde observou-se, pelo

menos em termos de objetivos oficiais explicitados, uma maior preocupação com a

absorção e o desenvolvimento tecnológico. Cabe destacar que, ao longo dessas três fases,

tão importante quanto a atuação do Estado como produtor direto e/ou formulador de

política industrial foi sua participação na regulamentação do mercado petroquímico.

6 Downstream é, nas indústrias petrolíferas, o termo utilizado para referir as áreas de negócio que lidam com o refino, distribuição e venda de produtos petrolíferos.

33

O Estado, além de fixar o preço interno da nafta em níveis inferiores aos praticados no

mercado internacional, garantia o fornecimento de petroquímicos básicos para as empresas

downstream, reduzindo a preocupação dessas com o controle de fontes de matérias-primas.

No que diz respeito aos preços, procurou adotar, pelo menos durante boa parte da década de

1980, uma política que buscava garantir a viabilidade financeira dos empreendimentos

petroquímicos, ainda que algumas vezes o controle de preços dos produtos dessa indústria

tenha sido usado no combate à inflação, prejudicando a rentabilidade das empresas, tanto

estatais quanto privadas.

Assim, além de possuir características estruturais comuns a todas as outras indústrias

petroquímicas do mundo, tais como demanda por trabalho especializado, alta relação

capital/trabalho, elevados custos com matérias-primas, e alto grau de interdependência

entre seus segmentos, as particularidades da sua formação fizeram com que a petroquímica

brasileira fosse, desde a sua formação nos anos de 1960 até o final da década de 1990,

marcada por algumas características específicas. Dentre elas destacavam-se o mercado

fortemente protegido, o controle estatal do fornecimento de matéria-prima e de produtos de

1ª geração e o controle dos preços.

Além do alto grau de intervenção do Estado, outra característica básica da petroquímica

brasileira era a sua estrutura empresarial extremamente pulverizada. Existia no mercado

brasileiro um grande número de empresas monoprodutoras sem o tamanho necessário para

diluir custos fixos e viabilizar os investimentos em P&D requeridos pelo setor. Isso fazia

com que o setor petroquímico do Brasil se colocasse na direção oposta à dos principais

produtores mundiais que investiam na verticalização da sua produção, integrando diferentes

etapas da produção, bem como incorporando diferentes produtos à sua linha produtiva.

Enquanto o mundo observava seus principais players formando grandes conglomerados

petroquímicos, o Brasil tinha no seu mercado pulverizado e na falta de massa crítica sérios

entraves à sua competitividade, esbarrando em problemas como ausência de agilidade,

baixa escala produtiva e multiplicidade de custos administrativos, os quais serão abordados

mais adiante.

34

3.2 FRAGILIDADES COMPETITIVAS Como pode-se notar a partir da breve retrospectiva feita na seção anterior, a história da

petroquímica brasileira está estritamente ligada à história do fomento da atividade industrial

por parte do governo federal.

Durante o período compreendido entre as décadas de 1960 a 1990, a petroquímica brasileira

experimentou um período de forte crescimento, alimentado por incentivos e uma forte

regulação por parte do governo federal. Entretanto, no início da década de 1990, com a

abertura de mercado, a entrada de novos competidores e a nova conjuntura na qual a

indústria brasileira se viu inserida, caracterizada por um período de desquecimento

econômico globalizado, uma série de desvantagens competitivas, que antes não estavam tão

aparentes, se explicitaram.

Segundo Guerra (1993), as principais causas dessas desvantagens estavam enraizadas no

modelo tripartite sobre o qual essa indústria foi estruturada no Brasil. De uma forma geral,

esse modelo fez com que a baixa integração vertical, a complicada cadeia acionária das

empresas e a forte dependência dos incentivos governamentais fossem as principais causas

da falta de competitividade e das dificuldades enfrentadas pela indústria no início dos anos

1990.

De forma resumida, pode-se dizer que a queda do desempenho da petroquímica brasileira

estava estritamente relacionada aos pilares nos quais este setor produtivo se ergueu.

Acostumados com um alto grau de intervenção e proteção estatal, os produtores não haviam

ainda sentido a necessidade de uma modernização dos seus processos, atividades e

estratégias em geral, algo que os deixou despreparados para enfrentar o processo de

abertura econômica iniciada no governo Collor.

Diante dessas novidades conjunturais, uma série de fragilidades competitivas, antes

encobertas pela economia protegida, foram explicitadas, tornando evidente como o modelo

até então vigente havia retardado o avanço da indústria petroquímica no Brasil.

35

O modelo tripartite visava articular as competências necessárias para a constituição de uma

indústria petroquímica estruturada em pólos integrados, distribuídos regionalmente e

operando com fábricas de escala internacional. No entanto, ele acabou sendo também

responsável pelo chamado ‘nó societário’, que limitava a agilidade empresarial na tomada

de decisões estratégicas e impedia uma maior integração vertical, gerando uma forte

desvantagem competitiva para a petroquímica brasileira na década de 1990.

“A competitividade de uma empresa num dado setor industrial pode ser entendida como

sua capacidade de formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhe permita

sustentar e/ou ampliar sua respectiva participação no mercado.” (GUERRA, 1994a, p. 48).

No setor petroquímico, a competitividade industrial se traduz, de forma bastante sucinta, na

capacidade da empresa atingir grandes escalas de produção, de investir em pesquisa e

desenvolvimento e de integrar as diferentes etapas do seu processo produtivo, visando com

isso reduzir custos de transação, ter facilidade de acesso a matéria-prima a menores custos e

obter agilidade para se posicionar rapidamente diante de oportunidades no mercado.

Diante do desaquecimento da economia mundial, e visando manter um nível de preços

competitivo em relação aos praticados pelos grandes produtores mundiais, os produtores

brasileiros, durante a década de 1990 deram início a uma política de forte redução de

custos. Equipes inteiras de engenharia e P&D foram dispensadas de seus postos de

trabalho. Nos dois primeiros anos daquela década, o setor apresentou uma redução dos

postos de trabalho de aproximadamente 25% (ABIQUIM, 2007).

Essa clara incapacidade de priorizar investimentos regulares em P&D colocava os

produtores petroquímicos brasileiros numa difícil posição dentro de um contexto

competitivo mundial, no qual grandes empresas vinham apostando na associação entre si,

para que gastos com pesquisa fossem viabilizados.

36

Ao invés de se retrair, como fazia a petroquímica brasileira diante das dificuldade mundiais

do setor, as grandes empresas petroquímicas viam na intensificação da competição,

proporcionada pela conjuntura da época, mais um motivo para investir ainda mais em áreas

que gerassem vantagens competitivas. Foi este o caso, por exemplo, das associações da

italiana Montedison com a americana Hercules em 1987, da fusão da Exxon com a

Monsanto, em 1991, e posteriormente da Dow e a Union Carbide, nos anos 2000, entre

tantos outros casos.

Enquanto as empresas petroquímicas brasileiras se desfaziam do seu pessoal de pesquisa,

algumas das maiores empresas químicas da Europa chegavam, à época, a investir até 6,7%

das suas vendas líquidas em P&D.

Tabela 3.1 Gastos em P&D para algumas grande empresas químicas da Europa, em 1990

EMPRESAVENDAS

LÍQUIDASGASTOS EM P&D

% DAS VENDAS

Basf 28.780 1.277 4,4%Hoechst 27.693 1.659 6,0%Bayer 25.706 1.690 6,6%ICI 23.046 1.212 5,3%Rhone-Poulenc 14.461 972 6,7%Enichem 12.571 269 2,1%Norsk Hydro 9.740 165 1,7%Akzo 9.476 490 5,2%Degussa 8.596 283 3,3%Solvay 7.637 384 5,0%DSM 5.585 233 4,2%Air Liquide 5.305 265 5,0% Fonte: GUERRA, 1993

As associações entre as empresas do setor geralmente trazem, também, ganhos de escala, os

quais são sempre bem vindos nessa atividade industrial e que exigem capacidades

produtivas não condizentes com o tamanho de alguns produtores petroquímicos brasileiros

à época. Sem o tamanho necessário, eles perdiam escala não só na produção, onde os custos

37

não eram otimizados, como nos arranjos administrativos, não conseguindo diluir seus

custos administrativos nem os seus investimentos em pesquisa e desenvolvimento.

A capacidade das grandes empresas petroquímicas de atuarem nas diferentes etapas da

cadeia produtiva, mitigando os riscos relacionados ao acesso a matéria prima, reduzindo os

custos de transação e diluindo os custos administrativos ao concentrar o gerenciamento

dentro do mesmo grupo, é outro importante fator de competitividade Essa sinergias intra-

setoriais, constatadas nas grandes firmas químicas/petroquímicas internacionais, não

ocorriam no Brasil, onde a produção de produtos específicos era o foco da maioria das

empresas.

Fosse o Brasil um país rico em nafta e gás natural, mesmo apresentando todas essas

fragilidades, talvez houvesse a possibilidade de compensar essas deficiências. Entretanto,

os fatores naturais não beneficiavam o Brasil nesse aspecto, o que passou a exigir da

petroquímica brasileira um processo de reestruturação.

38

3.3 PROCESSO DE PRIVATIZAÇÃO Durante a década de 1990, o processo de privatização passou a ser visto como um

instrumento de reestruturação da indústria petroquímica. Esse processo foi, praticamente,

todo consolidado no período 1992-1996. No total, o setor teve 27 empresas desestatizadas,

gerando US$ 3,7 bilhões, incluídas dívidas transferidas no montante de US$ 1 bilhão

(MONTENEGRO, 2003, p. 7).

Enquanto instrumento de reestruturação da petroquímica brasileira, esperava-se que a

privatização representasse a solução para grande parte das fragilidades competitivas

experimentadas pelo setor naquele período. Segundo Guerra (1993), tais soluções deveriam

ser focadas em 3 objetivos: promover uma maior integração entre a indústria do refino e a

petroquímica, característica da indústria petroquímica mundial; encorajar o surgimento de

empresas de grande porte; e desestatizar a indústria no que tange ao controle majoritário

das empresas, regulamentação e financiamento de novos investimentos.

Para que fosse dada às empresas resultantes deste processo a devida massa crítica, foi

sugerido, à época, que a venda de participações estatais deveria ser precedida de uma

reorganização do setor através da fusão de determinadas empresas devidamente agrupadas

por famílias de produtos e obedecendo critérios tecnológicos e mercadológicos de

afinidade.

Cumpre salientar que, no intuito de atender às expectativas criadas a seu respeito, essa

reestruturação deveria conciliar a diminuição da participação estatal no setor com a

Petrobras, estatal detentora de fato do monopólio da produção interna de matérias-primas

petroquímicas, mantendo o interesse econômico no setor. Era de suma importância que a

relação entre o refino e a petroquímica fosse estreitada, a ponto de possibilitar a criação de

uma política de preço da nafta capaz de dar à indústria brasileira competitividade

internacional no acesso a esse insumo.

39

A participação da Petrobras na petroquímica deveria se dar, portanto, por meio da detenção

de um percentual de ações ordinárias que justificasse a venda da nafta para as empresas

petroquímicas a preços não necessariamente atrelados ao mercado internacional. Estando

presente na 2ª geração, ela compensaria eventuais perdas deste fornecimento na fase

seguinte da cadeia, na qual os produtos possuem maior valor agregado.

Isso possibilitaria não só um ganho significativo no âmbito das empresas, visto que tanto a

Petrobras como as petroquímicas aufeririam ganhos financeiros na operação, mas também

no âmbito da competitividade internacional, pois essa integração conferiria ao Brasil um

melhor posicionamento no mercado internacional.

A privatização tomou, todavia, outros rumos, optando-se por afastar a Petrobras da 2ª

geração, mantendo-se a participação estatal apenas na 1ª geração, com percentuais

oscilando entre 15% e 18% nas centrais petroquímicas (PQU, Copene e Copesul). Com

isso, a integração petróleo-petroquímica acabou sendo fortemente fragilizada.

Os leilões tiveram início em 1992, quando foram vendidas participações estatais na

Petroflex, Copesul, Nitriflex, Polisul, PPH e Cia. Brasileira de Estireno (CBE) (Quadro

3.1).

Data do leilão Empresas Total

10/04/1992 Petroflex 234,1 15/05/1992 Copesul 861,5 12/07/1992 Álcalis 81,4 06/08/1992 Nitriflex 26,2 11/09/1992 Polisul (Ipiranga Petroquímica) 56,8 29/09/1992 PPH (CPP) 59,4 03/12/1992 CBE 10,9

Total 1.330,3 Quadro 3.1 Venda das participações do governo federal em empresas petroquímicas, em 1992 (US$ milhões)

Fonte: MONTENEGRO, 2003

40

Em 1993, as principais participações vendidas foram na Poliolefinas e Oxiteno e, em 1994,

na PQU, Acrinor, Coperbo, Polialden e Politeno (Quadro 3.2).

Data do leilão Empresas Total19/03/1993 Poliolefinas 87,1 15/09/1993 Oxiteno 53,9 24/01/1994 PQU 287,5 12/08/1994 Acrinor 12,1 16/08/1994 Coperbo 25,9 17/08/1994 Polialden 16,7 17/08/1994 Ciquine 23,7 18/08/1994 Politeno 44,9

Total 551,8 Quadro 3.2 Venda das participações do governo federal em empresas petroquímicas, em 1993 e 1994 (US$ milhões)

Fonte: MONTENEGRO, 2003

Neste período e, principalmente no ano de 1994, com a retomada do crescimento mundial e

o lançamento do Plano Real, houve uma maior expansão da economia brasileira e uma forte

recuperação dos preços dos produtos petroquímicos e das vendas das indústrias filiadas à

ABIQUIM - Associação Brasileira da indústria Química. As vendas cresceram 7,3% e essa

mudança de conjuntura acabou por resultar em divergências na avaliação das empresas

remanescentes, levando o governo Itamar Franco a suspender o processo de privatização

(LAFIS, 2004, p.46).

Em 1995, após a conclusão da reavaliação das empresas remanescentes, foi retomado o

processo de privatização e divulgada a programação para as vendas naquele ano, conforme

ilustrado no quadro 3.3. Dentre as empresas a serem arrematadas na ocasião destacava-se a

Copene (central de matérias-primas do pólo baiano), que já era privada em seu controle,

mas teve reduzida a participação do governo federal. A Petrobras tornou-se uma acionista

minoritária (com 15,4% do capital votante). Algo semelhante tinha ocorrido com as centrais

dos pólos paulista (PQU) e gaúcho (Copesul). A Petrobras ficou com 17,48% e 15% do

capital votante, respectivamente, dessas empresas (BNDES, 2003, p. 7).

41

Data do leilão Empresas Total01/02/1995 Copene 270,4 01/02/1995 CPC 99,7 05/10/1995 Salgema 139,2 05/10/1995 CQR 1,6 05/12/1995 Nitrocarbono 29,6 05/12/1995 Pronor 63,5 05/12/1995 CBP 0,1

Total 604,1 Quadro 3.3 Venda das participações do governo federal em empresas petroquímicas, em 1995 (US$ milhões)

Fonte: MONTENEGRO, 2003 Em 1996, o processo foi concluído com a venda de participações governamentais nas empresas listadas no quadro 3.4.

Quadro 3.4 Venda das participações do governo federal em empresas petroquímicas, em 1996 (US$ milhões)

Data do leilão Empresas Total

01/02/1996 Polipropileno 81,2 01/02/1996 Koppol 3,1

Deten 12,1 27/08/1996 Polibrasil 99,5 26/09/1996 EDN 17,0

Total 212,9 Fonte: MONTENEGRO, 2003

Assim sendo, ao invés de integrar refino e petroquímica, possibilitando a criação de uma

política competitiva de preços da nafta, que era justamente o que se esperava do processo

de privatização, o afastamento da Petrobras da 2ª geração petroquímica tirou da estatal, a

partir daquele momento, o interesse nessa geração petroquímica, fazendo com que ela

passasse a praticar preços internacionais para a nafta.

Pode-se afirmar que o modelo de privatização adotado no Brasil, o qual eximiu o estado da

responsabilidade da reestruturação da indústria petroquímica, em muito se assemelha aos

42

modelos utilizados nos EUA e na Alemanha durante a década de 1980, ambos exitosos.

Todavia, nenhum desses dois países tinha uma grande empresa estatal operando na

petroquímica, nem tampouco monopolizando o fornecimento da matéria-prima dessa

indústria.

Países como França, Itália e Finlândia, onde grandes estatais operavam na indústria,

optaram por um modelo de reestruturação cuja implementação contava com a participação

direta do Estado. Na Finlândia, especificamente, a reestruturação significou o crescimento

da sua petroquímica estatal, e nos países onde a privatização foi o instrumento escolhido,

ela foi usada como ferramenta de rearranjo e de estímulo à competitividade.

Isso não foi feito no Brasil, pois havia uma crença por parte dos defensores do modelo de

reestruturação da indústria brasileira, de que o mercado seria capaz de agrupar essas

empresas durante os leilões de privatização (onde empresas de uma família similar de

produtos seriam arrematadas pelos mesmos grupos), ou durante os anos seguintes, dando

origem a petroquímicas de grande porte das quais o país tanto carecia.

Entretanto, essa reestruturação “automática” do setor não aconteceu, com a rapidez

desejada, e o esperado surgimento de empresas com grande massa crítica não se efetivou

com a privatização da década de 1990, retardando o já atrasado processo de reestruturação

da petroquímica brasileira.

43

4 A REESTRUTURAÇÃO RECENTE DA PETROQUÍMICA BRASILE IRA

4.1 A CONSTITUIÇÃO DA BRASKEM

A privatização da petroquímica brasileira, na forma como ela foi conduzida, não foi capaz

de sanar grandes deficiências desse setor, composto por uma série de empresas com alto

grau de heterogeneidade, pequena escala produtiva, reduzida integração vertical e, portanto,

sem a competitividade necessária para brigar com os concorrentes externos. Alguns grupos

foram formados no processo, mas não a ponto de se alcançar a escala desejada.

Tendo em vista o insucesso da privatização na sua tentativa de promover uma

reestruturação eficiente da indústria, ficava claro que, em algum momento, ações deveriam

ser tomadas para que fossem corrigidas as deficiências competitivas apresentadas pela

petroquímica brasileira, destacando-se a constituição de grandes empresas e uma maior

integração com a indústria de refino, através de uma reaproximação com a Petrobras.

No final dos anos 1990 os principais grupos petroquímicos privados brasileiros, juntamente

com o governo federal, através do BNDES, começaram a articular uma nova tentativa de

reestruturação. Era o mercado e o Estado agindo, tardiamente, no sentido de promover a

reorganização que a privatização, sozinha, não foi capaz de proporcionar ao setor.

Até o início dos anos 2000, essas negociações giravam em torno de um modelo de

reestruturação no qual cada um dos grandes grupos privados presentes na 2ª geração

petroquímica concentraria suas operações em um determinado pólo regional, detendo o

controle sobre sua respectiva central de matérias-primas. A Odebrecht concentraria seus

negócios no pólo de Triunfo, no Sul do país, mantendo também o controle do pólo de

Paulínia. O grupo Ultra ficaria com o controle das operações do pólo de Camaçari, e os

grupos Suzano e Unipar, do pólo do Sudeste - controlando a PQU e o pólo Gás Químico

(RJ).

44

Surpreendendo aqueles que apostavam na concretização dessas negociações nos moldes

acima mencionados, e diante da indefinição do grupo Ultra, o consórcio Odebrecht-Mariani

se adiantou na busca pela consolidação do pólo baiano e assumiu, em julho de 2001, o

controle da Copene ao oferecer, em leilão, R$ 785 milhões pelas ações que pertenciam ao

Banco Econômico (ARAGÃO, 2009).

A Copene, a central de matérias-primas que possuia a estrutura acionária mais complexa do

país, era considerada o alvo prioritário para o início das mudanças na petroquímica

brasileira. Seu controle acionário era dividido entre várias empresas de segunda geração,

que também eram seus principais clientes. Isso dificultava as decisões de investimento, pois

estas esbarravam em interesses divergentes de cada um dos vários sócios.

Com a aquisição, a Odebrecht passou ter nas suas mãos uma parcela muito importante da

petroquímica básica brasileira, em razão das suas participações acionárias em dois dos

principais pólos produtores do Brasil, Camaçari e Triunfo. Isso representou o primeiro

passo para a consolidação da petroquímica do país. Um novo cenário começava a ser

montado. O grupo baiano passou a contar com o apoio direto do BNDES que,

anteriormente, havia se colocado ao lado do grupo Ultra na disputa pela Copene. O BNDES

reconhecia a necessidade de se constituir uma petroquímica concentrada e de grande

musculatura e o grupo Odebrecht era visto como uma agente capaz de viabilizar esse plano.

Em 16 de agosto de 2002, a Petrobras, juntamente com outros dois sócios minoritários, a

Previ (fundo de pensão do Banco do Brasil) e a Petros (fundo de pensão da Petrobras), e os

grupos Odebrecht e Mariani aprovaram, em consonância,com os demais acionistas da

Copene a criação da Braskem.

Surgia naquele momento a maior empresa petroquímica da América Latina, com um

faturamento de aproximadamente US$ 8 bilhões (BRASKEM, 2004). A operação consistiu,

basicamente, na integração dos ativos petroquímicos dos grupos Odebrecht e Mariani

(OPP, Trikem e Nitrocarbono) à Copene.

45

Os grupos Odebrecht e Mariani passaram a ter uma participação de 48% no capital total da

Braskem, a Norquisa 12%, a Petroquisa 11%, Previ 3% e Petros 1%. Os demais 25%

estavam em circulação no mercado. Em sua primeira fase, a Braskem reuniu 100% do

capital da Copene, 100% da OPP Química, 36,2% da Trikem, 29,5% da Copesul e 92,3%

da Nitrocarbono. A indústria petroquímica brasileira experimentava, pela primeira vez a

integração de ativos da primeira e segunda gerações, o que representava um passo de

grande importância no processo de reestruturação dessa indústria. Este movimento de

integração vertical possibilitava à Braskem atingir maiores escalas e reduzia custos de

transação nas operações ao longo da cadeia produtiva.

Um dos benefícios imediatos da transação era a ruptura da intrincada teia de participações

acionárias que imobilizava a antiga central de matérias-primas, tirando dela a capacidade de

tomar qualquer decisão estratégica de fôlego. Esse novo passo do grupo complementou a

aquisição do controle da Copene no ano anterior consolidando a posição de liderança do

gupo no processo de reestruturação da petrouímica brasileira.

As unidades produtivas da Braskem estavam localizadas nos pólos petroquímicos de

Camaçari (BA), Triunfo (RS), São Paulo e Alagoas. Sua participação no mercado era, no

ano de seu nascimento, de 50% na área de PVC, 30% na de polietileno e 36% na de

polipropileno (BRASKEM, 2004). As resinas termoplásticas, como o polietileno e

polipropileno, passariam a fazer parte da unidade de poliolefinas, responsável pela

fabricação e venda desses produtos a partir dos pólos gaúcho e baiano. A unidade de

vinílicos7, por sua vez, passou a ser responsável pela cadeia de produção de policloreto de

vinila (PVC), inclusive de cloro e soda.

A fabricação de resina PET e de caprolactama8, utilizadas na produção de fios de nylon e

poliéster, pneus e fertilizantes, ficou sob responsabilidade da unidade de desenvolvimento

7 Unidade responsável pela produção de derivados de vinil, na qual se destaca a produção do material usado para a produção de tubos e conexões de PVC. 8 Caprolactama é um composto orgânico o qual é uma lactama de ácido 6-aminohexanóico (ácido ε-aminohexanóico, ácido aminocapróico). O uso industrial primário da caprolactama é como um monômero na produção de nylon-6, utilizado na fabricação de fios e lonas sintéticas.

46

de negócios. A empresa, que consumia 8 milhões de toneladas de nafta por ano,

obrigatoriamente teria que comprar de 30% a 40% dessa matéria-prima da Petrobrás

(acordo firmado através de contrato), sendo o restante importado, principalmente da

Argentina, Argélia, Nigéria e Caribe (LAFIS, 2007).

O passo seguinte foi integrar, em 2003, as participações remanescentes da Trikem,

Polialden e Nitrocarbono. Com essa operação, a Braskem elevou de 66,7% para 100% sua

participação no capital votante da Polialden e de 69,4% para 92,9% da Trikem (ambas

viriam a ser totalmente incorporadas posteriormente). Naquele ano de 2003, sua produção

anual passou a ser de cerca de 4,3 milhões de t/ano de químicos e petroquímicos,

produzidos em 13 fábricas e a sua escala de produção passou a ser mais competitiva do país

(BRASKEM, 2004).

Analisando a estrutura acionária da Braskem no ano de 2004 (Figura 4.1), pode-se perceber

os avanços proporcionados por essa empresa à petroquímica brasileira em dois sentidos. O

primeiro deles refere-se à reaproximação da indústria com Petrobras (através da

participação da Petroquisa no capital da empresa, a opção de elevar essa participação em

até 30% do capital votante, além da participação na Copesul), enquanto o segundo remete à

consolidação dos pólo do Nordeste e o início da consolidação do pólo do sul, no qual a

Braskem dividia com o grupo Ipiranga o controle da central de matéria prima e dos

principais produtores da 2ª geração.

47

Figura 4.1 Estrutura acionária da Braskem S.A. em junho de 20049 Fonte: BRASKEM, 2004

9 Vale lembrar que, na figura 4.1, Copene, OPP, Trikem e Nitrocarbono já estão incorporadas à Braskem.

48

Os movimentos de fusões e aquisições realizados pela Braskem permitiram que, em 2004,

dois anos após sua constituição, a empresa já concentrasse 38% das vendas de

termoplásticos no Brasil (Tabela 4.1).

Tabela 4.1 Market-share da Braskem no mercado petroquímico brasileiro

de termoplásicos em 2004

Braskem 38%Importações 13%Outros 49%Total 100%

Termoplásticos (PVC+PP+PE)

Fonte: BRASKEM, 2004

Em 2005 e 2006, a Braskem, dando continuidade à sua busca por uma escala cada vez

competitiva e uma relação mais estreita com a Petrobras, anunciou uma parceria com a

estatal, à epoca detentora de 40% das ações, para a construção da Petroquímica Paulínia

(PPSA) e incorporou, definitivamente, a Polialden e a Politeno na composição da empresa.

Durante esse período, ainda que a planta de polipropileno de Paulínia não tivesse iniciado

suas operações, a Braskem aumentou em 2% sua fatia de mercado nesse segmento, e em

10% no segmento de polietilenos (tabelas 4.2 e 4.3), em razão da aquisição do controle da

Politeno, grande produtora do pólo baiano.

Tabela 4.2 Market-share da Braskem no segmento de polipropileno em 2004 e 2006

PP 2004 2006Braskem 40% 42%Importações 9% 7%Outros 51% 51%Total 100% 100%

Fonte: BRASKEM, 2004 e 2006.

49

Tabela 4.3 Market-share da Braskem no segmento de polietileno em 2004 e 2006

PE 2004 2006* 2006**Braskem 29% 30% 39%Importações 16% 18% 17%Outros 55% 52% 44%Total 100% 100% 100%* Sem Politeno

** Com Politeno

Fonte: BRASKEM, 2004 e 2006

Vale lembrar que, em 2006, a liderança na primeira geração já estava firmada com as

produções da Unidade de Insumos Básicos de Camaçari-BA (antiga Copene) e da Copesul.

O quadro 4.1 e a tabela 4.4 comprovam essa liderança tanto na primeira quanto na segunda

geração petroquímica10.

Empresa Eteno PE PP PVC Total Braskem 1.280 1.230 580 515 3.606Dow 700 700 - - 1.400Copesul 1.135 - - - 1.135Rio Polímeros 520 540 - - 1.060Ipiranga - 550 150 - 700Suzano - - 680 - 680Unipar / PQU 500 130 - - 630Solvay - 85 - 476 561Triunfo - 160 - - 160Total 4.135 3.395 1.410 991 9.934

Quadro 4.1 Capacidade produtiva (tons/ano) das empresas instaladas no Brasil por produto em 2006. Fonte: BRASKEM, 2006

10 O demonstrativo da representatividade da Braskem no mercado brasileiro de eteno (Quadro 4.1), leva em consideração a Copesul, central de matérias-primas petroquímicas do Rio Grande do Sul, como uma empresa separada da Braskem, pois na época era controlada em conjunto com o grupo Ipiranga.

50

Tabela 4.4 Market-share da Braskem no segmento de PVC em 2004 e 2006

PVC 2004 2006Braskem 57% 54%Importações 14% 7%Outros 29% 39%Total 100% 100%Fonte: BRASKEM, 2006

Em março de 2007 foi anunciada uma outra grande operação no setor petroquímico, que

aprofundaria a sua reestruturação. Petrobras, Braskem e o Grupo Ultra fecharam um acordo

para compra dos ativos do grupo Ipiranga, por cerca de US$ 4 bilhões. Nessa transação, os

ativos petroquímicos, incluindo a empresa IQ e suas controladas, ficaram com a Petrobras e

a Braskem, com participações respectivas de 60% e 40%.

Posteriormente, em 2 de junho de 2008, a Petrobras transferiu à Braskem suas participações

na Copesul, na Ipiranga Petroquímica, na Ipiranga Química e na Petroquímica Paulínia (em

operação desde abril de 2008). Em troca, a Petrobras recebeu ações da Braskem, elevando

sua posição no capital total da empresa de 6,8% para 23%. Conforme acordo firmado em

novembro de 2007 a estatal, ainda em 2008, aportou na Braskem a sua participação na

Petroquímica Triunfo (produtora de PE e PP), correspondente aos 2% restantes para

completar os 25% aos quais o acordo inicial dava direito à Petrobras. A composição

acionária da Braskem após essas movimentações está ilustrada na figura 4.2.

51

Figura 4.2 Estrutura acionária da Braskem S.A. em Junho de 200811 Fonte: BRASKEM, 2008

11 Percentuais não oficiais calculados com base nas informações publicadas até junho de 2008. Vale ressaltar que essa estrutura só se manteve até o início do terceiro trimestre de 2008, quando as empresas Copesul, Paulínia e Ipiranga Petroquímica foram incorporadas à Braskem.

52

O histórico de aquisições da Braskem a coloca em um ciclo de rápido crescimento no

mercado mundial, graças ao seu papel de liderança na consolidação da indústria

petroquímica brasileira. O quadro 4.2, abaixo, mostra que aproximadamente 75% do

crescimento da Braskem no mercado de eteno e resinas se deu através de aquisições, o

que denota a importância deste tipo de iniciativa no setor em questão.

2000 2002 2004 2005 2006 2007 2008

Aquisições Copene Trikem Polialden PolitenoIPQ/CPSPaulínia

1.200 3.045 3.145 3.225 3.621 5.551 5.901 Total

Capacidade (kTon) 1.809 1.872 1.914 2.270 4.160 4.468 Crescimento de aquisições

de Eteno e resina 1.200 1.236 1.273 1.311 1.351 1.391 1.433 Crescimento orgânico

Quadro 4.2 Impactos das aquisições no crescimento da Braskem de 2000 a 2008 Fonte: BRASKEM, 2009

Vale ressaltar que as aquisições dos anos de 2007 e 2008, responsáveis pelo maior

crescimento da capacidade produtiva da Companhia, foram realizadas através de

operações de aumento da participação da Petrobras na Braskem. Ou seja, essa aliança

estratégica firmada entre essas duas empresas desde a criação da líder petroquímica do

Brasil, vem sendo fortalecida ao longo dos seus 8 anos de existência e tem representado

um enorme reforço aos seus planos de crescimento e consolidação como um dos dez

maiores grupos petroquímicos do mundo.

53

4.2 ESTRATÉGIAS RECENTES DA BRASKEM

4.2.1 Aquisição do grupo Ipiranga em 2008

Pode-se dizer que a transação na qual a Braskem adquiriu o grupo Ipiranga, teve um

papel muito importante na busca pela consolidação da petroquímica brasileira

principalmente por dois motivos.

Um deles foi o ganho de musculatura da Braskem, que, através desta compra, apresentou

um aumento de capacidade produtiva eteno e resinas de aproximadamente 97%, saltando

de 2.270 kton/ano para 4.468 kton/ano (Vide quadro 4.2, no tópico anterior) e aumentou

de forma muito significativa o seu “market-share”12 no mercado interno devido à

incorporação das carteiras de clientes das empresas adquiridas. De 2004 a 2009 a

participação da Braskem no mercado brasileiro de resinas termoplásticas aumentou em

39% (Tabela 4.5), e as aquisições ocorridas neste período têm uma relação bastante

estreita com estes dados.

Tabela 4.5 Aumentos no “market-share” da Braskem de 2004 a 2009

2004 2009 Var. %Braskem 38% 53% 39%Importações 13% 20% 54%Outros 49% 27% -45%Total 100% 100% 48%Fonte: BRASKEM, 2009.

A Braskem passou, no ano de 2008, a deter o controle da quase totalidade da 1ª e 2ª

geração petroquímica do Rio Grande do Sul e ampliou consideravelmente sua atuação no

sudeste, onde o predomínio era do grupo Suzano, seu concorrente nacional até aquele

momento, com a incorporação da Paulínia.

12 Parcela de participação no mercado em questão

54

O outro fator a ressaltar a importância desta transação é a forma através da qual a

Braskem pagou pelas participações das empresas adquiridas. Parte desse pagamento foi

feito por meio de emissão de ações da Braskem em nome da Petrobras, que aumentou a

sua participação na petroquímica controlada pelo grupo Odebrecht para 25% do capital

votante.

Apesar de permanecer como acionista minoritária a Petrobras sinalizou ao mercado o seu

interesse em retomar a sua participação ativa nesse setor, o que vinha sendo apontado

como uma forte necessidade dessa indústria do Brasil.

Analisando a composição dos custos de produção da Braskem, exposto na figura 4.3, fica

evidente a representatividade dos gastos com matéria prima pra uma indústria deste setor.

Figura 4.3 Composição dos custos da Braskem em 31/12/07 Fonte: BRASKEM, 2007

55

Esse é um dos pontos nos quais o crescente interesse da Petrobras neste setor se mostra

mais importante. Uma vez que ela é a única fornecedora, no mercado brasileiro, desse

insumo que corresponde a mais de 2/3 dos custos da indústria, essa parceria significa,

para a petroquímica brasileira, um ganho de competitividade na obtenção de matéria-

prima de muito valor no mercado mundial.

Observando a composição dos principais fornecedores da Braskem em 31/12/07, antes da

aquisição do grupo Ipiranga (Quadro 4.3), percebe-se que através dessa operação a

Braskem se aproximou significativamente de dois deles, Copesul e Petrobras.

Matéria-prima FornecedorNafta e Óleo Combustível PetrobrasEteno Copesul (parte relacionada)Gás Natural BahiagasMetanol Metanor / ImportaçãoOutros CHESF - Coelba / Embasa Quadro 4.3: Principais fornecedores da Braskem, por tipo de matéria prima, no ano de 2007 Fonte: BRASKEM, 2008

Tendo se tornado a maior representante brasileira no mercado petroquímico mundial, e

líder da América Latina na produção de resinas, a Braskem sentiu a necessidade de

buscar novas formas de se manter competitiva diante dos concorrentes internacionais que

iniciaram um processo de expansão para o Oriente Médio e, nesse cenário, a expansão

internacional surgiu como um dos principais caminhos a serem explorados.

56

4.2.2 Expansão internacional e busca pela competitividade de preços

Segundo números da CMAI Global, de 2001 a 2008, o preço tonelada de nafta no

mercado internacional aumentou 260% (Tabela 4.6). Por outro lado os preços dos

produtos petroquímicos obtidos a partir da quebra da nafta, eteno e propeno, não

acompanharam esse movimento de alta na mesma proporção (Tabela 4.7), subindo

apenas 79% e 108%, respectivamente. Por fim, tem-se que os preços das resinas também

não acompanharam esse aumento (Tabela 4.8), o que acaba resultando em uma forte

pressão em todos os grandes players deste mercado a buscar alternativas de obtenção de

matéria-prima a preços mais acessíveis.

Tabela 4.6 Evolução do preço da nafta no mercado internacional de 2001 a 2008

(US$/ton) 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Var. %

Basis ARA1

219 223 274 377 476 565 676 790 260%1 Preço médio da nafta no mercado (Amsterdã–Roterdã–Antuérpia)

Fonte: CMAI, 2009

Tabela 4.7 Evolução dos preços do eteno e propeno no mercado internacional de 2001 a 2008

(Euro/ton) 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Var. % ETENO 617 517 527 631 739 863 904 1.102 79%PROPENO 461 441 476 551 710 826 859 960 108%Fonte: CMAI, 2009

57

Tabela 4.8 Evolução dos preços das resinas poliolefinas no mercado internacional de 2001 a 2008

(US$/ton) 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Var. %

PP1

532 583 706 945 1.071 1.230 1.323 1.426 168%

PE (PEAD2) 583 555 642 945 1.043 1.244 1.363 1.484 154%

PE (PEBD3) 622 590 687 1.085 1.135 1.235 1.443 1.562 151%

PET4

813 723 857 1.075 1.153 1.194 1.283 1.299 60%1 Polipropileno2 Polietileno de alta densidade3 Polietileno de baixa densidade4 Politereftalato de etileno

Fonte: CMAI, 2009

Com a alta mais do que proporcional dos preços internacionais dos insumos pressionando

as margens das indústrias petroquímicas, operar em um território rico em petróleo e gás

natural tem feito toda a diferença, em termos competitivos, para os concorrentes diretos

da Braskem que têm se instalado no Oriente Médio. Seguindo esta tendência, e buscando

uma alternativa para minimizar os impactos da alta do petróleo, a Braskem, procurando

aliar a internacionalização com o acesso à matéria-prima competitiva, deu início a alguns

projetos da petroquímica brasileira na América do Sul, especificamente na Venezuela e

no Peru.

Na Venezuela, existem dois projetos da Braskem com a PDVSA, a Propileno Del Sur

(Propilsur) e a Polietilenos de America (Polimerica). As duas empresas devem ser

constituídas com 49% de participação para cada, mais 2% de um sócio financeiro privado

que evita que a empresa seja submetida à legislação que regulamenta a atuação de estatais

venezuelanas.

Estima-se que a Polimerica apresente capacidade produtiva de 1,1 milhões de toneladas,

por ano, de polietileno, através de um investimento de aproximadamente US$ 3 bilhões.

Essa planta tem foco no Complexo de José e visa produzir eteno e polietilenos a partir de

gás natural, com início de operação previsto para 2013. Já a Propilsur deve demandar um

58

investimento de aproximadamente US$ 1 bilhão e contribuir com a produção de até 450

mil toneladas, por ano, de polipropileno. Essa planta tem seu local de instalação em El

Tabazo e tem o início da sua operação previsto para o ano de 2011. Até o final de 2009 a

Braskem já espera ter concluído as captações necessárias para este investimento.

No Peru, em maio de 2008, a Braskem deu mais um passo na sua estratégia de expansão

e internacionalização, firmando um memorando de entendimentos com a PetroPeru e a

Petrobras para implantar um complexo petroquímico integrado à base de gás no país

naquele país.

Em 2009 a indústria petroquímica mundial vive um momento de reestruturação, no qual a

competitividade na aquisição de mercadorias tem sido um importante direcionador das

estratégias que estão sendo tomadas pelos principais participantes do mundo.

Grandes investimentos estão se deslocando de lugares considerados como pólos

históricos da indústria petroquímica para regiões onde o acesso a matéria prima é mais

fácil e barato. Estudos indicam que aproximadamente 2,7 milhões de toneladas de eteno,

deverão ser definitivamente fechadas na America do Norte e Europa, até o final de 2009,

e que mais de 9 milhões de toneladas de eteno devem ser hibernadas até 2011. (CMAI,

2009).

Dentre os principais fechamentos ma América do Norte estão as plantas da Sunoco

(Marcus/PA), Flint Hill (Odessa), Equistar (Choc. Bayou), CpChem (Sweny), Dow (Taft)

e Eastman (Longview/TX). Já na Europa destacam-se Polimeri Europa (Porto Torres),

PC Arges (Pitesti), Basf (Ludwigshafen) e FAO (Antuérpia).

Enquanto isso, as mesmas pesquisas apontam para a instalação de capacidades produtivas

que chegam a 9,5 milhões de toneladas de eteno, por ano, no Oriente Médio (Quadro

4.4).

59

País Companhia Países Investidores Startup

Capacidade Efetiva em 2009 (Kt)

Capacidade instalada

(Kt)

Kuwait TKOC Kuwait e EUA 1T09 850 850Arábia Saudita Petro-Rabigh Arábia Saudita e Japão 2T09 975 1.300Arábia Saudita Yansab Arábia Saudita 3T09 867 1.300Qatar RLOC Qatar 3T09 325 1.300China Fujian REF & Chem China, Arábia Saudita e EUA 3T09 400 800China Secco China 3T09 150 300Arábia Saudita SHARQ Arábia Saudita e Japão 4T09 100 1.200China Dushanzi PC China 4T09 417 1.000Tailândia PTT Polyethilene Tailândia 4T09 250 1.000China Panjin Ethylene China 4T09 113 450

TOTAL 4.447 9.500

Quadro 4.4 Instalações de capacidade produtiva de eteno no Oriente Médio em 2009 Fonte: CMAI, 2009

Tendo em vista esse panorama, os investimentos da Braskem na América Latina,

denotam o uso por parte da Braskem da influência política do Brasil sobre os países

vizinhos da América do sul, para se posicionar de forma arrojada no mercado, podendo

oferecer seus produtos com preços capazes de competir com os demais concorrentes

internacionais.

Além disso essas alianças significam para a indústria petroquímica brasileira um

importante ingresso no mercado de resinas da costa oeste das Américas, englobando

Peru, Chile, Equador, Colômbia e Estados Unidos, via Pacífico.

Projetos na Bolívia também foram estudados e esboçado pela Braskem, entretanto as

incertezas institucionais relacionada ao governo do presidente Evo Morales fez com essa

opção fosse temporariamente deixada de lado.

60

4.2.3 Desenvolvimento de produtos – Polietileno Verde

A Braskem apresentou, em 2007, uma evolução consistente em seu desempenho na área

de tecnologia e inovação, projetando-se como um dos destaques internacionais no setor e

consolidando-se como referência na pesquisa e desenvolvimento de polímeros verdes.

Polímeros verdes são resinas termoplásticas obtidas a partir de etanol de cana-de-açúcar.

Trata-se de uma resina 100% renovável, segundo reconhecimento de laboratórios de

renome internacional.

Para viabilizar o projeto de seu primeiro polímero verde, o polietileno de alta densidade,

a Braskem implantou, em 2007, uma unidade-piloto para produção de eteno a partir de

matérias-primas renováveis no seu Centro de Tecnologia e Inovação, em Triunfo-RS,

com capacidade para 12 toneladas anuais que estão sendo direcionadas ao

desenvolvimento comercial do produto. Amostras já estão sendo processadas

industrialmente por clientes-alvo da resina no Brasil e no exterior, que atuam

principalmente em segmentos como os de embalagens alimentícias, produtos de higiene

pessoal e doméstica, cosméticos e automóveis, entre outros.

A Braskem está desenvolvendo projeto para a construção de uma nova planta com

capacidade de 200 mil toneladas/ano, com previsão de entrar em operação no início de

2010. A primeira unidade de eteno produzido a partir de matéria-prima 100% renovável

já tem investimento da ordem de R$ 500 milhões aprovado pelo Conselho de

Administração e, como o polietileno verde possui as mesmas características e

propriedades do polietileno tradicional já produzido pela Braskem, as empresas de

manufaturas plásticas não precisarão realizar qualquer novo investimento em suas

fábricas para usar o produto.

61

O projeto do polímero verde proporcionou à companhia um dos mais importantes

reconhecimentos internacionais do setor relacionados com tecnologia, o prêmio

Bioplastics Awards 2007, na categoria Best Innovation in Bioplastics.

A iniciativa tem, ainda a seu favor, a repercussão dos impactos ambientais dessa

inovação tecnológica, apresentando como ponto forte a sua sustentabilidade. Por

enquanto, os custos da utilização dessa tecnologia ainda precisam ser aprimorados,

entretanto, uma série de empresas vêm se mostrando interessadas em pagar um “price

premium”13 pelo polímero verde, com o intuito de atrelar sua marca a um material cuja

sustentabilidade agrega valor ao produto da sua empresa.

Algumas das marcas que vem fazendo essa opção são a Brinquedos Estrela e a Sundown.

Ambas as marcas fizeram anúncios oficiais ao mercado, divulgando para os seus cliente e

investidores o início da utilização deste novo produto de apelo ecológico.

Isso reforça a teoria de que as inovações neste mercado também constituem um

importante pilar de competitividade, marcando a busca pela “descomoditização” de

produtos que apresentam poucas variações no mercado.

13 Montante a maior pago por um determinado produto devido à existência de outras vantagens que compensem o ônus adicional.

62

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Diante das análises elaboradas ao longo deste trabalho é possível concluir que as

movimentações ocorridas no setor petroquímico brasileiro ao longo dos últimos 10 anos

foram respostas dos agentes privados do mercado às deficiências não sanadas pelos

planos anteriores de reestruturação de uma indústria que teve seu desenvolvimento

retardado durante muitos anos pela falta de experiência de atuação em uma economia

aberta.

Encabeçando esse movimento do setor privado, o grupo Odebrecht demonstrou que

arrojo financeiro e a disposição a assumir riscos necessários para derrotar o grupo Ultra e

o BNDES no leilão pelo controle acionário da Copene e compor a primeira grande

empresa petroquímica a consolidar a primeira e a segunda gerações petroquímicas.

Observamos, no decorrer deste trabalho, alguns importantes fatores de competitividade

nos quais a Braskem se concentrou, de modo a contribuir significativamente para a

reestruturação da petroquímica brasileira, quais sejam: O convite à Petrobras para que

esta retornasse à indústria petroquímica enquanto minoritário relevante e fomentador do

crescimento e do ganho de musculatura por parte das empresas brasileiras, o aumento do

arrojo financeiro para realizar operações de fusões e aquisições, o consequente

surgimento de uma grande empresa verticalmente integrada do setor, a expansão

internacional em busca de melhores condições de aquisição de matéria-prima e o

desenvolvimento de novos produtos, agregando valor a suas vendas e à sua marca.

Todas essas ações da Braskem fizeram dela a maior petroquímica da América Latina, e a

colocaram entre os 12 maiores produtores do mundo. Por ter se tornado a principal

representante brasileira nesse mercado e por recolocar o Brasil no mapa da

competitividade internacional desta indústria, ela se tornou uma referência no processo de

reestruturação da petroquímica brasileira, que ainda está em desenvolvimento e caminha

para um mercado cada vez mais concentrado.

63

Durante o 2º semestre de 2008 a indústria brasileira passou por mais um importante passo

na consolidação da petroquímica nacional: a constituição da Quattor. Resultado de uma

parceria entre o grupo Unipar (60%) e a Petrobras (40%) que reúne os ativos

petroquímicos vendidos pelo grupo Suzano, essa nova grande empresa do setor

transformou o Brasil em um pólo no qual 2 produtores, juntos, partilham praticamente

todo o mercado interno.

Em 2009, começaram a se materializar previsões que há muito vinham sendo feitas

acerca desse processo de consolidação da indústria petroquímica no Brasil. Negociações

para a compra da Quattor pela Braskem foram anunciadas, o que daria origem a um

controle quase que monopolístico do mercado nacional por parte da química do grupo

Odebrecht. Essa negociação vem tendo como mediador a Petrobrás, detentora de 40% do

capital da Quattor e de quase 30% do capital da Braskem, a qual se mostrou interessada

em financiar a operação em troca de uma participação ainda maior da Braskem.

Analistas do mercado afirmam que a Petrobras estaria esboçando uma reestatização do

setor. Ao fazer o aporte bilionário na Quattor e se unir à Braskem, a Petrobrás

provavelmente viraria controladora de um gigante petroquímico, um dos cinco maiores

grupos do Brasil, com porte parecido com o da mineradora Vale, o que atrairia muita

oposição política. (ARAGÃO, 2009).

Até a conclusão deste trabalho monográfico essa negociação não havia sido concretizada,

mas é certo que as movimentações do mercado indicam que esse setor da indústria

brasileira ainda está em franco processo de reestruturação.

As repercussões de uma reestatização não são o foco deste trabalho e, por isso, a

avaliação da relação entre custos e benefícios da retomada do controle acionário por parte

do Governo não serão aqui analisadas. Entretanto, independentemente do resultado dessa

disputa, o aumento da participação da Petrobras na petroquímica, ainda que minoritária,

bem como a consolidação dessas empresas em uma grande representante da indústria

nacional no mercado mundial trariam benefícios consideráveis de competitividade para

64

este setor da economia brasileira e os interesses dos empresários envolvidos na

negociação ratificam isso.

Nesse contexto, com base nos pontos aqui mencionados e nas claras tendências que o

mercado vem manifestando recentemente, pode-se dizer que a Braskem teve um papel

fundamental na formação do desenho que está sendo feito da nova indústria petroquímica

brasileira. Uma indústria consolidada, integrada verticalmente e com condições

tecnológica de competir em um mercado no qual pequenos participantes serão, ao

poucos, eliminados pelos grande produtores mundiais.

65

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