LETicIA EZEQUIEL GOMES

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Monografia apresentada ao Centro deP6s Gradua~ao Pesquisa e Extensao,do Curso de Pedagogia Empresarial daUniversidade Tuiuti do Parana, sob aorienta~ao te6rica-rnetodol6gica daProfessora Olga Maria Silva Mattos

MENSAGEM

Ouvir 0 inaudivef e ter a disciplina necessEl1ia para se tornar urn grande

administrador, observou Pan Ku

Apenas quando aprende a ouvir 0 coraqao das pessoas, seus sentimentos

mudos, as medos nao confessados e as queixas silenciosas, urn adrninis/rador

pode inspirar confiam;a a seu pavo, entender 0 que esia errado e atender as reafs

necessidades dos cidadiios. A morte de um Pais comeqa quando os lideres ouvem

apenas as palavras pronunciadas pela boca, sem mergu/har a fundo na alma das

pessoas para ouvir seus sentimentos, desejos e opinioes reafs.

Retirado da Revista Exame - 28/10/92

Artigo: A arte de comandar sem tropeqar

II

AGRADECIMENTO

Em primeiro lugar a Oeus e aos rneus pais, par terem dado-me a vida e a

oportunidade de realizar mais esta etapa de minha vida.

III

SUMARIO

RESUMO ,.. ····""" ..···"',· ..•,,.. ·.·.w."'········· ..····· .. v1. INTRODUC;Ao . . .. 6

2. ASPECTOS CONTEXTUA1S .

3. ASPECTOS CQNCEITUAIS .

.8

. 13

3.1 LlDERANC:A COMO SINONIMO DE MOTIVAc:iiO ... . 13

3.2 LlDERANC:A COMO ADM1NISTRAc:iiO DO SENTIDO . 17

3.30 VERDADEIRO SIGNIFICADO DA PALAVRA LiDER .. . 21

3.4 A COMPET~NCIA INTERPESSOAL ENTRE LiDERES E DEMAIS FUNCIONARIOS ... 23

3.5 QUALIDADES DO LiDER .. . 25

4. AOMINISTRADORES E LiI!lERES 27

4.1 TRANSAc:iio E TRANSFORMAc:iiO.. ... 30

5, CULTURA, CARISMAE POCER .

CQNCLUsAo .

. 35

. 42

REFERENClAS B.lElUQGR!\FICAS 45

BIBLIOGRAFIA 46

IV

RESUMO

Este trabalho aborda a lideran<;a em aspectos gerais, mais particularmente

aos conceitos.

Liderar, e aD mesmo tempo arte e ciencia, que j8 vern de muito longe,

deixando suas marcas na hist6ria da humanidade, como veremos no capitulo que

fala sabre as aspectos contextuais.

Na parte que trata do aspecto conceitual, ficara bern claro as diferentes

conceitos sabre as diferentes lideres. Mas 0 lider verdadeiro, nao S8 contenta com

um exito passageiro; ale deve procurar uma vit6ria real e duradoura, sem S8

preocupar em alcan<;ar a perfei<;ao.

Nos dias de hoje, com a aumento da competitividade nas diferentes areas de

trabalho, existem muitos Hderes e administradores inseguros. A necessidade de

manter-S8 a testa de uma profissao e continuar liderando e tarefa que exige cada

vez mais esforc;o inteligente e concentrado.

Se voce sonha em ser Ifder, saiba que seus mais fortes desejos podem

converter-se em realidade, basta trabalhar com confian98, carisma, entusiasmo e

inteligemcia. 0 grande lider esta latente em seu interior.

v

1.INTRODU.;;AO

o tema da Iideran9a tem um forte apelo tanto para aqueles que dirigem

como para aqueles que sao dirigidos. Muitas vezes esse conceito assume uma

conota~o de "Dam" magica, responsavel por urna especie de atra980 inexplicavel

que certas pessoas exercem sobre as outras. A imaginayao daqueles que S8

envolveram com 0 ass unto fez com que ele fosse investigado a partir dos mars

diferentes enfoques, trazendo a luz do conhecimento da ciencia comportamental as

mais variadas inferencias.

Nao e de estranhar, portanto, que a palavra "Lideranqa" reflita conceitos

aparentemente diferentes para diferentes pessoas. Os pesquisadores passam,

assim, a definir lideranc;:a partindo de urna perspectiva individual, ressaltando

aquele aspecto do fen6meno que Ihes pare~ rnais significative. Devido ao grande

interesse despertado pelo tema da lideranl'a, nota-se, no momenta atual, 0

aparecirnento de incontaveis conceitos emitidos pelos pesquisadores em

comportamento organizacional, 0 que permite afirmar. "Assim como a arnor, a

Iideranqa continuou a ser alga que todos sabiam que existia, mas ninguem podia

definir"

Dois aspectos parecem ser comuns a grande maiaria das defini90es de

lideran9a existente na atualidade. Em primeiro lugar, elas conservam 0

denominador comum de que a Iideran9a esteja ligada a um fen6meno grupal, iste

€, envolve duas au mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente fratar-se de urn

processo de influencia9ao exercido de forma intencional por parte dos lideres sabre

seus seguidores. Hollander consegue abranger a grande maioria desses aspectos

prapanda:

"0 processo da fideranqa normafmente envofve um

refacionamento de influencia em duplo sentido,

orientando principa/mente para a atendimento de

objetivos mutuos, lais como aque/e, de um grupo,

organizaq8o au sociedade. Portanto, a /ideran,a

nao e apenas a cargo do !ider mas tamMm requer

esfor,os de coopera,ao par parte de outras

pessoas".

Dentro desse processo considera-se que, embora a lider seja quem geralmente

inicia as ayoes, os seus seguidores precisam ser sensiveis a ele, isto e, leva-Io em

conta naquilo que diga respeito as suas ideias e programas.

Embora ainda se continuem publicando trabalhos ineditos dentro do campo

da lideranya, e indispensavel que se conhe98 0 que veio sendo pesquisado

anteriormente. E. importante que se tenha em mente os trabalhos especiais

publicados pela literatura sobre 0 8ssunto a partir do inicio do presente seculo.

Conhecendo como se deram as tentativas anteriores voltadas a explic8980 do

fen6meno e do processo de liderany8 e que se podera caracterizar mais

precisamente a merita das abras divulgadas na atualidade, atribuinda a elas a

verdadeiro grau de confian9a que merecem receber.

2. ASPECTOS CONTEXTUAIS

Embora 0 termo venha sendo usado ha aproximadamente duzentos anos na

lingua inglesa, Stogdill (1974) acredita que ele tenha aparecido par volta do ana

1300 da era crista. Fiedler afirma que:

"A preocupaqao com a lideranqa e lao antiga

quanta a hislaria eSCIita: A republica de Platao

GansUtui urn born exemplo dessas preocupaqoesiniciais ao falar de adequada educaqao e

treinamento dos Ifderes po/fticos assim como da

grande parte dos filasofos politicos que desde essa

apaca procuram !idar com esse problema"

Isso permite dizer que a lideran9a tem sido investigada desde h<i muito e,

como tal, e justa que apresente as mais variadas interpretac;oes. Somente 0

conjunto de todos esses pontcs de vista oferece a possibilidade de uma visao mais

abrangente a respeito do tema.

Dentro de toda multiplicidade de aspectos sob as quais S8 estudou

liderang8, percebe-se que alguns teoricos preocuparam-se em especial com aquila

que 0 lider e, procurando trac;os au caractertsticas de personalidade que sejam os

responsaveis par sua eficacia. Outros imprimiram maior dinamica quanta aconcep<;ao do lider, buscando investigar aquilo que 0 Ifder faz, isto e, procuram

deli near diferentes estilos de lideran<;a. Um terceiro grupo de pesquisadores em

lideran<;a procura analisa-Ia em fun<;ao daquelas circunstancias que determinam a

eficacia do I[der, buscando conhecer que variaveis do meio ambiente po~ influirAo,UADf";;,f.t"V ~~~\~if -::~\

\, ~'''Qrial U"b"

9

no desenvolvimento do VInculo lider-seguidor. Existe tambem urn grupo

representativD de te6ricos que S8 dedicou ao estudo das motiv8goes subjacentes

as atividades de dirigir pessoas.

Cronologicamente, a sequencia hist6riea do estudo da liderang8 mostra

varias etapas. A teoria dos tr8,(05 originou-se de pesquisas disponfveis a respeito

de lideran9a dentro dos periodos compreendidos entre 1904-1948. Uma revisao

dessas pesquisas conseguiu isolar cerea de 34 tr8905 de personalidade

considerados como tipicos de bons Iideres. 0 enfoque do estilos de lideran9a

aparece logo no inicia da decada de 50. Nesse momento, urn grande esfofgo de

pesquisa foi mobilizado buscando saber como 0 bom lider deve agir.

Essa Segunda etapa da hist6ria da [iderang8 inieia-S8 no p6s-guerra,

especial mente nos Estados Unidos. Nesse momenta foram criados inumeros

instrumentos de analise do comportamento em lideranc;a, representados

principalmente pelos questionarios. Como testemunha Guiot

"Numerosas pesqufsas toram !evadas a eteftotendo em vista e%ear em evid€meia as re/ar;6esentre os tipos de comporlamento do lider e a

etiefeneia de sua /ideranr;a- A hipotese subjaeente,orientadora da pesquisa, e aque/a que propoe ser

o estilo de Iideranqa manifesto pe/o /ider, 0

determinante do nivel de desempenho atingido

pelo grupo (ou unidade organizacional por ele

comandada)"

E sabido que nesse momenta todo 0 esforc;o de pesquisa contava com

ambientes onde havia maior cant role das variaveis.

10

A Liderang8 tern side tambem estudada como urn processo de interagao que

envolve tracas sociais. Sob esse aspecta, 0 lider e vista como alguem que traz urn

beneficia, nao 56 ao grupo em geral, como a cada membra em particular, fazendo

nascer desse intercambio 0 valor que seus seguidores Ihe atribuem. Em troca, as

membros do grupo devolverao ao lider seu reconhecimento e aceitagao como

forma de Ihe conferir a autoridade para dirigir pessoas.

Oentro desse apanhado de estudos mais sistematicos, alguns names S8

destacam. Nas pesquisas sobre tra90s de personalidade surgem Stogdil e Mann.

Lewin, Fleshunan, Coons, Likert e outros conhecidos, como as pesquisadores dos

grupos das Universidades de Ohio e Michigan, foram os principais responsaveis

pelas investiga90es feitas em torno dos estilos de lideran9a. McClellan e Minner

investigaram a motiv8yao para a lideran<;a. Todos eles sao reconhecidamente

considerados como as responsaveis pelos prirneiros passos rumo a sistematizag8.o

do estudo da lideran98. A contribui9ao desses pesquisadores ficou, por assim

dizer, mais restrita ao estudo do lider em si, tendo suas pesquisas se omitido na

considerag8.o de aspectos ligados as circunstancias ambientais que envolvem 0

vinculo lider seguidor. Avaliando 0 trabalho dentro desses primeiros enfoques,

Smith e Peterson comentam: ·~Esses pesquisadores em Iideram;a agiam como se

eles fossem alquimistas medievais a procura da pedra filosofal". Esta subentendido

nessa critica que esses pesquisadores pretendiam como que "destilar a essencia"

da lideranga para encontrar aquilo que pudesse distinguir os lideres como pessoas

especiais, diferentes, portanto, do restante dos mortais.

Numa etapa subsequente surgem teorias situacionais que possuem como

principal foco de interesse 0 estudo do comportamento contingente em lideran9a. A

11

enfase ja nao e mais colocada unicamente sobre uma vari8vel isolada circunscrita

a 8c;ao do lider sabre urn tipo de atitude pass iva do subordinado. De maneira urn

pouco mais complexa, a principal preocupaC;8o desse novo grupo de estudos sera

dirigida tambem as caracteristicas comportamentais dos lideres. Os defensores

das proposic;oes conhecidas como contingenciais levantam novas variaveis que

passam a ser objeto de investigac;8o. Esse posicionamento determina 0 carater de

maior abrangencia dessas teorias com relac;ao as anteriores. 0 ambiente

organizacional, bern como as caracteristicas comportamentais dos seguidores,

passa agora a fazer parte integrante do quadro geral das investigac;6es voltadas ao

estudo sistematico da ciencia da lideran9a. Os enfoques contingenciais

propuseram que as organiza90es poderiam cantar com bons lideres desde que

Ihes dispensassem treinamento adequado e promovessem um ambiente favoravel

onde pudessem agir com eficacia.

Hampton, Summer e Weber assim resumem a contribui~o oferecida ness a

lase do estudo da lideran~a:

"as tres enfoques situacionais acrescentaram,

muito a nossa atual compreensao de /ideranqa. amodelo cantingencial de Fiedler mastra que

existem situ8qoes favoreveis para 0 fider e que

alguns tipos de Ifderes saem-se me/hor em

situaqoes favoreveis, enquanto que outros, em

situa,oes desfavoraveis. 0 enfoque do caminho-

objetivo deu vida a no,80 de que os subordinados

tentam ser pessoas bern intencionadas e que a

fider que puder ajude-Ios nesse processo tera

sucesso. Fina/mente, os enfoques de

12

TannembaumlSchimit e VroomlYetton mastram

como rea/mente podem ser comp/exas as for,as

que estao em jogo na tentativa do lider em

adequar seu comportamento a SitUBqBo".

Com isso, maior profundidade e acrescentada ao estudo da lideran,a.

Se, para as COIOC8c;oes te6ricas iniciais, 0 trago de lideranC;8 era inato,

agora, com os te6ricos da contingenci8, essa caracteristica pode ser desenvolvida.

Instala-se, a partir desse novo enfoque, a crenC;8 de que qualquer urn pode ser urn

bom lider, basta que seja preparado para tanto. A partir desse momento e que

cameg8 a surgir urn grande numero de programas de treinamento e

desenvolvimento em lideranC;8, devidamente consumido pelas organiz8c;oes

empresariais do mundo todo.

13

3',ASPECTOS CONCEITlIAlS

3.1 lIDERANc;A COMO SINONIMO DE MOTIVAci\O

Devern existir razoes muito especiais que justlfiquem 0 crescents interesse

de pes qui sad ores e autores a respeito da inevitavel uniao entre aqueles pontcs

comuns que interligam a dinamica motivacional e a eficacia da lideranc;a. Esses

dais termos, a partir de um determinado momento parecem definitivamente unidos

na tsoria e na pratica par urna relac;ao de causa e efeito.

Em 1964, Hollander propoe a teoria das tracas, destacando como importante

fator de eficacia na lideranC;80 equil ibrio que deve ocorrer entre as expectativas de

urn subordinado e as respostas comportamentais oferecidas par seu Ifder. IS50

sugere que a aceitac;ao de urn lider sera tanto maior quanta mais sle for

considerado como facilitador da consecuc;ao daqueles objetivos pel os seus

subordinados.

Concomitantemente House e Michael prop6em a teo ria caminho-objetivo, a

partir da qual 0 lider nao somente deve conhecer os objetivos almejados por seus

subordinados, como tambem desempenha 0 papel de facilitador do percurso ate

esses objetivos. 0 proprio House afirma:

"A funr;ao motivaciona/ do fider reside nas

crescentes recompensas pessoais dossubordinados no sentido da chegada aos objetivos

do traba/ho, fazendo com que 0 caminho para

essas recompensas S8 tome mpjR;r,41p .....de ser1fi~''5'"''-,;/:"(t· ,.~~\'\<:::...Yr

14

percorrido ao deixa-Io mais evidente, reduzindo as

bloqueios do percurso e as armadilhas, bem como

aumenlando as oportunidades de salisfar;:ao

pessoal em curso"

o papel do lider, conforme 0 enfoque do caminho-objetivo, caracteriza-se

como aquele de agente a quem cabe desbloquear a fan;:a motivacional cant ida no

interior do seguidor.

"Todas as organizayoes podem contar com bons lideres desde que

dispensem treinamento adequado e promovam urn ambiente favoravel cnde

possam agir com eficacia,"

A contribuir;:ao feita pelas teorias que ressaltam a importancia da motivar;:ao

dentro do processo de lideranC;8 e inestimavel. Ja foi passive I perceber que, na

busca da eficacia, nao cabe ao Ifder motivar seus seguidores. Quando aceitam urn

novo emprego, as pessoas, em geral, estao cheias de esperan<;:8s e acalentam

expectativas, sendo, par isso, depositarias de urn rico manancial de motiv8980. 0

potencial sinergetico contido nas necessidades motivacionais constitui um

repert6rio basi co de for<;as pessoais que e inerente a cada um. Desconhecer essa

fonte, natural de motiva<;8o representa um impulso fatal rumo a desmotiv8<;80.

Ignorar essa predisposi<;8.o natural e como assumir a filosofia taylorista que

preconiza a indolencia natural do ser humano.

AD descobrir que a motiva<;8o representa um elemento-chave a eficacia do

Ifder, entende-se que, talvez, 0 maior de todos os desafios que ele enfrenta seja

15

viabilizar a processo de degenerescencia do potencial da sinergia motivacional.

Pode-s8 perceber, atraves desse novo enfoque, que a ingenuo "chefe" esteja

invariavelmente a procura de regras para motivar seu novo funcionamento,

enquanto 0 lider eficaz estara atenta para que a riqueza contida nas necessidades

de cada urn naD seja drenada e S8 perca, talvez para sempre.

Cada vez com maior frequencia, as autores contemporaneos mostram-se

unanimes ao enfatizar a necessidade de S8 ter clara a diferenC;8 entre 0

comportamento simplesmente condicionado par motivadores extrinsecos ao

individuo e aquele que tipifica as 8goes do empregado realmente motivado. A

motiv8gao intrinseca orienta cada urn na busea daquilo que e valorizado pelas suas

predisposig6es internas. Ao considerar a lideranga como sinonimo de motivagao, 0

lider percebe esse claro divisor de aguas no fluxo das agees humanas. Muito

daquilo que se tem produzido na literatura atual em administragao aponta como

praticante inviavel liderar sem distinguir a comportamento estimulado de fora para

dentro das agoes emitidas pela forga das pulsoes motivacionais interiores.

Aqueles que acreditam que se possa motivar as pessoas estao partindo do

pressuposto de que elas devam ser chefiadas e nao lideradas. Isso estabelece um

importante diferencial entre a classico chefe, que, par forga da sua autoridade

formal tem recursos para distribuir premios e punig6es ao acaso, e a verdadeiro

Ifder. Este ultimo percebe com clareza que a mundo exterior, cheio de beneffcios e

restrigoes, nao tern sentido para a indivfduo. Aquila que qualificara tais elementos

como verdadeiros premios au castigos reais e a tipo de carencia existente, naquele

momenta, no interior de cada um. Par exempla, a premia de urn trabalho mais

complexo s6 e vista como tal pessoa que sinta real necessidade de livrar-se da

16

aborrecida rotina de tarefas repetitivas. A motiv8C;80 esta, portanto, contida nas

necessidades de cada urn. Sendo assim, ao S8 aceitar que a motiv8g8.0 seja

sin6nimo de necessidade, 56 S8 conseguira trabalhar com pessoas realmente

mati vadas casa S8 tenha suficiente sensibilidade para conhecer tais necessidades.

Se alem de conheciHas 0 lider for capaz de oferecer fatores complementares de

satisfag80 dessas necessidades, poder.:~ entao ser considerado como urn

importante agente na construC;80 de climas mais favoraveis de trabalho.

Kouzes e Posner deixam bern evidente a lig8980 entre a liderang8 e

motiv8g80 quando prop6em: NaG ha duvida que liderar sendo capaz de conhecer,

valorizar e satisfazer as ape los vindos das necessidades interiores, exige muito

maior pericia do que manipular premios e castigos disponiveis no ambiente da

empresa.

Os te6ricos da motiva98o intrinseca destacam a importancia da percepgao

no processo de satisfa9ao dos desejos interiores, embora considerem tanto um

quanta outro como elementos pertencentes ao mundo subjetivo.

"Uma vez que a satisfaqao envolva a interaqao

entre a pessoa e seu ambiente, sua va!orizaqaoliga-se, em parte, a natureza objetiva do mundo

exterior da pessoa. A satisfa980 depende de

ambos, a forma real 0 mundo ser e como essa

realidade e percebida pe/a pessoa"

A perCeP9aO exerce, assim, fun9ao importante na valorizagao dos trat;os do

meio ambiente, mas para tanto, retira dos desejos nao satisfeitos as informa90es

necessarias para atribuir senti do ao mundo objetivo.

17

3.2 LlDERAN,A COMO ADMINISl RA,AO DO SENTIDO

Considerando lideran9a e motivat;80 come dais assuntos tao entrelatyados, epossivel concluir que guardam uma liga9ao de parentesco forte enlre si, a ponlo de

serem considerados como sinOnimos. Assim, a figura do IIder tom a novo aspecto

como propoe Pondy:

"A eficacia do fider repousa na sua habilidade de

torna( uma atividade para aque/es que estaD nesseconjunto de papeis - nao e mudar comportamento

mas dar aos Quiros 0 sensa de compreensaodaquilo que estao fazendo especialmente articula-

los para que passam comunicar-se sobre 0 sentidado comportamenlo deles (...). Essa dupla

capacidade, dar senlido as coisas e coloca-/as em

Iinguagem significativa para urn par de numero depessoas, de ao fider enorme a/avancagem"

Para administrar 0 sentido que as pessoas dao ao Irabalho que fazem, enecessaria conhecer como suas necessidades motivacionais 0 valorizam.

Durante muitos anos, a forma pela qual as candidatos a cargos de chefia,

gerencia ou administrac;ao foram escolhidos baseau-se em padr6es que pouco

tinham a ver com a futuro papel de lideran9a a ser desempenhado par essas

pessoas. Assim sendo, a realidade atual das organiz890es empresariais brasileiras

acusa uma ausencia marcante daqueles que no exercicio de tais cargos, poderiam

ser qualificados como verdadeiros Ifderes. Par outro lado, as programas de

treinamento e envolvimento de novos chefes foram principal mente planejados para

18

oferecer pesadas doses de conhecimentos tecnicos e administrativDs e muito

pouco era mencionado sabre aquila que dizia respeito ao processo de intera<;;ao

pessoal no contexte da lideran<;:8. Sem as cuidados necessarios, instaurou-se em

pouco tempo um clima de desmotiv8yao generalizada.

Conseguir que a motiv89ao nao desapare98 e fazer com que S8 continue

vendo senti do naquilo que S8 esta fazendo no trabalho, como salienta Sievers ao

propor se

"8 motivac;ao 56 passou a ser um fopico - tantopara as feorias organizacionai5, quanta para a

organiz8gao do traba/ho em sf - quanto 0 sentido

do traba/ho desapareceu ou entao foi perdido (. ..)

Como consequencia, as feorias motivacionais se

fern transform ado em sucedaneos do sentido do

traba/ho"

o desaparecimenta desse sentido pode ser atribuido principal mente ao

descaso das organizagoes quanta a mativag8a para a trabalho.

A maioria daqueles que ocupam cargos que deveriam ser preenchidos por

11deres nem mesma acredita para que trabalhar seja necessaria estar motivado. 0

panorama arganizacianal lembra a descrig80 feita por Tack: "Os gerentes, muitas

vezes, gerenciam departamentos, gerenciam pessoas, mas nao as lideram. A

lideranqa eficaz as motiva voluntariamente, e esta e a palavra-chave, a dedicarem

suas mentes e atfibulos fisicos para um objetivo major". Para a autar e axiamatico

que a valor da boa Iiderang8 esteja com frequencia esquecida, para que a valor da

boa administrag8a seja, quase que inevitavelmente, enaltecida E par isso que para

19

sle, gerencia e lideranC;8 naG sao necessaria mente parentes, em bora acredite, que

a lideranC;8seja sin6nimo de motiv8c;8.0.

"A aceita~ao de urn lider sera tanto maior quanta mais ele for considerado

como facilitador de consecu9ao dos objetivos almejados pelos seus

subordinados."

Em que pese as diferenC;8s individuais entre 0 lider e seus seguidores, e

pela consciencia dessas diferenC;8sque a 8c;ao do lider reconhecidamente eficaz

faz sentir a importimcia da sua presen98. Sob esse aspecto, 0 lider sabe que pode

cantar com as necessidades interiores originarias da busca de realiz8c;ao pessoal e

da preservac;8.o da auto-imagem daqueles que aceitam ser dirigidos par ele. Essas

predisposic;oes naturais sao interpretadas pelo Ifder como:

"Forr;as que organizam nossas percepr;Bes,

julgamentos e ar;Bespara atingir a competencia. A

existencia de urn estado de necessidades

pressup6e que haja uma condi<;ao a ser

preenchida. Todos tern necessidades cornpfexas

que pedem satisfar;ao e que sao a expressao das

personalidades nas quais existem. A ampla gama

de camportamentos humanos e composta de

multiplos padrBes de necessidades. Interpretar

esses padroes individuals e urn dos desafios para

compreender e aceitar as diferentes necessidades

das pessoas e pode abrir urn fongo percurso no

20

sentido de aprecia-/as bem como resolver

dificuldades administrativas"

A utiliz89ao dos recursos pessoais de cada urn envolve aquele

aproveitamento produtivo que S8 possa fazer das diferenr;as individuais

caracteristicas dos estilos comportamentais. Esse usa impliea como S8 percebe e

S8 configura 0 mundo a volta de cada urn, como S8 chega ao sentimento da

identidade, satisfac;:ao e competencia pessoa!. alem de como S8 capitalizam sabre

as forc;:as pessoais para lidar com situ8c;:oes conflitantes - nisso reside a essen cia

basica da administrar;80 do sentido.

Propondo que 0 lider tenha oportunidade de administrar 0 sentido que as

pessoas daD ao seu trabalho em particular e a organiz8C;:8o como urn todo, aceita-

S8 seu poder de interferir junto a cultura organizacional. Esta mane ira de conceber

a lideranga reclama nao so mente a inclusao dos seguidores, como tambem dos

pares e superiores, pois muito raramente 0 sentido percebido pode ser definido de

maneira unilateral. Isso pode ultrapassar os limites da vida consciente, como

coloca Burns: "Mas a processo fundamental, um pouca mais ampla, e, em larga

esca/a, tamar cansciente, aquila que permanece em seus seguidores"

A eficacia do lider, enquanto administrador do sentido e consequentemente

agente de mudanga, ap6ia suas bases no profundo conhecimento nao somente do

contexto cultural da organizag8o, mas tambem na sua habilidade interpessoal em

conhecer aqueles que dependem dele, facilitando sua chegada ate a auto-

realizagao.

21

J.J 0 VERDADEIRO SIGNIFICADO DA PALAVRA LiDER

Urn lider, seja empresarial, religioso ou politico, trabalha com grupos

humanos. Pois 0 verdadeiro lider colabora para que a equipe caminhe com suas

pr6prias pernas, estimula sempre as pessoas a seguir crescendo, faz com que

todos as indivfduos da empresa sintam-se importantes e respeitados: as diretores,

professores, coordenadores, pais, alunos.

"Neo somas nem mais, nem menos. Somas igualmenfe importanfes."

Atualmente as val ores das organiz890es confundem organizar com

desumanizar! Lider e aquele que faz cada pessoa da equipe S8 considerar peC;8

fundamental no trabalho, transmitem sua confianc;a e fe, acreditam sinceramente

no valor da colaborac;ao.

A sens8c;ao de ser importante para 0 grupo e para a sociedade move as

pessoas. Se nao fosse assim, muitos professores naa iriam ensinar as seus alunos,

transmitir-Ihes fe e confianc;a par urn valor irrisorio.

o lider que consegue Iransmitir as pessoas a importimcia do trabalho delas

tambem consegue que seu desempenho conjunto va muito alem do salario

(principalmente aos prolissionais da educagao). 0 mesmo pode ocorrer com a lata

de elogiar. Pais elogiar e admirar a capacidade do outro, tornando-se assim mais

autoconfiante.

Muitas pessoas acham que elagiar estraga as pessoas. Essa e uma ilusao

que leva ao individualismo. 0 que acorre e que todos sentern que esiao crescendo

22

independentemente do cargo que tern. Sabem que sao importantes e tern prazer

ern mostrar potencial e capacidade.

Elogiar e aplaudir. Os orientais dizem que, no aplauso, urn e a mao direita e

o outro e a mao esquerda. Aplaudir alguem €I como abraya-Io. 0 som das palmas eo som do encontro. Significa que um no palco e outro na plateia se abra,am, numa

homenagem a capacidade e a competencia.

Dentre todos as aspectos citados aeima existem duas consideradas as

principais fun¢es de urn born lider: abrir espa<;o para 0 cresci menta das pessoas e

despertar a consciencia do sonho adormecido na equipe.

Quando 0 reverendo Martin Luther King fez 0 seu lendario discurso: "Eu five

urn sonho", motivou 0 povo negro dos Estados Unidos a trabalhar par um

movimento que permitisse que todos realizassem seus sonhos. Ate entao, as

brancos pensavam que somente eles tinham direito de sonhar e que os negros nao

podiam ser mais simples mao-de-obra.

Estas quatro palavras - "Eu live urn sonho" - serviram de alavanca para 0

movimento pe!os direitos civis dos negros americanos.

Quanto mais os sonhos estivessem claros na cabe9a das pessoas, mais

agirao com determina<;ao e confianga. 0 verdadejro comprometimento se de

quando 0 indivfduo sente que ° traba!ho 0 ajudara a realizar seu sonho, que 0 lider

esia presente e interagindo no mesmo processo, sem diferengas, a qual suas

metas e objetivos dentro da empresa sao sempre em comum.

23

3.4 A COMPETENCIA INTERPESSOAL ENTRE LiDERES E DEMAIS FUNCIONARIOS

"Uderes se desenvolvem, naD sao fabricados"

Charles Handy

Ate hoje nosso conhecimento de lideran<;8 e ample e aD mesma tempo

deficiente para uma compreensao completa e utiliz8vel na pratica.

Cabe fazer, inicialmente, uma distinc;ao de "Ifder" e "estilo de lideranc;a" Urn

lider e a pessoa no grupo a qual foi atribufda, formal ou informalmente, uma

posiyao de responsabilidade para dirigir e coordenar atividades. Sua maior

preocupaC;8o prende-s8 a consecuyao de algum objetivo especifico do grupo. A

maneira pel a qual uma pessoa numa pOSiC;80 de lider influencia as dernais pessoas

no grupo e chamado de "estilo de lideran9a"

A qualidade das empresas tern sido apontada como urn dos fatores

essenciais 80 sucesso e a excelemcia empresarial, ao lado de outros elementos.

o mundo em geral e 0 ambiente vem passando por modifica96es profundas

e descontfnuas. Essas modificac;oes - tecnol6gicas, economicas, politicas - vem

afetando a forma de agir e pensar nas empresas, levan do a uma profunda revisao

de conceitos e praticas nas quais a maioria dos lideres foram educados e

treinados.

24

A chefia, consiste no estabelecimento e atingimento dos objetivos da

empresa, at raves do planejamento, organiz8c;ao, direr;:aoe controle das atividades

dos seus membros

Oito de maneira mais simples, chefiar ou liderar, signifiea conseguir

resultados com e atraves de pessoas.

Para conseguir uma boa integrayao entre os membras de sua equipe de

trabalho, 0 Hder necessita desenvolver e exceder, em grau elevado, a sua

habilidade humana au competencia interpessoal. Quanta maior a sua habilidade

humana em utilizar metodos em grupo, tanto maiores sefao a produtividade e a

satisfay80 encontradas no emprego pelos subordinados.

E de suma importancia a papel do IIder, pois ele que devera propiciar

condiy6es ao grupo de dar membros de apaio pessoal e urna sens8r;:8o de valor

pessoal, pois a interar;:8o das pessoas no grupo pode exceder forte influencia no

comportamento do individuo dentra do grupo.

A lideranya e a participay80 eficaz em grupo dependem essencialmente da

competencia interpessoal do Ifder e dos membros. 0 trabalho em equipe s6 tera

expressao real e verdadeira se e quando as membros do grupo desenvolvem sua

competencia interpessoal, a que Ihes permitira alcangar a tao desejada e

propagada sinergia em seus esforgos colaborativos, para obter muito mais que a

simples soma das competenGil1. t$Gnic~~ inQiYi>l~qi.cqmo resultado conjunto <;10

grupo.

25

3.5 QUALIDADES DO LlDER

Segura - Saber 0 que fazer, sem perder a tranquilidade. Todos podem confiar

nele em qualquer emergencia.

Acolhedor - Ninguem S8 sente marginalizado au rejeitado par ele. Ao contrario,

sabe agir de tal forma que cad a urn S8 sente importante e necessaria aD grupe.

Desinteressado - interessa-s8 pelo bem do grupe. NaG usa 0 grupo para

interesses pessoais.

DisponiveJ - Sempre pronto para atender.

Firme e suave - mantem-se calmo nos debates, nao permitindo abandono do

dever.

JuizQ maduro - distingue bern a diferenc;a entre 0 falsa e 0 verdadeiro, entre 0

profundo e 0 superficial, entre a importante e 0 acess6rio.

Catalizador - Facilita-se a interaC;80 do grupe. Procura que 0 grupo funcione

harmoniosamente, sem dominac;ao.

Otimista - pensa que a bern sempre acaba vencendo a mal. Jamais desanima

diante da opiniao daqueles que s6 veem perigo, sombra e fracassos.

Previsor - Sa be preyer, evita a improvisay8o. Pensa ate nos menores detalhes.

Confiam;a nos outros - Acredita na possibilidade de que 0 grupo saiba

encontrar por si mesmo as soluyoes sem recorrer a ajuda dos outros.

Oil apoio - Da oportunidade para que os outros se promovam e se realizem.

Pessoalmente, proporciona todas as condiyoes para que a grupo funcione bern.

Eficaz - Faz agir. Toma a serio 0 que deve ser feito. Obtem resultados.

26

Sociavel - e agradaveL Cuida de sua aparencia pessoal. Sabe conversar com

todos.

Sincero - Diz a que pensa Suas 8goes correspond em com suas palavras.

Corajoso - Enfrenta as dificuldades. Nao foge e nem descarrega 0 risco nos

Qutros.

Democratico - Busea a verdade com 0 grupo, e nao passa par cima do grupo.

''Deve'', tern que ser urn pouco de tude isso.

27

4. ADMINISTRADORES E LiDERES

Embora 0 pensamento !eigo nem sempre a admita, e importante que S8

ressalte a diferen98 ja sacramentada par muitos autores no tocante 80 que S8

entende par lideres e administradores. Lepierre calcca essa distin9ao nos

seguintes term os:

"Numa extremidade do contfnuo, 0 administradar ecaracterizado como uma pessoa que reage,

sobretudo em resposta a SitU8q80 exterior. Trata-

se de a/guem que dirige uma empresa (aqui

eonsiderada na aeep,ao mais amp/a do termo) de

maneifa a procurar eficiencia e eficaeia dentro de

uma estrutura interna orden ada, regulamenlada e

hierarquizada"

A fazao de ser e identificar e responder as necessidades manifestas au

latentes dos consumidores. 0 administrador levara em conta, principal mente, as

recursos disponiveis dentro da empresa e as oportunidades au ameac;as existentes

em um determinado mercado. Na outra extremidade, a Ifder, no entanto, apresenta-

se como uma pessoa que dirige e inicia a empresa, centrada, antes de mais nada,

em sua viseo pessoal. Este individuo reagira de acordo com a sua realidade

interior, pro-agindo posteriormente em um ambiente ou em determinado mercado.

Isto pode implicar - e geralmente implica - que a lider acabe levan do menor em

conta as recursos disponiveis, au entao, que inicie au leva a efeito as mudanc;as

28

frequentemente mais organico, mais centrado na pessoa do proprio lider, menos

regulamentado e hierarquizado.

Utilizando a tipologia elaborada par Reisman (1964), Zalenski e Ketz de

Veies (1975), h;j de urn lado a dirigente heterodeterminado (au extradeterminado),

que corresponde ao conceito de administrador e, de Qutro, 0 dirigente

intradeterminado, representado aqui a definig80 adotada de lider. De maneira mais

ampla, a administrador pareee fazer uso mais intenso dos process os racionais,

enquanto 0 lider, na maior parte do tempo, nutre-se da sua pr6pria intuiC;8.o.

Esclarecer as difereng8s entre as tipos de ac;6es administrativas e de

lideranya tern sido alva de destaque par parte de importantes autores em

administrac;ao, como foi recentemente publicado por Bennis:

• "0 gerente administra; 0 ffder inova;

• a gerente e urna copia; 0 fider e original;

• a gerente focaliza-s8 em sistemas e estruturas; 0 Ifder focaliza-se nas pessoas;

• 0 gerente tern uma visao a curlo prazo; 0 lider tern a perspectiva do longo

prazo;

• 0 gerente pergunta como e quando; 0 Ifder pergunta 0 que e por que;

• 0 gerente tern seus o/hos sempre nas limifes; 0 Ifder tern seus o/hos sempre nos

horizonfes;

• 0 gerente limifa; 0 Ifder dB origens;

• 0 gerente aceifa 0 status quo; 0 Ifder 0 desafia;

• a gerente e a cfassico born sofdado; a fider e a propria pessoa;

• 0 gerente faz cerlo as coisas; 0 Ifder faz as coisas cerlas",

29

Diferentemente do administrador que necessita de grande quantidade de

conhecimentos tecnicos e administrativDS, 0 lider eficaz S8 louva, antes de mais

nada, no seu proprio auto conhecimento como ponto de controle interno, como

tambem as habilita a nao projetar nos seguidores e nas situ8<;6es que geralmente

enfrenta distorc;aes da realidade pr6prias a sua maneira pessoal de ser.

Frequentemente se ve destacado 0 fato de a iniluencia que pode exercer um

IIder fluira tanto mais facilmente quanta mais apta ele esteja em apoiar suas 8yoes

no conhecimento tao proximo quanta passivel das crenyas, val ores, expectativas

dos seus seguidores. Apoiando-se nesse conhecimento, ele tera capacidade de

facilitar as pessoas a atingirem seus pr6prios objetivos. Tal predisposi9ao pode

implicar eventual mente mudanr;8S no proprio contexto da cultura organizacional.

Frequentes pesquisas mostram que os lideres mais favaravelmente avaliados sao

aqueles que passu em mais ampla abrangencia de influencia9ao, 0 que

necessariamente inciui superiores e colaterais. Kouzes e Posner afirmam:

"As pessoas preferem traba/har para gerentes que

sejam influentes para cima e para fora. Os !{deres

de sucesso sabem que e necessaria e importante

fazer as oulros saberem 0 que podem e usam seu

pader para conseguir que camp!etem seu

traba/ho"

o poder de influencia, paradoxalmente, nasce da percep~ao e do respeito as

caracteristicas individuais daqueles que circundam a lider.

Os gerentes e administradores, de uma forma geral, nem sempre

apresentarao atributos camportamentais que os caracterizem como lideres

30

eficazes. IS50 tarnbem equivale a dizer que verdadeiros lideres, na maiaria das

vezes, pod em naD possuir caracteristicas gerenciais ou de administradores.

Portanto, trata-s8 de uma especie de erro grosseiro confundir ou pressupor que

toda pessoa em pOSiC;80de dire~o na empresa seja, necessaria mente, lider.

4.1 TRANSA~O E rRANSFORMA<;:AO

Embora apresentada em 1978, a teoria de Burns que distingue dais

importantes aspectos da Iiderang8 ainda e pouco conhecida especial mente dentro

das empresas brasileiras. Como propoe textual mente:

"Tratarei a /ideranq8 como a/go distinto do mera

detentor de poder e oposto Ii for,a bruta. Serao

identificados dois tipos biisicos de lideran,a: atransaeional e a tranformacional".

Essa diferenciaC;8o naD deve ser considerada como uma simples sutileza

semEmtica, mas como uma importante separagc30 entre duas filosofias frontal mente

discordantes em termos da teoria e da propria administrativa.

Os estudos de James McGregor Burns inspiraram diferentes auto res como,

por exemplo, Smilh:

"Na Iiderang8 trans8ciona/, uma troca ocorre entre

o Iider e 0 seguidor. A troca podera ser economica,

politica ou psicol6gica, mas nao existiria liga,ao

duradoura entre as paltes. Essa troca continua

somente Ii medida que ambas as partes acham

que isso vem em beneficia pr6prio. Tais

relacionamentos de troca sao difundidos em muitas

31

organizaqaes de trabalho, nas quais assubordinados concordam em aceitar a lideram;apar parte dos lideres especificos em bases de seu

emprego remunerado"

Esse tipo de lideran,a aproxima-se muito mais das formas de

comportamento anteriormente caracterizadas como condicionantes. Seguindo essa

estrategia, a tipido administrador consegue manter 0 subordinado presQ a si palo

poder formal que passu;, habili1ado,par ele, a oferecer vantagens. Trata-se, nesses

casas, de urna tranS8C;8o pura e simples, envolvendo, na maioria das vezes,

beneficios de carater extrinseco. 0 poder exercido pelo superior, enquanto lider

transacional, desaparecera a medida que nao for mais detentor da prerrogativa de

conceder beneficios au infligir punic;oes.

Dentro de urna perspectiva nitidamente oposta, 0 proprio Burns se refere alideran,a transformadorapropondo:

"A lideranqa transformadora e uma necessidade

existente au solicitaqao de um seguidor potencial.

Mas a/em disso, a fide,. transformacional procura

motivos pofenciais nos seguidores, procura

satisfazer necessidades de alto nivel e assume 0

segLiidor como uma pessoa fatal. 0 resultado da

lideranqa transformacional e 0 relacionamento de

estimulo mutua e a eleva,ao que converte as

seguidores em fideres (...)".

Neste casa, esta implicita a existemcia da grande sensibilidade com relaC;8a

aos desejos e necessidades dos seguidores.

32

Pela pr6pria definiC;8o, 0 Ifder transformacional exemplifiea com suas 8c;oes

o verdadeiro modelo rnotivacional de relacionamento interpessoal. Supoe-se en tao

que 0 Hder eficaz conhec;a as autenticas necessidades dos seus seguidores,

estando assim, em condi<;oes de interferir com maior acertc ao facilitar a satisfaC;80

motivacional.

A lideran9a transformacional prop6e que a influencia ocorra em dupla

direc;ao para que S8 estabeleC;8 0 clima de respeito ao Dutro en quanta pessea

integral. E da convivencia com seguidor que 0 Ifder retira a maior fonte de

informac;oes de que necessita para 0 exercicio do seu papel; portanto, nao

somente 0 influencia como tambem e influenciado par 81e, como diz 0 pr6prio

Burns:

"Lideres reais, lideres que ensinam e sao

ensinados par seus seguidores - adquirem muilas

das suas habilidades na eXperiffncia do dia-a-dia,

no Ireinamenlo em siluaqao de Irabalho ao

liderarem com outros lideres e seguidores"

Colocando-sepraticamenteno papel de parceiro do liderado, a lider nao

necessita de sua autoridade formal, 0 subordinado voluntariamente 0 segue pelo

vinculo tipicamente afetivo que S8 estabelece entre as dais.

Devida a uma serie de contingencias dos mais diferentes tipos, 0 ser

humano sozinho tern mostrado uma espantosa vulnerabllidade quanta ao seu

equilibria pessoal. Quando ele adota caracteristicamente uma atitude indefesa, a

desorganiz898o intrapsiquica acerre, principalmente frente a solicita96es

conflitantes vindas, de um lado, do seu mundo interior e de Dutro, do mundo em

33

que vive, em especial do seu mundo de trabalho, E esse mundo que S8

consubstancia e materializa 0 principal fator de satisfac;ao das necessidades de

seguran9C! daqueles que vivem na sDciedade industrial contemporanea.

Confrontado pelas diferentes salicita96es oriundas desses dais mundos,

interior e exterior, na maiaria das vezes a individuo e levado a questionar a

validade daquelas crenc;as que nele ja S8 achavam enraizadas. Nesse processo,

naD raro as pessoas podem aeabar sucumbindo diante da necessidade de fazer

uma opc;ao pessoal em favor de apenas uma dessas propostas que Ihe parecem

dissonantes, senaa ate mutua mente excludentes. Surge a necessidade de

distanciar-se do problema para poder va-Io par inteiro e par Isso cada pessoa sai abusca de uma terceira opiniao. E ness a aportunidade que 0 lider pode administrar

o significado das opc;:oes com as quais se defronta 0 seu seguidor. Nao se pode, no

entanto, confundiwlo com a figura do pai, terapeuta ou conselheiro, embora esses

personagens tambem, possam ser, a sua maneira, lideres especiais. Ao assumir 0

papel que Ihe e proprio, a lider natural aparece como alguem que esta apto a

equacionar as duas qualidades existentes no mundo e na vida pessoal de cada urn,

naquilo que tanto urn como outro possuem de fantasias, de imaginario e de

simb6lieo.

Nao so mente Burns, mas quase tad os as te6ricos defensores dos enfoques

contingenciais em lideranc;:a sao unanimes em afirmar que Ifderes e seguidores

exereem papeis ativos na transformac;:ao e mudanC;:8 erganizacienal. ESS8

proposj~ao eomec;:a com Hollander e a teoria das tracas. Isso fica tambem evidente

no modele de Fiedler aD ressaltar que ha cendic;:oes especiais que asseguram a

eficacia do lider. Igualmente, as pontos de vista da teeria caminhowobjetivo de

34

House e Meteu ratificam a hip6tese de que 0 lider tern papel decisivo na

concilia9ao daqueles objetivos eleitos pelos subordinados e aqueles propostos au

implicitos a cultura organizacionaL Para 0 conjunto desses teoricos, ater -S8 ao

estudo do lider simplesmente e questionavel e precckio. Assim como as seguidores

precisam fon;osamente conhecer as inten90es dos lideres, esses Hderes, por sua

vez, encontram-se diante da contingemcia de considerar atentamente as prop6sitos

delineados pel os seguidores. Alguem s6 S8 deixara liderar par pessoas a quem

qualifique favoravelmente. Isso permite afirmar que 0 lider depende da

aquiescencia do seguidor para exercer sabre sle qualquer influencia. Portanto,

antes de mais nada, a eficacia do processo tern que S8 louvar na auforiza<;ao

explicita ou implicita do liderado.

35

5. CULTURA, CARIS,MA E POCER

Dentro desse contexto de influencia mutua e que 0 Ifder desempenha

tambem urn importante papal junto a cultura organizacional. Diferentemente dos

administradores e dos consultores externos, aquates que assumem papeis de

lideranC;:8 conseguem mudar a cultura organizacional devido ao profundo

conhecimento que tem dela Embora de maneira lenta, a a,ao empreendida por

eles modificando 0 status que S8 fara sentir de forma profunda e duradoura.

Te6ricos e pesquisadores da atualidade enfatizarn cada vez mais

insistentemente que a cultur8 organizacional saja, na sua essencia, a conjunto de

realidades social mente construidas. Esse enfoque admite que os significados a ela

atribuidos estao muito mais nas cabey8S e mentes dos seus rnembros do que

explicitadas em conjuntos concretos de regras ou formas especificas de

relacionamento. Os aspectos muito mais caracteristicamente operacionais sao 0

reflexo daquilo que se en contra dentro do pensamento comum, como propoe

Morgan:

itA estrutura organizacional, regras, polfticas,

miss6es, descrir;oes de cargos e procedimentos

operacionais padronizados desempenham

igualmente uma fum;ao interpretativa, Isso porque

atuam como pontos primarios de referencia devido

a maneira pe/a qual as pessoas pensam neles e

dao sentido aos contextos nos quais trabalham,

Embora tipicamente vistos entre as caracteristicas

mais objetivas de uma organizaqao, uma viseo

36

representada enfatiza que eles sao ariiffcios

culturais que ajudam a esboqar a realidade habitual

denIm de uma organizar;ao".

lsso permite conduir que cada aspecto integrante de todo organizacional

conserva urna respeitavel dose de significado imaginario e implicito que po de ser

entendido como a sentido dado a reatidade que e, par sua vez, compartithado por

todos as integrantes dessa cultura.

A possibilidade de interferir na cultura da organiza<;iio confere ao lider

qualidades que 0 torna mestre da mudanC;8, inspirando as pessoas a correrem

riscos pelo fata de possuir acentuado sensa de oportunidade estrategic8. Conger,

no entanto, propoe que esse tipo de 8C;ElOdo lider carismaticD pode S8 perder, case

as organiz8c;6es nao oferec;am condi90es favoraveis as mudanc;:as:

"A grande tragedia da administraqao atualmente ea falta de Iideranqa em muitas de nossas

organizaqoes. Devido a eseassez de boa Iideranqa,

a maioria de nos supoe que ela seja algo que

poucas pessoas podem exercer. No entanto, a

potencial para liderar encontra-se latente emmuifos de nossos administradores, mais do que

julgamos. A Iideranqa nao e uma habilidade magiea

limitada a uns paueos. Na verdade, a eapacidade e

a desejo de Iiderar com frequeneia se perdem par

falta de oportunidade e pouco investimento nos

processos e recompensas que incentivam 0 seu

crescimento. Assim, e uma quesfao de extrair,

desenvolver e fomentar essas capacidades

latentes. Contudo, muitas organizaqoes, 0 mais das

37

vezes, fazem 0 oposta, ativamente desestimulando

as qualidades de lideranqa com sua negligencia e

preocupaqao com a "administrac;ao" e preservaq80

do status quo. 0 preqo que pagam e uma grande

perda de potencial de lideranqa e, por sua vez, de

eficiencia organizacionalJ que jamais se

materializam"

"Os gerentes administradores, no geral, nem sempre apresentam

caracteristicas comportamentais que as qualifiquem como lideres ideais."

Talvez par isse, na maioria das organiz8c;oes S8 temiam dificuldades de

assistir mudang8s organizacionais conduzidas par verdadeiros lideres.

Aceitar que as administradores qualificados como verdadeiros lideres

passam influenciar na mudanr;8 da cultur8 organizacional pelo fate de conhecerem

as consequencias simb61icas de suas 8c;oes naG e admitir que sejam capazes de

manipular a realidade das pessoas au das organizac;oes atraves dos valores par

ele promovidas. E passivel construir au madificar a realidade, mas sempre e em

ultima analise, sera essa realidade que ditara as linhas mestras das ac;oes

organizacionais que nao necessaria mente seguem 0 curso da propria escolha do

lider.

Administrar atraves da lideran9a modifica a perspectiva de uma filosofia

organizacional de maior rigidez. A sofisticac;ao tecnologica nao tern deixado lugar

para a adoc;ao de sistemas de controle como aqueles que foram originalmente

recomendados pelos representantes da antiga escola de Administra9ao Cientifica.

38

A produc;:ao total mente automatizada e eletronicarnente controlada vai expulsando

das organizac;:6es as tao conhecidas, ultrapassadas e desgastadas figuras do

capataz, do contramestre, do chefe e, finalmente, do patrao. Surgem modelos

administrativQs que enfatizam nao 56 a importancia como tambem a oportunidade

de uma administrac;:ao flexivel. Dentro de muitas Qutras recomendac;6es e sugerido,

de forma enfatica, 0 achatamento da piramide de comando. Com isso e incentivada

a eliminac;:ao da maior quanti dade passivel de niveis intermediarios de controle e

tomada de decisao. Por farc;a do ambiente de urgencia instaurado pelo ritmo

acelerado de mudanc;:as, a empresa que S8 proponha a assegurar a sua

sobrevivencia tern que necessariamente agilizar seus procedimentos

administrativos. Urn testemunho concreto des sa renovac;:ao e dado pelo crescente

numero de organiza¢es que vem procurando adotar modelos participativos de

gestao.

A revisao atual dos modelos de lideranl'a tem permitido a retomada do

conceito de carisma, bern como uma reavaliaC;80 das fontes de poder das

organiza90es. A simples posic;ao hierarquica nao parece garantir mais a obediencia

dos seguidores. Inquestionavelmente, a poder maior do Iider emana do fato de que

seus seguidores a acompanham de maneira habitual sem se senti rem diminuldos

par iSso, invadidos em suas individualidades au ameac;ados em sua auto-estima. 0

vinculo da lideranc;a e assim vista como urn relacionamento de duplo senti do e feito

em pe de igualdade sem que a a,ao de um jamais pressuponha a passividade do

outro. Os autores, em geral, concordam que 0 carisma seja uma qualidade

atribufda ao Ifder pel as subordinados e nao uma caracteristica Inerente a sua

personalidade.

39

"Acredila-se que a car/sma sel'a resultado das

percepqoes que os seguidores tem sobre as

qualidades dos lideres. Essas percepqoes sao

influenciadas pelo contexto da sifuac;ao de

lideram;a, assim como pelas necessidades dcs

seguidores individuais e co/etivos",

Trata-se, portanto, de uma contribuiyEio feita pelos seguidores que toma

como base certos comportamentos manifestos do lider.

Quanta mais S8 aprofundam as pesquisas a respeito das caracteristicas do

vinculo lider-seguidor, mais S8 evidencia 0 peso praticamente igual que possuem

esses dais elementos integrantes de urn mesma e unico processo. Aceitar isso, na

pn3tica, e uma questao que pode determinar, em grande parte, 0 sucesso

organizacional.

"A confusao entre lideranqa oficial tem efeito letal

sobre as grandes organizaqoes. Corporaqoes e

repartiqoes govemamentais em toda parte, tem

executivos que imaginam que 0 lugar que ocupam

nas organizaqoes Ihes deu um corpo de

seguidores, e isso, evidentemente, naG aeontece.Eles ganharam sudordinados. Se os subordinados

se tornarao seguidores, dependen3 do fato de 0

executivo agir como lider".

Inumeros exemplos praticos confirrnam a import§mcia de aceitar a

veracidade dessa sUpOSi<;80.

o verdadeiro poder esta vinculado a habilidade interpessoal, sendo assim

anterior ao poder formal e nao podendo ser confundido com autoritarismo.

40

Personalidades autoritarias tendem natural mente a reagir atraves de 8c;oes que

privilegiam esquemas punitivos, tais como penalidades financeiras au avalia96es

negativas dos subordinados. Esse poder se liga, portanto, a credibilidade que 0

administrador con segue construir em torna de si.

"Credibilidade, como reputaqao, e alga conseguido

com 0 tempo. EJanao vem automaticamente com 0

cargo au tftulo. Comeqa ceda em nossas vidas e

carreiras. As pessoas tendem a assumir, de in/cio,

que alguem que foi elevado a um certo status na

vida, galgou degraus, au atingiu objetivos

significativQs, merece a sua confianC8. Mas aconfianqa e assegurada (au nao) somente depois

que as pessoas tiveram a oportunidade de

conhecer mais 0 indivfduo. Os alicerces dacredibilidade sao construidos tijolo par tijolo"

Esse clima de credibilidade pressup6e transpanoncia e honestidade de

principies evidentes nas 896es do lider em qualquer momento e diante de qualquer

desafio.

o auto-conhecimento, a seguranc;a pessoal e a maturidade emocional

parecem ser ingredientes indispensaveis ao lider. E importante que nao se sinta

ameac;:ado ao admitir a influencia ascendente que emana do seguidor sobre ele. A

influenciac;:aoexercida em duplo senti do e a transformac;:aomutua sao requisitos de

valor inquestionavel quando se pretende liderar eficazmente.

"Nunca deveriamos fingir sobre aquilo que nao

sabemos, nao deveriamos ter medo de perguntar e

aprender com pessoas inferiores e deveriamos

41

ouvir cuidadosamente as quadros de pessoal nos

mais baixos nfveis. Ser urn atuno, antes de tornar-

se professor, aprender com as quadros de nfveis

inferiores antes de expedir ordens"

42

CONCILUSAO

Como foi passivel acompanhar atraves da evolur;:Elo hist6rica pela qual

passaram as principais estudos e pesquisas sabre liderancya, muitos trabalhos

sistematicos foram desenvolvidos. Cada urn desses diferentes enfoques fai

respons8vel pelo entendimento de aspectos indispensaveis ao processo de

interayao e influencia entre 0 lider e seu seguidor, tanto no sentido descendente

como ascendente.

A principal lic;ao que S8 pade extrair dessas inumeras abordagens continua

sen do aquela que, de maneira geral, aplica-s8 a grande maioria dos temas que

comp6em as corolario dos assuntos as ciencias comportamentais. A lideranc;a,

como tantos outros aspectos, guarda dimens6es profundas que nascem das

caracterrsticas proprias as personalidades de cada um. Nao pode existir, portanto,

uma formula unica, uma receita pronta ou uma soluyao geral que forneya com

precisao matematica aquelas recomendayoes capazes de promover a indiscutivel

eficacia dos lideres. A proposta e de que nao existem lideres universais que se

saiam bern em qualquer circunstancia, com qualquer tipo de grupo ou em qualquer

especie de ambiente organizacional.

Num exame mais amplo do hisi6rico da lideranya e possivel destacar

aspectos que podem ser considerados como verdadeiramente relevantes. Numa

primeira fase, atribui-se a figura do lider trac;:os pessoais especificos, certo tipos de

motivac;oes e determinados estilos comportamentais considerados como

43

elementos-chave do processo de Iideran<;:a. Para as primeiros teoricos, os

subordinados sao entendidos como sujeitos passivos a 8980 do lider.

"A possibilidade de interterir na cultura da organiza9aO confere ao lider

quaJidades carismaticas que 0 torna mestre da mudan«a."

Em segundo lugar na sequencia de estudos, surge a figura do liderado como

uma importante variavel decisivamente no contexte da eficacia dos lideres. Os

seguidores sao reconhecidos como possuidores de necessidades, motiv8<;oes e

expectativas que devem ser conhecidas pelo lider, cabendo a ele facilitar que esse

seguidor chegue aos fins que deseja. Passa-s8 a liderar eficazmente esteja Jigado

a facilitar que esse seguidor chegue aos fins que deseja. Passa-s8 a aeeitar que

liderar eficazmente esteja ligado a aquiescencia dos liderados. Os lideres precisam

ser favoravelmente percebidas par seus seguidores a fim de exercerem sua

influencia.

Finalmente, de pais de explorados os aspectos que dizem respeito acomplementaridade do vinculo Hder-subordinado, sao levantadas as variaveis e

principais caracteristicas do ambiente que pod em facilitar ou comprometer a

eficacia da lideran<;a. Oescobre-se que as organiza<;6es podem treinar seus

Hderes, mas que alem disso precisam garantir condi<;6es para que as potenciais de

lideran<;a se transformem em a<;6es efetivas. Em condi<;6es organizacionais

propicias, as Ifderes sao aqueles que tern 0 poder de atuarem como reafs agentes

da mudan<;a organizacional. Sendo profundos conhecedores do significado contido

na rede de simbologias des sa cultura, possuem condilj:6es de agir sintonizando as

44

expectativas dos contribuintes individuais e grupais com 0 sentido dessa dimensao

organizacional percebida por eles.

Cabendo aD lider eficaz administrar 0 sentido que seus seguidores atribuem

a cultura organizacional, ale pode interferir no status quo. Sua 8980 na mudan98 da

cultura, diferentemente daquela empreendida por consultores externos e

administradores em geral, se faz sentif da maneira duradoura, em bora gradual e

lenta.

o mais importante em todas essas constatac;;oes nao e apontar aquila que

ainda esta par ser ferto dentro do campo de estudo de liderant;a. Ja existem

condi96es suficientes para retirar de todas essas descobertas a produto que podem

oferecer em termos do que representam de verdadeiramente cientifico a respeito

do assunto. E preciso compreender a importancia de S8 contar com lideres

real mente eficazes para que as organizac;6es possam S6 suplantar.

45

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Parte Integrante da Revista Exame 721 e voce SA 26 - As 100 melhores

empresas para voce trabalhar